Îmbunătățirea calității vieții profesionale. Umanizarea muncii ca măsură de îmbunătățire a calității vieții profesionale Îmbunătățirea calității vieții profesionale în organizație

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

PROIECT CURS (LUCRU)

pe discipline: Economia muncii

pe tema: Îmbunătățirea calității vieții profesionale a angajaților organizației

Introducere

1. Stimulentele de muncă: aspecte teoretice

2. Analiza sistemului de stimulare a muncii la întreprinderea Transsibneft

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii „Transsibneft”

2.3 Analiza fondului salarial la întreprinderea Transsibneft

Capitolul 3. Îmbunătățirea sistemului de stimulare a forței de muncă

3.1 Măsuri de îmbunătățire a statului în domeniul remunerării angajaților întreprinderii

3.2 Calculul eficienței economice a două măsuri și un tabel cu indicatori tehnici și economici pentru măsurile proiectate

Concluzie

Introducere

Într-o lume în schimbare rapidă, este important să țineți pasul cu realizările mondiale în ceea ce privește motivația muncii. Într-o economie de piață cu concurență intensă, un factor important în dezvoltarea unei întreprinderi este raportul dintre preț și calitatea mărfurilor. Având echipamente moderne, producție tehnologică dovedită și baza necesară de materii prime nu înseamnă că întreprinderea va funcționa cu succes. La urma urmei, la fel poate fi la concurenți. Și apoi rămâne ultimul lucru, resursele umane. Capacitatea unei persoane de a raționaliza și de a crea se poate manifesta prin optimizarea costurilor de producție, o abordare nestandardă pentru rezolvarea problemelor, schimbarea radicală a aplicației forței de muncă și construirea de noi scheme pentru funcționarea unei întreprinderi, aceasta la rândul său, determină unicitatea factorul uman.

Lipsa unui sistem de stimulente dezvoltat pentru o muncă de înaltă calitate și eficientă creează premisele unei scăderi a competitivității companiei, ceea ce va afecta negativ salariile și atmosfera socială din echipă. Prin urmare, acest subiect a fost și rămâne destul de relevant în timpul nostru.

Scopul lucrării cursului va fi studiul și analiza stimulentelor de muncă.

Acest obiectiv este atins prin atingerea următoarelor obiective:

1) Analiza conceptului și esenței stimulentelor de muncă;

2) Identificarea principalelor tipuri și forme de stimulente pentru muncă;

3) Luarea în considerare a salariilor sub forma principalului;

stimularea travaliului;

4) Oferiți o scurtă descriere a întreprinderii în cauză;

5) Analizați numărul și compoziția întreprinderii;

6) Faceți o analiză a fondului salarial în întreprinderea în cauză;

7) Sugerați câteva activități de îmbunătățit

Subiectul cercetării în cadrul cursului este stimularea travaliului, precum și formele și tipurile acestuia.

Obiectul cercetării este întreprinderea Transsibneft.

La scrierea termenului de lucrare, au fost utilizate lucrările unor autori precum: Egorshin A.P., Genkin B.M., Golenko E.N., Serdyuk V.S., Gorfinkel V.Ya. alte.

1. Stimularea travaliului: aspecte teoretice

muncitor de stimulare a muncii

1.1 Conceptul și esența stimulentelor pentru muncă

Conceptul de „stimulare a muncii” în științele sociale înseamnă un impact intenționat asupra unui obiect social, asigurând menținerea stării sale anume. Pe baza acestei definiții, „stimularea muncii este un impact intenționat sau neintenționat asupra unei persoane sau unui grup de oameni pentru a menține anumite caracteristici ale comportamentului lor de muncă, în primul rând măsuri ale activității muncii. Atunci când este stimulată, motivația pentru muncă se produce prin satisfacerea diferitelor nevoi ale individului, ceea ce reprezintă o recompensă pentru eforturile de muncă [Romashov OV. Sociologia muncii: manual. - M.: Gardariki, 2003. p. 213 ..] Teoria stimulentelor de muncă poate fi redusă la rezolvarea a două probleme interdependente:

a) găsirea granițelor în care salariile, pe baza legilor sale economice, pot fi în general un mijloc de stimulare, să respecte obiectivele stimulentelor și să fie gestionate din punctul de vedere al acestor obiective;

b) determinarea acelor principii și metode specifice de organizare a remunerației care ar fi cele mai eficiente în stimularea activității de muncă a lucrătorilor individuali și colectivi și, în același timp, nu ar contrazice legile economice. Stimularea muncii este o modalitate de a controla comportamentul sistemelor sociale. de diferite niveluri ierarhice, este una dintre metodele de motivare a comportamentului muncii obiectelor de control.

Pentru o stimulare eficientă, sunt luate în considerare trei dintre funcțiile sale: economică, socială și psihologică. Care îmbrățișează pe deplin relațiile sociale progresive, fiind impactul asupra obiectului de control. Presupune crearea unei astfel de situații externe care încurajează o persoană sau un grup să acționeze în conformitate cu obiectivele care merită. În același timp, indivizii înșiși aleg exact aceste acțiuni, deoarece creează toate condițiile necesare și suficiente. Îmbunătățirea indicatorilor de muncă implică o creștere a gradului de satisfacție a oricăror nevoi ale obiectului, iar deteriorarea indicatorilor amenință să reducă gradul de satisfacție a acestora.

Nu există niciun arbitrar direct din partea subiectului controlului, deoarece obiectul controlului poate alege în mod independent linia de comportament. Orice alegere presupune disponibilitatea alternativelor și evaluarea lor pe baza propriilor preferințe. Un proces de stimulare bine dezvoltat permite colectivelor de muncă să funcționeze eficient pentru o perioadă lungă de timp fără intervenția subiectului conducerii.

Stimularea ca metodă de management presupune necesitatea luării în considerare a intereselor individului, a colectivului de muncă, a gradului de satisfacție a acestora, întrucât tocmai nevoile sunt factorul cel mai important în comportamentul sistemelor sociale. Trebuie remarcat faptul că setul de nevoi ale diferiților indivizi care alcătuiesc orice sistem social nu este același. Un astfel de spectru individual de nevoi se datorează procesului de formare a personalității și influenței mediului.

Nevoia în sine nu poate determina angajatul să întreprindă acțiuni specifice. Numai atunci când o nevoie întâlnește un obiect capabil să o satisfacă poate direcționa și regla activitatea unui sistem social și poate controla comportamentul acestuia. Conștientizarea nevoilor evocă interese, dorințe, aspirații, impulsuri.

Activitatea muncii, ca orice activitate, este caracterizată de o serie de aspecte valorice, care acționează ca obiective specifice în stimularea muncii, formând structura acesteia. Din punctul de vedere al acestei structuri, se disting efecte de stimulare nediferențiate și diferențiate.

Esența efectului nediferențiat este că sub influența unui stimulent (de exemplu, salariile), toate obiectivele sunt atinse simultan, toți indicatorii activității muncii sunt readuți la normal. În cazul efectului diferențiat al stimulării, obiectivele sunt relativ independente, independente, în special, acest lucru se manifestă prin faptul că același stimul afectează multe aspecte ale travaliului, dar în grade diferite și cu rezultate diferite. În cadrul teoriei stimulente, problema clasificării sale este foarte importantă ... Poate alocarea unui număr destul de mare de tipuri de stimulente. Să fim atenți la unele dintre cele mai frecvente.

1. Stimulare proporțională, progresivă și regresivă. Cu un tip proporțional de stimulente, activitatea de muncă se bazează pe o măsură constantă a stimulentului, care a fost inițial definită și acceptată ca fiind normală, satisfăcătoare; Putem vorbi despre stimularea progresivă dacă activitatea travaliului se bazează pe o măsură crescută a stimulului; În cazul stimulării regresive, activitatea de muncă se bazează pe un grad de stimulare diminuat, deoarece adaptarea la activitatea de muncă în sine are loc în timp.

2. Stimulentele dure și liberale. Stimularea rigidă se bazează în primul rând pe forțarea unei persoane să depună eforturi. Mecanismul de constrângere este o orientare către o anumită valoare minimă. Stimularea liberală se bazează în primul rând pe atragerea unei persoane la costul efortului. Mecanismul de atracție este orientarea unei persoane către o anumită valoare maximă.

3. Stimulare relevantă și promițătoare. Dacă stimulentul real este asociat cu valoarea salariilor ca sursă a existenței cotidiene, atunci perspectiva vizează satisfacerea instinctelor mai profunde de proprietate, putere, progres social și stabilitate. O problemă importantă a teoriei și practicii este raportul dintre stimularea muncii și un astfel de mecanism de reglare a comportamentului uman ca controlul social. Controlul social este un element al instituțiilor sociale care asigură aderarea la normele sociale, regulile de activitate, respectarea cerințelor de reglementare și restricțiile de comportament. Este necesar să se producă schimbări pozitive în comportamentul oamenilor. Există idei conform cărora controlul și stimularea sunt factori opuși ai activității muncii. Controlul este un fel de violență, constrângere, iar stimularea este o activitate voluntară bazată pe interesul economic personal. În realitate, relația este oarecum diferită. Nevoia de control este lipsa stimulentelor materiale și economice pentru muncă în comparație cu motivele sociale și morale pentru muncă. Dacă un angajat este caracterizat de o atitudine creativă și responsabilă față de muncă, atunci este necesar doar un control fragmentar pentru a menține performanța și starea de spirit. În viață, controlul este obligatoriu și necesar ca parte a stimulentelor materiale. Este un stimulent pentru a lucra, încurajează atitudinea corectă față de aceasta, dacă se desfășoară corect și corect.

1.2 Clasificarea tipurilor și formelor de organizare a stimulentelor pentru muncă

Toate motivele și elementele externe ale situației muncii care afectează comportamentul uman în lumea muncii, într-un grad sau altul, pot fi numite stimuli în sens larg.

Spre deosebire de alte elemente ale situației muncii - comenzi, instrucțiuni, comenzi, valori și norme care afectează direct angajatul - o caracteristică a stimulentelor reale este un impact indirect. „Un stimulent este un stimulent, un interes în a face ceva”.

Cu toate diversele stimulente, o persoană alege o formă de comportament care să răspundă nevoilor, nevoilor, intereselor, valorilor sale actuale, adică stimulentele includ nu numai crearea unei situații externe de alegere, ci și corespondența necesară cu structura sa internă a angajat.

În condițiile moderne, o persoană poate alege strategia comportamentului său de muncă între munca grea, oferind câștiguri mari și participarea limitată la producția socială la un salariu mediu. În plus, o persoană poate prefera salarii mici, combinate cu capacitatea de a fi aproape de un deficit. Și cea mai mare parte a populației combină diferite strategii în funcție de preferințele și circumstanțele personale. În același timp, reglarea comportamentului muncii devine mai complicată, nu directă, ci metodele indirecte de influență vin în prim plan, adică stimularea muncii.

Particularitatea stimulentelor constă în faptul că forma de comportament abuzată de angajat corespunde obiectivelor subiectului stimulării, obiectivelor celor care au creat această situație. Activitatea angajatului vizează obținerea anumitor beneficii semnificative din punct de vedere social din partea întreprinderilor, iar funcționarea întreprinderii se bazează pe contribuția pe care angajatul o aduce la aceasta. Astfel, într-un sens larg, stimulentele considerate ca fiind un tip special de interacțiune între angajat și întreprindere sunt un schimb de activități.

Stimularea muncii ca metodă de management implică utilizarea întregii varietăți de forme și metode existente de reglare a comportamentului muncii, care, la rândul său, necesită sistematizarea acestora, identificarea celor comune și diferite între ele, identificarea și rezolvarea contradicțiilor dintre ele , asigurând interacțiunea lor armonioasă. fenomenele, stimulii pot fi clasificați pe diferite motive. Pornind de la faptul că punctul de plecare în procesul de stimulare sunt nevoile, conținutul lor servește drept principal criteriu de clasificare. Nevoile angajatului sunt diverse, dar toate pot fi împărțite în materiale și nemateriale. În conformitate cu aceasta, stimulentele sunt împărțite în materiale și nemateriale.

Stimulentele materiale pot fi monetare sau nemonetare. Stimulentele materiale și monetare sunt recompensarea lucrătorilor cu plăți în numerar pe baza rezultatelor muncii lor.Utilizarea stimulentelor materiale și monetare permite reglementarea comportamentului obiectelor de gestionare pe baza utilizării diferitelor plăți în numerar și sancțiuni.

Principala parte a venitului unui angajat este salariile, care nu sunt uniforme ca structură. Se compune din două părți: constantă și variabilă.

Uneori acestor părți li se oferă statutul de stimul puternic. Cu toate acestea, potrivit psihologilor, efectul creșterii câștigurilor are un efect pozitiv în termen de trei luni. Atunci persoana începe să lucreze în același mod relaxat care îi este familiar.

Este influențat de: îmbunătățirea raționamentului muncii, introducerea unei organizații științifice, modernizarea locurilor de muncă, regruparea forței de muncă, reducerea personalului inutil, creșterea interesului pentru munca mai complexă și calificată.

Stimulentele nemonetare sunt tichete pentru odihnă și tratament, condițiile de servicii pentru consumatori la întreprindere, furnizarea de locuințe, furnizarea de facilități de îngrijire a copiilor și furnizarea de drepturi de cumpărare de bunuri rare. Practic, aceste beneficii sunt incluse în sistemul de relații marfă-marfă, deoarece sunt o marfă pentru întreprinderi și organizații care transferă sume semnificative de bani pentru ele. Dar pentru un anumit angajat, acestea nu sunt în formă monetară sau doar parțial în formă monetară. Acest grup de stimulente materiale nemonetare este asociat cu reproducerea muncii.

Un alt grup de stimulente materiale nemonetare este asociat cu funcționarea lucrătorilor în producție. Aceasta este organizarea muncii, a condițiilor sanitare și igienice de lucru. O caracteristică a acestui grup de stimulente este că prin ele însele nu întotdeauna cresc în mod direct activitatea de muncă, ci, influențând alegerea unui anumit loc de muncă, joacă rolul de catalizator pentru această activitate.

Stimulentele necorporale sunt mai diverse. Printre acestea se numără social, moral, socio-psihologic.

Stimulentele sociale sunt asociate cu nevoile lucrătorilor de autoafirmare, precum și cu dorința lor de a ocupa o anumită poziție socială, prin urmare, cu nevoile pentru o anumită cantitate de putere. Aceste stimulente sunt exprimate în oportunități de a participa la gestionarea producției, a forței de muncă și a colectivității, de a lua decizii, în perspectivele de a urca pe scara socială și profesională, în oportunități de a se angaja în tipurile prestigioase de muncă de astăzi.

Stimulentele morale sunt o caracteristică esențială a stimulentelor socialiste de a lucra. Conținutul lor este determinat de întreaga natură a sistemului social. Stimulentele morale de a lucra sunt asociate cu nevoile unei persoane de respect din partea colectivului, pentru recunoașterea sa ca angajat, ca persoană aprobată moral. Stimulentele morale vin într-o mare varietate de forme. Aceasta este laudă verbală, recunoștință, acordarea cu diplome, medalii, ordine, plasarea unei fotografii pe tablă (intrarea într-o carte) de onoare, atribuirea diferitelor titluri, scrisori de mulțumire familiilor lucrătorilor, formarea unei opinii publice ridicate despre realizări Stimulentele morale sunt astfel de stimulente, acțiune care se bazează pe nevoia unei persoane de recunoaștere publică.

Stimulentele socio-psihologice apar din rolul special pe care îl joacă comunicarea în viața umană. Este o nevoie și o condiție fundamentală pentru viața umană normală. Activitatea muncii în producția socială, pe de o parte, face posibilă comunicarea și, pe de altă parte, se realizează numai prin comunicare. Pentru unele grupuri sociale (de exemplu, persoanele singure care s-au pensionat), comunicarea devine uneori aproape principalul stimulent de a participa la muncă și producția socială. Implicarea în treburile colectivului de muncă, aparținând acestuia, contribuie la satisfacerea nevoilor umane pentru stabilitatea și durabilitatea existenței lor. Aceasta este caracteristica stimulentelor de muncă în funcție de acele nevoi personale ale lucrătorilor, spre satisfacția cărora sunt direcționate și satisfacția acestora este posibilă în lumea muncii.

1.3 Salariile ca principal stimulent pentru muncă

Salariile reprezintă o formă de remunerare a forței de muncă și un stimulent important pentru angajații companiei, îndeplinind funcții de reproducere, stimulative (motivaționale), sociale și contabile. Funcția de reproducere este de a asigura posibilitatea reproducerii forței de muncă, stimulatoare (motivaționale) - vizând creșterea interesului lucrătorilor în dezvoltarea producției, socială - contribuie la implementarea principiului justiției sociale, contabilitate - caracterizează gradul de participare a muncii vii la procesul de formare a prețului produsului, ponderea acestuia în costurile totale de producție.

Nivelul general al remunerației la întreprindere poate depinde de următorii factori principali:

Rezultatele activității economice a întreprinderii;

Politica de personal a întreprinderii;

Costul vieții (coș de consum);

Rata șomajului în regiune, regiune, în rândul angajaților din specialitățile relevante;

Influența sindicatelor, a concurenților și a statului etc.

