Modalități și metode de recuperare financiară (reorganizare) a întreprinderilor. Metode de recuperare financiară a organizației (de exemplu, LLC „Agenția financiară„ Milkom-Invest ”) Metode de recuperare financiară

Starea actuală a gestionării anti-crize în Rusia. Restabilirea solvabilității și a activității economice eficiente. Îmbunătățirea activității analitice de diagnosticare a stării financiare a LLC „Agenția financiară„ Milkom-Invest ”.

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

INSTITUTUL DE ECONOMIE MONDIALĂ ȘI INFORMARE

instituție de învățământ nestatală

studii superioare profesionale

Facultatea de învățământ la distanță

Departamentul de Finanțe și Contabilitate

TEZĂ

Subiect: „Metode de recuperare financiară a organizației”

(pe exemplul LLC "Agenția financiară" Milkom-Invest ")"

Efectuat

Orașul Ilya Yurievich

Decanul N.G. Makarova /

Consilier științific:

doctorat Gorlov V.V.

MOSCOVA 2012

INTRODUCERE

Relevanţă. Restructurarea economiei ruse, pe de o parte, și deschiderea pieței interne interne pentru producătorii străini, pe de altă parte, a pus majoritatea organizațiilor de diferite forme organizaționale și juridice într-o situație financiară dificilă. Incapacitatea de a-și îndeplini obligațiile față de bugetele tuturor nivelurilor și furnizorilor, scara imensă a neplăților de către consumatori a produselor a dus la o deteriorare a situației financiare a unor companii atât de înflorite recent, precum OAO Gazprom și RAO UES din Rusia. Insolvența și falimentul ulterior al organizațiilor devin din ce în ce mai mult subiect de examinare în instanțele de arbitraj.

Managerii trebuie să învețe să prevină crizele și să asigure sustenabilitatea financiară a organizațiilor lor.

Managementul anti-criză este un sistem de management al unei organizații, care are o natură complexă, sistemică și are ca scop prevenirea sau eliminarea evenimentelor adverse pentru afaceri prin utilizarea întregului potențial al managementului modern, dezvoltarea și implementarea unui program special de recuperare financiară în organizație, care are o natură strategică, care permite eliminarea dificultăților temporare, menținerea și creșterea pozițiilor pe piață în orice circumstanțe, bazându-se în principal pe propriile resurse.

Problema gestionării anti-criză a unei organizații nereușite în scopul redresării sale financiare se datorează naturii reformelor economice efectuate în Rusia. Utilizarea instituției falimentului face posibilă îmbunătățirea climatului financiar și economic al entităților economice, reducerea volumului de neplăți. Falimentul organizațiilor care funcționează ineficient și slabe din punct de vedere financiar, ca instrument pentru reorganizarea economiei în ansamblu, este un element necesar de restructurare nu numai în Rusia, ci și în atributele obligatorii ale unei economii de tranziție și în străinătate (Germania, Japonia la sfârșitul anilor 40 și anii 50) și în Rusia.

Lucrarea prezintă ipoteza că orice organizație poate deveni falimentă dacă nu respectă regulile comportamentului anti-criză, organizația nu numai că va evita falimentul, dar se va recupera financiar și se va dezvolta eficient dacă urmează planul de gestionare anti-criză: asigurarea condițiilor în care dificultățile financiare nu pot avea un caracter permanent și stabil.

Obiectul lucrării de cercetare este Agenția Financiară Milkom-Invest LLC.

Obiectul acestei cercetări este sistemul de planificare pentru gestionarea anti-criză și recuperarea financiară a Agenției Financiare LLC Milkom-Invest.

Scopul lucrării este de a dezvolta propuneri pentru îmbunătățirea activității analitice de diagnosticare a situației financiare a Agenției Financiare LLC Milkom-Invest.

Pentru a atinge acest obiectiv, următoarele sarcini au fost rezolvate în lucrare:

- a studiat starea actuală a managementului anti-criză din Rusia;

- este prezentată metodologia de formare a strategiilor economice pentru gestionarea anticriză;

- a efectuat diagnosticarea stării financiare a Agenției Financiare LLC Milkom-Invest;

- Prevederi metodologice luate în considerare pentru evaluarea stării financiare a organizațiilor și stabilirea unei structuri de bilanț nesatisfăcătoare;

- a analizat metodele de planificare a recuperării financiare a organizațiilor;

- au fost elaborate propuneri pentru îmbunătățirea activității analitice de diagnosticare a stării financiare a Agenției Financiare LLC Milkom-Invest.

Structural, lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o bibliografie și un apendice.

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL ANTICRIZĂ ÎN ORGANIZAȚIILE DIN RUSIA ÎN CONDIȚII MODERNE

1.1 Starea actuală a gestionării anti-crize în Rusia

De câțiva ani, economia rusă se află într-o stare de criză sistemică, a cărei profunzime și scară depășește semnificativ Marea Depresiune a Statelor Unite din anii 1930. În astfel de condiții, dezvoltarea unor probleme teoretice și practice de gestionare anti-criză în raport cu specificul economiei moderne ruse dobândește o relevanță specială.

Conform estimărilor Serviciului Federal Rus pentru Recuperare Financiară și Faliment (FSFR din Rusia), rata de creștere a numărului de astfel de cazuri ar putea crește. Cu toate acestea, acest lucru nu se întâmplă. Analiza arată că principalul motiv al acestei situații nu este restructurarea masivă a organizațiilor pentru a se potrivi condițiilor pieței și nu că mecanismele concurenței au început să funcționeze. Motivul este mai prozaic: infrastructura pentru implementarea mecanismului falimentului nu a fost creată, modelul de eliminare a entităților comerciale ineficiente din economie propus de Legea „privind insolvența (falimentul)” nu este prevăzut cu o serie de aspecte organizatorice, metodologice și componente ale personalului.

Ineficiența instituției falimentului se explică, pe de o parte, prin lipsa suportului metodologic pentru aplicarea procedurilor de insolvență și, pe de altă parte, prin lipsa managerilor de arbitraj.

În general, managementul care asigură o muncă eficientă într-un mod de criză este un set de măsuri care vizează transferul unei organizații într-un mod diferit de operare. Caracteristica cheie a acestui regim este o poziție financiară stabilă.

Soluția acestor probleme se află în centrul sistemului de măsuri, numit gestionarea crizelor în literatura străină, și gestionarea anti-criză în literatura internă.

Acești termeni sunt înțelese ca management ca „un set de influențe externe și interne care asigură recuperarea și stabilizarea activității sale în toate etapele ciclului de viață al organizației (dacă se află într-o stare de criză) sau previn o scădere a creșterii producției (dacă organizația are semne slabe ale unei stări de criză.

În același timp, în managementul anti-criză, este necesar să ne imaginăm cu precizie starea în care ar trebui transferată organizația ca urmare a unui astfel de management, pentru a preveni și a depăși criza din activitățile organizației. În primul rând, vorbim despre un stat în care este prevenită insolvența și insolvența organizației. Cu toate acestea, utilizarea măsurilor anti-criză pe termen scurt pentru a restabili solvabilitatea organizației sau a preveni falimentul acesteia nu este suficientă pentru că insolvența companiei poate fi eliminată într-o perioadă scurtă de timp datorită implementării unui număr de operațiuni financiare de urgență, dar motivele care generează insolvența pot rămâne neschimbate dacă echilibrul financiar al companiei nu este restabilit la un nivel sigur, ceea ce va elimina amenințarea de faliment nu numai într-o perioadă scurtă, ci și într-o perioadă de timp relativ mai lungă. Cu alte cuvinte, gestionarea anti-criză a sistemului socio-economic ar trebui să asigure implementarea proceselor de afaceri în moduri care nu conduc la insolvență: prevenirea falimentului organizației.

Programele anti-criză, în funcție de complexul de măsuri conținute în acestea și de sarcinile rezolvate în cadrul lor, se desfășoară pe termen scurt sau lung.

Orice gestionare anti-criză poate aduce rezultate pozitive dacă se bazează pe o analiză a cauzelor și identificarea mecanismelor pentru desfășurarea crizei.

Din punct de vedere al strategiei, managementul anti-criză ar trebui să creeze condițiile pentru ca organizația să formeze, pe o perioadă suficient de lungă de timp, un avantaj competitiv care să îi permită să producă produse consumate de piață și să primească suficienți bani pentru a plăti toate obligațiile sale care decurg din crearea și comercializarea sa.

Prin critică înțelegem o situație care se caracterizează printr-o deteriorare vizibilă a stării organizației și apariția unor tendințe care amenință falimentul.

În primul rând, să luăm în considerare cele mai acute probleme asociate cu amenințarea falimentului organizației; și apoi problema creșterii competitivității sale.

Astfel de probleme sunt tipice pentru organizațiile din două state polare:

1) nefavorabil, care se caracterizează printr-o scădere a producției și o scădere a cifrei de afaceri, o scădere a nivelului de trai al lucrătorilor, insolvența și alte semne ale unei abordări treptate a falimentului (astfel de organizații, conform estimărilor noastre, în Federația Rusă sunt aproximativ 30-40%; acestea sunt în principal organizații de stat sau foste state);

2) prosper, când există tendințe de creștere rapidă a cifrei de afaceri (de 2-6 ori pe an), cu un nivel de viață mai ridicat al lucrătorilor, cheltuieli semnificative de reprezentare (acestea sunt în principal comerț comercial și producție și firme comerciale, care, ca au apărut în ultimii 3-5 ani).

Semnele tipice ale unei stări critice ale unor astfel de organizații sunt următoarele:

1) rentabilitatea scade, împrumuturile sunt direcționate în principal către rambursarea dobânzilor și returnarea împrumuturilor luate mai devreme (compania cade într-o capcană de credit);

2) sunt din ce în ce mai multe suprapuneri, întreruperi ale livrărilor către clienți, conducerea cu greu poate evalua în mod obiectiv starea companiei, compania este din ce în ce mai dificil de gestionat și orice eveniment advers poate crea o amenințare reală de faliment.

În primul caz, principalele motive care conduc la o situație critică și faliment sunt: \u200b\u200bincapacitatea fostului sistem de gestionare a comenzilor de a se adapta la condițiile pieței, de a urmări schimbările din mediul extern și de a răspunde rapid la acestea; incapacitatea de a planifica și utiliza în mod corect finanțele în mod corect; lipsa managerilor calificați, a finanțatorilor, a specialiștilor în marketing.

Motivele principale din al doilea caz sunt durerile în creștere: restanța sistemului de management și alte mecanisme interne, de regulă, rămase de pe vremea organizării unei firme mici, din noua scară de activitate (de exemplu, o exploatație, financiar-industrial sau alt grup); incapacitatea de a introduce în timp util și cuprinzător modificările necesare; neînțelegerea inevitabilității tranziției de la o piață nesaturată „sălbatică” cu o marjă mare, atunci când rentabilitatea era de zeci, sau chiar sute de procente, la o piață civilizată saturată, când în prezența unei concurențe în creștere, profitul trebuie să fie numărat la un procent, iar pierderile din gestionarea imperfectă pot fi de zeci de procente ... Într-o situație nouă, nu numai și nu atât norocul este cel care decide problema, ci sistemul și dezvoltarea durabilă.

Cu alte cuvinte, stresul financiar este rezultatul managementului ineficient al unei organizații și al managementului neprofesional.

Se pune întrebarea: ce și cum ar trebui să facă o organizație pentru a ieși dintr-o stare critică?

Răspunsul la întrebarea „ce să faci?” în termeni generali se știe: să atragă personal calificat capabil să lucreze eficient într-o economie de tranziție, să folosească experiența străină în condiții de piață, să invite consultanți profesioniști etc. și să rezolve într-un complex („la cheie”) toate problemele organizației, începând cu îmbunătățirea sistemului de management.

Cu toate acestea, există dificultăți serioase în punerea în aplicare a acestor măsuri evidente. De unde să obțineți personalul necesar? Antrenamentul lor regulat abia începe; a lua din partea practicienilor de succes este aproape nerealist.

Într-o astfel de situație, trebuie să se bazeze în principal pe propriul personal existent și să-și organizeze instruirea și recalificarea, începând cu managementul și terminând cu crearea „masei critice” necesare - o echipă capabilă să rezolve problemele reale suficient de eficient.

Experiența străină a fost acumulată în alte condiții (o piață de echilibru, mentalitatea mai multor generații care au trăit în condiții de piață etc.) și, prin urmare, s-au aplicat imediat și „unu la unu” (de exemplu, culese din cărți traduse sau de la consultanți străini ) cel mai probabil nu va da un efect pozitiv și poate da rezultate negative. Trebuie adaptat condițiilor rusești, pe care organizațiile nu și le pot permite.

Este clar că în viitorul previzibil va trebui să trăiești în principal cu propria minte, folosind treptat într-o formă adaptată și experiență străină. Recomandările corespunzătoare pot fi pregătite în comun de către cercetători și profesori ruși și străini; rezultatele trebuie testate la locurile pilot și reproduse pentru uz general.

Desigur, este necesar să se implice consultanți. Cu toate acestea, consultanții străini de multe ori nu pot percepe în mod adecvat realitatea specifică rusească, iar costul serviciilor lor nu este la îndemâna majorității organizațiilor. Consultanța rusă tocmai a început să se dezvolte și nu este încă capabilă să rezolve masiv întreaga gamă de probleme ale organizațiilor.

După cum arată practica, majoritatea firmelor de consultanță sunt extrem de specializate și pot furniza doar anumite servicii. De exemplu, sute de firme automatizează expert contabilitatea, mai puțin de o duzină efectuează planificarea financiară la nivelul standardelor mondiale și doar câteva sunt capabile să furnizeze atât contabilitate, cât și contabilitate de gestiune necesare pentru luarea deciziilor de către conducere și planificare financiară, precum și pentru a le automatiza și utiliza în mod coordonat ca un sistem financiar unic. integrat cu analiza fluxurilor de materiale etc. Pentru a depăși problemele reale ale organizațiilor, acest lucru nu este suficient: acestea trebuie rezolvate într-un complex, cu accent pe rezultatul final, altfel revenirea subsistemelor individuale scade de multe ori.

Vorbim despre necesitatea de a combina eforturile unor firme de consultanță specializate, creând grupuri care să poată oferi clientului o serie de servicii care să-i rezolve problemele la cheie (aceasta este experiența descrisă mai jos). Toate acestea se referă la domeniul serviciilor de consultanță ca element al infrastructurii de gestionare a crizelor.

În prezent, în Rusia, comportamentul rațional este determinat de două condiții:

1) rezolvarea masivă și rapidă (în jumătate de an - un an) a problemelor reale de către organizații este posibilă în principal independent, folosind consultanți care sunt capabili să se unească și să ofere recomandări cuprinzătoare ca mecanism de pornire, inclusiv luând în considerare experiența străină adaptată;

2) un rol cheie în acest sens ar trebui să îl aibă recalificarea inițială a managerilor de nivel superior și mediu și crearea unor echipe eficiente în organizații.

O astfel de formulare a întrebării nu înseamnă atât salvarea înecului de mâinile înecat, cât necesitatea de a aranja în mod corespunzător instruirea: așa cum se spune în China, dacă unei persoane i se dă un pește, va fi plin o dată , și dacă este învățat să pescuiască o dată, atunci el poate fi plin toată viața ...

Analiza materialelor statistice, precum și a publicațiilor în periodice și alte surse arată că 85-90% dintre organizațiile rusești și condițiile moderne au potențialul de a îmbunătăți eficiența muncii cu cel puțin 20-30%, suficient pentru a depăși tendințele negative și tranziția independentă de la critică pentru competitivitate; singura întrebare este cum să realizăm acest potențial.

Pentru a depăși criza, este necesară o soluție cuprinzătoare, interconectată la problemele organizației, cu utilizarea coordonată a unei game largi de servicii de consultanță în management, dezvoltarea și sprijinirea proiectelor de schimbare, formarea unei echipe eficiente în organizație, inclusiv formarea pentru management și personal.

Cel mai adesea, o organizație are sentimentul unei crize iminente și înțelege nevoia de a lua măsuri urgente (diagnosticare expresă, reorganizare) prea târziu, când mai rămân doar câteva luni înainte de prăbușire. Prin urmare, de obicei, mai întâi trebuie să efectuați rapid schimbări majore care încetinesc procesele negative, împiedicându-vă să ieșiți dintr-o situație critică și ireversibilă; apoi întreprindeți acțiuni pentru a depăși tendințele și a trece la o dezvoltare competitivă durabilă (în primul rând, prin identificarea și utilizarea activă a rezervelor disponibile, apoi prin crearea mecanismelor care inițiază creșterea potențialului care asigură o dezvoltare inovatoare).

Analizând situația din organizațiile rusești, care nu sunt amenințate direct cu falimentul (conform estimărilor, acestea se ridică la 50-60%), trebuie remarcat faptul că poziția lor este în majoritatea cazurilor instabilă și sub influența factorilor externi nefavorabili care apar frecvent se poate transforma cu ușurință în critic. Pentru a evita acest lucru, este nevoie de un set de măsuri care nu numai că va permite atingerea obiectivului principal de stabilizare, ci va oferi și o marjă de profitabilitate, competitivitate etc. pentru a asigura sustenabilitatea și a crea o bază pentru consolidarea „spate” și eficiență suplimentară. dezvoltare.

Printre astfel de organizații, firmele se află într-o poziție mai avantajoasă (există aproximativ 10% dintre ele), al căror management a înțeles deja pericolul dezvoltării sistemului de management care rămâne în urma creșterii volumelor de producție și a realizat necesitatea utilizării pieței civilizate metode, utilitatea unui studiu cuprinzător și multivariat de strategie și tactică de management, concentrarea forțelor un alt pas serios, legat, de exemplu, de extinderea pieței, semnarea unei serii de contracte profitabile, dar riscante.

Pentru a obține rezultatele necesare (mai întâi obiectivul imediat al supraviețuirii, apoi obiectivul pe termen lung - competitivitate și dezvoltare profitabilă), trebuie să folosiți întreaga gamă de oportunități, să alegeți cele mai eficiente domenii de activitate și proiecte.

O analiză a experienței rusești de restructurare a afacerilor arată că 80-90% din rezultatele de succes sunt obținute de schimbări strategice mari în structura sortimentului de produse și (sau) servicii, schimbări cardinale în sistemul de management, crearea, de regulă, a unui nou sistem financiar și economic eficient și a unei recalificări temeinice a legăturilor de gestionare etc.

De fapt, vorbim despre dezvoltarea și implementarea unei noi strategii pentru dezvoltarea și funcționarea organizației, inclusiv crearea pentru viitor a unor reguli și mecanisme pentru monitorizarea continuă în timp util a schimbărilor interne și externe, răspuns prompt și eficient la acestea .

Evidențiind principalul lucru, putem rezuma caracteristicile problemelor examinate după cum urmează.

