Caracteristicile sistemului de management al motivației occidentale. Sistemul japonez de stimulare a angajaților

În general, este acceptat faptul că a fost descoperirea în managementul organizațiilor care a servit drept bază pentru „miracolul economic japonez”. După sfârșitul celui de-al doilea război mondial, corporațiile japoneze au devenit serios interesate, în primul rând, de sistemele de „management al calității totale” (TQM) și, în al doilea rând, de sistemele de gestionare a personalului.

Este cunoscut faptul că personalul companiilor japoneze se distinge printr-o calitate comună majorității covârșitoare a acestora: muncitorii japonezi sunt loiali companiei lor. Această devoțiune se limitează uneori la sacrificiu, la neglijarea propriilor interese.

Acest lucru se manifestă în următoarele:
Muncitorii și angajații japonezi sunt convinși că sunt persoane importante și necesare în compania lor și că sunt responsabili de soarta acesteia;
în mintea japonezilor, conceptul de „profesie” este identificat cu conceptul de „muncă” și aproape întotdeauna acest concept denotă organizația (compania) unde lucrează (de exemplu, „Eu lucrez pentru Kamatsu”);
chiar dacă angajatul companiei se simte puțin rău, rareori își ia o zi liberă, dar va continua să lucreze; Drept urmare, vedem în Japonia cel mai scăzut nivel de ore pierdute de muncă din lume din cauza absenteismului;
chiar dacă angajatul japonez nu a fost notificat anterior cu privire la necesitatea orelor suplimentare de către administrație, el este de obicei de acord să plece; să se întâmple fără prea mult entuziasm, dar și fără ezitare: „este necesar - de aceea este necesar”;
în masă, muncitorii japonezi nu își folosesc pe deplin concediul obișnuit, deoarece dacă un angajat japonez consideră că compania trebuie să lucreze, își scurtează timpul de vacanță; în același timp, ei cred că, dacă își iau concediu integral, atunci vor exprima într-o oarecare măsură neloialitatea față de compania lor;

Să vedem cum firma reușește să realizeze această identificare de către lucrătorii și angajații lor cu organizația lor; Care sunt principiile strategice în gestionarea resurselor umane care duc la rezultate atât de remarcabile?

Principiul ocupării pe viață și sistemul de bonusuri pentru vechime.

Se știe (și se confirmă prin cercetări) că cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât identificarea angajatului cu compania sa ar trebui să fie mai puternică. Corporațiile japoneze, atunci când se ocupă de angajarea angajaților din organizație, garantează munca angajaților lor și utilizează un sistem de remunerare bazat pe vechimea în muncă. Acest lucru se face pentru a evita transferul unui angajat către o altă organizație, principiile care stau la baza acestui sistem sunt următoarele:
cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât mai mare este salariul și funcția sa;
dacă o persoană se mută la o altă firmă, atunci acumularea vechimii și, în consecință, concluziile rezultate sunt din nou „zero”;
avansarea în carieră depinde în mare măsură de durata muncii la firmă (desigur, toate celelalte lucruri fiind egale, întrucât abilitățile angajatului, nivelul său profesional și de calificare și calitatea atribuțiilor sale sunt luate în considerare în primul rând); în practică, un angajat care nu a atins o anumită vârstă și experiență nu va putea conta pe o poziție de rang mai înalt;
alături de salariul de bază, al cărui nivel depinde de vechimea și funcția, angajații primesc recompense bănești (de regulă, acestea sunt bonusuri sau bonusuri de cel puțin două ori pe an); există, de asemenea, anumite beneficii pentru angajați (plata modului de muncă și returnare; plata ponderii leului din cheltuielile medicale nu numai pentru angajat, ci și pentru membrii familiei acestuia; compensarea de către companie pentru o parte din plata pentru locuințe; împrumuturi pentru achiziționarea de locuințe etc.)
la angajarea angajaților pentru funcții manageriale, în primul rând, se iau în considerare candidații pentru angajații „lor”;
marile companii japoneze își practică adesea instruirea angajaților (inclusiv în afara Țării Soarelui Răsare, în instituții de învățământ de prestigiu din Europa, SUA);
pregătirea avansată a angajaților este un element obligatoriu al muncii companiei; acest lucru se întâmplă, de regulă, la locul de muncă.

Comunicare activă.

Comunicarea activă între firme implică încurajarea relațiilor private și directe și vizează în primul rând identificarea angajaților cu compania. În același timp, există mai multe sisteme de comunicare activă.

Întâlnirile formale includ:
întâlniri de dimineață, la care, de regulă, se discută o declarație a politicii companiei și a eticii în afaceri, după aceste întâlniri se desfășoară gimnastica industrială:
întâlniri de atelier, la care sunt furnizate informații de producție și sunt emise sarcini pentru munca prestată;
întâlniri ale grupurilor personale (cercuri de calitate, grupuri rituale), în care sunt organizate discuții speciale cu dezvoltarea deciziilor privind implementarea lucrărilor viitoare;

Ceremoniile din companiile japoneze sunt practicate destul de des, poate fi o sărbătoare de la începutul noului an, începutul serviciului unui nou angajat, sport, călătorii turistice (în timp ce costul călătoriei este suportat integral sau parțial de către companie). Aceste evenimente unesc angajații companiei, ridică moralul personalului și angajamentul lor față de compania lor.

Practica unității locului de muncă din punctul de vedere al grupurilor funcționale, în timp ce toți membrii departamentului, inclusiv șeful, ocupă o cameră și angajații, de regulă, sunt în același timp unul față de celălalt.

Revenind la începutul articolului, observăm că punctele de mai sus sunt foarte asemănătoare cu principiile și obiectivele TQM - de a găsi un lider în fiecare dintre procesele de afaceri și de a-l încuraja să își asume responsabilitatea pentru îmbunătățirea muncii. De regulă, un specialist din unitatea de conducere devine lider. El îi reunește pe membrii grupului și conduce un fel de „brainstorming”. Ca urmare, se găsește o soluție la problemă.

De asemenea, se practică faptul că managerii și subordonații folosesc săli de mese și toalete comune, deși nu există diferențe în funcție de rang sau clasă, acest lucru întărește legătura angajaților cu liderii lor și, prin urmare, cu compania lor.

Contactele informale sunt încurajate în toate modurile, care includ:
discutarea problemelor, atât industriale, cât și sociale, vizite comune la baruri, berării, etc;
picnicuri comune, excursii turistice și jocuri sportive în timpul vacanțelor și vacanțelor;
vizite comune la grupuri de hobby-uri (cultură națională, politică, tehnologie etc.).

Toate aceste fapte formează împreună acel câmp unic care devine esența, sufletul companiei. Principalul punct pe care aș dori să-l subliniez în concluzie este natura organică a sistemului de motivare a personalului „japonez”. Nu a fost planificat în niciun minister sau departament, ci a fost format ca o reacție naturală la schimbările din esența pieței, precum și sub influența legilor statului care nu reglementează direct aceste relații.

Manifestarea interesului crescut față de sistemul „japonez” de organizare a muncii din ultimii ani este asociată cu unele modificări ale principiilor strategice ale științei managementului, care au început să apară în principal la începutul secolului - managerii vor să interacționeze mai eficient cu personalul .

Articole din această secțiune

• Stimulente competente pentru angajați

  Tema motivării și stimulării muncii angajaților este una dintre problemele cheie în managementul personalului din orice organizație. Atunci când se instituie un sistem de stimulente pentru angajați, este important să se prevadă toate prevederile necesare în actele locale. În caz contrar, revendicările inspectorilor sunt posibile.

• Motivație

  Care sunt unele dintre cele mai bune practici de recompensare și recunoaștere a angajaților din compania dvs.? Există o abordare comună / o cultură comună de recunoștință și sprijin pentru inițiativa angajaților sau totul depinde de stilul individual al managerilor?

• Motivația personalului. Lupta pentru eficiență. E timpul să acționăm!

  O criză, internă sau externă, obligă oamenii să învețe și companiile să se schimbe. Atâta timp cât compania este profitabilă și nu există nici un indiciu de probleme, este puțin probabil ca proprietarul și directorul să fie pregătiți pentru schimbări majore. Performanță economică scăzută (cum ar fi ...

• Încurajarea individuală a angajaților. Cum?

  Un sistem individual de recompensare a angajaților este o parte integrantă a muncii unui manager de resurse umane. La urma urmei, un angajat eficient este, în primul rând, un angajat mulțumit!

• Motivăm angajații contabili

  Nu toate sistemele KPI sunt capabile să oblige angajații contabili să își îndeplinească sarcinile mai eficient și mai eficient. Totuși, totul se poate schimba dacă jocul este conectat la motivație.

• KPI pentru angajați

  KPI sunt indicatori cheie de performanță care pot fi utilizați pentru a evalua performanța angajaților din diferite departamente ale companiei. Pe baza lor, angajații sunt promovați pe scara de carieră sau bonusuri plătite.

• Formarea unui sistem de stimulente nemateriale

  În prezent, toate sistemele posibile de stimulente materiale se dezvoltă destul de bine la întreprinderi. Acest lucru se datorează faptului că angajatorii se străduiesc să definească clar și, în viitor, să știe pentru ce, pentru ce muncă anume plătește un angajat ...

• Motivația angajaților: un model de corectitudine

  Dacă angajații percep remunerația ca fiind corectă, contribuția lor la muncă rămâne la aproximativ același nivel. Atitudinile de management părtinitoare declanșează tensiuni și motivație pentru a reduce nedreptatea. Dacă angajații percep remunerația ca fiind prea mare, teoria justiției afirmă că vor simți un dezechilibru în relația cu angajatorul și se vor strădui să restabilească echilibrul.

• Cum funcționează factorii motivaționali

  Cum să construiți practica managementului personalului în compania dvs. pe baza teoriei motivației, citiți articolul.

• Contraoferta pe piața muncii - o modalitate de a păstra un specialist în companie?

  Recrutorii companiilor de recrutare susțin că angajatorii recurg din ce în ce mai mult la contraofertă (adică condiții mai bune decât noul angajator) în încercarea de a păstra un angajat bun care a decis deja un nou loc de muncă și care pleacă. Cât de relevantă este astăzi contrapropunerea? Multe companii nu numai că nu își păstrează angajații, ci, dimpotrivă, reduc personalul. Cu toate acestea, subiectul contrapropunerii rămâne relevant până în prezent, de atunci buni specialiști sau lideri sunt necesari întotdeauna și peste tot. În consecință, a accepta sau a nu accepta o contraofertă este una dintre alegerile definitorii în cariera fiecărei persoane. La urma urmei, soarta ta viitoare ca specialist sau ca lider va depinde de oferta pe care o alegi. Veți afla despre ce se întâmplă acum pe piața muncii din articol

• Profilul motivațional al candidatului

Articolul discută factorii de motivație care determină cel mai adesea angajații să schimbe locul de muncă. Se oferă recomandări practice și sfaturi cu privire la modul de eliminare și / sau reducere a impactului negativ al acestor factori sau reducerea riscului de apariție a acestora.

• Ce își doresc TOP-urile care au deja totul

  Întrebarea „Cum să motivați pe cineva care are deja totul?”, Din punctul meu de vedere, este o epopee. Care este diferența dintre povestea adevărată și epopeea? Byl este o poveste care s-a întâmplat odată, iar epopeea este o repetare a acestei povești de multe ori cu distorsiuni în legende și mituri. Acel manager de top, care are deja totul, nu s-a întâlnit niciodată în viața mea, aceasta este o epopee.

