Îmbunătățirea proceselor analitice de utilizare a potențialului de personal al întreprinderii. Cercetare de baza

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației Generale și Profesionale din regiunea Sverdlovsk

Instituția de învățământ autonomă de stat pentru învățământul profesional secundar

Regiunea Sverdlovsk "Iekaterinburg, școala tehnică de automatizare"

Munca cursului

După disciplină: „Management”

Pe tema: „Evaluarea resurselor umane ale organizației”

Finalizat: student al cursului III, grupe DO-31

Orekhova Natalya Alexandrovna

Profesor: Olga Nikolaevna Porkina

Introducere

1. Evaluarea potențialului de personal al întreprinderii

1.1 Conceptul de personal și clasificarea acestuia

1.2 Aspecte cheie ale dezvoltării resurselor umane

1.3 Principalii indicatori pentru evaluarea potențialului de personal al întreprinderii

1.4 Resurse umane: perspectivă de dezvoltare și îmbunătățire

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Dezvoltarea economiei moderne, competitivitatea acesteia, amploarea transformărilor științifice și tehnologice și producția de produse de înaltă calitate sunt determinate, în primul rând, de resursele de muncă ale țării.

În condițiile moderne, resursele de muncă sunt considerate drept cele mai importante resurse ale organizației. Ele sunt principala forță productivă a societății.

În practica modernă de gestionare a resurselor umane, concepte precum „personal” și „resurse umane” sunt de o mare importanță.

Personalul este componența principală (cu normă întreagă) a angajaților calificați ai organizațiilor, agențiilor guvernamentale, organizațiilor profesionale, publice și altor organizații.

Categoria „resurse umane” nu este identică cu categoria „resurse umane”. Acest concept include nu numai personalul efectiv, ci și un anumit nivel de capacități comune ale personalului de a atinge obiectivele stabilite. Potențialul de personal al unei organizații depinde de potențialul personalului acestei organizații, dar nu este suma acestora. El are proprietatea integrității, care este fundamental diferită de proprietățile inerente potențialului fiecărui angajat în mod individual.

Obiectul gestionării resurselor umane este un angajat individual, precum și un anumit set de aceștia, care acționează ca un colectiv de muncă. Setul de angajați poate include atât întregul personal al întreprinderii, care este supus deciziilor generale de conducere, cât și personalul unității structurale a unui departament, magazin. Obiectele managementului sunt, de asemenea, aspecte ale producției și activităților economice, cum ar fi definirea unei structuri raționale a personalului de producție, plasarea lucrătorilor în procesul de producție, creșterea eficienței utilizării muncii umane și îmbunătățirea calității alcătuirea forței de muncă totale la întreprinderi.

Șefii și specialiștii serviciilor de personal ale întreprinderilor, precum și managerii de toate nivelurile, care îndeplinesc funcția de conducere în raport cu subordonații lor, acționează ca subiecți ai conducerii potențialului de personal al întreprinderii.

Esența resurselor umane reflectă caracteristicile calitative și parțial cantitative ale potențialului de muncă al angajaților întreprinderii.

Potrivit unui număr de autori, potențialul resurselor umane este capacitatea agregată a lucrătorilor din resursele umane ale unei întreprinderi, care sunt necesare pentru a selecta, efectua și coordona acțiuni care oferă unei întreprinderi avantaje strategice pe piețele de bunuri, servicii și cunoștințe.

Această lucrare prezintă problemele teoretice legate de utilizarea resurselor de muncă și organizare, analiza utilizării acestora în întreprindere, precum și dezvăluie metodologia pentru o analiză cuprinzătoare a sistemului a principalilor indicatori economici utilizați pentru a analiza utilizarea resurselor de muncă ale rezultatele întreprinderii, caracteristice unei economii de piață.

Relevanța subiectului studiat în această lucrare este dictată de faptul că, în legătură cu reformele economice efectuate în Rusia, tot mai mulți lideri de afaceri acordă atenție personalului lor, realizând valoarea acestuia. Mulți dintre ei au început să înțeleagă că, îmbunătățind utilizarea resurselor de muncă ale companiei, se poate avea o nișă bună pe piață pentru produsul fabricat, să fie competitiv (calitatea este cererea) și să aibă un profit bun.

Obiectivul principal al acestei lucrări este să dezvăluie baza teoretică studiată și să aducă câteva probleme practice de analiză economică a întreprinderii.

Scopul lucrării este de a analiza activitățile organizației, potențialul personalului acesteia și de a determina modalitățile posibile de îmbunătățire a acesteia.

Potențialul de resurse umane al unei organizații este cel mai important factor strategic care determină succesul acesteia. Caracteristicile calitative și cantitative ale forței de muncă determină posibilitatea implementării programelor economice, restructurării, extinderii producției, creșterii calității produselor și a productivității muncii. Activitățile care contribuie la dezvoltarea personalului sunt cele care sporesc potențialul de personal al companiei.

1. Evaluarea potențialului de personal al întreprinderii

1.1 Conceptul de personal și clasificarea acestuia

Personalul sau cadrele reprezintă personalul angajaților organizației care îndeplinește diverse funcții de producție și economice.

Colectivul muncii al întreprinderii, indiferent de forma sa organizatorică și juridică, este alcătuit din toți angajații care participă la munca lor în activitățile sale pe baza unui contract de muncă. Structura colectivului muncii este reprezentată de anumite grupuri socio-economice, care sunt asociații de lucrători în conformitate cu o trăsătură comună semnificativă: aceeași complexitate a muncii, profesie generală sau calificări, drepturi și obligații similare.

Caracteristicile structurale ale personalului întreprinderii sunt determinate de compoziția și raportul cantitativ al diferitelor categorii și grupuri de lucrători.

Pentru organizarea contabilității forței de muncă, producției și salariilor, pentru raportarea și monitorizarea fondului salarial, numărul angajaților întreprinderii este împărțit:

* pe domenii de aplicare a forței de muncă,

* conform calificărilor profesionale etc.

Personalul companiei și schimbările acesteia au anumite caracteristici cantitative, calitative și structurale.

Caracteristicile cantitative ale personalului firmei sunt măsurate în principal prin indicatori precum salarizarea, prezența și numărul mediu de angajați. Numărul de salarizare al angajaților companiei este un indicator al numărului de angajați pe salarizare pentru o anumită dată, ținând cont de angajații care au fost angajați și plecați pentru ziua respectivă. Numărul de angajați este numărul estimat de salariați care trebuie să apară la locul de muncă pentru a finaliza sarcina de producție. Diferența dintre prezență și salarizare caracterizează numărul de întreruperi pe tot parcursul zilei (concediu, boală etc.).

Pentru a determina numărul de angajați pentru o anumită perioadă, se utilizează numărul mediu. Este folosit pentru a calcula productivitatea muncii, salariile medii, ratele de rulare, cifra de afaceri a angajaților și o serie de alți indicatori. Numărul mediu de angajați pe lună este determinat prin însumarea numărului de angajați pe salarizare pentru fiecare zi calendaristică a lunii, inclusiv sărbătorile și weekendurile și împărțirea sumei primite la numărul de zile calendaristice ale lunii.

În plus față de numărul de angajați, o caracteristică cantitativă a potențialului de muncă al companiei și al diviziilor sale interne poate fi reprezentată și de fondul de resurse de muncă în zile de om sau ore de om, care poate fi determinat prin înmulțirea numărului mediu de angajați după durata medie a perioadei de lucru în zile sau ore.

Caracteristica calitativă a personalului firmei este determinată de gradul de adecvare profesională și de calificare a angajaților săi pentru a atinge obiectivele și munca companiei. Este mult mai dificil de evaluat caracteristicile calitative ale personalului firmei și calitatea forței de muncă. Gama principală de parametri sau caracteristici care determină calitatea muncii: economică, personală, organizațională, tehnică și socio-culturală.

În funcție de funcțiile îndeplinite, lucrătorii întreprinderii producătoare sunt împărțiți în mai multe categorii și grupuri. Personalul întreprinderii legat direct de procesul de producție, adică angajați în principalele activități de producție sunt personalul de producție industrială, care este împărțit în două grupe principale - muncitori și angajați. Lucrătorii includ persoane angajate în crearea de valori materiale, repararea mijloacelor fixe, furnizarea de servicii materiale etc. La rândul lor, lucrătorii sunt de obicei împărțiți în elemente de bază și auxiliare.

Într-un grup de angajați, astfel de categorii de lucrători se disting de obicei ca manageri, specialiști și angajați înșiși. Repartizarea angajaților unei întreprinderi într-un grup sau altul este determinată de clasificatorul profesiilor, funcțiilor și categoriilor salariale ale lucrătorilor, care, în esență, au valoarea standardului de stat din toată Rusia. Managerii includ angajați care ocupă funcțiile de manageri ai companiei și ai diviziilor structurale ale acesteia, precum și ai adjuncților acestora. Specialiștii includ lucrătorii angajați în inginerie, economie, contabilitate, activități juridice și alte activități similare. Angajații efectivi includ angajați care pregătesc și execută documentație, contabilitate și control, întreținere și lucrări de birou.

În funcție de natura activității de muncă, personalul întreprinderii este împărțit pe profesii, specialități și niveluri de calificare. În acest caz, o profesie înseamnă un tip special de activitate de muncă care necesită anumite cunoștințe teoretice și abilități practice, iar o specialitate înseamnă un tip de activitate în cadrul profesiei, care are caracteristici specifice și necesită cunoștințe și abilități speciale suplimentare de la angajați.

Angajații din fiecare profesie și specialitate diferă în ceea ce privește nivelul calificărilor, adică gradul de stăpânire de către lucrătorii unei anumite profesii sau specialități, care se reflectă în categoriile și categoriile de calificare (tarifare), care în același timp caracterizează gradul de complexitate a muncii.

În funcție de perioada pentru care se încheie contractul de muncă, angajații sunt împărțiți în permanenți, temporari și sezonieri. Angajații permanenți includ angajații care au intrat în muncă fără a specifica un termen; la temporar - cei care au venit la muncă pentru o anumită perioadă, dar nu mai mult de 2 luni; la sezonier - cei angajați pentru perioada de muncă sezonieră.

1.2 Aspect principal dezvoltarea resurselor umane

Unul dintre elementele principale ale dezvoltării personalului este formarea sa. Pregătirea personalului este un proces intenționat, sistematic, realizat sistematic de stăpânire a cunoștințelor, abilităților, abilităților și metodelor de comunicare sub îndrumarea profesorilor experimentați, a specialiștilor, a managerilor.

În organizațiile moderne, formarea profesională este un proces complex, continuu, care include mai multe etape.

Luând în considerare strategia de dezvoltare a întreprinderii și nevoia de formare, se dezvoltă planuri anuale pe termen lung și actuale pentru formarea personalului. În același timp, se bazează pe principiile formării continue a fiecărui angajat pe parcursul activităților sale de producție la companie.

Procesul de organizare a formării începe cu identificarea nevoilor de formare, care pot fi realizate la mai multe niveluri.

Primul nivel este necesitatea organizației în ansamblu. Această nevoie ar trebui analizată de un specialist în resurse umane sau de un departament de instruire în conformitate cu obiectivele generale de producție ale întreprinderii și politica de resurse umane a organizației și cu participarea managerilor de linie.

Al doilea nivel este necesitatea formării unui departament sau departament. Această nevoie poate fi identificată cel mai bine de către managerul unității cu contribuția specialistului în formare. Aici este necesar să se efectueze analize suplimentare: să se analizeze situația actuală din departament.

Al treilea nivel este nivelul muncii efectuate. Principala cerință aici este de a defini toate funcțiile și acțiunile pe care angajații le desfășoară în procesul de a efectua efectiv un anumit loc de muncă. Nevoile de instruire asociate cu îndeplinirea sarcinilor de producție sunt determinate pe baza solicitărilor din partea managerilor de linie și a angajaților înșiși, prin intervievarea (interogarea), testarea angajaților.

Subiectul de studiu este:

Cunoștințe - teoretice, metodologice și practice, necesare pentru ca un angajat să-și îndeplinească atribuțiile la locul de muncă.

Abilități - abilitatea de a îndeplini sarcinile atribuite angajatului la un anumit loc de muncă.

Aptitudini - un grad ridicat de abilitate de a aplica cunoștințele acumulate în practică, abilitățile presupun o astfel de măsură a stăpânirii muncii, atunci când se dezvoltă un autocontrol conștient.

Metode de comunicare (comportament) - o formă a vieții unei persoane, un set de acțiuni și acțiuni ale unui individ în procesul de comunicare cu realitatea înconjurătoare, dezvoltarea comportamentului care îndeplinește cerințele locului de muncă, relațiile sociale, sociabilitatea.

Există trei tipuri de instruire:

Pregătirea profesională a personalului - dobândirea de cunoștințe, abilități, abilități și modalități de predare a comunicării care vizează îndeplinirea sarcinilor specifice. Instruirea este considerată completă dacă au fost obținute calificările pentru activitatea relevantă.

Dezvoltarea profesională a personalului - instruirea personalului în vederea îmbunătățirii cunoștințelor, abilităților, abilităților și metodelor de comunicare în legătură cu creșterea cerințelor pentru profesie sau promovare.

Recalificare profesională a personalului (recalificare) - instruirea personalului cu scopul de a stăpâni noi cunoștințe, abilități, abilități și metode de comunicare în legătură cu stăpânirea unei noi profesii sau cerințe foarte modificate pentru conținutul și rezultatele muncii. Pe baza rezultatelor recalificării profesionale, studenții primesc o diplomă de stat, care oferă dreptul de a desfășura activități profesionale într-o anumită zonă.

În cadrul sistemului de formare continuă la întreprindere, sunt asumate următoarele tipuri principale de formare a personalului:

Instruire profesională se desfășoară pentru a studia specificul activității și este strâns legată de programul de adaptare a angajaților. Începutul instruirii este imediat după documentele pentru angajare. Durata antrenamentului este de la una la două săptămâni. Finalizarea cu succes a formării primare asigură admiterea la muncă într-o anumită poziție.

Instruirea anuală a managerilor și a specialiștilor se desfășoară pentru a-i familiariza cu noile tehnologii, metode eficiente de management și analiză, inovații în domeniul producției etc. Durata unei astfel de formări este de obicei de câteva zile.

Dezvoltarea profesională, care ocupă un loc special în instruirea personalului întreprinderii ca principală modalitate de a se asigura că calificările angajaților corespund nivelului modern de dezvoltare a științei, tehnologiei și economiei. Se știe că cunoștințele acumulate devin depășite la jumătate la fiecare cinci ani, dacă o persoană nu se angajează în autoeducare și nu își îmbunătățește calificările. Dezvoltarea profesională este populară în întreprinderi din mai multe motive:

1. Dezvoltarea profesională este mai ieftină decât instruirea specialiștilor.

2. Durată mai scurtă de instruire comparativ cu pregătirea personalului.

3. Orientarea țintă a instruirii pe o gamă restrânsă de module pentru specialiști și manageri.

1 .3 Principalul p furnizori estimează la potențialul întreprinderii

Indicatori de dinamică a personalului

Pentru un proces de producție neîntrerupt și îndeplinirea sarcinii planificate, este necesar să se determine necesitatea justificată de personal, luând în considerare specificul funcțiilor de producție și de muncă la locul de muncă. Calculul numărului ar trebui să se bazeze pe echilibrul utilizării efective a timpului de lucru, necesitatea lucrătorilor în funcție de profesie, nivelul calificărilor și numărul suplimentar. În plus, politica de personal a întreprinderii ar trebui să reflecte prognoza cererii de forță de muncă pe baza principalelor obiective ale întreprinderii pentru următoarea perioadă de planificare, în conformitate cu condițiile de producție și de comercializare a acesteia. Pentru aceasta, se determină nevoia totală și suplimentară de personal.

Nevoia totală este numărul de personal necesar pentru realizarea domeniului de lucru planificat. Adiţional nevoie caracterizează numărul suplimentar de personal față de efectivul existent la începutul perioadei pentru a finaliza sarcinile atribuite.

Personalul unei întreprinderi în ceea ce privește dimensiunea sa se caracterizează printr-o modificare a numărului de angajați datorită angajării și plecării din diverse motive. Analiza mișcărilor de personal și a cifrei de afaceri este importantă atunci când planificați numărul angajaților. Mișcarea angajaților pentru perioada de raportare poate fi prezentată sub forma unui sold:

Numărul de angajați la sfârșitul perioadei de raportare \u003d Numărul de angajați la începutul perioadei de raportare + numărul de angajați angajați în perioada de raportare - numărul de angajați care s-au pensionat în perioada de raportare.

Mișcarea angajaților se caracterizează prin indicatori de rotație a personalului și indicatorul de constanță a personalului.

Rotația personalului este un set de muncitori angajați și pensionari, luați în considerare în raport cu numărul mediu de salariați pentru o anumită perioadă.

Rata de rotație a personalului se caracterizează prin următorii coeficienți:

cifra de afaceri totală este raportul dintre numărul total de angajați și renunțați în perioada de raportare la numărul mediu de angajați;

cifra de afaceri la admitere este raportul dintre numărul de angajați acceptați în perioada de raportare și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă;

cifra de afaceri la pensionare este raportul dintre angajații pensionari pentru perioada de raportare și efectivul mediu pentru aceeași perioadă.

