Adoptarea și executarea deciziilor. Academia Rusă de Economie Națională și Administrație Publică
Deciziile se iau la toate nivelurile sistemului de management: la nivel federal, regional și municipal. În consecință, entitățile de luare a deciziilor sunt autorități federale, subiecți ai federației și autoguvernare locală. Problemele de soluționare sunt determinate de nevoile și interesele obiectelor pe care le gestionează. În ciuda diferențelor dintre tipurile și nivelurile deciziilor, acestea au unele caracteristici comune care caracterizează procesele de adoptare și implementare. Analiza teoretică include o explicație atât a trăsăturilor generale, cât și a celor speciale legate de specificul condițiilor de activitate ale subiecților de management.
Distribuiți munca dvs. pe rețelele sociale
Dacă această lucrare nu ți s-a potrivit în partea de jos a paginii, există o listă de lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare
MINISTERUL AGRICULTURII
FGBOU VPO NSAU
NOVOSIBIRSK STATE AGAR UNIVERSIST
facultate: Administrația de stat și municipală
abstract
pe discipline: „Adoptarea și executarea deciziilor de stat”
SUBIECT: „Conceptul și conținutul executării deciziilor de stat”
Finalizat: Verificat:
student al grupului 8301 Kovaleva O.S.
Chebryaev I. Yu.
data __________ data _______
semnătură ________ semnătură ______
Novosibirsk 2015
Introducere ……………………………………………………………………………………… 3.
1. Conceptul deciziilor de gestionare a statului …………………………………… .4.
2. Alegerea obiectivelor este o verigă definitorie în procesul decizional …………………… ..6.
3. Secvența etapelor de luare a deciziilor ………………………………………… ..9.
4. Dinamica executării deciziilor …………………………………………………… ... 15.
Concluzie ……………………………………………………………………………… ..27.
Lista literaturii folosite ……………………………………………………… 29.
Introducere
Activitățile instituțiilor politice și ale organelor administrative sunt încorporate în adoptarea și implementarea deciziilor guvernamentale relevante: politice și administrative. Analiza deciziilor este un aspect integral al teoriei administrației publice. După tipul de decizii, metoda de dezvoltare a acestora, nivelul de participare a diferiților actori, inclusiv cei de masă, se pot judeca trăsăturile esențiale ale sistemului socio-politic.
Deciziile se iau la toate nivelurile sistemului de management: la nivel federal, regional și municipal. În consecință, entitățile de luare a deciziilor sunt autorități federale, subiecți ai federației și autoguvernare locală. Problemele de soluționare sunt determinate de nevoile și interesele obiectelor pe care le gestionează. În ciuda diferențelor dintre tipurile și nivelurile deciziilor, acestea au unele caracteristici comune care caracterizează procesele de adoptare și implementare.Analiza teoretică include o explicație atât a trăsăturilor generale, cât și a celor speciale legate de specificul condițiilor de activitate ale subiecților de management.
Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare conceptul și conținutul executării deciziilor de gestionare a statului.
1. Conceptul deciziilor de gestionare a guvernului
Studiul științific al fenomenului care ne interesează implică definirea conceptului său. În acest caz, vorbim despre un tip special de decizii manageriale care alcătuiesc funcția puterii de stat.O decizie guvernamentală este alegerea și justificarea unui proiect specific de acțiuni de către organele guvernamentale care vizează atingerea obiectivelor publice.
Ar trebui făcută o distincție între deciziile politice și cele administrative. Prima este o expresie concentrată a conducerii politice. Acestea sunt subordonate implementării intereselor comune și a obiectivelor comune ale grupurilor sociale sau ale unei comunități date. Chiar dacă deciziile politice sunt luate la nivel regional sau în cadrul unor comunități locale, acestea afectează interesele uniunii de stat a oamenilor, funcționarea puterii de stat. Deciziile administrative sunt acte de acțiuni manageriale care reglementează funcționarea anumitor tipuri de producție, viața economică, socială și culturală a oamenilor și activitățile practice curente ale organizațiilor individuale. Deciziile administrative sunt funcția autorităților executive și a conducerii.
Deciziile politice, spre deosebire de cele administrative, sunt întotdeauna direct sau indirect adresate anumitor grupuri sociale de oameni, servesc ca mijloc de reglementare a relațiilor dintre ele, sunt un mod de exprimare și realizare a intereselor și obiectivelor sociale. Ele sunt rezultatul activităților supușilor puterii politice și conducerii politice. În conformitate cu principiul priorității politicii în administrația publică, deciziile politice sunt dominante în raport cu cele administrative și manageriale.
Decizia de stat este caracterizată în primul rând de subiectul care ia decizia - organul de conducere al puterii de stat - colegial sau individual - liderul; subiectul-executant al deciziei este aparatul serviciului de stat; obiectul căruia se adresează decizia sunt organele de conducere de nivel inferior, grupurile sociale angajate în diferite sfere ale societății, asociațiile politice și publice.
Alte caracteristici ale deciziei guvernamentale:
- gama de soluții, care caracterizează spațiul politic în care operează și sfera sarcinilor;
acoperite de această decizie; deciziile politice sunt de obicei polivalente;
- securitatea informației soluției, adică baza de informații pentru adoptarea sa, inclusiv științifică;
- tehnologie și stil de luare a deciziilor - un set de metode și tehnici pentru pregătirea și luarea unei decizii, modalități de obținere și percepție a informațiilor necesare unei decizii, procedura și natura discutării opțiunilor alternative de proiect și determinarea celor prioritare;
abordări în formularea obiectivelor și în alegerea mijloacelor pentru implementarea acestora;
- tipuri de luare a deciziilor - democratice sau autoritare;
- semnificația practică a soluției.
Hotărârile guvernamentale sunt grupate din mai multe motive. În special: după nivelul subiecților din sistemul puterii și administrației statului - decizii ale organismelor federale, regionale și locale; prin natura obiectivelor și a obiectivelor - deciziile sunt politice sau administrative, de conducere și executive, strategice sau operațional-tactice, la nivel național sau legate de anumite domenii ale vieții publice; în sferele vieții societății - decizii economice, economice, sociale, cu privire la problemele de construire și gestionare a statului, construcții culturale etc; în ceea ce privește sfera obiectului de gestionare - deciziile sunt la nivelul întregului sistem, politice generale, macroeconomice, microsociale (legate de grupuri individuale de producție, grupuri economice și sociale); privind funcțiile de management - planificare, organizare, control etc.
Exemple de decizii politice sunt: \u200b\u200bprograme de stat, concepte socio-economice, socio-politice și concepte militare-strategice, acte legislative de natură constituțională adoptate de Adunarea Federală a Federației Ruse, Decrete ale Președintelui Rusiei privind problemele generale ale statului activități etc. Printre deciziile administrative și manageriale se numesc deciziile Guvernului Rusiei, precum și ordinele și ordinele ministerelor și departamentelor.
Deciziile la nivel regional sunt formulate sub formă de legi adoptate de organele reprezentative ale puterii, constituțiile republicilor, statutele regiunilor, teritoriilor, deciziile șefilor de administrație ale subiecților Federației etc. Ele pot fi atât politice, cât și juridice, și acte administrative.
Deciziile administrative ale organelor guvernamentale federale și ale entităților constitutive ale Federației pot avea un aspect politic în măsura în care acționează ca un mijloc de implementare a politicii federale generale sau a Legii fundamentale a statului. Și, în general, diferența pe care am subliniat-o între deciziile politice și administrative este relativă, deoarece, așa cum am spus, administrația de stat este prin natura sa un fenomen politic. Politica este nivelul determinant (în ceea ce privește semnificația) managementului. Acest lucru este recunoscut și de unii autori străini. De exemplu, politologul francez M. Poniatowski împarte gestionarea afacerilor publice în trei niveluri: politică - înseamnă ce să faci și de ce; execuție - cum se face și prin ce mijloace; administrarea este un instrument auxiliar.1
2. Alegerea obiectivelor este o verigă determinantă în procesul decizional.
E dicționarul nciclopedic definește o alternativă ca fiind fiecare dintre posibilitățile care se exclud reciproc, necesitatea de a alege între posibilități care se exclud reciproc.
În acest caz, o variantă înseamnă o modificare, o varietate.
Astfel, alegerea unei alternative este de fapt alegerea direcției soluției, iar alegerea unei opțiuni este alegerea unei metode pentru implementarea alternativei alese.
Ambii termeni sunt utilizați în teoria și practica decizională. Autorii consideră că este mai corect să se folosească termenul „alternativă”.
Pregătirea deciziilor de management în organizațiile moderne este adesea separată de funcția de luare a acestora și implică munca unei întregi echipe de specialiști. În teoria managementului „clasic”, este, de regulă, o funcție a serviciilor personalului.
Procesul de implementare a unei decizii este asociat cu implementarea unui plan special, care este un set de activități care vizează atingerea obiectivelor și calendarul implementării acestora. Dezvoltarea unui astfel de plan este apanajul serviciilor relevante din aparatul de gestionare. Cu toate acestea, astăzi cei care îl vor implementa, adică interpreții direcți, sunt implicați în dezvoltarea acestuia.
În literatură, clasificările deciziilor de management sunt construite pe o varietate de motive. Unul dintre motivele justificate din punct de vedere sociologic este clasificarea A.I. Prigogine: ia în considerare măsura contribuției subiectului deciziei la transformările organizaționale.2 ... Potrivit autorului, toate deciziile de management dintr-o organizație pot fi împărțite în:
· Condiționat rigid (determinist);
· Deciziile care sunt slab dependente de subiect.
Primele includ de obicei fie așa-numita soluție standardizată (condiționată de preceptele și ordinele adoptate mai sus), fie secundare ordinii organizației superioare. Acest tip de decizie este practic independent de calitățile și orientarea liderului.
Un alt tip de decizie este așa-numitele decizii de inițiativă, în care calitățile liderului lasă o amprentă serioasă asupra naturii deciziilor luate. Acestea includ decizii legate atât de schimbările locale în organizație (încurajare, pedeapsă), cât și de modificări ale mecanismelor, structurii și obiectivelor organizației. O decizie de inițiativă este de obicei considerată ca o alegere a unui comportament alternativ dintre mai multe posibile, fiecare dintre acestea implicând o serie de consecințe pozitive și negative. Dintre factorii care influențează calitatea deciziilor, se remarcă: competența personalului, calitățile de afaceri și personale ale liderului, rolul acestuia (funcțional, funcțional, grup, civil, familial).
Un loc important printre factorii enumerați este acordat problemei fiabilității informațiilor, organizării comunicării și interferențelor care apar în cursul transmiterii informațiilor. Dintre acestea din urmă, se acordă multă atenție dispozițiilor legate de specificul poziției de rol și intereselor celor care procesează informații în procesul trecerii acesteia de la nivelurile inferioare ale organizației la subiectul deciziei.
Unul dintre factorii importanți care afectează calitatea deciziilor de management este numărul de niveluri din organizație, o creștere care duce la denaturarea informațiilor în pregătirea unei decizii, distorsionarea comenzilor provenite de la subiectul managementului, crește lentoarea Organizatia.
Același factor contribuie la întârzierea informațiilor primite de subiectul deciziei. Aceasta determină eforturile constante de a reduce numărul nivelurilor de management (niveluri) ale organizației.
Problema raționalității deciziilor luate nu a căpătat o importanță mai mică în teoria organizațiilor. Dacă primii teoreticieni ai sociologiei managementului au considerat pregătirea unei decizii ca un proces complet rațional, atunci, începând cu mijlocul anilor '50. S-a răspândit o abordare, conform căreia acest proces este considerat limitat rațional, deoarece este condiționat de factori socioculturali și umani. Din ce în ce mai mult, la pregătirea deciziilor, se remarcă rolul intuiției managerului3
Implementarea deciziilor luate este, de asemenea, o problemă serioasă legată de eficiența organizației.
Până la o treime din toate deciziile de management nu își ating obiectivele datorită unei culturi de performanță slabă. În țările noastre și străine, sociologii aparținând unei largi varietăți de școli acordă o atenție deosebită îmbunătățirii disciplinei de performanță, inclusiv angajaților obișnuiți în dezvoltarea de soluții, motivarea acestor activități, încurajarea „patriotismului corporativ” și stimularea autoguvernării.
3. Secvența etapelor luării deciziilor
În cadrul cursului politic general ales, subiectul guvernant se confruntă în mod obiectiv cu o multitudine de probleme care necesită soluționarea lor în diferite perioade de timp. Pregătirea fiecărei soluții specifice începe cu identificarea problemelor într-o situație dată și formularea obiectivelor adecvate. Simptomele (semne, manifestări) ale unei situații problematice sunt variate. Inclusiv nemulțumirea față de anumite nevoi și interese ale anumitor segmente ale populației; scăderea activității muncii și politice a cetățenilor; apariția și agravarea conflictelor dintre grupurile și straturile sociale; apariția și creșterea neîncrederii publice față de autorități etc. Percepția simptomelor problemelor de către organele de conducere este primul pas către înțelegerea lor. Clarificarea problemelor și a motivelor care au dat naștere acestora se realizează prin analiza stării anumitor domenii ale vieții societății și ale statului. Doar o analiză specifică face posibilă determinarea esenței problemelor și evidențierea celor prioritare și, în consecință, formularea obiectivelor principale ale subiectului manager.
Obiectivele deciziilor specifice trebuie să fie relevante, prioritare, specifice, clar formulate, reflectând interesele celor gestionați și fără a contrazice interesele managerilor.
Stabilirea unui obiectiv nu epuizează actul de dezvoltare și luare a unei decizii. Odată ce obiectivul este determinat, scrie teoreticianul și industriașul american al managementului D. Marsh, puteți începe să dezvoltați o „cale de a merge spre obiectiv”. Teoria și practica managementului au identificat următoarele etape (etape):
1) selectarea dintre proiectele existente, alternative, corespunzătoare obiectivelor, precum și a principiilor și normelor inerente acestui sistem de stat;
2) analiza proiectului selectat în ceea ce privește consecințele probabile ale implementării acestuia (inclusiv expertiza proiectului);
3) planificarea și dezvoltarea proiectelor;
4) determinarea anumitor interpreți;
5) selectarea modalităților, mijloacelor și metodelor de implementare a proiectului.
Acest sau alt obiectiv nu determină fără echivoc direcția și metoda de acțiune (proiect), ci presupune opțiuni alternative (modele de proiect) pentru a-l atinge. Acest lucru se datorează atât diversității interne a sistemului de control, cât și proprietăților obiectului controlat. În plus, atunci când alege un proiect specific, un subiect trebuie să țină cont, indiferent de situație, de două obiective: obiectivul acțiunii acestui organ de conducere și obiectivul pe termen lung al politicii de stat. Primul poate fi pe termen scurt, pe termen mediu, stabilit de organul guvernamental central sau de organele subordonate. Se referă la procese sociale individuale sau multe, iar în oricare dintre modelele sale acționează în domeniul unei strategii generale, a unui curs politic general. Acest câmp este indicat de criteriile valor-normative pentru selectarea proiectelor alternative. De exemplu, fiecare lider regional se stabilește și atinge punerea în aplicare a anumitor obiective în domeniul economiei, sferelor sociale și politice. Interesele statului și, prin urmare, în cele din urmă, interesele pe termen lung ale regiunilor în sine, vor fi respectate, iar acțiunile guvernatorilor nu vor depăși sistemul de management unificat, cu condiția ca obiectivele deciziilor regionale să fie coordonate cu obiective comune, strategice. Încălcarea acestei condiții dă naștere unei stări de necontrolare în stat.
Cu cât nivelul soluției dezvoltate este mai ridicat, cu atât este mai semnificativ din punctul de vedere al intereselor statului, cu atât este mai mare dependența alegerii proiectului de obiectivele politice, cu atât este mai importantă conformitatea proiectului cu strategia de stat. .
La alegerea alternativelor, sunt luate în considerare scenariile de prognoză dezvoltate. Previziunea nu este monopolul factorilor de decizie pe termen lung. Din punctul de vedere al teoriei moderne, capacitatea de a prevedea este un element necesar al gândirii strategice a managerului. „Previziunea este energia care continuă”. Scenariul prognozat dezvăluie o imagine semnificativă a obiectivului; face posibil ca managerii și subordonații să înțeleagă, în numele căruia se ia o decizie, cum să acționeze pentru a implementa proiectul selectat. Prognoza avertizează asupra posibilelor consecințe negative ale obiectivului ales, dar în primul rând ne obligă să ne concentrăm pe implementarea perspectivelor de deschidere a transformărilor. Prognoza face posibilă evaluarea potențialului inovator al proiectului, înțelegerea posibilelor obstacole în calea utilizării acestuia.
Expertiza (evaluarea expertului) este următorul element necesar al procedurii de selecție a proiectului. Proiectul studiat este în majoritatea cazurilor polivalent, afectând totalitatea relațiilor și proceselor sociale. La urma urmei, vorbim despre un proiect de hotărâre de guvern. Prin urmare, este nevoie de expertiză politică, financiară și economică, socială și juridică. Observând necesitatea unei expertize politice, suntem departe de vulgarizarea politizării oricărei decizii. Verificarea și evaluarea respectării intereselor și valorilor politice necesită proiecte de decizii ale organelor de conducere (centrale și regionale), precum și cele mai semnificative opțiuni administrative și de stat pentru acțiunile de guvernare pentru societate. Pentru aceste proiecte este necesară expertiza specialiștilor în economie și finanțe, a căror implementare este asociată cu costul resurselor materiale. Se știe că mulți lideri, chiar agenții guvernamentale la nivel înalt, din motive populiste iau decizii care nu sunt susținute de resurse reale. Expertiza financiară și economică obiectivă este o bună apărare a statului de astfel de „inovații”.
O atenție specială ar trebui acordată specificului expertizei sociale. Luând în considerare natura universală a funcției sociale a statului și cerințele teoriei moderne a managementului, care consideră factorul uman ca fiind cel mai important în management, expertiza socială ar trebui să fie universală. Esența sa constă în evaluarea proiectului, cel puțin în două aspecte: a) conformitatea acestuia cu orientările programelor sociale de stat; b) în termeni de potențial umanist, în special, crearea condițiilor pentru participarea celor gestionați la luarea deciziilor. Participarea se referă la capacitatea de a influența luarea deciziilor. Constă în unirea eforturilor membrilor organizației (echipă, comunitate) pentru identificarea și rezolvarea problemelor.4
În cele din urmă, despre expertiza juridică. Este necesar pentru proiecte de orice soluție. Orice influență managerială a actorilor de stat asupra guvernanților trebuie să fie legitimă. Sprijinul legal al deciziei este o garanție a implementării sale.
În administrația publică, mecanismele de alegere atât a obiectivelor, cât și a proiectelor pentru implementarea lor sunt fundamental importante, deoarece ambele predetermină luarea deciziilor. Prin mecanism înțelegem procedurile legale de selecție. Aceasta este compoziția participanților la această acțiune creativă; forme de discuții despre proiecte alternative și coordonare cu organismele interesate și entități individuale, inclusiv persoane fizice; tipurile de expertiză și procedura de atragere a experților etc. Prezența unui mecanism dezvoltat normativ este necesară atât în \u200b\u200bluarea deciziilor strategice politice, cât și administrative. În caz contrar, există un pericol real de alegere voluntară a proiectului.