Organizarea rațională a remunerației la întreprindere permite stimularea rezultatelor forței de muncă și a activităților angajaților săi, asigurarea competitivității pe piața forței de muncă și a produselor finite, rentabilitatea necesară și profitabilitatea produselor. Scopul organizării raționale a salariilor este de a asigura coerența dintre valoarea acesteia și contribuția forței de muncă a angajatului la rezultatele globale ale activității economice a întreprinderii, adică stabilirea unei corespondențe între măsura muncii și măsura consumului. a costurilor forței de muncă. Un sistem de remunerare bine gândit permite unei organizații să monitorizeze și să gestioneze eficient costurile forței de muncă, asigurându-se în același timp că oamenii potriviți sunt disponibili. Având în vedere că costurile forței de muncă sunt unul dintre principalele costuri pentru majoritatea organizațiilor moderne, gestionarea eficientă a acestora este esențială pentru succesul general al organizației. Ușurință în utilizare. Sistemul de remunerare ar trebui, pe de o parte, să fie bine înțeles de către fiecare angajat al organizației și, pe de altă parte, ar trebui să fie ușor de utilizat, adică nu ar trebui să necesite resurse materiale și de muncă semnificative pentru a-i asigura buna funcționare. funcționare. Respectarea cerințelor legale. În toate țările, remunerarea angajaților este reglementată într-un grad sau altul de legislația de stat, ignorând care poate duce la sancțiuni judiciare și administrative împotriva organizației, care este asociată cu costuri materiale și morale semnificative. Conducerea organizației trebuie să găsească echilibrul optim între gradul de implementare a fiecăruia dintre aceste principii, ținând cont de starea actuală a lucrurilor în organizație, de mediul extern și de perspectivele de dezvoltare.

Diferite întreprinderi au propriile lor sisteme de plată și stimulente de muncă.

2. Analiza stimulentelor de muncă la Transsibneft LLC

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii în funcție de principalii indicatori economici

Fondatori: OJSC Transsibneft, OJSC Sibnefteprovod.

Principalele direcții de activitate:

Furnizarea de servicii în domeniul transportului de petrol și produse petroliere prin sistemul de conducte trunchi în Federația Rusă și în străinătate;

Efectuarea de lucrări preventive, de diagnostic și recuperare de urgență pe conductele principale;

Coordonarea activităților pentru dezvoltarea integrată a rețelei de conducte trunchi și a altor facilități de transport prin conducte;

Interacțiunea cu întreprinderile de conducte din alte state cu privire la transportul de petrol și produse petroliere în conformitate cu acordurile interguvernamentale;

Participarea la rezolvarea problemelor de dezvoltare științifică, tehnică și inovatoare în transportul prin conducte, introducerea de noi echipamente, tehnologii și materiale;

Atragerea investițiilor pentru dezvoltarea bazei de producție, extinderea și reconstrucția instalațiilor organizațiilor sistemului Transneft;

Organizarea lucrărilor pentru asigurarea protecției mediului în zonele în care sunt amplasate instalațiile de transport prin conducte.

LLC ChelSnabInvest este o persoană juridică în conformitate cu legislația Federației Ruse. Compania are un bilanț independent, poate deschide conturi bancare atât pe teritoriul Federației Ruse, cât și în străinătate, are dreptul de a încheia contracte în nume propriu, de a dobândi drepturi de proprietate și de proprietate personală, de a-și asuma și îndeplini obligații, de a reclamant și pârât în \u200b\u200binstanțe, instanțe de arbitraj și instanțe de arbitraj atât în \u200b\u200bFederația Rusă, cât și în străinătate.

Salariile managerilor, specialiștilor și angajaților sunt bazate pe timp, adică se utilizează un sistem tarifar (salarial) pentru a calcula câștigurile lor. Pentru muncitori, se utilizează o formă de plată pe bucată.

Structura organizatorică a LLC „Transsibneft” fig.1).

Fig. 1. Structura organizatorică a Transsibneft LLC

Organul executiv al Transsibneft LLC este director. El decide asupra dezvoltării, implementării și realizării obiectivelor stabilite pentru întreprindere și personalul de conducere al acesteia, politica întreprinderii, precum și în competența sa, organizarea și gestionarea activităților curente ale companiei, eliminarea bunurilor , angajarea și concedierea personalului.

Indicatori cheie de performanță ai OOO TD „Prombythim” (tabelul 1)

tabelul 1

Principalii indicatori tehnici și economici ai Transsibneft LLC pentru 2013-2014

Indicatori	Rata de crestere, %
	% efectuat plan	% efectuat plan
Cifra de afaceri cu ridicata, mii de ruble
Numărul balului. manuf. personal, inclusiv: muncitori, oameni
Numărul de angajați ai întreprinderii, oameni inclusiv personalul comercial și operațional
Fond de salarii, mii de ruble: Lucru
Salariu mediu, ruble: Lucru
Costul produselor comercializabile, mii de ruble
Volumul producției de produse comercializabile (brute), mii de ruble

Tabelul 1 arată că volumul comerțului cu ridicata în 2014. a îndeplinit planul cu 2%, rata de creștere a fost de 143,4% față de 2013, deoarece deviația efectivă a fost de 1936 mii ruble. Numărul muncitorilor industriali s-a modificat cu 118,2%, rata de creștere a fost de 114%. Numărul de personal a rămas practic neschimbat, rata de creștere fiind de 103,5. Există o creștere a fondului salarial în conformitate cu 2014. până în 2013, cu 100%, rata de creștere este de 887% pe lucrător.

2.2 Analiza numărului și componenței angajaților întreprinderii

Gruparea personalului pe categorii face mai ușoară determinarea necesității lucrătorilor din profesia și calificările corespunzătoare, stabilirea unor forme de remunerare și stimulente materiale, organizarea de formare și recalificare a personalului și promovează o mai bună utilizare a acestora.

	Număr, oameni	Structura personalului,%
			Rata de crestere, %	Modificări (+, -)
Lideri
Specialiști
Lucrători comerciali și operaționali
Echipa de asistenta

Din tabelul 2 se poate concluziona că în 2014. a managerilor a crescut cu 9,6% sau 1 persoană în comparație cu 2013. 6,6% au crescut cu 0,3%, ceea ce se explică prin creșterea numărului de angajați în 2014.

În 2014. numărul specialiștilor a fost de 40% față de 2013. 45,!% Creșterea cu 5,1%; în 2014. lucrătorii din comerț și operațional - nu s-au schimbat. Creșterea se datorează creșterii numărului de funcții din aparatul de gestionare, datorită centralizării funcțiilor.

Tabelul 3

Structura de calificare a angajaților Transsibneft LLC pentru 2013-2014

Din Tabelul 3, putem concluziona că schimbarea după ocupație nu sa schimbat practic. În legătură cu cifra de afaceri, numărul comercianților a crescut cu 1 persoană, rata de creștere a fost de 125%, încărcătoarele au crescut cu 1 persoană, rata de creștere a fost de 120%, șoferii au crescut cu 1 persoană, rata de creștere a fost de 103,3%.

Structura de calificare a angajaților (Tabelul 4).

Tabelul 4

Compoziția calificării angajaților

Din tabelul 4, se poate concluziona că în 2014 angajații cu calificare scăzută au crescut cu 1 persoană, rata de creștere este de 105,5%, acest lucru se datorează faptului că numărul de personal recrutat nou a crescut.

Tabelul 5

Analiza mișcării forței de muncă la întreprindere pentru 2013-2014

Din tabelul 5 se poate concluziona că raportul total al cifrei de afaceri a crescut cu 2,9%; rata de acceptare a personalului a crescut cu 3,2%; rata pensionării a scăzut cu 0,1%; coeficientul de constanță a scăzut cu 5,2%; rata de rotație este de 1,2%, ceea ce explică scăderea rotației personalului.

Compoziția calitativă a personalului (tab. 6).

Tabelul 6

Compoziția calitativă a personalului întreprinderii pentru 2013-2014

Indicatori

Lideri, oameni

Specialiști, oameni

Muncitori (personal comercial și operațional), oameni

Abaterea (+, -)

Sex: bărbați

Experiență de muncă

la întreprindere:

Educaţie:

special secundar

Educaţie:

umanitar

economic

tehnic

într-adevăr. științific

Din tabelul 6, putem concluziona că la întreprindere majoritatea angajaților au studii medii profesionale.

Pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților (Tabelul 7).

Tabelul 7

Pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților în perioada 2013-2014

Din tabelul 7 putem concluziona că în 2014. au fost instruiți și calificați pentru 1 persoană. mai puțin decât în \u200b\u200b2013, din analiză putem spune că

compania are un nivel scăzut de calificări.

2.3 Analiza stării remunerației la Transsibneft LLC

Să luăm în considerare modul în care se formează salariile angajaților. În ce constă și care este rezultatul (Tabelul 8).

Tabelul 8

Structura formării plății lucrătorului LLC "Transsibneft" pentru 2013-2014.

Contabil		Din salarizarea directorului

		Din plata acumulată a contabilului
Magazin
		Acumulat conform contabilității sumare a orelor de lucru
Magazin		Acumulat conform contabilității sumare a orelor de lucru
Conducător auto		Acumulat conform contabilității sumare a orelor de lucru
		Acumulat conform contabilității sumare a orelor de lucru

Din tabelul 8, putem concluziona că salariile sunt percepute în principal pe contabilitatea sumară a programului de lucru.

Să comparăm cheltuielile efective ale salarizării cu cea planificată (Tabelul 9).

Tabelul 9

Analiza economiilor (depășiri de costuri) ale salarizării la Transsibneft pentru 2013-2014, mii de ruble.

Conform datelor din tabelul 9, se poate concluziona că compania a înregistrat economii în fondul salarial în ultimii doi ani: în 2013, cu 2 mii de ruble. (1,0%), în 2014 cu 1,0 mii de ruble. (1,0%).

Tabelul 10

Componența și structura salarizării pe element de cost

Din tabelul 10 putem concluziona că în 2014. fondul salarial a crescut cu 42085 mii ruble, rata de creștere a fost de 8,9% față de 2013.

Din tabelul 11, putem concluziona că o parte semnificativă din fondul de salarii este cheltuită pe categoriile de manageri și specialiști, acest lucru se datorează salariilor mai mari ale acestor lucrători.

Tabelul 11

Să analizăm salariul mediu lunar (Tabelul 12).

Tabelul 12

Analiza salariilor medii lunare ale angajaților pe categorii de angajați

Din tabelul 12 se poate concluziona că în 2014. salariul mediu lunar a crescut cu 3700 de ruble.

Creșterea salariilor a avut loc ca urmare a procesului inflaționist în curs, în urma căruia organizația a fost în mod repetat

salariul minim a fost ridicat.

În comparație cu 2014, salariul mediu lunar este de 19.700 ruble, ceea ce se explică prin salarii oficiale mai mari. Cel mai mic nivel de salarii pentru muncitori este de 10.200 de ruble, ceea ce indică cel mai mic salariu din întreprindere.

Salariile lunare au fost calculate pe baza:

Nocivitate \u003d 12% Bonus \u003d 30% Ural \u003d 15% Bonus \u003d 50% Ural \u003d 15% Experiență profesională (vechime în serviciu) \u003d 40% Experiență profesională peste 5 ani (vechime în serviciu) \u003d 15%

Pentru implementarea unei propuneri raționale \u003d 10%

Pentru combinarea profesiilor \u003d 30%

Ore suplimentare \u003d 0,6%

Plata suplimentară pentru condițiile de muncă \u003d 15%

Tabelul 13

Diferențierea salariilor angajaților

Din tabelul 13 putem concluziona că în 2014. diferențierea salariului angajaților a crescut cu 107,7% față de 2013.

Tabelul 14

Taxe și indemnizații

Din tabelul 14 putem concluziona că în 2014. stimulentele angajaților au scăzut cu 38,1%, iar plata suplimentară pentru condițiile de muncă pentru specialiști a fost, de asemenea, redusă cu 51%.

Tabelul 15

Bonusuri pentru angajații întreprinderii

Tipuri de premii	Dimensiuni premium	Rata de crestere, %	Abateri, (+, -)


Specialiști

Lideri
Angajați

Din tabelul 15 putem concluziona că în 2014. bonusurile pentru specialiști au scăzut cu 1,7%, bonusurile pentru lucrători au scăzut cu 3,5%, bonusurile pentru angajați au scăzut cu 4%, iar bonusurile pentru manageri au crescut cu 9,3%.

Calculăm volumul cifrei de afaceri pe persoană:

2013 PT \u003d 3245 \\ 30 \u003d 108,2

2014PT \u003d 4631 \\ 31 \u003d 150

Calculăm nivelul costurilor forței de muncă pe unitate de cifră de afaceri:

2013Y \u003d 30 \\ 108,2 \u003d 0,3

2014Y \u003d 31 \\ 150 \u003d 0,2

Calculăm profitul net pe angajat folosind formula:

Ke2013 \u003d 4356 \\ 30 \u003d 145.2

Ke \u003d 5432 \\ 31 \u003d 175,2

Calculăm indicatorul integral al eficienței utilizării forței de muncă

Să calculăm nivelul costurilor forței de muncă:

2013 = = 66837,5

Să calculăm coeficientul de creștere a ratei de creștere a forței de muncă și a salariilor medii:

Să calculăm raportul:

Să calculăm cifra de afaceri a personalului:

Să calculăm pierderea timpului de muncă pe angajat, persoană-zile:

3. Îmbunătățirea salariilor la Transsibneft LLC

3.1 Activități care vizează stimularea personalului

Pentru motivația cuprinzătoare a angajaților, este important să se dezvolte corect metode de motivație materială și nematerială.

Dar pe baza condițiilor reale, a capacităților și a specificului întreprinderii, ne vom concentra asupra metodelor materiale. Și aici cea mai importantă este formarea salariilor.

Salariile sunt de fapt concepute pentru a îndeplini două funcții principale:

Evaluează costul forței de muncă;

Evaluează rezultatele muncii.

Salariile sunt o măsură a muncii (input de muncă), exprimată în unități monetare, care este atât o măsură a costului muncii, cât și o măsură a productivității muncii.

În prezent, angajații sunt plătiți după cum urmează:

1) Salariile managerilor, specialiștilor și angajaților sunt bazate pe timp, adică sistemul tarifar (salariu) este utilizat pentru a calcula câștigurile lor.

2) Pentru lucrători, se aplică o formă de remunerare pe bucăți.

Fiecare dintre aceste forme de remunerare are dezavantajele sale. În cadrul sistemului tarifar, salariul este determinat a priori - fiecare poziție din structura organizației corespunde inițial unui tarif-salariu, a cărui valoare este calculată pe baza datelor obținute ca urmare a analizei statistice a valorilor medii A tarifelor și a salariilor posturilor corespunzătoare (ținând cont de calificările angajaților) în structuri organizaționale similare ca profil.

Se pare că un salariu stabil și rezultatele specifice ale muncii sunt lucruri incompatibile, deoarece salariul nu depinde de rezultatele viitoare ale muncii. Salariul este de fapt doar o măsură a valorii muncii și nu îndeplinește pe deplin funcția salariilor. Adesea, salariile depășesc valoarea reală a muncii.

3) Având în vedere caracteristicile inflexibile ale sistemului de plată a salariului, putem spune că este practic imposibil să răspundem rapid la modificările costurilor forței de muncă - sensul stabilit inițial în forma existentă a salariilor pe oră este stabilitatea relativă a salariilor tarife tarifare.

4) Stabilitatea salariilor are, de asemenea, un dezavantaj: rezultate mai mari ale forței de muncă, experiență sporită a muncii, experiență acumulată, calificări și, în consecință, costul crescut al forței de muncă rămân, de asemenea, „în afara vederii” sistemului de salarizare.

Orice angajat, mai devreme sau mai târziu, începe să simtă că mărimea contribuției sale totale la muncă este estimată inadecvat și, prin urmare, după un timp, după ce s-a asigurat că toate eforturile sale mai mult sau mai puțin au întotdeauna aceeași consecință, și anume, un salariu stabil, angajatul îți reduce involuntar eforturile la minimum.

Și chiar și sistemul de bonusuri nu ajută la rezolvarea acestor probleme, deoarece crește nejustificat costurile forței de muncă și începe să depășească costul real al forței de muncă, ca urmare, o creștere a costului, care la rândul său forțează organizația să limiteze mărimea bonusului plăți.

Acest lucru slăbește efectul stimulativ al primei. În plus, bonusurile sunt dedicate în principal anumitor evenimente și sărbători, la sfârșitul anului și nu rezultatelor muncii. De asemenea, descurajează lucrătorii.

5) Sistemul de lucru pe piese, s-ar părea, nu are dezavantajele unui sistem bazat pe timp, deoarece aici se percep salarii pentru fiecare unitate de producție sau de muncă efectuată, adică este inițial menită să încurajeze lucrătorii să realizeze anumite rezultate cantitative ale lucrătorilor, ceea ce înseamnă că este o anumită măsură a eficacității muncii. Iată însă o situație tipică: un angajat cu înaltă calificare refuză să îndeplinească o muncă, a cărei categorie este evident mai mică decât nivelul calificărilor sale, deoarece prețurile pentru această muncă sunt calculate pe baza unei rate salariale mai mici și inițial nu corespund la costul muncii sale.

Este nevoie de aprobări suplimentare (în special, plăți suplimentare pentru lucrătorii cu înaltă calificare pentru performanța lor la prețuri mici) și, prin urmare, flexibilitatea și mobilitatea producției sunt afectate.

Esența formei de plată a ratei pe parte nu constă în faptul că se face o evaluare adecvată a costului forței de muncă a fiecărui angajat. Desigur, muncitorul nu este mulțumit de acest lucru și începe să se străduiască inconștient să compenseze costul forței sale de muncă prin creșterea rezultatelor cantitative ale muncii, încălcând adesea tehnologia de producție. Ca urmare, apare o căsătorie, ceea ce duce (destul de ciudat) la corespondența relativă a salariilor cu contribuția totală la muncă. În consecință, căsătoria cu o formă de remunerație în parte este o lege obiectivă. Și când calitatea începe să sufere, scade și gradul de corespondență a salariilor cu rezultatele muncii, ceea ce duce în general la o scădere bruscă a gradului de corespondență a salariilor la contribuția totală la muncă.

În ceea ce privește alte tipuri de forme de remunerare pe bucăți (bonus pe bucată, progresiv pe bucată, sumă forfetară), toate au un singur lucru în comun - să evalueze dimensiunea contribuției forței de muncă unilateral, adică prin stabilirea unor prețuri rigide și relativ stabile.