• Cele mai eficiente metode de motivare a personalului

  Angajații ar trebui să fie stimulați să atingă repere, mai degrabă decât să aștepte finalizarea tuturor lucrărilor, deoarece succesele mari sunt greu de realizat și relativ rare. Prin urmare, este recomandabil să consolidați motivația pozitivă la intervale nu prea lungi. Este important să îi faceți pe angajați să se simtă încrezători, deoarece acest lucru este cerut de nevoia internă de autoafirmare. Succesul aduce succes. În general, pot fi formulate o serie de reguli pentru implementarea motivației efective a angajaților.

• Diagnosticul motivației

  Articolul este dedicat studiului și evaluării dezvoltării strategice a sistemului de management pentru motivația forței de muncă a managerilor și specialiștilor, precum și remunerația acestora la întreprinderile complexului de construcții din regiunea Penza. Posibilitatea existenței unor rezerve manageriale neutilizate în sistemul strategic de motivație a muncii este justificată.

• Pragul de sațietate.

  Managerii se caracterizează prin mobilitate teritorială, sensibilitate ridicată la schimbările de pe piața muncii și nu se limitează la o anumită zonă geografică. Locuiesc și lucrează pe întreg teritoriul Federației Ruse. În același timp, există caracteristici locale pronunțate care disting semnificativ, de exemplu, un manager de tehnologie informațională din orașul Voronezh de același specialist din orașul Ekaterinburg. Diferențele se reduc la trei parametri principali: dimensiunea „pragului de sațietate”, formatul activităților de agrement și stima de sine.

• Satisfacția profesională ca o componentă a comportamentului organizațional eficient

  Cea mai importantă sarcină cu care se confruntă comunitatea modernă de afaceri rusă este dezvoltarea mecanismelor de gestionare a comportamentului organizațional al unui angajat. Comportamentul organizațional va fi eficient dacă contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale organizației, adică principalul vector de comportament al tuturor angajaților coincide cu mișcarea organizației pentru a-și atinge obiectivele strategice. Cu toate acestea, atingerea acestor obiective va fi posibilă numai dacă această mișcare este durabilă. Satisfacția profesională (satisfacția profesională) poate conferi o astfel de rezistență comportamentului angajaților.

• Mecanism motivațional al culturii corporative

  Probabil condiția cheie pentru creșterea eficienței segmentului intern al managementului corporativ este alegerea metodelor adecvate de activare a personalului la toate nivelurile ierarhiei: de la un executiv obișnuit la un manager de top.

  De ce, într-o atmosferă de reduceri a bugetelor și a personalului, unii angajați sunt supărați puternic, în timp ce alții sunt liniștiți? Înseamnă asta că primul a început să funcționeze mai rău? Cât de demotivați sunt „cei liniștiți” care sunt complet retrași în sine? Acest articol descrie pe scurt modelul diferențelor personale puțin cunoscut, dar foarte eficient pentru W. Marston DISC, explică de ce diferite persoane reacționează și se comportă diferit în condițiile declanșării crizei și oferă recomandări cu privire la motivația individuală a reprezentanți ai diferitelor tipuri de personalitate.

• Și nu aveți exact același lucru, doar fără aripi?

  În reclamele de locuri de muncă, puteți citi adesea următoarele: „Abilitățile de comunicare, inițiativa, disciplina și gândirea creativă sunt condiții necesare”. Desigur, ne dorim cu toții „totul și multe” fără a presupune că unele cerințe pot fi incompatibile.

• Sfaturi pentru consultanți: șef, Lumpen sau Patriot

  Una dintre problemele cu motivația este că oamenii reacționează diferit la aceleași stimulente. Este suficient ca cineva să promită un premiu și el va da rezultatul. Celălalt va lua o poziție: o iei ieftin. Iar al treilea va spune sau va gândi: „Nu am nevoie de bonusurile tale, lasă-mă să câștig cât pot sau vreau. Doar nu vă deranjați! "

• Strategie eficientă de motivație

  De ce este necesar să ne concentrăm asupra obiectivelor strategice ale companiei atunci când dezvoltăm programe de stimulare a angajaților?
  Cum să facem sistemul de motivație cât mai transparent posibil?

• Cum să motivați personalul într-o criză

  Situația de criză amenință compania nu numai cu probleme financiare și cu pierderea pozițiilor sale pe piață, ci și cu pierderea de personal calificat, fără de care este imposibilă depășirea crizei. Păstrarea angajaților cheie este una dintre sarcinile principale ale conducerii în etapa de criză, iar acest obiectiv poate fi atins dacă personalul este informat cu promptitudine și este implementat un sistem adecvat de motivație. Să vorbim despre asta mai detaliat.

Motivația este un instrument indispensabil pentru gestionarea personalului. Este unul dintre principalele puncte care determină relația dintre angajați și companie. În Rusia, se acceptă în general că cea mai bună răsplată pentru muncă este banii. Dar cele mai bune practici occidentale arată că această abordare nu este singura corectă.

Astăzi, există un număr mare de teorii motivaționale despre modul de recompensare a personalului. Aplicarea acestor teorii și abordări ale motivației muncii, create de oameni de știință străini, în Rusia și în Occident au propriile lor nuanțe.

În Occident, problema motivației personalului este înțeleasă mult mai larg decât în \u200b\u200bRusia. În țara noastră, este general acceptat faptul că o persoană lucrează exclusiv de dragul banilor. Desigur, problema salariului ar trebui să vină pe primul loc, deoarece doar entuziaștii foarte rari lucrează pentru o idee. Dar dacă compania oferă angajaților săi posibilitatea de a participa la cursuri corporative de învățare a unei limbi străine sau a unui abonament la piscină, atunci, desigur, angajatul va profita de această ofertă cu mare plăcere, iar loialitatea sa va crește.

Pe lângă latura financiară, metodele nemateriale de motivație joacă un rol semnificativ în străinătate. Managerii de personal occidentali au ajuns de mult la concluzia că angajații sunt principala valoare a companiei, trebuie să fie hrăniți și prețuiți, deoarece succesul companiei depinde de capacitatea echipei de a lucra.

Cum arată motivația într-un mod străin și la ce se acordă cea mai mare atenție în străinătate?

Turtă dulce în stil american

Statele Unite ale Americii sunt ideologul practicilor moderne de afaceri. Ei sunt fondatorii unor concepte precum „HR” și „cultură internă”. În anii 60 ai secolului XX, Statele Unite au dezvoltat principiile de bază ale lucrului cu resursele umane, sisteme de motivație materială și nematerială, modalități de creștere a loialității angajaților.

Aproape toate companiile americane, pe lângă sistemul de compensare, oferă angajaților lor asigurări de sănătate în detrimentul firmei, programe de instruire, mese corporative și multe altele. De exemplu, corporațiile IBM și AT&T au dezvoltat și implementat cu succes așa-numitele programe familiale ca răspuns la schimbarea condițiilor demografice din țară. Majoritatea angajaților acestor companii sunt persoane cu vârsta sub 40 de ani, dintre care mulți au copii mici. Directorii corporativi oferă acestor angajați ore de lucru flexibile, asistență în găsirea de bone, grădinițe și creșe corporative și organizarea de petreceri pentru angajații cu bebeluși.

Americanii acordă, de asemenea, o mare atenție îmbunătățirii calificărilor lucrătorilor lor. În fiecare dintre corporațiile menționate anterior, costul tuturor tipurilor de instruire este de aproape 800 de milioane de dolari pe an. Învățarea, potrivit americanilor, contribuie la o creștere a productivității individuale a muncii și la o creștere a profiturilor companiei.

Dar care este practica folosită în cea mai mare corporație americană Walt Disney Co.: pe strada centrală a parcului Disneyland, ferestrele cafenelei sunt dedicate celor mai valoroși angajați.

Un pic despre francezi

Nu este că francezilor nu le place să lucreze - preferă doar să nu depășească munca. Acest lucru este demonstrat de săptămâna de lucru de 35 de ore aprobată de majoritatea companiilor franceze. Acest lucru se întâmplă în ciuda faptului că în multe țări din UE săptămâna de lucru este de 40 de ore.

Francezii acordă o atenție deosebită personalității lor din partea companiei, desigur.

Aproape 69% dintre rezidenții francezi consideră cea mai bună motivație nefinanciară de a avea un program de lucru flexibil sau flexibil, până la freelance.

Nu mai puțin important, francezii iau în considerare asigurările sociale și de sănătate în detrimentul companiei, precum și asistența la plata împrumuturilor. Alimentele corporative sunt, de asemenea, răspândite în Franța.

Apropo, francezii nu sunt deloc interesați de educație suplimentară și formare avansată în detrimentul angajatorului, deși multe companii încearcă să introducă numeroase programe de formare. Companiile de automobile Renault și Peugeot sunt renumite pentru acest lucru.

Stabilitatea japoneză

„În primul rând, slujește împăratului și țării, în al doilea rând - compania ta, în al treilea rând - familiei tale, atunci poți fi atent la tine însuți” - acest principiu de bază al psihologiei societății japoneze provine din epoca feudalismului. Acest mesaj se reflectă în cultura corporativă modernă a Țării Soarelui Răsare.

În Japonia, o persoană își ia un loc de muncă pe viață. Odată acceptați în companie, japonezii rămân acolo până la pensionarea lor oficială. Compania în care lucrează specialistul devine practic a doua familie. În consecință, motivația nematerială a angajaților se realizează conform schemei psihologice „tată-fiu”, în care compania este tatăl și angajatul este fiul.

Compania contribuie la obținerea unui împrumut și adesea ea însăși împrumută angajaților săi fără dobândă. Compania își asumă, de asemenea, toate costurile în cazul unei instruiri costisitoare pentru angajat și copiii săi. Multe companii japoneze finanțează sărbători de familie pentru angajații lor - nunți și aniversări - și organizează evenimente sportive. Unele companii oferă locuințe angajaților lor.

În mod curios, în unele corporații japoneze, căsătoria între angajați este încurajată. Astfel, corporația leagă și mai mult specialistul de locul său de muncă - în acest caz, munca devine practic o casă.

Oferiți o motivație ridicată pentru a lucra ample oportunități de dezvoltare profesională și profesională. Promoțiile pot fi mici, dar regularitatea lor este excelentă pentru motivarea angajaților.

Beneficii pentru personalul olandez, prietenos pentru suedezi

În Olanda, rolul principal care determină interesul și activitatea muncii lucrătorilor este atribuit prestațiilor și compensațiilor.

Dacă un angajat trebuie să consulte un medic, compania oferă angajaților săi două ore plătite - timp în care poate merge în siguranță la spital. Și dacă un subaltern a lipsit de la muncă timp de trei luni - de exemplu, din cauza bolii - atunci primește o zi suplimentară de odihnă plătită.

Dar în Suedia, valorile esențiale sunt prietenia, parteneriatul și echipa. Pe locul al doilea în clasamentul priorităților, suedezii au o slujbă interesantă și doar pe poziția a șaptea se află salariul. Astăzi, multe companii suedeze permit angajaților lor să lucreze de acasă.

Înapoi în Uniunea Sovietică?

În URSS, plățile pentru alimente erau larg răspândite, iar beneficiile, cum ar fi bonurile gratuite pentru casele de odihnă și sanatoriile, erau standard. În prezent, multe companii rusești practic nu acordă atenție angajaților lor, nu încearcă să-i păstreze, crezând că nu există specialiști de neînlocuit. Companiile rusești folosesc adesea frica ca motivație - îi sperie pe angajați cu reduceri salariale și concedieri. Acest lucru este inacceptabil în străinătate.

Desigur, Rusia ar trebui să fie ghidată de experiența colegilor săi occidentali, dar în niciun caz nu ar trebui să o copieze, deoarece transferul mecanic al experienței străine în condițiile noastre nu va da niciun efect. Cu toate acestea, nu uitați că stimulentele intangibile pentru angajații companiei pot și trebuie să fie utilizate numai atunci când sunt satisfăcute nevoile financiare ale angajaților.