Raportul de înlocuire a angajaților caracterizează înlocuirea angajaților care au părăsit organizația din diverse motive de angajații nou angajați și se calculează prin împărțirea numărului de angajați angajați pentru perioada respectivă la numărul de angajați care au plecat din diverse motive în această perioadă.

Raportul de constanță a personalului este raportul dintre numărul de angajați pe statul de plată pe tot anul și numărul mediu de angajați pentru anul respectiv. Numărul de salariați de pe 1 ianuarie până la 31 decembrie inclusiv, adică care au lucrat tot anul, se determină după cum urmează:

Numărul de angajați care au lucrat tot anul \u003d Numărul de angajați care erau pe liste la începutul anului (începând cu 1 ianuarie) - Cei care au plecat în cursul anului din toate motivele (cu excepția celor transferați către alte organizații) *

Cei care s-au retras din cei adoptați în anul de raportare nu sunt excluși, deoarece nu erau pe listele organizației de la 1 ianuarie.

Rata cifrei de afaceri este definită ca raportul dintre cifra de afaceri în exces și numărul mediu de membri ai perioadei. Coeficientul de intensitate a fluctuației personalului este raportul dintre ponderea angajaților din grupul i în numărul celor care au plecat din motive de cifră de afaceri și ponderea grupului i în numărul total de angajați. instruire personal resurse umane

Raportul de fixare este egal cu raportul dintre numărul persoanelor cu o anumită experiență care au părăsit organizația la numărul mediu de membri ai perioadei.

Mișcarea locurilor de muncă se caracterizează printr-o modificare a numărului de locuri de muncă într-o organizație ca urmare a creării sau lichidării acestora. Pentru statisticile privind ocuparea forței de muncă, numărul locurilor de muncă este exprimat prin numărul efectiv de angajați și numărul locurilor de muncă vacante.

Numărul locurilor de muncă vacante (gratuite) este exprimat în numărul de angajați solicitați în organizație, cu condiția ca aceștia să fie pe deplin angajați.

Numărul locurilor de muncă introduse suplimentar este exprimat de numărul de angajați care sunt sau pot fi recrutați în locuri de muncă nou create în perioada de raportare ca urmare a extinderii, reorganizării producției, creșterii muncii în schimburi etc.

Un important, dar nu complet rezolvat, rămâne problema evaluării potențialului forței de muncă, care poate fi folosit pentru a măsura și utiliza intens atât potențialul personal de muncă, cât și organizația în ansamblu. În practică, sunt utilizate următoarele metode de măsurare a potențialului de muncă: evaluarea cantitativă (De regulă, se efectuează numai în legătură cu un angajat individual în funcție de indicatori precum sexul, vârsta, vechimea în muncă, nivelul de educație etc.), scor (produs pe o scară de 7-10 puncte în raport cu indicatorii care caracterizează vârsta, sănătatea, pregătirea angajaților etc.), cantitatea volumetrică potențialul de muncă al organizației poate fi stabilit prin fondul total al timpului de lucru, exprimat în ore de lucru. Mărimea potențialului de muncă al organizației este determinată de formula:

Ф p \u003d Ф к - Т np

Ф p \u003d H · D · T cm,

Unde F p este fondul potențial total al timpului de lucru al organizației, ore; Ф к - dimensiunea fondului calendaristic al timpului de lucru, a orelor; T np - absenteism care nu formează rezerve și pauze, oră. (adică costuri reglementate care sunt necesare - weekenduri și sărbători etc.); H - numărul de angajați, oameni; D - numărul de zile de muncă din perioadă, zile; T cm - durata zilei de lucru, ora.

Potențialul de personal al întreprinderii este mai mic decât potențialul de muncă al întreprinderii prin valoarea capacităților potențiale ale lucrătorilor necalificați și cu calificare redusă, a lucrătorilor fără personal și a lucrătorilor cu fracțiune de normă. Aceasta este principala lor diferență.

Potențialul de muncă al organizației poate fi calculat folosind următoarea formulă:

TP \u003d H p C p Z p K k K p,

Unde Ch p este numărul total de personal, oameni; С р - indicatorul duratei medii a activității de muncă a angajatului pe parcursul anului, calculat ca valoare medie ponderată după numărul de angajați, ținând cont de timpul lucrat de aceștia (luni / persoană); З р - indicator al fixabilității personalului, calculat prin formulă

Z p \u003d d z + l (1-d z),

unde d s - proporția lucrătorilor înrădăcinați,%; l - durata perioadei activității de muncă a angajatului, adoptată dar neînrădăcinată în organizație; K k - un indicator al calificărilor lucrătorilor, calculat prin formulă

K k \u003d 1 + V (m - 1),

unde V este proporția muncitorilor calificați în numărul total; m - coeficientul de reducere a forței de muncă, este luat egal cu coeficientul tarifar care reflectă calificările angajatului (complexitatea forței de muncă) în intervalul de la 0,1 la 6,0; K p este un indicator al creșterii productivității muncii pentru diferite structuri de vârstă și sex ale echipei.

1.4 Resursele umane: perspective va dezvoltare și îmbunătățire

La angajarea specialiștilor, chiar și în condițiile selecției competitive, testarea candidaților, organizarea interviurilor profesionale cu ajutorul specialiștilor bănci cu experiență, lacunele în calificările lor nu sunt întotdeauna identificate. Sarcina formării profesionale este de a le elimina prin alinierea calificărilor angajatului la cerințele pentru funcția sa. Un angajat care a fost angajat cu ceva timp în urmă și la acel moment a îndeplinit pe deplin cerințele activității sale, astăzi necesită și completarea cunoștințelor sale (pentru a termina învățarea unei limbi străine, a trece la un nou sistem de operare computer, a studia o serie de documente noi, etc.).

Un factor serios în dezvoltarea cu succes a personalului băncii este crearea unui centru de instruire bancară. Fără modificări majore în domeniul instruirii și recalificării personalului, este dificil să ne așteptăm la schimbări calitative în activitatea băncii. Seminariile, stagiile în străinătate nu pot înlocui munca constantă intenționată privind instruirea, recalificarea, informarea angajaților.

Implementarea strategiei de dezvoltare a angajaților de succes se bazează pe ideea „de a trece de la cunoștințele și abilitățile profesionale ale angajatului la locul său de muncă real”. Este necesar ca un loc de muncă specific să fie descris de un set de cerințe pentru cunoștințele, abilitățile și abilitățile angajatului care ocupă acest loc, luând în considerare perspectivele de dezvoltare a acestui loc și, desigur, a angajatului. Iar această diferență între cerințele pentru angajat și nivelul real al calificărilor sale stă la baza alegerii unui sistem de formare.

O gamă aproximativă de servicii ale unui centru de instruire bancară poate fi următoarea:

· Implementarea unor astfel de forme de dezvoltare profesională precum cursuri, seminarii, stagii, inclusiv într-o limbă străină și instruire în computer. Se încheie un contract corespunzător cu fiecare student și, în caz de încălcare, sunt incluse penalitățile;

· Determinarea (împreună cu șefii diviziilor băncii) cantitatea necesară de cunoștințe necesare și forme de formare continuă pentru angajați;

· Evaluarea regulată a calităților profesionale ale angajatului, nivelul calificărilor acestuia, corespondența cunoștințelor și abilităților existente cu fișa postului;

· Informare despre tehnologiile bancare nou introduse;

· Suport informativ al angajaților.

· Angajații nou angajați (cu excepția personalului tehnic) în perioada de probă urmează un curs introductiv de 8-16 ore (cu o pauză de la producție) pentru a studia documentele de reglementare relevante, structura băncii, principalele direcții și principii de lucru ;

· Nou angajați sau numiți într-o nouă funcție, managerii, precum și specialiștii care sunt transferați pe posturi, urmează un curs de formare adecvat de 24 - 32 de ore după ce au fost numiți cu o pauză de la serviciu;

· Șefii diviziilor structurale ale băncii, de regulă, trebuie să urmeze o formare conform unuia dintre programele stabilite de conducerea departamentului (la cursuri, seminarii, la un institut de formare avansată sau sunt instruiți în Rusia sau în străinătate);

· Lucrătorii profesiilor de masă (funcționari, casieri) ar trebui să fie instruiți anual la cursuri de perfecționare;

· Toți angajații băncii trebuie să fie instruiți pe măsură ce sunt emise noi documente de reglementare și administrative legate de activitățile lor.

Alte tipuri de formare a angajaților sunt stabilite de șefii de departamente pe baza planurilor anuale de dezvoltare profesională.

De asemenea, se recomandă ca centrul de instruire să creeze un sector pentru evaluarea nivelului profesional, a calificărilor de afaceri ale lucrătorilor și a cunoștințelor privind documentele de orientare. Sarcina principală este de a verifica în mod sistematic nivelul profesional al angajaților și conformitatea acestora cu fișa postului.

Pentru a spori eficiența sistemului de formare profesională, administrația băncii, șefii de departamente și departamentul de personal trebuie să efectueze anumite lucrări pentru a crea un interes maxim în rândul angajaților pentru formarea planificată. Pentru aceasta, se dezvoltă metode de motivație individuală folosind unul sau mai multe stimulente morale și materiale:

· Dorința unui specialist de a obține o promoție sau un salariu;

· Interesul angajatului de a stăpâni noi cunoștințe și abilități pentru a dobândi o profesie bancară conexă;

· Dorința angajatului de a prelua o funcție managerială în bancă în viitor.

O soluție de înaltă calitate la problema îmbunătățirii resurselor umane implică formarea nu a angajaților individuali ai unității, ci, de preferință, a întregii unități. În caz contrar, se pierde efectul instruirii grupurilor individuale și a angajaților. Într-un caz extrem, ar trebui format un grup de oameni (o masă critică de stagiari) a căror dezvoltare profesională va afecta pozitiv profesionalismul unității în ansamblu.

Ar trebui să ne străduim să ne asigurăm că centrul de instruire devine, de asemenea, un centru de instruire a clienților băncii, inclusiv capacitatea acestora de a lucra cu produse bancare, de a găsi soluții financiare, organizaționale și de management optime.

În primul rând, aceasta este crearea de unități specializate - un centru de instruire sau un departament de instruire a personalului. Astfel de structuri ar trebui să angajeze profesioniști familiarizați cu experiența de formare în structuri comerciale.

Atunci când organizează instruirea, este necesar un principiu strict al responsabilității materiale a profesorului (dacă a predat prost - recalificați-vă pe cheltuiala sa) - elevul (instruirea este un proces costisitor, a decis să plece înainte de program pentru un alt loc de muncă - compensați cheltuielile băncii pentru instruire).

Cea mai bună opțiune pentru formare este la locul de muncă, prin cunoașterea a ceea ce este rău pentru un angajat la locul de muncă, în tehnologia sa de lucru. În acest caz, profesorilor li se cere să poată diagnostica rapid cunoștințele, abilitățile și pregătirea profesională a angajaților. Trebuie să aveți profesori specializați care să instruiască angajații la locul de muncă și să poată evalua nivelul de cunoștințe necesar pentru munca de succes. Desigur, chiar educația și instruirea pot și ar trebui să se desfășoare în condiții staționare, acolo unde există tehnologia și echipamentele necesare pentru acest lucru. Dar accentul ar trebui pus pe diagnostic, aplicat unei situații reale de muncă. Lucrul principal în colaborarea cu angajații centrului de formare este credibilitatea cunoștințelor și abilităților lor. Nu este nevoie să economisiți bani pe salariile profesorilor - pierderile de la un specialist analfabet vor fi și mai mari.

Atunci când se rezolvă problema îmbunătățirii potențialului personalului organizației, este imposibil să nu se atingă experiența unor țări străine. Luați în considerare principiile creării de resurse umane eficiente în Statele Unite și Japonia.

Politica de personal în firmele americane se bazează de obicei pe mai mult sau mai puțin aceleași principii în următoarele domenii.

Firmele americane care folosesc principiile tradiționale de recrutare se concentrează pe cunoștințe și abilități specializate.

Criteriile generale pentru selectarea personalului sunt: \u200b\u200beducație, experiență practică de lucru, compatibilitate psihologică, capacitatea de a lucra în echipă.

În firmele americane, accentul se pune pe specializarea îngustă a managerilor, precum și a inginerilor și a oamenilor de știință. Specialiștii americani, de regulă, sunt profesioniști într-un domeniu restrâns de cunoaștere și, prin urmare, avansarea lor de-a lungul ierarhiei manageriale are loc numai pe verticală, ceea ce înseamnă că finanțatorul își va face carieră doar în acest domeniu. Acest lucru limitează posibilitățile de ridicare a nivelurilor de conducere, ceea ce determină fluctuația personalului de conducere, transferul acestora de la o firmă la alta.

În condițiile moderne, formarea și recalificarea managerilor este acordată o mare importanță atât la nivel oficial, cât și la nivelul firmelor individuale. Fiecare companie are practic propriul sistem de recalificare. Noilor angajați li se cere să se recalifice anual, ca urmare a procesului de formare continuă.

Această caracteristică a stilului de management american își exprimă expresia în sistemul de instruire și formare avansată a personalului, în dezvoltarea tehnologiilor sale de predare. Acest sistem include patru tipuri de organizații - școli de management (școli de afaceri); facultăți și departamente din instituțiile de învățământ superior; societăți profesionale; firme de consultanță.

Sarcina principală a tuturor formelor și tipurilor de formare și formare avansată este „de a face cunoștințele productive.” Școli de management (școli de afaceri ) sunt angajați în formare și formare avansată a specialiștilor și managerilor din diverse domenii. În prezent, există peste trei sute de școli de afaceri, școli de administrație și economie, școli de management industrial, care utilizează formare pe doi și patru ani, studii doctorale și cursuri de perfecționare pe termen scurt. Stilul japonez de gestionare a resurselor umane a organizației a trecut prin mai multe etape în dezvoltarea acesteia și astăzi putem spune despre diversitatea acestor stiluri în Japonia modernă.

Recrutarea obișnuită a forței de muncă noi se efectuează în cazul unei extinderi a producției sau a unei îmbunătățiri a situației economice. Această angajare nu garantează angajatului nou angajat un loc de muncă permanent în aceeași întreprindere până la pensionarea acestuia. Mai mult, acest angajat poate fi concediat oricând și din orice motiv, în special în perioadele de dificultăți economice.

Acest formular permite întreprinderii să reglementeze în mod liber și rapid atât compoziția cantitativă, cât și cea calitativă a personalului angajat.

O altă formă flexibilă este reangajarea sau reangajarea în condiții noi a lucrătorilor concediați anterior. Această formă a existat înainte, însă, întreprinderile cu „angajare pe viață” care recurgeau la aceasta purtau atât obligații morale, cât și materiale față de lucrătorii concediați. Astăzi, o astfel de angajare se efectuează fără nicio garanție și obligație din partea întreprinderii față de lucrătorii re-angajați.

Cei mai mulți dintre ei sunt angajați în condiții semnificativ mai grave decât înainte, inclusiv în cele legate de salarii. Mai mult, fiecare dintre ele poate fi concediat oricând.

Acest lucru permite companiei nu numai să economisească sume semnificative la costurile forței de muncă, ci îi face și pe acești lucrători să lucreze cu chiar mai multă energie decât înainte - ca semn de recunoștință pentru faptul că nu au fost uitați și angajați din nou, precum și de teama de a nu fi expuși altora concediere.

Primul grup include, de asemenea, angajarea de lucrători temporari (angajarea temporară), angajarea lucrătorilor cu fracțiune de normă (angajarea lucrătorilor cu fracțiune de normă) și așa-numitul „sistem arbaito” sau angajarea pentru o perioadă scurtă de timp pentru lucrări auxiliare (în principal studenți, pensionari). Aceste forme de angajare sunt benefice în special pentru întreprinderi, deoarece nu toate prevederile legislației muncii japoneze se aplică acestor categorii de lucrători.

„Sistemul obligatoriu de recrutare” este, de asemenea, o formă relativ nouă de recrutare. Esența sa se reduce la următoarele: forța de muncă este recrutată nu de fiecare întreprindere individuală, ci de administrarea companiei simultan pentru toate întreprinderile. La fiecare 4-7 ani, lucrătorilor angajați li se oferă posibilitatea, dar de fapt sunt obligați să se transfere la o altă întreprindere a companiei date. O astfel de formă flexibilă de recrutare este benefică pentru întreprinderi, deoarece le permite să rezolve rapid problemele legate de personalul angajat.

În sfârșit, așa-numita „recrutare pe tot parcursul vieții” este, de asemenea, o formă relativ nouă de angajare. Administrarea întreprinderii angajează nu fiecare angajat individual, ci simultan un întreg grup de oameni și, prin urmare, nu poartă responsabilitatea personală față de fiecare individ. Acest lucru duce adesea la o încălcare a obligațiilor față de acestea.

Deci, rezumând cele de mai sus, putem concluziona că sistemul „angajării pe tot parcursul vieții” este înlocuit cu forme de angajare a forței de muncă care sunt mai benefice pentru întreprindere în noile condiții de dezvoltare economică.