1. Factorul cheie de succes este capacitatea (în special în cazul unei amenințări de colaps) de a concentra resursele și eforturile tuturor departamentelor organizației pe o soluție cuprinzătoare la probleme, asigurând un rezultat final pozitiv în cel mai scurt timp posibil. . Această situație necesită o tranziție la tehnologii de management bazate pe rezultate (diverse variante ale unor astfel de tehnologii sunt cunoscute în străinătate, dar în condițiile interne acestea trebuie specificate și îmbunătățite semnificativ).

2. Contribuția principală la rezultat vine de la schimbări majore strategice în activitatea și dezvoltarea organizației. În acest sens, este util să se utilizeze metodele de planificare strategică și management acceptate în practica mondială, dar până acum aproape niciodată utilizate în organizațiile rusești, ca bază metodologică pentru coordonarea activităților de inovare ale diviziilor.

3. Cheia metodei de lucru este o abordare integrată, sistematică, tehnologia de management bazată pe rezultate, utilizarea metodelor de planificare strategică și de gestionare și a altor metode și abordări raționale.

Aceasta nu înseamnă că ar trebui abolită structura dovedită a gestionării crizelor. Prin urmare, trebuie amintit că în schema clasică a acestui tip de control sunt implementate următoarele funcții:

1) analiza mediului extern și a potențialelor avantaje competitive ale organizației. Rezultatele analizei servesc ca bază pentru o alegere alternativă a strategiei de dezvoltare a organizației în conformitate cu criteriul condiției financiare;

2) diagnosticarea cauzelor situațiilor de criză în economia și finanțele organizației, efectuate pe baza unei analize cuprinzătoare a stării financiare și economice actuale a organizației. Alegerea metodelor și direcțiilor de analiză este determinată de necesitatea de a găsi modalități eficiente de recuperare financiară a organizației;

3) planificarea afacerii pentru recuperarea financiară a organizației, ținând seama de principalele aspecte ale restructurării organizației în ansamblu, precum și de creanțele și de plătit. Planul de afaceri oferă indicatori pentru care este recomandabil să se urmărească starea actuală a lucrurilor;

4) organizarea procesului de gestionare anti-criză ca ordonare și coordonare a tuturor proceselor care au loc în organizație, precum și implementarea activităților prevăzute de planul de afaceri și orientarea acestora către obiectivele de redresare financiară;

5) asigurarea controlului sub formă de observare sistematică a implementării activităților planificate, înregistrarea la timp a abaterilor indicatorilor efectivi față de cei planificați pentru corectarea operațională.

În modelul de reglementare de stat a proceselor de reabilitare economică, se acordă o atenție specială aspectelor organizatorice și juridice ale mecanismului de gestionare anticriză a falimentului organizațiilor la nivelul economiei naționale. Pentru nivelul organizației, metodologiile pentru rezolvarea problemelor cheie ale managementului în moduri de criză sunt considerate, în primul rând, restructurarea afacerii, căutarea formelor sale eficiente în condițiile rusești. O atenție deosebită este acordată gestionării proceselor de restructurare a afacerii pentru a se adapta la condițiile existenței competitive. În plus, se propune un model de management al personalului în situații de criză, în primul rând, comportamentul organizațional într-o criză și activarea creativității angajaților pentru a depăși situațiile de criză.

Practica stabilită de gestionare anti-criză, bazată pe Legea falimentului, se caracterizează printr-o serie de aspecte pozitive și negative. La nivel de stat, acestea sunt statistici de redresare economică, clarificarea locului și rolului legii în sistemul pârghiilor legale pentru reglementarea economiei de piață din Rusia. La nivelul unei entități economice, acestea sunt probleme care împiedică procedurile de redresare. Acestea includ nu numai imperfecțiunea și lipsa de consistență a instrumentelor utilizate de managerii anti-criză, ci și relația nedeclarată dintre acționari și manageri. În plus, există cazuri de abuz de către manageri anti-criză descrise în mod repetat în literatura specială, care provoacă o reacție negativă în societate.

În prealabil, se pot distinge următoarele direcții de raționalizare a relațiilor în procesul de gestionare anti-criză:

organizarea procedurii de gestionare a organizării problemei;

formarea metodelor de management utilizate în acest mod de funcționare a organizației;

implicarea organizațiilor publice profesionale pentru a asigura un control eficient asupra activităților managerului.

1.2 Metodologia de formare a strategiilor economice de gestionare anti-criză

Starea de criză a economiei, o scădere a producției industriale, o creștere a neplăților reciproce și o lipsă de fond de rulment necesită dezvoltarea strategiilor de gestionare a crizei în organizații, care ar trebui să reflecte cele mai importante două aspecte metodologice:

1) reflectarea esenței managementului anticriză în organizație;

2) evidențierea tendințelor caracteristice.

Managementul anti-criză este procesul de depășire a stării de criză a unei organizații, care apare din motive atât obiective, cât și subiective.

Managementul anticriză se desfășoară în următoarele domenii:

· Alocarea abordărilor prioritare în activitatea economică, adică puncte specifice de creștere care contribuie la creșterea activității de afaceri;

· Prognoza rezonabilă a furnizării de resurse;

· Determinarea criteriilor calitative și cantitative pentru evaluarea muncii desfășurate, precum și posibilitatea de a face ajustări la acțiunile desfășurate în organizație.

În implementarea managementului anti-criză, se pot distinge următorii vectori.

1. Management bazat pe un control cuprinzător asupra implementării deciziilor. Activitatea unei organizații aflate într-o stare de criză în această direcție vizează rezolvarea (reacția) evenimentelor care au avut loc, adică se asigură adaptarea reactivă a organizației. Conform abordării tradiționale adoptate în management, vom presupune că scopul principal al organizației este supraviețuirea. Cea mai importantă proprietate pe care ar trebui să o aibă este adaptarea la schimbarea condițiilor externe (scăderea vânzărilor, apariția noilor tehnologii etc.), precum și rezistența la consecințele conflictelor interne repetate și la încălcarea disciplinei executive.

2. Management bazat pe prognoze modificări, care este implementat prin planificare strategică. În sistemul de gestionare anti-criză, planificarea strategică este înțeleasă ca un proces de definire a obiectivelor strategice și de dezvoltare a modalităților de realizare a acestora în următoarele condiții: actualizarea sistematică a gamei de produse; reorganizarea periodică a organizației; posibil declin al vânzărilor și al profiturilor. Ca urmare a luptei competitive, planificarea strategică face posibilă întocmirea unei prognoze rezonabile a activităților de producție, furnizarea de feedback eficient consumatorilor, disponibilitatea ridicată a personalului pentru o activitate viguroasă, precum și reducerea costurilor de producție și distribuție.

3. Management bazat pe decizii operaționale, inclusiv în situații de urgență și alte situații care necesită intervenție imediată pentru a atinge obiectivele strategice. Principalele metode ale unui astfel de management sunt schimbările organizaționale, inclusiv îmbunătățirea structurii, recalificarea lucrătorilor și rotația acestora, cu alte cuvinte, schimbarea organizației în conformitate cu dinamica mediului extern ca o condiție necesară pentru atingerea obiectivelor strategice.

În cadrul acestei direcții de management strategic, eficacitatea realizării obiectivelor organizației, dar este în mare parte asociată cu căutarea unui raport rațional de centralizare și descentralizare în organizarea managementului. În corporațiile cu un sistem de management centralizat, problemele sunt rezolvate prin alegerea regulilor de funcționare pentru toți membrii organizației și convingerea sau constrângerea angajaților să respecte aceste reguli.

Experiența organizațiilor ruse arată că, în contextul managementului descentralizat, problema asigurării implementării efective a oricăror reguli nu poate fi rezolvată doar printr-o acțiune administrativă. Metode precum formarea de centre de profit interne, centre de costuri și centre de risc, dezvoltarea prețurilor de transfer pentru decontări reciproce și alocarea resurselor și-au dovedit eficacitatea.

În practică, gestionarea anti-criză constă în dezvoltarea și aplicarea unui set de măsuri capabile să asigure schimbări calitative în producție și vânzări. În organizații, un sistem similar de măsuri este implementat prin dezvoltarea de strategii economice care vizează în primul rând eficientizarea fluxurilor financiare și denumită redresare financiară. În același timp, strategia este considerată ca dezvoltarea pe termen lung a organizației și a sistemului de relație a acesteia cu mediul intern și extern, conducând organizația să își atingă obiectivele.

Multe publicații științifice interne și străine sunt dedicate studiului conținutului și rolului strategiei economice a unei organizații. Strategia, de exemplu, a unei corporații japoneze este înțeleasă ca un sistem de alocare pe termen lung a resurselor care oferă o idee despre poziția viitoare a companiei pe piață.

Principalele componente ale strategiei economice a managementului finlandez sunt amplitudinea acoperirii intereselor diferitelor grupuri interconectate, utilizarea rațională a resurselor bazate pe abilități originale, coordonarea diferitelor interese într-un mediu competitiv și interacțiunea cu mediul.

În managementul american, strategia este un model de acțiuni necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite pe baza coordonării și alocării resurselor companiei. În același timp, se distinge o strategie de portofoliu, care este asociată cu administrarea proprietății (achiziționarea și vânzarea acesteia) și o strategie de afaceri, al cărei scop este de a obține avantaje competitive.

Astfel, strategia organizației este determinată de obiectivele economice cheie și, la rândul său, determină nișa pieței, vă permite să creați o infrastructură, să adaptați organizația la mediul extern și să asigurați coordonarea internă a acțiunilor.

Lipsa unei viziuni unificate a conceptului de strategie economică se datorează particularităților relațiilor naționale de piață, precum și nivelului de reglementare a acestora de către stat. O analiză a practicilor comerciale rusești din acest punct de vedere ne permite să evidențiem aspecte specifice managementului anti-criză.

Pe baza studiului practicii a peste 30 de entități de afaceri durabile, au fost identificate următoarele elemente ale strategiei economice a unei entități de afaceri industriale.

1. Strategia unei entități de afaceri industriale ca proces de dezvoltare intenționată, care implică: stabilirea unor obiective și obiective rezonabile; evidențierea anumitor principii de acțiune (echilibru, abordare sistematică, raționalitate); prioritatea acțiunilor (evidențierea problemelor semnificative și clasarea acestora).

2. Direcții de lucru pentru atingerea obiectivelor entității de afaceri (principalele componente ale strategiei economice):

· Căutarea de noi piețe;

· Dezvoltarea de noi produse;

· Asigurarea de înaltă calitate a mărfurilor;

· Îmbunătățirea serviciului;

· Dezvoltarea și implementarea noilor tehnologii;

· Achiziționarea și utilizarea rațională a resurselor naturale;

· Asigurarea creșterii producției;

· Promovarea eficientă a bunurilor pe piață;

· Asigurarea creșterii profitului în perioada de planificare.

3. Principalele probleme ale dezvoltării unei strategii economice:

a) în domeniul marketingului:

· Segmentul pieței pe care ar trebui concentrate eforturile;

· Gama și calitatea produselor;

· Distribuirea resurselor în stadiul vânzărilor;

· Politica de prețuri;

b) în domeniul producției:

· Nivelul necesar de producție;

· Achiziționarea de componente sau producția proprie;

· Termenul stocurilor de resurse materiale;

· Politica de recrutare sau instruire;

c) în domeniul finanțelor:

· Volumul costurilor curente și de capital;

· Termenii și direcțiile investițiilor;

· Surse de finanțare;

d) în domeniul inovației:

· Direcții de cercetare;

· Momentul și natura modificărilor produselor.

4. Principalele etape ale dezvoltării strategiei:

a) analiza rezultatelor activității unei entități economice pentru o anumită perioadă semnificativă statistic, de regulă, cu o durată egală cu perioada strategiei (acest lucru face posibilă determinarea priorităților de dezvoltare);

b) analiza portofoliului de produse, care include:

· Determinarea orientării masei de bunuri către consumator (poziționarea produselor);

· Determinarea competitivității produselor în termeni de calitate, costuri, servicii;

· Determinarea nivelului de rentabilitate pentru fiecare tip de produs;

· Prognozarea volumului producției pe baza unei abordări probabilistice;

c) dezvoltarea conceptului de schimbări organizaționale în organizație;

d) identificarea și evaluarea opțiunilor alternative, precum și a consecințelor deciziilor strategice.

5. Condiții pentru eficacitatea strategiei:

· Acoperirea tuturor domeniilor organizației;

· Coerența cu circumstanțele externe;

· Coerența cu capacitățile resurselor;

· Contabilitatea misiunii organizației;

· Practicabilitatea și fezabilitatea soluțiilor.

6. Principii strategice:

· Să nu încalce echilibrul existent în organizație;

· Schimbări de plan;

· Concentrați-vă pe inovație;

· Creați condiții pentru activități viitoare în fiecare zi.

Principalele dificultăți cu care se confruntă liderii unei entități economice în dezvoltarea și implementarea strategiei sunt următoarele:

1. O schimbare de strategie poate distruge tipul de relație existent în organizație și poate provoca opoziție, adică. conflictul culturii corporative.

2. Utilizarea de noi metode de realizare a supraviețuirii pe piață poate determina o creștere a costurilor asociate dezvoltării de noi produse și care nu au fost luate în considerare anterior în strategia economică.

3. Analiza insuficient de profundă a mediului extern și intern al organizației poate crește consecințele negative ale deciziilor strategice incorecte.

Depășirea acestor dificultăți este facilitată dacă organizați activități de planificare strategică conform anumitor reguli, ținând cont de următoarele condiții.

1. Este necesar să ne bazăm pe personal cu înaltă calificare, deoarece dezvoltarea deciziilor strategice necesită personal cu înaltă calificare.

2. Planul de implementare a strategiei în timp ar trebui să asigure rate ridicate de muncă și ritm. După ce am definit clar obiectivele strategice, ar trebui să ne angajăm cu vigoare în reforme. Alegerea ritmului este importantă. Nu poți merge prea repede sau prea încet. După ce ați luat ritmul, este necesar să îl mențineți până la un anumit punct.

3. Este foarte important să se asigure o înaltă cultură corporativă a schimbării, care poate fi determinată de regulă: consistența plus încrederea sunt egale cu încrederea economică.

4. Un punct esențial în gestionarea implementării strategiei, stabilirea procesului de realizare a obiectivului este motivația personalului. Realizarea unei activități ridicate a personalului și o calitate ridicată a muncii asigură punerea în aplicare a regulii: ei fac bine ceea ce este bine recompensat.

5. Incertitudinea în care se realizează strategia dă naștere la multe noi întrebări neprevăzute care sunt cauza conflictelor de grup. Este important să rezolvi constructiv conflictele emergente. Acest lucru necesită o linie de comportament eficientă: când presiunea colegilor sau a grupurilor de interese speciale este extremă, puneți mai multe întrebări. Acest comportament asigură că procesul de implementare a strategiei de restructurare organizațională este eficient.

Pe baza celor de mai sus, reprezentăm procesul de management strategic al unei entități economice industriale cu diagrama prezentată în Figura 1.1. Identificarea tendințelor în dezvoltarea unei strategii economice pentru o entitate economică industrială este facilitată de utilizarea următoarelor metode:

· Clasificare după trăsături caracteristice;

· Intocmirea matricilor bidimensionale;

· Metoda pătratului logic.

În literatura economică, clasificarea strategiilor în termeni de creștere economică este larg utilizată. Gruparea strategiilor după acest criteriu este următoarea:

1) strategia de creștere concentrată implică îmbunătățirea sau lansarea de noi produse, precum și căutarea de oportunități de a îmbunătăți poziția unei entități economice pe piața existentă sau tranziția la o piață nouă;

2) strategia creșterii integrate asigură creșterea economică prin achiziționarea de proprietăți, precum și crearea de noi structuri de producție.

Când aceste două strategii sunt implementate, poziția organizației în industrie se schimbă;

Postat pe http://www.allbest.ru/

Postat pe http://www.allbest.ru/

Figura 1.1 - Procesul de management strategic

3) strategia de creștere diversificată este pusă în aplicare dacă organizația nu se poate dezvolta în continuare pe piața dată cu bunurile livrate în cadrul acestei industrii;

4) o strategie de reducere a producției sau o strategie de lichidare este implementată atunci când organizația trebuie să regrupeze forțe, să restructureze sau să lichideze.

Ideea principală a mecanismului falimentului este lichidarea industriilor neprofitabile. O strategie de lichidare este un proces de lichidare completă a producției atunci când o organizație nu poate continua să facă afaceri.

Atunci când se analizează activitățile unei organizații, se evaluează perspectivele apariției condițiilor de criză, este important să se ia în considerare corelația calitativă a acestor patru tipuri de strategii.

Trebuie remarcat faptul că primele trei tipuri din clasificarea considerată reflectă activități orientate spre progres. Formele sale pot fi îmbunătățirea poziției pe piață, consolidarea poziției în industrie, tranziția către piețele altor bunuri sau combinarea acestora. Aceste tipuri de strategii sunt caracterizate de o condiție prealabilă pentru comportamentul organizației și al managerului - activitate în zona activității principale, adică căutare de noi modalități de consolidare a poziției pe piață. În același timp, se presupune că situația se va îmbunătăți constant în două direcții principale: creșterea ratei de acumulare a fondurilor proprii, pentru manevra strategică ulterioară sau aprofundarea comunicării cu categoriile stabilite de consumatori și îmbunătățirea poziției sale pe piață. În plus, este necesar să se asigure monitorizarea constantă a noilor evoluții pentru a accelera dezvoltarea realizărilor științei și tehnologiei în producția de bunuri și pentru a obține un rezultat comercial.

Deci, una dintre componentele calitative ale dezvoltării este o reducere a producției sau o strategie de lichidare. Cel mai adesea, această strategie se aplică bunurilor individuale sau producției și, de fapt, este indisolubil legată de restructurarea organizației. Vom identifica acest concept cu procesul de eliberare a organizației de industriile cu profit redus și de a crea potențial pentru dezvoltarea accelerată a celor promițătoare care asigură implementarea uneia dintre cele trei strategii discutate anterior.

În forma sa pură, plierea (lichidarea) este rar utilizată. Procesele de prăbușire și creștere a organizației în sistemul economic de piață sunt interconectate și interdependente. Un astfel de management poate fi considerat o combinație intenționată a patru strategii realizate de un manager pentru a asigura o dezvoltare durabilă. Rețineți că arta managementului constă în întocmirea unei astfel de compoziții în conformitate cu schimbările din mediul extern, previziunea dezvoltării acestora (marketing), precum și capacitățile de management ale organizației. Evaluarea eronată a unor astfel de procese, abilitatea insuficientă a managerului duce la necontrolarea procesului de dezvoltare stabilă și dezvoltare haotică a proceselor de lichidare, prevalența strategiei de minimizare asupra strategiei de dezvoltare, care are ca rezultat falimentul. Cu alte cuvinte, falimentul în ceea ce privește strategiile luate în considerare este o creștere a ponderii strategiei de lichidare în activitățile unei organizații prin reducerea sferei strategiei de dezvoltare.