• Motivație, stimulente și remunerații

Cuvinte cheie:

1 -1

Motivația muncii este una dintre probleme, a cărei soluție a fost întotdeauna acordată o mare atenție în practica mondială. Teoria internă și practica motivației, de regulă, sunt reduse la salarii pe baza tarifelor fixe și a salariilor oficiale și, prin urmare, sunt ineficiente. Prin urmare, în formarea sistemelor de motivație a muncii la întreprinderi, este necesar să se utilizeze experiența deja acumulată de practica mondială.

Dintre toată varietatea de modele de sisteme din economia de piață a majorității țărilor industrializate, se pot distinge cele mai caracteristice modele japoneze, americane, franceze, engleze, germane și suedeze.

Model japonez

Modelul japonez se caracterizează printr-o creștere care depășește productivitatea muncii în raport cu creșterea nivelului de trai al populației, inclusiv nivelul salariilor. Pentru a încuraja activitatea antreprenorială, statul nu ia măsuri serioase pentru a controla stratificarea proprietății societății. Existența unui astfel de model este posibilă numai cu o dezvoltare ridicată a identității naționale în rândul tuturor membrilor societății, prioritatea intereselor națiunii asupra intereselor unei anumite persoane, disponibilitatea populației de a face anumite sacrificii materiale pentru bunăstarea țării.

Sistemul de stimulare a forței de muncă din Japonia este foarte flexibil în comparație cu alte țări industrializate. În mod tradițional, este construit luând în considerare trei factori:

• de calificare profesională,
• vârstă,
• experiență de muncă.

Salariul unui muncitor, inginer, manager al conducerii inferioare și medii, în funcție de acești factori, se efectuează în funcție de scala salarială, cu ajutorul căreia salariul (o parte constantă condiționată a salariului angajatului) este determinat ca suma a plăților în trei secțiuni: pentru vârstă, pentru experiența profesională, pentru calificare și calificare, caracterizate prin categorie și grad.

Majoritatea companiilor japoneze care utilizează politica de stimulare materială utilizează sisteme sintetizate care combină elemente ale tarifării tradiționale (vechi și noi) a forței de muncă a angajaților. În sistemul sintetizat, valoarea salariilor este determinată de patru indicatori - vârsta, vechimea în muncă, gradul profesional și productivitatea muncii. Vârsta și vechimea servesc drept bază pentru rata personală tradițională, în timp ce rangul ocupațional și performanța muncii stau la baza determinării mărimii ratei salariului de muncă, numită „rata pe calificare”.

Astfel, utilizarea ratei forței de muncă exclude posibilitatea unei creșteri automate a salariilor, fără a ține cont de îmbunătățirea calificărilor și a contribuției forței de muncă a angajatului, crescând astfel motivația la muncă, care în acest caz depinde direct de rezultatele muncii .

Model american

Modelul american se bazează pe încurajarea generală a activității antreprenoriale și îmbogățirea celei mai active părți a populației. Modelul se bazează pe caracteristicile socio-culturale ale națiunii - orientarea de masă către obținerea succesului personal pentru toată lumea, precum și un nivel ridicat de bunăstare economică.

Sistemul de motivație din Statele Unite se bazează pe salarii. Cele mai răspândite sunt diferitele modificări ale sistemului de salarizare bazat pe timp cu sarcini standardizate, completate de tot felul de bonusuri.

Astăzi, una dintre cele mai frecvente forme de remunerație în Statele Unite atât pentru lucrătorii primari, cât și pentru cei secundari sunt salariile care combină elemente ale sistemelor bazate pe rată și timp. În acest caz, salariul zilnic al angajatului este definit ca produs al ratei salariului pe oră prin numărul de ore lucrate. Dacă angajatul nu îndeplinește cota zilnică în natură, munca continuă până când cota este îndeplinită.

Acest sistem de salarizare nu prevede plata bonusurilor, deoarece, potrivit economiștilor americani, aceste sume sunt deja incluse în rata salarială ridicată a lucrătorului și a salariului angajatului. O caracteristică distinctivă a sistemului în cauză este simplitatea calculării câștigurilor și a planificării costurilor de salarizare. Cu toate acestea, majoritatea firmelor, atât în \u200b\u200bStatele Unite, cât și în alte părți, tind să folosească sisteme de plată și bonus.

Sistemele bonus colective sunt utilizate pe scară largă în Statele Unite. Deci, atunci când se utilizează sistemul „Scanlon” între administrație și angajații întreprinderii, standardul pentru ponderea salariilor în valoarea totală a producției nete condiționate este stabilit în prealabil. În cazul funcționării profitabile a întreprinderii și formării economiilor salariale datorate economiilor realizate, se creează un fond bonus, care se distribuie după cum urmează: 25% este trimis la fondul de rezervă pentru a acoperi o posibilă depășire a salariului fond. Din suma rămasă, 25% sunt direcționate către bonusuri către administrația întreprinderii, 75% - către bonusuri pentru lucrători.

Bonusurile sunt plătite lunar pe baza rezultatelor lunii trecute proporțional cu participarea la muncă a angajatului pe baza salariilor de bază. La sfârșitul anului, fondul de rezervă este distribuit integral între angajații întreprinderii. Utilizarea acestui sistem de către Midland-Ross a făcut posibilă, folosind același echipament, creșterea productivității muncii cu 16%, reducerea fluctuației de personal de la 36 la 2,6% și reducerea la jumătate a numărului de încălcători ai disciplinei muncii.

Când se utilizează sistemul „Rakker”, bonusurile se acumulează indiferent de profitul primit pentru perioada trecută. Bonusurile se stabilesc într-o anumită cantitate din producția pură condiționată: în acest caz, 25% din fond este rezervat, iar restul este distribuit între lucrători și administrație. Spre deosebire de sistemul Scanlon, acest sistem nu prevede discuții colective asupra distribuției premiilor.

Flexibilitatea sistemului de remunerare este dată de certificarea periodică a angajaților, pe baza căreia se stabilește nivelul de remunerare a angajaților pentru perioada ulterioară. Salariul este revizuit, de regulă, în primul an de muncă la fiecare trei luni, după un an de muncă - la fiecare șase luni sau un an.

În unele întreprinderi americane, se aplică un nou sistem salarial, în care creșterile salariale depind nu atât de producție, cât de creșterea competențelor și de numărul de profesii stăpânite. După finalizarea pregătirii într-o specialitate, lucrătorului i se atribuie un anumit număr de puncte. El poate primi o creștere a salariului colectând suma corespunzătoare de puncte. La stabilirea cuantumului salariilor, factorii determinanți sunt numărul de „unități de calificare” stăpânite, nivelul de calificare în fiecare dintre ele și calificările în specialitățile stăpânite.

Principalele avantaje identificate în procesul de introducere a remunerației în funcție de nivelul de calificare sunt următoarele: mobilitate sporită a forței de muncă în cadrul întreprinderii, satisfacție sporită la locul de muncă, eliminarea nivelurilor intermediare de conducere, reducerea numărului total de personal, în principal datorită muncitorilor și maistrilor. În același timp, relațiile intra-industriale se îmbunătățesc vizibil, iar calitatea muncii crește. Potrivit 72% dintre managerii și lucrătorii intervievați, ca urmare a introducerii unui astfel de sistem la întreprinderi, nivelul producției crește, iar costurile și costurile forței de muncă ale fabricării unei unități de producție sunt reduse.

Model francez

Modelul francez de motivație a muncii se caracterizează printr-o mare varietate de instrumente economice, inclusiv planificarea strategică și stimularea concurenței și un sistem fiscal flexibil. Trăsătura sa distinctivă este includerea planificării strategice în mecanismul pieței. Baza relațiilor de piață în modelul francez este concurența, care afectează în mod direct calitatea produselor, satisfacerea nevoilor populației în bunuri și servicii și reducerea costurilor de producție.

Există două tendințe în politica salarială a firmelor franceze: indexarea salariilor în funcție de costul vieții și individualizarea salariilor. Indicii prețurilor de consum sunt incluși în salarii în aproape toate întreprinderile mari, ceea ce se reflectă în contractele colective cu sindicatele.

Principiul individualizării remunerației în Franța se realizează luând în considerare nivelul calificărilor profesionale, calitatea muncii prestate, numărul propunerilor de raționalizare făcute, nivelul mobilității angajaților. Există trei abordări principale pentru punerea în aplicare a principiului individualizării salariilor:

1. Pentru fiecare loc de muncă evaluat pe baza unei convenții colective, se determină un salariu minim și o salarizare. Evaluarea muncii fiecărui angajat se efectuează în raport cu munca prestată și nu în raport cu munca lucrătorilor angajați în alte locuri de muncă. Criteriile pentru contribuția forței de muncă ale unui angajat sunt cantitatea și calitatea muncii sale, precum și participarea la viața socială a întreprinderii.
2. Salariul este împărțit în două părți: unul constant, în funcție de funcția ocupată sau locul de muncă, și unul variabil, care reflectă eficiența angajaților. În plus, bonusurile sunt plătite pentru munca de înaltă calitate, atitudinea conștiincioasă față de muncă etc. Personalul participă activ la discuția problemelor salariale în cadrul comisiilor speciale.
3. Întreprinderile realizează astfel de forme de individualizare a salariilor, cum ar fi repartizarea profitului, vânzarea acțiunilor întreprinderii către angajați și plata bonusurilor.

În modelul francez, metoda de evaluare a forței de muncă (care, de regulă, este multifactorială) și criteriile utilizate sunt de interes. Conținutul acestei tehnici, în general, este după cum urmează. La întreprinderi, se utilizează o evaluare punctuală a eficienței muncii angajatului (de la 0 la 120 de puncte) în funcție de șase indicatori: cunoștințe profesionale, productivitatea muncii, calitatea muncii, respectarea regulilor de siguranță, etica producției, inițiativa.

Personalul întreprinderii este împărțit în 5 categorii. Cel mai mare - primul - include muncitorii care au obținut de la 100 la 120 de puncte; la a doua - care a obținut de la 76 la 99 de puncte etc. În același timp, se aplică o serie de restricții: prima categorie poate include cel puțin 5 și nu mai mult de 10% din angajații unui departament și o profesie, la al doilea - de la 30 la 40%, la al treilea - de la 35 la 45%. În caz de absență de la muncă de la 3 la 5 zile pe lună, indemnizația se reduce cu 25%, timp de 10 sau mai multe zile - cu 100%.

Avantajul modelului francez de motivație este că are un puternic efect stimulator asupra eficienței și calității muncii, servește ca factor de autoreglare a mărimii salarizării. În cazul unor dificultăți temporare, fondul de plată este redus automat, în urma căruia întreprinderea reacționează nedureroasă la schimbările pieței. Modelul oferă angajaților o conștientizare largă a situației economice a companiei.

Model englezesc

În prezent, există două sisteme de remunerare bazate pe profit în Marea Britanie: numerar și capitaluri proprii, cu plată parțială în acțiuni. În plus, prevede posibilitatea utilizării unui sistem de salarizare fluctuant care depinde pe deplin de profiturile firmei.

Partajarea profitului este introdusă în întreprinderile din Marea Britanie atunci când, conform unui acord individual sau colectiv, o parte corespunzătoare din profiturile întreprinderii este plătită în mod regulat în plus față de salariul stabilit. În funcție de baza pentru calcularea sumei distribuite prin sistemul de partajare a profitului, se face distincția între participarea la profit, participarea la venitul net, participarea la cifra de afaceri sau valoarea formată, participarea la capitalul muncii și participarea pur la muncă.