Educația și formarea personalului în Japonia, de regulă, se desfășoară intern, cel mai adesea la locul de muncă. Unul dintre obiectivele importante este dezvoltarea unei varietăți de abilități și abilități necesare acestei firme. Pentru ca angajații să poată efectua o gamă largă de operațiuni de producție sau să rezolve cu pricepere multe sarcini de producție, tehnice și manageriale, trebuie să cunoască bine întregul sistem de producție și tehnic al întreprinderii lor și să înțeleagă tehnologiile utilizate de companie ca întreg.

Formarea profesională continuă este organizată de departamente speciale care există în fiecare companie mare. „Mentoratul” direct este alocat instructorilor special pregătiți.

Oferind formare profesională la locul de muncă, majoritatea marilor companii japoneze, pe lângă utilizarea centrelor și specialiștilor proprii, recurg și la ajutorul unor organizații neguvernamentale specializate precum Centrul Japonez pentru Productivitatea Muncii, Asociația Japoneză pentru eficiența producției, Centrul japonez de cercetare economică etc.

Rezumând cele de mai sus, putem concluziona că, fără îndoială, fiecare metodă de gestionare a personalului într-o organizație are propriile sale avantaje. Dacă în Statele Unite resursele umane se formează în detrimentul lucrătorilor înalt calificați și motivați, atunci în Japonia există încă un sistem de „ocupare pe tot parcursul vieții”, deși este deja înlocuit cu forme mai noi de management.

Este dificil de spus în ce măsură acest sistem este potrivit pentru organizațiile rusești, deoarece atât în \u200b\u200bAmerica, cât și în Japonia, aceste sisteme s-au format în primul rând pe baza mentalității naționale, a tradițiilor și chiar a caracterului poporului. Sistemul japonez de „ocupare pe tot parcursul vieții” nu este potrivit pentru aplicarea practicii rusești, pur și simplu pentru că nu există niciun stimulent pentru a urca pe scara carierei. Metoda americană poate fi mai apropiată de a noastră, dar nu trebuie să uităm de diferențele dintre condițiile economice și sociale ale vieții, care în acest moment este aproape principalul motiv pentru care Rusia, deși ar trebui să ia în considerare experiența altor țări, trebuie totuși să urmează propria cale de formare și dezvoltare a resurselor umane.

Concluzie

Datorită faptului că tema aleasă pentru curs este destul de extinsă, este imposibil să o exprimăm pe deplin și să reflectăm toate dificultățile de a lucra cu personalul. Am încercat să iau în considerare problemele prioritare ale construirii resurselor umane într-o organizație modernă. În concluzie, aș dori să ating din nou problemele prezentate, să rezum și să trag concluzii.

Lucrul cu personalul nu se referă doar la angajare și concediere și statistici. Este o preocupare constantă, zilnică, pentru formarea unei echipe bine coordonate, eficiente, pentru fiecare angajat, fiecare divizie să lucreze în cea mai mare măsură a cunoștințelor, forței, abilităților, cu dragoste pentru muncă, îmbunătățindu-și în mod constant abilitățile profesionale. Lucrarea cu personalul este planificată în așa fel încât să caute treptat să crească în componența sa acele persoane care stăpânesc mai bine abilitățile profesionale moderne. Aceasta este preocuparea și responsabilitatea întregii conduceri a instituției.

Principiul selectării și plasării personalului prevede dezvoltarea cerințelor specifice pentru personalul organizației, pe baza amplorii activităților sale, a competitivității sale pe piață, a tradițiilor, precum și a schemei de plasare rațională a personalului între departamente , departamente și ramuri ale organizației.

Pregătirea și dezvoltarea profesională implică formarea continuă a personalului organizației la toate nivelurile, fie în cadrul organizației în sine, fie în centre speciale de formare sau instituții de învățământ superior. Nevoia de formare în vederea îmbunătățirii calificărilor se datorează în principal cerințelor și condițiilor pieței moderne, concurenței în creștere și un nivel ridicat de progres științific și tehnologic.

După analiza lucrării mele pe termen, putem concluziona că, în general, organizațiile dispun de resurse umane destul de eficiente și, cel mai important, toate premisele pentru dezvoltarea și îmbunătățirea ulterioară. Acest lucru este demonstrat de indicatorii componenței personalului, precum și de formarea și dezvoltarea profesională a acestuia. Aproape toți au o dinamică pozitivă. Acest lucru este facilitat de suma de fonduri alocate anual pentru îmbunătățirea nivelului de educație și a calității muncii în organizație.

Procesele de formare și utilizare a resurselor umane sunt strâns interconectate.

Construirea resurselor umane este crearea potențialului real al muncii, cunoștințelor și abilităților vii, acoperind întreaga societate și fiecare individ.

Utilizarea resurselor umane este punerea în aplicare a forței de muncă și a abilităților de calificare și a abilităților unui angajat, forța de muncă

colectiv și societatea în ansamblu. În condițiile pieței, utilizarea rațională a resurselor umane constă într-o identificare și implementare mai completă a abilităților fiecărui angajat al întreprinderii, conferind muncii caracterul creativității, îmbunătățirea nivelului profesional și de calificare a angajaților prin stimularea și evaluarea contribuției fiecare angajat la rezultatul final.

Utilizarea eficientă a resurselor umane ale companiei este facilitată de:

Stabilirea standardelor de muncă fundamentate științific;

Revizuirea la timp a acestora în funcție de condițiile de producție; efectuarea certificării și raționalizării locurilor de muncă;

Determinarea numărului necesar și reducerea locurilor de muncă disponibilizate;

Instruire,

Organizarea implementării tehnicilor și metodelor avansate de muncă;

Utilizarea orelor de lucru flexibile.

Astfel, potențialul de personal al unei întreprinderi este un set de caracteristici calitative și cantitative ale personalului angajat pentru a atinge anumite obiective ale întreprinderii, care includ numărul, compoziția și structura, capacitățile fizice și psihologice ale angajaților, abilitățile intelectuale și creative, profesionale ale acestora. cunoștințe și calificări, comunicare și capacitatea de a coopera, atitudine față de muncă și alte caracteristici de calitate.

Lista surselor utilizate

1. Alaverdov A.R. Managementul afacerii într-o bancă comercială. - M.: Somintek, 1999. - 306 p.

2. Andreev A.F., Grishina N.V., Lopatina S.G. Bazele managementului personalului, M.: "Yurayt", 2001. - 354 p.

3. Bizyukova I.V. Personal de conducere: selecție și evaluare: un tutorial. - M.: Economics, 1998 .-- 450 p.

4. Vartanyan I.P. Despre munca cu personal // Banii și creditul, 10/1998.

5. Vesnin VR Managementul personalului: un tutorial. - M.: TK Welby, ed. Prospect, 2006. - 407 p.

6. Vesnin N.R. Managementul practic al personalului, Moscova: „Yurist”, 2003. - 548 p.

7. Gupalov V.K. Managementul timpului de lucru, M.: „Finanțe și statistici”, 2002. - 430 p.

8. Diana McNaughton, Donald J. Carison, Clayton Townsend Dietz Personalul organizațiilor moderne, Moscova: UNITY-DANA, 2004. - 549 p.

9. Egorshin A.P. Managementul personalului: un manual. - ed. A 3-a. - N. Novgorod: Nimbus, 1999. - 430 p.

10. Zhukov E.F. Managementul personalului întreprinderii, M.: Asociația editurii "UNITI", 2005. - 288 p.

11. Korolevsky M.I. Căutare și selecție de personal. - M.: Business School "Intel-Sintez", 1998. - 296 p.

12. Morgunov E. Managementul personalului: cercetare, evaluare, instruire. - M., 2005 .-- 339 p.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Resurse umane: metode de compunere și evaluare. Principalele modalități de dezvoltare a resurselor umane. Cercetarea potențialului de personal al întreprinderii pe exemplul ChTUP „Vileons-tour”. Dezvoltarea direcțiilor pentru dezvoltarea în continuare a potențialului personalului agenției de turism.

hârtie la termen, adăugată 12/11/2014


Personalul întreprinderii ca bază a potențialului său de personal. Caracteristicile structurale ale personalului companiei. Principalele aspecte ale dezvoltării și indicatori pentru evaluarea resurselor umane. Elaborarea direcțiilor pentru dezvoltarea resurselor umane ale Penza OSB nr. 8624.

termen de hârtie, adăugat 27.01.2010


Conceptul și metodele de evaluare a resurselor umane, caracteristicile sale calitative și cantitative. Gestionarea procesului de formare și utilizare a potențialului colectivului de muncă al întreprinderii. Analiza sistemului de recrutare, optimizarea plasării personalului.

termen de hârtie adăugat 14.12.2011


Tipuri de strategii pentru gestionarea potențialului de personal al întreprinderii. Formarea potențialului de personal al întreprinderii și procesul de recrutare. Nevoia și planificarea strategică pentru dezvoltarea resurselor umane. Etapele și obiectivele formării profesionale.

hârtie pe termen adăugată la 23.11.2010


Conceptul de potențial al personalului organizației, personalul organizației ca bază, metode de analiză. Probleme de formare a potențialului personalului organizației, principalele aspecte ale dezvoltării sale. Influența motivelor și nevoilor asupra formării resurselor umane.

test, adăugat 17.03.2010


Esența și conceptul de resurse umane. Metodologia de evaluare a managementului în acest domeniu. Principiile construirii relațiilor interpersonale și motivarea angajaților. Eficiența utilizării potențialului de personal al coloniei corecționale. Căi de îmbunătățire.

teză, adăugată 25.02.2015


Indicatori pentru evaluarea potențialului personalului organizației, aspecte ale dezvoltării generale și profesionale a personalului. Caracteristicile tipurilor de instruire a personalului. Rolul motivației și stimulentelor personalului. Analiza aprovizionării întreprinderii cu resurse de muncă.

termen de hârtie adăugat 28.01.2012


Studiul structurii și categoriilor de personal, metodele de diagnosticare a potențialului de personal al întreprinderii. Efectuarea de cercetări și evaluarea stării potențialului de personal al întreprinderii pe exemplul Bayard Security Enterprise LLC și îmbunătățirea acestuia.

teză, adăugată 08/08/2010


Caracteristicile generale ale principiilor, secvența de planificare și factorii de formare a potențialului personalului organizației. Formarea echipelor de conducere ca modalitate de creștere a resurselor umane. Caracteristicile etapelor de coeziune și de formare a echipei.

termen de hârtie, adăugat 03/04/2013


Bazele teoretice ale utilizării potențialului de personal al companiei. Metode de evaluare a personalului. Diagnosticul potențialului de personal al companiei. Instrucțiuni pentru îmbunătățirea utilizării sale. Dezvoltarea de măsuri eficiente pentru optimizarea managementului personalului în întreprindere.

1

Articolul discută despre construirea unui sistem analitic pentru o evaluare cuprinzătoare a stării potențialului de personal al unei organizații de proiectare. Se studiază rolul influenței mediului competitiv asupra dezvoltării organizației. Dinamica indicatorilor de personal depinde în mare măsură de starea pieței, de situația din economia țării, de măsurile și metodele de supraviețuire și dezvoltare a unei întreprinderi într-un mediu extern în continuă schimbare. La rândul său, mediul competitiv și formarea acestuia în lumea modernă sta la baza dezvoltării relațiilor de piață. Se reflectă necesitatea integrării marketingului în procesul de management. Ca rezultat al analizei, sunt identificate punctele slabe în gestionarea resurselor umane și se dezvoltă propuneri pentru îmbunătățirea resurselor umane ale organizației. În special, autorii notează că este posibil să se dezvolte potențialul de personal al unei organizații prin completarea efectivă și îmbunătățirea nivelului de calitate al personalului, nivelul calificat de stimulente și motivația angajaților și conștientizarea inovatoare a serviciului personalului. Compania trebuie să acorde atenția cuvenită structurii organizaționale, politicii de personal, marketingului și programului general de dezvoltare al companiei în starea actuală de dezvoltare a pieței și a economiei țării.

organizarea proiectului

resurse umane

analiza cadrelor

managementul pieței

1. Alekseeva N.A. Teoria și practica interacțiunii dintre piețele de locuințe și serviciile de locuințe // Buletinul Universității Udmurt. Seria Economie și drept. - 2013. - Nr. 2–2. - S. 5-10.

2. Vuets L.V. Competitivitatea resurselor de muncă // Lecturi Fotin - 2014. Colecție de materiale ale Conferinței anuale științifice și practice internaționale. Întâlnire de primăvară. - Izhevsk. 2014. - S. 218–223.

3. Glukhova E.A. Sistem analitic pentru o evaluare cuprinzătoare a resurselor umane ale unei organizații medicale științifice / E.A. Glukhova, E.L. Potemkin // Aspecte sociale ale sănătății populației. - 2012. - Nr. 4.

4. Kislyakova Yu.G., Grakhova E.V., Anisimova N.V. Dezvoltarea principiilor managementului producției prin responsabilitate socială corporativă și sustenabilitatea organizației de construcții // Economie și antreprenoriat. - 2014. - Nr. 5-1 (46-1). - S. 783–786.

5. Mokhnacheva K.S., Mokhnacheva E.S. Dezvoltarea integrării entităților de afaceri din regiune // Revista științifică europeană pentru studenți. - 2015. - Nr. 1.

6. Ovchinnikova M.S. Economia organizației: manual. manual / M.S. Ovchinnikova, A.E. Ivanov. - Chelyabinsk: Centrul de Editare SUSU, 2010 .-- 70 p.

7. Suetin S.N., Titov S.A. Managementul portofoliului de proiecte: nivelul strategic al managementului de proiect // Economie și antreprenoriat. - 2014. - Nr. 5-2 (46-2). - P. 509-515

Condițiile moderne de piață dictează oricărei întreprinderi condițiile de supraviețuire în concurență ridicată, care includ cerințe sporite pentru eficiența producției, introducerea mijloacelor și metodelor moderne de gestionare, atât de către companii, cât și prin procese de producție care cresc competitivitatea bunurilor și serviciilor oferite . În prezent, cea mai mare atenție este acordată conceptelor complexe axate pe calitatea generală a activităților și pe dezvoltarea personalului. Deoarece principalele rezerve pentru creșterea eficienței activităților au fost epuizate, sunt necesare mecanisme mai subtile pentru identificarea rezervelor. Ar trebui acordată multă atenție analizei economice în identificarea acestor rezerve și în realizarea sarcinilor atribuite.

Analiza ajută la identificarea conformității resurselor umane cu strategiile companiei, la evaluarea performanței nu numai a întreprinderii, ci și a diviziilor, precum și a angajaților individuali, dezvoltând recomandări pentru o utilizare mai rațională a angajaților, ținând cont de psihologia lor. caracteristici. Cu ajutorul analizei personalului, puteți elabora o strategie economică pentru dezvoltarea unei întreprinderi, puteți identifica rezerve pentru creșterea eficienței producției, puteți determina cauzele problemelor și posibilele metode de eliminare a acestora.

Să analizăm resursele umane folosind exemplul companiei de proiectare și construcții "Development" LLC, înființată în 1992, care desfășoară construcții comerciale și rezidențiale în Izhevsk.

Compania de construcții Razvitie LLC se caracterizează printr-un model de management liniar. O structură organizațională liniară a managementului se caracterizează prin prezența unui lider în fiecare unitate structurală, care este înzestrat cu toate puterile și exercită conducerea exclusivă asupra angajaților. Unitatea structurală a organizației de proiectare, care este prezentată în figură, constă dintr-o administrație și douăsprezece departamente.

Cea mai de bază componentă a fluxului de lucru al oricărei organizații este forța de muncă. Personalul companiei este o parte a personalului, care include personalul principal (cu normă întreagă, permanent), de regulă, lucrătorii calificați.

Prin natura funcțiilor îndeplinite, personalul de producție industrială (PPP) este împărțit în patru categorii: lucrători, executori tehnici (angajați), specialiști și manageri.

Luați în considerare schimbările care au avut loc în personalul organizației studiate în ultimii trei ani. Pentru a face acest lucru, vom determina ce pondere face fiecare categorie de angajați, vom compara numărul de personal pe an și vom oferi o descriere a nivelului educațional și a salariilor.

Ca rezultat al unei analize a tabelului de personal al organizației din ultimii trei ani, se poate concluziona că organizația are un personal relativ mic.

În 2014, comparativ cu 2013, au avut loc următoarele modificări în structura forței de muncă: numărul total de angajați a crescut cu 33% (cu 20 de persoane), inclusiv datorită creșterii personalului administrativ și managerial cu 5 persoane, specialiști de către 5 persoane și angajați cheie pentru 8 persoane. Pe baza acestui fapt, putem concluziona că compania a început să se dezvolte.

Dinamica numărului în 2015 comparativ cu 2014 este opusă. Personalul a scăzut cu 18 persoane, inclusiv 3 persoane din administrație, 12 persoane - specialiști, 3 persoane - lucrători principali. Conform datelor din tabel, se poate concluziona că numărul specialiștilor și al lucrătorilor cheie a scăzut, ceea ce este asociat cu o reducere a cantității de muncă.

Caracteristicile nivelului educațional al angajaților LLC „Dezvoltare” sunt cuprinse în tabel. 2.