Prezentând managementul organizației ca un proces de transfer intenționat al sistemului socio-economic în starea dorită, definim această stare în coordonatele „dezvoltare - pliere”.

Statul 1 - dezvoltare activă: lupta pentru o poziție într-un nou sector de piață, comportament activ pe piață, succes în concurența pentru consumatorul său. Această stare se caracterizează printr-o proporție ridicată a strategiei de dezvoltare și o proporție redusă a strategiei de pliere.

Condiția 2 - dezvoltare stabilă: poziție stabilă pe piață. Strategia de dezvoltare este în concordanță cu strategia de lansare, adică extinderea industriilor extrem de profitabile se desfășoară în paralel și coordonată cu reducerea industriilor cu profit redus.

Statul 3 - restructurare: regruparea resurselor financiare, materiale, tehnologice și manageriale, concentrarea acestora pe piețe promițătoare, lucrul aprofundat cu consumatorul și tranziția către o nouă linie de produse. Cu alte cuvinte, această stare creează un potențial de comportament activ pe piață, descris de statul 1. Scopurile și direcțiile de restructurare sunt determinate de cercetarea de marketing, pe de o parte, și de sarcinile managementului strategic, pe de altă parte. În această stare, strategia de minimizare prevalează, iar strategia de dezvoltare se caracterizează printr-o greutate specifică redusă.

Statul 4 - faliment: procese incontrolabile de pierdere a pozițiilor pe piață, întreruperea relațiilor cu consumatorul, o deteriorare accentuată a vânzărilor, lipsa fondurilor pentru dezvoltarea de noi domenii de activitate (proiecte de risc). Această stare se caracterizează printr-o creștere accentuată a ponderii strategiei de eliminare treptată, în timp ce ponderea strategiei de dezvoltare scade la zero, adică toate procesele care determină activitățile organizației încetează să mai fie active, continuă lent sau se opresc.

Schema tranziției de la o stare la alta în coordonatele „dezvoltarea plierii” este prezentată în Figura 1.2

Postat pe http://www.allbest.ru/

Postat pe http://www.allbest.ru/

Figura 1.2 Schimbarea stărilor organizaționale

Analiza stării organizației ne permite să formulăm sarcina principală a managementului anti-criză. Aceasta este organizarea unui proces stabil de schimbare secvențială a stărilor 1-2-2-3-1. Complexitatea managementului este determinată de impactul mediului extern, luând în considerare care este necesar pentru a asigura stabilitatea acestui proces. Caracteristicile mediului extern în sistemul economiei de piață sunt:

· Interconectarea factorilor săi care influențează activitățile organizației;

· Complexitatea și numărul factorilor la care trebuie să răspundă organizația (varianța lor);

· Mobilitatea mediului, care este înțeleasă ca viteza cu care se schimbă;

· Incertitudinea, care este considerată ca o funcție a cantității de informații despre un anumit factor pe care îl are organizația, precum și a gradului de încredere în acesta.

Stabilitatea uneia dintre cele trei stări ale organizației este asigurată de manager prin strategii de management bine alese și implementate consecvent și, în special, de marketing. Menținerea unui echilibru stabil al proceselor de management este o condiție prealabilă pentru implementarea strategiei produs-produs și, în cele din urmă, pentru succesul comportamentului pieței. Sarcina managerului este complicată de faptul că deficiențele în evaluarea situațională a factorilor, eșecul de a atinge echilibrul acestor procese poate provoca o „trecătoare” tranziție necontrolată a fiecăruia dintre statele 1 - 3 în statul 4 - faliment. Gestionarea tranziției de la o stare de dezvoltare stabilă la o stare de restructurare necesită o atenție specială și profesionalism. Managerul ia decizia cu privire la formele și metodele de transfer al organizației la starea 3 în condiții de incertitudine, prin urmare, probabilitatea de a se afla într-o stare de faliment este foarte mare. În Figura 2, decizia de a trece la starea 3 este indicată de punctul de schimbare al strategiei globale existente. Acest nume vă permite să deosebiți această strategie de cele patru strategii discutate mai sus și să diferiți mai mult în ceea ce privește conținutul „tehnic”.

1.3 Fluxurile financiare în contextul gestionării crizelor

În știința economică mondială, există două niveluri de dezvoltare a managementului anti-criză al economiei în raport cu macroeconomia și microeconomia.

În economia modernă rusă, dezvoltarea managementului anticriză la nivel micro se bazează pe dezvoltarea managementului anticriză la nivel macro.

Cea mai presantă problemă a economiei rusești este neplățile. Criza în curs a relațiilor de plăți în sens larg (inclusiv problema relațiilor cu bugetul) rămâne principala amenințare la reluarea recesiunii în economie și un obstacol în calea creșterii economice durabile.

Neplățile se datorează multor motive macro și microeconomice. Printre motivele macroeconomice ale neplății se numără dezechilibrul dintre cerere și ofertă. Reechilibrarea necesită un mecanism adecvat de stabilire a prețurilor. În caz de neplată, prețurile reale sunt reduse, iar organizațiile nu primesc ceea ce este inclus în calcule. Drept urmare, lucrătorii nu pot primi salarii pe deplin, angajatorii nu pot primi profituri, iar statul nu poate primi impozite.

Să enumerăm alte motive pentru apariția crizei din cauza denaturărilor politicii de stat de reglementare a economiei:

· Acumularea inflației amânate (devalorizare, volumul datoriilor interne și externe etc.) la o asemenea scară pe care economia țării nu o poate servi;

· O pondere nejustificată de scăzută a economiilor, adică statul trăiește dincolo de posibilitățile sale, consumând veniturile generațiilor viitoare;

· Natura speculativă a pieței de valori, care nu reflectă starea reală a economiei;

· Lipsa unui program de stat pentru creșterea economică și dezvoltarea producției industriale;

· Politică fiscală prost considerată.

Printre motivele microeconomice, includem diverse forme de management slab. Se știe că viabilitatea unei organizații este determinată de cota de numerar din activitățile de bază din surse de numerar. Dar, din moment ce organizația nu este în măsură să ofere un astfel de nivel de numerar pentru a acoperi cheltuielile de funcționare, conducerea este nevoită să recurgă la împrumuturi pe termen scurt. Deteriorează poziția financiară a organizației și comportamentul pasiv pe piață. Dacă o organizație nu ia măsuri serioase pentru a cuceri noi piețe, atunci odată cu prăbușirea constantă a piețelor vechi, aceasta înseamnă o scădere a vânzărilor. Când scăderea vânzărilor devine semnificativă, aceasta indică o scădere accentuată a cotei de piață a întreprinderii. Cu alte cuvinte, pasivitatea în comportamentul pieței are ca rezultat o deteriorare accentuată a pozițiilor strategice necesare pentru extinderea activității de bază a organizației.

În plus, lipsa unei abordări diversificate a selecției furnizorilor și a colaborării cu aceștia nu contribuie la funcționarea stabilă a organizației. Deci, în practică, multe organizații rusești sunt ghidate de lucrul cu un furnizor, atât datorită complexității organizării lucrărilor paralele cu mai mulți furnizori, cât și datorită gamei largi de prețuri datorită distanței lor inegale. Incapacitatea sau refuzul de a aborda problema aprovizionării subminează poziția pe piață a unei organizații.

Neajunsurile constatate în gestionarea comportamentului organizației pe piață determină, după cum arată practica, o scădere a volumului producției și, în consecință, a volumului vânzărilor. Consecința unei astfel de dinamici este o scădere a fondului de rulment. Mai mult, dacă eliminăm influența inflației din suma încasărilor pentru produsele vândute, atunci există tendința de a reduce volumul lunar al vânzărilor.

Nivelul viabilității organizației depinde, de asemenea, în mare măsură de cadrul de reglementare care definește contabilitatea și este stabilit la nivel de stat. Deci, o modificare a valorii și structurii activelor fixe ale organizației are un impact negativ asupra procesului de stabilire a prețurilor. Datorită valorii amortizării incluse în costul de producție, indiferent de organizarea acțiunilor de către entitatea economică, prețul producției crește.

O analiză a activității mai multor organizații siberiene a arătat că principalele elemente de datorie sunt plățile pentru bunuri, lucrări și servicii, precum și plățile către buget. Ultimul articol reprezintă aproximativ jumătate din datoria organizației. O parte semnificativă a datoriei o constituie datoriile către fondurile de asigurări sociale și de securitate. Modificările structurii pasivelor bilanțului indică necesitatea unor soluții urgente pentru a asigura creșterea capitalului circulant și un flux de numerar pozitiv din activitățile de bază. Astfel de decizii în stabilirea standardelor contabile se iau la nivel de stat și pot schimba gradul de viabilitate al multor organizații într-un timp relativ scurt. În plus față de condițiile economice considerate, se pot distinge o serie de altele care sunt caracteristice sistemului economic de piață. Deci, lucrul în condiții de inflație determină rolul în creștere al gestionării banilor: pe de o parte, este necesar să se investească profitabil deprecierea banilor în stocuri lichide, iar pe de altă parte, banii trebuie să asigure funcționarea normală a organizației. Media de aur în procesele luate în considerare în direcția opusă se realizează prin acumularea de experiență de management, pe care mulți lideri ruși nu o au încă.

Consecința fenomenelor negative considerate este lipsa fondului de rulment pentru a relua producția. În aceste condiții, atragerea împrumuturilor externe pare a fi o măsură forțată care vă permite să corectați rapid starea actuală. În același timp, soluționarea problemelor actuale presupune, așadar, o muncă nu mai puțin activă a șefilor organizației pentru a schimba strategia de management pe piață. În caz contrar, apelarea la resurse de credit pentru a umple capital de rulment este plină de consecințe grave în viitor - neplăți și chiar falimentul organizației.

Deci, motivele neplății organizațiilor rusești în condiții moderne sunt împărțite în două grupuri. Primul include neajunsuri în managementul de stat al economiei, în determinarea condițiilor pentru afacerea unui antreprenor, a unei entități economice și neajunsuri în gestionarea unei întreprinderi în condiții de piață. Al doilea grup de motive poate fi rezumat ca un management slab. În același timp, problemele de gestionare anti-criză ale unei organizații sunt în principal probleme de management, ceea ce înseamnă că acestea sunt rezolvate în funcție de nivelul profesional al managerului anti-criză și de nivelul de alfabetizare al programului propus pentru recuperarea financiară a organizației. Nivelul redus de gestionare este principalul motiv pentru starea de criză a majorității entităților economice industriale rusești, care sunt principalii contribuabili. Astfel, soluția la problema arieratelor fiscale este direct legată de implementarea managementului anticriză al organizației.

Să observăm în special diferențele dintre conceptele de „gestionare anti-criză” și „reglementare anti-criză”.

Procesul de implementare a procedurilor anticriză în legătură cu activitățile organizațiilor - debitorilor se numește proces anticriză. Experiența mondială arată că activitatea anti-criză într-o economie de piață este un proces care include două blocuri de proceduri: gestionarea anti-criză și reglementarea anti-criză.

Managementul anticriză - aplicarea procedurilor anticriză la nivel micro la o anumită organizație.

Managementul anti-criză la nivelul micului nivel al economiei, adică în legătură cu o organizație separată, s-a răspândit în știința și practica economică străină și în două aspecte: a) ca sistem de măsuri pentru redresarea reală și financiară a unei organizații de criză; b) sub forma unui proces de arbitraj specific în cazul falimentului unei organizații insolvabile.

Managementul anti-criză vizează relațiile care se dezvoltă la nivelul organizației atunci când se aplică măsuri de reorganizare sau lichidare. Managementul anti-criză se realizează conform unui program special folosind un anumit set de metode administrative. Cel mai adesea, un astfel de management este realizat de manageri speciali.

Situațiile de criză apar în toate etapele ciclului de viață al unei organizații. După cum am spus deja, acestea sunt exprimate în fluctuații ale volumului de producție, apariția dificultăților cu vânzarea acesteia, o creștere excesivă a arieratelor fiscale.

Implementarea întregului set de proceduri de gestionare anti-criză începe doar într-un anumit stadiu al ciclului de viață al organizației: în condițiile unui declin accentuat al producției, caracterizat prin insolvența constantă a organizației.

...

Documente similare

Caracteristici și obiective ale recuperării financiare a organizației. Analiza structurii activelor și pasivelor bilanțului, calculul și evaluarea principalelor rapoarte care caracterizează starea financiară a Rolf-Vostok LLC. Strategia de planificare a afacerii pentru recuperarea financiară.

teză, adăugată 06/02/2011


Analiza SA "Zheldormash": starea actuală, indicatorii producției și activității economice, starea financiară. Caracteristicile indicatorilor de lichiditate și solvabilitate ai întreprinderii, îmbunătățind structura organizatorică a economiei.

test, adăugat 24.06.2012


Strategie și tactici în gestionarea anti-criză. Metodologia de analiză a stării financiare a organizației. Analiza eficacității activităților financiare ale companiei „Agat”. Evaluarea solvabilității și stabilității bilanțului, modalități de redresare financiară.

teză, adăugată 23.11.2011


Obiectivele recuperării financiare a unei organizații agricole: prevenirea lichidării, restructurarea datoriilor, restabilirea solvabilității, asigurarea stabilității financiare pe termen lung. Modalități de a ieși din criză din agricultură.

hârtie de termen, adăugată 21.08.2010


Obiective, obiective și principii ale stării financiare a întreprinderii pe exemplul "Modulului" LLC, propuneri pentru dezvoltarea activităților sale. Surse de informare și metode de analiză financiară. Indicatori de lichiditate și solvabilitate, stabilitate financiară.

hârtie la termen, adăugată 18.09.2013


Condiția financiară ca obiect de analiză, obiectivele și obiectivele acesteia. Analiza stării financiare, solvabilității, stabilității financiare. Indicatori ai eficienței activității economice a întreprinderii. Evaluarea stării proprietății organizației.

hârtie de termen adăugată la 05/10/2016


Recuperarea financiară ca bază pentru dezvoltarea strategică a unei organizații comerciale. Instrumente pentru identificarea situațiilor nefavorabile din economia organizației, diagnosticare și metode de optimizare a situației financiare pe baza gestionării lichidității.

teză, adăugată 16/10/2010


Oportunități suplimentare pentru restabilirea solvabilității. Termenul maxim cumulat pentru recuperarea financiară și gestionarea externă. Restructurarea datoriilor organizației debitoare. O petiție pentru introducerea reabilitării financiare.

rezumat, adăugat 25.09.2006


Esența condiției financiare și principalele sale caracteristici. Indicatori de lichiditate, solvabilitate, stabilitate financiară. Recomandări pentru îmbunătățirea stării financiare a CJSC „ERS-Exclusive”, evaluând fezabilitatea economică a implementării acestora.

teză, adăugată la 08.08.2015


Luarea în considerare a stării financiare a întreprinderii din perspectiva unei instituții de credit. Rolul și locul analizei financiare într-o economie de piață. Evaluarea ratingului stării financiare. Analiza activelor și pasivelor, stabilității financiare, lichidității bilanțului.

480 RUB | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR," #FFFFCC ", BGCOLOR," # 393939 ");" onMouseOut \u003d "return nd ();"\u003e Disertație - 480 ruble, livrare 10 minute , non-stop, șapte zile pe săptămână

240 RUB | 75 UAH | 3,75 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR," #FFFFCC ", BGCOLOR," # 393939 ");" onMouseOut \u003d "return nd ();"\u003e Rezumat - 240 ruble, livrare 1-3 ore, de la 10-19 (ora Moscovei), cu excepția duminicii

Gizatullin Marat Ingilievich. Metode de recuperare financiară a întreprinderilor: Dis. ... Cand. econom. Științe: 08.00.10: Moscova, 2003 178 p. RSL OD, 61: 03-8 / 2279-9

Introducere

Capitolul 1. Diagnosticul și clasificarea insolvenței (falimentului) întreprinderilor.

1.1. Probleme de redresare financiară a întreprinderilor în condițiile moderne de dezvoltare a economiei rusești și identificarea cauzelor externe ale insolvenței.

1.2. Analiza stării financiare a întreprinderilor din industria construcțiilor și identificarea cauzelor interne ale insolvenței.

Capitolul 2. Cercetare, sistematizare și fundamentare a metodelor moderne de eliminare a falimentului, aplicate la întreprindere.

2.1. Implementarea metodelor operaționale pentru eliminarea insolvenței întreprinderii.

2.2. Restabilirea stabilității financiare prin căutarea unor surse interne suplimentare de finanțare.

2.3. Asigurarea echilibrului financiar pe termen lung. 85

Capitolul 3. Implementarea practică a programului de recuperare financiară al companiei.

3.1. Principalele etape ale elaborării unui program de redresare financiară. 96

3.2. Un program tipic de redresare financiară, luând în considerare specificul industriei construcțiilor (de exemplu, o întreprindere din industria construcțiilor).

3.3. Un exemplu de redresare financiară a unei întreprinderi din industria construcțiilor folosind fundamentele teoretice și recomandările practice discutate în această disertație.

Concluzie 135

Lista literaturii folosite 139

Aplicații

Introducere în muncă

Trecerea economiei rusești la relațiile de piață predetermină în mod obiectiv necesitatea schimbării formelor și metodelor de gestionare la nivelul legăturii economice principale - o întreprindere, organizație, firmă, corporație (denumită în continuare întreprindere sau organizație). În starea actuală a economiei ruse, societatea face cereri foarte semnificative cu privire la funcționarea principalilor subiecți ai activității economice.

Reforma pieței, starea actuală a economiei rusești și introducerea procedurilor de faliment în practica vieții economice din Rusia au făcut urgentă problema organizării eficiente a managementului întreprinderilor în condițiile crizei financiare, inclusiv alegerea metodelor pentru recuperarea financiară a unei întreprinderi și transformarea acesteia în cea mai importantă pârghie a activității antreprenoriale.

În ultimul deceniu, din cauza actualei crize persistente a neplăților, majoritatea absolută a întreprinderilor ruse se încadrează cu ușurință în criteriile de declarare a falimentului. Trebuie remarcat faptul că falimentul unei anumite întreprinderi nu are loc niciodată „local”, fenomenele de criză nu se limitează la cadrul acestei întreprinderi. Orice entitate de afaceri, suficient de mare, este asociată cu o varietate de relații cu un număr mare de alte întreprinderi. Prin urmare, se impune cea mai mare atenție, în primul rând, definirii conceptului de faliment, o analiză profundă și cuprinzătoare a mecanismului de implementare a acestuia, relația dintre recuperarea financiară și faliment, motivele și formele de manifestare a falimentului ca un rezultat aproape inevitabil al proceselor de criză la întreprinderi și formularea unor proceduri și decizii de management adecvate.