Participarea la acțiuni implică contribuția unei părți din economiile personale ale angajaților în schimbul acțiunilor sau obligațiunilor companiei, folosind fondurile specificate pentru achiziționarea de active fixe și fond de rulment. Participarea la capitaluri proprii implică transferul către membrii corporației a unei părți din profit (venit), inclusiv sub formă de dividende sau dobânzi, plata beneficiilor sau bonusurilor întreprinderii.

Participarea la cota de muncă combină formele de mai sus. Un angajat al unei întreprinderi primește venituri în trei domenii: salariile de bază, o cotă din repartizarea profitului pe baza muncii și o parte din profituri pe baza capitalului său investit.

Aplicarea practică a acestor modele ale noului sistem de salarizare în Marea Britanie a arătat că venitul lucrătorilor din participarea la profituri este în medie de 3% din salariul de bază, doar în unele firme a ajuns la 10% din salariu. După introducerea sistemului de partajare a profitului, numărul locurilor de muncă a crescut cu 13%, în timp ce salariul mediu în firmele cu acest sistem de participare a fost cu 4% mai mic decât în \u200b\u200bfirmele convenționale.

În același timp, partajarea profitului sub formă de distribuire a acțiunilor are un efect pozitiv atât asupra companiei, cât și asupra angajaților săi, îmbunătățește atitudinea lor față de muncă, creează o atmosferă favorabilă în cadrul companiei și stimulează o muncă mai eficientă. Se poate aștepta la creșteri semnificative ale productivității muncii ca urmare a sistemului de participare.

Model german

Modelul german al motivației muncii se bazează pe faptul că în centrul său există o persoană cu interesele sale ca persoană liberă, care este conștientă de responsabilitatea sa față de societate. Libertatea în sens economic înseamnă să înțelegeți interesele societății și să vă găsiți locul în sistemul de producție-consum. Dar nu fiecare cetățean este capabil să lucreze în conformitate cu cerințele pieței.

Economia de piață germană este numită socială, deoarece statul creează condiții pentru toți cetățenii, suprimă manifestarea nedreptății și protejează toți cei defavorizați și lipsiți de apărare: șomeri, bolnavi, bătrâni și copii. Justiția socială și solidaritatea sunt condiții indispensabile pentru consensul social.

Cercetătorii occidentali au ajuns la concluzia că o combinație armonioasă de stimulente pentru muncă și garanții sociale este unul dintre cele mai optime modele cunoscute vreodată în istoria teoriilor economice. Acest model oferă în egală măsură atât bunăstare economică, cât și garanții sociale.

Model suedez

Modelul suedez de motivație a muncii se distinge printr-o politică socială puternică menită să reducă inegalitatea bogăției prin redistribuirea venitului național în favoarea segmentelor mai puțin înstărite ale populației. Începând cu anii 50, sindicatele suedeze în cadrul negocierilor privind renegocierea contractelor colective au urmărit o politică a așa-numitelor salarii de solidaritate, bazată pe următoarele principii: salarizare egală pentru muncă egală, restrângerea diferenței dintre salariile minime și maxime .

Politica salarială solidară vizează rezolvarea unui număr de sarcini-țintă. În primul rând, împreună cu concurența pe piață, stimulează suplimentar procesul de reînnoire constantă a producției pe baza ultimelor realizări ale științei și tehnologiei. În același timp, se respectă principiul remunerării egale pentru muncă egală, ceea ce, în interpretarea suedeză, înseamnă că angajații diferitelor întreprinderi cu aceleași calificări și care efectuează o muncă similară primesc aceleași salarii indiferent de rezultatele activităților economice ale întreprinderii.

Dacă, de exemplu, din 10 întreprinderi dintr-o industrie, 3 sunt extrem de profitabile, 5 sunt la un nivel mediu și 2 sunt neprofitabile, atunci la oricare dintre aceste întreprinderi primesc aceleași salarii pentru aceeași muncă, și anume la media nivel stabilit în acordul industrial.

Sindicatele suedeze nu permit proprietarilor întreprinderilor cu profit redus să reducă salariile sub nivelul stabilit în negocieri pentru renegocierea contractelor de negociere colectivă. Acest lucru îi determină pe antreprenori fie să modernizeze producția, fie să închidă întreprinderea. Astfel, politica salariilor de solidaritate contribuie la creșterea profitabilității întreprinderilor.

O altă trăsătură caracteristică a salariilor de solidaritate este reducerea decalajului dintre salariile minime și maxime. Însuși sistemul de determinare a unui nivel unic de creștere a salariilor contribuie la egalizarea acestuia: creșterea salariilor pentru lucrătorii cu salarii reduse și sunt reținute pentru lucrătorii cu salarii mari.

În plus, în cursul negocierilor privind renegocierea contractelor colective, sindicatele caută, de regulă, să includă în ele clauze speciale privind depășirea ratelor de creștere a salariilor pentru categoriile de personal cu salarii reduse. Toate acestea creează condiții favorabile pentru reproducerea unei forțe de muncă înalt calificate atât în \u200b\u200bsfere de producție intelectuale, atât materiale, cât și neproductive.

Tendințele moderne în formarea sistemelor străine de motivație a muncii sunt rezumate în masa.

Tab. Caracteristici ale formării sistemelor străine de motivație a muncii

Tara	Principalii factori ai motivației muncii	Trăsături distinctive ale motivației muncii
Japonia	Excelență profesională Vârstă Experienţă Productivitatea muncii	Angajare pe viață Prestație forfetară de pensionare
	Încurajarea antreprenorialului activitate Calitate de muncă Calificare înaltă	Combinație de elemente ale pieselor și sistemelor bazate pe timp Împărțire a profitului Alocații tehnologice Premii de performanță fără accidente pe termen lung exploatarea echipamentelor și instrumentelor Respectarea disciplinei tehnologice Sistem de pariu dublu
Franţa	Calificare Calitate de muncă Numărul raționalizării propuneri Nivelul de mobilizare	Individualizarea salariilor Evaluarea punctuală a muncii angajatului de către profesionist calificare, productivitatea muncii, calitatea muncii, respectarea reglementărilor de siguranță, etica producției Inițiativă Recompense suplimentare (parenting, furnizarea unei mașini, asigurarea bătrâneții)
Marea Britanie		Împărțire a profitului Participarea la capital Participarea forței de muncă Participare pură la muncă
Germania	Calitate	Stimularea travaliului Garanții sociale
Suedia	Salarii solidare	Diferențierea sistemului de impozite și beneficii Politică socială puternică

NIKOLAY DRYAKHLOV Doctor în filosofie, profesor,
Director al programului educațional ruso-german
antreprenoriat, afaceri și management al Universității de Stat din Moscova
EVGENY KUPRIYANOV Consultant în resurse umane, Aladdin R. D.

În managementul modern, aspectele motivaționale devin din ce în ce mai importante

Companiile folosesc atât metode de remunerare financiare, cât și nefinanciare pentru a motiva angajații

Un rol vizibil este acordat modalităților de motivație care nu au nicio legătură cu stimulentele materiale

Problema motivației și a stimulentelor are o istorie în țara noastră. În zilele URSS, începând cu celebrul NOT, experimentele în acest domeniu se desfășurau în mod constant și experiența colectivelor de conducere a încercat să se replice în toată țara. Clasicii occidentali și americani au fost analizați în mod constant - Maslow, Herzberg, Argyris, McGregor și alții. La sfârșitul anilor 70 și începutul anilor 80. secolul trecut, s-a acordat multă atenție analizei sistemului de relații umane, factorul uman, în special asupra experienței General Motors, IBM, „cercurilor de calitate” japoneze. În a doua jumătate a anilor 80 - începutul anilor 90. a atras atenția articolelor referitoare la analiza conceptului ESOP - Angajat Stok Ownership Plan. Cu toate acestea, în ultimii 10-12 ani, a existat o pauză aproape completă în teoria și practica motivării și stimulării travaliului. Sociologia internă a muncii și mai ales sociologia industrială odată înfloritoare aproape că au dispărut.

Acum, alături de procesele de creștere economică și stabilizare relativă în economia rusă, a existat o schimbare semnificativă în acest domeniu. Întreprinderile de stat, private și corporative au simțit în practică că dezvoltarea și succesul relațiilor de piață sunt imposibile fără integrarea în „eforturi febrile globale” pentru a găsi noi forme moderne de motivație și stimulare a forței de muncă. În același timp, în multe țări din Europa de Vest și în Statele Unite, aspectele motivaționale ale managementului personalului din companii și firme au devenit foarte importante, iar aceste metode și experiența motivației pot fi transferate cu succes pe solul rusesc.

Căutați noi forme de motivație a muncii
în Europa de Vest

Ca exemplu de cercetare europeană pe această temă, se pot cita studiile despre motivația muncii în Finlanda, realizate de Tapani Alkula. El observă că, pentru angajați, organizația în care lucrează este locul în care să petreacă o parte semnificativă a timpului și, prin urmare, mediul în care oamenii ar dori să lucreze și așteptările lor cu privire la muncă sunt interesante. Autorul desemnează întregul univers al acestor așteptări cu conceptul de „orientare spre muncă”. Această problemă are două aspecte.

I. Aspect cantitativ -ce loc în viață ocupă munca sau „centralitatea muncii”. Alkula identifică mai multe dominante care îl definesc:

b. Statusul familiei. Cu cât este mai importantă familia (dacă există), cu atât se acordă mai puțină atenție muncii și invers.

în. Aspect sexual. Influența genului poate fi interpretată ca o indicație a rolurilor sexuale tradiționale nu numai în cadrul familiei, ci și, într-un sens mai general, ca indicator al identității de gen feminin sau masculin, autoidentificare indiferent de starea civilă.

El consideră, de asemenea, problema relației dintre muncă și timp liber. Aici sunt utilizate date din Suedia și Finlanda, care arată că în ambele țări importanța muncii în viață tinde să scadă. În Suedia, acest lucru duce la o creștere a rolului de agrement, iar în Finlanda, datorită eticii protestante puternice, la o creștere a rolului familiei.

II. Aspect calitativ... Folosește conceptul de „muncă pentru recompensă” și ridică întrebarea ce fel de recompensă predomină. Pentru a rezolva această problemă, Alkula se îndreaptă scurt spre trecut. Pentru vechii greci, în opinia sa, munca nu era ceva degradant, deoarece era naturală și aducea beneficii, frumusețe și fericire; dar ar fi lipsit de sens pentru un atenian să considere munca un scop în sine.

Alkula face următoarea comparație curioasă: calculează indicele „eforturilor de muncă” folosind următoarea formulă:

unde w este numărul de zile lucrătoare, c este numărul total de zile. La animale, acest indice este de aproximativ 1, la locuitorii deșertului Kalahari 0,11 - 0,31 și într-o familie europeană standard (doi adulți - doi copii) - 0,36.

Există trei tipuri principale de așteptări de muncă - instrumentale, valorice și sociale. Conform instrumentului Alkula, în primul rând înțelege diferite tipuri de stimulente materiale, de exemplu, asigurarea condițiilor normale de viață; sub dorințele valorice, diferite tipuri de dorințe, care, în general, pot fi caracterizate ca satisfacție morală, și sub dorințele sociale, dorința, în timp ce lucrează, de a îndeplini o anumită funcție în societate.

A fost efectuată o cercetare interesantă, în cadrul căreia respondenților li s-au pus două întrebări. În prima parte a sondajului, respondenții au fost rugați să numească caracteristicile de calitate ale unui loc de muncă ideal. Sunt denumite următoarele: independență față de ceilalți; diversitate; capacitatea de a vedea rezultatul; capacitatea de a beneficia societatea; relații bune cu colegii; câștiguri mari; ușurința muncii; posibilitatea creativității; lipsa stresului; posibilitatea creșterii; partea substanțială a lucrării ca scop în sine. S-a dovedit că pentru femei mai mult decât pentru bărbați beneficiile muncii și aspectele sociale sunt importante, pentru „gulere gri” în comparație cu „albi” - câștiguri mari și ușurință în muncă.