Structura companiei „Dezvoltare”

tabelul 1

Structura forței de muncă

masa 2

Nivelul educațional al personalului, al oamenilor

Fiecare angajat este un specialist în domeniul său și are educația adecvată. În organizația chestionată, 42,5% din personal are studii superioare. Comparativ cu 2013, ponderea lucrătorilor cu studii superioare aici a fost de 39%. 6% dintre angajații companiei și-au îmbunătățit abilitățile în 2014, în timp ce în 2013 ponderea acestor angajați era de doar 5%. În 2015, 43,5% dintre angajați au studii superioare, 25,8% - vocațional secundar, 30,6% - gimnazial complet. 3 angajați și-au îmbunătățit calificările.

Una dintre sarcinile cheie în managementul personalului este îmbunătățirea în continuare a nivelului profesional al specialiștilor Razvitie LLC. instruirea personalului face parte din strategia generală de dezvoltare a companiei. Oportunitatea de a îmbunătăți calificările personalului este un stimulent pentru orice angajat la o muncă productivă în continuare, adică este unul dintre tipurile de motivație a personalului.

Analiza nivelului salarial în această organizație ne-a permis să o estimăm ca medie pentru regiune.

Calculele coeficienților utilizați pentru a evalua potențialul personalului organizației sunt prezentate în tabel. patru.

Tabelul 3

Mișcarea forței de muncă în Razvitie LLC, oameni

Tabelul 4

Calculul coeficienților utilizați pentru evaluarea resurselor umane ale organizației

Coeficient	Formula de calcul	Valori ale coeficientului
Coeficientul dinamicii numărului de angajați Kd	Kd \u003d (Chp - Chuv) / Chsr	(13 - 4)/60 = 0,15	(35 - 5)/80 = 0,375	(2 - 36)/62 = -0,548
Coeficientul de dinamică a numărului de personal Kdchs	Kdchs \u003d DCh / Chsr		(80 - 60)/80 = + 0,25	(62-80)/62 = -0,29
Raportul cifrei de afaceri pentru primirea lucrătorilor Kpr	Kpr \u003d Chprin / Chbsh
Raportul de renunțare la rotire Кв	Kv \u003d Chuv / Chsr
Rata de rotație a personalului Кт	CT \u003d Chuvszh / Chsr	(2 + 2)/60 = 0,067	(2 + 3) /80 = 0,063	(10 + 6) /62 = 0,258
Coeficientul de constanță a personalului Kp	Kps \u003d Chg / Chsr

Legenda: Чп - numărul de angajați primiți; Chuv - numărul de angajați care au renunțat; ДЧ - fluctuații ale salarizării medii; Chsr - salarizare medie; Chprin - numărul de personal angajat; Chbsh - numărul mediu de personal; Chuvszh - numărul celor care renunță voluntar și pentru încălcarea disciplinei muncii; Chg este numărul de angajați care au lucrat tot anul.

Coeficientul de dinamică a numărului de angajați arată o creștere a numărului de angajați în 2014 față de 2013 cu 25% și scăderea sa în 2015 comparativ cu 2014 cu 29%.

Raportul cifrei de afaceri pentru angajarea angajaților arată o creștere a angajaților nou angajați în 2014 cu 22,1% față de 2013 și o scădere în 2015 cu 40,6% față de 2014.

Rata cifrei de afaceri pentru disponibilizări arată o scădere a disponibilizărilor pentru perioada analizată: în 2014 cu 0,4% față de 2013 ,? și o creștere în 2015 de 51,8% față de 2014.

În 2014, rata de rotație a angajaților a scăzut cu 0,4% față de 2013, în 2015 a crescut cu 19,5% față de 2014.

Comparând indicatorii cifrei de afaceri prin angajare și concediere, putem concluziona că 2013 și 2014 au avut mai mult succes, dar cifra de afaceri a fost încă ridicată, echipa a fost instabilă și instabilă. În 2015, a existat o criză la întreprindere și au fost mult mai mulți oameni care au fost concediați. Cifra de afaceri excesivă cauzează pierderi economice semnificative și creează, de asemenea, dificultăți organizaționale, de personal, tehnologice și psihologice.

Coeficientul de constanță a personalului ar trebui să tindă la 1,0. Arată că există o rotație a personalului la întreprindere în perioada analizată. Cele mai tipice motive ale concedierii lucrătorilor din propria lor voință, de regulă, sunt nemulțumirea față de condițiile și organizarea muncii, salariile mici, îndepărtarea locului de reședință de locul de muncă și relațiile slabe cu angajatorul .

Să analizăm timpul pierdut folosind formula

Пв \u003d (Пт / 100)? Чп? Фв,

unde Pv este pierderea timpului de lucru din cauza cifrei de afaceri; Vin - o posibilă creștere a productivității muncii (se ia creșterea productivității muncii realizată în organizație); Cp - numărul de angajați angajați pe parcursul anului; Фв - fondul estimat al timpului de lucru al unui lucrător pe an.

Astfel de pierderi se caracterizează printr-o posibilă scădere a productivității angajaților nou angajați, comparativ cu media organizației. Potrivit cercetărilor sociologice, producția unui angajat nou angajat în prima lună de muncă este sub medie cu aproximativ 1/3, în a doua lună - cu 10%.

Să presupunem că creșterea productivității muncii în organizație pentru anul este de 5,8%. 114 persoane au fost admise în organizație, numărul de zile lucrate de un lucrător a fost de 230,5. Valorile calculate ale pierderii timpului de lucru pentru acest caz sunt semnificative, prin urmare, sunt necesare măsuri pentru utilizarea eficientă a timpului de lucru și creșterea motivației personalului. Este necesar să lucrați cu personalul, să aplicați principiile stimulentelor și motivației, să analizați principiile aplicate și să trageți concluzii adecvate.

La rândul său, compania încearcă să crească satisfacția angajaților prin crearea unei atmosfere sănătoase de lucru în echipă, organizând locuri de muncă echipate tehnic. De asemenea, compania desfășoară lucrări sistematice cu personalul, cu o rezervă pentru nominalizare, care se bazează pe astfel de forme organizatorice precum pregătirea candidaților pentru nominalizare în conformitate cu planurile individuale, instruirea în cursuri speciale și stagii în funcții relevante.

Compania are anumite cerințe pentru angajații săi. Acestea includ următoarele: profesionalism, alfabetizare ridicată, abilități de comunicare, abilitatea de a absorbi informații, entuziasm, precum și dedicare pentru munca lor.

Făcând o concluzie cu privire la resursele umane, putem concluziona că compania trebuie să ofere locuri stabile pentru personal, deoarece fluctuația crescută de personal reduce eficiența activităților. Este posibil să se dezvolte potențialul personalului unei organizații prin completarea eficientă și îmbunătățirea nivelului de calitate al personalului, un nivel calificat de stimulente și motivație a angajaților și o conștientizare inovatoare a serviciului personalului. Compania trebuie să acorde atenția cuvenită structurii organizaționale, politicii de personal, marketingului și programului general de dezvoltare al companiei în starea actuală de dezvoltare a pieței și a economiei țării.

Pentru formarea și dezvoltarea resurselor umane, componentele necesare sunt: \u200b\u200bdisponibilitatea unei infrastructuri științifice eficiente a organizației: potențial de înaltă calitate al oamenilor de știință și al specialiștilor; disponibilitatea școlilor și tehnologiilor științifice; bazele științifice sub forma proprietății intelectuale; utilizarea instrumentelor de marketing pentru a transfera pe piață tehnologii inovatoare pentru produse și servicii.

Dinamica indicatorilor de personal depinde în mare măsură de starea pieței, de economia țării, de măsurile și metodele de supraviețuire și dezvoltare a unei întreprinderi într-un mediu extern în continuă schimbare. La rândul său, mediul competitiv și formarea acestuia în lumea modernă sta la baza dezvoltării relațiilor de piață. Rezolvarea problemelor de competitivitate devine un fel de resursă strategică pentru întreaga economie rusă. Această problemă este relevantă în toate industriile, inclusiv în industria construcțiilor.

Managementul unei organizații orientate spre piață ar trebui să se bazeze pe principiul integrării marketingului personalului în procesul de management, adică activități destinate asigurării resurselor umane ale companiei. Marketingul permite sistemelor de gestionare a producției și activităților economice ale diferitelor entități să obțină flexibilitatea, adaptabilitatea, manevrabilitatea strategică, fără de care este imposibil să funcționeze într-un mediu de piață în dezvoltare dinamică.

O evaluare cuprinzătoare a potențialului personalului companiei este cel mai important element al managementului personalului. Personalul organizației este resursa principală, de eficiența căreia depind în mod direct rezultatele activităților organizației.

Referință bibliografică

Grakhov V.P., Mokhnachev S.A., Frolova V.P. SISTEM ANALITIC DE EVALUARE COMPLETĂ A RESURSELOR UMANE A UNEI ORGANIZAȚII DE PROIECT // Cercetare fundamentală. - 2016. - Nr. 2-1. - S. 135-139;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id\u003d39895 (data accesării: 04/01/2020). Vă aducem în atenție revistele publicate de „Academia de Științe ale Naturii”

Introducere

Bazele teoretice ale potențialului de personal al întreprinderii

1 Conceptul și esența resurselor umane în condiții moderne

1.2 Caracteristicile resurselor umane ale serviciului de stat și municipal

2. Caracteristicile stării actuale a managementului resurselor umane

1 Metode de analiză și caracteristici ale potențialului de personal al întreprinderii

1 Dezvoltarea profesională a personalului serviciilor de stat și municipale ca sursă de dezvoltare a potențialului de personal al întreprinderii

Concluzie

cerere

Introducere

Într-o economie de piață, obiectivul oricărei întreprinderi este de a maximiza profiturile la cel mai mic cost. Prin urmare, șefii de întreprinderi se confruntă cu probleme complexe de creștere a eficienței organizației.

Unul dintre elementele unei economii de piață este piața muncii. Este un sistem de relații publice în coordonarea intereselor angajatorilor și a forței de muncă angajate. Funcția principală a pieței muncii este de a asigura prin sfera de circulație redistribuirea muncii în economia națională.

Un loc special în lupta pentru atingerea competitivității organizației pe piață îl ocupă sistemul de management al personalului, care este implementat în tehnologiile personalului. Pentru a obține profit și a îmbunătăți activitățile întreprinderii, este necesar să se identifice cât de bine sunt utilizate resursele de muncă și financiare ale întreprinderii. Peste tot în lume, ei au ajuns să recunoască rolul decisiv al principalei forțe productive - omul, capacitățile și abilitățile fiecărui lucrător, ale grupurilor individuale și ale societății în ansamblu de a desfășura și îmbunătăți activitatea muncii, sporind semnificativ eficiența acesteia. Angajații oricărei întreprinderi sunt o resursă datorită căreia avantajul său competitiv pe piață poate fi atins sau anulat, deoarece oamenii care sunt purtători de tehnologii implementează obiectivele strategice ale organizației și, în multe privințe, eficacitatea acestui proces .

Unul dintre principalii factori ai dezvoltării socio-economice și al creșterii competitivității oricărei întreprinderi este furnizarea forței sale de muncă calificate, precum și gradul de motivație al acesteia. O analiză a potențialului de muncă al lucrătorilor precedă în mod logic elaborarea unei strategii de dezvoltare pentru întreprindere.

O interpretare largă a conceptului de „potențial” este de a-l considera ca „o sursă de oportunități, mijloace, stocuri care pot fi puse în acțiune, utilizate pentru a rezolva o problemă sau pentru a atinge un obiectiv specific; capacitățile unui individ, societate, stat într-o anumită zonă "... Astfel, termenii „potențial”, „potențial” înseamnă prezența cuiva (fie că este o persoană individuală, colectivul de muncă al unei întreprinderi, societatea în ansamblu), latente, care nu au manifestat încă oportunități sau abilități în sferele relevante ale vieții lor .

Pentru a atinge utilizarea maximă a resurselor de muncă ale companiei, este necesar să se construiască un sistem eficient de gestionare a personalului, care este posibil cu condiția implementării unei politici și a unei strategii raționale de personal.

Acest subiect este relevant, deoarece activitatea eficientă a unei întreprinderi, în condițiile relațiilor de piață, este imposibilă fără crearea unui mecanism de gestionare a dezvoltării potențialului personalului său, precum și a studiului științific al metodelor de sprijinire a personalului. Datorită nivelului scăzut de formare profesională la întreprinderi, dezvoltarea teoretică a mecanismelor socio-economice pentru reproducerea specialiștilor în întreprinderi este deosebit de semnificativă. Problema managementului resurselor umane la întreprinderi este de natură interdisciplinară, ceea ce necesită utilizarea abordărilor integrate în rezoluția sa, luând în considerare factorii economici, sociologici, psihologici și alți factori. O analiză cuprinzătoare a literaturii științifice relevante a arătat că nu se acordă suficientă atenție problemelor de gestionare a potențialului de personal al întreprinderilor, conceptelor, practicii și perspectivelor dezvoltării acesteia, crearea de surse de finanțare pentru personal, sistemul de căutare și selectarea personalului. Nu există practic nicio metodologie pentru dezvoltarea și crearea unui sistem eficient de management al resurselor umane la întreprinderi.

Scopul acestei lucrări este de a analiza și dezvolta bazele teoretice ale potențialului de personal al întreprinderii și de a dezvolta măsuri pentru îmbunătățirea acesteia.

În conformitate cu obiectivul stabilit, au fost identificate următoarele sarcini:

1. Să definească conceptele de bază, caracteristicile și esența resurselor umane;

2. Să studieze elementele de bază ale construcției și funcționării sistemului de management al potențialului personal al întreprinderii;

Explorează metodele de bază ale managementului personalului;

4. Luați în considerare principalii factori care afectează formarea și dezvoltarea resurselor umane;

5. Identificați tendințele schimbărilor cantitative și calitative ale potențialului de personal al întreprinderii;

Obiectul cercetării este procesul de gestionare a resurselor umane.

Subiectul cercetării este procesul de formare, dezvoltare și îmbunătățire a potențialului de personal al întreprinderii.

1. Bazele teoretice ale potențialului de personal al întreprinderii

1.1 Conceptul și esența resurselor umane în condiții moderne

Potențialul de personal al unei întreprinderi (din lat. Potențial - oportunitate, putere, forță) este o caracteristică generală cantitativă și calitativă a personalului ca unul dintre tipurile de resurse asociate cu îndeplinirea funcțiilor care i-au fost atribuite și realizarea obiectivelor a dezvoltării pe termen lung a companiei; acestea sunt capacitățile existente și potențiale ale angajaților, ca sistem integral (echipă), care sunt utilizate și pot fi utilizate într-un anumit moment. Potențialul personalului este o parte integrantă a potențialului de muncă al întreprinderii.

Conceptul de resurse umane este asociat cu indivizi specifici. Include prezența, nivelul de manifestare, semnificația calităților de afaceri ale unei anumite persoane, adică este vorba despre potențialul angajaților individuali.

Pentru fiecare post individual, potențialul personalului este înregistrat în cerințele de calificare profesională sau în profesiograme, care includ un sistem de calități cerute și nivelul de manifestare a acestora necesar pentru îndeplinirea funcțiilor relevante, împuternicire și responsabilitate. Conceptul de potențial de personal sau potențial de personal este asociat cu departamentele și organizația în ansamblu. Categoria „resurse umane” nu este identică cu categoria „personal”, deoarece personalul se referă la totalitatea lucrătorilor din diferite profesii și specialități, nivelul de pregătire și educație al acestora. Acest concept include nu numai personalul efectiv, ci și un anumit nivel de capacități comune ale personalului de a atinge obiectivele stabilite.

Potențialul de personal al unei organizații, desigur, depinde de potențialul personalului acestei organizații, dar nu este suma lor. Are proprietatea integrității, care este fundamental diferită de proprietățile inerente potențialului fiecărui angajat în mod individual. Termenul „potențial de personal” caracterizează (definește) secretul, oportunitățile și abilitățile neutilizate încă, un fel de rezerve ascunse de personal. Ele pot deveni reale atunci când realitatea înconjurătoare se schimbă (este nevoie de aceste abilități, natura și conținutul schimbărilor de muncă etc.), metodele și stilul de gestionare a acestui personal pe baza aranjamentului lor mai rațional, luând în considerare calificarea și locul de muncă. cerințele, planificarea, implementarea carierei și altele. Potențialul personalului sintetizează ceea ce în literatura din perioada sovietică a fost numit factorul uman, iar în occident - personalul organizației, resursele umane.

Resursele umane (rezerve) este un concept care reflectă bogăția principală a oricărei societăți, a cărei prosperitate este posibilă dacă se creează condiții pentru reproducerea, dezvoltarea și utilizarea acestei resurse, luând în considerare interesele fiecărei persoane.

Conceptul de „resursă umană” este mai capabil decât „resurse de muncă” și „personal”, deoarece conține un set de caracteristici socioculturale și proprietăți personale și psihologice ale oamenilor. Nu întâmplător, în anii '70, departamentele de personal, departamentele de gestionare a personalului din multe firme și companii americane au fost redenumite în departamente de resurse umane, unde, alături de funcțiile tradiționale (recrutare, selecție de personal, instruire, evaluări de afaceri etc.), noi funcții de management strategic al resurselor umane, dezvoltarea programelor de dezvoltare a personalului etc.