Următoarea etapă a luării deciziilor este planificarea și dezvoltarea proiectelor... Este considerat unul dintre „pașii” pe calea dezvoltării soluțiilor în opțiunea de gestionare a sectorului public al economiei.
Spre deosebire de unii economiști și sociologi interni care s-au grăbit să abandoneze conceptul de planificare ca funcție a administrației publice, acest concept deține de mult timp un loc puternic în știința străină și practica de management. În conceptul de management funcțional, care a predominat în 1920-1970, planificarea este un proces „atunci când se formulează obiective și se dezvoltă strategii pentru realizarea acestora”. „Când se alege o strategie, politica, procedurile și programul de implementare sunt definite. Planificarea este esențială la toate nivelurile organizației. Planurile de nivel inferior trebuie să fie compatibile cu planul general al organizației. ”„ În teoria modernă a managementului, planificarea este definită și ca unul dintre „rolurile managerilor”, împreună cu „bugetarea, alocarea resurselor” și așa mai departe. planificarea printre principalele funcții de management. După cum observă corect G. Atamanchuk, respingerea planificării înseamnă respingerea stabilirii obiectivelor în administrația publică.5
În cadrul etapei de luare a deciziilor analizate, planificarea include specificarea obiectivelor, scalelor și sarcinilor, distribuirea funcțiilor și timpul proiectului, precum și determinarea executanților specifici ai acestuia. Dezvoltarea unui proiect este înțeleasă ca acordul participanților la pregătirea obiectivelor și a obiectivelor planificate. Se evidențiază ca un „pas” independent în lucrarea privind „colectarea datelor de proiect” a proiectului. Este prevăzută cea mai largă acoperire posibilă a informațiilor valoroase: baze de date, în principal statistice, rezultatele unui sondaj al reprezentanților părții interesate a populației, sondaje ale membrilor și clienților acestei organizații, materiale ale consultărilor speciale.
Când se dezvoltă și se adoptă programe, metoda de diagnostic socio-politic este utilizată pe scară largă (din lat. - recunoaștere).
Un om de stat inteligent nu va lua decizii serioase, nu va aproba programe semnificative social fără un studiu de diagnostic al proiectului corespunzător. Principalele obiective ale diagnosticului sunt: \u200b\u200ba) identificarea resurselor puterii și managementului statului, determinarea disponibilității capitalului material, social, politic, simbolic, informațional în organele de conducere necesare pentru implementarea cursului strategic dezvoltat; b) calcularea posibilelor consecințe ale implementării programelor.
Politica este în mare măsură subiectivă, deoarece este formulată și implementată de subiecți, ghidați de ideile lor despre obiectivele sale, de înțelegerea intereselor publice și de mijloacele de implementare. Cu toate acestea, începutul subiectiv nu se dezvoltă în subiectivitate și voluntarism, dacă baza informațională a politicii este o informație obiectivă cuprinzătoare despre starea sistemului de control și obiectul controlat, despre mediul extern, natura influenței sale asupra ambelor, dacă formarea sa a fost precedată de o analiză profundă a unei situații socio-politice specifice și diagnosticarea proiectelor. Selectarea instrumentelor adecvate obiectivelor dvs. este o parte integrantă a dezvoltării unei soluții. Conceptul de „înseamnă” în legătură cu conceptul de „scop” în teoria modernă a managementului este rar. Conținutul său nu este definit. Se acordă preferință unor termeni precum „resurse”, „capital”, „pârghii de putere” etc. Se pare că toate pot fi rezumate sub un concept mai general, care este „mijloace”, denotând o metodă, un instrument sau alte obiecte și fenomene, utilizate pentru atingerea obiectivelor.
Problema scopurilor și a mijloacelor este tradițională pentru teoria activității în general și teoria și practica managementului în special. Există cel puțin trei opțiuni pentru interacțiunea țintei și a controalelor. Optim - aceste mijloace asigură atingerea obiectivului; opusul său - mijloacele alese sunt insuficiente pentru atingerea obiectivului. În al treilea rând, mijloacele nu corespund naturii obiectivului; utilizarea lor duce la un rezultat care este contrar scopului.
Distructivă pentru stat este o astfel de modificare a celei de-a treia opțiuni, în care orice mijloc necesar pentru realizarea acesteia este justificat până la final. În acest caz, scopul și mijloacele schimbă locurile: mijloacele devin de fapt un scop în sine, iar scopul se transformă într-o motivație pentru arbitrar în determinarea mijloacelor. O abordare similară atunci când alegeți un model al sistemului „mijloacelor finale” este practicată cel mai adesea de politicienii cu caracter autoritar. De exemplu, sub un pretext plauzibil (cu scopul de) „pentru a consolida conducerea unor structuri de stat, un funcționar de stat responsabil, care s-a dovedit a fi inacceptabil față de autoritățile superioare, este eliminat din funcția sa. Orice argumente și mijloace de compromis, până la defăimare și inițierea urmăririi penale. Eforturile creatorilor și implementatorilor unor astfel de decizii de personal sunt mutate de la scopul declarat („consolidarea conducerii”) la găsirea mijloacelor potrivite pentru a atinge adevărata intenție. În același timp, liderul urmărește de fapt un scop dublu: vizibil (pentru cei aflați sub conducere) și ascuns - real - motivat de propriul său interes egoist. Orice scop secret justifică orice mijloc. Un scop care necesită „mijloace greșite nu este un scop corect”. Dar mijloacele greșite deformează și capătul „corect”. Prin urmare, aceleași cerințe ar trebui impuse alegerii mijloacelor ca și alegerea obiectivelor. Cu excepția unui singur lucru: o persoană nu poate fi un mijloc, poate fi doar un scop.
Necesitatea de a lua în considerare factorii de timp în deciziile politice strategice a fost menționată mai sus. Rolul său nu este mai puțin important în luarea unor decizii administrative pe termen scurt și chiar actuale, în primul rând politice, precum și importante. Atât graba, cât și întârzierea în luarea deciziilor sunt condamnați la eșec. „Întârzierea este ca moartea”, „În grabă, îi vei face pe oameni să râdă”, aceste aforisme din înțelepciunea politică și populară reflectă adevărul confirmat de experiența istorică. „Momentul luării unei decizii”, scrie W. Hannah (SUA), „joacă un rol extrem de important, iar alegerea sa este momentul cheie”.6 12 Problema calendarului este întâlnită în fiecare etapă a luării deciziilor, care se explică prin situația în continuă schimbare în care acționează subiectul guvernator. Principiul abordării situaționale în luarea deciziilor include calendarul ca element cel mai important al acestuia.
Luarea deciziilor este funcția șefului acestui organism de stat cu participarea membrilor organizației. În același timp, membrii organizației trebuie să îndeplinească roluri diferite, scrie D. Zand, profesorul Universității din New York, „să aibă autoritatea de a lua decizii, să aibă informațiile necesare și competența profesională”. Gradul de participare depinde de modul în care se comportă liderul la luarea deciziilor. El poate invita angajații să participe la una sau mai multe etape de luare a deciziilor, inclusiv identificarea preliminară a problemelor, clarificarea obiectivelor, dezvoltarea opțiunilor alternative etc. Dacă subordonații influențează luarea deciziilor, autorul subliniază, „există o mare probabilitate că îl vor înțelege, vor fi de acord cu el și vor participa la implementarea acestuia. "
Deci, luarea unei decizii de stat înseamnă alegerea unui scop care exprimă interesul statului, un proiect (direcție) de activități, mijloace și metode de acțiune care asigură implementarea obiectivului urmărit. Decizia se ia pe baza unei analize cuprinzătoare a circumstanțelor obiective și a problemelor care au cauzat necesitatea acesteia; selectând dintre posibile alternative o astfel de opțiune, a cărei implementare va duce la soluționarea problemelor presante cu cele mai mici pierderi pentru obiectul controlat. Decizia se ia cu participarea membrilor organizației manageriale, precum și a reprezentanților grupurilor de interese și în acord cu aceștia cu privire la proiectul selectat. În același timp, cerințele obligatorii pentru luarea unei decizii sunt: \u200b\u200ba) prezența expertizei politice, economice, sociale și juridice a proiectului de decizie; b) respectarea procedurii decizionale stabilite (prin lege sau prin reglementările unui organism de stat); c) minimizarea influenței elementelor subiective de alegere asupra deciziei.
4. Dinamica executării deciziilor
Implementarea unei decizii guvernamentale este o continuare logică a adoptării acesteia. Prin urmare, dacă se ia o decizie, aceasta trebuie pusă în aplicare, întrucât cerința legală normativă pentru executare este indispensabilă. La rândul său, procesul de luare a deciziilor continuă până la execuție, în sensul clarificării formulării problemei, obiectivelor și priorităților, făcând ajustări la proiectul implementat, asociat cu utilizarea oportunităților nou descoperite și nevoile unor modificări ale proiectul.Procesul de executare a unei decizii este semnificativ diferit de adoptarea acesteia. Dacă luarea unei decizii se reduce la stabilirea obiectivelor (prognoză, programare și planificare), atunci executarea unei decizii este despre atingerea obiectivelor. Acesta este procesul de obiectivare obiectivă, transformarea unei sarcini de program (soluție) în forme practice de viață ale subiecților sociali. Până atunci, decizia rămâne un proiect al activității și al rezultatului ei viitor, adică fenomenul conștiinței manageriale până când este întruchipat în realitate sub forma schimbării reale intenționate a obiectului controlat.Executarea deciziei este finalul acțiunii manageriale, la modul figurat, momentul adevărului pentru subiectul conducător.Principalul lucru în execuție este realizarea practică a rezultatului planificat, corespunzător. Și, prin urmare, satisfacerea nevoilor și intereselor sociale specifice. Acest proces este mai mult sau mai puțin delimitat în timp; se desfășoară într-un anumit sector al spațiului politic și al domeniului juridic prin mijloace și metode de acțiune managerială date de conținutul deciziei. Setat în principal și deschis la posibilele modificări ale detaliilor.
Procesul de executare a deciziilor este în mai multe etape. Cu toate acestea, în literatură, etapele sale nu sunt diferențiate fără echivoc. Să încercăm să le evidențiem la fel. Acestea sunt: \u200b\u200ba) modificarea planului de decizie (program, proiect) în raport cu condițiile specifice de management (particularitățile entităților de executare și ale obiectelor gestionate); b) organizarea procesului de executare a deciziei: determinarea executanților direcți și mecanismul de implementare, crearea formelor organizatorice necesare etc; c) controlul executării; d) generalizarea rezultatelor executării și evaluarea rezultatelor.
Deciziile organelor de stat, de regulă, sunt polivalente și se adresează entităților de executare de diferite niveluri și tipuri de management. De aici necesitatea de a modifica planul de implementare a soluției și de a face unele ajustări la conținutul proiectului. Aceasta se referă la clarificarea obiectelor de influență; specificația interpreților; discutarea opțiunilor alternative pentru planurile de implementare; ajungerea la un acord între artiștii interpreți cu privire la sarcinile care decurg din decizii etc. Este important să analizăm informațiile noi primite și să le luăm în considerare la ajustarea proiectelor. Rezultatul acestei activități ar trebui să fie adoptarea unor decizii suplimentare care să clarifice formularea problemelor, obiectivele și prioritățile intermediare, utilizarea oportunităților nou descoperite și modificările.
Sunt, de asemenea, indicate cele mai probabile dificultăți și probleme complexe, a căror soluție ar trebui concentrate eforturi și resurse maxime, ceea ce ar trebui să asigure obținerea cât mai rapidă a rezultatelor finale. Abilitatea unui subiect de a determina în timp util și de a ști unde să-și concentreze forțele principale este una dintre caracteristicile principale ale artei managementului și politicii. Literatura de specialitate descrie „greșelile obișnuite la etapa inițială a implementării unei decizii specifice de management („ proiect antreprenorial ”), realizată în cadrul sectorului public al economiei. Acestea sunt: \u200b\u200bobiectivele finale sunt trecute cu vederea; se amestecă multe stiluri de management diferite; nu se fac eforturi de la bun început pentru a obține consensul (acordul) și coeziunea echipei în organizație; se fac acțiuni în prea multe direcții și prea repede; schimbul de informații este slab stabilit.7 Posibilitatea unor astfel de greșeli nu este exclusă în organizarea executării deciziilor statului pe probleme sociale și de altă natură.
Organizarea executării deciziilor include un complex de acțiuni de management care sunt diferite prin conținut și semnificație. Prima prioritate a acestora este crearea de forme organizaționale cu obiective clare, asigurând delegarea necesară a autorității (sau păstrarea celor existente) grupurilor selectate de oameni necesare implementării sarcinilor atribuite. Aceasta este o regulă formulată de A. Fayol: de îndată ce o sarcină este stabilită, implementarea acesteia ar trebui încredințată anumitor grupuri de oameni care pot asigura atingerea obiectivelor.
Executarea cu succes a deciziilor depinde în mare măsură de modul în care formele organizaționale contribuie la conștientizarea obiectivelor statului și la creșterea participării la implementarea lor. Mai mult, cu cât transformările subliniate de deciziile din societate sunt mai profunde, cu atât este mai necesar să se ridice interesul și atitudinea conștientă a ambilor manageri și guvernate față de acesta, pentru a convinge milioane de membri ai societății de necesitatea acestor transformări. Aceasta este o altă cerință care a fost cunoscută încă din perioada sovietică, dar care a rămas neîndeplinită. Principalul motiv al eșecului implementării acestora constă în eșecul unei părți semnificative a populației țării (dacă nu a majorității) de a înțelege necesitatea reformelor actuale. Este pertinent să reamintim gândul clasicului acum nepopular: succesul transformărilor radicale este asigurat atunci când masele sunt îmbrățișate de o organizație și cunoștințele o ghidează.
Implementarea deciziilor guvernamentale, în special software-ul, necesită personal adecvat: atragerea de noi lucrători instruiți profesional și recalificarea personalului existent. O politică de personal bine gândită și orientată strategic a întregului stat și a fiecărui subiect al Federației este principala condiție pentru rezolvarea cu succes a acestei sarcini. Aproape că nu există oameni din elita conducătoare care să gândească altfel. De fapt, algoritmul de recrutare este implementat, în mod figurat, în situații de urgență și, cel mai important, adesea, așa cum sa menționat mai sus, nu în conformitate cu criteriile de conformitate profesională cu îndatoririle oficiale.
Acum despre problema resurselor. Numai sursele și contururile generale ale acestora pot fi indicate în soluție. Organizarea directă a cazului necesită concretizarea instrucțiunilor generale și identificarea de noi oportunități de natură inovatoare. Este pertinent să menționăm aici că în administrația publică, spre deosebire de economie, multe altele sunt utilizate împreună cu resursele materiale. Resursele sociale - prezența în societate a grupurilor sociale care își exprimă disponibilitatea de a participa la implementarea obiectivelor deciziilor guvernamentale - nu sunt mai puțin importante decât, de exemplu, cele financiare. Acestea din urmă sunt tranzitorii, capitalul social este pe termen lung, importanța sa este strategică. În general, factorul uman este decisiv în punerea în aplicare a deciziilor de stat și nu în analiza finală, ci acționează în primul rând și direct. Asociat rolului său este importanța crescută a unor astfel de tipuri de resurse precum informațiile și cunoștințele. Cunoașterea, scrie D. Hamton, directorul celei mai mari companii americane, este una dintre cele mai eficiente forme de putere în organizațiile moderne; va înlocui în viitor pârghiile actuale ale puterii - capital și violență.
Sistemul de măsuri organizatorice include rafinarea mecanismului de implementare a deciziilor legate de specificul situației de management: reglementare administrativă și legală, informare și suport analitic, suport metodologic etc.
Organizarea directă și reglementarea procesului de executare a deciziilor include o analiză a eficacității stimulentelor implicate în activarea activităților participanților la proces și introducerea în timp util a modificărilor adecvate în structura motivației. Teoria se concentrează pe o abordare multifacetică a acestei probleme, combinând stimulente administrativ-obligatorii cu economice, sociale și politice, juridice și morale, individuale cu grupuri colective. Complexitatea sarcinii cu care se confruntă managementul depinde de natura și conținutul soluțiilor implementate. Dacă vorbim despre proiecte economice, atunci în acest caz atenția managerilor se concentrează asupra dezvoltării și aplicării stimulentelor materiale individuale, precum și a celor de grup. Opțiunea introducerii acestuia din urmă (împreună cu cele individuale) este discutată, în special, de teoreticienii americani și de practicienii în management. De asemenea, atrag atenția asupra faptului că, deși stimulentele materiale rămân un mijloc universal de motivare a angajaților, tipurile nemateriale de motivație pentru activitate pot juca un anumit rol: spiritul de parteneriat între administrație și subordonații acesteia; recunoașterea și încurajarea meritelor angajaților; evenimente sociale în organizații etc. După ce am uitat experiența sovietică în dezvoltarea formelor nemateriale de stimulare a muncii, reformatorii noștri, cu siguranță, vor trebui să „descopere America” în acest domeniu de management.
Deciziile guvernamentale sunt diverse. În execuția lor sunt implicate organizații de diferite niveluri și tipuri. Ele funcționează într-un mediu pe care nu îl pot controla pe deplin, deoarece schimbarea acestuia depinde nu numai de sistemul de control. Aceasta explică problemele care apar atunci când se utilizează mijloacele și metodele de acțiune managerială, identificate inițial în proiectele în curs de implementare. Unul dintre ele: diferențierea instrumentelor și metodelor în funcție de nivelul și tipurile de organizații de management. La nivelul organelor guvernamentale centrale, se utilizează mecanisme comune de reglementare, instituții democratice și alte modalități politice, economice, informaționale și simbolice de implementare a deciziilor. La nivelul entităților constitutive ale federației, împreună cu mecanismele naționale (luând în considerare specificul comunităților regionale), mecanismele de reglementare și sociale inerente entităților constitutive ale federației sunt incluse în proces. De exemplu, metodele tradiționale de management democratic național. Modalitățile de implementare a soluțiilor de soluții codificate, semi-programate și practic neprogramate sunt semnificativ diferite. Primele sunt executate în conformitate cu normele și standardele specificate. Al doilea - permite utilizarea atât a metodelor formalizate, cât și a celor neformalizate (publice) de a influența administrarea. Acestea din urmă - de fapt neprogramate - sunt puse în aplicare în principal cu ajutorul mijloacelor și tehnologiilor politice, socio-economice, informaționale și a altor mijloace și tehnologii non-formalizate, deși în limitele unui singur domeniu juridic.
O altă problemă asociată cu selecția fondurilor și instrumentelor pentru executarea deciziilor este menținerea capacității organizației de gestionare de a adapta mecanismul de execuție la o situație în schimbare și de a fi dispusă să inoveze și, în același timp, să mențină identitatea inerentă proiectului în curs de implementare. Dacă, să zicem, natura deciziei presupune un mod evolutiv de schimbare a obiectului controlat și metodele de influență corespunzătoare, atunci o situație managerială specifică nu ar trebui să dea naștere unei forme revoluționare și distructive de schimbare. Programele care necesită metode democratice de implementare nu își pot păstra identitatea dacă entitatea guvernantă încearcă să le implementeze folosind metode dictatoriale.