Din toate cele de mai sus, putem concluziona că salariile, stimulând angajatul să lucreze, ar trebui, în același timp, să reflecte pe deplin costul forței sale de muncă și, în același timp, stimulând angajatul la raționalizarea constantă a muncii, ar trebui să în același timp, reflectă pe deplin eficiența muncii sale. Și dacă costul forței de muncă este exprimat prin valoarea tarifului, atunci productivitatea forței de muncă trebuie în mod necesar evaluată luând în considerare această valoare.

Prin urmare, trebuie să dezvoltăm un astfel de sistem de plăți, care va consta din două subsisteme interconectate:

1) sistem tarifar flexibil;

2) un sistem rezultat (luând în considerare valoarea tarifului).

Sistemul salarial construit pe acest principiu va reflecta natura duală a salariilor, iar scopul sistemului tarifar va fi acela de a stimula angajatul să lucreze intens, în care costul muncii sale va fi evaluat în mod adecvat. Scopul sistemului rezultat este de a stimula angajatul la raționalizarea continuă și, în același timp, de a evalua în mod adecvat rezultatele specifice muncii sale.

Pentru a stimula munca în sensul material să fie cea mai completă, o a treia componentă este, de asemenea, introdusă în sistem - participarea directă a angajatului la profit, ținând cont de contribuția sa la muncă. Drept urmare, evaluarea muncii devine extrem de personală și în același timp oferă o abordare unificată tuturor.

Cele trei subsisteme denumite de stimulare a muncii - tarif flexibil, participare rezultată și directă la profit, ar trebui să fie unificate și să constituie astfel un model rațional al relațiilor de muncă.

Construcția unui sistem tarifar flexibil se va baza pe împărțirea tuturor lucrătorilor în două categorii principale - manager / tehnician ingineresc / angajat și lucrător, care se datorează diferenței fundamentale dintre munca fizică și mentală, precum și faptul că, conform legislației Federației Ruse, lucrătorii (cu excepția anumitor categorii de lucrători auxiliari) nu pot primi salariu. Câștigurile lor sunt calculate pe bază de rată pe bucată.

Tariful pentru fiecare angajat își va evalua calitatea muncii pe baza unei evaluări a importanței unui anumit loc de muncă pentru întreprindere, calitățile afacerii, rezultatele generalizate ale muncii, împreună cu o evaluare cuprinzătoare a nivelului profesional al angajatului, care ia în considerare calificările sale și complexitatea funcțiilor sale. Aceasta va include, de asemenea, plăți suplimentare pentru vechime, pentru muncă în condiții de muncă dăunătoare și dificile.

Astfel, pentru fiecare angajat se va calcula coeficientul său tarifar individual, care va fi înmulțit cu rata tarifară (salariu).

O evaluare cuprinzătoare a calității forței de muncă va fi rezultatul atestării, care, în opinia noastră, trebuie efectuată „de sus în jos”, adică fiecare manager de linie evaluează calitatea muncii angajaților din subordine și reflectă rezultatele în foaia de atestare. Adică, de exemplu, șeful unei întreprinderi evaluează calitatea muncii deputaților săi imediați, acei - șefi de departamente care le raportează direct, șefi de departamente - calitatea muncii subordonaților lor, maistri - maistri, maistri - muncitori etc. ...

O evaluare cuprinzătoare a nivelului profesional al angajaților va fi efectuată de către departamentul de personal pe baza înregistrării tuturor modificărilor, cum ar fi:

Nivelul de educație;

Experiență de muncă;

Instruire;

Stăpânirea specialităților conexe;

Combinarea pozițiilor.

Fiecare parametru va fi evaluat cu o anumită cantitate de puncte.

În funcție de cantitatea de puncte obținute, fiecărui angajat i se va atribui un anumit coeficient individual de creștere și, prin urmare, va fi afișată o parte constantă a salariului său - partea tarifară.

Se pare că această parte tarifară va fi plătită fiecărui angajat cu respectarea strictă în termen de o lună a tuturor standardelor de muncă, producție și disciplină tehnologică, dacă îndeplinește exact la timp și cu calitatea corespunzătoare a tuturor lucrărilor pe care le primește.

Sistemul rezultat presupune prezența unor plăți suplimentare pentru îndeplinirea timpurie (dar nu mai puțin de înaltă calitate) a sarcinilor, a orelor suplimentare, pentru a face propuneri de raționalizare, creșterea vânzărilor, a calității muncii, a productivității muncii etc. Cu toate acestea, pentru abaterile negative - căsătoria, încălcarea disciplinei, neîndeplinirea planului etc. sunt prevăzute anumite deduceri din salarii.

Atunci când se distribuie fondul bonus și se stabilesc indemnizații suplimentare de stimulare, este necesar să se acorde o atenție specială sistemului de plăți sociale.

Cercetările efectuate arată că rolul prestațiilor sociale și al plăților ca parte a venitului total al angajaților a crescut considerabil în ultimii ani. Experții observă că prestațiile și plățile nu mai sunt temporare, suplimentare. Au devenit o nevoie vitală nu numai pentru lucrătorii înșiși, ci și pentru familiile lor. Gama de beneficii oferite angajaților este destul de largă.

Dezvoltând un sistem de beneficii sociale și plăți sub presiunea lucrătorilor și a sindicatelor, antreprenorii sunt îngrijorați de creșterea costurilor forței de muncă în general, precum și de o parte din acestea asociate cu furnizarea acestor beneficii. Anxietatea cu privire la costurile în creștere și necesitatea obiectivă de a le controla au dus la apariția unui nou tip de prestații și plăți sociale, care se numesc prestații flexibile (sau planuri flexibile de prestații și plăți).

Esența lor constă în faptul că un set mai larg de beneficii și plăți le permite angajaților să aleagă la un moment dat acelea care le convin cel mai bine, adaptând astfel beneficiile la nevoile actuale ale angajaților. Această abordare se potrivește ambelor părți - atât antreprenorului, cât și angajatului.

Băncile de vacanță sunt foarte populare astăzi, care combină zilele de vacanță plătite, zilele de boală etc. Atunci când un angajat trebuie să își ia suplimentar o zi (sau mai multe zile) pentru nevoile sale, el poate folosi stocul de zile de la banca de vacanță, poate „răscumpăra” unele dintre ele contra plății viitoare de vacanță sau poate lua în schimbul altor beneficii.

Beneficiile și plățile planului social nu apar direct pe salarii, dar au un impact semnificativ asupra nivelului de venit al lucrătorilor. Acestea nu numai că servesc drept protecție socială pentru lucrători, ci permit, de asemenea, firmelor să atragă și să rețină lucrători calificați și să promoveze un spirit de loialitate față de firmă.

În sistemul actual de stimulente materiale și socio-psihologice, accentul principal este pus pe vacanțele plătite; zile plătite de invaliditate temporară, examinări medicale gratuite și consultații pentru lucrători.

Lista generală a plăților sociale către întreprindere trebuie discutată cu participarea angajaților (chestionar, ședință de echipă). Este posibil să alocați diferite tipuri de plăți sociale unităților structurale individuale.

Plățile și garanțiile sociale și economice suplimentare în acest moment nu pot fi: concedii plătite; timp plătit pentru prânz; asigurare medicală la întreprindere; asigurare de pensie suplimentară la întreprindere; asigurare de accidente; asistență în creșterea educației, formării profesionale și recalificării; achiziționarea de acțiuni de către angajați, acordarea de împrumuturi ușoare angajaților, organizarea fondurilor de economii pentru angajați

Combinând toate cele propuse și deja existente la întreprindere

măsuri de stimulare economică, putem oferi următoarea listă de forme de primire a veniturilor economice de către lucrători menite să le stimuleze activitatea de muncă:

1) salariu (salariu de bază și suplimentar: bonusuri și indemnizații);

2) participarea la profituri;

3) participarea la capitalul social (cumpărarea de acțiuni și primirea de dividende, achiziționarea de acțiuni la prețuri preferențiale);

4) planuri de plăți suplimentare (subvenționarea cheltuielilor de afaceri și personale, în funcție de rezultatul muncii);

5) fonduri de economii (organizarea fondurilor de economii pentru angajații unei organizații cu plata dobânzilor);

6) contribuții la fondul de pensii (se creează o alternativă privată, alternativă la fondul de pensii de stat, unde se fac contribuțiile);

7) Asociația pentru obținerea de împrumuturi (stabilirea de împrumuturi soft).

3.2 Calculul eficienței economice a două măsuri și un tabel cu indicatori tehnici și economici pentru măsurile proiectate.

Toate aceste forme de stimulente ar trebui utilizate pentru a determina remunerarea materială, în timp ce costurile cu personalul nu vor crește brusc. Introducerea acestora trebuie efectuată treptat, în timp ce o formă poate fi o sursă pentru alta (de exemplu, fondurile de economii sunt surse de împrumuturi).

Destul de des, se introduce un sistem de bonusuri la întreprindere, care îi permite să stimuleze creșterea productivității muncii și să obțină un efect economic.

Utilizarea de probă a unui astfel de sistem de remunerare și bonusuri timp de 3 luni a arătat o creștere a volumului de tranzacții cu 5%. Dacă, înainte de eveniment, cifra de afaceri lunară medie era de 4652 mii ruble, atunci după aceasta, în medie, 4884,6 mii ruble.

Creșterea valorii cifrei de afaceri medii zilnice a fost:

(4884,6 \\ 4652) H100 - 100 \u003d 5%

Tabelul 11

Date inițiale pentru calcul

Indicator	Unități	Valoare
1. Numărul de lucrători acoperiți de eveniment (PER)
2. Cifra de afaceri
înainte de implementarea evenimentului
după implementarea evenimentului
3. Salariul mediu lunar (Salarii)
4. Costuri pentru implementarea evenimentului (C)
5. Coeficientul standard de rambursare (En)
6. Rata impozitului social unificat

Apoi, creșterea anuală a volumului vânzărilor ca urmare a implementării măsurii va fi: 4652X5% \u003d 232,6 mii ruble.

În legătură cu punerea în aplicare a măsurii, există o creștere a costurilor precum salariile vânzătorilor. Câștigul este definit ca diferența dintre costurile suportate înainte de eveniment și după implementarea acestuia.

Efectul economic este determinat folosind următoarele calcule:

Creșterea productivității muncii:

PT - creșterea productivității muncii;

Т0, Тб - respectiv, cifra de afaceri a raportării și a perioadelor de bază.

Să calculăm economiile relative ale efectivului utilizând formula:

Eh \u003d 0,286 (persoane)

3. Economisirea salariilor:

EZP \u003d FZPCHECH,

EZP \u003d 0,286xH10200CH12 \u003d 350064 (rub.)

4. Economii la impozitul social unificat:

ES / S \u003d EZPCh0.262,

ES / S \u003d 350064CH0.262 \u003d 9171.7 (rub.)

5. Economii anuale minus primele plătite pentru anul (32.000 RUB):

EG \u003d EZP + ES / S, - PREMII

EG \u003d 350064 + 9171,7 - 32000 \u003d 359235,4 - 32000 \u003d 327235,4 (rub.)

6. Efect economic anual:

EF \u003d 327235,4 - 630 \u003d 326605,4 (rub.)

Efectul economic anual al măsurilor propuse pentru îmbunătățirea calificărilor vânzătorilor sa ridicat la 326.605,4 ruble.

Concluzie

Managementul oricărei întreprinderi este managementul oamenilor. În funcție de eficiența acestui management, obiectivele întreprinderii sunt sau nu realizate. Oamenii pun în acțiune mașinile, mașinile, finanțele, materiile prime etc. la dispoziția oricărei organizații.

Prin urmare, niciun sistem de management nu va funcționa eficient până nu se dezvoltă un model de motivație care să ajute la activarea motivelor lucrătorilor (motivația internă) și să creeze stimulente (motivație externă) care să îi motiveze să lucreze eficient.

Sistemul de bonusuri propus de noi ia în considerare nu numai costul forței de muncă, ci și contribuția forței de muncă a fiecărui angajat, ceea ce face posibilă transformarea salariilor într-un stimulent pentru a lucra bine și, de asemenea, rezolvă problema salariilor insuficiente. Pe lângă suprataxele și bonusurile standard, am oferit opțiuni pentru creșterea ratei tarifare (salariul) angajaților, valabilă în perioada de la certificare la certificare (adică un an), precum și opțiuni pentru plăți lunare suplimentare pentru obținerea anumitor rezultate (plăți rezultate).

Aceste metode îi ajută pe angajați nu numai să își realizeze potențialul, ci și să fie siguri că calitățile lor personale (inclusiv cele care sunt deosebit de importante pentru ei) vor fi luate în considerare și observate

Lista bibliografică

1. Egorshin A.P. Organizarea muncii personalului / A.P. Egorshin. - M.: Infra-M, 2013. - 356s.

2. Genkin B.M. Economia și sociologia muncii: Manual pentru universități / B.M. Genkin. -M.: Infra, 2010.- 412s.

3. Golenko E.N. Dreptul muncii: întrebări și răspunsuri / B.M. Golenko. -M.: Jurisprudență, 2014.-216s.

4. Gorfinkel V.Ya. Enterprise Economy / V.Ya. Hopfinkel. - M.: Unity, 2010.- 259s.

Documente similare

Analiza productivității muncii și a salarizării. Forme și metode de organizare a plăților și stimulente pentru lucrători. Dezvoltarea unui sistem de stimulare a forței de muncă și evaluarea impactului motivației angajaților asupra eficacității Stroyservice LLC.

teză, adăugată 26.06.2012

Caracteristici ale remunerației lucrătorilor agricoli. Tipuri și structura salariilor. Raportul dintre elementele de venit ale lucrătorilor agricoli. Plăți și suprataxele în garanție și compensare. Sistemul de stimulente materiale pentru angajați.

termen de hârtie adăugat 15.02.2014

Conceptul salariilor ca categorie socio-economică. Probleme de interacțiune între salarii și angajare. Organizarea și reglementarea remunerației forței de muncă în Grand LLC. Schimbări în structura de conducere ca modalitate de îmbunătățire a eficienței angajaților.

teză, adăugată 20.05.2015

Bazele teoretice ale remunerației: transformări moderne în acest domeniu, principalele forme și sisteme de salarizare. Caracteristicile cercetării de marketing pentru stimularea forței de muncă în străinătate. Evaluarea eficacității utilizării fondurilor pentru salarii.

teză, adăugată 25/05/2010

Stimulentele materiale pentru lucrători, cea mai importantă componentă a procesului mecanismului pieței. Esența și principiile sistemului de stimulente materiale pentru angajații întreprinderilor agricole. Analiza remunerației angajaților întreprinderii.

hârtie de termen, adăugată 18.06.2008

Conceptul și esența salariilor lucrătorilor. Principiile organizării remunerării la întreprindere în condiții moderne. Forme și sisteme de remunerare, caracteristici ale sistemului tarifar. Calculul salariilor unor categorii de angajați ai întreprinderii.

termen de hârtie adăugat 19.11.2014

Conceptul salariilor angajaților, principalele sale funcții și structură. Forme și sisteme de remunerare. Evaluarea eficienței utilizării fondurilor pentru remunerarea forței de muncă în LLC „Transline”. Măsuri de îmbunătățire a sprijinului material al angajaților companiei.

hârtie pe termen adăugată la 12/06/2013

Analiza formelor de organizare a muncii și a sistemelor de plată a acesteia la întreprinderea studiată. Calculul standardelor de muncă pentru munca de teren mecanizată. Măsuri organizatorice și tehnice propuse pentru îmbunătățirea organizării forței de muncă. Principiile organizării salariilor.

raport de practică, adăugat 17.03.2011

Conceptele și sarcinile de organizare a remunerației. Analiza indicatorilor pentru muncă și salarii. Caracteristici ale organizării remunerației pentru angajații întreprinderilor de alimentație publică. Analiza și evaluarea organizării plăților și a stimulentelor pentru personalul întreprinderilor.

termen de hârtie adăugat 21.05.2010

Salariul ca element de motivație. Principiile de bază ale tipului de guvern japonez. Tipuri de salarii suplimentare în Statele Unite. Sistemele de bonusuri ale angajaților. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de motivație și stimulente pentru muncă în Omega-Plus LLC.