Categoria „resurse umane” implică considerarea personalului ca elemente active ale organizației, spre deosebire de termenul „resurse de muncă”, care echivalează personalul cu alte tipuri de resurse (materiale, financiare, informaționale). Acest lucru subliniază că principalul lucru dintr-o organizație nu este potențialul angajaților individuali, ci potențialul unic al personalului său, deoarece, de exemplu, principalul lucru din sistem nu sunt elementele în sine, ci interacțiunea dintre ele. Prin urmare, este important să se ia în considerare munca personalului împreună cu structura, obiectivele, sarcinile unei organizații date, evidențiind în același timp aspectul formării și utilizării potențialului personalului acesteia. Formarea și dezvoltarea resurselor umane ale organizației trece prin anumite etape. Secvența lor reprezintă ciclul de viață al utilizării cadrelor sau ciclul personalului (Figura 1).

Figura: 1. Ciclul personalului

În conformitate cu Figura 1, dezvoltarea personalului este conținutul principal al managementului personalului, care se caracterizează printr-o abordare situațională a sistemului. În conformitate cu această abordare, la intrarea în organizație, ca sistem de personal, se află resurse de muncă. Ele determină inițial rezerva socială a acestei organizații, din care este formată parțial rezerva sa de personal potențială. Acestea sunt surse externe de rezerve potențiale. Există, de asemenea, surse interne ale organizației, de exemplu, tineri profesioniști.

Procesul de formare a personalului managerial începe cu căutarea și selecția acestora. Aceste două funcții alcătuiesc conținutul recrutării (recrutare sau recrutare). Formarea directă a potențialului personalului include pregătirea tabelului de personal, ocuparea posturilor, motivația și activitatea personalului însuși. Dezvoltarea resurselor umane se bazează pe sistemul de educație continuă, formare și recalificare a personalului, modelarea carierei acestora, îmbunătățirea structurilor organizaționale și a stilului de management.

La ieșirea din organizație, ca sistem de personal, există procese de rotație și eliberare a personalului. Feedback-ul în ciclul personalului constă în formarea unei noi rezerve de personal sau corectarea celei existente.

Astfel, împreună cu formarea și dezvoltarea, există procese de actualizare a potențialului de personal, care includ demisia și completarea rezervei de personal, precum și utilizarea activă a diferitelor mecanisme pentru ocuparea unor posturi specifice - alegeri, concursuri, nominalizări, numiri, evaluarea candidaților.

Luarea în considerare a conceptului de potențial al personalului ne permite să înțelegem clar obiectivul principal al managementului personalului ca formare, dezvoltare și implementare cu cea mai mare eficiență a potențialului de personal al organizației. Aceasta înseamnă îmbunătățirea muncii fiecărui angajat, astfel încât acesta să își poată crește și utiliza în mod optim potențialul de muncă și creativ și, datorită acestui fapt, să contribuie la realizarea obiectivelor companiei, precum și să sprijine activitățile altor angajați în această direcție . Pentru a atinge acest obiectiv principal, organizația trebuie să implementeze o serie de obiective-mijloace locale. Arborele obiectivelor HR include un număr de niveluri (Anexa 1 Fig. 2).

1.2 Caracteristicile resurselor umane ale serviciului de stat și municipal

Formarea unei noi filozofii de management face necesară alocarea de lucrări pentru dezvoltarea resurselor umane ca o funcție specială independentă de gestionare a serviciilor de stat și municipale.

Scopul acestei distincții este de a obține recunoașterea faptului că dezvoltarea personalului este cea mai importantă și definitorie componentă a procesului de furnizare a serviciilor publice. Dezvoltarea personalului începe să joace un rol din ce în ce mai important în realizarea obiectivelor strategice de către stat și serviciile municipale, pe măsură ce activitățile și structura organizației se schimbă, sunt necesare schimbări constante în tiparele de comportament ale personalului.

În interesul organizației și al personalului, ar trebui depuse eforturi consistente pentru a contracara „uzura morală și fizică” a forței de muncă - perimarea acesteia. Asigurarea conformității constante a nivelului de competență profesională a personalului de serviciu de stat și municipal cu cerințele dezvoltării economice și sociale pentru realizarea cât mai eficientă a obiectivelor adoptate este posibilă cu o atenție activă la factori precum:

stabilirea clară a obiectivelor și programarea clară a tuturor aspectelor activităților la toate nivelurile managementului;

acumularea constantă a competenței profesionale; - feedback regulat, evaluare a performanței;

Formarea unui sistem de motivație eficient pentru angajații din funcția publică și LSG;

Încurajarea reînnoirii cunoștințelor.

Utilizarea factorilor de mai sus este posibilă prin implementarea unei abordări alternative adecvate pentru dezvoltarea personalului.

Prima abordare este externalizarea sau dezvoltarea cantitativă a personalului.

În condiții de șomaj semnificativ, atunci când există posibilitatea de a alege dintr-un număr mare de solicitanți, noile forme de angajare a forței de muncă înlocuiesc din ce în ce mai mult sistemul tradițional. Baza pentru forme mai flexibile și mai profitabile este recunoașterea importanței tot mai mari a mobilității externe a angajaților, comparativ cu cea internă. Consecința schimbării accentului pe munca personalului către surse externe de recrutare este,

în primul rând, slăbirea rolului unui astfel de principiu de angajare ca stabilitatea relațiilor de muncă;

în al doilea rând, importanța tot mai mare a relațiilor cu grupurile de angajatori care depășesc cadrele de reglementare tradiționale.

A doua abordare este dezvoltarea carierei.

Aceasta este o modalitate evidentă de a valorifica capacitățile în creștere ale personalului. Angajații trec mai multe posturi din ce în ce mai responsabile, dezvoltându-și abilitățile și, ca rezultat, se regăsesc pentru ei înșiși în cel mai înalt post. Satisfacând, astfel, dorința pentru statutul organizației, puterea, banii, pe de o parte, și nevoia organizației de muncitori capabili la niveluri de conducere, pe de altă parte.

A treia abordare este formarea și dezvoltarea profesională.

În centrul deciziei unei organizații cu privire la necesitatea de a cheltui bani pentru formare se află, în primul rând, conștientizarea faptului că formarea poate avea un efect semnificativ asupra procesului de furnizare a serviciilor publice; în al doilea rând, credința în ritmul accelerat al schimbării condițiilor acestei activități, inclusiv a celor tehnologice. Deoarece dezvoltarea carierei planificate este limitată în organizațiile de serviciu public, șansele de promovare sunt mici și îndepărtate și, prin urmare, este important să căutați alte modalități de a utiliza capacitățile crescânde ale personalului.

Dezvoltarea de noi relații economice, tendința emergentă de tranziție de la structurile de management liniare și liniar-funcționale la structurile divizionare, accentul pe obținerea unei soluții gata făcute la problemă extinde posibilitățile de dezvoltare a personalului prin activități comune, prin crearea de echipe. Organizarea în echipă a muncii este o sinteză a avantajelor întreprinderilor mici cu un management orientat spre programe în cadrul serviciului public. Aceasta este a patra abordare, abordarea dezvoltării colaborative.

A cincea abordare este dezvoltarea de sine sau dezvoltarea continuă a abilităților angajatului.

Se bazează pe o analiză a nevoilor sale în contextul stimei de sine pe fondul structurii abilităților de bază. În esență, este un compromis între abilitățile angajatului, cerințele profesiei pentru angajat și nevoia pieței de muncă. Orientarea profesională ocupă un loc important în auto-dezvoltare. Acesta din urmă acționează ca o ideologie generală a dezvoltării continue a unui angajat pe baza abilităților sale, menită să pregătească în mod constant un angajat pentru condițiile în schimbare ale vieții și ale activității profesionale. Dobândirea unui nivel minim de competență profesională nu duce la încetarea îndrumării profesionale, ci doar îi modifică rolul și metodele. Problemele legate de dezvoltarea personalului, care sunt importante din mai multe motive, sunt dificil de realizat: necesită identificarea potențialului individului de a face mai mult și mai bine decât este necesar pentru munca curentă, precum și de a găsi modalități de a realiza aceste oportunități. Dezvoltarea personalului nu este un scop în sine. Nu are sens să-ți dezvolți personalul dacă angajații nu au posibilitatea de a-și realiza abilitățile sporite. Trebuie amintit că abilitatea, cel mai probabil, va fi aplicată în practică numai atunci când există oportunități reale pentru aceasta. Fiecare program de dezvoltare a resurselor umane ale serviciului de stat și al serviciilor municipale, inclusiv dezvoltarea abilităților și schimbări în activități și nevoi, ar trebui să fie axat pe îmbunătățirea măsurabilă a indicatorilor specifici ai performanței organizației. Nicio schimbare nu poate fi făcută dacă nu este clar dacă va aduce o îmbunătățire, o schimbare care va face activitatea mai eficientă, mai concentrată, mai satisfăcătoare pentru cei care sunt implicați în ea. Problemele de dezvoltare a personalului nu pot fi abordate la nivel de amatori, așa cum sa făcut până acum. Aceste întrebări trebuie abordate într-un mod pur profesional. Până când managerii își vor da seama de nevoile de cunoștințe în domeniul dezvoltării personalului, aceștia vor continua să se confrunte atât cu probleme economice, cât și cu dificultăți psihologice și, de multe ori, le vor genera, nedorind. Pentru a merge mai departe, este necesar să le oferim șefilor de stat și serviciilor municipale cunoștințe despre posibilitățile de creștere a valorii capitalului uman în unitatea lor, organizație, pentru a-și forma abilitățile pentru o cooperare eficientă cu managerii de resurse umane în domeniul personalului dezvoltare.

Luarea în considerare a principalelor aspecte ale resurselor umane confirmă necesitatea de a identifica managementul resurselor umane ca fiind unul dintre domeniile managementului modern, care vizează în mod special dezvoltarea și utilizarea efectivă a rezervei de personal a organizației.

Rezumând cele de mai sus, observăm că dezvoltarea personalului este un proces sistematic de inovație socio-economică în subsistemul uman al serviciilor de stat și municipale, care vizează îmbunătățirea funcționării sale în ansamblu.

2. Caracteristicile stării actuale a managementului resurselor umane

2.1 Metode de analiză și caracteristicile potențialului de personal al întreprinderii

Managementul începe cu o analiză, care este concepută pentru a releva schimbarea potențialului de muncă sub influența anumitor factori, raționalitatea utilizării, gradul de conformitate cu nevoile întreprinderii (Tabelul 1).

Tabelul 1. Analiza potențialului de muncă

Pe baza rezultatelor analizei unor astfel de modificări, sunt identificate volumele de pensionare a personalului, care necesită înlocuire, sunt prezentate măsuri pentru rezolvarea problemelor sociale (pentru tineri, persoane în vârstă de pre-pensionare), probleme de formare (formulare, termene), promovarea calificării etc.

Cazul ideal se caracterizează prin următoarea relație:

P \u003d F \u003d T.

Aceasta înseamnă că potențialul de muncă disponibil, adică toate capacitățile lucrătorilor sunt utilizate pe deplin și răspund nevoilor de producție.

De asemenea, în analiza resurselor umane, sunt utilizate pe scară largă următoarele metode: descompunerea, compararea și structurarea obiectivelor; export analitic; metoda experimentală și metoda notepad-ului colectiv.

Una dintre cele mai importante în management este o abordare a sistemelor bazată pe analiza sistemelor. În ceea ce privește managementul personalului, acesta implică studiul sistemului de management în ansamblu și studiul componentelor sale constitutive: obiective, funcții, structura organizațională, principalele categorii de angajați, mijloace tehnice, metode de gestionare a persoanelor etc. ... Prin urmare, utilizarea unei abordări sistematice în analiza resurselor umane presupune, în primul rând, utilizarea pe scară largă a metodei de descompunere, care permite descompunerea fenomenelor complexe în altele mai simple și astfel facilitează studiul lor. În special, sistemul de gestionare a personalului poate fi împărțit în subsisteme, subsisteme - în funcții, funcții - în proceduri, proceduri - în operațiuni, operațiuni - în elemente. După disecție, urmează studiul fiecărei părți, apoi modelarea și sinteza lor.

Metoda de comparație face posibilă, de exemplu, analiza managementului personalului luând în considerare factorul timp. În același timp, starea dorită a subsistemului în viitor este comparată cu starea normativă sau cu starea sa în perioada trecută. Ca urmare, incompatibilitatea este eliminată și comparabilitatea este îmbunătățită.

Metoda de structurare a obiectivelor prevede o justificare cantitativă și calitativă a obiectivelor subsistemului de management al personalului în ceea ce privește conformitatea acestora cu obiectivele organizației. Această metodă acoperă analiza obiectivelor, clasarea acestora și implementarea în sistem (construirea unui „arbore de obiective”).

Metoda analitică a exportului implică implicarea unor specialiști (experți) cu înaltă calificare în domeniul managementului.

Metoda empirică se ocupă cu analiza sistemică și situațională. Se bazează pe experiența din perioada anterioară a acestui sistem de control (sau a altui similar).

Metoda caietului colectiv („banca de idei”) se bazează pe utilizarea „brainstorming-ului” (brainstorming-ului) și vă permite să combinați prezentarea independentă a ideilor cu evaluarea lor colectivă și căutarea comună a modalităților de utilizare cât mai eficientă a resurselor umane .

Analiza potențialului personalului organizației este direct legată de motivația și stimularea activității de muncă, planificarea carierei de afaceri a angajaților, lucrul cu o rezervă de personal, recrutarea personalului, recalificarea acestora și formarea avansată. În analiza resurselor umane, un factor organizațional important este satisfacerea unor nevoi sociale atât ale individului, cât și ale echipei, o condiție importantă pentru stimularea calității muncii și în special a dezvoltării profesionale a individului. Pentru a dezvălui potențialul personalului serviciului, este necesar să îndepliniți cerința Procesul ar trebui să exprime o atitudine colectivă față de rezultatele activităților și nu doar atitudinea administrației. În caz contrar, se creează condiții pentru un dublu standard în evaluări: echipa, pe de o parte, și administrația, pe de altă parte. Intrând într-o contradicție, evaluările fiecărei părți dintr-un factor de satisfacere a nevoilor sociale ale individului devin un factor de conflict. Ar trebui să se acorde atenție acestui lucru, deoarece până în prezent, în analiza potențialului personalului, echipele acționează adesea ca sclavi, le sunt impuse de punctul de vedere al angajatului format din aparatul administrativ.

2.2 Principalele direcții și metode de gestionare a personalului

Managementul personalului se realizează în procesul de efectuare a anumitor acțiuni vizate și implică următoarele etape și funcții principale:

· Definirea obiectivelor și direcțiilor principale de lucru cu personalul;

· Îmbunătățirea continuă a sistemului de lucru al personalului în producție;

· Determinarea mijloacelor, formelor și metodelor de realizare a obiectivelor stabilite;

· Organizarea lucrărilor privind punerea în aplicare a deciziilor;

· Coordonarea și controlul implementării activităților planificate.

Totalitatea obiectivelor, direcțiilor, formelor și metodelor de gestionare a personalului este formată într-un singur sistem de lucru al personalului, ale cărui subsisteme principale sunt:

a) subsistemul de analiză, planificare și prognoză a personalului. Sarcinile sale principale sunt formarea de obiecte și structuri de management, calcularea nevoii de personal din profesiile, specialitățile și calificările necesare. Cu alte cuvinte, rezolvarea problemelor acestui subsistem ar trebui să dea un răspuns la întrebarea: „De cine este nevoie și în ce cantitate?”;

b) un subsistem pentru selecția, plasarea, evaluarea și formarea continuă a personalului. Sarcinile sale principale sunt furnizarea de înaltă calitate a obiectelor formate și a structurilor de management cu personalul necesar, precum și organizarea unei stimulări eficiente a activităților lor;

c) un subsistem pentru utilizarea rațională a personalului în producție. Soluția problemelor cu care se confruntă acest subsistem prevede implementarea unui set de măsuri pentru a crea echipe de producție extrem de productive și durabile. (Sistemul de lucru cu personalul în producție este dat în Anexa 2, Figura 3.)

Metodele de gestionare a personalului sunt împărțite în trei grupe principale: economic, organizațional și administrativ și socio-psihologic.

Metodele economice includ prognozarea și planificarea muncii personalului, calcularea soldului locurilor de muncă și a resurselor de muncă, determinarea nevoilor principale și suplimentare de personal, a surselor de sprijin al acestuia etc.

Metodele organizatorice și administrative implică utilizarea diferitelor metode de influențare a lucrătorilor și se bazează pe utilizarea legăturilor organizatorice stabilite, a reglementărilor legale și a normelor (de exemplu, a regulilor reglementărilor interne ale muncii, a dispozițiilor privind procedura de certificare sau concediere a lucrătorilor , instrucțiuni cu privire la procedura de păstrare a evidenței și stocarea cărților de muncă ale lucrătorilor și angajaților etc.).