Organizarea execuției este inseparabilă de coordonarea acțiunilor manageriale și a relațiilor din cadrul sistemului de control, precum și între acesta din urmă și obiectul controlat. Realizarea și menținerea acordului între participanții la proces privind obiectivele, metodele, metodele și mijloacele de implementare a acestora este principalul conținut al funcțiilor de coordonare. Este format dintr-un lanț de măsuri corelate pentru soluționarea și rezolvarea contradicțiilor și conflictelor care apar în organizația de gestionare. Prin natura lor predominant obiectivă, ele sunt o manifestare a faptelor de dezorganizare a unui anumit grup țintă (organ, aparat etc.) ca parte inversă a modificărilor necesare. Deschiderea organizației de gestionare pentru schimbare generează fenomenul dezorganizării - o stare în care normele actuale, metodele și procedurile utilizate intră în conflict cu situația actualizată. Căutarea de noi proceduri și formulare pentru implementarea funcțiilor manageriale nu trece nedureros. Conflictul dintre inițiatorii schimbării și susținătorii stabilității este inevitabil. Dezacordul devine o realitate, deși temporară. Aceasta înseamnă o încălcare a motivelor acțiunii comune pentru punerea în aplicare a deciziilor. Comportamentul membrilor organizației depinde de înțelegerea situației, de reacția la schimbările în curs sau așteptate, corelând cu aceasta interesele și pozițiile lor private. Cu acordul, angajații înțeleg situația în principiu la fel; interesele și pozițiile lor coincid fundamental cu interesul general al organizației și linia de comportament a acesteia într-un mediu în schimbare. În acest caz, fiecare participant își imaginează procesul de implementare a deciziilor în ansamblu și înțelege nevoia de a actualiza metodele și tehnologiile pentru implementarea acestuia. În consecință, el face așteptări și cereri previzibile și similare celorlalți. Ideile generale despre situație și așteptările, pozițiile și cerințele creează o atmosferă favorabilă impactului colectiv al managementului coordonat.
Incapacitatea conducerii organizației de a depăși dezacordul și de a elimina elementele de dezorganizare duce la o formă conflictuală de relație - tensiune. Ca moment de dezorganizare, tensiunea acționează în primul rând în sens negativ: interferează cu eforturile de coordonare ale conducerii. Prin urmare, dorința acestuia din urmă de a slăbi sau chiar a elimina starea nedorită este destul de înțeleasă. În același timp, un lider care gândește obiectiv nu poate ignora aspectul pozitiv al tensiunii care a apărut. Acesta servește ca un semnal de nemulțumire a unei părți a echipei cu starea de lucruri din organizație, rutină, stilul de conducere și, în cele din urmă, o manifestare de protest împotriva abordării dogmatice, birocratice a executării deciziilor autorităților superioare. Luând în considerare atât aspectele negative, cât și cele pozitive ale situației conflictuale, liderul va putea preveni apariția confruntării între membrii organizației, adică un astfel de nivel de dezvoltare a conflictului la care încep să domine disfuncționalitățile sistemului. În condiții de tensiune și confruntare crescândă, practica aplicării de sancțiuni negative de către organizația de gestionare către administrat este în prim plan; opoziția dintre relațiile formale și informale devine din ce în ce mai acută. Suspiciunea, neînțelegerea reciprocă pătrund în țesătura relațiilor normale de serviciu, comunicarea de afaceri este perturbată. Într-o măsură mai mare, astfel de fenomene se înmulțesc din motive de natură subiectivă. Cultura managementului, respectul pentru autoritatea autorităților, legea, codul profesional, etica serviciilor sunt garantii funcționării cu succes a organizației și prevenirii conflictelor distructive.
Ne-am concentrat pe un tip de conflict în activitățile organizației de management asociate cu alegerea și implementarea metodelor și tehnologiilor pentru executarea deciziilor. Procesul de management este împovărat cu multe alte contradicții și conflicte tipice. Acestea includ situații conflictuale, inclusiv cele cauzate de dialectica obiectivelor și mijloacelor, scopurilor și rezultatelor. Fără a intra într-o analiză detaliată a acestui tip de conflict, să atragem doar atenția cititorului asupra posibilelor varietăți de situații care dau naștere acestuia. „Sfârșitul justifică mijloacele” - o variantă a acțiunii voluntariste, de regulă, asociată cu pierderi mari și chiar periculoase pentru organismul societății, opțiune care provoacă inevitabil un conflict. „Un scop definit - mijloace incerte” - tipul de soluție în absența informațiilor necesare poate provoca, de asemenea, conflicte. „Un scop definit, un mijloc definit” este o variantă a unei decizii consistente și bine gândite. Dacă situația este favorabilă implementării sale și există un acord în ceea ce privește ambele, conflictul este exclus.
Sursele conflictelor stau în diversitatea metodelor utilizate de acțiuni manageriale: orientare autocratică și democratică, metode birocratice sau umaniste care asigură un tip de mobilizare a influenței manageriale sau participarea subordonaților la auto-organizare.
Monitorizarea executării deciziilor este una dintre principalele funcții de management. Sistemul de control este o parte integrantă a oricărei organizații de management. Teoria modernă a managementului susține că numai prin utilizarea sistemelor de control o organizație poate asigura realizarea obiectivelor sale.
Esența controlului constă în fixarea adecvării (corespondenței) la scopuri, deciziile direcției, metoda acțiunilor de management și rezultatul acestor acțiuni. Controlul determină în cele din urmă în ce măsură modificarea obiectului a fost adusă la starea sa planificată. Cu alte cuvinte, în ce măsură rezultatul obținut corespunde obiectivului exprimat în proiect. În același timp, controlul orientat spre rezultate face parte din întregul proces de executare a unei decizii, deoarece începe din momentul implementării proiectului. În literatura de specialitate despre teoria managementului modern, rolul funcției de control este descris în detaliu suficient. În administrația publică, aceasta se manifestă în mod specific și este completată de unele puncte legate de mecanismele de control politic, de putere-legal.
În administrația publică, precum și în cea economică, socială, procesul de control este continuu (cel puțin, ar trebui să fie așa din punct de vedere teoretic). Întrucât procesul de implementare a deciziilor este continuu, fiecare etapă a subiectului de management pe drumul către obiectivul final trebuie comparată cu cursul strategic, cu planul planificat și, în caz de abatere de la acesta, cu ajustarea corespunzătoare. Controlul semnalează abaterea acțiunii manageriale de la „planul strategic”. Îndeplinește funcția de feedback a obiectului cu subiectul care controlează.
Continuitatea controlului face posibilă reglementarea influenței guvernamentale a organelor de stat asupra guvernate în conformitate cu nevoile și interesele lor, permite să răspundă în timp util la nevoile societății.
Cu ajutorul controlului, organul de conducere reușește să identifice și să rezolve problemele emergente asociate cu imperfecțiunea anumitor tehnologii ale procesului de management, cu lacune în sprijinul analitic, informațional și de reglementare; monitorizează conformitatea nivelului de pregătire profesională a aparatului de management cu sarcinile îndeplinite. În procesul de control, se detectează defecte în funcționarea aparatului și se dezvăluie motivele acestora.
Progresul procesului de executare a deciziilor depinde în mare măsură de măsura în care este orientat organul de conducere în situația care însoțește procesul, indiferent dacă ia în considerare schimbările în curs de desfășurare a condițiilor economice, socio-politice și de altă natură. Controlul asupra executării deciziilor este mecanismul care atrage atenția conducerii asupra contradicțiilor emergente dintre comportamentul managerilor și condițiile schimbate ale activităților lor, stimulează căutarea de noi metode de implementare a funcțiilor manageriale.
Trebuie remarcat utilitatea controlului ca factor care stimulează activitatea echipei organizației manageriale. Informațiile sistematice despre desfășurarea activităților și rezultatelor sale contribuie la autocontrolul asupra activității organizației, motivează creșterea responsabilității colective pentru implementarea deciziilor și interesul pentru succes.
Funcția de monitorizare a executării deciziilor poate fi implementată cu condiția să se aleagă indicatori obiectivi care caracterizează activitatea de management și rezultatele acesteia. Anume, cele care se pretează atât execuției, cât și controlului și evaluării obiective. Ele se bazează fie pe norme, standarde și alte modele obligatorii adoptate anterior, fie pe anumite paradigme, concepte politice și ideologice și principii ale administrației publice. Indicatorii care sunt adecvați sarcinilor și rezultatelor planificate ale implementării deciziilor pot fi folosiți ca criterii de evaluare. Diferite tipuri de decizii se caracterizează prin indicatorii lor inerenți ai implementării lor și, în consecință, prin criteriile de evaluare. De exemplu, implementarea deciziilor politice nu poate fi judecată prin standarde stabilite sau standarde culturale și politice prescrise cu precizie. Rezultatele deciziilor politice, în special cele strategice, nu se pretează doar la estimări cantitative adecvate, deși indicatorii cantitativi servesc drept măsură esențială a rezultatelor implementării politicilor economice și sociale și a altor programe guvernamentale. Implementarea proiectelor politice este judecată de schimbările obiective care au avut loc în viața societății, a grupurilor sale individuale, în poziția unei persoane, nivelul și calitatea vieții sale; de starea sistemului social - stabilitatea sau instabilitatea acestuia, nivelul său de adaptare la mediul extern, prezența echilibrului sau conflictul grupurilor de interese publice etc. Paradigmele consimțământului și conflictului cunoscute în știința politică, care caracterizează starea relațiilor dintre membrii societății, pot servi drept criterii obiective pentru evaluarea eficacității deciziilor politice. Indiferent de obiectivele pe care și le-au stabilit autoritățile și orice strategii pun în aplicare, cel mai înalt criteriu pentru evaluarea activităților lor, un criteriu simplu și ușor de înțeles pentru toată lumea, este crearea condițiilor de viață și de muncă necesare pentru toate straturile societății, asigurând consimțământul și cooperarea capacitatea autorităților de a reglementa și rezolva conflictele care apar în societate. Este adevărat că pot avea forțe politice conducătoare de natură socială diferită. criteriile lor de evaluare a politicii lor, deciziile pe care le iau și le implementează. De exemplu, criteriul abordării de clasă bazat pe luarea în considerare a corespondenței deciziilor cu interesele anumitor clase. Reformatorii liberali ruși își declară în mod clar atitudinea negativă față de acest criteriu. Cu toate acestea, politica de privatizare a proprietății de stat a fost realizată de regimul de guvernare în interesul formării unei clase de capital rusesc în țară. Acum a devenit un fapt evident. De altfel, cercurile conducătoare evaluează, de asemenea, eficacitatea deciziilor guvernamentale privind privatizarea printr-un criteriu ideologic: ca fiind cea mai importantă condiție economică pentru depășirea fostei dominații a ideologiei comuniste în societate.
Mecanismul de monitorizare a executării deciziilor de stat administrativ este semnificativ diferit. Valori și evaluări standardizate și de reglementare se aplică aici. De exemplu, Ministerul Educației din Federația Rusă a stabilit standarde educaționale de stat uniforme. Scopul deciziei ministerului este de a se asigura că absolvenții diferitelor școli, care studiază în funcție de manuale și programe diferite, ar avea un anumit stoc de cunoștințe care ar corespunde definiției statutului învățământului secundar general. Sau un alt exemplu. Legea Federației Ruse a stabilit un salariu de trai pentru populație. Este, de asemenea, un fel de standard social.În ambele cazuri abaterile sunt inevitabile în viața reală. În sistemul de învățământ, acestea sunt asociate cu nivelul de pregătire profesională a personalului didactic. Și în sfera socială - cu diferențe semnificative în nivelurile de dezvoltare socio-economică a regiunilor și unităților municipale. Costul real al vieții este influențat de alți factori economici - în primul rând fluctuațiile inflaționiste. În ambele cazuri, mecanismul de monitorizare a executării deciziilor este neechivoc: o comparație a caracteristicilor reale (indicatori) ale stării obiectului cu standardele de stat stabilite.
Decizii administrative și politice, adică deciziile administrative în ceea ce privește conținutul și metodele de adoptare și executare, dar care provoacă consecințe politice, pot fi controlate atât de standardele de stat și de normele legale, cât și de mecanismele de analiză și evaluare politică. Acesta este un criteriu de conformitate cu conceptele și principiile politicii urmate de stat, obiectivele programului său.
În cele din urmă, există problema controlului asupra executării deciziilor. În opinia mea, pot fi identificate trei tipuri de activități de control: diagnosticarea procesului de executare a deciziilor, audit și sancțiuni. Fiecare dintre ele se încheie cu o evaluare a activităților specifice de management și a rezultatelor acestora. Diagnosticul în această etapă a procesului de management este utilizat pentru a identifica și explica problemele nerezolvate sau dificil de rezolvat asociate cu implementarea proiectului și motivele apariției acestora. Acest tip de control este utilizat în principal pentru a verifica cursul executării deciziilor politice. Se desfășoară sub forma analizei politice și a evaluării metodelor de activitate ale subiectului controlor și a stării relațiilor subiect-obiect.
Analiza politică ca instrument de diagnosticare este o explicație a funcționării elementelor specifice ale sistemului de control într-o situație specifică și o evaluare a activității sale în ceea ce privește conformitatea cu obiectivele și obiectivele politice, completitudinea implementării acestora în perioada analizată de timp și în situația actuală. Analiza include: a) identificarea caracteristicilor funcționării, inclusiv a naturii dificultăților și conflictelor, a structurilor specifice de putere și management și a tendințelor acestora de a se schimba într-o anumită situație; b) evaluarea nivelului de implementare de către entități și structuri specifice a funcțiilor și competențelor lor inerente; c) evaluarea eficacității formelor organizaționale și a metodelor de desfășurare a activităților și a raționalității utilizării resurselor; d) determinarea orientărilor și opiniilor socio-politice predominante în această situație, precum și a atitudinii diferitelor straturi ale populației față de rezultatele dezvăluite ale politicii urmate, luându-se decizii (loiale, neutre, negative); e) verificarea nivelului de participare a celor gestionați la executarea programelor planificate.
Un alt tip de control - revizuire (din revizuirea latină - revizie) se reduce la o verificare oficială documentară a activităților aparatului executiv al unui organism de stat pentru legalitatea utilizării resurselor materiale, precum și conformitatea tehnologii cu standarde legale și de altă natură stabilite de organele de stat. Sancțiunile (din latină sanctio - cea mai strictă decizie) sunt o formă importantă de control social. Aplicarea sancțiunilor este o formă de control asupra deciziilor organelor de stat de către instituțiile superioare de putere și administrație. Distingeți între sancțiuni negative și pozitive. Primele sunt utilizate pentru a interzice acțiunile managerilor și directorilor care sunt ilegale sau care nu respectă normele stabilite și valorile acceptate. Dimpotrivă, acestea din urmă sunt utilizate ca stimulente pentru activarea tipurilor de acțiuni legale și rapide de către participanții la procesul de management. De exemplu, inovația.
În concluzie, observăm că orice control este rațional, servește ca mijloc de intensificare a activității manageriale, sub rezerva implementării acestuia în cadrul obiectivelor și obiectivelor care decurg din conținutul deciziilor.
Controlul este efectuat în primul rând de subiectul însuși, care a luat această sau alta decizie, precum și de executantul acesteia. În același timp, există structuri independente de control de stat specializate în structura puterii executive. Astfel, în Rusia există trei tipuri de organe executive federale: ministere, servicii federale și supraveghere federală. Instituțiile acestora din urmă există atât în \u200b\u200bstructura administrației prezidențiale, cât și sub guvernul Federației Ruse. Conform Constituției Federației Ruse, Duma de Stat a Adunării Federale a Rusiei a creat un organism independent de control și financiar - Camera de conturi a Federației Ruse. Funcțiile sale includ verificarea activităților financiare ale instituțiilor și organizațiilor deservite de bugetul federal. Din păcate, acest corp nu are putere, adică nu este înzestrat cu dreptul de a aplica sancțiuni pentru a suprima încălcările legii în utilizarea fondurilor publice pe care le detectează. El poate trimite materiale de verificare a auditului doar agențiilor de aplicare a legii.
Rezumarea rezultatelor implementării deciziilor și evaluarea rezultatelor este etapa finală a acțiunii de management. Este o continuare logică a funcției de monitorizare. Rezultatele implementării deciziilor sunt evaluate de indicatorii obiectivi ai activității de management, descriși mai sus. Procedura de generalizare a rezultatelor implementării deciziilor se reduce în principal la o analiză comparativă a sarcinilor planificate (obiective, obiective) și a rezultatelor efective obținute. Concluzia finală a analizei: „implementat” sau „neimplementat” obiectivele și obiectivele stabilite - nu epuizează conținutul etapei luate în considerare a procesului de management. Subiectul responsabil este, de asemenea, interesat de următoarele întrebări: a) cu privire la eficacitatea soluției implementate; b) despre consecințele deciziei; c) despre problemele care decurg din soluție.
Eficiența este o problemă care merită o atenție specială, care se va face în capitolul următor al acestei lucrări. Aici vom observa doar că, fără a determina eficacitatea proiectului implementat, este imposibil să se judece deloc despre utilitatea acestuia pentru societate.
Orice decizie guvernamentală poate avea consecințe contradictorii, înregistrate în scenarii de prognoză sau neprevăzute. Din teoria activității se știe că obiectivele nu coincid niciodată complet cu rezultatele. Sunt mai bogați în rezultate, deoarece reprezintă imaginea lor ideală. Idealul este întotdeauna mai înalt decât realitatea. Pe de altă parte, rezultatele conțin ceva care depășește obiectivul; acestea sunt consecințele realizării obiectivelor. În acest sens, rezultatele ca fragment al realității sunt mai semnificative decât obiectivul doar ca reprezentare previzibilă a acestuia.
Analiza posibilelor consecințe ale deciziilor, după cum sa menționat, este o condiție indispensabilă pentru luarea acestora din urmă. Nu este mai puțin important ca element al rezumării rezultatelor implementării lor. Și vorbim despre consecințele imediate și îndepărtate. Consecințele pozitive imediate se transformă adesea în consecințe negative grave în viitor. Mai ales dacă deciziile privesc aspecte legate de factorii de bază ai vieții societății: resursele naturale, sănătatea națiunii, educația oamenilor, dezvoltarea științei, interesele geopolitice ale statului etc. Dar consecințele pe termen lung sunt cele mai dificil de înțeles, iar apariția lor se dovedește cel mai adesea a fi neașteptată și dramatică.