Următoarele răspunsuri au fost primite la a doua întrebare: „Numiți trăsăturile lucrării pe care ați dori să le faceți cel mai puțin”: monotonie; condiții de muncă proaste, nesănătoase; stres, ore incomode de lucru; lipsa de libertate; relații de echipă slabe; munca care nu-ți place; incapacitatea de a vedea rezultatul muncii; câștiguri mici; imposibilitatea creșterii carierei; muncă inutilă pentru societate; lipsa de creativitate. În cele din urmă, mai puțin de 1% au spus că orice loc de muncă li s-ar potrivi.

Acum să trecem la metode specifice de motivare a personalului.

Sistem PFP în SUA și Europa de Vest

Pentru a rezolva problemele de corespondență dintre performanța angajatului și mărimea salariului pe care îl primește, se utilizează sistemul „Plătește pentru performanță” (în continuare, pentru comoditate - PFP). PFP se referă la utilizarea oricărei metode de plată în care remunerația primită de un angajat depinde de diferențele de performanță individuale și de grup. Acest lucru se reflectă în mod specific în sistemul de salarizare flexibil, sistemul de salarizare variabilă, sistemul „pisicii grase”. Conform datelor obținute în 1999 Al 23-lea sondaj anual de creștere a salariului Hewitt AssociatesÎn ultimii șase ani, procentul de fonduri pe care companiile le-au îndreptat către programele PFP a crescut cu 50%.

Există multe tipuri scheme de salarii flexibile... Să le menționăm pe cele principale.

1. Comisioane. Acesta este poate cel mai simplu și în același timp cel mai vechi circuit PFP. Esența sa este că un angajat (în primul rând, acest lucru se aplică agenților de vânzări) primește un anumit procent din sumele pe care clienții i le plătesc atunci când cumpără bunuri de la el. Comisioanele pot fi utilizate atât împreună cu salariul de bază, cât și independent de acesta, constituind complet salariul angajatului. Deși comisioanele sunt cea mai „directă” schemă PFP, vârful popularității lor este cu siguranță în trecut (de exemplu, printre marile companii de publicitate din SUA, doar Walt Disney Co.)

2. Plăți în numerar pentru atingerea obiectivelor. Acesta este cel mai frecvent tip de PFP (unele estimări sugerează că 61% dintre companiile care utilizează PFP folosesc acest tip de recompensă). Astfel de plăți (ar fi potrivit să le numim bonusuri) se fac în general atunci când angajatul îndeplinește anumite criterii prestabilite. Printre aceștia pot fi indicatori economici, indicatori de calitate, evaluarea angajaților de către alte persoane. Fiecare companie își stabilește propriile obiective de acest gen și uneori sunt destul de neobișnuite. De exemplu, o inovație complet neașteptată aplicată în companie United Airlines Inc... Începând cu anul 2000, valoarea remunerației primite de managerii companiei va depinde parțial de satisfacția la locul de muncă a angajaților obișnuiți. UAI... Această satisfacție va fi măsurată de o organizație de audit independentă. În prezent, se vorbește chiar despre introducerea schemelor PFP atunci când se plătesc profesorii pe baza performanței elevilor lor.

3. Recompense individuale speciale ca recunoaștere a valorii unui angajat. În primul rând, pot fi bonusuri speciale plătite angajaților pentru stăpânirea abilităților de care compania are nevoie urgentă în acest moment (așa-numitele abilități fierbinți). În al doilea rând, pot fi premii pentru loialitatea față de companie, care sunt primite de angajații care au lucrat în organizație pentru o anumită perioadă de timp. Astfel de bonusuri pot fi plătite și specialiștilor a căror plecare este extrem de nedorită pentru companie. În al treilea rând, pot fi premii pentru „vedetele” companiei.

4. Programe de partajare a profitului. Cu această schemă, angajații primesc un anumit procent din profiturile companiei. Astfel de scheme pot fi utilizate în două moduri. Pe de o parte, aceste programe pot fi aplicate ca recompense individuale și, în acest caz, dacă treaba este bine realizată, angajatul primește un procent predeterminat de profit. Pe de altă parte, o companie poate stabili un sistem de partajare a profitului pentru toți angajații (sau pentru o unitate separată): în acest caz, acesta nu este un mod de a recompensa munca excelentă, ci un mod de a uni psihologic angajații companiei.

5. Acțiuni și opțiuni pentru a le cumpăra. În cadrul unui astfel de sistem, angajatul nu primește în mod formal nicio plată sub formă de bani „vii”. În schimb, consiliul de administrație al companiei decide dacă îi acordă angajatului un anumit număr de acțiuni gratuit sau pur și simplu să îi acorde dreptul de a cumpăra un bloc de acțiuni de mărimea convenită.

Avantajele PFP sunt evidente. Relația strânsă a remunerației pe care o primește un angajat cu eficiența activităților sale aduce dividende atât angajatului, cât și companiei. S-a raportat că un program tipic de PFP crește productivitatea organizațională cu 5 până la 49% și venitul angajaților cu 3 până la 29%. Angajatul are ocazia să câștige mai mulți bani cu condiția unei performanțe bune, precum și repere pentru evaluarea eficacității acestora. Compania devine angajați motivați: oamenii încearcă să facă mai mult pentru a câștiga mai mult, iar cei care nu pot rezista concurenței sunt înlocuiți de noi angajați cu o filosofie adecvată.

Există câteva puncte pe care o companie trebuie să le urmeze pentru a aplica în mod eficient aceste metode. Prima este evaluarea culturii organizaționale folosind PRP. În al doilea rând, analiza situației pieței... Pe lângă cunoașterea obligatorie a salariului mediu pe piață al specialiștilor, compania ar trebui să recompenseze separat angajații cu abilitățile de care sunt urgent necesare în acest moment. În al treilea rând promptitudinea acțiunii, ceea ce înseamnă atât absența întârzierilor în plăți, cât și auditul regulat al planurilor PFP existente și, dacă este necesar, revizuirea acestora. Al patrulea, implementarea pe termen lung a programelor... Angajații trebuie să simtă că PFP nu este o modalitate unică de a crește motivația, ci o investiție pe termen lung în resurse umane. A cincea, premierea „stelelor”, adică acei angajați ai companiei, fără de care eficacitatea muncii sale este în pericol. La al șaselea, abilitarea managerilor... În unele companii (cum ar fi, de exemplu, MCI) sistemul de management este extrem de descentralizat, iar managerii primesc un fond de bani la dispoziția lor, pe care apoi îi distribuie independent între angajații lor. Și, în sfârșit experimentare... Un exemplu izbitor de abordare creativă a implementării sistemului PFP este schema de plată contra risc utilizată de angajații companiei. Xeroxangajat în tehnologia informației. Pentru a primi bonusuri pentru munca lor, aceștia renunță la un anumit procent din salarii, dar dacă lucrează eficient, primesc o sumă de cel puțin două ori mai mare decât ceea ce au renunțat.

Desigur, există și puncte în care PFP este criticat. Dar majoritatea covârșitoare a acestei critici nu se îndreaptă către sistem ca atare, ci spre modalități nefericite de a o aplica. Adesea se pune la îndoială faptul că remunerația unui angajat este în mare măsură determinată de opinia subiectivă a managerului, căruia îi este greu să stabilească și să descrie diferențe semnificative între subordonații care se comportă bine. Aceasta este, de departe, una dintre principalele provocări cu PFP. Pentru a depăși acest lucru, compania trebuie să utilizeze metode independente de evaluare care nu se bazează exclusiv pe aprecieri și antipatii personale. Al doilea punct de critică este că PFP, potrivit unor cercetători, provoacă o lovitură ireparabilă asupra muncii în echipă, creând o concurență inutilă între angajați (deși acum sunt „recompensele echipei” care sunt din ce în ce mai utilizate). PFP este criticat și din alte câteva motive. În același timp, acest sistem aduce mari dividende organizației sub forma unei motivații ridicate a angajaților, a veniturilor crescute de la aceștia și, ca rezultat, a unei creșteri a profitului întregii companii.

Recompense nefinanciare

Acestea sunt modalitățile prin care angajații sunt recompensați, care adesea devin decisivi în alegerea unui loc de muncă și crearea unei impresii despre acesta. Un număr mare de companii pot plăti mult acum. O altă întrebare este dacă această remunerație ridicată va fi susținută de alte categorii - necorporale (nefinanciare) - de recompense. Și adesea această întrebare devine decisivă. Recompensele necorporale sau, mai degrabă, nefinanciare, înseamnă toate metodele de neremunerare pe care companiile le folosesc pentru a-și recompensa angajații pentru munca bună și pentru a-și spori motivația și angajamentul față de firmă.

Există multe tipuri diferite de recompense intangibile. S-a remarcat deja că fiecare firmă își poate proiecta propriile programe PFP, dar acest lucru este cu atât mai mult pentru recompense nefinanciare. Prin urmare, nu există o clasificare general acceptată a recompenselor nefinanciare, iar sistemele enumerate sunt cele mai frecvente.

La început, beneficii legate de programul de lucru... În primul rând, acestea sunt măsuri legate de plata timpului nelucrător al unui angajat (concedii și vacanțe, o perioadă de invaliditate temporară, prânz și pauze de odihnă). Un caz extrem al acestui tip de prestație este plata concediului de maternitate. În plus, oferă angajaților un program de lucru flexibil. Și, în cele din urmă, sistemul „banca de sărbători” a fost foarte popular recent. Angajatului i se acordă un anumit număr de zile pe an în care este posibil să nu lucreze (de obicei, această sumă este suma ratei de concediu și o perioadă rezonabilă de timp liber) și are ocazia să folosească zilele nelucrătoare la discretie.

În al doilea rând, recompense materiale nefinanciare... Acest bloc include toate stimulentele materiale pe care compania le folosește. În primul rând, acestea sunt diverse cadouri pe care compania le face angajaților săi. Acestea pot fi mici suveniruri, cadouri mai mari ca simbol al importanței angajatului pentru companie, cadouri de familie (de exemplu, o șuncă de Paște sau un curcan pentru Crăciun în companiile americane), pentru ziua de naștere, bilete la teatru, cadouri pentru nașterea un copil. În plus, aceasta include și diverse „concesii” financiare către angajați. Aceasta este în primul rând plata asigurărilor de sănătate, precum și a împrumuturilor în cadrul unui program preferențial și a reducerilor la achiziționarea produselor companiei.

În al treilea rând, variat evenimente la nivelul întregii companiifără legătură directă cu munca. Acestea sunt vacanțe intra-companie dedicate evenimentelor semnificative (aniversarea companiei, lansarea unui nou model de produs etc.). În plus, diverse evenimente la care angajații au dreptul să-și invite familiile (Anul Nou, Ziua Independenței), excursii în afara orașului și excursii turistice organizate de companie. În aceeași categorie, am include prânzuri și petreceri centralizate cu plată, practicate de unele companii, la bufet după sfârșitul zilei de lucru.