Metodele socio-psihologice de gestionare a personalului sunt tehnici și metode specifice de influențare a procesului de formare și dezvoltare a muncii colective și a lucrătorilor individuali, în legătură cu care acestea sunt împărțite în social și psihologic. Primele sunt concepute pentru a influența întreaga echipă (planificare socială, crearea unui climat psihologic optim, studierea opiniei publice etc.), iar cele din urmă - asupra angajaților individuali (metode de selecție psihologică, studiu și evaluare a personalului etc.).

Complexitatea și versatilitatea managementului resurselor umane sugerează o abordare multidimensională a acestei probleme importante. Există următoarele aspecte ale managementului personalului:

1. tehnic și tehnologic (reflectă nivelul de dezvoltare al unei anumite producții, caracteristicile echipamentelor și tehnologiile utilizate în acesta, condițiile de producție etc.);

2. organizațional și economic (conține aspecte legate de planificarea numărului și componenței angajaților, stimulentelor materiale ale acestora, utilizarea timpului de lucru, organizarea muncii de birou etc.);

Legal (include aspecte privind respectarea legislației muncii în munca personalului);

Socio-psihologic (reflectă problemele de sprijin social și psihologic pentru managementul personalului, introducerea diferitelor proceduri sociologice și psihologice în practica muncii personalului);

Pedagogic (implică rezolvarea problemelor legate de educația personalului, mentorat etc.).

Baza sistemului de gestionare a personalului este politica personalului, care este o linie pe termen lung de îmbunătățire a personalului, o direcție generală în munca personalului, care este determinată de un set de cele mai importante, prevederi fundamentale și orientări exprimate în deciziile strategice.

Mijloacele de implementare a politicii de personal sunt munca personalului, care este subordonată soluționării sarcinilor propuse de companie în activitățile economice prin utilizarea și dezvoltarea optimă a personalului.

3. Îmbunătățirea resurselor umane ale întreprinderii

.1 Dezvoltarea profesională a personalului serviciilor de stat și municipale ca sursă de dezvoltare a potențialului de personal al întreprinderii

Problema profesionalismului organismelor de conducere de diferite niveluri este una dintre cele mai acute în prezent. Restructurarea sistemului de management din Rusia, în special renașterea autonomiei locale, se datorează necesității de personal cu pregătire profundă în economia de piață, management și drept.

Trecerea de la diferite forme de pregătire profesională la îmbunătățirea conținutului său devine din ce în ce mai urgentă. Dar, în primul rând, ar trebui să fim mai selectivi în selecția studenților pentru formare în diferite programe, luând în considerare cerințele pentru funcția ocupată și oportunitățile de carieră. De asemenea, este important să se elaboreze planuri individuale de formare profesională atât pentru ascultătorii care au calificări suficiente pentru a îndeplini funcțiile atribuite, cât și pentru angajații (în special liderii nou aleși ai municipalităților) care nu au cunoștințele și experiența necesare în domeniul statului și administrația municipală. Pentru a îmbunătăți formarea profesională, este necesar să se analizeze eficacitatea programelor de formare, recalificare și perfecționare, să se revizuiască conținutul cursurilor și programelor de formare pentru a fi mai concentrat pe o orientare practică.

Determinarea elementelor necesare formării angajaților de stat și a celor municipali, pe lângă cele pe care le au în învățământul de bază, trebuie evidențiată:

cunoașterea practică și adaptată a elementelor specifice managementului: gestionarea finanțelor, mijloacelor materiale, intelectuale și temporare umane;

o cultură profesională largă care depășește competența necesară;

aprofundarea personală a cunoașterii sistemului de comunicații universale;

competență într-un domeniu specific de activitate;

capacitatea de a utiliza toate resursele de computerizare și tehnologiile informaționale moderne.

Pentru ca liderul de rang înalt și mediu din sistemul serviciilor de stat și municipale să învețe să gândească corect și în mod rezonabil, cursurile de logică și chiar filosofie, pătrunderea în principiile profunde ale dreptului, economiei, psihologiei etc. necesar.

Formare continuă - cursuri de scurtă durată care se desfășoară în prezent pentru acele categorii de angajați care nu pot fi incluși în programele de formare și recalificare, este, de asemenea, necesar să se furnizeze și să se facă parte din programe ca formare suplimentară în domenii specifice de lucru pe baza deja cunoștințele dobândite în alte programe. Acest lucru este relevant și atunci când se formează compoziția participanților la seminariile cu probleme. În colaborarea cu administrațiile raionale pentru a oferi asistență metodologică, este, de asemenea, necesar să se treacă de la monitorizarea organizării seminariilor permanente și a vizitelor unice la cerere la identificarea problemelor prioritare, selectarea echipelor care să le studieze și dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru fiecare teritoriu. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că niciun tip de instruire nu este suficient, deși fiecare are propriul impact. Pregătirea sub formă de cursuri de specialitate, și nu de programe complexe, își pierde sarcina importantă - de a încuraja studenții (angajații de stat și municipali) să se străduiască pentru auto-perfecționare, adaptată propriilor nevoi, ceea ce este posibil doar atunci când treceți printr-un mod clar definit secvența etapelor de antrenament și care, în general, schimbă gândirea, abordările pentru evaluarea situațiilor reale, viziunea perspectivelor.

Pe de altă parte, trebuie să vă fie teamă că etapele de pregătire, absorbite una după alta, vor rămâne practic externe sau pur și simplu secundare. Prin urmare, este necesar să se dezvolte în continuare toate formele de educație, îmbunătățind conținutul, abordând individual fiecare, luând în considerare perspectivele de utilizare a acestuia în serviciul de stat și municipal. În același timp, studiul în sine nu poate fi eficient fără un sistem de lucru al personalului ca întreg. Pregătirea profesională ar trebui să fie precedată de multă muncă în evaluarea calitativă a personalului. Professiogramele sunt necesare pentru toate categoriile de angajați, funcții administrative, care sunt compilate pe baza certificării muncii și apoi - evaluarea personalului, și nu formală, ci pentru adecvarea profesională. Și numai pe baza rezultatelor evaluării profesionale, se determină forma pregătirii: formare avansată, recalificare în cazul unei evaluări ridicate a abilităților intelectuale și organizaționale, precum și morală

calități. Acest lucru ia în considerare:

nevoile personale ale stagiarilor în formarea profesională;

posibila promovare;

nevoile organului de conducere pentru anumiți specialiști.

Trecerea pregătirii profesionale trebuie luată în considerare la planificarea unei cariere, promovare.

Astfel, putem concluziona că fondurile bugetare sunt cheltuite pentru formarea profesională a angajaților de stat și municipali și, realizând că cea mai profitabilă investiție este investiția în formarea personalului, cred că eficacitatea aplicării cunoștințelor dobândite rămâne la fel de importantă.

Este posibil să se obțină eficiența pregătirii profesionale a angajaților de stat și a municipalităților numai prin determinarea principiilor și priorităților politicii de personal și gestionarea abilă a potențialului de personal din regiune.

Calitatea resursei umane și alți factori obiectivi determină nu numai starea sistemului administrativ al statului, ci și eficacitatea funcționării aparatului de stat al țării, care determină în cele din urmă eficiența funcționării tuturor sectoarelor economiei și sfera socială, deoarece economia modernă din țările dezvoltate nu este o economie pur de piață, ci are, alături de psihologia și ideologia pieței, regulatori administrativi și executivi. Este dificil să ne bazăm pe succesul reformării societății și economiei fără actualizarea constantă a politicii de personal, eliberând munca personalului de denaturări. Îmbunătățirea cadrului administrației de stat și a municipalității este posibilă numai cu participarea activă a publicului larg și nu numai a organismelor individuale (forțelor de ordine) și a înalților oficiali la nivel federal, regional sau local.

.2 Recomandări și măsuri pentru îmbunătățirea potențialului de personal al întreprinderii și dezvoltarea politicii de personal

Într-o economie de piață, unul dintre factorii decisivi în eficiența și competitivitatea unei întreprinderi este asigurarea unei calități ridicate a resurselor umane. Politica de personal a organizației vizează asigurarea echilibrului optim al proceselor de actualizare și menținere a compoziției numerice și calitative a personalului în dezvoltare în conformitate cu nevoile organizației în sine, cerințele legislației actuale.

Politica unei organizații este un sistem de reguli în conformitate cu care se comportă sistemul în ansamblu și conform căruia acționează persoanele care intră în acest sistem. Pe lângă politica financiară, politica economică externă, politica în raport cu concurenții etc., orice organizație dezvoltă și pune în aplicare politica de personal. O astfel de abordare în Occident este tipică pentru marile companii private și sistemul serviciului public: în aceste organizații se implementează cel mai consecvent principiul de potrivire a politicii de personal și strategia de dezvoltare a organizației (experiența serviciului public în Canada și Germania) .

Termenul „politică de personal” are o interpretare largă și îngustă:

Sistemul de reguli și norme (care trebuie realizate și formulate într-un anumit mod) care aduc resursele umane în conformitate cu strategia companiei (rezultă că toate activitățile de lucru cu personalul - selecție, personal, certificare, instruire, promovare - sunt planificate în avans și sunt în concordanță cu o înțelegere comună a obiectivelor și obiectivelor organizației);

Un set de reguli, dorințe și restricții specifice (adesea inconștiente) în relația dintre oameni și organizație: în acest sens, de exemplu, pot fi folosite cuvintele „politica personalului companiei noastre este de a angaja oameni numai cu studii superioare” ca argument în rezolvarea unei probleme specifice de personal.

Esența politicii de personal este munca cu personal, care corespunde conceptului de dezvoltare a organizației.

Mecanismul pentru dezvoltarea unor măsuri specifice pentru utilizarea și îmbunătățirea potențialului de personal al întreprinderii depinde în mod direct de managementul efectiv și de înaltă calitate al personalului, care este posibil sub rezerva implementării unei politici și strategii raționale de personal.

Principalele modalități de îmbunătățire a politicii de personal și, în consecință, măsurile de dezvoltare a potențialului de personal al întreprinderii pot fi grupate în patru blocuri:

Analiza și diagnosticarea situației personalului, presupunând: identificarea problemelor existente; studiul tendințelor în formarea resurselor umane în mediul tinerilor; identificarea persoanelor capabile de activități guvernamentale; identificarea părților lipsă sau ineficiente din politica personalului de stat și dezvoltarea modalităților de optimizare a acestora; organizarea și coordonarea cercetărilor în domeniul politicii de personal și eficacitatea muncii corpului de personal și a carierei sale profesionale; definirea criteriilor științifice, a cerințelor culturale profesionale și generale pentru angajații de stat și municipali; identificarea calităților personale specifice necesare pentru îndeplinirea unei anumite poziții.

Reînnoirea conceptuală a politicii de personal, menită să: democratizeze procedurile de luare a deciziilor privind problemele de personal, să le implice în dezvoltarea, discuția și implementarea specialiștilor cu înaltă calificare; să ia în fiecare autoritate decizii privind îmbunătățirea activităților personalului pe baza unei analize a situației personalului, luând în considerare sarcinile cu care se confruntă fiecare regiune; să creeze mecanisme pentru punerea în aplicare a principalelor direcții ale activităților lor de personal, inclusiv dezvoltarea de programe cuprinzătoare vizate, pentru a indica sursele de finanțare pentru activitățile avute în vedere de aceștia; stabiliți domeniul de aplicare al drepturilor, competențelor și responsabilităților fiecărui nivel de conducere în domeniul politicii de personal.

Reînnoirea vechiului și crearea de noi mecanisme pentru punerea în aplicare a politicii de personal de stat, capabile să formeze structurile organizatorice ale organelor guvernamentale, bazându-se pe mecanismele existente ale muncii și pe specificul obiectului administrației de stat și nu pe dorințele subiective de „ creșteți sau reduceți aparatul; schimbă radical sarcinile și funcțiile serviciilor de personal din organismele guvernamentale, transformându-le din educațional și de proiectare în organizațional și analitic; să planifice cariera personalului întreprinderilor; să efectueze selecția lor calitativă, selecția competitivă, certificarea și mutarea, promovarea și evaluarea pe o bază democratică; să formeze o rezervă de personal, luând în considerare pozițiile guvernamentale existente și perspectivele de dezvoltare a organelor guvernamentale, precum și modificările educaționale și de vârstă în componența angajaților; să formeze un sistem de management pentru procesele de personal; să reconstruiască sistemul de recalificare și pregătire avansată a personalului în conformitate cu etapele de avansare în carieră și cu nevoile de adaptare profesională a noilor angajați în funcțiile relevante; să introducă în practică o analiză sistematică a planurilor de învățământ, a materialelor educaționale și metodologice existente și să încerce să le alinieze la sarcinile practice ale autorităților; va asigura recalificarea și formarea avansată a personalului didactic din instituțiile de învățământ care formează personal pentru autoritățile publice; să ofere sprijin de reglementare, financiar și de advocacy pentru politica de personal a statului.

4. Reglementarea, controlul și contabilitatea proceselor de personal, prevăzând: dezvoltarea de măsuri pentru stimularea creșterii profesionale și a carierei personalului, consolidarea disciplinei de servicii; organizarea executării funcțiilor ținând seama de organizarea științifică a muncii; creșterea prestigiului și autorității funcției publice prin soluționarea problemelor de protecție socială a personalului, asigurarea stabilității funcției publice și transparența acesteia ca instituție socială; raționalizarea contabilității statistice a dinamicii personalului și alinierea acesteia la cerințele vremii, utilizarea echipamentelor organizaționale și informatice în acest scop. Aparent, sunt posibile și alte modalități de îmbunătățire a politicii de personal. Dar nevoia de a îmbunătăți această politică în sine devine din ce în ce mai evidentă. Pentru ce fel de putere este un astfel de cadru, ce fel de personal este o astfel de putere.

Trebuie avut în vedere faptul că lucrul cu personalul nu începe cu un post vacant și nu se termină cu o angajare. Procesul de lucru cu personalul ar trebui să fie structurat astfel încât cel mai scurt mod de a ajunge la rezultatul dorit în raport cu orice problemă sau problemă din domeniul personalului.

Luați în considerare procesul de definire a politicii de personal într-o organizație.

Deci, unele dintre organizațiile care funcționează de mult timp (pe piața internă acest lucru este tipic întreprinderilor care lucrează îndeaproape cu parteneri străini și reprezentanțe străine) au o idee documentată a politicii de personal a companiei, a proceselor de personal, măsuri și norme pentru implementarea lor. Pentru o altă parte a organizațiilor, ideea de a lucra cu personalul există la nivelul de înțelegere, dar nu este documentată sau se află în stadiul de formare. Dacă creăm o întreprindere și suntem interesați să ne asigurăm că politica de personal se realizează în mod conștient, atunci este necesar să se realizeze o serie de etape în proiectarea politicii de personal.

Etapa 1. Raționarea. Scopul este de a armoniza principiile și obiectivele de lucru cu personalul, cu principiile și obiectivele organizației în ansamblu, cu strategia și stadiul dezvoltării acesteia. Este necesar să se analizeze cultura corporativă, strategia și stadiul dezvoltării organizației, să se prevadă posibile schimbări, să se specifice imaginea angajatului dorit, modalitățile de formare a acestuia și scopul de a lucra cu personalul. De exemplu, este recomandabil să descrieți cerințele pentru un angajat al organizației, principiile existenței sale în organizație, oportunitățile de creștere, cerințele pentru dezvoltarea anumitor abilități etc.

Etapa 2. Programare. Scopul este de a dezvolta programe, modalități de atingere a obiectivelor muncii personalului, concretizate luând în considerare condițiile actuale și posibilele schimbări ale situației. Este necesar să se construiască un sistem de proceduri și măsuri pentru atingerea obiectivelor, un fel de tehnologii ale personalului, consacrate în documente, formulare și ținând în mod necesar în considerare atât starea actuală, cât și posibilitățile de schimbare. Un parametru esențial care influențează dezvoltarea unor astfel de programe este înțelegerea instrumentelor și metodelor de influență acceptabile, alinierea acestora la valorile organizației. De exemplu, în situația unei politici de personal închise, este ilogic să se dezvolte și să se utilizeze programe pentru recrutarea intensivă a personalului prin intermediul agențiilor de recrutare și al mass-media. În acest caz, atunci când recrutați, este important să acordați atenție cunoștințelor angajaților dvs., studenților instituțiilor de învățământ corporative. Pentru o cultură corporativă cu elemente ale unei culturi organizaționale organice care cultivă spiritul „unei singure familii”, este inadecvat să se utilizeze teste psihologice stricte și deseori crude la recrutare; ar trebui acordată mai multă atenție procedurilor de interviu, activităților de grup, modelării situațiilor reale de producție. , etc. ...

Etapa 3. Monitorizarea personalului. Scopul este de a dezvolta proceduri pentru diagnosticarea și prezicerea situației personalului. Este necesar să se evidențieze indicatorii stării potențialului uman, să se dezvolte un program de diagnosticare continuă și un mecanism pentru dezvoltarea unor măsuri specifice pentru dezvoltarea și utilizarea cunoștințelor, abilităților și abilităților personalului. Este recomandabil să evaluați eficacitatea programelor de personal și să dezvoltați o metodologie pentru evaluarea acestora. Pentru întreprinderile care monitorizează în mod constant personalul, multe programe separate de resurse umane (evaluare și certificare, planificarea carierei, menținerea unui climat de lucru eficient, planificare etc.) sunt incluse într-un sistem unic de sarcini legate de intern, metode de diagnostic și impact, metode de adoptare și implementare.soluții. În acest caz, putem vorbi despre existența politicii de personal ca instrument pentru managementul întreprinderii.