Rezumarea rezultatelor implementării deciziilor și analiza posibilelor consecințe ne permite să identificăm noi probleme și noi oportunități pentru administrația publică. Dialectica vieții este de așa natură încât rezolvarea unor probleme duce la apariția altora. Punerea în aplicare a deciziilor organelor de conducere superioare necesită un set de acțiuni de management adecvate ale organismelor inferioare etc. Un lanț de soluții și noi probleme care le urmează este un fenomen natural în funcționarea statului și a sistemului social. Rezultatul final cumulativ al componentelor unui proces de management rațional este extinderea limitelor oportunităților de a controla procesele sociale aflate în desfășurare, de a prezice mai precis consecințele deciziilor luate și, în general, de a organiza și de a desfășura mai adecvat activitățile sistem de management. Acest lucru este în mod constant împiedicat de incertitudinea situației în care funcționează sistemul. Incertitudinea înseamnă a nu cunoaște suficient. Incertitudinea, spune profesorul D. Sand (SUA), influențează abordarea noastră asupra managementului la aproape fiecare nivel de analiză, de la teoria comportamentului până la teoria dezvoltării strategiei și proiectarea structurilor organizaționale. Factorul de incertitudine este o confirmare a principiului „raționalității mărginite”. Influența sa asupra procesului de management scade în măsura în care informațiile despre situație devin mai complete. Dar cu cât situația și deciziile luate sunt mai complicate, cu atât influența acestui factor asupra activității sistemului de control este mai tangibilă și cu atât este mai mare importanța muncii creative creative a subiectului controlor.
Concluzie
Analiza deciziilor de management ne permite să tragem o serie de concluzii generale. În primul rând, logica dezvoltării, adoptării și executării deciziilor exprimă relația obiectivă a funcțiilor de conducere; etapele procesului decizional sunt determinate de succesiunea necesară de implementare a funcțiilor. Toate funcțiile procesului de management sunt implementate în decizii politice de natură strategică. Alte tipuri de soluții implementează funcții separate. În al doilea rând, procesul decizional se caracterizează prin unitatea scopurilor, direcțiilor, sarcinilor, mijloacelor, metodelor, stilurilor (tehnologiilor) acțiunii manageriale. În funcție de natura obiectivelor, soluțiile și tehnologiile pentru implementarea acestora sunt accentuate pe tipul de mobilizare a activității gestionate sau pe participare, inclusiv autoguvernare, autoorganizare. În al treilea rând, procesul deciziilor din sistemul administrației publice este organizatoric și funcțional bazat pe dispoziții constituționale și este guvernat de reglementările și prescripțiile specifice relevante. În al patrulea rând, necesitatea unei combinații optime de discuții colective și luarea deciziilor și responsabilitatea exclusivă a liderului este unul dintre principiile democratice ale managementului. În al cincilea rând, procesul de luare și executare a deciziilor este de natură situațională problematică: o analiză specifică a situațiilor este o metodă de identificare a problemelor care necesită soluții și definirea sarcinilor practice pentru atingerea obiectivelor propuse. În al șaselea rând, soluțiile sunt oferite de personal adecvat - conducând și executând. Institutul Funcției Publice este o locomotivă a deciziilor politice și administrative.
Bibliografie
1. Vasilenko I. Administrație administrativă și publică în țările occidentale: SUA. Marea Britanie, Franța, Germania. - M., 2009. - S. 69.
2. Milner B. Introducere. // Management modern. T. 1. - M., 2009. - P. 176.
3. Serdyukov G. Alegerea politică într-o criză // Știința politică politică rusă. - Rostov n / a.: Phoenix. 2008 .-- S. 246.
4. Marș D. Teoria și practica managementului // Managementul modern. T. 1. - M., 2009. - P. 13.
5. Holzer M. Cum să înveți să crești productivitatea în sectorul public // Eficacitatea administrației publice. T. 1. - M., 2010. - P. 29.
6. Holzer M. Cum să înveți să crești productivitatea în sectorul public // Eficacitatea administrației publice. T. 1. - M., 2009. - P. 29.
7. Steyer R., Belasco C. Management modern. - S. 13.
8. Hannah U. Procesul decizional în organizațiile din sectorul public // Management modern. - T. 2. - P. 16, 28.
9. Ignatov V.G., Ponedelkov A.V. Competența profesională a unui funcționar public // Serviciul public: teorie și organizare. - M., 2009. - S. 496 - 509.
1 Vasilenko I. Management administrativ și de stat în țările occidentale: SUA. Marea Britanie, Franța, Germania. - M., 2009. - S. 69.
2 Larichev O.I. „Știința și arta luării deciziilor”. - M.: Nauka, 2009.S. 64.
3 Managementul organizației / Ed. Rumyantseva Z.P. - M.: INFRA-M, 2009.S. 295.
4 Marsh D. Teoria și practica managementului // Management modern. T. 1. - M., 2003. - S. 13.
5 Hannah U. Procesul decizional în organizațiile din sectorul public // Management modern. - T. 2. - P. 16.
6 Hannah U. Procesul decizional în organizațiile din sectorul public // Management modern. - T. 2. - P. 28.
7 McGown R., Spagnola R. Dezvoltarea noilor tehnologii // Eficiența administrației publice. - S. 773.
Alte lucrări similare care vă pot interesa |
|||
| 14516. | Abordare interculturală a predării limbilor străine. Aspectul interacțiunii culturale în studiul limbii străine. Conținutul competenței interculturale. Studii lingvistice și regionale: concept, conținut | 10,38 KB | |
| Limbile ar trebui studiate într-o unitate inseparabilă cu lumea și cultura popoarelor care vorbesc aceste limbi. Majoritatea cercetătorilor străini și-au concentrat atenția asupra necesității de a include elemente ale culturii nu numai în scop, ci și în conținutul predării materiei unei limbi străine, în timp ce metodologii interni au văzut anterior valoarea educațională generală a limbilor străine doar în familiarizarea ei înșiși cu cultura țării limbii țintă. Depășirea obstacolelor de comunicare, despre care se știe că constituie conținutul ... | |||
| 18281. | Conținutul statutului dreptului muncii al funcționarilor publici din Republica Kazahstan | 93,66 KB | |
| Conceptul statutului juridic al funcționarilor publici din Republica Kazahstan. Conceptul și esența statutului dreptului muncii al funcționarilor publici. Conținutul statutului dreptului muncii al funcționarilor publici din Republica Kazahstan. Caracteristicile legale ale drepturilor și obligațiilor de serviciu ale funcționarilor publici. Protecția socială și legală a funcționarilor publici ... | |||
| 6298. | CONȚINUTUL ȘI FUNCȚIILE FINANȚELOR DE STAT ȘI MUNICIPALE, COMPOZIȚIA LOR. POLITICA FINANCIARĂ DE STAT. REGULAMENTUL FINANCIAR GUVERNAMENTAL | 29,88 KB | |
| Conținutul și direcția politicii financiare. Principalele direcții ale politicii financiare moderne a Federației Ruse. Metode și forme de bază de gestionare a finanțelor de stat și municipale În sens larg, există mai multe forme și metode de gestionare a finanțelor de stat: planificarea financiară; prognoză; programare; reglementare financiară; control financiar; adoptarea legislației financiare; sistem de metode de mobilizare a resurselor financiare. Planificarea financiară face parte din economia națională ... | |||
| 19337. | Conceptul și clasificarea statului beneficiază cetățenii cu copii | 212,75 KB | |
| 1 Indemnizația de maternitate. Legea federală privind înmormântarea și îngrijirea înmormântării2 a asigurat dreptul înmormântărilor de a primi alocația corespunzătoare sau, după preferința lor, de a oferi servicii de înmormântare gratuite într-o sumă care nu depășește alocația. Tipuri de prestații de stat pentru cetățenii cu copii Următoarele tipuri de prestații de stat sunt stabilite prin prezenta lege federală: - prestații pentru sarcină și naștere; ... | |||
| 3955. | Contractele de muncă: concept și conținut | 22,28 KB | |
| Sprijinul legal pentru libera alegere a muncii presupune utilizarea obligatorie a structurii juridice a contractului (dacă munca este de natură angajată), excluzând munca forțată, asigurând egalitatea legală a angajatului și angajatorului în alegerea reciprocă | |||
| 21782. | Conceptul, conținutul și tipurile de raporturi juridice | 21,97 KB | |
| Tranzacțiile sunt cele mai comune motive pentru apariția relațiilor juridice civile prin care participanții la cifra de afaceri economică își exercită capacitatea juridică civilă. Prin urmare, în primul capitol al controlului meu voi dezvălui conceptul de tranzacție și voi considera cele mai importante clasificări ale tranzacțiilor în opinia mea. Voi dezvălui, de asemenea, conceptul și condițiile unei tranzacții nevalide. O parte necesară a oricărei tranzacții este voința așa-numitei. | |||
| 3325. | Culpa: concept, conținut, formă și semnificație | 4,94 KB | |
| Conceptul de vinovăție este atitudinea mentală a unei persoane față de OOD pe care a făcut-o, prevăzută de UZ și OOP. există vinovăție. Condițiile prealabile ale vinovăției sunt sănătatea, adică conținutul vinovăției.Elementele vinovăției ca relație mentală sunt conștiința și voința, care în totalitate formează conținutul ei. | |||
| 6352. | Conceptul, conținutul și tipurile de relații civile | 16,11 KB | |
| Alcătuirea raportului juridic civil. Structura și starea raporturilor juridice civile din Rusia în Rusia, dreptul civil separat de sistemul general de drept, au început să se dezvolte idei cu privire la subiectul reglementării juridice civile - raporturile juridice civile. Astfel, raporturile juridice civile sunt legături juridice între participanții la relațiile publice reglementate de normele dreptului civil ... | |||
| 21254. | Societatea civilă: concept, conținut, formare în Rusia | 36,38 KB | |
| Societatea civilă: evoluția punctelor de vedere și conceptul societății civile. Conceptul și caracteristicile societății civile. Formarea societății civile în Rusia. Structura societății civile. | |||
| 20372. | Conceptul și conținutul supravegherii procesuale în cadrul procedurilor penale | 113,87 KB | |
| Studiile din domeniul respectării disciplinei de înregistrare și înregistrare în organele de urmărire penală au arătat că cetățenilor li se refuză încă accesul la justiție refuzând să accepte cereri și să inițieze dosare penale. Analiza activității unităților de anchetă ale organelor KNB a arătat că termenii anchetei sunt încă încălcați. Un sondaj efectuat la 200 de procurori din diferite regiuni ale țării a arătat că aproximativ o treime dintre aceștia nu au o idee clară a funcțiilor lor Anexa A. De exemplu, procurorii au subestimat necesitatea ... | |||
Institutul Ural-Filiala RANEPA
Departamentul Administrației Regionale și Municipale
ADOPTAREA ȘI EXECUTAREA DECIZIILOR DE STAT
Curricula de lucru disciplinară
Direcția de instruire 081100.62 Administrația de stat și municipală
Pentru toate formele de educație
Compilat de:
Gorb V.G.
doctor în pedagogie, profesor
Ekaterinburg
2014
1. Introducere
1.1. Relevanța disciplinei
Disciplina academică „Adoptarea și executarea deciziilor de stat” joacă rolul unui factor educațional integrator în procesul de formare profesională a managerilor de stat și municipali. Nivelul de pregătire profesională a absolvenților de a rezolva probleme urgente în cadrul competenței profesionale depinde de nivelul dezvoltării sale.
Stăpânirea abilităților de luare a deciziilor manageriale în sfere de stat și municipale asigură adaptarea cu succes a studenților la condițiile reale de lucru ale organelor (întreprinderi, organizații, instituții) ale administrației de stat și municipale.
Capacitatea de a lua decizii de stat și municipale eficiente și de înaltă calitate în contextul semnificațiilor definite politic va oferi potențialul de dezvoltare al absolvenților în procesul de modernizare a autorităților de stat și municipale.
1.2. Obiective și obiective ale disciplinei
Principalul obiectiv educațional al disciplinei este dezvoltarea abilităților profesionale metasubiecte ale elevilor, asigurând dezvoltarea abilităților profesionale metodologice în dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor de stat și municipale.
Abilitățile profesionale metasubiect care ar trebui dezvoltate în procesul de însușire a disciplinei academice includ următoarele:
1. Profesional și predictiv:
Abilități de gândire profesională strategică;
Abilități de înțelegere sistemică a proceselor personale, de grup, organizaționale, socio-economice și politice;
Posesia metodelor de prognoză;
Abilitatea de fundamentare predictivă a obiectivelor strategice personale, de grup, organizaționale și socio-economice.
2. Planificat proiectat:
Abilități în proiectarea misiunii organizației, principiile de activitate și cerințele pentru implementarea acestora în procesul de rezolvare a problemelor profesionale;
Abilitatea de a proiecta obiective tactice individuale, de grup și organizaționale ale activității;
Abilități în dezvoltarea proiectelor organizaționale și socio-economice;
Abilitatea de planificare a activităților (în funcție de competența profesională) pentru implementarea obiectivelor și obiectivelor proiectelor organizaționale și socio-economice;
Abilități pentru planificarea constructivă a activităților profesionale individuale.
3. Profesional și organizațional
Abilitatea de a reglementa acțiunile în procesul de îndeplinire a planurilor și rezolvarea problemelor profesionale;
Abilitatea de a raționa resursele și responsabilitățile angajaților;
Abilități de formare a structurii organizaționale, a aparatului organizației;
Abilități de organizare a interacțiunii și cooperării constructive între unitățile structurale ale organizației și angajații între ei;
Abilități pentru dezvoltarea progresivă a grupurilor profesionale și a organizației în ansamblu;
Abilități de prevenire și rezolvare constructivă a conflictelor dintre funcționarii publici guvernamentali, în grupuri profesionale și organizația în ansamblu;
Abilități în delegarea autorității, formarea subordonaților și crearea condițiilor pentru dezvoltarea lor profesională;
Abilități de organizare constructivă a îndeplinirii sarcinilor profesionale personale.
4. Profesional și motivațional:
Abilități de înțelegere a nevoilor și motivelor subordonaților și luarea lor în considerare în procesul de interacțiune managerială;
Abilități în dezvoltarea unui sistem de motivație în scopul implementării mai eficiente și de înaltă calitate a deciziilor de stat și municipale;
Abilități în dezvoltarea unei culturi organizaționale democratice ca factor motivațional în activitățile profesionale ale angajaților.
5. Control și analitice:
Abilități în determinarea indicatorilor de performanță supuși contabilității și controlului și semne ale manifestării acestora;
Abilități în determinarea criteriilor pentru indicatori și evaluarea calității rezultatelor obținute pe baza acestora;
Abilități de aplicare a diferitelor tipuri de control: actual, rezultant, anticipativ;
Abilități comparative, de problemă, de analiză genetică:
Abilitatea de a determina semnificația problemelor profesionale în funcție de influența lor asupra soluționării problemelor profesionale;
Abilitatea de a identifica contradicțiile în activitățile profesionale care sunt surse de probleme profesionale;
Abilități de evaluare obiectivă a cursului și rezultatele activităților lor profesionale.
6. Regulament și administrativ:
Abilități de actualizare a experienței personale, socioculturale și profesionale pozitive;
Abilitatea de a căuta soluții, evaluarea și selecția acestora;
Abilități în determinarea opțiunilor preferate pentru soluții, luând în considerare prioritatea obiectivelor, gradul de risc, consecințele secundare și negative;
Posesia unor metode de reglementare: acțiuni administrative corective (ordin, directivă, instrucțiune, ordine, rezoluție, ordine etc.); măsuri disciplinare (menținerea disciplinei muncii în conformitate cu regulile organizației, sancțiuni, cerințe)
Abilitatea de a instrui subordonații cu privire la organizarea executării ordinelor de diferite niveluri.
7.Abilități juridice:
Abilitate în metodele legale de reglementare a relațiilor;
Abilitate în proiectarea normelor profesionale și sociale;
Abilitatea de a integra normele juridice ale diferitelor ramuri ale dreptului în procesul de rezolvare a unei probleme profesionale specifice.
8.Abilități economice:
Abilități de analiză economică a diferitelor niveluri ale relațiilor socio-economice;
Abilitatea de a determina eficiența economică a rezultatelor activității unui organism guvernamental;
Posesia unor metode de creștere a eficienței economice a rezolvării problemelor profesionale și sociale.
9. Abilități de informare și comunicare:
Abilități de lucru cu mijloace de informare (computere, surse tipărite, mass-media);
Posesia metodelor de colectare a informațiilor (conversație, interviu, studiu de documente, raportare, corespondență, anchete etc.) și clasificarea taxonomică a acesteia;
Abilități de organizare constructivă a suportului informațional pentru rezolvarea problemelor profesionale (organizarea fluxurilor de informații și feedback);
Posesia tehnicilor de comunicare în afaceri.
10. Abilități pentru inovare:
Abilități de căutare a inovațiilor care pot asigura dezvoltarea avansată a diferitelor domenii de activitate profesională;
Posesia metodelor de experimentare a managementului în procesul activităților de cercetare profesională.
Abilități pentru generarea de idei inovatoare de management;
Abilități în dezvoltarea tehnologiilor inovatoare individuale, de grup și organizaționale pentru a îmbunătăți eficacitatea, calitatea și eficiența activităților profesionale;
Pe baza dezvoltării acestor abilități, studenții trebuie să-și stăpânească abilitățile pentru a dezvolta și organiza eficient și eficient punerea în aplicare a deciziilor de reglementare, proiectare și programare, organizaționale și de reglementare, planificare și organizare și organizațională și administrativă și deciziile de stat și municipale.
1.3. Locul disciplinei în structura principalului program educațional al licenței
Disciplina academică „Adoptarea și executarea deciziilor de stat” se referă la disciplinele ciclului profesional al Standardului Educațional Federal de Stat al Învățământului Profesional Superior în direcția pregătirii 081100 „Administrația de stat și municipală” (calificarea „Bachelor”).
Stăpânirea disciplinei academice presupune că studenții au următoarele competențe dobândite în cursul activităților educaționale anterioare în cadrul principalului program educațional al licenței:
cunoașterea cerințelor de etică profesională și disponibilitatea de a acționa în conformitate cu aceste cerințe; posesia intoleranței la abateri de la regulile de conduită etică, inclusiv în raport cu ceilalți; deținerea responsabilității civice și exactitatea respectării regulilor de comportament etic (OK-2);
cunoașterea valorilor de bază ale culturii mondiale și disponibilitatea de a se baza pe ele în activitățile lor profesionale, în dezvoltarea culturală personală și generală (OK-3);
cunoașterea legilor dezvoltării naturii, a societății, a gândirii și a capacității de a aplica aceste cunoștințe în activitățile profesionale; cunoașterea metodelor de bază ale analizei și modelării cantitative, cercetării teoretice și experimentale (OK-4);
cunoașterea etapelor principale ale evoluției gândirii manageriale (PC-1);
capacitatea de a naviga liber în sistemul juridic al Rusiei (PC-9);
capacitatea de a aplica corect regulile legii (PC-10);
capacitatea de a analiza starea sistemelor și proceselor în comparație cu cele mai bune practici (PC-20);
abilitatea de a aplica tehnologiile informației și comunicațiilor în activități profesionale cu o viziune a relațiilor lor și a perspectivelor de utilizare (PC-26);
abilitatea de a analiza, proiecta și implementa comunicații interpersonale, de grup și organizaționale (PC-29);
capacitatea de a comunica clar, concis, convingător; alegerea unui stil și a unui conținut adecvat publicului (PC-30);
capacitatea de a preveni și rezolva situații de conflict în interacțiunea dintre autoritățile de stat ale Federației Ruse, autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse, instituțiile societății civile, mass-media (PC-33).