În al patrulea rând, tipul de recompense pe care le-am numi "recunoștință-recompense"... Această categorie de recompense intangibile este, în opinia noastră, cea mai semnificativă. În primul rând, acestea sunt complimente elementare pentru angajați pentru munca lor. Bineînțeles, multe companii (în special cele mari) nu se limitează la laude verbale. În afară de mențiuni media și fotografii proeminente, ei încearcă să perpetueze munca angajaților lor în alte moduri. De exemplu, la Walt Disney Co. Se aplică următoarea practică: pe strada centrală a parcului Disneyland, ferestrele cafenelei sunt dedicate celor mai valoroși lucrători, iar în Southwest Airlines a fost emis un avion special în cinstea angajaților companiei (numele lor sunt imortalizate în interiorul airbus). Drept urmare, succesul companiei Walt Disney Co. După cum știe toată lumea, Southwest Airlines are cea mai mică cifră de afaceri de acest gen.

a cincea, remunerația asociată cu modificările statutului angajaților... Acest bloc include nu numai promovarea, ci și instruirea angajaților pe cheltuiala companiei (care este adesea urmată de o promoție); invitarea unui angajat ca vorbitor sau conferențiar (acest tip de remunerație indică o evaluare ridicată a calităților sale profesionale și îi oferă posibilitatea de a încerca mâna la o nouă calitate), o ofertă de a participa la un proiect mai interesant sau mai profitabil din punct de vedere material (pentru organizații de tip proiect), precum și posibilitatea utilizării echipamentelor companiei pentru implementarea propriilor proiecte.

La al șaselea, recompense pentru schimbarea locului de muncă... Acest bloc include toate acele măsuri care conduc la o schimbare a echipamentului tehnic al locului de muncă al angajatului și a ergonomiei acestuia (mutarea locului de muncă, alocarea unui birou separat, angajarea unei secretare, furnizarea de echipamente de birou suplimentare), precum și furnizarea angajatului cu un mașină de firmă.

Recent, a existat o tendință clară către utilizarea sistemică a recompenselor nefinanciare. În multe privințe (în special în companiile mari), acest lucru se întâmplă sub presiunea sindicatelor, în multe privințe - din cauza nevoii obiective de a păstra angajați calificați și de a atrage noi artiști interpreți. Această tendință a dus la apariția unui sistem de „pachete de servicii”. Când îl folosește, angajatul are ocazia să aleagă dintr-o serie de recompense diferite ceea ce îl interesează cel mai mult în acest moment.

Delegare a autorității

În ultimele decenii, practic toate companiile au folosit „abilitarea”. Acesta este înțeles ca un proces în care unele dintre responsabilități, responsabilități și puteri decizionale sunt transferate la un nivel inferior al structurii organizaționale. În practică, aceasta înseamnă că un reprezentant de nivel superior transferă responsabilitatea pentru rezolvarea unei probleme și autoritatea de a o rezolva unor angajați (sau grup de angajați) la un nivel inferior. În legătură cu delegarea de autoritate, se utilizează indicatori ai volumului acesteia (gama de probleme în legătură cu care se efectuează delegarea) și exhaustivitate (gradul în care interpretul este transferat dreptul de a îndeplini anumite funcții).

Cel mai simplu exemplu de delegare de autoritate este atunci când un manager distribuie cantitatea de muncă încredințată unui departament între angajații unui departament. În plus, poate apărea o situație în care angajații primesc dreptul în anumite situații de a acționa și de a lua decizii (inclusiv financiare) fără a-și consulta superiorii. Chiar și în producție, unde, s-ar părea, activitățile fiecărui angajat sunt strict reglementate, delegarea poate fi utilizată: „cercuri de calitate” larg răspândite, în care angajaților li se atribuie funcțiile managerilor pentru a îmbunătăți sistemul de producție pentru a îmbunătăți calitatea produse.

Problema necesității de delegare a autorității a fost mult timp rezolvată în companiile occidentale. În primul rând, este un puternic stimulent pentru creșterea motivației angajaților: pe de o parte, ei simt că compania este atentă la ei și are încredere în competența lor și, pe de altă parte, își satisfac nevoile prin extinderea sferei de competențe a acestora păstrând în același timp statutul lor anterior de muncă În al doilea rând, este o modalitate eficientă de a crește potențialul angajaților prin realizarea abilităților lor nu numai în activitățile lor principale. În al treilea rând, delegarea autorității este esențială pentru funcționarea eficientă a structurii organizaționale în mediul dinamic actual. Managerul este incapabil fizic să controleze îndeplinirea tuturor atribuțiilor atribuite unității și, prin urmare, rolul decisiv este atribuit subordonaților săi, care trebuie să stăpânească abilitățile de acțiune independentă. Un manager într-o astfel de situație acționează ca un coordonator al proceselor care au loc într-o unitate subordonată.

Cu toate acestea, diverse bariere împiedică utilizarea eficientă a delegării de autoritate. Acestea includ tradițiile organizației, neîncrederea managerului față de calitățile interpreților, volumul redus de muncă al managerului însuși și lipsa unui plan de acțiune clar din partea managerilor. În același timp, volatilitatea pieței face necesară depășirea acestor bariere.

proiectul, managerul de proiect și observatorii.

Concluzie. Am examinat principalele funcții ale sistemului de monitorizare a activității cronologiei și abordările implementate în acesta pentru a rezolva unele dintre problemele unei companii IT. Prima versiune a acestui sistem este deja

este pe piață, dar sistemul continuă să evolueze. Este planificată integrarea acestuia cu sistemele de backtracking (Trac, OmniTracker), MSProject, îmbunătățirea ulterioară a formularelor de raportare și a interfeței cu utilizatorul.

Lista bibliografică

1.http: //www.ii.spb.ru/material/methodical_m/m_4_2/2_4_13_ Portfolio% 20projects.pdf.

2. Nashcheeva A.A. Specificitatea software-ului pentru managementul proiectelor IT // Lucrările celei de-a treia conf. „Viner Readings” [resursă electronică]. Irkutsk: GOU VPO ISTU, 2009.

3. Tom DeMarco, "Ingineria software: o idee a cui a venit și a dispărut?", IEEE Software, vol. 26, nr. 4, pp.

4.http: //habrahabr.ru/blogs/development/65343/.

5. Henrik Kniberg. Scrum și XP: Note de pe prima linie, tradus de comunitatea Agile Ucrainei, http://www.infoq.com/minibooks/scrum-xp-from-the-trenches, p. 28.

6.http: //timeline.ipoint.ru

EXPERIENȚA STRĂINĂ A MOTIVAȚIEI PERSONALULUI ȘI POSIBILITATEA APLICĂRII sale în practica internă

V.V. Nikitina1

NCHOU VPO Institutul de Management Sudic, Krasnodar, st. Stavropolskaya, 216.

Este luată în considerare metodologia de gestionare a motivației personalului în străinătate, pe exemplul SUA, Japoniei și Europei. Conceptele de motivație a muncii au fost studiate. Se dă împărțirea mecanismelor motivaționale în materiale și nemateriale. S-au format componentele generale ale unei abordări universale moderne a motivației. Se analizează componenta internă a procesului motivațional. Sunt propuse modalități de împrumut practică de gestionare străină. Bibliografie 10 titluri

Cuvinte cheie: motivație; motivația intrinsecă; motivația externă; motiv; motivație materială; motivație intangibilă.

EXPERIENȚA STRĂINĂ DE MOTIVARE A PERSONALULUI APLICABILITATEA SĂ ÎN PRACTICA NATIVĂ V.V. Nikitina

NPEI HPE Southern Institute of Management, str. Stavropolskaya 216, Krasnodar.

Autorul ia în considerare metodologia de control al motivației personalului în străinătate, pe exemplu din SUA, Japonia și Europa. Se studiază conceptul de motivație a muncii. Este dată clasificarea mecanismelor de motivație în materiale și imateriale. Componentele generale ale unei abordări universale moderne a motivației sunt formulate. Se analizează componenta nativă a procesului de motivație. Sunt propuse modalitățile de împrumut pentru practica de management străin. 10 surse.

Cuvinte cheie: motivație; motivația intrinsecă; motivația extrinsecă; motiv; motivație materială; motivație imaterială.

Astăzi, în economia majorității țărilor, cele mai semnificative probleme sunt recunoscute în domeniul lucrului cu resursele umane. În diferite țări, există diferențe semnificative în abordările gestionării personalului în întreprinderi. Ele se manifestă cel mai clar între practica guvernării în Rusia și în Occident. La rândul lor, practicile de management occidentale sunt, de asemenea, eterogene. Există diferențe fundamentale între modul în care SUA și Japonia sunt guvernate; Guvernanța europeană se află în mijlocul acestor extreme.

Pentru a nu rămâne singur în birou într-o zi, fiecare șef trebuie să știe cum să-și motiveze subordonații să lucreze pentru binele companiei. Desigur, fiecare manager își alege propriul mod de a motiva personalul: cineva hrănește angajații

cov cu turtă dulce și cineva îi amenință cu un bici. Care este cel mai bun instrument pentru gestionarea unui lucrător modern: încurajarea sau menținerea constantă la distanță, amenințând cu concedierea sau reducerea salariilor. Occidentul a înțeles de multă vreme că un angajat valoros trebuie respectat și prețuit, deoarece succesul companiei pe piață depinde în mare măsură de cunoștințele, capacitatea sa de muncă și loialitatea sa.

Înainte de a trece la un studiu detaliat al metodologiei managementului motivației în întreprinderile din Statele Unite, Japonia și Europa, este necesar să se definească terminologia economică de bază.

Deci, mai întâi, să ne uităm la unele dintre cele mai comune definiții ale motivației personalului. În literatura modernă, acest concept este interpretat în moduri diferite, și toți autorii iau în considerare

1 Nikitina Valentina Valerievna, student postuniversitar, tel.: 89286617085, e-mail: [e-mail protejat] Nikitina Valentina Valerievna, student postuniversitar, tel.: 89286617085, e-mail: [e-mail protejat]

motivația din punctele lor de vedere. Vom fi atenți la acele definiții ale motivației muncii care reflectă pe deplin esența sa.

Motivația în sensul său modern este un sistem de măsuri menite să creeze condiții care să determine personalul să își îndeplinească atribuțiile oficiale în modul cel mai eficient, conștiincios și proactiv, precum și să încurajeze în mod adecvat (în unele cazuri, să cenzureze) aceste acțiuni.

Motivația este un set de forțe motrice interne și externe (motive) care determină o persoană să ia măsuri pentru a-și atinge obiectivele

Motivația este o forță motivantă, dorința unei persoane de a face ceva.

În practica economică modernă, motivația este de obicei împărțită în internă și externă.

Motivația intrinsecă este un factor creat de sine care influențează oamenii, forțându-i să se comporte într-un anumit mod sau să se deplaseze într-o anumită direcție (dorința de a finaliza un proiect interesant). Motivația internă este un proces mai complex și implică formarea unei anumite structuri motivaționale a unei persoane. În acest caz, ar trebui găsit un mod psihologic de a spori calitățile dorite ale personalității angajatului și de a slăbi factorii negativi, de exemplu, pentru a reduce monotonia muncii etc. Acest tip de motivație necesită mult mai mult efort, cunoștințe și abilități din partea administrator.

Motivația extrinsecă este ceea ce se face pentru ca oamenii să-i motiveze. Motivația externă este un fel de proces de influență administrativă sau de management: managerul încredințează lucrarea executantului și acesta o face. Cu acest tip de motivație, managerul trebuie să știe ce motive pot determina un anumit angajat să facă treaba eficient și la timp: poate fi fie o plată normală pentru muncă, fie un bonus, fie o simplă laudă sau un alt tip de încurajare morală .