Ministerul Educației al Federației Ruse
Universitatea Tehnică de Stat din Kazan
lor. UN. Tupolev

LUCRU DE CURS
pe discipline: „Organizare, reglementare și remunerare”
pe tema: „Îmbunătățirea calității vieții profesionale a întreprinderii”

Kazan 2005

INTRODUCERE
Odată cu dezvoltarea pieței muncii, o funcție importantă a organizației este îmbunătățirea calității vieții profesionale - nivelul de satisfacere a nevoilor personale ale angajaților prin activitățile lor în organizație.
Calitatea vieții profesionale este un concept integral care caracterizează în mod cuprinzător nivelul și gradul de bunăstare, dezvoltarea socială și spirituală a unei persoane.
Participarea unei persoane la activitatea economică este caracterizată de nevoile și oportunitățile sale de satisfacție a acestora, care se datorează în primul rând caracteristicilor potențialului uman discutate mai sus: sănătate, moralitate, creativitate, educație și profesionalism. Astfel, o persoană dintr-o economie de piață acționează, pe de o parte, ca un consumator de beneficii economice produse de organizații și, pe de altă parte, ca proprietar al abilităților, cunoștințelor și abilităților necesare organizațiilor, statului și organismelor publice.
Calitatea vieții profesionale poate fi îmbunătățită prin schimbarea în bine a parametrilor care afectează viața oamenilor. Aceasta include, de exemplu, participarea angajaților la management, instruirea acestora, instruirea managerială, implementarea programelor de promovare, instruirea angajaților în metode de comunicare și comportament mai eficiente în echipă, îmbunătățirea organizării muncii etc. Ca rezultat , potențialul muncii este maximizat, iar organizația - nivel ridicat de productivitate a muncii și profit maxim. Acest concept este una dintre cele mai semnificative evoluții în domeniul managementului personalului din ultimii ani.
1. CALITATEA VIEȚII DE MUNCĂ A PERSONALULUI LA COMPANIE
Există multe definiții ale ceea ce se numește calitatea vieții profesionale. În această lucrare, este definit ca gradul (nivelul) de satisfacție de către membrii organizației a nevoilor lor personale, realizarea obiectivelor lor personale și îndeplinirea dorințelor puternice prin munca în această organizație. Crearea de programe și metode pentru îmbunătățirea calității vieții profesionale este unul dintre aspectele importante ale managementului personalului.
Îmbunătățirea calității vieții profesionale asigură îmbunătățirea conținutului socio-economic al muncii, dezvoltarea acelor caracteristici ale potențialului muncii care permit antreprenorilor să utilizeze mai pe deplin abilitățile intelectuale, creative, organizaționale, morale ale unei persoane. O calitate adecvată a vieții profesionale ar trebui să creeze condiții pentru a oferi o ieșire la abilitățile creative ale angajatului însuși, atunci când motivul principal nu este salariul, nu poziția, nu condițiile de muncă, ci satisfacția din rezultatele muncii ca urmare a realizarea și exprimarea de sine.
Calitatea vieții profesionale se caracterizează printr-o serie de elemente:
1. Lucrarea trebuie să fie interesantă, adică. să fie caracterizat de cel mai înalt nivel de organizare și conținut al muncii.
2. Angajații ar trebui să primească o remunerație echitabilă pentru munca lor și o recunoaștere pentru munca lor.
3. Munca trebuie efectuată într-un mediu de lucru sigur și sănătos.
4. Supravegherea conducerii ar trebui să fie minimă, dar efectuată ori de câte ori este necesar.
5. Oferirea oportunității angajaților de a utiliza infrastructura socială a întreprinderii, inclusiv serviciile de uz casnic și medicale.
6. Participarea lucrătorilor la luarea deciziilor care le afectează munca și interesele.
7. Asigurarea angajatului cu garanții la locul de muncă (securitate juridică), oportunități pentru creșterea profesională și dezvoltarea relațiilor de prietenie cu colegii.
Din însăși definiția calității vieții profesionale, rezultă că acest concept este inițial interconectat cu teoria motivației. Motivul este înțeles ca impulsul comportamentului uman bazat pe sentimente subiective de dezavantaje sau stimulente personale.

2. RELAȚIA CALITĂȚII VIEȚII DE MUNCĂ CU TEORIA MOTIVAȚIEI.
După cum știți, sursa dezvoltării personalității este satisfacerea nevoilor sale. În contextul tranziției la relațiile de piață din Rusia, este important să se urmărească influența teoriilor motivației bazate pe nevoi asupra comportamentului uman într-o organizație. În acest caz, motivația este înțeleasă ca procesul de a încuraja pe cineva (un angajat individual sau un grup) să ia măsuri pentru a atinge obiective specifice (vezi Fig. 7.2.1). Aceasta este ceea ce face ca o persoană (grup) să acționeze și să se comporte într-un anumit mod. Aceasta este o combinație de procese intelectuale, fiziologice și psihologice care, în situații specifice, predetermină cât de decisiv acționează individul și în ce direcție este concentrată toată energia sa. Comportamentul uman este determinat de o multitudine de motive. Înțelegerea motivelor și nevoilor oferă cheia explicării tuturor tipurilor de activități ale personalului.
Printre cele mai faimoase teorii ale motivației se numără teoria ierarhiei nevoilor umane, dezvoltată în anii 40 de Abraham Maslow. Teoria se bazează pe faptul că angajatul caută să-și satisfacă nevoile, care au o structură ierarhică și pot fi ordonate pe măsură ce crește importanța pentru o persoană. Adică, înainte ca nevoia nivelului următor să devină cel mai puternic factor care determină comportamentul uman, nevoia nivelului inferior trebuie satisfăcută în principal.
Nevoile fiziologice sunt asociate cu supraviețuirea. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost, odihnă etc. Conform teoriei lui Maslow, o persoană lucrează în primul rând pentru a-și satisface nevoile fiziologice. Formele de implementare a acestora pot fi salarii, bonusuri, plăți regionale, prestații etc.
Nevoile de securitate includ necesitatea protecției împotriva (riscurilor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că (nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor. Satisfacția lor este asociată, de exemplu, cu un sistem de pensii, asigurări de sănătate, bonusuri în forma firmelor de acțiuni etc.
Nevoile sociale (nevoia de apartenență) este un sentiment de apartenență la ceva sau la cineva, un sentiment de interacțiune socială, afecțiune și sprijin. O manifestare a nevoilor sociale este apartenența la o întreprindere, o brigadă, un colectiv de muncă, un sentiment de implicare în treburile companiei.
Nevoile de respect includ nevoile de stimă de sine, competență, respect față de ceilalți și recunoaștere. Sunt mulțumiți de puterea asupra celorlalți, contactând o persoană pentru sfaturi, titlul postului etc.
Nevoile de exprimare de sine sunt nevoile de realizare a potențialului și dezvoltării personale a cuiva, care poate fi satisfăcută prin dezvoltarea carierei, posibilitatea de a fi mândru de munca proprie, stăpânirea noilor cunoștințe, ridicarea calificărilor etc. Deoarece odată cu dezvoltarea unei persoane, capacitățile sale potențiale se extind, nevoile de auto-exprimare nu pot fi niciodată satisfăcute pe deplin, ceea ce înseamnă că procesul de motivare a activităților prin nevoi este nesfârșit.
Astfel, teoria lui Maslow ajută la înțelegerea a ceea ce stă la baza dorinței lucrătorului de a lucra, luând în considerare condițiile în schimbare.
În plus, această teorie implică faptul că cu cât o persoană este mai organizată, cu atât este mai înaltă pe scara ierarhică.
O altă teorie larg acceptată care poate fi utilizată pentru a explica motivele umane este modelul cu doi factori al lui Frederick.
În conformitate cu acest model de motivație (a doua jumătate a anilor 50), motivația pentru o muncă semnificativă domină asupra factorilor igienici (condiții de muncă, salarii, relații cu conducerea, colegii, subordonații etc.). Potrivit lui Herzberg, acesta este cel mai puternic motivator real care exprimă nevoia naturală a unei persoane de dezvoltare și îmbunătățire. Dorința de a satisface această nevoie este cea care îl determină pe angajat să crească în mod constant productivitatea muncii și abilitățile profesionale. Factorii igienici corespunzători sunt necesari numai pentru a influența nemulțumirea față de muncă în general, dar nu provoacă o nevoie activă de muncă eficientă. În acest sens, în cadrul acestei teorii, se propune așa-numita metodă de „îmbogățire a muncii”. Esența sa este necesitatea de a extinde munca nu numai „orizontal” (prin adăugarea de funcții similare), ci și „vertical”, oferind libertate suplimentară în luarea deciziilor. Extinderea „verticală” se exprimă prin „îmbogățirea forței de muncă” cu funcții mai semnificative și creative prin, de exemplu, combinarea mai multor operațiuni secvențiale la un singur loc de muncă, încredințarea unui angajat cu un întreg ciclu de operațiuni, asigurarea unei autonomii relative în efectuarea muncii etc. .
Teoria „îmbogățirii muncii” se bazează pe presupunerea că lucrătorii trebuie să aibă un interes personal în a face o anumită treabă. „Îmbogățirea muncii” vizează structurarea activității muncii în așa fel încât să permită interpretului să simtă complexitatea și semnificația sarcinii care i-a fost încredințată, independența și independența în alegerea deciziilor, absența muncii monotone , responsabilitatea pentru implementarea sarcinii.
Multe întreprinderi folosesc astăzi teoria „îmbogățirii muncii” pentru a aborda efectele negative ale oboselii și declinul asociat al productivității muncii.
În același timp, în practică, ar trebui să se ia în considerare unele dintre neajunsurile teoriei lui Herzberg. În special, cercetările au arătat că ipotezele cu privire la o corelație puternică între satisfacția la locul de muncă și productivitatea muncii nu sunt întotdeauna valabile. De exemplu, comunicarea cu colegii ajută la satisfacerea nevoilor sociale ale angajatului. Cu toate acestea, același angajat poate considera comunicarea cu colegii mai importantă decât efectuarea muncii atribuite. Astfel, în ciuda gradului ridicat de satisfacție la locul de muncă, productivitatea muncii poate să nu fie suficient de mare. Având în vedere faptul că nevoile sociale joacă un rol foarte important, introducerea unor factori motivanți precum creșterea responsabilității pentru sarcina atribuită poate să nu aibă un efect motivant și să nu contribuie la creșterea productivității muncii. Prin urmare, motivația trebuie percepută într-o anumită măsură ca un proces probabilistic. Ceea ce motivează un anumit angajat într-o anumită situație poate să nu aibă niciun impact asupra acestuia în alte momente. Această circumstanță trebuie luată în considerare atunci când se abordează probleme specifice de gestionare a personalului.
Interacțiunea motivelor este după cum urmează: dacă un angajat își face obiectivele organizației obiectivele sale personale (identificare), atunci îndeplinirea sarcinilor sale de producție provoacă în același timp satisfacție personală (vezi Fig. 7.2.3). La rândul său, satisfacția personală contribuie la obținerea unor rezultate mai bune. Motivația în cadrul grupurilor sau zonelor întreprinderii creează condiții pentru apariția unui sentiment de colectivitate în rândul angajaților.
Teoriile de fond considerate ale motivației se bazează pe nevoile care determină comportamentul angajatului. Pe lângă evoluțiile de fond, există teorii procedurale care oferă motivațiilor un accent ușor diferit. În special, conform acestor teorii, comportamentul uman nu este determinat doar de nevoi, ci este simultan o funcție a percepției și așteptărilor sale, a posibilelor consecințe ale tipului său de comportament ales.
Până acum, nu a fost creată nicio teorie universală a motivației muncii. Unele concepte funcționează mai bine în anumite situații (culturi naționale, organizații, grupuri profesionale), altele în altele.
Angajații serviciului de gestionare a personalului, managerii de linie ar trebui să-și amintească că motivația este un fenomen complex, care este în mare măsură determinat de caracteristicile individuale ale unui angajat. Gestionarea eficientă a comportamentului la locul de muncă necesită managerilor să analizeze și să țină cont în mod constant de aceste caracteristici.
În țările cu economii de piață dezvoltate, atitudinea față de muncă a fost motivată aproape exclusiv de stimulente economice, deoarece comportamentul oamenilor a fost determinat în principal de nevoile lor primare la niveluri inferioare. Situația s-a schimbat acum. Pentru majoritatea angajaților din Statele Unite, Japonia, Elveția, Germania și alte țări, nevoile fiziologice și de securitate joacă un rol secundar. De aici rezultă concluzia evidentă că nevoile nivelurilor superioare (nevoile secundare) pot servi aici ca factori mai puternici în dezvoltarea producției decât nevoile nivelurilor inferioare. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că situațiile în schimbare pot spori sau slăbi anumite motivații. Prin urmare, șefii de întreprinderi, antreprenorii trebuie să răspundă activ la aceste schimbări și să adapteze în timp util metodele (metodele) de satisfacere a nevoilor lucrătorilor în cursul procesului de muncă. De exemplu, într-un anumit stadiu, sunt eficiente astfel de metode de satisfacere a nevoii de respect, cum ar fi promovarea unui angajat pe scara carierei și o evaluare ridicată a rezultatelor obținute de acesta. Cu toate acestea, după un anumit timp, din anumite motive, nu au funcționat. Aceasta înseamnă că este necesar să se schimbe motivațiile în timp și să se aplice noi metode eficiente asociate, de exemplu, cu oferirea unei munci mai semnificative, implicarea unui angajat în formularea obiectivelor și dezvoltarea deciziilor, delegarea acestuia de competențe suplimentare etc.
Schimbările în calitatea vieții din aceste țări au condus la o schimbare a naturii forței de muncă. Un număr din ce în ce mai mare de lucrători nu caută să primească salarii suplimentare pentru munca suplimentară, ci sunt interesați să crească cota de timp liber. Cu alte cuvinte, o persoană nu așteaptă câștiguri din muncă, ci satisfacție.
Performanța îmbunătățită poate fi obținută prin motivație deoarece:
? stimulează o creștere semnificativă a muncii prin utilizarea abilităților care de obicei rămân neutilizate;
? managerul este descărcat din cauza autogestionării angajaților;
? există un sentiment de satisfacție în rândul angajaților de succes.
În ciuda faptului că teoriile motivației diferă într-o serie de poziții fundamentale, ele nu pot fi considerate reciproc excludente. Dimpotrivă, se completează reciproc, deoarece fiecare dintre ele este asociat cu rezolvarea problemelor de încurajare a oamenilor să lucreze eficient în diferite situații.
După cum sa menționat mai sus, o caracteristică comună a tuturor companiilor performante este o „orientare clară către oameni”. Multe dintre companiile înfloritoare și-au bazat abordarea pentru îmbunătățirea calității vieții pe o teorie bazată pe următoarele principii:
? respingerea politicii de disponibilizare;
? participarea conducerii și a angajaților la luarea deciziilor privind munca lor;
? programe de carieră care asigură rotația personalului în diferite zone funcționale ale companiei și nu promovarea doar într-o singură zonă funcțională specializată;
? concentrați-vă pe asigurarea bunăstării tuturor angajaților.
Pentru o analiză corectă a activității de producție a unei persoane, este necesar în primul rând să se facă distincția între capacitatea sa și disponibilitatea de a lucra. Trebuie avut în vedere faptul că ambele componente sunt strâns corelate și interdependente. Această abordare necesită o analiză atentă a diferiților factori care determină abilitatea și dorința de a lucra, deoarece aceștia determină în mod decisiv gradul de eficiență a muncii. Abilitățile unei persoane vizează dezvoltarea abilităților de muncă, inclusiv cunoștințele dobândite, capacitățile mentale și fizice ale aplicației lor, precum și astfel de calități specifice inerente unei persoane, cum ar fi discreția, rezistența, răbdarea, sensibilitatea și capacitatea de a răspunde la o situație. Aceasta include, de asemenea, o înțelegere exactă a procesului de producție și a progresului muncii efectuate. Cu alte cuvinte, fiecare angajat trebuie să înțeleagă bine ce cunoștințe și abilități trebuie să aibă pentru a rezolva cu succes sarcina și ce condiții de muncă sunt necesare pentru aceasta.
Există o relație directă între dorința unei persoane și disponibilitatea sa de a lucra.
Conform teoriei lui D. McClelland, oamenii au trei nevoi:
? Autoritățile,
? succes
? implicare.
Nevoia de putere se exprimă în dorința de a influența alți oameni. În raport cu structura ierarhică a lui Maslow, nevoia de putere la nivelul său este situată între nevoile de respect și auto-exprimare. Conform teoriei lui McClelland, oamenii cu nevoie de putere sunt cel mai adesea energici, sinceri, principiali și curajoși. Aceștia nu sunt neapărat carieriști care se străduiesc să obțină putere. Nevoia de succes se află, de asemenea, între nevoia de respect și nevoia de exprimare de sine. Satisfacerea acestei nevoi este legată de procesul de a duce munca la o concluzie reușită. Potrivit lui McClellad, persoanele cu o nevoie dezvoltată de succes își asumă riscuri moderate și își asumă responsabilitatea personală. Nevoile de implicare (nevoi sociale) conform acestei teorii sunt similare nevoilor corespunzătoare conform lui Maslow. Oamenii cu o nevoie dezvoltată de implicare se străduiesc pentru comunicarea socială și contactele de afaceri.
Conform teoriei lui McClellaid, aceste nevoi de ordin superior (putere, succes și proprietate) sunt deosebit de importante astăzi, deoarece nevoile de nivel inferior sunt de obicei satisfăcute. La fel ca și în raport cu teoria lui Maslow, această poziție nu este incontestabilă, deoarece se referă într-o măsură mai mare doar la țările foarte dezvoltate.
În acest caz, vorbim în primul rând despre motivele care induc obținerea de rezultate. Un angajat va obține performanțe ridicate numai dacă contribuie la realizarea așteptărilor sale. Prin urmare, este o concepție greșită că lucrătorii din vremuri dificile, în speranța de a-și păstra locul de muncă, pot, fără o motivație specifică, să manifeste disponibilitatea de a acționa în interesul întreprinderii. În schimb, lucrătorii în condiții dificile necesită o motivație sporită. Astfel, cunoștințele, abilitățile și abilitățile, oricât de mari ar fi acestea, rămân în cele din urmă inutile pentru obținerea rezultatelor, dacă în același timp persoana nu arată pregătirea necesară pentru a lucra. Abilitatea și aspirația sunt strâns legate.
De la mijlocul anilor 1960, un model de management a fost dezvoltat pas cu pas la Academia de Management din Bad Harzburg sub conducerea lui Reihard Hahn, care a devenit ulterior utilizat pe scară largă în companiile germane sub denumirea de „model Harzburg”.
Esența acestui model este de a transfera responsabilitatea la nivelurile inferioare ale managementului. Ideea principală aici este de a transfera dreptul de a lua decizii de afaceri către persoanele cele mai competente în problema relevantă. Aceasta înseamnă abandonarea unui stil de conducere autoritar și trecerea la așa-numita guvernanță corporativă. Delegarea responsabilității se realizează de la cel mai înalt nivel de conducere la cel inferior și mai jos la cel mai scăzut nivel.
Această abordare necesită delimitarea și definirea domeniilor de sarcini, precum și a competențelor corespunzătoare. În același timp, fiecare angajat acționează într-un domeniu clar definit și primește sarcini clar formulate, pentru a căror implementare este pe deplin responsabil.
Pe baza experienței practice, cu sisteme de stimulare de succes, ne-am putea aștepta:
? profituri crescute;
? îmbunătățirea calității produselor;
? muncă mai creativă a angajaților și activitate în implementarea de noi tehnici, tehnici și tehnologii;
? aflux crescut de angajați;
? utilizarea sporită a potențialului forței de muncă;
? o mai mare coeziune și solidaritate între angajați;
? fluctuație redusă de personal;
? reputație îmbunătățită a organizației.
Cu toate acestea, aceste avantaje tangibile sunt contracarate ca dezavantaje semnificative prin faptul că unii angajați se confruntă cu o sarcină mare de stres datorită inovațiilor continue în procesul de lucru (așa-numitul „burnout”) sau „evadarea” din suprasarcină prin „disponibilizări interne”. Măsurile de adaptare necesare (schimbări structurale, concedieri) sau depășirea crizelor pe termen lung ale organizației de către o echipă de angajați „obișnuiți cu succesul” sunt, de asemenea, dificile.
În aplicarea practică a managementului prin motivație, apar următoarele probleme:
1) motivele individuale sunt extrem de subiective și complexe; motivele de dispoziție sunt, de asemenea, suprapuse asupra lor. Prin urmare, definirea obiectivă a acestora de către un manager este dificilă;
2) având în vedere determinabilitatea mai simplă a motivelor materiale, se creează adesea numai stimulente materiale și nu se folosește întregul spectru de motive;
3) chiar dacă motivele sunt cunoscute, obiectivele organizației și obiectivele individuale pot fi incompatibile între ele. Dacă încercați să ascundeți aceste conflicte, atunci pe termen lung funcționează mai negativ;
4) succesul motivației având în vedere varietatea dependențelor este doar greu de determinat și greu de previzibil. Motivația optimă nu poate fi determinată.