Principalul lucru în formarea politicii de personal este definirea ideilor sale inițiale și a trăsăturilor esențiale, care face posibilă acordarea unei orientări și a integrității țintei, de a lega diferite măsuri și acțiuni, de a realiza o anumită unitate.

În dezvoltarea politicii de personal, este necesar să se procedeze în primul rând din faptul că are obiective, direcții și sarcini clar definite care determină conținutul acesteia.

În ceea ce privește organizația, fiind o parte integrantă a conceptului general de dezvoltare a acesteia, politica de personal își stabilește propriile obiective, inclusiv:

· Obiectivele stipulate de relația organizației cu lumea exterioară (piața muncii, protecția mediului, relațiile cu autoritățile de stat și locale, sindicatele);

· Obiective, a căror implementare vizează îmbunătățirea relațiilor dintre organizație și angajații săi (participarea lor la managementul întreprinderii, aprofundarea cunoștințelor profesionale, rezolvarea problemelor sociale, îmbunătățirea stilului de conducere).

Pe baza acestui lucru, obiectivul principal al politicii de personal a organizației este furnizarea la timp a acestuia cu personal de calitatea necesară și în numărul necesar. Celelalte obiective ale acestuia pot fi luate în considerare:

· Asigurarea condițiilor pentru punerea în aplicare a drepturilor și obligațiilor cetățenilor, prevăzute de legislația muncii;

· Utilizarea rațională a resurselor umane;

· Formarea și menținerea muncii eficiente a colectivelor de muncă.

Atingerea acestor obiective și a altor obiective va fi posibilă dacă politica de personal din conținutul său devine orientată spre viitor, oferind cele mai eficiente direcții pentru implementarea sa.

Astfel de direcții pot fi:

– determinarea cerințelor de bază pentru personal, ținând seama de prognoza situației interne și externe a perspectivelor de dezvoltare a organizației;

– formarea de noi structuri de personal și mecanisme de gestionare a personalului;

– formarea conceptului de remunerație (compensare) a angajaților în legătură cu strategia de afaceri planificată;

– alegerea modalităților de atragere, utilizare, reținere și eliberare a personalului, ajutor la angajare în cazul disponibilizărilor în masă;

– determinarea modalităților de creștere profesională a personalului și formarea acestora, formare avansată, recalificare în legătură cu tranziția la noile tehnologii;

– dezvoltarea relațiilor sociale;

– menținerea unui climat moral și psihologic normal în echipă.

În cadrul acestor direcții, ar trebui implementate sarcini care determină domeniile individuale ale politicii de personal (politica de recrutare, politica de formare, politica de remunerare, politica de relații sociale).

Politica de resurse umane ar trebui să fie:

Fundamentat științific, realist, conștient, ținând seama de nevoile societății pentru personal în perioada de tranziție, succesiunea și soluția pe etape a sarcinilor strategice care contribuie la atragerea persoanelor instruite profesional, antreprenoriale, cu aspirații și motive creative inovatoare la diferite tipuri de activități ;

· Complex, bazat pe unitatea de obiective, principii, forme și metode de lucru cu personalul, luând în considerare diverse aspecte ale rezolvării problemelor de personal (economic, social, politic, moral, socio-psihologic etc.);

· Unul pentru întreaga Rusie, dar în același timp pe mai multe niveluri (federal, regional, local), acoperind întregul corp de personal, toate procesele de personal cu diverse mecanisme și gradul de influență a statului asupra acestora;

· Promițător, având un caracter proactiv și anticipator, conceput pentru formarea personalului în primul deceniu al secolului XXI. luând în considerare procesul social, schimbările în natura muncii și procesele de management;

· Democrat în scop, bază socială și mecanism pentru rezolvarea problemelor de personal;

· Spiritual și moral, încurajând în fiecare angajat filantropia, onestitatea, convingerea în corectitudinea și responsabilitatea civilă pentru munca și comportamentul personal atribuit;

· Legal, implementat în cadrul și pe baza legii, care creează garanții juridice pentru o soluție obiectivă și echitabilă a problemelor legate de personal.

Astfel, devenite principii, aceste caracteristici (realism, orientare creativă, complexitate, democrație, umanism, legalitate) vor conferi politicii de personal unitate, integritate și certitudine esențială în întregul stat, creează o oportunitate pentru impactul său asupra întregului personal procesele, pe toate subiectele. munca personalului, va acționa ca bază pentru interacțiunea lor.

Concluzie

Factorul determinant care afectează competitivitatea, creșterea economică și eficiența producției este disponibilitatea resurselor umane la firmă, capabile să rezolve profesional sarcinile de producție stabilite. Pentru un management eficient al personalului, o întreprindere are nevoie de un sistem integral de lucru cu personalul, care să le permită să fie gestionat din momentul angajării până la sfârșitul carierei.

Până de curând, rolul resurselor umane în planificarea strategică a fost ignorat. Odată cu actualele schimbări rapide ale tehnologiei, împreună cu presiunile economice și scăderea productivității, managementul întreprinderii începe din ce în ce să își integreze managementul resurselor umane cu definirea strategiei pe termen lung. Analizând tendințele de lucru cu personalul în viitorul apropiat, se poate observa că aspectele strategice devin din ce în ce mai importante în îndeplinirea funcțiilor de gestionare a personalului, cu toate acestea, instrumentele tradiționale clasice pentru lucrul cu personalul, cum ar fi planificarea în domeniul personal, atragerea forței de muncă și îmbunătățirea calificărilor personalului, rămân., administrarea personalului.

Pentru a asigura munca eficientă a personalului, este necesar să se creeze o atmosferă de cooperare constructivă, în care fiecare membru al echipei să fie interesat de realizarea cât mai deplină a abilităților sale. Crearea unei astfel de atmosfere socio-psihologice este cea mai dificilă sarcină a managementului personalului. Se rezolvă pe baza dezvoltării sistemelor de motivație, evaluarea rezultatelor muncii, alegerea unui stil de management corespunzător unei situații specifice.

Rezultatele activităților multor întreprinderi și experiența acumulată a muncii lor cu personalul arată că formarea echipelor de producție, asigurarea potențialului personalului de înaltă calitate sunt factori decisivi în eficiența producției și competitivitatea produsului. Prin urmare, analiza resurselor umane ar trebui efectuată, ținând seama de premisele economice, în strânsă relație cu potențialul științific și tehnic, de muncă, de producție, care au un impact direct asupra parametrilor cantitativi și calitativi ai potențialului uman, a modelelor de dezvoltarea și utilizarea sa eficientă.

Potrivit experților, problemele din domeniul gestionării personalului și al muncii zilnice cu personalul, în viitorul apropiat, vor fi în mod constant în centrul producției. În viitor, odată cu dezvoltarea progresului științific și tehnologic, conținutul și condițiile de muncă capătă mai multă importanță decât interesul material.

Pe baza rezultatelor cursului, putem concluziona că în prezent nu există o înțelegere comună a esenței formării resurselor umane. Mai mult, în ciuda utilizării pe scară largă a termenului „resurse umane”, este foarte rar unde puteți găsi definiția acestui termen. În același timp, majoritatea specialiștilor, oferind o definiție acestui concept, îl descriu în termeni de acțiuni, adică ce activități înțeleg prin aceasta, fără a izola esența conceptului.

Dezvoltarea personalului este un set de măsuri organizatorice și economice în domeniul formării și recalificării angajaților, planificării carierei și creșterii profesionale, organizării procesului de adaptare. Acestea vizează deblocarea potențialului angajaților, a capacității lor de a contribui la organizație. Astăzi, dezvoltarea personalului joacă un rol decisiv în asigurarea competitivității firmelor, deoarece un angajat modern trebuie să aibă gândire strategică, întreprindere, erudiție largă și cultură înaltă.

Dezvoltarea profesională este procesul de pregătire a angajaților pentru noi funcții de producție, preluarea de noi funcții, rezolvarea de noi probleme, care vizează reducerea decalajului dintre cerințele pentru un angajat și calitățile unei persoane reale. Necesită eforturi semnificative din partea candidatului, prin urmare, este imposibil fără interes din partea acestuia.

Astfel, construirea și utilizarea optimă a resurselor umane în condiții moderne depinde în primul rând de managementul personalului companiei, care acționează ca un sistem de organizații, ca proces și ca structură. Reprezintă un set de relații, mecanisme, forme și metode de influențare a formării și dezvoltării angajaților, precum și direcții și activități interdependente pentru utilizarea potențialului uman. Managementul personalului ar trebui să includă întregul sistem de management pentru selecție, instruire, organizarea muncii, remunerare, aspecte sociale și psihologice ale activităților de producție. La rezolvarea problemelor care apar în procesul de management, ar trebui să se țină seama de mulți factori de diferite grade de importanță, a căror existență se datorează cerințelor reciproce ale echipei, indivizilor și organizației.

După cum mărturisesc experiența mondială și realitățile moderne rusești, dezvoltarea managementului personalului, recunoașterea lor ca o componentă necesară a învățământului superior și special de management poate avea un impact pozitiv semnificativ asupra activităților întreprinderilor din sectorul pieței, serviciilor guvernamentale și organizațiilor publice, precum și să contribuie la umanizarea muncii, transformarea acesteia în cea mai importantă sferă de auto-realizare și dezvoltare a personalității.

Îmbunătățirea sistemului de gestionare a personalului unei întreprinderi este o condiție importantă pentru rezolvarea cu succes a problemelor cu care se confruntă societatea și consolidarea statalității rusești.

personal management personal angajat

Lista literaturii folosite

1. Arseniev Yu.N. Managementul personalului. Modele de management: un tutorial. - M.: UNITI-DANA, 2005 .-- 286 p.

2. Atamanchuk G.V. Asigurarea raționalității administrației publice. M: 2008 .-- 257 p.

3. T.Yu. Bazarov. Managementul personalului: Manual pentru universități / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - ediția a II-a, Rev. si adauga. - M: UNITI, 2002.-560 p.

4. Batarsheva. Psihologia managementului personalului: un ghid pentru profesioniștii care lucrează cu personalul. / Ed. A.V. Batarsheva, A.O. Lukyanov. - M., 2005 .-- 624 p.

5. A.G. Gladyshev. Politica personalului municipal: Manual. Un manual pentru universități / A.G. Gladyshev, V.N. Ivanov, E.S. Savchenko și alții; Sub total. Ed. V. N. Ivanov, V. I. Patrusheva; Academia de Științe a Tehnologiilor Sociale și Administrației Locale. A 2-a ed. - Municipal World, 2003 .-- 256 p.

Cetățeni V.D. Funcția publică de stat: manual. Ediția a II-a, Rev. si adauga. M.: ZAO "KnoRus", 2007. - 667 p.

E.L. Dracheva. Management: Manual. Un ghid pentru elevi. instituțiile mediilor. Prof. Educație / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. - M.: Centrul de edituri „Academia”, 2004.

8. Zhukov E.F. Managementul personalului întreprinderii, M.: Asociația editurii "UNITI", 2005. - 288 p.

9. A. Da. Kibanov. Managementul personalului organizației / Ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2005. - 425 p.

ȘI EU. Kibanov. Managementul personalului: Dicționar enciclopedic / Ed. ȘI EU. Kibanova - M.: INFRA-M, 2002. - 456 p.

11. Kovalev V.V. Analiza activității economice a întreprinderii: manual / V.V. Kovalev, O. N. Volkova - M.: TK Welby, Editura Prospectus. - 2010 .-- 424 p.

12. Krupitsa V.V. Managementul personalului: aspecte organizaționale și economice ale managementului în formarea profesională. - N. Novgorod: VGIPI, 2001 .-- 210 p.

13. Kulapov M.N. Managementul personalului: pentru a ajuta un lider începător: un tutorial. - M.: Dashkov și K, 2005. - 154 p.

14. V.V. Muzychenko. Managementul personalului. Prelegeri: Manual pentru elevi. superior. studiu. zvedeniy / V.V. Muzychenko. - M.: Centrul de edituri „Academia”, 2003. - 528 p.

15. Porshnev A.G. Managementul organizației: manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. - ediția a 3-a, Rev. si adauga. - M.: INFRA-M, 2007. - 267 p.

16. Savitskaya G.V. Analiza activității economice a întreprinderii: manual / G.V. Savitskaya. Ediția a 3-a, Rev. și suplimentar - M.: INFRA-M, 2006.-425s.

17. Filippov A.V. Lucrul cu personalul: aspect psihologic. - M.: Economie, 2009. - 168 p.

18. Mare dicționar enciclopedic. M., 2001 .-- 1058 p.

19. Resursele umane ale întreprinderii / Sukhodoeva LF // Economie și finanțe: Buletinul Universității Nijni Novgorod numit după N.I. Lobachevsky. - Nr. 3. - 2007. S. 165-167.

20. Marchenko I.P. Reforma serviciului public. // Resurse umane și personal. -

2005. - Nr. 2. - pp. 31-34.

Saralinova D.S. Probleme de formare a potențialului de personal al statului și serviciului municipal în condiții moderne / D.S.Saralinova // Probleme actuale de economie și management: materiale ale internaționalului. curs de corespondenta științific. conf. (Moscova, aprilie 2011) T. II. - M.: RIOR, 2011. - S. 65-68.

23. Analiză economică, teorie și practică №14: jurnal / ed. Finanspress. - M., 2008. - 76 p.

24. Bazarov T.Yu. Instruire internă ca tehnologie pentru dezvoltarea resurselor umane ale organizației [Resursă electronică] / Mod acces # "829702.files / image003.gif"\u003e

Figura: 2. Ierarhia obiectivelor HR

Introducere

Concluzie

Introducere

Într-o economie de piață, obiectivul oricărei organizații este de a obține cel mai mare profit la cel mai mic cost. Prin urmare, șefii de întreprinderi se confruntă cu probleme complexe de creștere a eficienței organizației.

Una dintre legăturile dintr-o economie de piață este piața muncii. Este un sistem de relații sociale în interacțiunea intereselor angajatorilor și a muncii angajate. Principala funcție a pieței muncii este de a asigura prin sfera de circulație redistribuirea muncii în economia națională.

Un loc special în lupta pentru atingerea competitivității organizației pe piață îl ocupă sistemul de management al resurselor umane, care este implementat în tehnologiile personalului. Pentru a obține profit și a îmbunătăți activitățile companiei, este necesar să se identifice cât de bine sunt utilizate resursele financiare și de muncă ale organizației. Peste tot în lume, ei au ajuns să recunoască rolul decisiv al principalei forțe productive - omul, capacitățile și abilitățile fiecărui lucrător, ale grupurilor individuale și ale societății în ansamblu de a desfășura și îmbunătăți activitatea muncii, sporind semnificativ eficiența acesteia. Angajații oricărei organizații sunt o resursă prin care poate fi atins avantajul său competitiv pe piață, deoarece oamenii care sunt purtători de tehnologii realizează obiectivele strategice ale organizației și, în multe privințe, eficacitatea acestui proces.

Unul dintre principalele motive pentru dezvoltarea socio-economică și competitivitatea oricărei întreprinderi este furnizarea forței sale de muncă calificate, precum și gradul de motivație al acesteia. O analiză a potențialului de muncă al lucrătorilor precedă în mod logic elaborarea unei strategii de dezvoltare pentru întreprindere.

agentie de turism resurse umane

Interpretarea conceptului de „potențial” constă în considerarea acestuia ca o sursă de oportunități, mijloace, stoc care poate fi activat, utilizat pentru rezolvarea unei probleme sau atingerea unui anumit scop; posibilitățile unui individ, societate, stat într-o anumită zonă. Astfel, termenii „potențial”, „potențial” înseamnă prezența unei persoane (fie că este o persoană individuală, forța de muncă a unei întreprinderi, societatea în ansamblu) latentă, care nu prezintă încă oportunități sau abilități în sferele relevante ale vieții lor.

Pentru a realiza utilizarea maximă a resurselor de muncă ale organizației, este necesar să se construiască un sistem eficient de gestionare a personalului, care este posibil sub rezerva implementării unei politici și strategii raționale de personal.

Acest subiect este relevant deoarece munca eficientă a unei întreprinderi, în condițiile relațiilor de piață, este imposibilă fără a crea un mecanism de gestionare a dezvoltării potențialului personalului său, precum și studiul științific al metodelor de sprijinire a personalului. Datorită nivelului scăzut de formare profesională la întreprinderi, dezvoltarea teoretică a mecanismelor socio-economice pentru reproducerea specialiștilor în întreprinderi este deosebit de semnificativă. Problema managementului resurselor umane la întreprinderi este de natură interdisciplinară, ceea ce necesită utilizarea abordărilor integrate în rezoluția sa, luând în considerare factorii economici, sociologici, psihologici și alți factori. O analiză cuprinzătoare a literaturii științifice relevante a arătat că nu se acordă suficientă atenție problemelor de gestionare a potențialului de personal al întreprinderilor, conceptelor, practicii și perspectivelor dezvoltării acesteia, crearea de surse de finanțare pentru personal, sistemul de căutare și selectarea personalului. Nu există practic nicio metodologie pentru dezvoltarea și crearea unui sistem eficient de management al resurselor umane la întreprinderi.