În activitățile de producție, ambele tipuri de motivație interacționează îndeaproape. Motivația intrinsecă este în mare măsură determinată de conținutul sau semnificația lucrării în sine. Dacă această muncă îl interesează pe angajat, îi permite să-și realizeze abilitățile și înclinațiile naturale, atunci acesta în sine este motivul cel mai puternic al activității active de muncă. Odată cu aceasta, un motiv intern semnificativ poate fi importanța muncii pentru dezvoltarea anumitor calități ale unei persoane, precum și utilitatea acestui tip de activitate pentru un grup profesional de lucrători etc. În procesul de motivare a personalului, de regulă, ei recurg la două dintre direcțiile sale principale: aspectele materiale și nemateriale. De atunci, latura materială a problemei este mai clară pentru toată lumea marea majoritate a managerilor îl consideră în mod eronat principalul lucru (salariu bun, plata bonusurilor sau procentul din vânzări), uitând că angajatul se bazează pe mai mult de

salariu decent pentru rezultatele muncii lor, dar și pentru un mediu de lucru confortabil. Cu toate acestea, managerii se confruntă și cu faptul că devine aproape imposibil să păstrezi un angajat cu bani. Ce mecanisme de motivație vor fi eficiente - doar cele care corespund profilului motivațional al unui angajat individual

Aici intră în joc componenta intangibilă.

Instrumentele de motivație nemateriale sunt reprezentate cel mai adesea de evenimente sociale care sunt organizate și desfășurate la întreprindere. Aceasta poate fi prezentarea unui titlu onorific, organizarea de vacanțe de vară pentru copiii celor mai buni angajați. Crearea condițiilor favorabile de muncă este un fel de responsabilitate socială a conducerii companiei față de angajații săi.

Motivația este procesul de influențare a unei persoane, pentru a efectua anumite acțiuni, prin trezirea anumitor motive în ea.

Motivul este o stare de predispoziție, disponibilitate, înclinație a unui angajat al unei firme de a acționa într-un fel sau altul.

Motivul este motivul pentru care facem ceva.

Există două tipuri principale de motive:

1. Emoțional - orientat spre acțiune și găsirea satisfacției în munca însăși.

2. Rațional - urmărirea unui scop specific.

Pe baza terminologiei indicate mai sus, continuăm să luăm în considerare principalele abordări ale motivației personalului la întreprinderile din SUA:

1. Guvernanța americană se caracterizează printr-o abordare a persoanei ca forță de muncă, un accent pe individualism (munca indivizilor), luarea deciziilor individuale bazate pe autoritatea oficială și angajarea pe termen scurt.

2. Organizația americană se caracterizează prin evaluarea și promovarea rapidă a personalului, specializarea activităților, metode formale, cantitative de evaluare a personalului.

3. O persoană este văzută ca unul dintre mijloacele de realizare a obiectivelor organizației. Propriile sale obiective sunt ignorate.

4. Principalele mijloace strategice de realizare a obiectivelor organizației din Statele Unite sunt interesul material, precum și competiția, care duce la victoria celor puternici.

5. Americanii sunt obișnuiți cu un sistem în care muncitorul își vinde forța de muncă contra cost. Acest lucru îi împiedică pe muncitori să se încurce; știu că trebuie să muncească din greu pentru a-și obține salariile sau vor fi concediați.

Managerii sunt clasa de frunte a societății moderne, prin intermediul acestora o întreprindere poate obține avantaje competitive. Dar își însușesc o parte disproporționat de mare din plăcinta publică. Acum, în SUA, CEO-urile corporative câștigă în medie 475

de două ori mai mult decât muncitorul mediu din fabrică. În 1980 - doar de 42 de ori.

Motivația nematerială, care reglementează comportamentul unui angajat pe baza exprimării recunoașterii publice, este produsă prin prezentarea de certificate, distincții, recompense publice și plasarea fotografiilor pe tabloul de onoare. SUA utilizează, de asemenea, un model de evaluare bazat pe merit, adică angajatul primește remunerație direct proporțională cu volumul sau calitatea muncii prestate. Această recompensă poate fi tangibilă (plata unui bonus sau un bonus procentual) sau intangibilă. Acest lucru depinde în principal de natura muncii efectuate. De exemplu, atunci când se organizează concursuri sociale între aceleași categorii de locuri de muncă ale angajaților sau departamentelor, câștigătorul este mai probabil să primească o diplomă onorifică sau titlul „Cel mai bun angajat” sau „Angajatul lunii (anul)”, va primi suplimentar zile de vacanță sau bilete la un concert. Dar dacă vorbim despre atragerea unui client mare către companie sau despre realizarea unei tranzacții solide, aici angajatul va primi cu siguranță o recompensă monetară sub forma unui bonus suplimentar la câștiguri sau a unui anumit procent din tranzacție.

Acum să trecem la examinarea sistemului de motivare a personalului la întreprinderile japoneze, unde abordările diferă fundamental:

1. În Japonia, practica de management se caracterizează printr-o abordare centrată pe persoană (o persoană este centrul activității economice). Abordarea către o persoană ca persoană. Un muncitor japonez este judecat nu după performanța individuală, ci după contribuția sa la munca echipei și la productivitatea generală a corporației.

2. Luarea deciziilor colective (cooperare deplină, colectivism). Companiile japoneze își selectează și recrutează cu atenție angajații în grupuri funcționale. Acest lucru asigură o interacțiune maximă unul cu celălalt și, ca rezultat, duce la rezultate de lucru de cea mai înaltă calitate.

3. Implementarea unui loc de muncă pe termen lung (pe viață) este probabil principala trăsătură distinctivă a companiilor japoneze. Încrederea în viitor este ceea ce are nevoie fiecare angajat, iar companiile japoneze o știu.

4. Organizația japoneză se distinge, de asemenea, printr-o evaluare și avansare lentă, lentă, mecanisme subtile informale pentru monitorizarea activităților angajaților și absența unei specializări rigide a personalului. Sunt luate în considerare criterii importante de evaluare: atitudine față de muncă, acuratețe și punctualitate, interacțiune cu colegii, concentrare pe implementarea programelor de producție.

5. Principalele mijloace strategice de realizare a obiectivelor de funcționare în Japonia sunt considerate loialitatea și unitatea angajaților organizației, cooperarea lor strânsă și continuă.

Este tipic ca Japonia să evite mustrările publice, de regulă, problemele negative sunt rezolvate individual. O întreprindere japoneză nu este atât un sistem tehnic și economic în care

muncitorii se unesc pentru munca comună, la fel ca un sistem social, o societate de oameni cu aceeași idee, legată de obligații reciproce într-o singură „familie de producție”. „Familia fermă” este unul dintre cele mai răspândite sloganuri ale companiilor japoneze, care este implementat în practică după cum urmează. Angajații - „copii” - trebuie să-și demonstreze în permanență loialitatea și „să se dăruiască tuturor lor familiei lor”, să lucreze din greu și să pună în primul rând bunăstarea companiei lor. Pentru aceasta, grație grijilor „părinților” liderilor, li se va asigura munca, condiții bune de viață și venituri în creștere constantă. Fără a uita de baza materială a unui astfel de sistem, să ne îndreptăm atenția asupra componentei socio-psihologice. Sistemul motivației muncii este reorientat, factorii morali vin în prim plan: nu puteți lucra prost pentru compania dvs., nu puteți să nu vă îndepliniți obligațiile și să nu vă îndepliniți așteptările și încrederea colegilor. Dacă astfel de motive de muncă predomină, atunci dispare necesitatea unei reglementări și a unui control strict.

În ceea ce privește companiile europene, aici este imposibil să se evidențieze trăsături distinctive „proprii” în motivația personalului. Totul este împrumutat într-un fel sau altul de la companii americane și japoneze. Dar, cu toate acestea, vom lua în considerare această problemă.

Deci, principalele abordări motivaționale în companiile europene:

1. Selectarea personalului se efectuează conform principiului: există un angajat pentru fiecare post, adică căutând în mod intenționat o persoană cu o specializare îngustă. Acest specialist are dreptul să ia decizii numai în acele chestiuni în care este competent. Pe de altă parte, o persoană este ocupată în mod specific cu munca sa și înțelege exact în ce direcție ar trebui să se îmbunătățească. Rezultatul pozitiv pe care îl poate obține în afacerea sa va contribui la creșterea calificărilor profesionale și nu va trece neobservat pentru conducere.

2. Salariile personalului se bazează pe acorduri tarifare uniforme care determină plățile tarifare și diferitele tipuri de plăți suplimentare, ținând seama de condițiile specifice de muncă. Abaterile din acordul tarifar sunt posibile numai în bine, dar pentru aceasta angajatul va trebui să lucreze mai mult, deoarece tariful constant practic nu se modifică, dar venitul angajatului depinde de variabile.

3. Conducerea companiilor dezvoltă în mod constant măsuri pentru stimularea activităților personalului, care vizează o muncă extrem de productivă și eficientă. La finalul acestor activități, angajații sunt certificați. Angajații care primesc cele mai mari note sunt premiați, restul lucrează la greșelile lor.

4. Procesul de furnizare a instruirii cuprinzătoare și a dezvoltării profesionale a angajaților este în curs de desfășurare.

5. Participarea lucrătorilor obișnuiți la conducere

efectuate prin intermediul consiliului de supraveghere. În plus, întreprinderile europene au comitete de întreprindere, care sunt aleși de colectivele de producție și reprezintă interesele lucrătorilor. Comitetul de întreprindere nu este o organizație sindicală și reprezintă doar interesele angajaților întreprinderii date. Opiniile și ideile fiecărui angajat pot fi auzite, ceea ce înseamnă că, dacă propunerea sa este rațională, atunci conducerea își va onora cu siguranță angajatul.

Conform studiilor efectuate de unele companii de recrutare occidentale, companiile mici cu 60-100 de angajați. acordați mai multă atenție componentei monetare decât celor mari. Ei trebuie să plătească cu 20-60% mai mult decât firmele de marcă cunoscute. Strategia tipică pentru companiile mici este de a atrage angajați cu înaltă calificare și de a le crește brusc salariile. În același timp, s-a observat că angajații care primesc salarii mai mari nu sunt deloc loiali companiei, iar cifra de afaceri în rândul specialiștilor „supra-cumpărați” este mult mai mare decât în \u200b\u200brândul angajaților crescuți în cadrul companiei. Pentru a evita dezvoltarea unor astfel de aspecte negative, experții recomandă crearea unui climat psihologic favorabil în structuri. Lucrătorul trebuie să simtă sentimentul de apartenență la ceea ce face compania. Apoi, dimensiunea salariului se va retrage în fundal (poate temporar) și angajatul nu va mai gândi să-și aplice abilitățile în alte firme unde forța de muncă este plătită mai mult.

Potrivit experților, spectrul de aspirații și dorințe umane este atât de mare încât nu merită să-l măsurăm doar cu bani. Nu este o coincidență faptul că astăzi multe companii internaționale cunoscute atunci când angajează o „persoană valoroasă” încearcă să-și afle motivația interioară. Conducerea nu este împotriva salariilor mari, dar trebuie să fie sigur că angajatul, în primul rând, este motivat nu de dragostea de bani mari, ci de interesul pentru noua afacere.

Dacă comparăm practicile guvernării japoneze și americane, poate părea că „creatorii” lor au aderat la principiul „faceți opusul”, deoarece orice element al practicii de management demonstrează contrariul abordărilor.

Deci, după ce am analizat principalele direcții ale companiilor americane și japoneze în ceea ce privește motivația personalului, este posibil să se formeze componentele generale ale unei abordări universale moderne a motivației:

1. Relațiile pe termen lung ale angajaților cu compania lor. Odată cu creșterea duratei acestor legături, crește posibilitățile de optimizare a sistemului de motivare a personalului. În Japonia, acest lucru este implementat în cadrul angajării pe tot parcursul vieții, iar în corporațiile americane de conducere, relațiile pe termen lung sunt motivate de metode materiale și morale adecvate.

2. Pregătirea și educarea continuă și generală a personalului. Ratele ridicate ale progresului științific și tehnologic determină rata în continuă creștere a „amortizării” cunoștințelor. Prin urmare, procesul de constantă

educația internă, instruirea și recalificarea personalului, precum și instruirea avansată regulată sunt în curs de desfășurare. Acest lucru ajută la creșterea motivației personalului, deoarece un angajat cu o calificare superioară este cel mai valoros personal pentru companie și, în consecință, aduce mai mult profit.