3. ELEMENTE DE BAZĂ A CALITĂȚII VIEȚII DE MUNCĂ. ÎMBUNĂTĂȚIREA CALITĂȚII VIEȚII DE MUNCĂ A PERSONALULUI.
Organizarea muncii, fiind una dintre caracteristicile principale ale calității vieții profesionale, afectează schimbarea naturii muncii și, în consecință, modul de creștere a motivației și creșterea productivității. Cu toate acestea, această dependență este observată numai la oameni și organizații cu anumite caracteristici. Aceste caracteristici sunt rezumate în modelul dezvoltat de R. Heckman și G. Oldham, sub forma unei diagrame.
Conform teoriei lui R. Heckman și G. Oldham, există trei stări psihologice care determină satisfacția unei persoane cu munca și motivația sa:

Conștientizarea rezultatelor reale ale muncii sale este asigurată dacă angajatul primește feedback cu privire la munca sa.
Îmbogățirea conținutului muncii (munca) ar trebui să creeze condiții pentru păstrarea și dezvoltarea personalității angajatului, atunci când i se oferă oportunități de îmbunătățire a abilităților, dezvoltarea abilităților, creșterea cunoștințelor, manifestarea independenței și diversitatea muncii. Sensul muncii este gradul relativ de influență pe care un angajat îl poate avea asupra muncii în sine și asupra mediului de lucru. Aceasta include factori precum independența în planificarea și efectuarea muncii, determinarea modului de lucru și participarea la luarea deciziilor.
Îmbunătățirea organizării muncii prin extinderea volumului și îmbogățirea conținutului muncii contribuie la faptul că monotonia și conținutul gol al muncii sunt distruse, elementele disparate ale muncii sunt combinate într-un singur întreg, mai compatibil cu cerințele dezvoltării personalității . În aceste condiții, angajatul are informații complete despre procesul muncii și scopul său final, care este necesar pentru a înțelege locul și rolul său în producție.
Extinderea muncii în vederea îmbunătățirii organizării muncii face posibilă evitarea împărțirii excesive a operațiunilor, atunci când munca unui angajat este redusă la mai multe operații monotone repetitive; extinde funcțiile; crește gradul de responsabilitate; folosi creativitatea angajatului. Domeniul de lucru este un concept formalizat și este numărul de operațiuni diferite efectuate de către lucrător și frecvența repetării acestora. Îmbunătățirea organizării muncii prin creșterea volumului se numește consolidarea muncii.
Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că nu toți lucrătorii răspund pozitiv la schimbări de acest fel. Angajații cu o dorință puternică de creștere, realizare și stimă de sine răspund de obicei pozitiv la conținutul de muncă îmbogățitor, care este direct legat de calitatea vieții profesionale. Atunci când oamenii nu sunt atât de puternic motivați de nevoile la nivel înalt, îmbogățirea conținutului muncii nu oferă adesea un succes vizibil, ceea ce reduce semnificativ rolul calității vieții profesionale în sistemul de management al personalului.
Conceptul de calitate a vieții profesionale asigură îmbunătățirea organizării muncii la un astfel de nivel atunci când sunt create toate condițiile pentru un lucrător cu o bază largă, care este gata să treacă constant la soluționarea problemelor noi de producție care apar permanent în legătură cu actualizarea periodică a echipamentelor, tehnologiei, tipurilor de produse și servicii, adică atunci când există o oportunitate imediată de a-și folosi și dezvolta abilitățile. În acest sens, trebuie remarcat faptul că îmbunătățirea calității vieții profesionale prin îmbogățirea conținutului muncii necesită luarea în considerare a particularităților tehnologiei și planificarea performanței muncii.
Implementarea programelor de reorganizare a condițiilor de muncă îmbunătățește calitatea vieții profesionale, promovând un sentiment de satisfacție la locul de muncă, reducând absenteismul și cifra de afaceri și îmbunătățind calitatea produselor. Eficacitatea lor crește atunci când sunt ușor de înțeles și de dorit pentru lucrători, precum și fezabile din punct de vedere economic.
Următoarele caracteristici ale calității vieții profesionale - siguranță și ecologie - sunt probleme care sunt asociate cu crearea condițiilor sociale și normative de muncă și ocupă unul dintre locurile de frunte în conceptul calității vieții profesionale. Studiile arată că potențialul uman nu poate fi pe deplin realizat dacă condițiile fizice și sanitar-igienice de producție sunt nefavorabile și persoana este îngrijorată de sănătatea și siguranța sa.
Gama de probleme incluse în conceptul de „condiții de muncă” este foarte largă: de la formele legale care afectează productivitatea muncii la psihofiziologia activității muncii umane și amenajarea spațiilor și echipamentelor care creează mediul material care afectează fizicul, intelectualul și mentalul capacitatea de lucru a unei persoane.

Considerarea calității vieții profesionale sub aspectul condițiilor raționale de muncă prevede, de asemenea, dezvoltarea și respectarea regimului de muncă și odihnă, reguli de igienă a muncii. Toți acești factori trebuie luați în considerare pentru a crea condiții optime pentru un proces de lucru eficient.
Calitatea modernă a vieții profesionale include în mod necesar aspecte psihologice în condițiile de muncă. În special, acestea sunt problemele disciplinei de muncă, tehnicile de pedeapsă și recompense, lupta împotriva întârzierilor și absenței, problema „fluturașilor” etc. În acest caz, crearea condițiilor raționale de lucru necesită o abordare psihofiziologică.
Îmbunătățirea calității vieții profesionale nu poate fi realizată fără posibilitatea de a primi o remunerație echitabilă pentru muncă și recunoașterea muncii. Remunerația echitabilă pentru muncă este văzută nu numai ca o condiție prioritară pentru asigurarea reproducerii forței de muncă, ci și ca un factor de motivație a muncii, pe baza căruia se dezvoltă nevoi umane mai mari.
Există conceptul de „remunerare echitabilă pentru muncă”, care reflectă relația dintre remunerarea unui anumit tip de muncă și remunerarea altor tipuri de muncă și conceptul de „remunerare adecvată pentru muncă”, care este legat de măsura în care care venitul unui angajat îndeplinește standardele de avere și securitate acceptate în societate corespunde și ideii de avere a lucrătorului individual. Se presupune că „o remunerație adecvată pentru muncă” ar trebui să țină seama de nevoile lucrătorilor și ale familiilor acestora, precum și de considerațiile economice datorate nivelului de dezvoltare al societății, specificului situației economice, semnificației sociale a industriei, necesitatea menținerii unui nivel ridicat de angajare.
Recomandările privind remunerarea corectă și adecvată pentru muncă, propuse în cadrul conceptului de calitate a vieții profesionale, tind să se concentreze pe o abordare diferențiată a plății pentru diferitele grupuri de lucrători.
Experiența țărilor cu economii de piață dezvoltate arată că structura salariilor ca principal tip de remunerare depinde în mare măsură de înțelegerea cuantumului salariilor care poate fi considerat corect. În Suedia, de exemplu, se pune în aplicare o „politică salarială solidară”, a cărei esență este exprimată în principiul „salariilor egale pentru muncă egală”, dar în practică diferența salarială se reduce.
Politicile salariale sunt motivate de echitate și că diferențele salariale mici ar putea accelera schimbările structurale în economie. Dacă toate organizațiile plătesc salarii egale pentru muncă egală, în ciuda nivelului de profit, atunci este dificil pentru acele organizații care se descurcă prost să supraviețuiască. Prin urmare, activitatea neproductivă a întreprinderilor se oprește chiar mai repede decât dacă ar putea concura cu salarii mici. În același timp, organizațiile și industriile extrem de productive se dezvoltă chiar mai repede decât dacă ar fi crescut salariile angajaților în detrimentul profiturilor mari.
Astfel, politica de solidaritate în domeniul salariilor este echitabilă (de fapt, salariu egal pentru muncă egală) și contribuie în același timp la creșterea mai rapidă a productivității muncii, spre deosebire de o situație în care salariile sunt determinate în totalitate de piață.
Recunoașterea muncii muncitorului de către societate are nu numai un aspect material, ci și moral și moral, care se exprimă prin utilizarea unui astfel de criteriu pentru calitatea vieții profesionale ca utilitate socială a muncii. Un angajat trebuie să știe că organizația în care lucrează funcționează util societății și o realizează în cel mai bun mod posibil, altfel mulți angajați își pierd simțul utilității muncii lor, respectul de sine scade, ceea ce duce la o scăderea productivității muncii.
Următorul element care dezvăluie calitatea vieții profesionale este posibilitatea creșterii profesionale și încrederii în viitor. Acest concept este luat în considerare în conceptul calității vieții profesionale în legătură cu faptul că implementarea efectivă a potențialului de muncă al unui angajat este imposibilă fără creșterea sa profesională.
Având în vedere aceste circumstanțe, ar trebui avute în vedere următoarele măsuri în cadrul conceptului de viață profesională:
? crearea condițiilor pentru ca angajatul să își îmbunătățească nivelul profesional și de calificare, asigurând actualizarea constantă a cunoștințelor și îmbunătățirea competențelor;
? numirea trebuie să se bazeze pe o perspectivă de creștere, adică poziția prevede pregătire avansată planificată și recalificare;
? posibilitatea și necesitatea avansării în carieră ca urmare a recunoașterii succesului profesional al angajatului în ochii echipei, familiei și societății în ansamblu;
? un sentiment de încredere în viitor în raport cu angajarea și veniturile lor face munca unui angajat mai productivă, le permite să își realizeze pe deplin potențialul de muncă. Calculele arată că angajarea deplină a lucrătorilor este mult mai profitabilă decât disponibilizările, o săptămână de muncă mai scurtă, transferul lucrătorilor în alt loc, restricții privind angajarea de noi lucrători etc.
Astăzi, angajatul nu are nicio idee despre viitoarea sa carieră profesională, despre imaginea sa formalizată. Crearea unor astfel de imagini pare a fi foarte importantă, deoarece acestea permit angajaților să se evalueze mai obiectiv în procesul muncii, să prezinte cerințe realiste pentru calitatea organizației sale.
Conform conceptului de calitate a vieții profesionale, dezvoltarea relațiilor de prietenie cu colegii și oportunitatea angajaților de a participa la luarea deciziilor care le afectează munca este legată de faptul dacă angajații simt respect de sine pentru ei înșiși, au respect de sine, fie că simt unicitatea personalității lor, indiferent dacă simt loialitate față de colegi și sentimentul de apartenență la firmă. Climatul moral și psihologic al întreprinderii ar trebui să asigure relații bune într-o echipă liberă de prejudecăți.
Prietenie cu colegii
etc .................

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

AGENȚIA DE EDUCAȚIE FEDERALĂ

Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior

„UNIVERSITATEA DE STAT CHITA”

Institutul de recalificare și studii avansate

abstract

Subiect: Îmbunătățirea calității vieții profesionale

pe discipline: Managementul personalului

Art. Completat. grupul PGUKr -08

Timofeeva S.A.

Verificat de: doctorat, conferențiar universitar

Mezhlumyan N. S.

Introducere

1 Bazele teoretice ale calității vieții profesionale

1.1 Elemente de bază ale calității vieții profesionale

1.2 Factorii de formare și dezvoltare a calității vieții profesionale

2 Măsuri de îmbunătățire a calității vieții profesionale

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Participarea unei persoane la activitatea economică este caracterizată de nevoile sale și de posibilitățile de satisfacție a acestora, care sunt determinate de caracteristicile potențialului uman: sănătate, moralitate, creativitate, educație și profesionalism. Astfel, o persoană dintr-o economie de piață acționează, pe de o parte, ca un consumator de beneficii economice produse de organizații și, pe de altă parte, ca proprietar al abilităților, cunoștințelor și abilităților necesare organizațiilor, statului și organismelor publice.

Conceptul de calitate a vieții profesionale se bazează pe crearea de condiții care să asigure utilizarea optimă a potențialului de muncă al unei persoane. Calitatea vieții profesionale poate fi îmbunătățită prin schimbarea în bine a parametrilor care afectează viața oamenilor. Aceasta include, de exemplu, participarea angajaților la management, instruirea acestora, instruirea managerială, implementarea programelor de promovare, instruirea angajaților în metode de comunicare și comportament mai eficiente în echipă, îmbunătățirea organizării muncii etc. Ca rezultat , potențialul muncii este maximizat, iar organizația - nivel ridicat de productivitate a muncii și profit maxim. Există multe definiții ale ceea ce se numește calitatea vieții profesionale. În această lucrare, este definit ca gradul (nivelul) de satisfacție de către membrii organizației a nevoilor lor personale, realizarea obiectivelor lor personale și îndeplinirea dorințelor puternice prin munca în această organizație. Crearea de programe și metode pentru îmbunătățirea calității vieții profesionale este unul dintre aspectele importante ale managementului personalului.

Îmbunătățirea calității vieții profesionale asigură îmbunătățirea conținutului socio-economic al muncii, dezvoltarea acelor caracteristici ale potențialului muncii care permit antreprenorilor să utilizeze mai pe deplin abilitățile intelectuale, creative, organizaționale, morale ale unei persoane. O calitate adecvată a vieții profesionale ar trebui să creeze condiții pentru a oferi o ieșire la abilitățile creative ale angajatului însuși, atunci când motivul principal nu este salariul, nu poziția, nu condițiile de muncă, ci satisfacția din rezultatele muncii ca urmare a realizarea și exprimarea de sine.

Relevanța subiectului este determinată de necesitatea de a crea condiții pentru reproducerea extinsă a forței de muncă în Rusia modernă, de a-și crește caracteristicile cantitative și calitative pe baza unei creșteri a calității vieții profesionale. Căutarea soluțiilor teoretice, metodologice și practice în domeniul relațiilor de muncă se datorează următoarelor circumstanțe principale.

În primul rând, de-a lungul anilor de reforme în țară au existat schimbări instituționale și structurale semnificative, care au presupus o serie de schimbări în structura organizatorică și juridică a economiei, legislația muncii. O economie diversificată cu o structură corespunzătoare s-a format în țară, iar relațiile dintre angajatori și angajați s-au schimbat.

În al doilea rând, Rusia se integrează în mod activ în comunitatea mondială, unde conceptele de formare și dezvoltare a „calității vieții” și „calitatea vieții profesionale” au parcurs o cale evolutivă suficient de lungă și și-au demonstrat viabilitatea în țările dezvoltate economic. Continuitatea abordărilor permite evitarea posibilelor greșeli și costuri suplimentare de natură economică și socială pe parcursul reformelor efectuate în țară.

În al treilea rând, țara noastră are o serie de caracteristici de natură națională, culturală, istorică, care se datorează multor factori. O mare influență asupra formării relațiilor sociale și de muncă a fost exercitată de utilizarea pe termen lung în economie, în principal a comenzilor și a metodelor administrative de gestionare. Ca urmare, majoritatea populației își păstrează propria mentalitate, care este diferită de mentalitatea americanilor, japonezilor și europenilor. Acest lucru determină necesitatea unui studiu cuprinzător și mai profund al formării calității vieții profesionale în Rusia modernă.

1 Teoreticbaza calității vieții profesionalenici

1.1 DESPREviselee elements calitatea vieții profesionale

Organizarea muncii, fiind una dintre caracteristicile principale ale calității vieții profesionale, afectează schimbarea naturii muncii și, prin urmare, o modalitate de a crește motivația și de a crește productivitatea. Cu toate acestea, această dependență este observată numai la oameni și organizații cu anumite caracteristici. Aceste caracteristici sunt rezumate în modelul dezvoltat de R. Heckman și G. Oldham. Acest model a fost descris în detaliu în opera sa de E.P.Ilyin

Conform teoriei lui R. Heckman și G. Oldham, există trei stări psihologice care determină satisfacția unei persoane cu munca și motivația sa:

valoarea percepută a operei, adică gradul în care o persoană își percepe munca ca fiind ceva important, valoros și util;

sinceritate simțită, adică gradul în care o persoană se simte responsabilă pentru rezultatele muncii sale;

cunoașterea rezultatelor, adică gradul de înțelegere a unei persoane cu privire la eficacitatea sau eficiența muncii sale.

Sentimentul importanței muncii se realizează oferind angajatului posibilitatea de a extinde numărul abilităților de muncă, certitudinea sarcinilor de producție și o creștere a importanței acestora. Responsabilitatea pentru rezultatele muncii poate fi consolidată dând angajatului o mai mare independență.

Conștientizarea rezultatelor reale ale muncii sale este asigurată dacă angajatul primește feedback cu privire la munca sa.