Tranziția către o creștere economică durabilă a economiei și bunăstarea cetățenilor țării este posibilă numai pe baza disponibilității întreprinderilor interne care îndeplinesc cerințele moderne, care sunt eficiente, competitive și atractive nu numai pentru investitorii interni, ci și pentru investitorii străini. Numai în acest caz va apărea o sursă financiară permanentă a bunăstării țării și nu va depinde de o situație temporară favorabilă a comerțului exterior. La rândul său, o economie durabilă este garanția unei societăți democratice și baza unui stat puternic și respectat.

În scopul acestui studiu, trebuie remarcat faptul că perioada considerată de dezvoltare economică a Rusiei include 2000, 2001 și 2002. O trăsătură caracteristică a acestei perioade este că, în ansamblu, economia rusă are tendințe pozitive și progresează. Cu toate acestea, astăzi economia abia începe să iasă din cea mai gravă criză din ultimii zece ani. Prin urmare, acele tendințe pozitive care au apărut în 2000-2002 nu pot avea peste noapte un impact pozitiv asupra stării financiare a acelor întreprinderi care funcționează încă din era sovietică. În plus, astăzi există multe sarcini importante care nu au fost încă rezolvate (inflația, numărul șomerilor, conturile restante de plătit, o proporție ridicată a decontărilor de barter și altele). În acest context, instituția falimentului întreprinderilor apare în Rusia, cu ajutorul căreia economia scapă de întreprinderile comerciale ineficiente și neprofitabile, care cu problemele lor financiare interne interferează direct cu redresarea, creșterea și redresarea economiei rusești ca un intreg, per total. Toate acestea predetermină că perioada actuală de dezvoltare a economiei rusești se caracterizează prin creșterea constantă a întreprinderilor insolvabile și, ca urmare, falimentul acestor întreprinderi. Deci, dacă la 1 ianuarie 2000, 13 661 de întreprinderi se aflau în proces de faliment, atunci de la 1 ianuarie 2001 această cifră a crescut la 21 777 de întreprinderi. De aceea, problema recuperării financiare a devenit practic cheie, determinând supraviețuirea reală a economiei noastre. În același timp, studiul particularităților recuperării financiare a întreprinderilor din Rusia în perioada indicată mai sus nu este doar relevant, ci și vital pentru supraviețuirea și funcționarea acestor întreprinderi. Acest lucru este valabil mai ales în sectorul prelucrător.

În viitor, în lucrare, autorul va folosi diferite denumiri, precum: „economie modernă”, „condiții moderne de dezvoltare economică”, „starea actuală a economiei”, „stadiul actual al dezvoltării economice” etc. , care caracterizează aceeași perioadă economia rusă - 2000, 2001 și 2002.

Înțelesul etapei actuale a dezvoltării economice a țării este că întreprinderile interne, ca verigă principală a sistemului economic, dobândesc o imagine cu adevărat bazată pe piață. În această privință, voi sublinia din nou, problemele de reabilitare financiară a întreprinderilor insolvabile și a falimentelor vin în prim plan.

Pentru o înțelegere mai exactă a scopului și obiectivelor acestui studiu, consider că este necesar să ne oprim în detaliu asupra definițiilor termenilor cheie ai lucrării de disertație.

Termenul „recuperare financiară” este de obicei utilizat în legătură cu criza financiară din întreprindere.

O criză financiară în această lucrare înseamnă incapacitatea unei organizații de a-și îndeplini în timp util și pe deplin obligațiile de plată care decurg din tranzacții comerciale, de credit și alte tranzacții de natură monetară, datorită excesului de obligații ale organizației care trebuie plătite asupra numerarului și a altor lichide. activele care sunt pe termen scurt pot fi convertite în numerar.

Termenul „recuperare financiară”, în scopul cercetării mele, înseamnă realizarea unei organizații într-o criză financiară, următoarele obiective: eliminarea insolvenței, restabilirea stabilității financiare și asigurarea echilibrului financiar pentru o perioadă lungă de timp, ceea ce va permite organizației să desfășurați activități economice eficiente în economia modernă a Rusiei ...

Soluția la problema recuperării financiare a unei întreprinderi este posibilă prin implementarea metodelor adecvate. Titlul tezei „metode de recuperare financiară” nu este întâmplător.

În Marele Dicționar Enciclopedic, termenul „metodă” (din greacă. Methodos) înseamnă o modalitate de a atinge un scop, de a rezolva o problemă specifică. O definiție similară cu conceptul general de „metodă” este dată în dicționarul explicativ al SI Ozhegov, unde termenul „metodă” înseamnă un mod de implementare practică a ceva, sau un mod de a acționa, de a acționa în orice mod. O definiție aproape similară este dată de dicționarul portalului de referință și informare „Limba rusă” (creat la recomandarea Comisiei „Limba rusă în mass-media” a Consiliului pentru limba rusă sub guvernul Federației Ruse, Ministerul Federației Ruse pentru presă, televiziune și radiodifuziune și mass-media), unde cuvântul „metodă” (greacă. Methodos) în sensul său cel mai general înseamnă - o modalitate de a atinge un scop, un anumit mod de activitate ordonată.

Pe baza definițiilor de mai sus, în munca mea, metoda recuperării financiare înseamnă o modalitate practică menită să rezolve problema recuperării financiare. Iar termenul „metode de recuperare financiară” înseamnă un sistem de metode practice care vizează atingerea scopului său - recuperarea financiară a întreprinderii. Având în vedere că recuperarea financiară a acestui studiu implică o soluție consecventă a următoarelor sarcini: eliminarea insolvenței, restabilirea stabilității financiare și asigurarea echilibrului financiar pentru o perioadă lungă de timp, metodele de recuperare financiară studiate în această lucrare, pe lângă obiectivul general (financiar recuperarea întreprinderii), au și obiective specifice:

metode operaționale - eliminarea insolvenței;

metode locale - restabilirea stabilității financiare;

metode pe termen lung - asigurarea echilibrului financiar pentru o perioadă lungă de timp.

Gradul de elaborare a subiectului. Problema reabilitării financiare a întreprinderilor este luată în considerare în publicațiile unui număr de autori ruși și străini. În aceste publicații, cele mai interesante sunt lucrările dedicate experienței efectuării recuperării financiare deja în condițiile desfășurării procedurilor de faliment.

În lucrările din ultimii ani, s-a acordat o atenție deosebită problemelor managementului întreprinderii în contextul crizei financiare, problemele procedurilor de faliment, analiza circumstanțelor și condițiilor care au condus întreprinderea în pragul falimentului, studiul rolului și importanței personalului de conducere în crearea și depășirea situațiilor de criză. Sunt de interes studiile unui număr de autori ruși, în care este dată analiza crizei economiei rusești în anii 90 și sunt indicate modalități specifice de ieșire din criză, inclusiv, ca măsuri de importanță capitală, măsuri de îmbunătățire a sistem de gestionare a proceselor economice. Au concluzionat că omisiunile din dezvoltarea sistemului de management economic au avut un impact extrem de negativ asupra dezvoltării relațiilor de piață din Rusia.

Cu toate acestea, literatura științifică nu arată o abordare sistematică a studiului întregii game de probleme teoretice, metodologice și practice, a căror soluție va permite determinarea metodelor de recuperare financiară care sunt adecvate într-un caz particular.

În acest sens, definiția metodelor de recuperare financiară a întreprinderilor este complicată de următoarele:

Problemele falimentului întreprinderilor nu au o dezvoltare științifică suficientă;

În literatura economică, acest subiect nu este aproape prezentat în raport cu condițiile economice ale economiei moderne din Rusia;

Experiența practicii economice a falimentului întreprinderilor este insuficientă;

Legislația privind falimentul este imperfectă.

Scopul studiului este de a rezuma rezultatele cercetărilor privind metodele de redresare financiară, printr-o abordare integrată și sistematică pentru rezolvarea problemei redresării financiare, care include o analiză a cauzelor falimentelor, legislației privind falimentul și starea financiară, precum și precum dezvoltarea unui program de recuperare financiară și implementarea ulterioară a acestuia, care va permite obținerea unui astfel de rezultat ca - recuperarea financiară completă la întreprindere în condițiile economiei moderne rusești.

În conformitate cu obiectivul stabilit al studiului, au fost formulate și rezolvate următoarele sarcini principale:

Explorează principalele motive pentru apariția falimentelor întreprinderilor în condiții moderne de dezvoltare economică;

Identificați caracteristicile cauzelor falimentului întreprinderilor de construcții;

Luați în considerare criteriile, etapele și mecanismele pentru desfășurarea procedurilor de faliment pentru întreprinderi și identificați principalele neajunsuri ale legislației moderne privind falimentul;

Investigați metodele de redresare financiară a întreprinderilor și tendințele de dezvoltare a acestora în condițiile economice moderne;

Să sistematizeze metodele de redresare financiară în condițiile economiei moderne;

Fundamentarea metodelor propuse pentru redresarea financiară de către întreprinderile aflate în stare de criză;

Elaborați un program de redresare financiară.

Obiectul cercetării îl constituie întreprinderile complexului de construcții din Rusia, care unește aproximativ 129 de mii de întreprinderi și organizații cu o populație de 5 milioane de oameni. Ca obiecte specifice, acest studiu a acoperit următoarele întreprinderi: LLC Sever-Neftegazstroy, CJSC Stroykomplekt, LLC Severpromstroy-LK, OJSC Stroyneftegeofizika, OJSC SMU-4, OJSC Spetsmontazhizolyatsiya, CJSC Stroitelnaya Parus company. În același timp, obiectul principal al studiului a fost LLC „Sever-Neftegazstroy” în recuperarea financiară, de care autorul a fost direct implicat.

Subiectul cercetării este problemele teoretice și metodologice și problemele practice de aplicare a metodelor de redresare financiară de către întreprinderi în perioada modernă de dezvoltare a economiei rusești.

Baza teoretică și metodologică a cercetării disertației a fost metodele dialectice de cunoaștere, legile și reglementările adoptate cu privire la problemele reformei economice. Utilizat lucrările unor instituții economice de vârf, precum și lucrări teoretice și practice ale oamenilor de știință-economiști, reflectând rezultatele cercetărilor legate de îmbunătățirea stării financiare și economice a întreprinderilor în condițiile pieței.

Analiza situațională și economică sistematică, evaluările experților, metodele empirice, modelarea economică și matematică au fost utilizate ca metode specifice de cercetare. În plus, pentru a obține rezultatele cercetării preconizate, disertația a folosit metode statistice pentru analiza materialelor de raportare ale întreprinderilor, date statistice reale despre falimentele întreprinderilor și metode de prevenire a acestora.

A fost efectuată analiza legislației ruse actuale privind falimentul întreprinderilor și practica aplicării acesteia în condiții economice moderne.

Fiabilitatea rezultatelor se datorează utilizării metodelor formale de cercetare, cursului de aprobare a datelor obținute, implementării practice a prevederilor lucrării.

Noutatea științifică a cercetării de disertație constă în rezolvarea problemei redresării financiare, bazată pe analiza, sistematizarea și generalizarea metodelor de redresare financiară a întreprinderilor, în condițiile economiei moderne rusești.

În timpul cercetării, au fost obținute următoarele rezultate științifice cele mai semnificative:

Sunt dezvăluite caracteristicile falimentului întreprinderilor din industria construcțiilor. Particularitățile falimentului întreprinderilor de construcții constau în identificarea unor motive pentru falimentul întreprinderilor de construcții, cum ar fi: lipsa plăților în avans; prezența lucrărilor în curs; prezența unui exces de sold de inventar; subfinanțare din buget.

S-a realizat sistematizarea metodelor de redresare financiară a întreprinderilor în condiții economice moderne.

Clasificarea include următoarele grupuri: operațional (care vizează eliminarea insolvenței), local (care vizează restabilirea stabilității financiare) și pe termen lung (care vizează asigurarea echilibrului financiar pentru o lungă perioadă de timp). Conform studiului, sistematizarea metodelor de redresare financiară este următoarea.

1. Metode operaționale:

1.1. îmbunătățirea (sau crearea) unui calendar de plăți;

1.2. transformarea activelor cu lichid redus în numerar sau rambursarea pasivelor pe termen scurt ale întreprinderii cu ajutorul acestora;

1.3. reînregistrarea datoriilor pe termen scurt în termen lung;

1.4. refuzul de a primi dividende pe acțiuni;

1.5. emiterea de obligațiuni.

2. Metode locale:

2.1. reducerea costurilor și reducerea nevoilor financiare actuale;

2.2. optimizarea numărului de angajați;

2.3. răscumpărarea obligațiilor datoriei la reducere;

2.4. conversia datoriilor în capital autorizat;

2.5. plăți în avans de la clienți;

2.6. schimbarea schemei de aprovizionare cu materiale pentru obiecte de construcție;

2.7. transferul riscurilor de plată a penalităților către subcontractanți, pentru neîndeplinirea obligațiilor financiare ale contractantului general, către client.

3. Metode pe termen lung:

3.1. marketing;

3.2. investiție.

Alegerea metodelor de realizare a recuperării financiare de către întreprinderile complexului de construcții a fost confirmată.

Alegerea metodelor (lista metodelor este indicată mai sus) pentru realizarea recuperării financiare de către întreprinderi a complexului de construcții este justificată de implementarea acestora în practica recuperării financiare a acestor întreprinderi, precum și de rezultatele obținute în cursul implementarea acestor metode. Printre aceste metode se numără, ambele reflectând specificul industriei construcțiilor (plăți în avans de la clienți; schimbarea schemei de aprovizionare cu materiale pentru proiectele de construcții; transferarea riscurilor de plată a penalităților către subcontractanți, pentru neîndeplinirea obligațiilor financiare ale antreprenorului general, către client), și utilizarea căreia este posibilă pentru orice întreprindere, indiferent de industrie (menținerea unui calendar de plăți; conversia activelor cu lichid redus în numerar sau rambursarea pasivelor pe termen scurt cu ajutorul lor; reducerea costurilor și reducerea nevoilor financiare curente ; optimizarea numărului de angajați etc.);

A fost dezvoltat un program tipic de redresare financiară pentru companiile de construcții.

Programul constă din următoarele secțiuni:

1. informații despre companie și caracteristicile acesteia;

2. cercetare și analiză de piață;

3. conceptul de activitate economică;

4. analiza stării financiare a întreprinderii și a motivelor necesității reabilitării acesteia;

5. măsuri de redresare financiară;

6. planul de producție;

7. planul financiar și strategia financiară.

Așadar, de exemplu, secțiunea programului „măsuri pentru redresarea financiară” constă din trei etape, acțiuni specifice, persoane responsabile, termene de implementare și un formular de raport cu privire la munca depusă. Acest formular permite companiei nu numai să monitorizeze implementarea măsurilor aprobate, ci și să facă modificările necesare în cursul implementării sale.

Evaluarea eficacității metodelor specifice de redresare financiară este dată luând în considerare realitatea economică actuală.

Lucrările științifice care iau în considerare recuperarea financiară a unei întreprinderi sau realizarea bunăstării economice de către o întreprindere, de regulă, își bazează recomandările pe condiții economice ideale și nu iau în considerare influența realității rusești. În același timp, influența unor factori precum: imperfecțiunea bazei legislative în Rusia nu este evaluată; mentalitatea oamenilor care s-a dezvoltat de-a lungul anilor; aflându-se în starea „embrionară” a pieței valorilor mobiliare; neîndeplinirea de către stat a obligațiilor sale etc.

Evaluarea eficienței metodelor de recuperare financiară a fost dată pe baza dezvăluirii în studiul aspectelor practice și tehnicilor de punere în aplicare a unei anumite metode.

De exemplu, lucrarea concluzionează că o astfel de metodă de recuperare financiară ca „emiterea de obligațiuni” poate fi cu adevărat utilizată pentru recuperarea financiară de către companiile mari și foarte mari. Această metodă nu este practic utilizată în întreprinderile mici și mijlocii.

Semnificația practică a acestui studiu constă în faptul că rezultatele obținute în acesta pot fi utilizate în procesul de scoatere a întreprinderilor rusești din criza financiară. Ele pot găsi, de asemenea, aplicații în dezvoltarea de programe de reformare a economiei ruse, principalele direcții ale politicii economice interne și externe.

Probleme de redresare financiară a întreprinderilor în condițiile moderne de dezvoltare a economiei rusești și identificarea cauzelor externe ale insolvenței.

Timp de decenii, statul a urmat o politică economică de a nega posibilitatea falimentului întreprinderilor de stat în sistemul economic socialist. Cu toate acestea, crizele economice, politice și sociale din Rusia au schimbat această atitudine. Ca urmare, statul a creat Serviciul Federal pentru Recuperare Financiară și Faliment (denumit în continuare FSFR al Rusiei) pentru a continua politica de stat care vizează prevenirea insolvenței întreprinderilor și a consecințelor sociale negative asociate reorganizării sau lichidării întreprinderi insolvabile.

Conform FSFR din Rusia (tabelul nr. 1 din apendicele nr. 1), începând cu 1 ianuarie 2001, țara se află în proces de faliment pentru 21 777 de întreprinderi, în timp ce începând cu 1 ianuarie 2000 se află în proceduri în caz de faliment pentru 13.661 de întreprinderi. După cum se poate vedea din tabelul nr. 1 din apendicele nr. 1 din 2000, au fost finalizate 8.821 de cazuri de faliment, inclusiv:

Astfel, mai mult de 83% din toate cazurile finalizate se încheie cu lichidarea întreprinderii, ceea ce confirmă relevanța subiectului ales. În plus, analiza întreprinderilor pentru care este probabil inițiată procedura de faliment de către FSFR din Rusia indică faptul că doar 26% din numărul total de întreprinderi pot fi considerate solvabile pe baza valorii indicatorului de solvabilitate (Tabelul nr. Anexa nr. 1). În același timp, indicatorul de solvabilitate, în această analiză, a fost definit ca raportul dintre pasivele pe termen scurt ale organizațiilor pentru perioada de raportare și venitul mediu lunar al organizației pentru aceeași perioadă.

Rezultatele analizei, prezentate în tabelul nr. 2 din apendicele nr. 1, arată că, în viitorul apropiat, dacă nu se iau măsuri preventive, numărul falimentelor din Rusia va crește semnificativ. Pentru a preveni acest lucru, este important să aflăm motivele care duc la faliment.

Motivele falimentului întreprinderilor sunt variate și numeroase. Dar au ceva în comun care poate fi grupat, clasificat într-un anumit mod. Prin urmare, principalul lucru pentru studiul ulterior al problemei acestei teze ar trebui să fie efectuarea unui studiu calificat al cauzelor falimentului.

Condițiile preliminare pentru faliment ar trebui privite ca interacțiunea unui număr de factori, dintre care unii sunt externi întreprinderii, iar întreprinderea nu are capacitatea practică de a-i influența, sau această influență poate fi slabă. Alți factori interni. De regulă, un grup de factori interni depinde în mod direct de organizarea muncii la întreprindere.