Abilitățile metodologice stăpânite de studenți în procesul studierii disciplinei „Adoptarea și executarea deciziilor de stat” sunt de bază pentru următoarele discipline ale curriculumului:
Managementul performanței autorităților de stat și municipale;
Gestionarea schimbărilor în autoritățile de stat și municipale;
Managementul proiectelor sociale în organele guvernamentale și locale.
1.4. Cerințe pentru rezultatele însușirii disciplinei
Procesul de studiu al disciplinei vizează formarea următoarelor competențe:
a) competențe culturale generale (CG):
dorința de a lucra pentru binele societății (OK-1);
înțelegerea conținutului, semnificația, obiectivele principale, semnificația socială a profesiei de stat și administrația municipală, străduindu-se să îmbunătățească această înțelegere prin utilizarea cunoștințelor în activitățile lor (OK-5);
capacitatea și disponibilitatea de a dialoga pe baza valorilor unei societăți civile democratice (CG-6);
capacitatea de a prezenta rezultatele muncii lor pentru alți specialiști, de a-și apăra pozițiile într-un mediu profesional, de a găsi soluții de compromis și alternative (OK-7);
deținerea principalelor metode și mijloace de interacțiune a informațiilor, obținerea, stocarea, prelucrarea, interpretarea informațiilor, capacitatea de a lucra cu tehnologiile informației și comunicațiilor; abilitatea de a percepe și generalizarea metodologică a informațiilor, stabilirea obiectivelor și alegerea modalităților de realizare a acestora (OK-8);
capacitatea de a lucra în echipă, îndeplinindu-și sarcinile în mod creativ și în interacțiune cu alți membri ai echipei (OK-10);
capacitatea de a evalua critic informațiile, de a reevalua experiența acumulată și de a lua o decizie constructivă bazată pe generalizarea informațiilor; capacitatea de a analiza critic propriile capacități (OK-14);
capacitatea de a lua parte la dezvoltarea deciziilor de management și de a fi responsabil pentru implementarea acestor decizii în limitele responsabilităților lor de serviciu, capacitatea de a evalua consecințele deciziilor (OK-15);
posesia abilităților de muncă independentă, creativă; capacitatea de a vă organiza munca; abilitatea de a genera idei noi, de a găsi abordări pentru implementarea lor (OK-16).
activități organizatorice și de management:
capacitatea de a determina prioritățile activității profesionale, de a executa în mod eficient decizii manageriale (PC-2);
capacitatea de a identifica problemele, de a determina obiective, de a evalua alternative, de a alege cea mai bună soluție, de a evalua rezultatele și consecințele unei decizii de management (PC-3);
capacitatea de a lua decizii în condiții de incertitudine și riscuri (PC-4);
capacitatea de a aplica instrumente și tehnologii adecvate de impact reglementar în punerea în aplicare a deciziilor de management (PC-5);
capacitatea de a participa la proiectarea acțiunilor organizaționale, capacitatea de a îndeplini în mod eficient sarcini (PC-6);
capacitatea de a evalua raportul dintre rezultatul planificat și resursele cheltuite (PC-7);
capacitatea de a naviga liber în sistemul juridic al Rusiei (PC-9);
capacitatea de a determina parametrii de calitate ai deciziilor de management și implementarea proceselor administrative, de a identifica abaterile și de a lua măsuri corective (PC-12);
capacitatea de a utiliza fundamentele teoriei motivației în rezolvarea problemelor manageriale (PC-13);
capacitatea de a elabora proiecte de acte juridice normative și non-normative, de a pregăti opinii cu privire la acte juridice normative în conformitate cu regulile tehnicii juridice (PC-15);
capacitatea de a identifica tiparele și tendințele sociale, politice, economice (PC-16);
capacitatea de a simula procese și proceduri administrative în organele guvernamentale ale Federației Ruse, organele guvernamentale ale entităților constitutive ale Federației Ruse (PC-25);
capacitatea de a stabili și utiliza surse de informații pentru a lua în considerare nevoile părților interesate atunci când planifică activitățile organelor guvernamentale ale Federației Ruse, ale organelor guvernamentale ale entităților constitutive ale Federației Ruse (PC-28);
capacitatea de a identifica informațiile necesare pentru luarea deciziilor la primirea „feedback-ului” în activități profesionale (PC-34);
capacitatea de a identifica și evalua oportunitățile de proiectare în activități profesionale și de a formula obiective de proiectare (PC-39);
capacitatea de a dezvolta proiecte de schimbare socială (PC-42);
capacitatea de a evalua în mod adecvat obiectivele și rezultatele performanței (PC-48);
capacitatea de a interacționa eficient cu alți interpreți (PC-51).
Volumul total de lucru al cursului este de 3 puncte de credit, 108 ore
| № | Forme de educație | Prelegeri | Practic lecții | Samost. loc de munca | Total ore | formă de control |
| 1. | Full-time 4 ani (bazat pe învățământul secundar) | 20 | 32 | 56 | 108 | Examen |
| 2. | Part time 3,5 ani (bazat pe învățământul profesional secundar) | 8 | 12 | 88 | 108 | Diff. decalaj |
| 3. | Part time 3 ani (bazat pe învățământul superior) | 8 | 12 | 88 | 108 | Diff. decalaj |
| 4. | Extramural 5 ani (bazat pe învățământul secundar | 8 | 8 | 92 | 108 | Examen |
| 5. | Extramural 3,5 ani (bazat pe învățământul profesional secundar) | 8 | 8 | 92 | 108 | Examen |
| 6. | Extramural 3 ani (bazat pe învățământul superior) | 8 | 8 | 92 | 108 | Examen |
Luarea deciziilor este alegerea conștientă a opțiunilor sau alternativelor pentru a lua un curs de acțiune care să pună capăt diferenței dintre starea dorită prezentă și viitoare a organizației. Acest proces include multe elemente diferite, dar cu siguranță conține elemente precum probleme, obiective, alternative. Acest proces stă la baza planificării activităților organizației, deoarece planul este un set de decizii privind alocarea resurselor și direcția utilizării acestora către atinge obiective organizaționale.
Principiile de bază ale luării deciziilor manageriale: Kozbanenko V.A. Administrația publică: fundamentele teorii și organizării. 2 t.: Manual - M.: „Stare”, 2009.
- 1. Principiul consistenței. Multe întreprinderi sunt inactive, se confruntă cu situații stresante, pierderi financiare și se observă demotivarea angajaților. Și toate acestea pentru că fie deciziile luate nu au fost optime, fie deciziile au fost corecte, dar punerea lor în aplicare a întâmpinat dificultăți datorită faptului că ceva semnificativ a fost „uitat”.
- 2. Principiul standardizării (situații și decizii de management standard). Esența sa constă în faptul că majoritatea situațiilor reale de management pot fi reduse la un set de așa-numitele standard sau de bază. Procedurile pentru dezvoltarea și implementarea deciziilor manageriale pentru situații standard sunt dezvoltate în detaliu, iar acțiunile managerului în aceste cazuri sunt bine cunoscute din practică. Dacă situația managerială nu se încadrează în întregime în cadrul standard, posibilitatea se studiază împărțirea în piese standard și non-standard.
- 3. Principiul conștientizării optime. Deciziile de management rațional sunt realizabile; numai atunci când le corespunde o bază de informații suficientă. Mai mult, pentru fiecare nivel de management există o dimensiune optimă a bazei de informații, determinată de o serie de factori.
- 4. Principiul automatismului în implementarea deciziilor de management. Principiul este că „decizia” luată de lider este adusă automat (adică în mod necesar și în cel mai scurt timp posibil și într-o formă nedistorsionată) la nivelul cerut și devine un ghid practic de acțiune. Pentru a pune în aplicare acest principiu, este necesar un sistem de mecanisme de gestionare funcționale și interconectate. Dacă aceste mecanisme sunt absente sau combinația lor este insuficientă, chiar și cea mai bună soluție poate rămâne nerealizată sau implementarea sa este întârziată în mod nejustificat.
- 5. Principiul luării în considerare a consecințelor probabile. O decizie de management rațional implică luarea în considerare a consecințelor probabile ale implementării sale.
- 6. Principiul libertății de alegere. Dacă o persoană (grup) care ia o decizie nu are condiții sau condiții insuficiente pentru a alege dintr-o varietate de opțiuni posibile, atunci se poate visa doar la o decizie eficientă. Un lider superior, care leagă mâna și piciorul liderului subordonat, nu permite nici măcar un pas să se facă în mod independent, nu are dreptul să se bazeze pe faptul că el ia decizii eficiente.
- 7. Principiul responsabilității. Decidentul este responsabil pentru rezultatele implementării deciziei. Acest lucru se aplică în mod egal unei decizii colective. Rețineți că decizia unei persoane cu privire la sine nu este asociată cu un sentiment atât de înalt de responsabilitate pentru soarta persoanelor care depind de lider, așa cum este tipic atunci când iau decizii direct legate de aceste persoane (deși în activitățile individuale deciziile subiectului care acționează au un anumit impact asupra soartei celor din jur).
- 8. Principiul proporționalității drepturilor și responsabilităților. Cele mai grave decizii se iau atunci când persoana care are dreptul de a lua decizii nu este responsabilă pentru acestea și atunci când persoana care are responsabilitatea nu are dreptul de a decide. Acest principiu presupune distribuirea optimă a atribuțiilor și responsabilităților între manager și interpretul de diferite niveluri, și anume: nivelul responsabilității și gradul de competență al persoanei care ia decizia trebuie să corespundă conținutului și nivelului atribuțiilor sale funcționale.
- 9. Principiul creativității. Creativitatea în management nu a fost întotdeauna foarte apreciată, dar este o valoare importantă acum și este probabil să crească în importanță. Este necesară o abordare creativă mai ales atunci când soluțiile existente nu au eficiență și rezistență. Este necesar să se clarifice problemele și să se găsească idei în afara cadrului obișnuit pentru a contesta ipotezele de bază. În procesul de rezolvare creativă a problemelor, se disting și descriu cinci etape: 1) studiul problemei; 2) generarea de idei; 3) examinarea ideilor aplicate; 4) planificarea inovațiilor; 5) feedback și analiză.
- 10. Principiul actualității. El se concentrează pe alegerea celui mai bun moment pentru luarea unei decizii. Decizia nu va da efectul scontat dacă este prematură și cu atât mai mult dacă este târziu. Acest lucru sugerează o analogie cu tragerea asupra unei ținte în mișcare. O lovitură prematură este la fel de „eficientă” aici ca o lovitură târzie.
- 11. Principiul unității, comandamentul individual și colegialitatea. Managementul individual și colegialitatea, la prima vedere, se exclud reciproc. Primul implică responsabilitatea personală pentru luarea deciziilor și dreptul corespunzător, al doilea - responsabilitatea și dreptul colectiv. Cu toate acestea, de fapt, ele pot fi combinate cu succes. De exemplu, atunci când pregătește o decizie, un manager se consultă activ cu subordonații săi (colegialitate) și, luând în considerare opinia lor, ia o decizie, asumându-și întreaga responsabilitate (comandă individuală). Colegialitatea în acest caz este exprimată într-o formă implicită, deși se poate manifesta mai explicit (de exemplu, într-o discuție colectivă de propuneri alternative).
- 12. Principiul complicității. Înseamnă participare activă și directă la luarea deciziilor celor interesați. Încălcarea acestui principiu duce la faptul că oamenii se obișnuiesc să fie doar executanți, ei cred că nu este treaba lor să participe la rezolvarea problemelor de producție.
Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
postat pe http://www.allbest.ru/
Ministerul Agriculturii
Universitatea Agrară de Stat din Novosibirsk
Facultatea de Administrație de Stat și Municipală
Departamentul GM și EI
abstract
După disciplină: „Adoptarea și executarea deciziilor de stat”
Pe tema: „Principiile luării și implementării deciziilor guvernamentale”
Completat de: student al grupului 8303
Bodrova Yu.A.
Verificat de: profesor
Kovaleva O.S.
Novosibirsk 2015
Introducere
1. Principiile deciziilor guvernamentale
1.1 Esența și principiile luării deciziilor guvernamentale
1.2 Factori care influențează luarea deciziilor guvernamentale
2. Etapele procesului decizional rațional
2.1 Formularea unui obiectiv decizional
2.2 Realizarea unui diagnostic cuprinzător al situației și determinarea problemei
2.3 Căutarea, evaluarea și selectarea alternativelor
2.4 Luarea deciziilor și organizarea executării sale
2.5 Monitorizarea implementării deciziilor guvernamentale
Concluzie
Lista literaturii folosite
Introducere
Dezvoltarea și implementarea deciziilor de management este unul dintre cele mai importante procese de management. Succesul întregii afaceri întreprinse de manager depinde în mare măsură de asigurarea eficienței sale. Atunci când se iau multe decizii de management, se poate întâlni imprevizibilitatea, natura probabilistică a rezultatului, care este influențată de mulți factori diferiți: atât interni, cât și externi. Cu cât nivelul de profesionalism al managerului este mai scăzut, cu atât este mai mare imprevizibilitatea rezultatelor. În plus, luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru îndeplinirea funcțiilor administrației publice. Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor obiective informate în situații de complexitate excepțională se realizează prin utilizarea unei abordări științifice a acestui proces, a modelelor și a metodelor cantitative de luare a deciziilor. Luarea deciziilor este partea principală a sarcinii managerului la orice nivel. Prin urmare, înțelegerea tuturor subtilităților procesului decizional în diferite condiții, cunoașterea și aplicarea diferitelor metode și modele de luare a deciziilor joacă un rol semnificativ în creșterea eficienței administrației publice. În această privință, scopul muncii mele este de a studia principalele etape ale dezvoltării și implementării deciziilor de management guvernamental.
Scopul acestei lucrări este de a identifica principiile luării și implementării deciziilor guvernamentale.
Obiectivele acestei lucrări:
Determinarea esenței și principiilor luării deciziilor guvernamentale și a factorilor care influențează procesul de adoptare a acestora;
Dezvăluind etapele luării deciziei raționale.
1. Principiile deciziilor guvernamentale
1.1 Esența și principiile acceptăriistat decizii
Luarea deciziilor este alegerea conștientă a opțiunilor sau alternativelor pentru a lua un curs de acțiune care să pună capăt diferenței dintre starea dorită prezentă și viitoare a organizației. Acest proces include multe elemente diferite, dar cu siguranță conține elemente precum probleme, obiective, alternative. Acest proces stă la baza planificării activităților organizației, deoarece planul este un set de decizii privind alocarea resurselor și direcția utilizării acestora către atinge obiective organizaționale.
Principiile de bază ale luării deciziilor manageriale: Kozbanenko V.A. Administrația publică: fundamentele teorii și organizării. 2 t.: Manual - M.: „Stare”, 2009.
1. Principiul consistenței. Multe întreprinderi sunt inactive, se confruntă cu situații stresante, pierderi financiare și se observă demotivarea angajaților. Și toate acestea pentru că fie deciziile luate nu au fost optime, fie deciziile au fost corecte, dar punerea lor în aplicare a întâmpinat dificultăți datorită faptului că ceva semnificativ a fost „uitat”.
2. Principiul standardizării (situații și decizii de management standard). Esența sa constă în faptul că majoritatea situațiilor reale de management pot fi reduse la un set de așa-numitele standard sau de bază. Procedurile pentru dezvoltarea și implementarea deciziilor manageriale pentru situații standard sunt dezvoltate în detaliu, iar acțiunile managerului în aceste cazuri sunt bine cunoscute din practică. Dacă situația managerială nu se încadrează în întregime în cadrul standard, posibilitatea se studiază împărțirea în piese standard și non-standard.
3. Principiul conștientizării optime. Deciziile de management rațional sunt realizabile; numai atunci când le corespunde o bază de informații suficientă. Mai mult, pentru fiecare nivel de management există o dimensiune optimă a bazei de informații, determinată de o serie de factori.
4. Principiul automatismului în implementarea deciziilor de management. Principiul este că „decizia” luată de lider este adusă automat (adică în mod necesar și în cel mai scurt timp posibil și într-o formă nedistorsionată) la nivelul cerut și devine un ghid practic de acțiune. Pentru a pune în aplicare acest principiu, este necesar un sistem de mecanisme de gestionare funcționale și interconectate. Dacă aceste mecanisme sunt absente sau combinația lor este insuficientă, chiar și cea mai bună soluție poate rămâne nerealizată sau implementarea sa este întârziată în mod nejustificat.
5. Principiul luării în considerare a consecințelor probabile. O decizie de management rațional implică luarea în considerare a consecințelor probabile ale implementării sale.
6. Principiul libertății de alegere. Dacă o persoană (grup) care ia o decizie nu are condiții sau condiții insuficiente pentru a alege dintr-o varietate de opțiuni posibile, atunci se poate visa doar la o decizie eficientă. Un lider superior, care leagă mâna și piciorul liderului subordonat, nu permite nici măcar un pas să se facă în mod independent, nu are dreptul să se bazeze pe faptul că el ia decizii eficiente.
7. Principiul responsabilității. Decidentul este responsabil pentru rezultatele implementării deciziei. Acest lucru se aplică în mod egal unei decizii colective. Rețineți că decizia unei persoane cu privire la sine nu este asociată cu un sentiment atât de înalt de responsabilitate pentru soarta persoanelor care depind de lider, așa cum este tipic atunci când iau decizii direct legate de aceste persoane (deși în activitățile individuale deciziile subiectului care acționează au un anumit impact asupra soartei celor din jur).
8. Principiul proporționalității drepturilor și responsabilităților. Cele mai grave decizii se iau atunci când persoana care are dreptul de a lua decizii nu este responsabilă pentru acestea și atunci când persoana care are responsabilitatea nu are dreptul de a decide. Acest principiu presupune distribuirea optimă a atribuțiilor și responsabilităților între manager și interpretul de diferite niveluri, și anume: nivelul responsabilității și gradul de competență al persoanei care ia decizia trebuie să corespundă conținutului și nivelului atribuțiilor sale funcționale.
9. Principiul creativității. Creativitatea în management nu a fost întotdeauna foarte apreciată, dar este o valoare importantă acum și este probabil să crească în importanță. Este necesară o abordare creativă mai ales atunci când soluțiile existente nu au eficiență și rezistență. Este necesar să se clarifice problemele și să se găsească idei în afara cadrului obișnuit pentru a contesta ipotezele de bază. În procesul de rezolvare creativă a problemelor, se disting și descriu cinci etape: 1) studiul problemei; 2) generarea de idei; 3) examinarea ideilor aplicate; 4) planificarea inovațiilor; 5) feedback și analiză.
10. Principiul actualității. El se concentrează pe alegerea celui mai bun moment pentru luarea unei decizii. Decizia nu va da efectul scontat dacă este prematură și cu atât mai mult dacă este târziu. Acest lucru sugerează o analogie cu tragerea asupra unei ținte în mișcare. O lovitură prematură este la fel de „eficientă” aici ca o lovitură târzie.