3. Participare largă a angajaților de toate nivelurile la conducere. Această participare ia diferite forme: de la delegarea lucrătorilor la cele mai înalte organe de conducere la autoguvernarea la locul de muncă. Autogestionarea se manifestă prin faptul că executantului (de competența sa) la locul de muncă i se oferă dreptul de a planifica, organiza, controla și reglementa în mod independent procesul de producție. El are dreptul de a lua și implementa în mod independent decizii pentru a-și optimiza munca.

Având în vedere principalele abordări ale motivației personalului din Statele Unite, Japonia și Europa, se pot vedea clar motivele dezvoltării lor economice rapide și, mai important, stabile. Fiecare dintre aceste țări a găsit pentru sine o proporție acceptabilă de abordări materiale și nemateriale în motivare. Acest echilibru se bazează pe principiul că ambele abordări se completează reciproc. Bazându-se pe personal, companiile din aceste țări încă obțin rezultate ridicate. Implementarea în Rusia în prezent a reformelor în formele și metodele de management, structurile organizaționale care vizează stimularea antreprenoriatului și dezvoltarea relațiilor de piață ale întreprinderilor cu diferite forme de proprietate, nu este adesea suficient de eficientă și nu atinge obiectivele stabilite.

De ce, în practică, modelele globale de motivație a personalului nu au prins rădăcini în țara noastră? Majoritatea oamenilor de știință moderni cred că mentalitatea noastră, tradițiile care s-au format istoric de-a lungul secolelor sunt de vină, dar există oameni de știință care cred că liderii noștri pur și simplu nu au „crescut” la nivelul profesional adecvat pentru a putea nu numai să evaluează, dar și să aplice corect metodele sistemului occidental de motivație. Unul dintre principalele motive pentru aceasta este furnizarea deficitară a reformelor efectuate cu personalul necesar, capabil să rezolve sarcinile complexe ale tranziției la o economie de piață la un nivel profesional ridicat. Un sistem bine gândit de lucru cu personalul ar trebui să contribuie la soluționarea acestei probleme.

Sistemul existent, a cărui ineficiență este din ce în ce mai evidentă, nu suferă modificări radicale. Liderii ruși cred că numai banii pot reglementa pe deplin productivitatea lucrătorilor. În timp ce Occidentul a ținut mult timp seama de latura socială a problemei. Practica străină de motivație a apărut mult mai devreme decât cea internă și, prin încercări și erori, a atins nivelul pe care multe țări încearcă acum să îl stăpânească și să îl introducă.

Între timp, în ultimii 20-30 de ani, au avut loc schimbări cardinale în practica mondială de gestionare a personalului. Și aceste schimbări au ajutat multe țări străine să își ridice economiile la un nivel ridicat. Cu toate acestea, un număr tot mai mare de întreprinderi naționale încearcă să introducă conceptul de motivație străină. Aceste încercări nu se încheie întotdeauna, sau mai bine zis, aproape niciodată cu succes. Adesea aceste eșecuri nu depind de condițiile socio-economice în care se află întreprinderea, ci direct de mentalitatea și caracterul liderului.

În Rusia, majoritatea întreprinderilor nu consideră necesar să investească bani și cunoștințe în angajații lor. procesul de acordare durează o anumită perioadă de timp. Un angajat cu înaltă calificare poate cere salarii mai mari, iar acesta nu este cel mai dorit element de cheltuieli. În același timp, conducerea nu vrea să înțeleagă: cu cât este mai mult investit în personal, cu atât funcționează mai bine, aduce mai mult profit și, în consecință, aduce compania la un nivel mai competitiv. Înțelegerea acestei proporții devine aproape problema principală pentru liderii interni. Prin urmare, în ultimii ani, direcțiile de instruire pentru manageri de vârf și de mijloc au devenit din ce în ce mai populare, unde sunt explicate avantajele practicii străine de motivație a personalului, sunt propuse modalități de introducere a sistemelor complexe de stimulente sau a elementelor individuale ale acestora către întreprinderile interne, necesitatea continuării și se explică instruirea versatilă a personalului, importanța introducerii unei componente sociale care afectează direct productivitatea muncii.

În ciuda numeroaselor încercări de a transforma experiența străină în motivarea personalului de la teoretică la practică, devine evident că este foarte dificil ca astfel de sisteme de motivație să prindă rădăcini în Rusia, dar acest lucru nu exclude posibilitatea de a împrumuta și de a pune în aplicare anumite elemente ale sau model japonez care sunt cele mai acceptabile pentru abordarea noastră de gestionare a personalului.

1. Introducerea sistemului orarului de lucru schimbat. Angajații întreprinderii au posibilitatea de a dispune liber de timpul lor de lucru pe parcursul unei săptămâni (lună), ceea ce este convenabil în viața de zi cu zi, pentru a elimina tensiunile inutile din producție din cauza imposibilității de a rezolva problemele lor de zi cu zi la momentul potrivit, elimină problema „auto-voinței” și pierderea ascunsă a timpului de lucru. Sistemul este utilizat în aproape toate firmele occidentale.

2. Timp bonus. Angajaților li se oferă posibilitatea de a îndeplini norma stabilită în momentul în care pot face acest lucru. Angajatul poate folosi timpul de lucru în exces în scopul propus. Aplicabil furnizat

acord clar privind excluderea revizuirii standardelor de producție.

3. Introducerea plății pentru orice propunere de raționalizare. Toate ofertele sunt acceptate și se plătește imediat o mică taxă.

4. Supliment sau premiu pentru angajații care nu fumează. Fie se introduce o suprataxă permanentă pentru nefumători, adică o suprataxă lunară la tarif (salariu) în valoare de un anumit procent, fie un bonus permanent pentru nefumători. Este utilizat în majoritatea firmelor occidentale. Există două surse de plăți suplimentare: datorate fumătorilor (adică plăți insuficiente), datorate unui fond special.

5. Introducerea certificării anuale a personalului. Conform unui program și metodologie speciale, se evaluează cantitatea și calitatea forței de muncă pe an. Bonusul de Crăciun și atribuirea următoarei clase, categorii etc., depind de rezultatele certificării. Toate firmele din Japonia și majoritatea firmelor din Europa de Vest. În Japonia se desfășoară de 2 ori pe an, în Europa - de 1 dată.

6. Desfășurarea concursurilor anuale de competențe profesionale. Concursurile sunt organizate pentru profesii individuale de masă. Câștigătorul primește un premiu mare și devine cunoscut de întreaga echipă. Cele mai dezvoltate în SUA.

7. Comunicarea informală a echipei. Se practică întâlniri informale periodice ale angajaților, care ajută la unirea echipei, fac posibilă identificarea unui lider informal prin intermediul căruia este posibil să se rezolve problemele angajaților în viitor. În Occident, excursiile comune în natură, organizarea de seri de odihnă, competiții etc. sunt practicate pe scară largă.

Nu este surprinzător faptul că motivația slabă a personalului de a lucra ocupă locul al treilea în lista motivelor care împiedică dezvoltarea afacerii oricărei companii. Astăzi, fiecare manager ar trebui să fie conștient de importanța motivației personalului, deoarece productivitatea muncii oamenilor și a întreprinderii în ansamblu depinde de aceasta. Un program eficient de motivație este atât obiectivul unei companii, a cărui realizare va permite dezvăluirea cât mai completă a potențialului fiecărui angajat, precum și un mijloc de a atinge alte obiective ale companiei. Munca de motivare a angajaților trebuie să înceapă din momentul în care aceștia vin în organizație.

Scopul programelor de stimulare este de a îmbunătăți eficiența și calitatea forței de muncă și, în cele din urmă, succesul companiei pe piață și competitivitatea acesteia. Angajatorul trebuie să-și amintească întotdeauna că angajații sunt o investiție pe termen lung, iar motivația autentică este posibilă numai atunci când lucrează într-o organizație contribuie la dezvoltarea și îmbunătățirea continuă a competențelor profesionale ale angajatului, făcându-l să se simtă la cerere.

Nu ar trebui să luați în considerare motivația în părți, deoarece componentele sale materiale și nemateriale formează întotdeauna un singur complex, a cărui aplicare practică competentă va da imediat rezultate pozitive companiei. În afară de,

experiența celor mai buni lideri occidentali arată că succesul este obținut de cei care nu doar stabilesc sarcini pentru subordonații lor și își îndeplinesc prin orice mijloace, ci au capacitatea de a interesa, aprinde și inspira personalul să îndeplinească

sarcinile companiei, de a forma o echipă de oameni cu aceeași idee. Cele de mai sus înseamnă că motivarea activității muncii lucrătorilor în producția modernă servește ca bază economică pentru o eficiență ridicată a muncii pentru toate categoriile de personal.

Lista bibliografică

1. Armstrong M. Practica managementului resurselor umane. A 8-a ed. / lane din engleză. ed. S.K. Mordovin. SPb.: Peter, 2004.S. 154-156.

2. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Experiență mondială în managementul personalului. Monografie. M.: Editura Ros. econom. acad., Ekaterinburg: Carte de afaceri, 1998.S. 76143.

3. Komissarova T.A. Managementul resurselor umane: un ghid de studiu. M.: Delo, 2002.S. 170.

4. Prokhorov A.P. Modelul rusesc de management. M.: ZAO „Zhurnal Expert”, 2002. P. 21.

5. Managementul angajaților companiei: un manual pentru universități / NV Rodionova [și alții] M.: UNITI-DANA, 2002. P.172.

6. Managementul personalului organizației: manual / ed. ȘI EU. Kibanova. M.: INFRA-M, 1997.S. 376.

7. Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Managementul personalului organizației: manual M.: Izd. Examen, 2003.S. 252.

8. Vasilyeva O. Stimulus la muncă: un hit exact // Manual de management al personalului. Nr. 3 (09). S. 59-64.

9. Debro J. Sistem de motivare nematerială a personalului // Manual de management al personalului. Nr. 12 (08). S. 45-47.

10. Shipovalova M., Kuzmina S. Fericiți angajații // Manual de management al personalului. Nr. 2 (09). S. 60-63.

SISTEM EFICAC DE CREȘTERE A CONTROLULUI ACTIVITĂȚILOR INOVATIVE ALE ÎNTREPRINDERILOR RUSII

LOR. Osipova1

Universitatea Tehnică de Stat din Irkutsk, 664074, Irkutsk, st. Lermontov, 83 de ani.

Se ia în considerare schema organizării pe etape a programului TOP ca abordare de management pentru îmbunătățirea nivelului tehnic și organizațional al producției la o întreprindere industrială, sunt dezvăluite principiile de bază ale activității sale de succes. Tab. 5. Bibliografie. 4 titluri

Cuvinte cheie: optimizarea producției totale; planul măsurilor organizatorice și tehnice; eficiența întreprinderii.

Sistem eficient de inovare a controlabilității companiilor rusești IM Osipova

Universitatea Tehnică de Stat din Irkutsk, 664074, Irkutsk, ul. Lermontov, 83 de ani.

Schema unei organizații de programe TOP pe etape ca abordare de management pentru îmbunătățirea nivelului tehnic și organizațional al producției pe o întreprindere industrială, a identificat principiile cheie pentru succesul acesteia. 5 mese. 4 surse.

Cuvinte cheie: optimizarea producției totale; planul măsurilor organizatorice și tehnice, eficacitatea întreprinderii.

Criza economică este momentul să căutăm soluții creative care să crească semnificativ productivitatea muncii, să reducă costurile și, cel mai important, să păstreze echipa companiei.