Îmbogățirea conținutului muncii (munca) ar trebui să creeze condiții pentru păstrarea și dezvoltarea personalității angajatului, atunci când i se oferă oportunități de îmbunătățire a abilităților, dezvoltarea abilităților, creșterea cunoștințelor, manifestarea independenței și diversitatea muncii. Sensul muncii este gradul relativ de influență pe care un angajat îl poate avea asupra muncii în sine și asupra mediului de lucru. Aceasta include factori precum independența în planificarea și efectuarea muncii, determinarea modului de lucru și participarea la luarea deciziilor.

Îmbunătățirea organizării muncii prin extinderea volumului și îmbogățirea conținutului muncii contribuie la faptul că monotonia și conținutul gol al muncii sunt distruse, elementele disparate ale muncii sunt combinate într-un singur întreg, mai compatibil cu cerințele dezvoltării personalității . În aceste condiții, angajatul are informații complete despre procesul muncii și scopul său final, care este necesar pentru a înțelege locul și rolul său în producție.

Potrivit lui B.M. Genkin, extinderea muncii pentru a îmbunătăți organizarea muncii vă permite să scăpați de împărțirea excesivă a operațiunilor, atunci când munca angajatului este redusă la mai multe operații monotone repetitive; extinde funcțiile; crește gradul de responsabilitate; folosi creativitatea angajatului. Domeniul de lucru este un concept formalizat și este numărul de operațiuni diferite efectuate de către lucrător și frecvența repetării acestora. Îmbunătățirea organizării muncii prin creșterea volumului se numește consolidarea muncii.

Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că nu toți lucrătorii răspund pozitiv la schimbări de acest fel. Angajații cu o dorință puternică de creștere, realizare și stimă de sine răspund de obicei pozitiv la conținutul de muncă îmbogățitor, care este direct legat de calitatea vieții profesionale. Atunci când oamenii nu sunt atât de puternic motivați de nevoile la nivel înalt, îmbogățirea conținutului muncii nu oferă adesea un succes vizibil, ceea ce reduce semnificativ rolul calității vieții profesionale în sistemul de management al personalului.

Conceptul de calitate a vieții profesionale asigură îmbunătățirea organizării muncii la un astfel de nivel atunci când sunt create toate condițiile pentru un lucrător cu o bază largă, care este gata să treacă constant la soluționarea problemelor noi de producție care apar permanent în legătură cu actualizarea periodică a echipamentelor, tehnologiei, tipurilor de produse și servicii, adică atunci când există o oportunitate imediată de a-și folosi și dezvolta abilitățile. În acest sens, trebuie remarcat faptul că îmbunătățirea calității vieții profesionale prin îmbogățirea conținutului muncii necesită luarea în considerare a particularităților tehnologiei și planificarea performanței muncii.

Implementarea programelor de reorganizare a condițiilor de muncă îmbunătățește calitatea vieții profesionale, promovând un sentiment de satisfacție la locul de muncă, reducând absenteismul și cifra de afaceri și îmbunătățind calitatea produselor. Eficacitatea lor crește atunci când sunt ușor de înțeles și de dorit pentru lucrători, precum și fezabile din punct de vedere economic.

Următoarele caracteristici ale calității vieții profesionale - siguranță și ecologie - sunt probleme care sunt asociate cu crearea condițiilor sociale și normative de muncă și ocupă unul dintre locurile de frunte în conceptul calității vieții profesionale. Studiile, după cum a remarcat L.P. Egorshin, arată că potențialul uman nu poate fi pe deplin realizat dacă condițiile fizice și sanitar-igienice de producție sunt nefavorabile și o persoană este îngrijorată de sănătatea și siguranța sa.

Gama de probleme incluse în conceptul de „condiții de muncă” este foarte largă: de la formele legale care afectează productivitatea muncii la psihofiziologia activității muncii umane și amenajarea spațiilor și echipamentelor care creează mediul material care afectează fizicul, intelectualul și mentalul capacitatea de lucru a unei persoane.

Calitatea modernă a vieții profesionale include în mod necesar aspecte psihologice în condițiile de muncă. În special, acestea sunt problemele disciplinei de muncă, tehnicile de pedeapsă și recompense, lupta împotriva întârzierilor și absenței, problema „fluturașilor” etc. În acest caz, crearea condițiilor raționale de muncă necesită o abordare psihofiziologică.

În lucrările practice legate de gestionarea personalului, în mod tradițional, pentru a asigura siguranța și condițiile de muncă sănătoase, se recomandă crearea unui serviciu de sănătate a muncii în organizație, precum și servicii de asistență psihologică.

E.P. Ilyin observă că îmbunătățirea calității vieții profesionale nu poate fi asigurată fără posibilitatea de a obține o remunerație echitabilă pentru muncă și recunoașterea muncii. Remunerația echitabilă pentru muncă este văzută nu numai ca o condiție prioritară pentru asigurarea reproducerii forței de muncă, ci și ca un factor de motivație a muncii, pe baza căruia se dezvoltă nevoi umane mai mari.

Există conceptul de „remunerare echitabilă pentru muncă”, care reflectă relația dintre remunerarea unui anumit tip de muncă și remunerarea altor tipuri de muncă și conceptul de „remunerare adecvată pentru muncă”, care este legat de măsura în care care venitul unui angajat îndeplinește standardele de avere și securitate acceptate în societate corespunde și ideii de avere a lucrătorului individual. Se presupune că „o remunerație adecvată pentru muncă” ar trebui să țină seama de nevoile lucrătorilor și ale familiilor acestora, precum și de considerațiile economice datorate nivelului de dezvoltare al societății, specificului situației economice, semnificației sociale a industriei, necesitatea menținerii unui nivel ridicat de angajare.

Recomandările privind remunerarea corectă și adecvată pentru muncă, propuse în cadrul conceptului de calitate a vieții profesionale, tind să se concentreze pe o abordare diferențiată a plății pentru diferitele grupuri de lucrători.

Politicile salariale sunt motivate de echitate și că diferențele salariale mici ar putea accelera schimbările structurale în economie. Dacă toate organizațiile plătesc salarii egale pentru muncă egală, în ciuda nivelului de profit, atunci este dificil pentru acele organizații care se descurcă prost să supraviețuiască. Prin urmare, activitățile neproductive ale întreprinderilor se opresc chiar mai repede decât dacă ar putea concura cu salarii mici. În același timp, organizațiile și industriile extrem de productive se dezvoltă chiar mai repede decât dacă ar fi crescut salariile angajaților în detrimentul profiturilor mari.

Astfel, politica de solidaritate în domeniul salariilor este echitabilă (de fapt, salariu egal pentru muncă egală) și contribuie în același timp la creșterea mai rapidă a productivității muncii, spre deosebire de o situație în care salariile sunt determinate în totalitate de piață.

Recunoașterea muncii muncitorului de către societate are nu numai un aspect material, ci și moral și moral, care se exprimă prin utilizarea unui astfel de criteriu pentru calitatea vieții profesionale ca utilitate socială a muncii. Un angajat trebuie să știe că organizația în care lucrează funcționează util societății și o realizează în cel mai bun mod posibil, altfel mulți angajați își pierd simțul utilității muncii lor, respectul de sine scade, ceea ce duce la o scăderea productivității muncii.

Următorul element care dezvăluie calitatea vieții profesionale este posibilitatea creșterii profesionale și încrederii în viitor. Acest concept este luat în considerare în conceptul calității vieții profesionale în legătură cu faptul că implementarea efectivă a potențialului de muncă al unui angajat este imposibilă fără creșterea sa profesională.

Având în vedere aceste circumstanțe, următoarele măsuri ar trebui avute în vedere în cadrul conceptului de viață profesională conform A.Ya. Kibanov:

Crearea condițiilor pentru ca angajatul să își îmbunătățească nivelul profesional și de calificare, asigurând actualizarea constantă a cunoștințelor și îmbunătățirea competențelor;

Numirile trebuie făcute cu o perspectivă de creștere, adică poziția prevede pregătire avansată planificată și recalificare;

Posibilitatea și necesitatea avansării în carieră ca urmare a recunoașterii succesului profesional al angajatului în ochii echipei, familiei și societății în ansamblu;

Sentimentul de încredere în viitor în raport cu angajarea și veniturile lor face munca angajatului mai productivă, îi permite să își realizeze pe deplin potențialul de muncă. Calculele arată că angajarea deplină a lucrătorilor este mult mai profitabilă decât disponibilizările, o săptămână de muncă mai scurtă, transferul lucrătorilor în alt loc și restricții privind angajarea de noi lucrători.

Conform conceptului de calitate a vieții profesionale, dezvoltarea relațiilor de prietenie cu colegii și oportunitatea angajaților de a participa la luarea deciziilor care le afectează munca este legată de faptul dacă angajații simt respect de sine pentru ei înșiși, au respect de sine, fie că simt unicitatea personalității lor, indiferent dacă simt loialitate față de colegi și sentimentul de apartenență la firmă. Climatul moral și psihologic al întreprinderii ar trebui să asigure relații bune într-o echipă liberă de prejudecăți.

Prietenia cu colegii poate exista numai atunci când:

Locul unui angajat în producție este determinat exclusiv de abilitățile și rezultatele muncii sale, indiferent de rasă, naționalitate, sex, credințe politice, stil de viață, aspect;

Nu există o delimitare clară pe scara ierarhică, acțiunile de la fiecare nivel sunt supuse unui scop comun, adică nu există o stratificare socială puternică la întreprindere și în colectivul de muncă;

A dezvoltat un sentiment de apartenență la colectivul primar de lucru, un sentiment de asistență reciprocă;

Angajatul a dezvoltat un sentiment de apartenență la firmă;

Există democrații industriale.

Acest element al managementului personalului își propune să creeze astfel de condiții și un astfel de nivel de calitate a vieții profesionale, atunci când fiecare angajat se identifică cu firma și consideră că interesele firmei sunt ale sale. Drept urmare, sunt promovate „spiritul corporativ” și „cultura corporativă”.

Împreună cu stimulente materiale, mobilizarea potențialului intelectual al artiștilor interpreți sau executanți, bazată pe o combinație de factori economici și sociali pentru creșterea satisfacției la locul de muncă, care se desfășoară în diferite forme organizaționale: grupuri pentru studierea și îmbunătățirea condițiilor de muncă, grupuri de inițiativă pentru prezentarea raționalizării propuneri, joacă un rol important în creșterea motivației personalului.O condiție necesară pentru funcționarea cu succes a tuturor acestor asociații este îmbunătățirea constantă a organizării muncii și a stilului de conducere. Participarea artiștilor interpreți la management este eficientă numai dacă activitățile lor în cadrul diferitelor asociații publice sunt strâns legate de munca lor directă, de sarcinile specifice de producție.

Un element important al calității vieții profesionale este disponibilitatea și posibilitatea utilizării infrastructurii sociale a organizației. Premisa aici este faptul că există o relație clară și directă între calitatea vieții profesionale și calitatea vieții în general. Numeroase studii efectuate în țările dezvoltate cu economii de piață în anii '70 - '80 arată că procesul de formare și dezvoltare a potențialului de muncă nu mai este limitat la locul de producție sau de formare, ci începe în viața de zi cu zi, în timpul odihnei și al timpului liber, depinde asupra fluxului de informații primit în societate, de la gradul de libertăți civile și politice ale individului, de la gradul de implicare în toate procesele sociale și economice care au loc în societate.

Experiența țărilor industrializate este afirmată de S.D. Reznik arată că, în cele din urmă, există o relație directă între calitatea vieții, nivelul de trai și tiparele de consum. Schimbările în caracteristicile calitative ale forței de muncă au condus la schimbări în natura consumului personal. Performanța acestei persoane depinde de rambursarea la timp a costurilor energetice produse de corp în timpul travaliului, prin urmare, sunt necesare condiții pentru restabilirea forței fizice și spirituale a angajatului, pregătirea acestuia pentru dedicare completă în procesul de producție.

Modificarea condițiilor de reproducere a forței de muncă în țările industrializate a dus la o schimbare semnificativă a structurii consumului. În special, cheltuielile consumatorilor precum cheltuielile pentru recreere, divertisment, nevoi culturale s-au mutat în categoria primordială, necesară din punct de vedere fiziologic. În situația luată în considerare, una dintre cele mai importante devine problema creării și utilizării infrastructurii sociale pentru menținerea și dezvoltarea capacității angajaților de a lucra. Infrastructura socială poate fi utilizată de un angajat atât individual, cât și colectiv, dacă este creată în cadrul organizației.

Utilizarea individuală a infrastructurii presupune calcularea unui indicator precum „ora efectivă” de lucru. Acest indicator, propus de W. Christopher și S. Nicholas, este o măsură a productivității muncii și este legat funcțional de nivelul de consum. După cum a arătat analiza, există un anumit nivel de „eficiență” a salariilor, abateri de la care sunt dezavantajoase fie pentru antreprenori, fie pentru angajați. Dacă salariile sunt sub „nivelul efectiv”, atunci lucrătorul nu poate primi setul de beneficii materiale și spirituale care îi vor permite să-și reproducă capacitatea de a lucra la un nivel calitativ ridicat. În acest caz, firma trebuie să ofere angajatului posibilitatea de a utiliza infrastructura socială în condiții preferențiale.

De exemplu, marile corporații oferă angajaților biblioteci, săli de sport, terenuri de tenis, oferă fonduri pentru existența diferitelor asociații voluntare (sport, turism etc.), există clinici pentru lucrători și familiile acestora pe teritoriul organizației, o dată sau de două ori pe an se efectuează excursii turistice de grup, toate cheltuielile fiind suportate de companie etc. Firmele oferă un set de beneficii suplimentare atunci când primesc servicii sau cumpără locuințe, diverse bunuri.

Toate aceste beneficii nu sunt responsabilitatea companiei, ele sunt considerate ca o atitudine atentă și respectuoasă din partea sa față de interesele angajatului, sugerând aceeași atitudine din partea sa față de interesele companiei. Nivelul comunitar al cheltuielilor pentru aceste scopuri poate atinge 30-35% din salarizare. Dar acesta nu este un simplu avantaj al companiei, ci același salariu, plătit doar într-o formă diferită. Această formă de utilizare a infrastructurii sociale face posibilă identificarea intereselor angajatului cu interesele companiei, ceea ce aduce calitatea vieții profesionale la nivelul de auto-dezvoltare al angajatului.

Ultimul element al sistemului calității vieții profesionale este un loc de muncă demn și protecția legală a unui angajat într-o organizație.

Întrebarea unui loc de muncă decent în viața unei persoane necesită luarea în considerare a impactului vieții individuale de lucru asupra altor aspecte ale vieții, adică viața de familie, relațiile cu prietenii, cunoștințele, oportunitatea de relaxare și dezvoltare spirituală și fizică. De exemplu, munca suplimentară poate afecta negativ relațiile de familie, călătoriile de afaceri pot interfera cu distracția familiei etc. Toate aceste aspecte negative împiedică creșterea și utilizarea rațională a timpului liber, ceea ce transformă munca într-o povară și îi reduce eficacitatea.

1. 2 Factorii formării și dezvoltării calității vieții profesionale

Atenția la problemele formării calității vieții profesionale și sistematizarea factorilor care influențează calitatea vieții profesionale este limitată în știința modernă la un număr foarte mic de lucrări științifice și puncte de vedere științifice contradictorii.

După cum arată analiza, calitatea vieții profesionale poate fi influențată de mulți factori, dintre care o parte contribuie la îmbunătățirea calității vieții profesionale, cealaltă parte poate împiedica creșterea acesteia și, în anumite cazuri, reduce nivelul deja existent. La rândul său, calitatea vieții profesionale afectează fără îndoială dezvoltarea, procesul muncii, relațiile sociale și de muncă și, ca rezultat, calitatea vieții în general.

În mod tradițional, se obișnuiește împărțirea tuturor factorilor în funcție de următoarele criterii: extern și intern; principal și suplimentar (minor); obiectiv și subiectiv. Plătind tribut tradițiilor, considerăm că este posibilă păstrarea acestei diviziuni în sistematizarea propusă.

Împărțirea factorilor de formare a calității vieții profesionale în două mari grupuri: factori tehnico-organizaționali și socio-economici, este dificil să se decidă care dintre aceste două grupuri poate fi considerat ca fiind principalul, în special în societatea socio-economică modernă. condiții. Dacă luăm în considerare faptul că progresul științific și tehnologic, dezvoltarea tehnologiei și tehnologiei au fost întotdeauna decisive în dezvoltarea societății, atunci, desigur, prioritatea ar trebui să aparțină primului grup de factori și, mai presus de toate, tehnicilor și factorii tehnologici incluși în acesta.

Majoritatea economiștilor indică organizarea muncii drept unul dintre cei mai importanți factori ai calității sale. Noile forme progresive de organizare a muncii, desigur, permit rezolvarea problemelor de adaptare a procesului muncii la nevoile crescânde ale unei persoane, sunt o condiție indispensabilă pentru asigurarea unei calități mai ridicate a vieții profesionale la locul de muncă.

În același timp, calitatea vieții profesionale este afectată negativ de diferite încălcări ale cursului normal al procesului de muncă. Eșecurile în acesta duc la o încălcare a ritmului său, pierderea timpului de lucru, abateri de la cerințele tehnologiei. Munca suplimentară, combinată cu perioadele de nefuncționare frecvente și utilizarea lucrătorilor din afara specialității lor, este una dintre principalele cauze ale nemulțumirii față de muncă și, prin urmare, duce la o scădere a calității vieții profesionale.

Grupul de factori socio-economici ni se pare nu mai puțin semnificativ datorită rolului crescând al acestor factori în condițiile moderne. Împărțirea acestui grup complex de factori în individual economic, juridic și social, o considerăm condiționată, dar necesară. Această diviziune face posibilă diferențierea și studierea mai detaliată a influenței factorilor individuali și a complexului lor în cadrul unui grup asupra calității vieții profesionale.