Falimentul este cel mai adesea rezultatul impactului combinat și simultan al tuturor factorilor. În același timp, în țările dezvoltate cu o economie de piață, cu un sistem economic și politic stabil, falimentul, de regulă, este cauzat de 1/3 din factorii externi și 2/3 - intern1.

Implementarea metodelor operaționale pentru eliminarea insolvenței întreprinderii.

Eliminarea insolvenței poate și trebuie realizată prin măsuri care nu sunt acceptabile din punctul de vedere al gestionării obișnuite. La gestionarea în condițiile de insolvență a întreprinderii, sunt permise orice pierderi (inclusiv viitoare), la costul cărora este posibilă restabilirea solvabilității întreprinderii astăzi.

Alte măsuri.

Pe baza calendarului de plăți, compania identifică perioada în care riscul unui deficit va fi deosebit de ridicat și trebuie să ia în prealabil măsurile adecvate pentru a reduce acest risc. Eliminarea insolvenței poate și trebuie realizată prin măsuri care nu sunt acceptabile din punctul de vedere al gestionării obișnuite. La gestionarea în condițiile de insolvență a întreprinderii, sunt permise orice pierderi (inclusiv viitoare), la costul cărora este posibilă restabilirea solvabilității întreprinderii astăzi.

Debutul insolvenței înseamnă excesul de cheltuieli peste primirea lor în absența rezervelor de acoperire, adică se formează o lipsă de fonduri. În acest moment, cel mai adesea, „problemele” încep cu creditorii întreprinderii.

Esența metodelor de redresare financiară în această etapă este de a manevra fluxurile de numerar pentru a umple decalajul dintre cheltuieli și primire. Manevra se realizează atât prin fondurile deja primite și materializate în activele întreprinderii, cât și prin cele care pot fi obținute dacă întreprinderea supraviețuiește crizei. Acoperirea deficitului de fonduri în această etapă ar trebui realizată prin creșterea fluxului de fonduri (maximizare).

Luați în considerare următoarele metode din această etapă care oferă o soluție la această problemă:

Îmbunătățirea (sau crearea) unui calendar de plăți; transformarea activelor cu lichid redus în numerar sau rambursarea pasivelor pe termen scurt ale întreprinderii cu ajutorul acestora;

Reînregistrarea datoriilor pe termen scurt în termen lung;

Alte măsuri.

Îmbunătățirea (sau crearea) unui calendar de plăți.

Gestionarea solvabilității este cea mai importantă parte a activității financiare în întreprinderi, care vizează reglementarea fluxului de plăți, menținerea lichidității necesare a activelor și utilizarea eficientă a fondurilor temporar gratuite. Gestionarea profesională a solvabilității ajută la asigurarea proporțiilor pe termen scurt și pe termen lung între active și pasive, optimizează structura capitalului și previne o amenințare reală de faliment.

În acest sens, funcționarea cu succes a unei întreprinderi, în special în caz de criză, depinde în mare măsură de fiabilitatea și flexibilitatea managementului solvabilității.

La gestionarea solvabilității unei întreprinderi, se acordă o atenție specială elementelor care caracterizează numerarul la îndemână și pe un cont bancar. Ele exprimă totalitatea proprietății (numerar) care are lichiditate absolută în comparație cu alte tipuri de proprietăți. Cu cât sunt mai multe fonduri în contul curent, cu atât mai multă încredere că firma are fonduri suficiente pentru decontări și plăți curente. Prezența unor solduri mici în contul curent nu înseamnă că compania este insolvabilă cronic, deoarece fondurile pot ajunge oricând în viitorul apropiat, iar unele active, dacă este necesar, pot fi ușor convertite în numerar. Arta gestionării solvabilității constă în păstrarea în cont a sumelor minime necesare, iar restul în active realizabile rapid, deoarece numerarul fără mișcare este supus inflației. Cu toate acestea, în condițiile crizei financiare, sarcina principală în gestionarea solvabilității este exact opusul - căutarea imediată a fondurilor necesare pentru a achita obligațiile pe termen scurt ale întreprinderii.

În acest sens, una dintre cele mai bune modalități de a gestiona solvabilitatea întreprinderilor este menținerea unui calendar de plăți.

Calendarul de plăți este de obicei dezvoltat pentru perioada de timp următoare (defalcat pe zile, săptămâni, decenii etc.) și constă din următoarele secțiuni: programul cheltuielilor de bani sau programul plăților viitoare; programul fluxului de numerar.

O întreprindere poate compila ambele tipuri separate de calendare de plăți: un calendar de plăți fiscale, un calendar de plăți pentru decontări cu furnizorii, un calendar de plăți pentru deservirea împrumuturilor etc. și un calendar de plăți pentru întreprindere în ansamblu.

Calendarul de plăți este recalculat (echilibrat) zilnic pe baza datelor reale privind mișcarea mijloacelor de plată. Echilibrarea constă în luarea deciziilor de gestionare care vă permit să fiți de acord asupra primirii și consumului de fonduri. De exemplu, înlocuirea sau conversia unui mijloc de plată, utilizarea fondurilor împrumutate, un acord cu o contrapartidă pentru amânarea termenului de plată etc.

Pe baza calendarului de plăți, compania identifică perioada în care riscul unui deficit va fi deosebit de ridicat și trebuie să ia în prealabil măsurile adecvate pentru a reduce acest risc.

Principalele etape ale elaborării unui program de redresare financiară

În prezent, la nivel de reglementare, nu a fost dezvoltat un mecanism clar și de înțeles pentru elaborarea unui program de recuperare financiară a unei întreprinderi. Există câteva încercări de a umple acest gol. De exemplu, Serviciul Federal al Rusiei pentru Supravegherea Activităților de Asigurare, prin ordinul nr. 02-02 / 21 din 24 octombrie 1996, a aprobat un plan aproximativ de reabilitare a poziției financiare a unei organizații de asigurări și instrucțiuni pentru pregătirea și execuţie. În ordinea nr. 02-02 / 21, planul de redresare financiară înseamnă un set de măsuri care vizează îmbunătățirea stării financiare a unei companii de asigurări care nu contravin legislației Federației Ruse, inclusiv o creștere a capitalului autorizat și a altor fonduri proprii fondurile unei companii de asigurări, o modificare a politicii tarifare, pierderile de lichidare din anii precedenți și perioada de raportare, activități de investiții eficiente, reducerea costului de desfășurare a activității, aducerea dimensiunii capitalului autorizat, a capitalurilor proprii și a activelor nete în conformitate cu cerințele legii.

O altă încercare poate fi atribuită ordinului Agenției Federale de Administrare a Proprietăților din cadrul Comitetului de Proprietate de Stat al Federației Ruse din data de 05.12.1994 nr. 98-r "Cu privire la aprobarea formularului standard al planului de redresare financiară (plan de afaceri), procedura de aprobare și orientări pentru elaborarea planurilor de redresare financiară ", în care autorii acestei reglementări a actului recunosc lipsa de dezvoltare a acestei probleme și în paragraful 2 indică direct că Ordinul nr. 98-r ar trebui revizuit luând în considerare practica aplicării documentelor aprobate în 1994 și prima jumătate a anului 1995, precum și a propunerilor din partea autorităților executive ale Federației Ruse și ale entităților constitutive ale Federației Federației Ruse.

O altă încercare de a dezvolta un mecanism de elaborare a unui program de redresare financiară poate fi atribuită ordinului Ministerului Dezvoltării Economice al Federației Ruse nr. 211, FSFR al Federației Ruse nr. 295 din 28 iunie 2001, unde anexa 2 conține o structură tipică a unui program de recuperare financiară pentru o organizație insolvabilă. eu

În plus față de documentele adoptate, există în prezent destul de multă literatură specială, în care problemele elaborării planurilor de afaceri sunt considerate în detaliu suficient. Cu toate acestea, aceste planuri de afaceri vizează în principal activitățile antreprenoriale ale întreprinderilor care abia își încep propria afacere sau dezvoltă o nouă direcție în afaceri.

Desigur, la elaborarea unui program de redresare financiară, autorul a luat în calcul experiența pozitivă deja acumulată în această chestiune, inclusiv materialele atât ale reglementărilor, cât și ale literaturii economice pe această temă. Pe baza acestui fapt, autorul a dezvoltat un program standard de recuperare financiară, luând în considerare specificul industriei construcțiilor.

Recuperarea financiară necesită utilizarea unui set de măsuri pentru creșterea solvabilității, stabilității financiare și a eficienței întreprinderilor și organizațiilor și implică dezvoltarea unei strategii de redresare financiară, a unor programe și planuri adecvate bazate pe metodele selectate în acest scop. Pentru a selecta metodele de recuperare financiară, sunt necesare evaluări clare bazate pe criterii.

Baza alegerii lor este stadiul crizei financiare, care este întreprinderea (organizația). Aceasta este fie etapa instabilității financiare, etapa latentă a falimentului, etapa insolvenței (faliment real), etapa recunoașterii oficiale a falimentului, etapa post-proces.

Cel mai important criteriu la alegerea metodelor de recuperare financiară este costul opțiunilor propuse pentru depășirea unei situații de criză, realizarea efectului maxim la costul minim. Alegerea metodei de reabilitare depinde și de rezultatul dorit: restructurarea proprietății unei întreprinderi (organizație), realizarea posibilităților de majorare a capitalului autorizat, eliminarea arieratelor salariale, recalificarea personalului etc. Evaluarea bazată pe criterii ar trebui să ia în considerare și motivele instabilității financiare. Diferitele cauze ale crizei necesită metode diferite de recuperare. Deci, dacă principalul motiv al insolvenței a fost o creștere bruscă a creanțelor restante, atunci restabilirea echilibrului financiar va fi facilitată de: cesiune, factoring, utilizarea facturilor.

Ar trebui luată în considerare și natura problemei întâmpinate. Metodele ar trebui să fie adecvate problemelor întâmpinate și să rezolve exact aceste probleme. Prin urmare. eliberarea unui volum mare de produse defecte, problema, în funcție de amploarea sa, poate fi rezolvată prin înăsprirea disciplinei tehnologice și a muncii, controlul suplimentar al calității produselor și starea tehnică a echipamentelor, creșterea numărului de lucrători în reparații și prin achiziționarea de noi echipamente pe baza unui contract de leasing cu o companie de leasing etc. Alegerea metodei de recuperare financiară este influențată și de specificul regional: particularități ale legislației locale, în primul rând fiscale, posibilitatea de a obține sprijin financiar suplimentar de la autoritățile locale. Dacă în regiune există condiții favorabile pentru atragerea investițiilor, beneficii prevăzute legal, întreprinderea își poate permite să utilizeze metode de reabilitare mai costisitoare.

Atunci când alegeți metode și programe pentru recuperarea financiară, este necesar să țineți cont de specificul industriei. Procesul de recuperare financiară a unei societăți comerciale necesită mai puține resurse financiare decât procesul unei întreprinderi industriale similare. Mărimea afacerii este de asemenea importantă. Scara largă a întreprinderii face dificilă schimbarea organizațională, dar avantajul acestor întreprinderi este o bază mai mare de resurse. O companie mică poate recunoaște nevoia de schimbare mai repede decât o corporație mare, dar poate să nu o poată implementa din cauza lipsei de resurse.

În evaluarea criteriilor metodelor, contează și vârsta întreprinderii. Inerția întreprinderilor vechi (companiile) este mai puternică decât cea a celor tinere și, în consecință, schimbările profunde sunt mai puțin probabile pentru acestea. În același timp, companiile mai vechi se restructurează mai repede decât cele mai tinere, deoarece schimbările în structura lor sunt adesea singura modalitate de supraviețuire.

Un criteriu important este gradul de risc pe care companiile sunt dispuse să îl asume. Nu este întotdeauna posibil să se prezică consecințele implementării anumitor măsuri, influența unui număr de factori externi. Prin urmare, uneori este necesar să se abandoneze cele mai eficiente metode în favoarea celor mai puțin riscante, mai puțin susceptibile la influențe externe, dar mai previzibile.

Un criteriu necesar și durata implementării programului de redresare financiară și o rezervă reală de timp. Deci, dacă o întreprindere are datorii restante și există o amenințare reală cu creditorii de a merge în instanță, atunci solicită măsuri pentru restructurarea datoriilor, amânarea și plățile în rate, compensarea plăților, rambursarea datoriilor cu propriile produse sau servicii pentru convertirea datoriilor în acțiuni ale întreprindere etc.

Alegerea metodelor de recuperare financiară implică o anumită succesiune de acțiuni:

• a) analiza activităților financiare și economice permite identificarea celor mai acute probleme;
• b) sunt determinate opțiunile pentru rezolvarea acestor probleme pentru recuperarea financiară primară și modalitățile de creștere a stabilității financiare;
• c) se efectuează o evaluare a soluțiilor alternative la probleme în funcție de diferite criterii;
• d) sunt evaluate consecințele aplicării opțiunilor selectate în diferite condiții;
• e) sunt selectate metode pentru programul de recuperare financiară, permițând obținerea rezultatelor dorite cu costuri minime.

Alegerea metodei de redresare financiară are un impact direct asupra realizării obiectivelor stabilite în acest caz, asupra stabilității stării financiare a întreprinderilor și a viitorului acestora.

Pe baza analizei stării financiare a întreprinderii, se întocmește un plan de afaceri pentru recuperarea financiară. Ar trebui să includă o descriere a celui mai complet set de factori de redresare financiară și o justificare pentru cea mai eficientă opțiune. Măsurile de redresare financiară ar trebui să includă:

• 1) Analiza activelor corporale pentru a identifica oportunitățile pentru utilizarea lor ulterioară. Pentru fiecare element de active fixe, active, construcție de capital în curs, materiale și alte rezerve, trebuie luată una dintre următoarele decizii:
  • - lăsați în producție neschimbat;
  • - repararea, modernizarea pentru uz propriu;
  • - a inchiria;
  • - vinde;
  • - schimb valutar;
  • - aruncați.

În procesul de reabilitare a unei întreprinderi, este necesar să se țină seama de disponibilitatea mijloacelor fixe neproductive. Aceste fonduri cântăresc costurile întreprinderii, dar pot servi drept embrion al unor noi activități

• 2) Analiza imobilizărilor necorporale poate deveni baza formării unei noi nomenclaturi și / sau a unei surse de resurse pentru implementarea acestora.
• 3) Analiza tipurilor de produse fabricate pentru a lua o decizie de creștere a producției, menținerea volumelor, modernizarea, reducerea producției.
• 4) Analiza activelor financiare (pe termen lung și pe termen scurt) ar trebui să răspundă la întrebarea: care este mai profitabil în ceea ce privește veniturile companiei - păstrarea sau vânzarea? Filialele unei întreprinderi aflate în faliment pot deveni baza pentru renașterea companiei-mamă folosind propriile resurse.
• 5) Analiza rețelei de distribuție. Structurile intermediare pot servi drept sursă de informații utile și de finanțare suplimentară pentru o companie în faliment.
• 6) Reorganizarea unei întreprinderi - o modificare a structurii de producție și a structurii managementului întreprinderii - poate deveni principala condiție pentru stabilitatea financiară. Analiza debitorilor și creditorilor, surse de finanțare țintită. Furnizorii și cumpărătorii obișnuiți, băncile și diferitele departamente federale sunt incluse în lanțul tehnologic și se străduiesc să asigure stabilitatea sistemului de producție în ansamblu și pot oferi consultanță și asistență financiară.
• 7) Calificarea personalului, în primul rând manageri de vârf și de nivel mediu, necesită propria îmbunătățire. Acest lucru se datorează în primul rând lipsei de recalificare a economiștilor și finanțatorilor, cu plecarea multor specialiști calificați în comerț, bănci, management și alte structuri. Cât mai mulți specialiști ar trebui să fie implicați în dezvoltarea căilor de ieșire din criză.
• 8) Formarea unei politici de marketing rezonabile, care ar trebui să includă o politică de sortiment, actualizarea nomenclaturii, sortimentul, politica de prețuri optimă, o politică de promovare a produselor și promovarea vânzărilor.
• 9) Sistem de management al întreprinderii, sistem de contabilitate și control, relații economice interne, metode și forme de luare a deciziilor manageriale. Printre măsurile prioritare, se obișnuiește centralizarea funcțiilor de management la întreprindere, stabilirea unui sistem strict de control al costurilor.
• 10) Cea mai eficientă metodă de redresare financiară, utilizată împreună cu cele de mai sus, este implementarea proiectelor și programelor de investiții anticriză. Formarea unui portofoliu de proiecte de investiții se bazează pe următoarele principii:
  • - proiectele de investiții vizează dezvoltarea producției de bunuri pe baza unei strategii de marketing;
  • - condițiile pentru asigurarea resurselor de investiții corespund solvabilității întreprinderii care se reabilitează;
  • - riscul proiectelor de investiții este relativ scăzut;
  • - viabilitatea financiară și eficiența economică a proiectelor de investiții sunt confirmate de un studiu aprofundat al planurilor de afaceri;
  • - fluxurile de numerar din proiectele de investiții sunt în concordanță cu rezultatele altor măsuri anticriză.

La alegerea proiectelor, împreună cu evaluarea rambursării, sunt luate în considerare o serie de condiții care asigură fiabilitatea implementării planului de afaceri, legitimitatea sa socială, respectarea mediului și prioritățile probabile ale întreprinderii, investitorilor săi, regionale și autoritățile federale

Una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă atât lucrătorii, cât și angajatorii în perioade de criză sunt concedierile. Sunt atât de inevitabile? Cum să păstrăm echipa principală, așa-numita „coloană vertebrală”, într-o situație de criză pentru organizație? Vă oferim soluții simple și eficiente.

Motivul disponibilizărilor în masă și al modificărilor salariilor angajaților către scăderea acestora, precum și o creștere a arieratelor salariale este recesiunea economică.

Populația activă din punct de vedere economic din Rusia în septembrie 2014 se ridica la 75,7 milioane de persoane, adică 53% din populația totală a țării. Dintre aceștia, 71,9 milioane de persoane, sau 95,1% din populația activă din punct de vedere economic, au fost angajați în economie, 3,7 milioane de persoane. (4,9%) nu aveau o ocupație, dar o căutau activ (în conformitate cu metodologia Organizației Internaționale a Muncii, sunt clasificați ca șomeri). 0,8 milioane de persoane sunt înregistrate ca șomeri în instituțiile de stat ale serviciului de ocupare a forței de muncă.

Potrivit Serviciului Federal pentru Migrație, în toamnă, peste 1.100 de întreprinderi rusești au anunțat posibile reduceri de personal. Concedierile vor afecta aproximativ 1% din totalul angajaților din întreprinderi. Astfel, potrivit Centrului pentru Rusia pentru Studiul Opiniei Publice (VTsIOM), 28% dintre rușii care lucrează (75,9 milioane de persoane) așteaptă reduceri de locuri de muncă la întreprinderile lor în următoarele 2-3 luni.