11. Principiul unității, comandamentul individual și colegialitatea. Managementul individual și colegialitatea, la prima vedere, se exclud reciproc. Primul implică responsabilitatea personală pentru luarea deciziilor și dreptul corespunzător, al doilea - responsabilitatea și dreptul colectiv. Cu toate acestea, de fapt, ele pot fi combinate cu succes. De exemplu, atunci când pregătește o decizie, un manager se consultă activ cu subordonații săi (colegialitate) și, luând în considerare opinia lor, ia o decizie, asumându-și întreaga responsabilitate (comandă individuală). Colegialitatea în acest caz este exprimată într-o formă implicită, deși se poate manifesta mai explicit (de exemplu, într-o discuție colectivă de propuneri alternative).
12. Principiul complicității. Înseamnă participare activă și directă la luarea deciziilor celor interesați. Încălcarea acestui principiu duce la faptul că oamenii se obișnuiesc să fie doar executanți, ei cred că nu este treaba lor să participe la rezolvarea problemelor de producție.
1.2 Factori care influențează procesul de adopțiestat decizii
Organizațiile sunt entități complexe și, la rândul lor, fac parte dintr-o entitate și mai complexă. Deoarece acțiunea organizată este inerent complexă și deciziile manageriale sunt luate și influențate de oameni, deciziile trebuie să ia în considerare o varietate de factori. În continuare, el va lua în considerare câteva dintre cele mai importante puncte care afectează direct modul în care sunt luate deciziile și cât de eficiente vor fi. Luați în considerare evaluările personale ale liderului, nivelul de risc, timpul și mediul în schimbare, limitările informaționale și comportamentale, consecințele negative și interdependența deciziilor. Kozbanenko V.A. Tipuri și forme de decizii de gestionare a guvernului. - M., 2010.
1. Aprecieri personale ale liderului. Evaluările personale conțin o clasificare subiectivă a importanței unei calități sau a unui bun. În ceea ce privește luarea deciziilor, evaluările acționează ca o busolă, îndreptând persoana în direcția dorită atunci când vine vorba de alegerea dintre alternative. Este important să subliniem că toate deciziile de management, nu doar cele legate de probleme de responsabilitate socială și etică, sunt construite pe baza sistemului de valori al cuiva.
Fiecare persoană are propriul său sistem de valori, care determină acțiunile sale și influențează deciziile. De exemplu, ați putea crede că este greșit să păstrați informații pe care un coleg le-ar putea folosi pentru a îmbunătăți proiectul la care lucrează. Chiar dacă acest angajat poate fi principalul dvs. concurent în cariera dvs., valoarea pe care o acordați loialității și deschiderii vă face să decideți să transmiteți informațiile unui coleg. Pe de altă parte, puteți decide să concediați un angajat care are performanțe slabe tot timpul. În timp ce puneți un mare accent pe loialitate, ideea dvs. de egalitate dictează ca angajatul rău să fie concediat, deoarece nu oferă organizației la fel de mult ca alții.
Cercetările confirmă faptul că orientările valorice influențează modul în care sunt luate deciziile.
2. Mediu pentru luarea deciziilor. Este întotdeauna important să se ia în considerare riscul atunci când se iau decizii de management. Termenul „risc” nu este folosit aici în sensul pericolului. Riscul se referă mai degrabă la nivelul de certitudine cu care poate fi prezis un rezultat. În evaluarea alternativelor și luarea deciziilor, liderul trebuie să prezică rezultate posibile în diferite circumstanțe sau stări de natură. De fapt, deciziile se iau în circumstanțe diferite în raport cu riscul. Aceste circumstanțe au fost clasificate în mod tradițional drept condiții de certitudine, risc sau incertitudine.
Certitudine. Decizia se ia în condiții de certitudine, atunci când managerul știe exact rezultatul fiecăreia dintre opțiunile alternative. Un exemplu de soluție specifică ar fi investirea excesului de numerar în certificate de depozit de 10%. Managerul știe că, cu excepția situațiilor de urgență extrem de improbabile care vor împiedica guvernul federal să își îndeplinească obligațiile, organizația va primi exact 10% din investiție. În mod similar, managerul poate, cel puțin pe termen scurt, să stabilească exact care va fi costul producerii unui anumit produs, deoarece costurile cu chiria, materialele și forța de muncă sunt cunoscute sau pot fi calculate cu precizie ridicată.
Se iau relativ puține decizii organizaționale sau personale în condiții de certitudine. Cu toate acestea, ele apar și adesea elementele deciziilor mai mari pot fi văzute ca definite. Autorii și cercetătorii metodelor economice și matematice numesc situații cu prezența certitudinii deterministe.
3. Restricții de informare. Informațiile sunt date cernute pentru anumite persoane, probleme, obiective și situații. Informațiile sunt esențiale pentru rezolvarea rațională a problemelor. Uneori, însă, informațiile necesare pentru luarea unei decizii bune nu sunt disponibile sau sunt prea scumpe. Costul informațiilor ar trebui să includă timpul managerilor și subalternul cheltuit pentru colectarea acestora, precum și costurile reale, de exemplu, asociate cu analiza pieței, plata timpului de calcul, utilizarea consultanților etc. Prin urmare, managerul trebuie să decidă dacă beneficiul informațiilor suplimentare este semnificativ cât de importantă este decizia în sine, dacă implică o parte semnificativă din resursele organizației sau o sumă mică de bani.
Dacă nu este ușor să obțineți informații la un preț accesibil, dar o astfel de oportunitate va apărea în curând, cel mai bun lucru pentru un manager este să amâne decizia. Totuși, aici se presupune că timpul nu este un factor critic, iar pierderile din latență vor fi mai mult decât compensate de beneficiile unei soluții mai bune bazate pe informații suplimentare. Beneficiul de cost este evaluat în mod subiectiv în cea mai mare parte de către manager, care se referă în special la estimarea de către manager a costului propriului timp și a îmbunătățirilor preconizate ca urmare a deciziei.
4. Limitări comportamentale. Mulți dintre factorii care împiedică comunicarea interpersonală și intra-organizațională afectează luarea deciziilor. De exemplu, managerii au adesea percepții diferite despre existența și gravitatea unei probleme. De asemenea, pot percepe constrângeri și alternative în moduri diferite. Acest lucru duce la dezacord și conflict în procesul decizional.
Liderii pot fi atât de copleșiți de informații și de muncă, încât nu pot înțelege oportunitățile care se deschid. Istoricul fiecăruia poate arăta cum percep și răspund la probleme. Potrivit unui studiu, managerii definesc aceeași problemă diferit în funcție de departamentele pe care le conduc. Un manager poate simți că un supraveghetor va fi supărat dacă i se vorbește despre o problemă reală sau potențială. După cum sa indicat mai sus, comportamentul acestuia din urmă depinde în mare măsură de modul în care managerul schimbă informații cu subordonații săi. În mod similar, poate exista un punct de vedere potrivit căruia „problemele sunt rele”, deoarece este mult mai important să „arăți bine”. Oamenii pot învăța această atitudine de la colegii lor.
5. Interdependența soluțiilor. Într-o organizație, toate deciziile sunt interconectate într-un fel. O singură decizie majoră poate necesita cu siguranță sute de decizii minore. Dacă, de exemplu, o organizație decide să mute sediul central într-un alt stat, trebuie să ia decizii și despre modul de compensare a relocării angajaților, indiferent dacă cumpără sau nu mobilier nou, pe cine să angajeze pentru noi funcții și posturi vacante ca urmare a relocarea și aflați dacă legile fiscale dintr-un alt stat modifică procedurile contabile etc.
Abilitatea de a vedea modul în care soluțiile se încadrează și interacționează într-un sistem de guvernare devine din ce în ce mai importantă pe măsură ce treceți la nivelurile superioare de putere. Managerii care se află la nivelurile inferioare ale ierarhiei, dar care arată capacitatea de a discerne interdependența deciziilor, adică de a vedea „tabloul întreg”, devin adesea candidați la promovare
2. Etape luarea deciziilor raționale
2.1 Dezvoltarea unui obiectiv decizional
Scopul este starea obiectului de management, pe care îl caută organizația. Puteți da o altă definiție a obiectivului - acele domenii ale activităților organizației, implementarea cărora își îndeplinește misiunea. controlul organizației de luare a deciziilor
Într-adevăr, activitățile organizației vizează obținerea anumitor rezultate care ar schimba starea obiectului managementului. Obiectivele cu care se confruntă organizația sunt determinate de sistemul de valori al conducerii sale de vârf, misiunea organizației și condițiile reale în care aceasta opereaza. În mod natural, obiectivele necesare în mod obiectiv ar trebui să fie specifice, reale și controlabile.
Obiectivele organizației sunt de diferite tipuri, de exemplu, strategice și tactice Obiectivele strategice se formează atunci când se determină politica de dezvoltare pe termen lung a organizației, iar obiectivele tactice se formează la rezolvarea sarcinilor de management operațional. Litvak B.G. Deciziile de conducere. - M., 2009.
Țintele pot fi traiectorie și punct. Traiectoria (numită și ghiduri) determină direcția generală în care ar trebui să se schimbe starea obiectului controlat. În același timp, obiectivele punctuale sunt formulate ca o dorință de a obține un rezultat foarte specific.
Există obiective adevărate și obiective imaginare. Organizarea procesului de reproducere într-o entitate economică în conformitate cu obiective imaginare, de regulă, duce la faliment, adică sistem de moarte. În acest sens, sarcina de a forma un obiectiv adevărat este extrem de relevantă.
Obiectivele pot fi de diferite niveluri ierarhice. Ierarhia se referă la aranjarea părților sau elementelor unui întreg în ordine de la cel mai înalt la cel mai mic.
O ierarhie este un tip specific de sistem bazat pe presupunerea că elementele unui sistem pot fi grupate în grupuri sau niveluri. Factorii de decizie creează o ierarhie, de obicei pentru a reduce eforturile cognitive și a facilita luarea deciziilor. Cea mai simplă ierarhie este liniară.
Scopul principal este stabilit în partea de sus a ierarhiei, sub-obiectivele lor sunt direct sub ele, iar resursele posibile sunt plasate la nivelul cel mai scăzut. Resursele sistemului sunt tot ceea ce poate fi utilizat pentru atingerea obiectivelor și se află în cadrul sistemului.
Atunci când se caracterizează resursele sistemului, este necesar să se evalueze nu numai disponibilitatea acestora, ci și gradul de utilizare, ținând cont de faptul că utilizarea resurselor limitate într-una dintre secțiuni înseamnă oportunități pierdute într-o altă secțiune.
Dacă scopul nivelului 0 este considerat un obiectiv general, de exemplu, asigurarea producției cu produse competitive, atunci obiectivele nivelului 1 pot fi restructurarea producției, introducerea unei noi linii tehnologice, îmbunătățirea calificărilor specialiști, o schimbare a sistemului de stimulente materiale pentru lucrători etc.
La rândul său, obiectivele nivelului 1 pot fi reprezentate ca un set de obiective ale nivelului 2 etc.
Principala metodă pentru structurarea sistemului de obiective este metoda de construcție a arborelui de obiective bazată pe principiile logicii deductive. Dezvoltarea se realizează prin descompunerea secvențială a obiectivului principal în sub-obiective.
Cu arborele obiectivelor, deciziile complexe sunt împărțite ierarhic în elemente, obiectivele devenind mai specifice pe măsură ce ramura se deplasează în jos. Atunci când construiți un arbore de obiective, trebuie respectate următoarele:
subordonare, completitudine, consistență și consecvență a obiectivelor din arbore (acest lucru este asigurat de metoda de construcție a acestuia, bazată pe desfășurarea secvențială a obiectivului principal în multe subobiective),
certitudinea oferită de capacitatea de a evalua realizarea obiectivelor în formă cantitativă;
specificitatea obiectivului, t cu. obiectivele ar trebui exprimate în indicatori specifici;
realitate, adică fondurile și resursele disponibile trebuie să fie suficiente pentru a atinge obiectivul într-un anumit interval de timp;
complexitate, asigurând unitatea cerințelor științifice, sociale, tehnice, economice și de producție.
Procesul de formare a obiectivelor poate merge în direcția opusă - de la obiective de un nivel ierarhic inferior la obiective de un nivel superior. Cu această abordare, abordarea bifurcației poate fi utilizată, deoarece poate oferi multe obiective la niveluri ierarhice inferioare, care sunt apoi generalizate la un nivel mai general. O metodă comună pentru construirea (structurarea) unui sistem de obiective este metoda de brainstorming.
2.2 Realizarea unui diagnostic cuprinzător al situației și determinarea problemei
Este bine cunoscut faptul că nevoia de a lua o decizie apare numai atunci când există o anumită problemă. Există două abordări pentru definirea unei probleme.
În primul rând, problema este înțeleasă ca o discrepanță între real și dorit, cu modalități necunoscute de a depăși această discrepanță. În viața organizațiilor, astfel de probleme apar dacă rezultatele efective ale activităților lor nu corespund cu cele solicitate sau, cu alte cuvinte, atunci când obiectivele activităților organizației nu sunt atinse.
În al doilea rând, problema este adesea înțeleasă ca o oportunitate potențială. În acest sens, o problemă înseamnă o discrepanță între realul și potențialul posibil, cu modalități necunoscute de a depăși această discrepanță. În viața organizațiilor, astfel de probleme apar dacă rezultatele reale ale activităților lor sunt mai mici decât potențial posibil sau, cu alte cuvinte, atunci când potențialul organizației nu este realizat, chiar dacă funcționează bine și toate obiectivele activității sunt realizat cu succes. De exemplu, dacă o anumită firmă a obținut un profit suficient de mare, dar nu maxim, sau dacă firma ocupă o poziție de lider pe piață, dar are ocazia să o îmbunătățească și să-și consolideze și mai mult poziția, atunci putem spune că acolo sunt, de asemenea, probleme în activitățile acestei firme, dar acestea sunt probleme de un cu totul alt fel. Să le numim probleme de dezvoltare organizațională.
Problema este un fel de contradicție. Pentru a rezolva o problemă, trebuie mai întâi să o definiți, adică „Vedeți” contradicția care a apărut și stabiliți cauzele sale. Definirea unei probleme este primul pas către rezolvarea ei. După cum știți, identificarea corectă a unei probleme înseamnă rezolvarea pe jumătate. Aceasta nu este o sarcină ușoară pentru un lider. O organizație este un sistem complex, al cărui comportament depinde de un număr mare de factori interdependenți și incerti. Fiecare dintre ele poate provoca probleme. Mai mult, problemele pot apărea ca urmare a acțiunii comune sau a „interacțiunii” factorilor de natură diferită. Acest fenomen este cunoscut sub numele de efect negativ al energiei, când mai mulți factori par să se „suprapună” unul pe celălalt și formează o combinație atât de nefavorabilă încât eficacitatea activităților organizației scade brusc. Prin urmare, definirea problemei este o procedură complexă, care, la rândul său, constă în mai multe faze și necesită decizii intermediare. Dintre aceste faze, se disting două principale - identificarea și diagnosticarea problemei.
Prima fază este identificarea problemei, adică determinându-i simptomele. Conceptul de „simptom” înseamnă un semn care indică apariția unei probleme și este înțeles ca devierea estimărilor reale ale indicatorilor de performanță ai organizației de la valorile dorite sau potențial posibile. De exemplu, simptomele tipice ale problemelor în funcționarea organizațiilor comerciale includ valori scăzute ale profitului, volumul vânzărilor, calitatea mărfurilor, productivitatea muncii sau, dimpotrivă, costurile ridicate și rotația personalului.
Identificarea simptomelor va ajuta la determinarea existenței unei probleme, dar nu va răspunde la întrebarea care este cauza. Faptul este că orice simptom se poate datora multor factori care afectează eficiența organizației. De exemplu, volumul vânzărilor unei companii poate scădea din cauza modificărilor cererii consumatorilor sau a scăderii calității bunurilor, care, la rândul său, depinde de calificările lucrătorilor, de organizarea muncii lor, de calitatea și tehnologiile de procesare ale materialele folosite. Prin urmare, după identificarea simptomelor, trebuie evitate deciziile impulsive și acțiunile pripite pentru a corecta imediat problema.
Prin urmare, este necesară o a doua fază - diagnosticarea problemei, adică stabilirea cauzelor apariției sale. Deoarece, în cazul general, problema este înțeleasă ca o scădere a eficienței unei organizații, atunci cauza acesteia ar trebui căutată printre factorii care afectează eficiența operațiunilor din această organizație. După cum știți, există trei grupuri de astfel de factori: calitatea resurselor, metodele și condițiile de utilizare a acestora. Colectarea de informații utile și fiabile despre valorile acestor factori este esența procesului de diagnosticare a problemei. Aceste informații sunt necesare pentru a stabili o listă specifică de factori care au cauzat apariția problemei și pentru a evidenția printre aceștia factorii controlabili, din care se vor forma multe alternative pentru luarea unei decizii. De exemplu, motivul unei scăderi a producției la o întreprindere poate fi echipamentul învechit (calitatea resurselor), organizarea irațională a procesului de producție (modalități de utilizare a resurselor) sau fiabilitatea redusă a furnizorilor (condiții de utilizare a resurselor). În funcție de ceea ce cauzează efectiv problema, pot fi luate ulterior decizii pentru înlocuirea echipamentelor, optimizarea operațiunilor de fabricație sau selectarea de noi furnizori. Astfel, scopul final al diagnosticului este identificarea factorilor controlabili pe care managerul trebuie să îi influențeze pentru a rezolva problema. Strategii pentru gestionarea schimbărilor complexe. Cartea 10: Gestionarea dezvoltării și schimbării. - M., 2011.
2.3 Căutare, evaluare și selecție de alternative
Etapa dezvoltării alternativelor este necesară pentru a forma setul inițial de opțiuni prezentate pentru selecție. De obicei, scopul formulat de a lua o decizie poate fi atins în diferite moduri, din care este necesar să se aleagă cel mai bun sau cel puțin suficient de bun. Posibile modalități de atingere a acestui obiectiv se numesc alternative. Întrucât luarea unei decizii este alegerea unei alternative, atunci pentru existența problemei luării unei decizii în sine, trebuie să existe cel puțin două alternative.
Multe alternative au cerințe contradictorii. Pe de o parte, acest set „umple golul” dintre problema existentă și rezultatul dorit al alegerii. Prin urmare, ar trebui să fie cât mai larg posibil pentru a oferi factorului de decizie (DM) libertatea de a alege deciziile și pentru a reduce la minimum posibilitatea de a „pierde” cea mai bună soluție la problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate cursurile posibile de acțiune pentru a elimina cauzele problemei și pentru a atinge obiectivul de gestionare a organizației. Pe de altă parte, cunoștințele și abilitățile oamenilor, precum și resursele și timpul dedicat luării deciziilor, sunt întotdeauna limitate. Prin urmare, setul de alternative ar trebui să fie vizibil pentru factorii de decizie și, prin urmare, suficient de restrâns pentru a permite evaluarea comparativă a alternativelor rapid și economic. Acesta este cel mai adesea cazul în situații reale de luare a deciziilor. După cum arată practica, de obicei, pentru o analiză serioasă, managerii limitează numărul de opțiuni la doar câteva alternative care li se par cele mai interesante și de dorit.
Pentru a satisface aceste cerințe, este recomandabil să respectați următoarele recomandări în formarea multor alternative.