Factorii economici și legali includ un set de acte legislative și materiale normative, care în condiții moderne de dezvoltare economică dinamică sunt în continuă schimbare și completare. Statului într-o economie de piață i se încredințează sarcina importantă de a proteja drepturile cetățenilor, întrucât o societate modernă este de neconceput fără un sistem juridic funcțional și statul de drept. Legile aplică drepturile de proprietate, limitează puterea de monopol, protejează drepturile consumatorilor, proprietatea intelectuală și multe altele. În lumea muncii, rolul principal este atribuit codului muncii, care este în continuă transformare pentru a reglementa mai eficient relațiile sociale și de muncă. Complexul de lucrări privind legiferarea este conceput pentru a crea o situație mai stabilă în țară, pentru a contribui la o creștere economică mai rapidă.

Grupul de factori socio-individuali combină factori meniți să ofere angajatului garanțiile sociale necesare, atât în \u200b\u200bperioada activității sale de muncă, cât și în afara acesteia, păstrarea sănătății pe tot parcursul vieții sale, capacitatea de a îmbunătăți în permanență calificarea educațională și profesională nivel.

Această combinație de factori sociali, completată de caracteristicile personale necesare atunci când efectuează tipuri specifice de muncă, în opinia noastră, ar trebui să aibă un efect pozitiv asupra activității muncii lucrătorului. Oportunitatea de creștere profesională, încredere în viitor, relații bune în colectivul de muncă, conștientizarea utilității sociale a muncii, interesul pentru munca prestată, în ansamblu, sunt concepute pentru a oferi angajatului o astfel de satisfacție la locul de muncă, care lucrează în această echipă poate deveni o necesitate vitală pentru el.

Având în vedere întregul sistem de factori, trebuie amintit că o evaluare reală a calității vieții profesionale poate fi obținută numai prin analiza și evaluarea atât a componentelor obiective, cât și subiective ale fiecăruia dintre factorii luați în considerare, ceea ce înseamnă că este necesar să cunoaște modul în care lucrătorii înșiși evaluează influența factorilor calității vieții profesionale. Este o evaluare subiectivă bazată pe rezultatele unui sondaj al opiniei lucrătorilor care face posibilă evaluarea satisfacției cu munca unui angajat individual, a unui grup de angajați și a întregului colectiv de muncă.

Un studiu cuprinzător și sistematic al factorilor care formează calitatea vieții profesionale permite luarea în timp util a deciziilor organizaționale și manageriale care vizează îmbunătățirea calității vieții profesionale, o mai bună utilizare a potențialului muncii, îmbunătățirea relațiilor sociale și de muncă și, ca rezultat, creșterea eficiența socio-economică a activității legăturilor individuale și a întregii economii în general.

2 Măsuri de îmbunătățire a calității vieții profesionale

Pe baza dezvoltării conceptului de calitate a vieții profesionale, pot fi formulate condiții fundamentale care să asigure o realizare mai completă a potențialului de muncă, fără de care este imposibil să se mențină un nivel ridicat și stabil de producție și să se asigure calitatea necesară a produselor .

Îmbunătățirea calității vieții profesionale este satisfacția angajaților cu munca lor

O calitate ridicată a vieții profesionale ar trebui să fie caracterizată prin următoarele:

1. Lucrarea trebuie să fie interesantă.

2. Lucrătorii ar trebui să primească o remunerație echitabilă și o recunoaștere pentru munca lor.

3. Mediul de lucru trebuie să fie curat, cu zgomot redus și iluminare bună.

4. Supravegherea conducerii ar trebui să fie minimă, dar efectuată ori de câte ori este necesar.

5. Lucrătorii ar trebui să fie implicați în deciziile care îi afectează și munca lor.

6. Ar trebui să se asigure garanția muncii și dezvoltarea relațiilor de prietenie cu colegii.

7. Ar trebui să se ofere facilități pentru servicii de uz casnic și medicale.

Calitatea vieții profesionale poate fi îmbunătățită prin schimbarea oricăror parametri organizaționali care afectează oamenii, inclusiv descentralizarea puterii, participarea la conducere, instruire, pregătire pentru conducere, programe de management al carierei și instruirea angajaților pentru a comunica mai eficient și a se comporta în echipă. Toate aceste măsuri sunt menite să ofere oamenilor oportunități suplimentare de a-și satisface nevoile personale active, sporind în același timp eficiența organizației.

De exemplu:

1. Îmbunătățirea organizării muncii

Un număr din ce în ce mai mare de oameni a constatat că operațiile extrem de specializate, repetitive, au cauzat oboseală și pierdere de interes. Absenteismul și fluctuația personalului vor crește. În consecință, câștigurile de productivitate care ar fi de așteptat în mod normal din specializarea îngustă vor fi reduse semnificativ. Pentru ca munca să înceapă să ofere o mai mare satisfacție interioară și mai multe oportunități de a satisface cele mai înalte nevoi umane - interes, autoafirmare și dezvoltare a personalității, este necesar: LARGIREA VOLUMULUI ȘI ÎMBOGĂȚIREA CONȚINUTULUI MUNCII.

DOMENIUL DE MUNCĂ este numărul de operații diferite efectuate de către lucrător și frecvența repetării acestora. Volumul se numește îngust dacă lucrătorul efectuează doar câteva operații și le repetă des. Un exemplu tipic ar fi lucrul la o linie de asamblare. Volumul de muncă este numit larg dacă o persoană efectuează multe operații diferite și le repetă rar. Munca unui casier bancar este de obicei mai largă decât cea a unei persoane care este ocupată să introducă doar date printr-o tastatură într-un sistem de contabilitate financiară.

CONȚINUTUL MUNCII este gradul relativ de influență pe care un lucrător îl poate avea asupra locului de muncă în sine și asupra mediului de lucru. Aceasta include factori precum independența în planificarea și executarea muncii, determinarea ritmului muncii și participarea la luarea deciziilor. Munca unui tehnician de laborator nu este semnificativă dacă este vorba despre instalarea de echipamente, încărcarea substanțelor chimice și curățarea laboratorului. Dacă un asistent de laborator poate comanda produse chimice și echipamente, poate efectua unele experimente și pregăti rapoarte cu privire la rezultatele muncii, atunci conținutul va fi ridicat.

Lucrarea poate fi reorganizată prin schimbarea volumului sau a conținutului acesteia. CREȘTEREA MUNCII se referă la îmbunătățirea unei organizații prin extinderea domeniului său de aplicare. ÎMBOGĂȚIREA CONȚINUTULUI SĂU prevede schimbări prin creșterea conținutului. De exemplu, consolidarea operațiunilor tehnologice Specializarea în domeniile procesării documentelor bancare a devenit la fel de obositoare, intensă și monotonă ca și în liniile de asamblare ale mașinilor. Kristina Shcheznyak a lucrat timp de 17 ani în departamentul de procesare a cecurilor, efectuând aceleași operații din nou și din nou. Acum lucrează la un terminal de computer într-o „celulă modulară”, efectuând toate operațiunile necesare procesării cecurilor de la companii și firme care achiziționează servicii și bunuri de la clienții acestei bănci. Shcheznyak procesează acum cecurile primite prin poștă, le introduce printr-un computer în conturile clienților, le informează telefonic despre starea conturilor lor, le trimite datele necesare prin poștă. În acest sistem automat, fiecare angajat procesează aproximativ 50 de verificări pe oră, adică productivitatea a crescut cu aproape 40%. „Îmi place”, spune Shcheznyak, „pentru că acum procesez întregul pachet de la început până la sfârșit. Este mult mai bine să te simți parte a întregului. Angajații au nevoie și de o schimbare în viața lor ".

După ce a obținut anumite rezultate în asigurarea unui loc de muncă eficient, îmbunătățirea salariilor, îmbunătățirea condițiilor de muncă, este necesar să se înceapă studierea și aplicarea metodelor de îmbogățire individuală a muncii pe baza modificărilor ritmului acesteia, a programelor de lucru, a rotației intra-producție a personalului și a noilor metode de stimulare a travaliului.

Concluzie

O creștere a nivelului și calității vieții populației poate fi desemnată drept o direcție prioritară a politicii sociale de stat în societatea modernă. În Rusia modernă, cele mai presante probleme de îmbunătățire a nivelului și calității vieții rămân în continuare: asigurarea ocupării forței de muncă, consolidarea securității sociale a populației, combaterea sărăciei, formarea și dezvoltarea în continuare a clasei de mijloc, nivelarea diferențelor socio-economice între regiuni, implementarea programe naționale în domeniul educației și asistenței medicale, îmbunătățirea calității vieții profesionale.

Majoritatea economiștilor ruși și străini subliniază o relație directă între calitatea administrației publice și calitatea vieții populației. Calitatea vieții și dezvoltarea umană sunt concepte care alcătuiesc o caracteristică semnificativă a abordărilor moderne ale problemelor de creștere economică și dezvoltare a societății. Gândirea teoretică economică din Rusia a abordat aceste probleme în ultimele decenii, deși organizațiile internaționale autorizate și centrele de cercetare au ridicat de mult aceste probleme în evoluțiile și discuțiile lor științifice.

Locul central în crearea condițiilor pentru îmbunătățirea calității vieții aparține statului. Acesta este chemat să determine strategia și direcțiile principale ale activităților pentru realizarea intereselor întregii societăți, inclusiv creșterea calității vieții fiecărui individ. Statului i se cere să sprijine instituțiile care au ca scop îmbunătățirea calității vieții. Familia, colectivele de muncă, sindicatele, organizațiile religioase, partidele politice și alte asociații ale societății civile care își asumă protecția intereselor anumitor grupuri ale populației au dreptul să se bazeze pe toată asistența posibilă din partea statului.

Politica activă și profesională a centrului federal este concepută pentru a ajuta la rezolvarea problemelor socio-economice urgente, dintre care cele mai importante sunt lupta împotriva sărăciei și dezvoltarea în continuare a clasei de mijloc care se dezvoltă în țară. Programele de dezvoltare socio-economică a țării discutate astăzi ar trebui să devină subiectul unei atenții deosebite a guvernului. În orice caz, aceștia ar trebui să definească o strategie și să prevadă rezolvarea problemelor legate de creșterea nivelului și calității vieții populației, reducerea sărăciei, asigurarea unor rate ridicate de creștere economică durabilă și crearea potențialului de dezvoltare viitoare.

Politica regională a atins un nou nivel în ultimii ani. În condiții de diferențiere semnificativă a regiunilor în funcție de rezultatele dezvoltării socio-economice și a populației în ceea ce privește nivelul și calitatea vieții, o politică bine gândită a statului capătă o importanță deosebită nu numai în redistribuirea veniturilor între regiuni, dar și în dezvoltarea planurilor pe termen lung pentru dezvoltarea industriilor prospere și de criză și a regiunilor specifice ale țării împreună cu acestea.

Lista surselor utilizate

1 Bovykin V.I. Management nou: (managementul întreprinderii la cele mai înalte standarde; teoria și practica managementului eficient) / V.I.Bovykin - M. Economics, 2003. - 320 p.

2 Vikhansky O.S. A.I. Naumov Management: un manual pentru specialiștii economici. universități. / O.S. Vikhansky - Școala superioară M., 2000 .-- 300 p.

3 Dessler G. Managementul personalului. / G. Dessler - M., Economics, 2001 .-- 300 p.

4 Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management: Per. din engleza / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri - M. Delo, 2002. - 350 p.

Documente similare

Bazele teoretice ale calității vieții profesionale. Cercetări științifice privind calitatea vieții profesionale. Principalele elemente ale calității vieții profesionale. Factorii formării și dezvoltării calității vieții profesionale. Studiul calității vieții profesionale.

hârtie de termen, adăugată 30.07.2007

Cercetări științifice privind calitatea vieții profesionale. Factorii formării și dezvoltării calității vieții profesionale. Influența calității vieții profesionale asupra utilizării potențialului de muncă. Instruirea angajaților în metode de comunicare și comportament mai eficiente în echipă.

termen de hârtie adăugat 29.06.2011

Analiza deficiențelor în calitatea vieții profesionale. Caracteristici ale impactului calității vieții profesionale asupra productivității personalului. Studiul dezvoltării calității vieții profesionale în „Solos” LLC. Recomandări pentru îmbunătățirea calității vieții profesionale în LLC „Solos”.

termen de hârtie adăugat 25.03.2012

Calitatea vieții profesionale ca criteriu pentru evaluarea relațiilor sociale și de muncă, factori ai formării sale. Compoziția forței de muncă a întreprinderii. Evaluarea calității vieții profesionale a lucrătorilor ca principal stimul pentru creșterea productivității, obiective și metode de menținere a acesteia.

termen de hârtie adăugat 04/03/2014

Conceptul de muncă decentă ca reper pentru gestionarea calității vieții profesionale. Specificul activității de muncă a personalului medical. Analiza calității sale în organizarea asistenței medicale - KTZh GBU RK "Centrul teritorial pentru medicina în caz de dezastre".

hârtie de termen, adăugată 17.12.2015

Caracteristici ale impactului calității vieții profesionale asupra productivității personalului. Scurtă descriere a organizației LLC „Solos”. Procentul angajaților după vârstă, sex, educație. Analiza calității și a principalelor dezavantaje ale vieții profesionale.

termen de hârtie adăugat 30.08.2012

Esența comportamentului în muncă al personalului, tipologia acestuia. Viața profesională, calitatea acesteia, evaluarea calității vieții profesionale. Gestionarea comportamentului muncii și a calității vieții profesionale a personalului întreprinderii pe exemplul OJSC „ferma de păsări de curte Smolevichi”.

hârtie de termen, adăugată 14.07.2015

Bazele teoriei motivației. Nevoi materiale și spirituale. Dezvoltarea Resurselor Umane. Remunerația personalului. Eficiența muncii. Calitatea vieții profesionale. Evaluare cuprinzătoare a muncii manageriale. Coeficientul contribuției muncii.

termen de hârtie adăugat 15.01.2015

hârtie la termen, adăugată la 07/01/2010

Esența economică, tipurile, formele și sistemele de remunerare la întreprindere. Reglementarea reglementară a decontărilor de salarizare cu angajații. Dezvoltarea unei structuri de remunerare pentru personalul administrativ și de conducere. Evaluarea calității vieții profesionale.

OAMENI. Schimbările la oameni implică modificarea capacităților, atitudinilor sau comportamentului personalului dintr-o organizație. Aceasta poate include pregătire tehnică, pregătire pentru comunicarea interpersonală sau de grup, motivație, leadership, evaluarea performanței, dezvoltarea profesională a personalului de conducere, formarea echipei, implementarea programelor de creștere a satisfacției la locul de muncă și a stării de spirit și îmbunătățirea calității vieții profesionale. Schimbările la oameni, deoarece generează adesea frică din cauza nevoilor nesatisfăcute, sunt deosebit de dificil de realizat. După cum sa menționat într-una din secțiunile care discută despre motivație, un lider nu poate presupune niciodată că schimbările obiectiv favorabile vor fi primite în mod favorabil de subordonați. De exemplu, nu toată lumea vrea să aibă mai multă responsabilitate sau să învețe mai multe.

schimbări organizaționale care vizează îmbunătățirea calității vieții profesionale. Un cercetător a descoperit recent că peste 2.000 de organizații publice și private, inclusiv comerciale și non-profit, precum și autorități de stat și municipale, s-au angajat în diferite activități oficiale care vizează îmbunătățirea calității vieții profesionale. Se pare că numărul de fabrici individuale, instituții și doar locuri de muncă implicate în aceste evenimente este de multe ori mai mare decât 4.

Îmbunătățirea calității vieții profesionale implică creșterea satisfacției angajaților cu munca lor în detrimentul. O condiție importantă pentru satisfacția la locul de muncă este conștientizarea unei persoane cu privire la eficacitatea sau eficiența muncii sale. Îmbunătățirea organizării și a condițiilor de muncă contribuie la dezvoltarea unui sentiment de satisfacție a angajaților, îmbunătățirea calității

Îmbunătățirea calității vieții profesionale este, de asemenea, un factor important în formarea capitalului uman al unei întreprinderi. Presupune satisfacția angajaților cu munca lor prin îmbunătățirea organizării muncii. Trebuie avut în vedere faptul că o condiție importantă pentru satisfacția la locul de muncă este înțelegerea de către o persoană a eficacității sau eficienței muncii sale. Îmbunătățirea eficientă a organizării și a condițiilor de muncă contribuie la dezvoltarea unui sentiment de satisfacție a angajaților cu munca lor, îmbunătățirea calității muncii, reducerea absenteismului și a fluctuației personalului.

Lista de etape de mai sus poate fi rezumată în două domenii de lucru privind gestionarea resurselor umane, care trebuie completate cu o etapă asociată cu stimularea muncii eficiente și îmbunătățirea calității vieții profesionale a personalului. În general, managementul resurselor umane include următoarele domenii de lucru, formarea și dezvoltarea resurselor de muncă, precum și stimularea și îmbunătățirea calității vieții profesionale a personalului.

Îmbunătățirea calității vieții profesionale a personalului

Calitatea vieții profesionale a personalului poate fi îmbunătățită prin schimbarea unor condiții organizaționale (parametrii care determină aceste condiții) care afectează oamenii. Acest lucru afectează metodele deja discutate, incluzând descentralizarea managementului, participarea la leadership, instruire, pregătire pentru leadership, un program de management al carierei, instruirea angajaților pentru a comunica mai eficient și a se comporta în echipă etc. Măsurile de îmbunătățire a calității vieții profesionale ar trebui să vizeze oferirea oamenilor de oportunități suplimentare de a-și satisface nevoile personale active, sporind în același timp eficiența organizației.

Atunci când se introduc programe specifice pentru îmbunătățirea calității vieții profesionale, este necesar să se ia în considerare faptul că factorii tradiționali ai motivației muncii (remunerare și promovare) continuă să aibă un impact predominant asupra producătorului.

Explicați esența conceptului de îmbunătățire a calității vieții profesionale.

Schimbările la oameni implică modificarea capacităților, atitudinilor și comportamentului personalului organizației. Acest lucru se poate referi la pregătirea tehnică, pregătirea pentru comunicarea interpersonală sau de grup, motivația, conducerea, evaluarea calității muncii, calificările personalului de conducere, formarea grupurilor, implementarea programelor de creștere a satisfacției la locul de muncă, îmbunătățirea calității muncii viaţă. Schimbările la oameni sunt deosebit de dificile. Pentru a face schimbări în oameni înșiși, aceștia trebuie să fie coordonați cu alte schimbări, altfel nu vor fi utile.