Președintele Consiliului Federației, Serghei Mironov, a declarat că restanțele salariale au crescut în Rusia în octombrie 2014. Și dacă la începutul lunii 200.000 de angajați nu au plătit-o (potrivit șefului Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale din Rusia, datoria totală era de 3.017 miliarde de ruble), atunci până la sfârșit - aproximativ 380.000 de oameni (conform S. Mironov).

Este destul de evident că criza i-a obligat pe angajatori să revizuiască partea de cheltuieli a bugetului companiei, în primul rând - costurile plății salariilor și costurile materiale.

Mulți angajatori ai întreprinderilor mici și mijlocii au considerat că, în condițiile actuale, totul ar trebui mai întâi redus la un cost minim al salariilor, adică pentru a reduce numărul de angajați, iar restul angajaților - pentru a reduce salariile.

Cu toate acestea, în primul rând, într-o situație de criză, este necesară o evaluare corectă și obiectivă a stării financiare a companiei, iar „coloana vertebrală” existentă a angajaților va ajuta conducerea să găsească modalități de rezolvare.

Procesul de recuperare financiară a unei organizații constă în următoarele etape:

• diagnosticarea situației;
• prognoză;
• planificarea unei ieșiri din criză;
• îndeplinirea sarcinilor atribuite;
• monitorizarea implementării sarcinilor.

În timpul dezvoltării crizei financiare, se pot distinge patru etape principale:

1. Scăderea eficienței utilizării capitalului, reducerea profitabilității și a valorilor absolute ale volumului profitului.

2. Apariția unei producții neprofitabile.

3. Lipsa fondurilor proprii și a fondurilor de rezervă, o scădere accentuată a solvabilității companiei. Acest lucru este adesea însoțit de o reducere semnificativă a producției, datorită faptului că o parte din fondul de rulment este direcționată către deservirea conturilor majorate de plătit.

4. O stare de insolvență acută. Întreprinderea nu are posibilitatea de a finanța producția și de a efectua plăți pentru obligațiile anterioare, există o amenințare reală de suspendare sau chiar încetare completă a producției și apoi faliment.

Cu un management adecvat, principalul motiv pentru dezvoltarea crizei în companie este declinul general al pieței, care se reflectă în aproape toate tipurile de activități. Astfel, principalul criteriu pentru apropierea crizei financiare din comerț este creșterea conturilor restante de plătit de la cumpărători, precum și depășirea frecventă a limitelor pentru expedierea mărfurilor către cumpărători și nerespectarea acestora de către termenele stabilite de plată. Pentru întreprinderile producătoare, pe lângă creșterea conturilor de plătit, condițiile prealabile pentru criză sunt creșterea soldului bunurilor finite din depozit. În timpul crizei, vânzarea stocurilor de depozitare se oprește practic. De câteva trimestre consecutiv, întreprinderea nu a primit profit. Companiile de construcții suspendă construcția de proiecte de construcții, deoarece investitorii și clienții nu au nimic de plătit cu contractanții. Dar criteriul crizei comun tuturor industriilor este creșterea arieratelor salariale.

Într-o situație de criză, este cel mai rezonabil să se creeze o echipă anti-criză sau un departament anti-criză (de regulă, marile corporații au departamente speciale). Se recomandă includerea angajaților organizației dvs. în echipa anticriză, deoarece aceștia sunt mai bine orientați în situație, au un „fler” în raport cu activitățile companiei. Munca echipei anti-criză poate implica specialiști externi care au experiență de lucru similară în alte organizații.

Grupul (echipa) de criză este înzestrat cu puteri speciale. Scopul său este să colecteze informațiile necesare și să dezvolte un plan de acțiune anti-criză (plan de redresare financiară). Ar trebui să începeți cu diagnosticarea.

Diagnostic

Pentru a diagnostica situația, este necesar să efectuați o analiză aprofundată și cuprinzătoare a mediului extern și intern, să evidențiați acele componente care sunt cu adevărat de importanță prioritară pentru întreprindere (stocuri, echipamente, personal cheie), să colectați informații despre fiecare componentă, să evaluați situația reală a întreprinderii conform înregistrărilor contabile și operaționale ... Diagnosticarea cuprinzătoare a motivelor dezvoltării crizei la întreprindere include analiza:

• eficacitatea strategiei actuale și a zonelor sale funcționale (strategie în domeniul managementului financiar, vânzări și producție);
• avantajele competitive ale companiei, punctele forte și punctele slabe ale acesteia, precum și oportunitățile și amenințările;
• competitivitatea prețurilor într-o criză și costurile întreprinderii;
• creanțe.

Prognoza

Prognoza are două aspecte importante - concentrarea și planificarea.

Într-o criză, posibilitatea utilizării prognozei depinde de:

• precizia prognozei (precizia insuficientă a previziunii face ca utilizarea sa să nu fie practică);
• timpul de prognozare (într-o criză, ar trebui să fie redus la minimum pentru a avea timp să pună în aplicare modificările necesare care contribuie la depășirea crizei financiare cu pierderi minime);
• perioada de prognoză (în acest caz, prognoza se efectuează pentru următorii 1-2 ani).

Astfel, pentru a face o prognoză, trebuie mai întâi:

• să analizeze cu atenție sarcinile pe care compania dorește să le rezolve cu ajutorul prognozei,
• să identifice resursele necesare și deja disponibile pentru realizarea unei prognoze (baza de informații),
• creați o echipă anticriză și determinați compoziția acesteia.

Pe baza previziunilor, se dezvoltă o strategie planificată pentru depășirea crizei.

Planificare

În ciuda faptului că ieșirea din criza financiară este individuală pentru toate întreprinderile, există mai multe instrumente universale de gestionare care pot fi utilizate pentru a o depăși cu succes:

• planificarea personalului;
• optimizarea fluxurilor de numerar;
• reducerea costurilor;
• lucrează cu furnizorii și contractorii;
• restructurarea conturilor de plătit.

Într-o situație de criză, accentul principal ar trebui să se concentreze asupra planificării nevoii organizației de personal și a utilizării acestora în activitatea viitoare.

Planificarea personalului - aceasta este activitatea direcționată a organizației pentru instruirea personalului, asigurarea dezvoltării proporționale și dinamice a personalului, calcularea structurii sale profesionale și de calificare, determinarea nevoilor generale și suplimentare pentru personal și monitorizarea utilizării acestuia.

Atunci când implementează planificarea personalului, organizația urmărește următoarele obiective:

• atragerea și reținerea specialiștilor cu calificările necesare și în numărul necesar;
• utilizarea optimă a potențialului personalului;
• capacitatea de a evita problemele care decurg din excesul sau lipsa de personal.

Deci, sarcina principală a planificării personalului personalului este de a „traduce” obiectivele și planurile existente ale organizației în nevoia de angajați calificați, adică de a determina numărul necesar de angajați care pot scoate compania din criza financiară și continuă să desfășoare activități economice.

Planificarea forței de muncă vă permite să determinați:

• nevoia de personal (adică câți angajați, ce calificări, când și unde va fi nevoie);
• metode de atragere a personalului;
• utilizarea lucrătorilor în conformitate cu calificările acestora;
• dezvoltarea personalului, adică modul în care puteți promova în mod intenționat îmbunătățirea calificărilor personalului și de a aplica cunoștințele acestora în muncă într-o criză;
• costuri de personal.

Trebuie reamintit faptul că, pentru a asigura o anumită stabilitate a personalului, cel puțin la nivelurile inferioare și medii, este necesar să se planifice fluxurile de numerar ale întreprinderii astfel încât să nu existe întârzieri în plata salariilor. La urma urmei, plata salariilor, potrivit autorului, este principalul indicator al solvabilității companiei pentru angajații obișnuiți.

Pentru a optimiza fluxurile de numerar se elaborează o listă cu plățile cu cea mai mare prioritate în ordinea descrescătoare a importanței. Articolele de cost pot fi după cum urmează:

• salariu;
• plăți către fonduri bugetare și extrabugetare;
• electricitate;
• materiale;
• alte costuri.

Scopul planificarea costurilor este analiza lor detaliată, identificarea supraevaluării sau subevaluării costurilor reale în comparație cu indicatorii planificați, alegerea unei modalități de reducere a costurilor.

Acest obiectiv poate fi atins folosind un inventar. Pentru aceasta, la începutul și la sfârșitul perioadei de raportare (de exemplu, un sfert), se realizează un inventar al activelor (mijloace fixe, materiale, numerar la casieria întreprinderii). Aceasta va permite o estimare aproximativă a consumului real de materii prime și materiale pentru perioada de raportare selectată.

Pe baza rezultatelor inventarului, se ajunge la o concluzie cu privire la oportunitatea utilizării proprietății organizației. De exemplu, o companie de prelucrare a lemnului, ca urmare a unui inventar al mijloacelor fixe și a calculelor economice pentru utilizarea acestora, a găsit o oportunitate de a naftaliza una dintre centralele termice, redistribuind sarcina între cele rămase. Acest lucru a permis economii la impozitul pe proprietate și reducerea costurilor de întreținere. În plus, procesele atelierului de mașini au fost externalizate, iar zonele libere au fost predate pentru depozite.

Când lucrați cu furnizori și contractori este recomandabil să evitați monopolul asupra materialelor cumpărate și să nu lucrați cu un singur furnizor. Este necesar să se cerceteze cu atenție piața existentă a vânzătorilor de materii prime și materiale necesare și să se determine prețurile optime de achiziție acceptabile pentru întreprindere. Apoi, se verifică fiabilitatea furnizorilor (dacă trece prin proceduri de faliment, este o companie de o zi, etc.). Când lucrați cu un nou furnizor, este mai bine să nu permiteți lucrul la „schema de avans”, ci să plătiți pentru mărfurile expediate. Este foarte util într-o situație de criză să lucrezi cu astfel de furnizori, ale căror contracte de furnizare prevăd acordarea unui credit de marfă.

În plus, în situații dificile, merită încercat să restructurăm datoria existentă. În primul rând, este necesar să se analizeze conturile de plătit pentru plățile către bugetul principalelor impozite (TVA, impozitul pe venit) și să se încerce să se obțină o plată amânată prin negocierea cu biroul fiscal. Acest lucru poate fi realizat ca urmare a transmiterii către inspectoratul fiscal a celor mai apropiate planuri financiare (pentru un an, timp de trei ani sau timp de cinci ani), ținând cont de faptul că autoritatea fiscală poate permite organizației să achite impozitul și impozitul restanțele organizației nu imediat, ci într-o anumită perioadă, de exemplu, trei sau cinci ani.

Alte conturi de plătit furnizorilor și contractanților pot fi lichidate prin furnizarea de plăți amânate sau prin furnizarea de servicii echivalente.

Performanţă

Pe baza indicatorilor țintă selectați, bugetul companiei este întocmit pentru o anumită perioadă. Pentru ca bugetul să fie executat, este posibil să se stabilească un sistem de indicatori, a căror responsabilitate pentru realizarea și punerea în aplicare este distribuită între angajații întreprinderii și centrele de responsabilitate. Aceasta va elimina tratamentul bugetului ca document formal, a cărui execuție este opțională.

Lucrul cu personalul joacă un rol important în depășirea situației anti-criză. Trebuie explicat angajaților organizației că dificultățile întreprinderii, inclusiv o scădere a salariilor, precum și concedierea forțată a unor angajați, sunt de natură temporară, toate forțele organizației, inclusiv conducerea acesteia, sunt având ca scop depășirea acestor dificultăți și, cu ajutorul personalului, dificultățile vor fi depășite, iar compania va putea lucra așa cum a făcut-o înainte de criză, sau chiar mai bine.

Este imperativ să aducem în atenția angajaților rezultatele deja obținute cu succes în mod specific, folosind exemple de muncă a angajaților individuali sau a departamentelor în general. Acest lucru va spori spiritul de echipă și va reduce la minimum rezistența la reformele introduse.

Monitorizarea

Determinați dacă s-au luat deciziile corecte, cum se implementează proiectul pentru a scoate compania din criză (în termeni de timp, cost, resurse), dacă sunt necesare ajustări, șeful grupului anticriză va ajuta monitorizarea.

Sarcină de monitorizare - pe baza datelor efective primite cu privire la progresul proiectului, compararea acestora cu caracteristicile planificate, identificarea abaterilor și luarea deciziilor de management adecvate.

Subiectul monitorizării este faptele și evenimentele, verificarea îndeplinirii planurilor și sarcinilor atribuite, aflarea motivelor abaterilor, evaluarea situației și prezicerea consecințelor.

Încetarea contractelor de muncă

Angajatorii, într-o serie de cazuri, pentru a evita costurile și durerile de cap asociate concedierii din cauza reducerii personalului, oferă adesea angajaților să rezilieze contractul prin acordul părților, ceea ce permite art. 78 din Codul muncii al Federației Ruse (denumit în continuare Codul muncii al Federației Ruse), sau la inițiativa angajatului („la cererea sa”) în baza art. 80 din Codul muncii al Federației Ruse.

Conform art. 78 din Codul muncii al Federației Ruse, un contract de muncă poate fi reziliat în orice moment prin acordul părților la contractul de muncă. Această dispoziție pune în aplicare principiul libertății muncii, consacrat în art. 2 din Codul muncii al Federației Ruse. Termenul și condițiile specifice (plăți compensatorii, muncă etc.) la încetarea relațiilor de muncă prin acordul părților sunt determinate de acordul dintre angajat și angajator. Adică, concedierea pe această bază implică faptul că ambele părți la contractul de muncă sunt interesate (sau intenționează) să înceteze relația de muncă și, în procesul de discuție, luând în considerare interesele și caracteristicile individuale, să convină asupra unor condiții reciproc avantajoase.

Încetarea unui contract de muncă la inițiativa angajatului (articolul 80 din Codul muncii al Federației Ruse) este posibilă cu acordul voluntar al angajatului după o perioadă de două săptămâni după avertisment. Deci, în conformitate cu sub. „A” clauza 22 din Rezoluția Plenului Curții Supreme a Federației Ruse din 17 martie 2004 nr. 2 (modificată la 28 septembrie 2010) „Cu privire la cererea instanțelor din Federația Rusă a Muncii Codul Federației Ruse „rezilierea unui contract de muncă la inițiativa unui angajat este permisă în cazul în care cererea de concediere era voința sa voluntară. În cazul în care reclamantul susține că angajatorul l-a forțat să solicite concedierea din propria sa voință, atunci această circumstanță este supusă verificării și obligația de a dovedi că revine angajatului.

Unii angajatori cred din greșeală că un angajat trebuie să lucreze cu două săptămâni înainte de concediere. Această judecată este greșită. Un angajat, de exemplu, poate aplica în concediu medical, iar după două săptămâni contractul de muncă cu acesta trebuie reziliat. Perioada de avertizare începe a doua zi după ce angajatul depune cererea.

Conform art. 84.1 din Codul muncii al Federației Ruse în ziua încetării contractului de muncă, angajatorul este obligat să elibereze angajatului o carte de muncă și să efectueze o plată integrală cu acesta.

Reducerea numărului sau a personalului angajaților este prevăzută la punctul 2 din partea 1 a art. 81 din Codul muncii al Federației Ruse. Redus este obișnuit să înțelegem angajații ca o schimbare în structura organizației, care a avut loc ca urmare a anumitor evenimente, de exemplu, lichidarea sau reorganizarea unităților structurale. Reorganizarea diviziilor structurale implică o schimbare a tabelului de personal, a structurii organizatorice și a personalului.

Cu toate acestea, într-o serie de cazuri, reducerea numărului de angajați este înțeleasă ca o scădere reală (reală) a numărului de angajați care lucrează în baza contractelor de muncă, indiferent de funcțiile deținute (munca prestată de profesie), de prezența lor sau nu în tabelul de personal (personal, salarizare etc.) etc.). O astfel de reducere a numărului, de regulă, are loc fără modificarea structurii organizatorice a companiei (numărul și tipurile de unități structurale - diviziuni, funcții, profesii, specialități).

Deci, reducerea personalului prevede reducerea posturilor care sunt indicate în tabelul de personal și, ca urmare, reducerea numărului de persoane care ocupă aceste posturi. În acest sens, angajatorii ar trebui să-și amintească faptul că, dacă o concediere se face doar pentru a scăpa de un anumit angajat, atunci va fi ilegal. Dacă angajatul disponibilizat devine conștient că în locul său (pentru îndeplinirea atribuțiilor sale de serviciu, chiar dacă funcția a început să fie numită în mod diferit) o \u200b\u200baltă persoană a fost acceptată în organizație, are dreptul să meargă în instanță și dacă în cursul procedurii s-a dovedit că angajatorul care folosește reducerea personalului pentru concedierea unei anumite persoane, angajatul va fi repus în același loc și în aceleași condiții.

În conformitate cu partea 2 a art. 180 din Codul muncii al Federației Ruse cu privire la viitoarea concediere din cauza unei reduceri a numărului sau a personalului, angajatorul este obligat să notifice angajații personal și împotriva semnării cu cel puțin 2 luni înainte de concediere, adică fiecare angajat concediat prin concedierea trebuie fi avertizat personal despre acest lucru și în scris. Normele Codului muncii din Federația Rusă stabilesc doar o perioadă minimă de preaviz (2 luni), astfel încât angajatul poate fi avertizat pentru o perioadă mai lungă, de exemplu, 3 luni sau mai mult.

Pentru unele categorii de angajați, sunt stabilite diferite perioade de avertizare cu privire la disponibilizarea viitoare. În special, angajații care au încheiat un contract de muncă de până la 2 luni trebuie să fie avertizați cu privire la disponibilizarea viitoare cu cel puțin 3 zile calendaristice în avans (partea 2 a articolului 292 din Codul muncii al Federației Ruse) și lucrătorii sezonieri - cu cel puțin 7 zile calendaristice în avans.zile (partea 2 a articolului 296 din Codul muncii al Federației Ruse).

Angajatorul, cu acordul scris al angajatului, poate rezilia contractul de muncă cu acesta înainte de expirarea perioadei de două luni, plătind angajatului o compensație suplimentară în cuantumul câștigurilor medii pentru timpul rămas înainte de expirarea avizului de concediere. În acest caz, angajatul reține și plățile prevăzute la art. 178 din Codul muncii al Federației Ruse, adică la încetarea unui contract de muncă, i se plătește o indemnizație de concediere în cuantumul câștigurilor medii lunare și câștigurile medii lunare pentru perioada de angajare sunt reținute pentru el, dar cel mult 2 luni de la data concedierii (inclusiv indemnizația de concediere). În cazuri excepționale, câștigul salarial mediu lunar este reținut de angajatul concediat pentru a treia lună de la data concedierii. Plata pentru a treia lună este posibilă prin decizia organului serviciului de ocupare a forței de muncă, cu condiția ca, în termen de două săptămâni de la concediere, angajatul să se adreseze acestui organism și să nu fie angajat de acesta.