În primul rând, analizând toate constrângerile, este necesar să se identifice un set de soluții fezabile. Excluderea de la luarea în considerare a opțiunilor inacceptabile sau practic nerealizabile care nu satisfac cel puțin una dintre constrângerile stabilite face posibilă reducerea bruscă a setului inițial de alternative. Evident, soluția la problemă este întotdeauna printre alegerile valabile.
În al doilea rând, setul de soluții fezabile poate rămâne destul de extins, ceea ce face dificilă analiza și compararea alternativelor. Prin urmare, acest set este redus în continuare prin eliminarea acelor opțiuni care, în opinia factorului de decizie (DM), sunt „evident inadecvate” în ceea ce privește scopul deciziei. De obicei, pentru aceasta, factorul de decizie folosește intuiția, judecățile logice sau regulile euristice, de exemplu, strategia „îndepărtării prin aspecte”, atunci când alternativele cu scoruri foarte mici pentru atributele individuale (indicatori) sunt excluse de la luare în considerare. De exemplu, atunci când ia în considerare potențialii candidați pentru numirea într-o funcție, un manager îi poate elimina imediat pe cei care nu au suficientă experiență profesională, indiferent de avantajele lor față de ceilalți candidați.
În al treilea rând, printre alternativele rămase, ar trebui excluse pe cele care, la prima vedere, merită atenție, dar, după o analiză mai detaliată, se dovedesc a fi evident mai proaste decât orice altă soluție. De obicei, pentru a identifica aceste alternative, factorul de decizie evaluează diferitele proprietăți ale opțiunilor luate în considerare și le elimină pe cele care nu sunt „mai bune” în toți indicatorii și cel puțin un indicator este „mai rău” decât o soluție fezabilă. De exemplu, atunci când se compară doi candidați, unul dintre ei poate fi obiectiv mai rău decât celălalt, deoarece are mai puțină experiență în această poziție „toate celelalte lucruri fiind egale”. Acționând în acest fel, unele dintre alternative pot fi, de asemenea, eliminate. Restul alternativelor sunt numite eficiente și numai printre ele ar trebui căutată o soluție optimă sau satisfăcătoare.
Determinarea alternativelor eficiente în etapa inițială de soluționare a problemei este posibilă dacă numărul acestora este mic și sunt relativ ușor de evaluat de către factorii de decizie sau experți. În caz contrar, identificarea soluțiilor eficiente este o sarcină dificilă, care este rezolvată prin metode speciale în etapele ulterioare de luare a deciziilor.
2.4 Luarea deciziilor și organizarea executării sale
Procesul decizional nu se încheie după alegerea unei alternative. Decizia este rezultatul gândirii creative a unei persoane, un model al acțiunilor sale viitoare. Cu toate acestea, pentru a atinge acest obiectiv, orice decizie trebuie pusă în aplicare, deoarece „valoarea reală a deciziei devine evidentă numai după implementarea acesteia”. În etapa de implementare, dintr-un concept intelectual prezentat pe hârtie sau în mintea unui lider, o decizie se transformă într-o acțiune concretă. Cu alte cuvinte, implementarea unei soluții este o operațiune care vizează atingerea obiectivului organizației. Mai mult, această operațiune poate necesita adoptarea multor alte decizii pentru a asigura punerea în aplicare a deciziei „principale”. De exemplu, dacă se ia o decizie de investiție pentru a construi o nouă întreprindere, atunci implementarea acestei decizii, la rândul său, necesită luarea deciziilor cu privire la tipurile de produse fabricate, alegerea locației întreprinderii, structura organizațională a acesteia, furnizorii de resurse , achiziționarea de echipamente, recrutarea de personal etc. Primul pas către implementarea oricărei decizii de management este coordonarea și aprobarea acesteia.
Eficacitatea procesului de implementare a unei decizii va fi sporită dacă este recunoscută de persoanele pe care le afectează. Cu toate acestea, acceptarea deciziilor este rareori realizată automat. Prin urmare, o condiție prealabilă pentru implementare este coordonarea deciziilor de management, care este o procedură pentru obținerea recunoașterii de către alte persoane a soluției propuse la problemă. Orice decizie trebuie recunoscută de două grupuri de persoane: a) șefii altor departamente și organizații ale căror activități pot fi afectate de această decizie și b) executanții (subordonații) care o vor implementa.
Nevoia de a coordona deciziile cu alți lideri se datorează diviziunii muncii în orice organizație. De obicei, deciziile importante care afectează întreaga organizație sunt luate de diferite departamente, servicii și divizii. Prin urmare, apare posibilitatea ca decizia, fiind benefică pentru organizație într-un fel sau altul, să afecteze negativ unele departamente și chiar să interfereze cu atingerea obiectivului stabilit.
Se pot face multe modificări în timpul procesului de negociere.
Al doilea aspect al coordonării este recunoașterea deciziei de către subordonați, care trebuie să o ducă la îndeplinire, deoarece decizia reală este cea care este de fapt executată de executanți. Cu toate acestea, mulți lideri ai organizațiilor, folosind puterea legitimă, neglijează acest factor, dau ordine și cer punerea lor în aplicare, nu se consultă cu subordonații lor și nu-i conving de corectitudinea deciziei lor.
Dacă autoritatea de luare a deciziilor a fost delegată factorului de decizie de la proprietarul problemei (managerul superior), atunci decizia trebuie aprobată. Aprobarea este aprobarea unei decizii de către acele persoane care au dreptul să o facă și care sunt responsabile din punct de vedere juridic de consecințele acestei decizii.
Aprobatorul poate utiliza una dintre cele patru opțiuni, și anume: 1) aprobă soluția, 2) o respinge, 3) solicită informații suplimentare sau 4) sugerează o analiză suplimentară a problemei. Dacă liderul este mulțumit, atunci va semna decizia și o va returna la aparatul de control (sediul central), care va aduce decizia tuturor unităților implicate în implementarea acesteia. Dacă procesul decizional a fost realizat corect, atunci aprobarea deciziei devine de obicei o formalitate. Un refuz complet de a aproba o decizie este relativ rar, deoarece indică defecte grave în procesul decizional. În alte cazuri, managerul poate amâna aprobarea deciziei până când toate detaliile sunt complet clarificate sau se efectuează o analiză suplimentară a noilor alternative. Odată aprobată, decizia devine legală și obligatorie.
În același timp, succesul în implementarea deciziilor manageriale depinde de mulți alți factori, cum ar fi recunoașterea de către subordonați a dreptului real al liderului de a da ordine și ordine (adică, recunoașterea puterii sale), dezvoltarea unui plan pentru implementarea deciziei, organizarea interacțiunii și motivația artiștilor interpreți, controlul activităților acestora, comunicarea, exercitarea puterii și conducerea subordonaților. Astfel, implementarea deciziilor impune managerilor să îndeplinească toate funcțiile de management ale organizației (planificare, organizare a activităților, motivație și control) folosind principalele procese de „conectare” (leadership, luarea deciziilor și schimb de informații).
2.5 Controlul asupra implementării deciziilor de management
Etapa finală în dezvoltarea și implementarea unei soluții este controlul. Controlul este una dintre principalele funcții ale managementului, care este procesul de asigurare a realizării obiectivelor stabilite de organizație, asigurarea implementării deciziilor de management. Cu ajutorul controlului, conducerea organizației determină corectitudinea deciziilor lor și determină necesitatea corectării lor.
Funcția de diagnostic a controlului este de a identifica starea reală a lucrurilor cu privire la implementarea deciziei; orientarea vizează indicarea reperelor, adică acele probleme care merită cea mai mare atenție în acest moment; funcția stimulatoare a controlului se manifestă în identificarea și implicarea în munca tuturor rezervelor neutilizate și, în primul rând, factorul uman.
Funcția corectivă a controlului este de a clarifica decizia însăși dacă situația s-a schimbat. Acest lucru trebuie făcut pe loc, fără a-l pune pe arzătorul din spate. Liderul trebuie să fie conștient de faptul că situația reală este rezultatul verificării deciziilor pe care le-a luat. Apare o situație paradoxală: managerul consideră că verifică angajatul, iar acesta din urmă l-a verificat deja pe manager cu munca sa.
Supravegherea arhitecturală este una dintre funcțiile de control, în timpul căreia factorul de decizie nu numai că acordă atenție implementării planului, ci și evaluează critic omisiunile, discută îndoielile cu părțile interesate, studiază și își îmbunătățește calificările. În acest caz, controlul îndeplinește o funcție pedagogică.
Controlul este, de asemenea, caracterizat de o funcție de aplicare a legii, deoarece liderul trebuie să ia poziția de a respecta și proteja normele legale existente. Managementul schimbării. Cartea 11. Un manager eficient. - M., 2010.
În management, controlul este împărțit în preliminar, actual și final.
În funcție de funcțiile îndeplinite și de caracteristicile conduitei în selectarea și implementarea deciziilor de management, se disting preliminare, direcționare, filtrare și control ulterior.
Metodele de control preliminar sunt executate înainte de începerea soluției, ceea ce vă permite să determinați caracteristicile calitative, cantitative și structurale ale variantei optime a implementării sale. Sarcina controlului preliminar este de a stabili dacă obiectivele sunt formate corect, dacă sunt definite condițiile prealabile și strategiile.
Controlul orientativ este aplicat de la începutul implementării practice a soluției până la etapa finală. Acesta include măsurarea, compararea, evaluarea obiectului, dezvoltarea și implementarea acțiunilor corective menite să obțină rezultatul final.
Metoda de control al filtrării se aplică o singură dată în timpul implementării soluției. Conținutul său include suspendarea punerii în aplicare a deciziei la orice sit în cazul unor abateri bruste ale rezultatelor efective de la cele planificate.
Metoda de control al rezultatelor (controlul de urmărire) se aplică la executarea deciziei și este utilă pentru luarea în considerare a nuanțelor lucrării, a rezultatelor acesteia pentru viitor.
Organizația poate efectua o monitorizare continuă a punerii în aplicare a deciziilor luate în contextul utilizării tehnologiei și software-ului de calcul electronic adecvat Acest lucru devine posibil în prezența unui feedback constant pe baza unui sistem de comunicații automatizat între autorități specifice și interpreți.
Controlul eficient se bazează pe prezicerea rezultatelor, trebuie să fie orientat spre viitor, altfel poate deveni formal și chiar inutil. informație. Comparația și evaluarea rezultatelor reale și așteptate ar trebui realizate pe baza informațiilor calitative. Dezvoltarea acțiunilor corective se realizează pe baza informațiilor de semnal. În același timp, sunt dezvăluite motivele abaterilor, sunt propuse opțiuni alternative pentru depășirea acestora.
Concluzie
Luarea deciziilor este o combinație a tuturor etapelor și etapelor de pregătire (dezvoltare) a unei decizii, inclusiv etapa finală a luării deciziilor directe. După luarea deciziei, se desfășoară activități pentru implementarea deciziei. Unii oameni de știință includ, de asemenea, această etapă în conceptul de „luare a deciziilor”.
Rezumând diferitele definiții ale conceptului de „luare a deciziilor”, putem concluziona că luarea deciziilor este alegerea unui curs de acțiune, o alternativă din mai multe dintre cele disponibile.
Atunci când dezvoltă și implementează obiective manageriale, statul aplică o varietate de criterii și metode pentru evaluarea situațiilor problematice, a normelor și standardelor pentru rezolvarea sarcinilor cu care se confruntă, utilizând diverse metode și tehnologii.
Datorită varietății relațiilor dintre stat și contrapartide, este imposibil să se încadreze într-un sistem formalizat, procedural și juridic pentru dezvoltarea și implementarea obiectivelor, prin urmare, adoptarea și implementarea deciziilor guvernamentale implică doar instituționalizarea parțială și operaționalizarea acestor proceselor, subordonarea lor față de procedurile legale și formale.
Lista literaturii folosite
1. Kozbanenko V.A. Administrația publică: fundamentele teorii și organizării. 2 t.: Manual - M.: „Stare”, 2009.
2. Kozbanenko V.A. Tipuri și forme de decizii de gestionare a guvernului. - M., 2010.
3. Litvak B.G. Deciziile de conducere. - M., 2009.
4. Strategii pentru gestionarea schimbărilor complexe. Cartea 10: Gestionarea dezvoltării și schimbării. - M., 2011.
5. Managementul schimbării. Cartea 11. Un manager eficient. - M., 2010.
6. Portal educațional: economie, sociologie, management. www.eusocman.edu.ru
Postat pe Allbest.ru
Documente similare
Hotărârea guvernului ca concept științific. Alegerea obiectivelor este o verigă definitorie în procesul decizional. Prioritatea alegerii politice. Succesiunea etapelor luării deciziilor. Dinamica executării deciziilor.
termen de hârtie adăugat 02/09/2007
Esența, caracteristicile și clasificarea deciziilor guvernamentale. Specificitatea luării deciziilor guvernamentale într-un regim politic autoritar. Organizarea desfășurării și consecințelor juridice ale unui referendum local. Principalele caracteristici și componente ale totalitarismului.
hârtie de termen, adăugată 13.11.2014
Caracteristici ale activității profesionale a unui avocat. Rolul problemelor organizaționale și de management în aplicarea legii. Clasificarea metodelor de luare a deciziilor. Trăsături psihologice ale exprimării voinței, dezvoltării și luării deciziilor de către avocați.
test, adăugat 21.01.2013
Riscurile ca factor în luarea deciziilor guvernamentale. Controlul și gestionarea riscurilor în domeniul administrației publice. Caracteristici ale contabilității riscurilor atunci când se iau decizii privind administrația publică, pe exemplul industriei cărbunelui din Federația Rusă.
termen de hârtie adăugat 23.06.2016
Valoarea și rolul soluției în procesul de management. Esență, clasificare și tehnologie pentru luarea deciziilor de management; distribuirea puterilor, risc. Susținerea informațiilor privind procesul decizional, sistemul și principiile organizării controlului calității.
hârtie pe termen adăugată la 04/09/2019
Natura socială a deciziilor de management ale organelor de stat, tipurile de relații din societate care necesită intervenție administrativă. Analiza implementării soluțiilor pentru implementarea inovațiilor în sfera științifică și tehnologică a statului rus.
termen de hârtie adăugat 24.06.2015
Rolul prognozei în planificarea dezvoltării economice și sociale a statului și a regiunilor. Problemele actuale ale dezvoltării și adoptării deciziilor guvernamentale și direcțiilor pentru creșterea eficienței acestora pe exemplul activității Ministerului Sănătății al Federației Ruse.
hârtie de termen, adăugată 01/02/2017
Formarea și componența Guvernului Republicii Komi. Principalele elemente ale puterilor de stat și de putere: luarea deciziilor care sunt obligatorii pentru cetățeni și funcționari; organizarea executării acestora; protecția deciziilor adoptate împotriva încălcării.
rezumat adăugat în 05/12/2014
Curtea Constituțională a Federației Ruse este cea mai înaltă instanță judiciară din Rusia: locul său în sistemul autorităților judiciare. Puterile, structura și organizarea Curții Constituționale. Mecanismul luării și forța juridică a deciziilor, problema implementării lor.
termen de hârtie, adăugat 25.02.2010
Managementul în serviciul public: esență, motive pentru necesitatea reformei. Esența inovației în management. Procesul de luare a deciziilor inovatoare de management în serviciul public. Probleme ale procesului de luare a deciziilor manageriale.
Implementarea unei decizii guvernamentale este o continuare logică a adoptării acesteia. Prin urmare, dacă se ia o decizie, aceasta trebuie pusă în aplicare, întrucât cerința legală normativă pentru executare este indispensabilă. La rândul său, procesul de luare a deciziilor continuă până la execuție, în sensul clarificării formulării problemei, obiectivelor și priorităților, făcând ajustări la proiectul în curs de implementare, asociat cu utilizarea oportunităților nou descoperite și nevoile unor modificări. a proiectului. Experiența arată că orice decizie politică, de exemplu, nu este un act unic, ci un proces lung.
Procesul de executare a unei decizii este semnificativ diferit de adoptarea acesteia. Dacă luarea unei decizii se reduce la stabilirea obiectivelor (prognoză, programare și planificare), atunci executarea unei decizii este despre atingerea obiectivelor. Acesta este procesul de obiectivare obiectivă, transformarea unei sarcini de program (soluție) în forme practice de viață ale subiecților sociali. Până atunci, decizia rămâne un proiect al activității și al rezultatului ei viitor, adică fenomenul conștiinței manageriale până când este întruchipat în realitate sub forma schimbării reale intenționate a obiectului controlat. Executarea deciziei este finalul acțiunii manageriale, la modul figurat, momentul adevărului pentru subiectul conducător. Principalul lucru în execuție este realizarea practică a obiectivului planificat, corespunzător, rezultat, prin urmare, satisfacerea nevoilor și intereselor sociale specifice. Acest proces este mai mult sau mai puțin delimitat în timp; se desfășoară într-un anumit sector al spațiului politic și al domeniului juridic prin mijloace și metode de acțiune managerială date de conținutul deciziei. Setat în principal și deschis la posibilele modificări ale detaliilor.
Procesul de executare a deciziilor este în mai multe etape. În primul rând, trebuie evidențiate următoarele etape: A) modificarea planului de decizie (program, proiect) în raport cu condițiile specifice de management (caracteristicile entităților de executare și ale obiectelor gestionate); B) organizarea procesului de executare a deciziei: determinarea executanților direcți și mecanismul de implementare, crearea formelor organizaționale necesare etc; C) controlul executării; D) generalizarea rezultatelor implementării și evaluarea rezultatelor.
A) Deciziile organelor de stat, de regulă, sunt polivalente și se adresează entităților de executare de diferite niveluri și tipuri de management. De aici necesitatea de a modifica planul de implementare a soluției și de a face unele ajustări la conținutul proiectului. Aceasta se referă la clarificarea obiectelor de influență; specificația interpreților; discutarea opțiunilor alternative pentru planurile de implementare; ajungerea la un acord între artiștii interpreți cu privire la sarcinile care decurg din decizii etc. Este important să analizăm informațiile noi primite și să le luăm în considerare la ajustarea proiectelor. Rezultatul acestei activități ar trebui să fie adoptarea unor decizii suplimentare care să clarifice formularea problemelor, obiectivele și prioritățile intermediare, utilizarea oportunităților nou descoperite și modificările. Sunt, de asemenea, indicate cele mai probabile dificultăți și probleme complexe, a căror soluție ar trebui concentrate eforturi și resurse maxime, ceea ce ar trebui să asigure obținerea cât mai rapidă a rezultatelor finale. Abilitatea unui subiect de a determina în timp util și de a ști unde să-și concentreze forțele principale este una dintre caracteristicile principale ale artei managementului și politicii.
B) Organizarea executării deciziilor include un set de acțiuni de management, diferite prin conținut și semnificație. Prima prioritate a acestora este crearea de forme organizaționale cu obiective clare, asigurând delegarea necesară a autorității (sau păstrarea celor existente) grupurilor selectate de oameni necesare implementării sarcinilor atribuite. Aceasta este o regulă formulată de A. Fayol: de îndată ce o sarcină este stabilită, implementarea acesteia ar trebui încredințată anumitor grupuri de oameni care pot asigura atingerea obiectivelor.