Ocuparea forței de muncă și calitatea vieții profesionale - dezvoltarea posibilității de a primi muncă remunerată și îmbunătățirea calității vieții profesionale.

Este recomandabil să însoțiți toate modificările cu programe dezvoltate de departamentul de personal pentru a crește satisfacția la locul de muncă, pentru a îmbunătăți calitatea vieții profesionale și, eventual, pentru programe de formare.

Un inginer pentru îmbunătățirea calității vieții profesionale este subordonat și primește ordine și ordine de la șeful adjunct al departamentului.

Alături de cele două domenii de dezvoltare socială menționate mai sus la întreprinderi, un loc special este ocupat de un set de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă ale angajaților sau îmbunătățirea calității vieții profesionale, axate pe atingerea primului obiectiv al dezvoltării sociale a forta de munca.

Modalități de îmbunătățire a calității vieții profesionale a lucrătorilor din întreprinderi prin dezvoltarea factorilor igienici

Pentru fiecare dintre aceste grupuri de factori, ar trebui elaborate măsuri astfel încât, în ceea ce privește dezvoltarea socială a colectivului de muncă, să constituie secțiunea „Îmbunătățirea calității vieții profesionale a lucrătorilor”.

Momentul fundamental în formarea politicii sociale la întreprinderile din acest domeniu (îmbunătățirea calității vieții profesionale a lucrătorilor) este democratizarea acestui proces, care urmărește sarcina de a implica întreaga masă de lucrători în dezvoltarea și evaluarea implementării a planului de dezvoltare socială a echipei. În același timp, este atins obiectivul cu două direcții de motivare a angajaților, implicarea lor în politica socială la întreprindere este realizată și încrederea în implementarea acesteia este crescută brusc datorită evaluării rezultatelor obținute de angajații înșiși.

În al doilea rând, aceste răspunsuri devin informațiile care ar trebui încorporate în activitățile planului de dezvoltare socială al colectivului de muncă în secțiunea „Îmbunătățirea calității vieții muncii a lucrătorilor”.

Una dintre formele de atragere a personalului pentru îmbunătățirea activităților organizaționale și de management sunt programele de îmbunătățire a „calității vieții profesionale”. Acestea sunt realizate prin implicarea angajaților în dezvoltarea strategiei pe termen lung a companiei, sporirea participării lor la procesul decizional, crearea unor grupuri de lucru problematice și oferirea personalului mai multă libertate în organizarea activităților lor. Această abordare vă permite să îmbunătățiți relația dintre manageri și subordonați, să integrați obiectivele managementului și ale echipei, structurile de management formale și informale.

Angajații își manifestă interesul nu numai pentru propria dezvoltare, ci și pentru participarea directă la dezvoltarea schimbărilor organizaționale care vizează îmbunătățirea calității vieții profesionale. Un cercetător a descoperit recent că peste 2.000 de organizații publice și private, inclusiv comerciale și non-profit, precum și guvernele de stat și municipale

Prin anii 1920, taylorismul devine o frână pentru dezvoltarea producției. Cu cât personalitatea muncitorului era mai bogată și mai semnificativă, cu atât mai apropiat era cadrul pe care i l-a stabilit conceptul de management științific al muncii. În cele din urmă, acest lucru s-a reflectat într-o scădere a profitabilității producției. Începând cu anii 1920 și 1930, problema îmbunătățirii calității vieții profesionale a început să fie dezvoltată științific. Dar conceptul actual al KTZh a apărut la începutul anilor '70.

Conform conceptului de KTZh, oamenii sunt considerați nu doar ca resurse de muncă, ci în strânsă legătură cu condițiile în care se pot realiza în mod optim ca indivizi. Conceptul se bazează pe două prevederi: 1) formele morale de motivație pentru a lucra ar trebui să prevaleze asupra celor materiale, 2) autorealizarea deplină și auto-exprimarea unui individ pot fi realizate numai în condițiile democrației muncii.

Principalele condiții care oferă KTZ:

1. Remunerația corectă și adecvată pentru muncă.

2. Condiții de muncă sigure și sănătoase.

3. Capacitatea de a satisface nevoia de auto-realizare și auto-exprimare.

4. Democrația muncii și protecția legală a angajatului.

5. Oportunitate de creștere profesională și încredere în viitor.

6. Utilitatea socială a muncii.

Programe de îmbunătățire a calității vieții profesionale,

Unul dintre obiectivele principale ale creșterii KTZh este de a face munca mai interesantă și mai semnificativă. Două căi duc la acest scop - calea individuală prin îmbogățirea muncii și calea colectivă prin democrația muncii.

Îmbogățirea muncii. Atunci când se dezvoltă programe de îmbogățire a forței de muncă, se bazează următoarele principii:

Oferiți un grad optim de diversitate a funcțiilor de lucru;

Limitați monotonia muncii;

Oferiți un nivel optim de responsabilitate pentru luarea deciziilor de producție;

Permiteți angajatului să controleze el însuși procesul muncii sale;

Crearea condițiilor pentru utilizarea deplină a profesionalismului.

Metode de îmbogățire a muncii

Schimbarea ritmului de lucru.

Esența metodei constă în respingerea ritmului muncii, stabilit de o mașină sau transportor, și trecerea la un sistem de muncă, în care ritmul său este determinat de lucrătorul însuși. Formele de implementare a acestei metode: 1) un sistem flexibil de transport, în care fiecărui angajat i se oferă o rezervă de piese de schimb, care îi oferă posibilitatea de a schimba ritmul de lucru, 2) respingerea sistemului transportor și tranziția la asamblarea individuală de către lucrătorii unei unități mari sau a întregului produs.

Metoda de rotație a muncii, alternarea locurilor de muncă - oferind angajaților posibilitatea de a trece de la un loc de muncă la altul. Drept urmare, monotonia muncii este redusă, iar oboseala psihologică este redusă.

Metoda de prelungire a ciclului de lucru presupune alăturarea funcțiilor îndeplinite anterior de angajat la funcțiile îndeplinite de alte categorii de lucrători (planificatori, tehnicieni, controlori etc.),

Dificultăți în implementarea programelor de îmbogățire a forței de muncă:

1. Ca urmare a combinării funcțiilor muncii, poate apărea o oarecare scădere a productivității muncii.

2. Costurile salariilor și formarea specială a lucrătorilor sunt în creștere.

3. Apare fricțiuni între lucrătorii care participă la programe și cei care refuză să participe.

4. Există probleme cu furnizarea de materii prime și materiale la locul de muncă.

Avantajele implementării programelor de democrație a muncii:

Conținutul și atractivitatea forței de muncă pentru angajați este în creștere;

Rotația personalului este redusă drastic;

Cazuri reduse de conflicte de muncă;

Calitatea produselor crește;

De asemenea, productivitatea muncii crește adesea. Democrația Muncii

Ideea generală a democrației muncii este că angajații participă la luarea deciziilor manageriale și împărtășesc responsabilitatea pentru ei,

Există 4 aspecte principale ale democrației muncii:

1. Transferarea către angajat a unei părți a puterii asupra procesului de producție.

2. Furnizarea angajatului cu informații despre activitățile întreprinderii.

3. Oferirea angajatului cu oportunități de instruire.

4. Oferirea angajatului cu oportunitatea de a participa la luarea deciziilor la evaluarea performanței sale.

Condiții necesare pentru implementarea democrației muncii:

1. Managementul este descentralizat către crearea de grupuri mici, în timp ce o parte semnificativă a funcțiilor personalului de conducere intermediar și de sprijin este transferată lucrătorilor din producție.

2. Publicitate de muncă, în care fluxul de informații din organizație se mișcă liber atât „de sus în jos”, cât și în direcția opusă.

3. Schimbarea sistemului de remunerare în direcția abandonării formelor de muncă pe bucăți și trecerea la salariile temporare, completate de distribuirea profiturilor, furnizarea de prestații și beneficii sociale.

4. Organizarea procesului muncii și a locului de muncă astfel încât acestea să fie axate pe creșterea conținutului și îmbogățirea muncii.

Dificultăți în implementarea programelor de democrație a muncii.

1. Costurile salariilor cresc.

2. Costurile de instruire a forței de muncă sunt în creștere.

3. Rezistența apare din v. Managerial mijlociu. Echipa de asistenta.

4. Condițiile de luare a deciziilor sunt crescute.

Beneficiile „programelor de democrație a muncii”.

1. Atitudinea lucrătorilor față de muncă se îmbunătățește.

2. Promovarea introducerii de noi metode și forme de muncă, precum și diverse inovații.

3. Numărul personalului de conducere este redus.

4. Numărul conflictelor de muncă este în scădere.

5. Calitatea procesului decizional se îmbunătățește.

6. Competențele de producție ale lucrătorilor sunt în creștere.

Forme ale democrației muncii.

Căni de calitate

Cercurile de calitate au apărut în Japonia după al doilea război mondial. Scopul principal al cercurilor de calitate este discuția periodică a problemelor de producție, căutarea comună a celor mai bune soluții la problemele de producție, controlul reciproc al calității forței de muncă și a produselor, angajații care preiau unele dintre funcțiile managerilor și specialiștilor.

Cercurile de calitate se bazează pe o bază voluntară, principalul lor contingent sunt muncitorii de producție și maistri. Participanții la cercuri de calitate, de regulă, nu primesc remunerație pentru munca lor. Însă eforturile angajaților au dat roade ca urmare a îmbunătățirii eficienței și calității muncii. Conform estimărilor experților occidentali, pentru fiecare dolar cheltuit pentru dezvoltarea cercurilor de calitate, întreprinderea primește 4-8 5 profituri.

Brigăzile autonome.

În centrul brigăzilor autonome se află accentul pe natura colectivă a muncii. Brigăzii i se oferă dreptul de a decide toate problemele interne de producție de la sine: metodele de efectuare a muncii atribuite, plasarea la locul de muncă, ritmul muncii, valoarea remunerației membrilor săi și chiar adoptarea de noi muncitori. Dimensiunea optimă a unei brigăzi autonome este de 7-15 persoane.

Crearea unei brigăzi autonome este precedată de un sondaj special al lucrătorilor:

1. Viitorii membri ai brigăzii autonome sunt instruiți în profesii și specialități conexe necesare pentru prr! sistem de interschimbabilitate la locul de muncă.

2. Membrii brigăzii sunt învățați abilitățile de planificare, analiză economică, necesare pentru îndeplinirea unora dintre funcțiile delegate de administrație.

3. Angajaților li se învață abilitățile de relații interumane în echipă, metodele de rezolvare a conflictelor interne etc.

Brigăzile autonome nu sunt o formă universală de muncă. O serie de lucrări sunt orientate tehnologic către execuția individuală. În aceste cazuri, se aplică programe de îmbogățire individuală a forței de muncă.

Principalii indicatori ai calității vieții profesionale la întreprindere.

1. Condiții de lucru (iluminare, poluarea gazelor, praf, poluare, zgomot, vibrații etc.).

2. Numărul de accidente.

3. Boli profesionale.

4. Rotația personalului.

5. Absenteismul din motive nerezonabile.

6. Numărul de reclamații împotriva reprezentanților administrației și condițiile de muncă.

7. Numărul conflictelor de muncă.

8. Sondaje ale opiniei angajaților (satisfacție cu munca, condițiile de muncă, atitudine față de administrație, relații în echipă).

Fiecare dintre indicatori are o expresie cantitativă fie sub formă statistică, fie sub forma rezultatelor sondajelor sociologice. Analiza acestor indicatori face posibilă identificarea principalelor direcții de dezvoltare și îmbunătățire a calității vieții profesionale.

Instruire.

Educația și formarea sunt două părți ale aceluiași proces. Învățarea este asociată cu dezvoltarea inteligenței generale la o persoană și formarea - cu dobândirea de cunoștințe legate direct de munca prestată. Formarea profesională este o formare direcționată, al cărei scop final este de a oferi întreprinderii un număr suficient de angajați, ale căror calități profesionale corespund pe deplin obiectivelor de producție și comerciale ale organizației.

Instruirea implică participarea angajatului la programe special concepute care vizează îmbunătățirea performanței la nivel individual, de grup și organizațional. Îmbunătățirea performanței implică schimbări în cunoștințele, abilitățile, atitudinile și comportamentul lucrătorului instruit.

În practica educației vocaționale, s-au dezvoltat două forme de instruire a personalului: la locul de muncă și în afara acestuia.

Metode de învățare la locul de muncă.

Instruirea la locul de muncă se face la locul de muncă. această formă de formare este mai ieftină și mai rapidă, se caracterizează printr-o legătură strânsă cu munca de zi cu zi și facilitează intrarea în procesul educațional a lucrătorilor care nu sunt obișnuiți să învețe în sălile de clasă.

Cele mai importante metode de instruire la locul de muncă: metoda creșterii complexității sarcinilor, schimbarea locului de muncă (rotație), câștigarea direcționată a experienței, instruirea producției, utilizarea lucrătorilor ca asistenți etc.

1. Metode	2. Caracteristici speciale \|
Regizat câștigând experiență	Planificarea sistematică a formării la locul de muncă; această planificare se bazează pe un plan de instruire individualizat, care stabilește obiectivele de formare
Producție și instruire	Pregătirea, introducerea, adaptarea, familiarizarea elevului cu un nou mediu de lucru
Schimbarea locului de muncă (rotație)	Obținerea de cunoștințe și dobândirea de experiență ca urmare a unei schimbări sistematice a locului de muncă
Folosirea lucrătorilor ca asistenți	Pregătirea și familiarizarea angajatului cu problemele unei ordini superioare și calitativ diferite de sarcini, preluând în același timp o anumită cotă de responsabilitate.
Pregătirea în echipele de proiect	Colaborarea în scopuri de formare în echipele de proiect înființate în întreprindere pentru a dezvolta sarcini mari, limitate în timp.

Cost scăzut;

Ușor de satisfăcut nevoile cursantului - instructorul se poate adapta la cursant;

Angajatul primește experiență „din mână în mână”.

Dezavantaje ale formării la locul de muncă:

Este posibil ca un angajat în rolul de instructor să nu aibă suficientă experiență, în special în domeniul noilor dezvoltări și tehnologii:

Echipamentul de instruire și capacitățile organizației pot să nu fie adecvate pentru obiectivul de instruire;

Este posibil ca angajații organizației să nu aibă suficient timp liber pentru a instrui alte persoane;

Este posibil ca angajații cărora li s-a cerut să se antreneze să nu aibă suficientă autoritate și responsabilitate în acest sens.

Programe de instruire a personalului.

În formarea personalului, se disting două tipuri de programe: programe de formare a abilităților profesionale sau formare și programe care dezvoltă angajatul.

Instruirea înseamnă formare axată pe dezvoltarea abilităților și abilităților de producție utilizate direct de angajat la locul de muncă ca parte integrantă a comportamentului său de muncă. Dezvoltarea tuturor competențelor și calităților unui angajat în egală măsură este considerată nerealistă. În primul rând, se acordă atenție formării a două sau trei abilități subdezvoltate la angajat, care sunt foarte apreciate. În acest caz, rentabilitatea investiției în formare va fi cea mai mare.

Programele de dezvoltare sunt formare care depășește cerințele responsabilităților actuale la locul de muncă și este însoțită de dezvoltarea calităților personale și profesionale. Organizația consideră că este justificat să ofere o formare continuă de natură de dezvoltare numai dacă angajatul este capabil să urce mai multe trepte până la potențialul său, dacă după formare a lucrat suficient de mult în această organizație, dacă are o varietate de experiență practică care permite el să facă față muncii în verigile superioare ale managementului.

Pregătirea personalului are loc nu numai ca urmare a participării la programe formale de formare, ci și prin transferul de cunoștințe și abilități de la manager, între colegi. Conținutul formării non-formale este responsabilitățile postului angajatului, procedura și tehnicile de implementare a acestora, prioritățile, obiectivele, locul angajatului în structura generală a activităților.

Eficiența învățării.

Eficacitatea instruirii reflectă gradul în care cunoștințele, abilitățile și abilitățile dobândite în timpul antrenamentului pot fi aplicate în muncă. Eficacitatea poate fi pozitivă (pentru a îmbunătăți performanța), negativă (pentru a inhiba performanța) sau neutră. Eficiența negativă implică două tipuri de costuri: pentru formarea inutilă și datorită performanței reduse.

Evaluarea programelor de instruire.

Pentru a evalua utilitatea instruirii, trebuie să răspundem la următoarele întrebări:

1. Cursantul a atins un anumit nivel de cunoștințe, abilități sau performanță?

2. Au existat într-adevăr schimbări?

Instruirea în afara amplasamentului este mai eficientă, dar este asociată cu costuri financiare suplimentare și distragerea de către angajat a obligațiilor sale de serviciu.

În afara locului de muncă, metodele de instruire sunt concepute în primul rând pentru a dobândi cunoștințe teoretice și pentru a preda rezolvarea problemelor, luarea deciziilor și un comportament consecvent.

Articole similare

Discuta:

Noul redactor-șef al L`Officiel a publicat o revistă și pleacă. Redactor-șef l officiel: Interviu: Fotografii Dasha Knyazeva: Ekaterina Starostina PENTRU RUBRICA ...
Lily-rose Depp a jucat topless într-o nouă ședință foto: Fiica lui Johnny Depp și Vanessa Paradis Lily Rose continuă să cucerească ...
Soțiile celor mai bogați oameni de afaceri și oficiali ruși (29 de fotografii): În fiecare an, revista Forbes întocmește un rating al celor mai bogați oameni din Rusia și că ...
De ce demisia Anna Wintour va fi o tragedie pentru întreaga industrie: O tunsoare bob, ochelari negri Chanel pe jumătate de față ascund un aspect obosit ...