În virtutea părții 1 a art. 180 din Codul muncii al Federației Ruse, la concediere pentru a reduce numărul sau personalul angajaților, angajatorul este obligat să ofere angajatului un alt loc de muncă existent (funcție vacantă) în conformitate cu partea 3 a art. 81 din Codul muncii al Federației Ruse.

Partea 3 a art. 81 din Codul muncii al Federației Ruse stabilește că concedierea pentru a reduce numărul sau personalul angajaților unei organizații este permisă dacă este imposibil să se transfere angajatul cu consimțământul său scris la un alt loc de muncă disponibil angajatorului (atât o funcție vacantă, fie un loc de muncă corespunzând calificărilor angajatului și un post vacant mai scăzut sau un loc de muncă mai puțin plătit) pe care angajatul îl poate îndeplini ținând cont de starea sa de sănătate.

În același timp, încetarea unui contract de muncă cu o reducere a numărului de personal este posibilă numai cu condiția ca angajatul să nu aibă dreptul preventiv de a rămâne la locul de muncă (articolul 179 din Codul muncii al Federației Ruse).

Ca regulă generală, o poziție privilegiată este rezervată lucrătorilor cu productivitate și calificări mai mari. Cu o productivitate a muncii egală și calificări ale angajaților, preferința de a părăsi locul de muncă ar trebui acordată familiilor care susțin două sau mai multe persoane aflate în întreținere, persoanelor în a căror familie nu există alți angajați cu venituri independente, angajaților care au primit un prejudiciu de muncă în perioada a muncii cu acest angajator, sau a bolii profesionale, a invalizilor din Marele Război Patriotic și a invalizilor operațiunilor militare de apărare a Patriei, precum și a lucrătorilor care își îmbunătățesc calificările pe direcția angajatorului fără întrerupere de la muncă.

Trebuie avut în vedere faptul că, conform Codului muncii al Federației Ruse, anumite categorii de lucrători nu pot fi concediați din cauza reducerii personalului. Acestea includ femeile însărcinate, femeile cu copii sub trei ani, mamele singure care cresc un copil sub 14 ani (un copil cu dizabilități sub 18 ani) și alte persoane care cresc acești copii fără mamă (articolul 261 din Codul muncii al Rusiei Federație) ...

În plus, din cauza reducerii personalului, angajații aflați în concediu medical sau în concediu plătit regulat nu pot fi concediați.

Demiterea în legătură cu reducerea personalului unui angajat sub vârsta de 18 ani, pe lângă respectarea procedurii generale, este permisă numai cu acordul inspectoratului de stat de muncă relevant și al comisiei pentru minori și protecția drepturilor acestora ( Articolul 269 din Codul muncii al Federației Ruse).

Concedierile sunt întotdeauna însoțite de situații stresante atât pentru angajați, cât și pentru angajatori. Prin urmare, în concluzie, aș dori să abordez comportamentul angajaților și al angajatorilor în timpul procedurii de concediere pentru a evita situațiile conflictuale.

Primul lucru la care ar trebui să acorde atenție un angajat concediat este motivul concedierii: este concediat din cauza reducerilor de personal, adică funcția pe care o ocupă este redusă sau angajatul este „redus”, dar funcția rămâne. Adesea, „în fața unei crize”, ei încearcă să îndepărteze de pe drum angajații „incomodați”, cei care nu sunt plăcuți de conducerea companiei. În plus, compania nu reduce întotdeauna toate departamentele - uneori necesită angajați din alte divizii structurale. Dacă un angajat este mulțumit de compania în care lucrează, merită să negociezi cu conducerea, oferind argumente în favoarea sa. Dacă construiți o conversație competent și calm, atunci puteți rămâne în companie și vă puteți dezvolta cariera în continuare.

Atunci când concediază angajații, angajatorii trebuie să dea dovadă de concentrare maximă, calm și bunăvoință. Angajatul care pleacă este o sursă de informații despre companie, deci este necesar să netezim complexitatea momentului. Când vine vorba de mai mulți angajați, fiecare are nevoie de o abordare individuală: cineva ar trebui să primească o scrisoare de recomandare care să indice calitățile individuale de afaceri și personale, pentru cineva compensația este mai semnificativă, iar în unele cazuri copiii rămân la o grădiniță departamentală. Și, în orice caz, legislația actuală trebuie respectată.

E. V. Akimova, auditor

Diagrama bloc a implementării și selectării unui model pentru redresarea financiară a întreprinderii. Etape de restructurare a afacerii. Metoda de planificare strategică. Calculul unui plan de afaceri. Analiza marjei. Calculul stabilității financiare. Utilizarea efectului de pârghie.

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

INSTITUTUL BANCAR INTERNAȚIONAL

INSTITUTUL BANCAR INTERNAȚIONAL

Departamentul de gestionare a crizelor

LUCRU DE CURS

privind disciplina „RECUPERAREA FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERILOR”

Subiect: „Algoritm pentru realizarea procedurii de recuperare financiară” (de exemplu, Chitaenergo)

Efectuat

Alena Sergeevna Shestopalova

Shulev Kirill Valerievich

Sankt Petersburg, 2013

Introducere

2. Restructurarea

4. Analiza SWOT

5. Calculul unui plan de afaceri

6. Analiza marjei

Concluzie

Lista de referinte

Introducere

Nicio întreprindere nu este imună la crize. În prezent, economia mondială se caracterizează prin instabilitatea sa. De aceea, nevoia organizației de recuperare financiară poate apărea în orice moment. La momentul creării organizației, nici o entitate economică nu anticipează problemele viitoare ale activităților sale. Cu toate acestea, realitatea este departe de așteptări. Crizele se întâmplă destul de des și sunt inevitabile pentru orice organizație. Ele pot fi cauzate atât de condiții externe, cât și de factori interni, de exemplu, gestionarea necorespunzătoare.

Procedurile de redresare financiară sunt una dintre metodele de nivelare a consecințelor crizei, precum și o modalitate de salvare a organizației, un fel de „a doua șansă”. Criza din 2008-2009 a scos la iveală grave deficiențe în managementul multor organizații, care le-au pus în pragul falimentului.

Recuperarea financiară, ca o linie de salvare, nu numai că poate scoate o organizație din criză, ci și poate îmbunătăți performanța organizației. Dar numai dacă se realizează cu pricepere.

Prin urmare, scopul acestei lucrări de curs este de a studia procedura de recuperare financiară, precum și de a desfășura procedura de recuperare financiară pe exemplul SA "Chitaenergo". Obiectivele acestui curs sunt:

Dezvoltarea unui model de redresare financiară,

Realizarea procedurilor necesare prevăzute de model, elaborarea unui plan de redresare financiară,

· Analiza rezultatelor recuperării financiare pe baza analizei stabilității financiare.

Subiectul activității de curs este situațiile contabile ale întreprinderii, care sunt necesare pentru recuperarea financiară. Iar obiectul este Chitaenergo, adică societatea pe acțiuni deschise menționată mai sus.

Munca cursului constă dintr-o introducere, partea principală, concluzii și aplicații. În cadrul introducerii, este descrisă relevanța subiectului, scopurilor, obiectivelor, subiectului și obiectului lucrării cursului.

Partea principală conține direct procedura de recuperare financiară în conformitate cu modelul dezvoltat de recuperare financiară.

Concluzia descrie rezultatele procedurii de redresare financiară.

Diagrama fluxului de recuperare financiară

Vom efectua procedura de recuperare financiară conform următoarei scheme. În continuare, vom considera fiecare etapă secvențial.

1. Începerea recuperării financiare

Subiectul acestui curs este Societatea pe acțiuni deschise Societatea pe acțiuni de energie și electrificare SA "Chitaenergo".

Date de înregistrare de stat: nr. 1027501154042 din data de 08.10.2002, Inspectoratul Interdistricțional al Serviciului Fiscal Federal Nr. 2 pentru orașul Chita

Țara Rusia

Regiune: Teritoriul Trans-Baikal

INN: 7536007995

OKPO sau altele.: 106603

Adresa juridică: 672038, Chita, st. Novobulvarnaya, 163, clădire. unu

Principalele tipuri de activități de producție din 2011 au fost:

· Calcinarea cocsurilor de petrol;

· Producția și vânzarea de energie termică și electrică;

· Curățarea canalelor de scurgere;

· Servicii de transport și implementarea transportului de mărfuri.

În ultimii trei ani, compania s-a confruntat cu anumite dificultăți, iar în 2011 a fost la un pas de faliment. Din păcate, măsurile luate de conducerea organizației pentru a remedia situația nu au dus la rezultatul dorit, iar pe 14 noiembrie 2011, blocul de acțiuni al companiei a fost scos la licitație.

Este evident că această întreprindere necesită măsuri radicale de redresare financiară.

2. Restructurarea

Restructurarea afacerilor poate fi unul dintre elementele procedurii de redresare financiară. Restructurarea poate fi orientată către diverse domenii ale organizației, cum ar fi: restructurarea datoriilor, sistemul de gestionare, structura organizațională și întregul complex de proprietăți al organizației.

Pentru a analiza și a realiza acest proces care necesită mult timp, cum ar fi restructurarea, am decis să angajăm o companie terță parte care s-a stabilit pe piață și are mulți ani de experiență în rezolvarea unor astfel de probleme - Energocapital.

Ca rezultat al muncii lor, au elaborat un plan de restructurare și etapele implementării acestuia. Ca urmare, s-a decis:

Organizația ar trebui să își restructureze datoriile pe cât posibil: să fie de acord cu creditorii cu privire la furnizarea ratelor și, de asemenea, să încerce să refinanțeze datoriile critice deja existente pentru o perioadă mai lungă.

Criza este întotdeauna cauzată de o gestionare necorespunzătoare, ceea ce înseamnă că trebuie să ne revizuim personalul și calificările acestora, să consolidăm domeniile de activitate prioritare.

Principala decizie în procesul de restructurare a fost diversificarea afacerii, și anume externalizarea unui tip specific de activitate. În cazul nostru, este planificată părăsirea companiei, a cărei activitate principală este calcinarea cocsului de petrol și producția și vânzarea de căldură și electricitate. De asemenea, s-a decis să se părăsească o astfel de direcție a activității companiei ca epurarea apelor uzate, deoarece întreprinderile își purifică nu numai propria apă, ci și întregul oraș, menținerea acestei activități este benefică din punct de vedere al imaginii companiei și în în viitor va fi posibil să se profite de sprijinul de stat și de stimulentele fiscale. Serviciile de transport și transportul de mărfuri sunt externalizate. Pe termen scurt, acest lucru ne va permite să eliberăm fonduri suplimentare după vânzarea unei părți din active (mecanisme de transport, curățare) și eliberarea fondului de amortizare, ne va permite, de asemenea, să reducem costurile de personal și să ne concentrăm doar asupra producției. În plus, acest lucru va atrage parteneri suplimentari care vor fi interesați de succesul companiei noastre.

3. Alegerea unui model de redresare financiară

Pentru a selecta un model de recuperare financiară, vom evalua procesele de afaceri ale acestei organizații.

Baza pentru analiza proceselor de afaceri sunt:

ID (t) \u003d ID0 + Vbp (t) * t, (1.1)

T - timp,

Vbp (t) este viteza procesului de afaceri,

· ID 0 - valoarea inițială a randamentului investiției.

· ID (t) - dependența rentabilității investiției de timp.

4 strategii se remarcă:

1) SO (Vbp\u003e 0, ID 0\u003e 0) - din punct de vedere al rentabilității investițiilor, această strategie este posibilă dacă compania are avantaje competitive (firmă lider). Resursele financiare permit companiei să își mențină poziția de lider în dinamică. În ceea ce privește riscurile, cel mai semnificativ este riscul pierderii avantajului competitiv.

2) ST (Vbp< 0, ИД 0 > 0) - în ceea ce privește veniturile din investiții, compania își poziționează resursele în conformitate cu planul de gestionare a riscurilor, adică, având resurse financiare proprii, această strategie obligă compania să schimbe dinamica afacerii. Principalul risc al acestei strategii este posibilitatea ca o afacere să devină insolvabilă.

3) WO (Vbp\u003e 0, ID 0< 0) - в этой стратегии компания вкладывает в качестве инновационно-инвестиционного капитала. Подобная компания располагает собственным инвестиционным ресурсом и может формировать инвестиционный доход на базе заемных средств (привлечение венчурного капитала). Основной риск - потеря финансовой устойчивости.

4) WT (Vbp< 0, ИД 0 < 0) - основа стратегии -остаточные ресурсы, т.к. ввиду потери конкурентоспособности бизнеса и начального значения инвестиционного дохода, компания снижает рыночные позиции и становится банкротом. В динамике финансовое состояние компании бесперспективно, и компания вынуждена рассчитываться с кредиторами лишь с помощью имущества. Главный риск - потеря имущества.

Viteza procesului de afaceri:

tabelul 1

Perioada de observare
Activitate curentă (sold de venituri și cheltuieli)
Activitate de investiții (sold de venituri și cheltuieli)
Activități financiare (sold de venituri și cheltuieli)
Soldul fluxului de numerar
Pretul
Profit brut
Profitul (pierderea) din vânzări
Profitul (pierderea) înainte de impozitare
Profit net

Ca rezultat al analizei informațiilor financiare prezentate, putem vedea că rezultatele activităților curente lasă mult de dorit. Organizația rămâne pe linia de plutire prin alte activități. Indirect, aceasta indică prezența unei crize semnificative în activitățile organizației. Investițiile și activitățile financiare acoperă pierderile din activitățile curente și nimic mai mult. În plus, absența poate indica fie o administrare greșită, fie o încercare de a efectua măsuri „cosmetice” pentru a îmbunătăți starea companiei.

Există o scădere a profitului net și a profitului din vânzări. Cu toate acestea, dinamica profitului înainte de impozitare este diferită.

În considerarea în continuare a rezultatelor activităților, ghidate de comentariile de mai sus, merită să acordați atenție profitului din vânzări, deoarece acesta va reflecta cel mai pe deplin situația din organizație.

masa 2

Ca rezultat al studiului profitului din vânzări și al costului bunurilor vândute, este posibil să se întocmească un grafic al vitezei procesului de afaceri:

Figura 1. Viteza procesului de afaceri

După cum puteți vedea din grafic, există o încetinire constantă a vitezei procesului de afaceri în organizație. Prin urmare, viteza procesului de afaceri este recunoscută ca fiind negativă.

În același timp, organizația are propriile active nete, astfel, organizația are o anumită marjă de putere financiară.

Astfel, strategia ST este optimă pentru organizație, adică recuperarea financiară este necesară pentru a schimba viteza procesului de afaceri. Principalul risc este riscul falimentului.

4. Analiza SWOT

redresarea financiară restructurarea afacerilor

Analiza SWOT este o metodă de planificare strategică, care constă în identificarea factorilor din mediul intern și extern al organizației și împărțirea acestora în patru categorii: Puncte tari (puncte forte), Puncte slabe (puncte slabe), Oportunități (oportunități) și Amenințări (amenințări).

Punctele tari (S) și punctele slabe (W) sunt factori ai mediului intern al obiectului de analiză (adică ceea ce obiectul în sine este capabil să influențeze); oportunitățile (O) și amenințările (T) sunt factori ai mediului extern (adică cei care pot afecta obiectul din exterior și, în același timp, nu sunt controlați de obiect). De exemplu, o întreprindere își gestionează propriul sortiment comercial - acesta este un factor al mediului intern, dar legile privind comerțul nu sunt sub controlul întreprinderii - acesta este un factor al mediului extern.

Obiectul unei analize SWOT poate fi nu numai o organizație, ci și alte obiecte socio-economice: sectoare ale economiei, orașe, instituții de stat și publice, sfera științifică, partide politice, organizații non-profit (NPO), specialiști individuali , persoane etc. Vom efectua o analiză SWOT pentru SA "Chitaenergo"

Tabelul 3

Să efectuăm și al doilea nivel de analiză:

1. Cum să valorificăm oportunitățile emergente folosind punctele forte ale producției?

· Extinderea gamei de produse și îmbunătățirea calității sale prin utilizarea de noi tehnologii și echipamente.

Dezvoltarea brandului

2. Ce puncte forte puteți utiliza pentru a neutraliza amenințările existente?

· Pentru a împiedica clienții noștri să se mute la un concurent prin utilizarea unei politici de preț flexibile și creșterea calității produsului.

Reducerea costurilor de producție prin utilizarea noilor tehnologii

4. Ce amenințări, exacerbate de slăbiciunile din agricultură, sunt cel mai de temut?

· Un concurent emergent poate oferi pe piață produse similare cu ale noastre la prețuri mai mici.

Nu există piață pentru produsele nestandardizate

Astfel, analizând organizația în conformitate cu modelul SWOT, vedem că, pe baza tipului activității sale, șansele de recuperare financiară sunt destul de mari.

5. Calculul unui plan de afaceri

Ca parte a recuperării financiare, proprietarii organizației sunt invitați să desfășoare un proiect de investiții, care presupune o anumită reprofilare a producției, refuzul de tratare a apelor uzate ca fiind lipsit de promisiuni. Pentru o afacere curată, trebuie să ieși din datorii. Pentru a face acest lucru, se propune emiterea unui împrumut de obligațiuni în valoare de capitalul propriu al organizației pentru o perioadă de 2 ani, cu 20% pe an. Restul sumei necesare este acoperit cu un împrumut bancar.

Ca rezultat al analizei, au fost compilate următoarele tabele:

Tabelul 4

Tabelul 5

Tabelul 6

Tabelul 7. Date inițiale

Etapa 1. Vânzarea unei afaceri.

Pregătirea proiectului în termen de 3 luni. Apoi, fondurile proprii vor fi:

SS \u003d 101.839,96 mii ruble. Într-o lună, 3086,06 mii de ruble se pierd.

Un împrumut garantat pe 2 ani la 20% pe an se emite contra sumei fondurilor proprii.

DOA \u003d 101.839,96 * (1 + 0,2) 2 \u003d 146649,54 mii ruble.

ЗС 1 \u003d - 299090 + 101839.96 \u003d -197250.04.

Etapa 2. Respectarea semnului falimentului.

După 3 luni: -119538,24 mii de ruble.

Astfel, avem nevoie de un împrumut în valoare de: 119538,24 - 100 \u003d 119438,24 mii de ruble.

Etapa 3. Rezultatul financiar al companiei până la sfârșitul primului an, luând în considerare rambursarea obligațiilor datoriei.

FHR 1 \u003d -100 + 155423,6 \u003d 155323,6 mii ruble.

FHR 1 (DB 1 și DB 2) \u003d 155323.6 - 197250.04 * (1+ (9/12) * 0.2) - 119428.24 * (1+ (6/12) * 0.2) \u003d 155323.6 - 226837.55 - 131371.06 \u003d -202855.01 mii de ruble .