Executarea cu succes a deciziilor depinde în mare măsură de modul în care formele organizaționale contribuie la conștientizarea obiectivelor statului și la creșterea participării la implementarea lor. Mai mult, cu cât transformările subliniate de deciziile din societate sunt mai profunde, cu atât este mai necesar să se ridice interesul și atitudinea conștientă a ambilor manageri și guvernate față de acesta, pentru a convinge milioane de membri ai societății de necesitatea acestor transformări.
Implementarea deciziilor guvernamentale, în special software-ul, necesită personal adecvat: atragerea de noi lucrători instruiți profesional și recalificarea personalului existent.
Acum despre problema resurselor. Numai sursele și contururile generale ale acestora pot fi indicate în soluție. Organizarea directă a cazului necesită concretizarea instrucțiunilor generale și identificarea de noi oportunități de natură inovatoare. Este pertinent să menționăm aici că în administrația publică, spre deosebire de economie, multe altele sunt utilizate împreună cu resursele materiale. Resursele sociale - prezența grupurilor sociale în societate care sunt dispuse să participe la punerea în aplicare a obiectivelor deciziilor guvernamentale - nu sunt mai puțin importante decât, de exemplu, cele financiare. Acestea din urmă sunt tranzitorii, capitalul social este pe termen lung, importanța sa este strategică. În general, factorul uman este decisiv în punerea în aplicare a deciziilor de stat și nu în analiza finală, ci acționează în primul rând și direct. Asociat rolului său este importanța crescută a unor astfel de tipuri de resurse precum informațiile și cunoștințele. Cunoașterea, scrie D. Hampton, directorul celei mai mari companii americane, este una dintre cele mai eficiente forme de putere în organizațiile moderne; va înlocui în viitor pârghiile actuale ale puterii - capital și violență.
Sistemul de măsuri organizatorice include, referitor la specificul situației de management, rafinarea mecanismului de implementare a deciziilor: reglementare administrativă și legală, informare și suport analitic, suport metodologic etc. De exemplu, eliminarea incompletitudinii reglementării cadru, neconcordanță a documentelor de reglementare individuale, materiale de instruire; identificarea actelor legislative regionale care le contrazic pe cele naționale, ceea ce împiedică punerea în aplicare a programelor strategice și a altor programe vitale.
Organizarea directă și reglementarea procesului de executare a deciziilor include o analiză a eficacității stimulentelor implicate în activarea activităților participanților la proces și introducerea în timp util a modificărilor adecvate în structura motivației. Teoria se concentrează pe o abordare multifacetică a acestei probleme, combinând stimulente administrativ-obligatorii cu economice, sociale și politice, juridice și morale, individuale cu grupuri colective. Complexitatea sarcinii cu care se confruntă managementul depinde de natura și conținutul soluțiilor implementate. Dacă vorbim despre proiecte economice, atunci în acest caz atenția managerilor se concentrează asupra dezvoltării și aplicării stimulentelor materiale individuale, precum și a celor de grup. Opțiunea introducerii acestuia din urmă (împreună cu cele individuale) este discutată, în special, de teoreticienii americani și de practicienii în management. De asemenea, atrag atenția asupra faptului că, deși stimulentele materiale rămân un mijloc universal de motivare a angajaților, tipurile nemateriale de motivație pentru activitate pot juca un anumit rol: spiritul de parteneriat între administrație și subordonații acesteia; recunoașterea și încurajarea meritelor angajaților; evenimente sociale în organizații etc.
Deciziile guvernamentale sunt diverse. În execuția lor sunt implicate organizații de diferite niveluri și tipuri. Ele funcționează într-un mediu pe care nu îl pot controla pe deplin, deoarece schimbarea acestuia depinde nu numai de sistemul de control. Aceasta explică problemele care apar atunci când se utilizează mijloacele și metodele de acțiune managerială, identificate inițial în proiectele în curs de implementare. Unul dintre ele: diferențierea instrumentelor și metodelor în funcție de nivelul și tipurile de organizații de management. La nivelul organelor guvernamentale centrale, se utilizează mecanisme comune de reglementare, instituții democratice și alte modalități politice, economice, informaționale și simbolice de implementare a deciziilor. La nivelul entităților constitutive ale federației, împreună cu mecanismele naționale (luând în considerare specificul comunităților regionale), mecanismele de reglementare și sociale inerente entităților constitutive ale federației sunt incluse în proces. De exemplu, metodele tradiționale de management democratic național. Modalitățile de implementare a soluțiilor de soluții codificate, semi-programate și practic neprogramate sunt semnificativ diferite. Primele sunt executate în conformitate cu normele și standardele specificate. Al doilea - permite utilizarea atât a metodelor formalizate, cât și a celor neformalizate (publice) de a influența administrarea. Acestea din urmă - de fapt neprogramate - sunt puse în aplicare în principal cu ajutorul mijloacelor și tehnologiilor politice, socio-economice, informaționale și a altor mijloace și tehnologii non-formalizate, deși în limitele unui singur domeniu juridic.
O altă problemă asociată cu selectarea fondurilor și instrumentelor pentru executarea deciziilor este menținerea capacității organizației de gestionare de a adapta mecanismul de execuție la o situație în schimbare și de a fi dispus să inoveze și, în același timp, să mențină identitatea care stă la baza proiectului fiind implementat. Dacă, să zicem, natura deciziei presupune un mod evolutiv de schimbare a obiectului controlat și metodele de influență corespunzătoare, atunci o situație managerială specifică nu ar trebui să dea naștere unei forme revoluționare și distructive de schimbare. Programele care necesită metode democratice de implementare nu își pot păstra identitatea dacă entitatea guvernantă încearcă să le implementeze folosind metode dictatoriale.
Organizarea execuției este inseparabilă de coordonarea acțiunilor manageriale și a relațiilor din cadrul sistemului de control, precum și între acesta din urmă și obiectul controlat. Realizarea și menținerea acordului între participanții la proces privind obiectivele, metodele, metodele și mijloacele de implementare a acestora este principalul conținut al funcțiilor de coordonare. Este format dintr-un lanț de măsuri corelate pentru soluționarea și rezolvarea contradicțiilor și conflictelor care apar în organizația de gestionare. Prin natura lor predominant obiectivă, ele sunt o manifestare a faptelor de dezorganizare a unui anumit grup țintă (organ, aparat etc.) ca parte inversă a modificărilor necesare.
Procesul de management este, de asemenea, împovărat cu multe contradicții și conflicte tipice acestuia. Acestea includ situații conflictuale, inclusiv cele cauzate de dialectica obiectivelor și mijloacelor, scopurilor și rezultatelor. Fără a intra într-o analiză detaliată a acestui tip de conflict, să acordăm atenție doar posibilității variate de situații care dau naștere acestuia. „Sfârșitul justifică mijloacele” - o variantă a acțiunii voluntariste, de regulă, asociată cu pierderi mari și chiar periculoase pentru organismul societății, variantă care provoacă inevitabil un conflict. „Un scop definit - înseamnă incert” - tipul de soluție în absența informațiilor necesare poate provoca, de asemenea, conflicte. „Un anumit scop - anumite mijloace” este o variantă a unei decizii consistente, bine gândite. Dacă situația este favorabilă implementării sale și există un acord în ceea ce privește ambele, conflictul este exclus.
Sursele conflictelor stau, de asemenea, în diversitatea metodelor utilizate de acțiuni de management: orientare autocratică și democratică, metode birocratice sau umaniste care asigură un tip de mobilizare a influenței managementului sau participarea subordonaților la auto-organizare.
C) Monitorizarea executării deciziilor este una dintre principalele funcții de conducere. Sistemul de control este o parte integrantă a oricărei organizații de management. Teoria modernă a managementului susține că numai prin utilizarea sistemelor de control o organizație poate asigura realizarea obiectivelor sale.
Esența controlului constă în fixarea adecvării (corespondenței) la obiectivele deciziilor de direcție, metoda acțiunilor de management și rezultatul acestor acțiuni. Controlul determină în cele din urmă în ce măsură modificarea obiectului a fost adusă la starea sa planificată. Cu alte cuvinte, în ce măsură rezultatul obținut corespunde obiectivului exprimat în proiect. În același timp, controlul orientat spre rezultate face parte din întregul proces de executare a unei decizii, deoarece începe din momentul implementării proiectului. În literatura de specialitate despre teoria managementului modern, rolul funcției de control este descris în detaliu suficient. În administrația publică, aceasta se manifestă în mod specific și este completată de unele puncte legate de mecanismele de control politic, de putere-legal.
În administrația publică, precum și în cea economică, socială, procesul de control este continuu (cel puțin, ar trebui să fie așa din punct de vedere teoretic). Întrucât procesul de implementare a deciziilor este continuu, fiecare etapă a subiectului de gestionare pe drumul către obiectivul final trebuie comparată cu cursul strategic, cu planul planificat și, în caz de abatere de la acesta, în ajustarea corespunzătoare. Controlul semnalează abaterea acțiunii de management față de „planul strategic”. Îndeplinește funcția de feedback a obiectului cu subiectul care controlează.
Continuitatea controlului face posibilă reglementarea influenței guvernamentale a organelor de stat asupra guvernate în conformitate cu nevoile și interesele lor, permite să răspundă în timp util la nevoile societății.
Cu ajutorul controlului, organul de conducere reușește să identifice și să rezolve problemele emergente asociate cu imperfecțiunea anumitor tehnologii ale procesului de management, cu lacune în sprijinul analitic, informațional și de reglementare; monitorizează conformitatea nivelului de pregătire profesională a aparatului de management cu sarcinile îndeplinite. În procesul de control, se detectează defecte în funcționarea aparatului și se dezvăluie motivele acestora.
Progresul procesului de executare a deciziilor depinde în mare măsură de măsura în care este orientat organul de conducere în situația care însoțește procesul, indiferent dacă ia în considerare schimbările în curs de desfășurare a condițiilor economice, socio-politice și de altă natură. Controlul asupra executării deciziilor este mecanismul care atrage atenția conducerii asupra contradicțiilor emergente dintre comportamentul managerilor și condițiile schimbate ale activităților lor, stimulează căutarea de noi metode de implementare a funcțiilor manageriale.
Trebuie remarcat utilitatea controlului ca factor care stimulează activitatea echipei organizației manageriale. Informațiile sistematice despre desfășurarea activităților și rezultatelor sale contribuie la autocontrolul asupra activității organizației, motivează creșterea responsabilității colective pentru implementarea deciziilor și interesul pentru succes.
Funcția de monitorizare a executării deciziilor poate fi implementată cu condiția să se aleagă indicatori obiectivi care caracterizează activitatea de management și rezultatele acesteia. Anume, cele care se pretează atât execuției, cât și controlului și evaluării obiective. Ele se bazează fie pe norme, standarde și alte modele obligatorii adoptate anterior, fie pe anumite paradigme, concepte politice și ideologice și principii ale administrației publice. Indicatorii care sunt adecvați sarcinilor și rezultatelor planificate ale implementării deciziilor pot fi folosiți ca criterii de evaluare. Diferite tipuri de decizii se caracterizează prin indicatorii lor inerenți ai implementării lor și, în consecință, prin criteriile de evaluare. De exemplu, implementarea deciziilor politice nu poate fi judecată prin standarde stabilite sau standarde culturale și politice prescrise cu precizie. Rezultatele deciziilor politice, în special cele strategice, nu se pretează doar la estimări cantitative adecvate, deși indicatorii cantitativi servesc drept măsură esențială a rezultatelor implementării politicilor economice și sociale și a altor programe guvernamentale. Implementarea proiectelor politice este judecată de schimbările obiective care au avut loc în viața societății, a grupurilor sale individuale, în poziția unei persoane, nivelul și calitatea vieții sale; de starea sistemului social - stabilitatea sau instabilitatea acestuia, nivelul său de adaptare la mediul extern, prezența echilibrului sau conflictul grupurilor de interese publice etc.
Pot fi identificate trei tipuri de activități de control: diagnosticarea procesului de executare a deciziilor, audit și sancțiuni. Fiecare dintre ele se încheie cu o evaluare a activităților specifice de management și a rezultatelor acestora. Diagnosticul în această etapă a procesului de management este utilizat pentru a identifica și explica problemele nerezolvate sau dificil de rezolvat asociate cu implementarea proiectului și motivele apariției acestora. Acest tip de control este utilizat în principal pentru a verifica cursul executării deciziilor politice. Se desfășoară sub forma analizei politice și a evaluării metodelor de activitate ale subiectului controlor și a stării relațiilor subiect-obiect.
Analiza politică ca instrument de diagnosticare este o explicație a funcționării elementelor specifice ale sistemului de control într-o situație specifică și o evaluare a activității sale în ceea ce privește conformitatea cu obiectivele și obiectivele politice, completitudinea implementării acestora în perioada analizată de timp și în situația actuală. Analiza include: a) identificarea caracteristicilor funcționării, inclusiv a naturii dificultăților și conflictelor, a structurilor specifice de putere și management și a tendințelor acestora de a se schimba într-o anumită situație; b) evaluarea nivelului de implementare de către entități și structuri specifice a funcțiilor și competențelor lor inerente; c) evaluarea eficacității formelor organizaționale și a metodelor de desfășurare a activităților și a raționalității utilizării resurselor; d) determinarea orientărilor și opiniilor socio-politice predominante în această situație, precum și a atitudinii diferitelor straturi ale populației față de rezultatele dezvăluite ale politicii urmate, luându-se decizii (loiale, neutre, negative); e) verificarea nivelului de participare a celor gestionați la executarea programelor planificate.
Un alt tip de control - revizuire (din lat. - revizuire) se reduce la o verificare documentară oficială a activităților aparatului executiv al unui organism de stat pentru legalitatea utilizării resurselor materiale, precum și conformitatea tehnologiilor aplicate cu standarde legale și de altă natură stabilite de organele de stat. Sancțiunile (din lat. - cea mai strictă decizie) sunt o formă importantă de control social. Aplicarea sancțiunilor este o formă de control asupra deciziilor organelor de stat de către instituțiile superioare de putere și administrație. Distingeți între sancțiuni negative și pozitive. Primii sunt folosiți pentru a interzice acțiunile managerilor și directorilor care sunt ilegale sau care nu respectă normele stabilite și valorile acceptate. Dimpotrivă, acestea din urmă sunt utilizate ca stimulente pentru activarea tipurilor de acțiuni legale și rapide ale participanților la procesul de management, de exemplu, inovația.
În concluzie, observăm că orice control este rațional, servește ca mijloc de intensificare a activității manageriale, sub rezerva implementării acestuia în cadrul obiectivelor și obiectivelor care decurg din conținutul deciziilor.
Controlul este efectuat în primul rând de subiectul însuși, care a luat această sau alta decizie, precum și de executantul acesteia. În același timp, există structuri independente de control de stat specializate în structura puterii executive. Deci, în Rusia există trei tipuri de organe executive federale: ministere, servicii federale și supraveghere federală. Conform Constituției Federației Ruse, Duma de Stat a Adunării Federale a Rusiei a creat un organism independent de control și financiar - Camera de conturi a Federației Ruse. Funcțiile sale includ verificarea activităților financiare ale instituțiilor și organizațiilor deservite de bugetul federal. Cu toate acestea, acest organism nu are puteri de autoritate, adică nu este înzestrat cu dreptul de a aplica sancțiuni pentru a suprima încălcările legii în utilizarea fondurilor publice pe care le detectează El poate trimite materiale de verificare a auditului doar agențiilor de aplicare a legii.
D) Rezumarea rezultatelor implementării deciziilor și evaluarea rezultatelor - etapa finală a acțiunii de management. Este o continuare logică a funcției de monitorizare. Rezultatele implementării deciziilor sunt evaluate de indicatorii obiectivi ai activității de management, descriși mai sus. Procedura de generalizare a rezultatelor implementării deciziilor se reduce în principal la o analiză comparativă a sarcinilor planificate (obiective, obiective) și a rezultatelor efective obținute. Concluzia finală a analizei: „implementat” sau „neimplementat” obiectivele și obiectivele stabilite - nu epuizează conținutul etapei luate în considerare a procesului de management. Subiectul responsabil este, de asemenea, interesat de următoarele întrebări: a) cu privire la eficacitatea soluției implementate; b) despre consecințele deciziei; c) despre problemele care decurg din soluție.
Eficiența este o problemă care merită o atenție specială - fără a determina eficacitatea proiectului implementat, este imposibil să se judece utilitatea acestuia pentru societate.
Orice decizie guvernamentală poate avea consecințe contradictorii, înregistrate în scenarii de prognoză sau neprevăzute. Din teoria activității se știe că obiectivele nu coincid niciodată complet cu rezultatele. Sunt mai bogați în rezultate, deoarece reprezintă imaginea lor ideală. Idealul este întotdeauna mai înalt decât realitatea. Pe de altă parte, rezultatele conțin ceva care depășește obiectivul; acestea sunt consecințele realizării obiectivelor. În acest sens, rezultatele ca fragment al realității sunt mai semnificative decât obiectivul doar ca reprezentare previzibilă a acestuia.
Analiza posibilelor consecințe ale deciziilor este o condiție indispensabilă pentru luarea acestora din urmă. Nu este mai puțin important ca element al rezumării rezultatelor implementării lor. Și vorbim despre consecințele imediate și îndepărtate. Consecințele pozitive imediate se transformă adesea în consecințe negative grave în viitor, mai ales dacă deciziile privesc aspecte legate de factorii de bază ai vieții societății: resursele naturale, sănătatea națiunii, educația oamenilor, dezvoltarea științei, interesele geopolitice ale statului etc. Dar consecințele pe termen lung sunt cele mai dificil de înțeles, iar apariția lor se dovedește cel mai adesea a fi neașteptată și dramatică.
O generalizare a rezultatelor implementării deciziilor și o analiză a posibilelor consecințe permit identificarea de noi probleme și noi oportunități pentru administrația publică. Dialectica vieții este de așa natură încât rezolvarea unor probleme duce la apariția altora. Punerea în aplicare a deciziilor organelor de conducere superioare necesită un set de acțiuni de management adecvate ale organismelor inferioare etc. Un lanț de soluții și noi probleme care le urmează este un fenomen natural în funcționarea statului și a sistemului social.
Rezultatul final cumulativ al componentelor unui proces de management rațional este extinderea limitelor posibilităților de a controla procesele sociale aflate în desfășurare, pentru a prezice mai precis consecințele deciziilor luate și, în general, pentru a organiza și a realiza mai adecvat activitățile sistemului de management. Acest lucru este în mod constant împiedicat de incertitudinea situației în care funcționează sistemul. Incertitudinea înseamnă a nu cunoaște suficient. Incertitudinea, spune profesorul D. Zand (SUA), influențează abordarea noastră asupra managementului la aproape fiecare nivel de analiză, de la teoria comportamentului până la teoria dezvoltării strategiei și proiectarea structurilor organizaționale. Factorul de incertitudine este o confirmare a principiului „raționalității mărginite”. Influența sa asupra procesului de management scade în măsura în care informațiile despre situație devin mai complete. Dar cu cât situația și deciziile luate sunt mai complicate, cu atât este mai tangibilă influența acestui factor asupra activităților sistemului de control și cu atât este mai mare importanța muncii creative creative a subiectului controlor.