Avem nevoie de un împrumut bancar în valoare de 202.855,01 mii de ruble. \u003d ЗС 3

Etapa 4. Respectarea semnului falimentului.

202.855,01 + 108.935,42 \u003d -93949,59 mii ruble.

Avem nevoie de un împrumut în valoare de: -93949,59 + 100 \u003d 93,949,59.

Etapa 5. Rezultatul financiar al companiei până la sfârșitul celui de-al doilea an, luând în considerare recuperarea obligațiilor de creanță.

FHR 2 \u003d -100 +326806.25 \u003d 326706.25 mii ruble.

FHR 2 (DO 3 și DO 4) \u003d 326706, 25 - 202855.01 * 1.2 - 93949.59 * (1.15) \u003d 326706.25 - 243426.01 - 108042.03 \u003d -24761.79 mii de frecare.

Avem nevoie de un împrumut în valoare de ЗС 5 \u003d 24.761,79 mii ruble.

Etapa 6. Decontarea cu acționarii pe un împrumut obligatoriu.

FHR 2y 3 luni \u003d -24761,79 + 169553,99 \u003d 144792,2 mii ruble.

FHR 2y 3 luni (DOA) \u003d 144792,2 - 146649,54 \u003d -1857,34 mii ruble.

Este necesar un împrumut în valoare de ЗС 6 \u003d -1857,34 mii ruble.

Etapa 7. Rezultatul financiar al companiei până la sfârșitul celui de-al treilea an, luând în considerare recuperarea obligațiilor de creanță.

FHR 3 \u003d -1857,34 + 508661,99 \u003d 506809,65 mii ruble.

FHR 3 (DB 5 și DB 6) \u003d 506804.65 - 24761.79 * 1.2 - 1857.34 * 1.15 \u003d 506804.65 - 29714.15 - 2135.94 \u003d 474954.56 mii de ruble.

FHR 2d. 3 luni \u003d (DOA) + Vbp 3 *? \u003d 111098,1 mii de ruble.

1857,34 + 56517,99 *?= 111098,1.

56517,99 *? = 112966,44.

112955,44 / 56517,99 \u003d 1,998 luni \u003d 2 luni.

În acest moment, suma datoriei va fi DB 5 \u003d 24761,79 * (1+ (5/12) * 0,2) \u003d 26825,27 mii ruble.

DB 6 \u003d 1857,34 * (1+ (2/12) * 0,2) \u003d 1919,25 mii ruble.

În total, datoria se va ridica la 28.744,52 mii de ruble, ceea ce este mai mic decât viteza lunară a procesului de afaceri.

Aceasta înseamnă că calculăm cu o lună înainte:

DB "5 \u003d 24761,79 * (1+ (6/12) * 0,2) \u003d 27237,97 mii ruble.

DB "6 \u003d 1857,34 * (1 + (3/12) * 0,2) \u003d 1950,207 mii ruble.

În sumă de 29188,18 mii de ruble. Această sumă va fi acoperită în 29188,18 / 56517,99 \u003d 0,52 luni. \u003d 16 zile.

Astfel, recuperarea financiară completă se va realiza în 2 ani, 5 luni și 16 zile.

6. Analiza marjei

Pentru a efectua o analiză mardinală, au fost studiate nomenclatura de producție a organizației, costul său principal și, de asemenea, prețurile de vânzare. Ca urmare, au fost generate următoarele tabele

Tabelul 8

Prețul de vânzare al produsului
Coca cu electrod calcinată în cuptoare de cameră (pe tonă)
Vopsea polimerică cu ulei și rășină de lac (per kg)
Solvent de cărbune (per kg)
Rășină de petrol pentru PTU (pe tonă)
Distilat ușor de procesare a condensului gazos (pe tonă)
Prelucrarea distilatului mediu de condensat gazos (per kg)
Prelucrare distilat greu de condensat gazos (per kg)
Electricitate (per kWh)
tratarea apelor uzate (metri cubi)

Pentru indicatorul energiei termice, există propriul standard, prezentat mai jos.

Tabelul 9

Tarife la căldură pentru
	tarif, frecați / Gcal
SA "Leningradslanets"
CJSC "Neva Energia"
SA "Slantsevo Cement Plant" Tsesla "
SA "Leningradslanets"
CJSC "Neva Energia"
SA "Slantsevo Cement Plant" Tsesla "
SA "Leningradslanets"
CJSC "Neva Energia"

7. Calculul stabilității financiare

În interpretarea lui A.D. Sheremet și R.S. Saifulin, stabilitatea financiară este starea conturilor companiei, care asigură solvabilitatea sa constantă. În același timp, tranzacțiile comerciale reprezintă motivul tranziției de la un tip de stabilitate financiară la altul (de exemplu, la o stare stabilă de la una instabilă).

VV Bocharov oferă următoarea procedură pentru acest tip de analiză.

Valoarea totală a principalelor surse de formare a rezervelor (OIZ):

unde KKZ - împrumuturi și împrumuturi pe termen scurt (secțiunea V a bilanțului).

Pe baza rezultatelor obținute, este necesar să se evalueze disponibilitatea rezervelor și a costurilor (Z) prin diferite surse de finanțare.

Excedent (+), lipsă (-) de fond de rulment propriu:

sOS - schimbarea activelor proprii circulante;

3 - rezerve (secțiunea II a bilanțului contabil).

Excedent (+), lipsă (-) de surse proprii și pe termen lung de finanțare pentru rezerve (? SDI):

Excedent (+), lipsă (-) din valoarea totală a principalelor surse de acoperire a rezervelor (? OIZ):

Pentru a analiza stabilitatea financiară în termeni absoluți, se folosește așa-numitul model cu trei factori. Pentru caracteristică, se utilizează un vector M cu trei componente care iau valoarea 0 sau 1. Prima componentă este estimarea parametrului? SOS, a doua este estimarea parametrului? SDI, iar a treia este estimarea parametrul? Dacă parametrul este mai mic de 0, atunci se atribuie valoarea 0, altfel - 1.

Toate opțiunile pot fi prezentate sub forma unui tabel:

Tabelul 10. Opțiuni pentru stabilitatea financiară a întreprinderii

Opțiunea de sustenabilitate financiară	Evaluare? SOS	Evaluare? SDI	Evaluare? OIZ

М1 - stabilitate financiară absolută. Toate cheltuielile și stocurile sale sunt finanțate din propriul fond de rulment.

M2 - stabilitate financiară normală. Deși organizației îi lipsește propriul capital de lucru, folosește cu îndemânare împrumuturi și împrumuturi pe termen lung.

M3 - stare financiară instabilă. Organizația este obligată să atragă împrumuturi pe termen scurt pentru a-și acoperi costurile, ceea ce crește semnificativ datoria companiei și reduce atractivitatea acesteia.

M4 - o situație financiară de criză. Toate sursele de finanțare, atât proprii, cât și împrumutate, nu sunt suficiente pentru a-și acoperi costurile.

Analiza inițială pentru 2011 înainte de începerea procedurii de redresare financiară:

SOS \u003d 460589 - 262148 \u003d 198441 mii ruble.

SDI \u003d 198441 + 24100 \u003d 222541 mii ruble.

OIZ \u003d 222541 + 302105 \u003d 524646 mii ruble.

DSOS \u003d 198441-524646 \u003d -326205 mii ruble.

DSDI \u003d 222541-524646 \u003d -302105 mii ruble.

D OIZ \u003d 524646-524646 \u003d 0 mii de ruble.

Ca rezultat, DSOS și DSDI obțin un scor de 0, iar D OIZ obține o valoare de 1. Astfel, o stare financiară instabilă poate fi diagnosticată la o întreprindere.

În cursul comportamentului de recuperare financiară, organizația și-a stins complet obligațiile pe termen scurt. Întrucât s-au obținut aceleași rezultate ca înainte de introducerea recuperării financiare, în acest fel

SOS \u003d 786794-24100- 262248 \u003d 500446 mii ruble

SDI \u003d 500446 + 24100 \u003d 524646 mii ruble

OIZ \u003d 524646 + 0 \u003d 524646 mii de ruble

DSOS \u003d 500446-524646 \u003d -24100 mii ruble.

DSDI \u003d 524646-524646 \u003d 0 mii de ruble

D OIZ \u003d 524646-524646 \u003d 0 mii de ruble

Ca rezultat, DSOS obține un scor de 0, iar DSDI și D OIZ scor 1. Astfel, obținem o analiză a stabilității financiare normale. Există o îmbunătățire a stabilității financiare a organizației.

Evaluarea stabilității financiare a întreprinderii pe baza calculului indicatorilor relativi

Această metodă de evaluare a stabilității financiare a unei întreprinderi se bazează pe calculul coeficienților și oferă informații mai detaliate despre starea întreprinderii.

G.N. Liferenko oferă calculul indicatorilor:

Coeficientul de autonomie (K a),

Raportul dintre fondurile proprii și împrumutate (raportul stabilității financiare) (K f.y),

Coeficientul mijloacelor mobile și imobilizate (K m.i.),

Coeficient de manevrabilitate (K m),

· Coeficientul de proprietate în scopuri industriale (K i.p.n.),

Raportul conturilor de plătit (К.з.),

· Coeficientul aprovizionării stocurilor și costurilor cu surse proprii (Aproximativ).

Acest raport arată gradul de independență al companiei față de fondurile împrumutate. O creștere a valorii indicatorului înseamnă o creștere a independenței companiei, o creștere a garanției de rambursare a obligațiilor și, în consecință, o creștere a posibilității de atragere a fondurilor împrumutate. Valoarea prag este considerată K a \u003d 0,5, deoarece în această situație toate obligațiile întreprinderii pot fi rambursate în detrimentul fondurilor proprii.

Apoi Ka la FD \u003d 460589/786794 \u003d 0,59

Ka după FD \u003d 762694/786794 \u003d 0,97

Inițial, raportul autonomiei a fost, de asemenea, peste nivelul minim admis, dar după procedura de redresare financiară, acest raport tinde la 1. Organizația are o oportunitate imensă de a strânge fonduri și de a dezvolta afaceri.

Un raport de 1: 2 este considerat normal, adică aproximativ 30% din finanțare este asigurată de fonduri împrumutate.

Kf.y. până la Fo \u003d 1 / 0,59-1 \u003d 0,69

Kf.y. după FD \u003d 1 / 0,97-1 \u003d 0,03

Dacă în primul caz este de dorit să se reducă numărul de fonduri împrumutate utilizate, atunci după recuperarea financiară se recomandă creșterea ponderii fondurilor împrumutate. Aceste măsuri vor permite extinderea întreprinderii.

În timpul FO, obținem rezultatul cel puțin nu mai rău decât înainte de FO, apoi Km.i. nu se schimba:

Km.i. \u003d 524646/262148 \u003d 2.001

Condiția stabilității minime este îndeplinită atât în \u200b\u200bprimul caz, cât și în al doilea.

De obicei considerată norma K m? 0,5, cu toate acestea, acest parametru depinde în mare măsură de tipul de activitate al companiei. Deci, pentru producția intensivă de capital, acest parametru va fi mai mic și această situație va fi normală.

Km până la FD \u003d 198441/460589 \u003d 0,43

Km după FD \u003d 500446/762694 \u003d 0,66

Ca urmare a recuperării financiare, compania și-a adus valoarea în coeficientul de flexibilitate în conformitate cu valoarea recomandată.

Coeficientul de proprietate în scopuri industriale (K i.p.n.) - arată raportul dintre suma valorii mijloacelor fixe, investițiilor de capital, echipamentelor, lucrărilor în curs în bilanțul întreprinderii.

Valoarea lui K i.pn este considerată normală. ? 0,5.

Ki.pn \u003d (262148 + 425642) / 786794 \u003d 0,87

Acest parametru va avea aceeași valoare după procedura FO, iar valoarea în sine corespunde cu cea recomandată.

Kc.z la FD \u003d 300505/302105 \u003d 0,99

Kk.z. după FD este 0, deoarece secțiunea soldului datoriei pe termen scurt este 0.

Co la FD \u003d 198441/524646 \u003d 0,37

Ko după FD \u003d 500446/524646 \u003d 0,95

Ca urmare, există o creștere semnificativă a furnizării de active circulante cu active circulante proprii.

Ca rezultat al analizei coeficienților, putem concluziona că organizația are o poziție financiară destul de stabilă. Cu toate acestea, un factor negativ este finanțarea unei părți nesemnificative a activelor circulante în detrimentul datoriilor pe termen lung. Acest fapt poate duce la anumite probleme cu lichiditatea organizației.

După recuperarea financiară, organizația are un potențial semnificativ de atragere a fondurilor împrumutate. O marjă mare de putere financiară va permite atragerea unei cantități semnificative de fonduri împrumutate, ceea ce va permite utilizarea pârghiei pentru extinderea producției.

Concluzie

Ca urmare a reabilitării financiare efectuate, se poate concluziona că organizația a fost scoasă din criză. Chitaenergo OJSC după procedură este caracterizat de o viteză pozitivă a procesului de afaceri, precum și de o marjă pozitivă de putere financiară.

Același fapt confirmă întărirea poziției organizației în ceea ce privește stabilitatea financiară. De fapt, toți parametrii depășesc semnificativ valorile recomandate, iar obligațiile organizației constau de fapt doar din obligații pe termen lung.

Pe de o parte, acest fapt caracterizează organizația ca fiind absolut stabilă, dar pe de altă parte, o parte din fondul de rulment este finanțat din fonduri pe termen lung. Ceea ce este permis pe termen scurt, dar pe termen lung, organizația se poate confrunta cu o serie de dificultăți.

Prin urmare, organizația ar trebui să atragă finanțare pe termen scurt într-o sumă care să permită organizației să rămână stabilă financiar.

În plus, este posibil să se atragă finanțare pe termen lung, care va extinde producția.

Utilizarea fondurilor împrumutate în această situație va face posibilă utilizarea efectului de levier și menținerea unui nivel ridicat de stabilitate al organizației.

În consecință, modelul dezvoltat al procesului de recuperare este recunoscut ca fiind consecvent, iar procedura de recuperare financiară luată în considerare are succes în cadrul ipotezelor descrise.

Lista de referinte

1. Legea federală nr. 127 „Cu privire la insolvență (faliment) din 26.10.2002.

2. Liferenko G.N. Analiza financiară a întreprinderii: manual - M.: Examinare, 2005. - 160 p.

3. Sheremet A.D., Sayfulin R.S. Finanțarea întreprinderilor. - M., IFRA-M, 1998. - 343 p.

4. Bocharov V.V. Analiză financiară complexă - SPb.: Peter, 2005 .-- 619 p.

5. Management - Vikhansky OS, Naumov AI - Manual - 2003

6. Suanders and Cornett. "Finanacial Markets and Institutions" Ediția a patra. P 540-542 Mc Graw. Hill Edition.

7. Gerhard Schroeck "Gestionarea riscurilor și crearea de valoare în instituțiile financiare" versiunea 2002. P.25-48.

8. Carl L. Pitchard, PMP „Concepte și orientări privind gestionarea riscurilor” 2010 P. 121-127, 145-151, 283-288

9. Analiza sensibilității: strategii, metode, concepte, exemple David J. Pannell School of Agricultural and Resource Economics, University of Western Australia, Crawley 6009, Australia (http://dpannell.fnas.uwa.edu.au/dpap971f.htm )

10. Silvio Angis Carlo Frati, Arno Gerken, Philipp Harle, Marco Piccitto, Uwe Stegemann

11. „Modelarea riscurilor într-o nouă paradigmă: dezvoltarea unei noi perspective și previziuni asupra riscului structural”

12. Documentele de lucru McKinsey privind riscul, numărul 13

13. Ortwin Renn (Universitatea de Stuttgart, Germania) Andrew Stirling (Universitatea Sussex, Marea Britanie)

14. „Principiul precauției: o nouă paradigmă pentru gestionarea și participarea riscurilor”

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Caracteristici și obiective ale recuperării financiare a organizației. Analiza structurii activelor și pasivelor bilanțului, calculul și evaluarea principalelor rapoarte care caracterizează starea financiară a Rolf-Vostok LLC. Strategia de planificare a afacerii pentru recuperarea financiară.

teză, adăugată 06/02/2011


Procesul de elaborare a unui plan de afaceri pentru redresarea financiară a unei întreprinderi cu diagnosticarea probabilității falimentului acesteia. Dezvoltarea măsurilor de redresare financiară. Principalele semne și premise pentru faliment: factori externi și interni.

plan de afaceri, adăugat 18.12.2009


Structura și procedura de elaborare a unui plan de redresare financiară a întreprinderii. Principalele probleme de dezvoltare și implementare a unui plan de redresare financiară și modalități de a le rezolva pe exemplul HSCI. Analiza proprietății întreprinderii și a surselor de formare a acesteia.

hârtie la termen, adăugată 17.06.2014


Conceptul și esența procedurii de recuperare financiară a organizației. Rolul managerului în implementarea măsurilor de redresare financiară a organizației. Analiza indicatorilor financiari și economici ai organizației. Modele de redresare financiară.

teză, adăugată 30.09.2017


Strategie și tactici în gestionarea anti-criză. Metodologia de analiză a stării financiare a organizației. Analiza eficacității activităților financiare ale companiei „Agat”. Evaluarea solvabilității și stabilității bilanțului, modalități de redresare financiară.

teză, adăugată 23.11.2011


Sisteme și metode pentru planificarea recuperării financiare a unei întreprinderi. Modalități de ieșire a întreprinderilor din starea de criză. Analiza și evaluarea stării financiare și economice a CJSC "VMK". Dezvoltarea unui mecanism cuprinzător pentru recuperarea financiară a întreprinderii.

hârtie la termen, adăugată la 06/11/2011


Etapele crizei financiare într-o întreprindere modernă, metode străine și interne de prognozare a falimentului. Dezvoltarea direcțiilor și măsurilor pentru redresarea financiară a întreprinderii, perspectivele și rezultatele preconizate ale acestui proces.

teză, adăugată 08/07/2012


Obiectivele analizei financiare și sistemul indicatorilor săi Esența managementului financiar anticriză al organizației și mecanismele de redresare financiară. Analiza stării proprietății și a capitalului, lichiditatea bilanțului, solvabilitatea întreprinderii.

teză, adăugată 11/09/2014


Practica redresării financiare la întreprinderile metalurgice. Analiză și evaluare cuprinzătoare a activității și a probabilității falimentului SA „Mtsensk Foundry” pentru 2007-2009. Elaborarea unui plan de măsuri majore pentru redresarea financiară.

teză, adăugată 23.01.2012


Instabilitatea financiară, criza ca factori în căutarea căilor de redresare financiară a întreprinderii. Modalități de redresare financiară a întreprinderii GUN "Birobidzhan departamentul centrului rutier de aprovizionare de lucru" a Căilor Ferate din Extremul Orient al Ministerului Căilor Ferate din Federația Rusă.