Scopul acestei lucrări de curs este de a dezvolta un program pentru dezvoltarea potențialului de personal al întreprinderii pe exemplul ChTUP „Vileons-tour”.

În conformitate cu obiectivul stabilit, au fost identificate următoarele sarcini:

· Definiți conceptele de bază, caracteristicile și esența resurselor umane.

· Luați în considerare principalii factori care afectează formarea și dezvoltarea resurselor umane.

· Să studieze principalele direcții de activitate ale ChTUP „Vileons-tour” și structura sa organizatorică de management.

· Analizați starea potențialului de personal al întreprinderii în acest moment.

· Elaborați măsuri pentru dezvoltarea resurselor umane ale întreprinderii de cercetare.

Obiectul cercetării este potențialul de personal al întreprinderii unitare private Vileons-tour.

Subiectul cercetării este procesul de formare și dezvoltare a resurselor umane la întreprindere.

Capitolul 1. Resurse umane: esență, compoziție și metode de evaluare

1.1 Esența conceptului de resurse umane

Persoana care organizează industria ospitalității și turismului este principala sa resursă. Acest lucru se datorează faptului că angajatul întreprinderii face parte din serviciu și toate procesele de producție depind de persoana care îl furnizează.

În știința și practica managementului personalului, a fost utilizat conceptul de „resurse umane” în locul „personalului”. O astfel de schimbare este asociată cu o regândire a rolului și a locului unei persoane în activitățile de producție în era revoluției științifice și tehnologice și a atitudinii față de ea nu numai ca factor „animat” al producției, ci și ca persoană cu inerente interese, motivație, psihologie, valori, întreprindere etc.

Sub resurse umane înțeles principala bogăție a oricărei societăți, a cărei prosperitate este posibilă atunci când se creează condiții de reproducere, dezvoltare, utilizare a acestei resurse, luând în considerare interesele fiecărei persoane... Conceptul de „om resurse "mai capabile decât" resurse de muncă "și" personal ", deoarece conține un set de caracteristici socio-culturale și proprietăți psihologice-personale ale oamenilor. Specificul resurselor umane, spre deosebire de toate celelalte tipuri de resurse (materiale, financiare , informații etc.)) este după cum urmează:

· oamenii sunt înzestrați cu inteligență, prin urmare, reacția lor la influența externă (control) este semnificativă emoțional și nu mecanică; procesele de interacțiune dintre subiectul managementului și oameni sunt bidirecționale;

· o consecință a deținerii serviciilor de informații sunt capabile de îmbunătățire și dezvoltare continuă, care este cea mai importantă și pe termen lung sursă de creștere a eficienței oricărei societăți sau organizații individuale;

· oamenii aleg în mod conștient un anumit tip de activitate (producție sau neproducție, mentală sau fizică), stabilindu-și anumite obiective.

Unul dintre elementele principale care alcătuiesc resursa umană este resursa forței de muncă. Resurse de muncă reprezintă partea aptă a populației țării, care, datorită calităților psihofiziologice și intelectuale, este capabilă să producă bunuri sau servicii materiale. LA resursele forței de muncă includ atât persoanele angajate în economie, cât și cele neocupate, dar capabile să lucreze. Calitățile psihofiziologice și intelectuale ale unei persoane necesare implementării activităților utile depind de vârstă, care acționează ca un fel de criteriu care face posibilă alocarea resurselor de muncă de la întreaga populație. Conform practicii statistice stabilite, forța de muncă este formată din cetățeni cu capacitate de muncă în vârstă de muncă și cetățeni care lucrează în economia țării mai tineri și mai în vârstă decât vârsta de lucru.

Potențial personal - este un set de cunoștințe, abilități și abilități profesionale care determină competența profesională (potențialul de calificare); capacitatea de lucru (potențial psihofiziologic); abilități intelectuale, cognitive (potențial de dezvoltare a personalității și creativitate); capacitatea de cooperare, organizare colectivă și interacțiune (potențial de comunicare și potențial de conducere); orientarea spre valoare (potențialul moral). Categoriile de calificare și potențialul psihofiziologic sunt combinate într-o singură categorie potențial de muncă, și potențialul de dezvoltare personală, creativitate, potențial de comunicare, potențial de conducere și potențial moral - în categorie potențial motivațional realizarea personalității.

Potențial de muncă - este un set de proprietăți fizice și spirituale ale unui individ, asigurând capacitatea de a obține anumite rezultate ale activităților de producție în condiții date. Include caracteristici de personalitate precum abilitățile și înclinațiile unei persoane, starea sa de sănătate, capacitatea de lucru, rezistența, tipul sistemului nervos; volumul de cunoștințe generale și speciale, abilități de lucru și abilități, care împreună oferă capacitatea de a lucra de o anumită calitate.

Potențial motivațional - Acesta este nivelul conștiinței civice și al maturității sociale, gradul de asimilare de către angajat a normelor de atitudine față de muncă, orientări valorice, interese, nevoi, cereri în lumea muncii și gradul de implementare a acestora.

Potențialul de muncă și motivațional al unei persoane determină abilitatea de a lucra cu un anumit conținut și complexitate, profunzimea și versatilitatea cunoștințelor sale generale și speciale, abilitățile și experiența de producție, precum și capacitatea și dorința de a se îmbunătăți în procesul muncii, capacitatea și dorința de a rezolva noi probleme apărute ca urmare a modificărilor producției.

Totalitatea potențialelor personale ale angajaților întreprinderii are propriul potențial de grup al sistemului, adică resurse umane.

Potențialul personalului - aceasta este posibila cantitate și calitate a forței de muncă pe care întreprinderea o are la dispoziție la nivelul dezvoltării științei și tehnologiei realizat de aceasta. Resursele umane, fiind o parte integrantă a potențialului de producție, pot fi măsurate atât cantitativ, cât și calitativ.

Aspectul cantitativ al resurselor umane determinat:

· structura organizatorică a managementului întreprinderii; numărul de angajați ai întreprinderii și dinamica acesteia; cantitatea de timp de lucru lucrată de angajații întreprinderii pentru o anumită perioadă;

· nivelul intensității muncii lucrătorilor.

Latura calitativă a resurselor umane determinat:

· stilul și metodele de gestionare utilizate de manager;

· starea de sănătate, nivelul de dezvoltare și capacitatea fizică a angajaților;

· nivelul educațional al angajaților; nivel profesional și de calificare al angajaților. Potențialul de personal al unei întreprinderi este un concept complex, complex. O serie de structuri pot fi distinse atât în \u200b\u200bcolectivul de muncă al întreprinderii, cât și în potențialul său uman: funcțional, organizațional, socio-economic, informațional și bazat pe rol.

1.2 Principalele modalități de dezvoltare a resurselor umane

Organizațiile au o nevoie constantă de a asigura o productivitate ridicată a lucrătorilor. Multe organizații se preocupă, de asemenea, de calitatea generală a forței de muncă. Una dintre modalitățile de realizare a acestui obiectiv este recrutarea și selectarea celor mai calificați și capabili lucrători.

Luați în considerare patru metode posibile de învățare (incluzând atât dobândirea de noi cunoștințe, cât și recalificarea).

Ucenicie.Această metodă este o combinație de formare la locul de muncă și în afara locului de muncă. Aceasta necesită cooperarea mentorilor la locul de muncă, precum și a serviciilor guvernamentale.

Ucenicia este o perioadă de formare și învățare care include atât predarea formală la clasă, cât și formarea practică la locul de muncă. Perioada unui astfel de antrenament poate fi de până la câțiva ani. Punctul slab al sistemului de ucenicie este că timpul alocat pentru acesta este predeterminat și nu ia în considerare diferențele individuale care apar în timpul perioadei de formare.

Pregătirea preliminară.Cu această metodă, elevii studiază într-un mediu de lucru care imită un mediu de lucru. Un exemplu este un simulator care simulează o cabină de pilotaj pentru instruirea piloților de avioane.

Instruire la locul de muncă.Aceasta este cea mai obișnuită metodă: angajatul este plasat într-o situație reală de muncă, munca și secretele priceperii îi sunt arătate de un muncitor sau maistru cu experiență. Această metodă este preferată în special de manageri datorită naturii muncii lor.

Cele mai importante metode de instruire la locul de muncă: metoda creșterii complexității sarcinilor, schimbarea locului de muncă (rotație), câștigarea direcționată a experienței, instruirea producției, utilizarea lucrătorilor ca asistenți, metoda de delegare (transfer) a unei părți din funcții și responsabilități, etc.

Tutorat și discuții.Una dintre cele mai bune și mai utilizate tehnici pentru instruirea noilor manageri este aceea că managerii cu experiență de succes îi pregătesc pe noii veniți. Această abordare oferă nu numai o oportunitate de a învăța, ci necesită o delegare reală a drepturilor, ceea ce creează un sentiment de încredere.

Recalificare.Principala caracteristică a programelor de recalificare este că acestea oferă o experiență preliminară parțială pentru persoana care se pregătește în viitor să ocupe un anumit loc, deoarece face o parte din munca reală a celui care este în prezent însărcinat cu aceste atribuții. Această poziție intermediară este numită în mod diferit în diferite organizații: asistent, student, management comun sau ucenicie pentru manageri.

Traduceri și rotație.În acest caz, cursanții se deplasează printr-o întreagă secvență de activități pentru a-și extinde experiența. Companiile pot face planuri de călătorie, inclusiv mișcări funcționale și geografice.

Apărătorii acestei abordări susțin că lărgește mintea unui lider, accelerează avansarea specialiștilor cu înaltă calificare, inițiază multe idei noi și accelerează creșterea eficienței firmelor.

Instruire în afara amplasamentului.În acest caz, cursurile au loc în sălile de clasă, școlile duminicale sau în altă parte. Întreprinderile cu cele mai mari programe de instruire folosesc adesea această metodă.

Potrivit managerilor de programe, dacă scopul formării avansate este de a dobândi noi cunoștințe, atunci cel mai bine este să folosiți formarea computerizată bazată pe software. Pe de altă parte, dacă instruirea vizează îmbunătățirea abilităților în domeniul rezolvării problemelor, atunci cel mai bine este să folosiți tehnologii intensive de formare (jocuri de afaceri, studii de caz).

Atunci când organizează instruire avansată pentru personalul de conducere, angajații serviciilor de personal ar trebui să acorde cea mai mare atenție tehnologiilor de învățare intensivă (ITO), deoarece permit studenților să dobândească, în primul rând, cunoștințe, abilități și abilități aplicate și să ofere o oportunitate de a primi instruire în domeniu de management al oamenilor într-un timp scurt.

Aceste metode de formare teoretică includ, în primul rând, seminarii și diverse cursuri pentru îmbunătățirea calificărilor personalului.

Seminarii.Curriculum-ul poate include o varietate de activități de formare: seminarii de conducere, seminarii speciale tehnice și non-tehnice, formare de profesori de specialitate, cursuri de administrare tehnică, evenimente de informare etc.

Instruirea și pregătirea avansată a managerilor și a specialiștilor se desfășoară la întreprinderi în mod diferențiat. Conținutul activității tuturor seminariilor și evenimentelor este legat de cerințele de producție.

Obiectivele seminariilor și conținutul acestora se bazează pe experiența și nivelul real de cunoștințe al angajaților. Liderul atelierului informează în totalitate participanții despre obiectivele, activitățile și metodele atelierului.

Participanții la atelier dezvoltă materiale pe baza obiectivelor convenite și independent sau ca parte a grupurilor. În același timp, liderul seminarului intervine în lucrare numai atunci când participanții doresc acest lucru sau dacă observă abateri de la sarcinile convenite anterior.

Activitățile de instruire sunt axate pe rezolvarea problemelor de producție. Locul central în evenimentele de formare este dat consolidării sau extinderii cunoștințelor profesionale, abilităților, abilităților, precum și dezvoltarea motivației angajaților pentru formare.

Principalele forme de desfășurare a orelor sunt modelarea situațiilor practice, studiul experienței și modelelor, controlul rezultatelor în conformitate cu principiul elementelor structurale. De asemenea, se practică în firme să se pună de acord asupra obiectivelor și conținutului specific al seminarului cu participanții lor.

Controlul în procesul educațional se realizează sub formă de rapoarte sistematice privind etapele individuale de instruire pentru fiecare zi a seminarului, precum și după finalizarea acestuia.

Cursuri de formare avansată.Acestea trebuie realizate într-o cameră special amenajată, astfel încât nimic să nu-i distragă atenția ascultătorilor de la procesul de învățare. În procesul de învățare, sunt necesare mijloace didactice, ar trebui proiectate standuri, ar trebui asigurat un loc de muncă confortabil, ar trebui să existe suficientă iluminare, adică astfel încât totul să fie propice muncii. Una dintre ultimele sarcini din procesul de învățare este crearea unei atmosfere favorabile în relația elev-profesor. Liderul cursului este înțeles aici ca un facilitator și nu ca un vorbitor. Facilitează procesul de învățare al participanților la curs, încurajând munca individuală și oferind uneori informații despre subiectul discuției.

Noi tehnici și metode de comunicare sunt implementate cu sprijin reciproc, dezvoltarea feedback-ului.

Atitudinea față de critici este încurajată. Toate acestea sunt concepute pentru a încuraja cooperarea care oferă o soluție la problemă.

Instruire software.În prezent, este general acceptat faptul că, după absolvirea unei instituții de învățământ, un specialist pierde anual o medie de 20% din cunoștințe. Cunoștințele profesionale ale personalului de conducere devin rapid învechite din cauza reformelor socio-economice radicale și a dezvoltării tehnice și tehnologice.

Practica a stabilit că, pentru a menține cunoștințele la nivelul cerut, un manager trebuie să dedice cel puțin 4-6 ore pe săptămână studierii celor mai recente realizări în domeniul în care este direct implicat. Aici poate ajuta instruirea asistată de computer - aceasta este cea mai populară metodă de formare a uceniciei, cu cursantul în centru. Oferă o oportunitate de a studia conținutul subiectului în doze mici, treptat, necesitând o reacție frecventă din partea elevului și informându-l imediat cu privire la gradul de corectitudine al răspunsurilor sale.

Principalele caracteristici ale învățării asistate de computer sunt următoarele:

instruirea se desfășoară fără prezența și intervenția unui profesor;

elevul învață pe cont propriu și în conformitate cu propria înțelegere (în același timp, există un feedback, deoarece elevul primește evaluări imediate care informează despre progresul său).

Instruirea în domeniul calculatoarelor software este, de asemenea, utilizată pentru a efectua evaluări de specialitate ale calităților personale și de afaceri, testând.

Învățământ la distanță.Progresul rapid al tehnologiei face posibilă organizarea mai rapidă și mai bună a procesului de formare și recalificare a specialiștilor. Dezvoltarea tehnologiilor moderne de telecomunicații face posibilă introducerea multor lucruri noi în formele de educație existente. În prezent, aceste inovații sunt identificate ca o formă independentă de educație - învățarea la distanță, care se bazează pe principiul învățării la distanță și a învățării cu normă întreagă / la distanță, dar cu utilizarea mijloacelor tehnice care permit, cu o distanță teritorială semnificativă ale elevului și profesorului, pentru a obține o eficiență ridicată în direcție și feedback. Cea mai perfectă și promițătoare opțiune pentru organizarea învățământului la distanță este utilizarea tehnologiilor rețelelor de calculatoare de informații corporative globale sau locale (Internet).

Educație în străinătate.Internaționalizarea științei, economiei și societății în ansamblu necesită dezvoltarea unei formări profesionale pentru specialiști nu numai în țară, ci și în străinătate. Pe baza acestui fapt, se acordă multă atenție colectării și generalizării experienței studierii în străinătate, precum și practicării activității manageriale în alte țări.

Un schimb de experiență în formarea profesională este esențial.

Nevoia de a trimite specialiști în străinătate crește odată cu creșterea numărului de întreprinderi. Cu toate acestea, acest lucru este valabil numai pentru întreprinderile mari. Întreprinderile mici și mijlocii, deși sunt interesate de această problemă, nu au întotdeauna fondurile necesare pentru aceasta.

Întreprinderile mari nu numai că trimit specialiști să studieze în străinătate, dar dezvoltă și programe speciale de formare. Aproximativ 50% din toate programele oferă stagiu și muncă temporară în străinătate. Restul programelor includ în principal seminarii, cursuri de perfecționare și aterizări de formare. Structura curriculumului depinde de durata instruirii, de mărimea grupului.

1.3 Principalele forme și metode de evaluare a resurselor umane ale organizației

În etapa actuală de dezvoltare a tehnologiilor de afaceri, resursele cheie ale oricărei organizații, împreună cu cele financiare, informaționale, tehnologice, sunt resursele umane. Întreprinderile concurează, inclusiv la nivelul dezvoltării profesionale a angajaților lor - cunoștințele, abilitățile și abilitățile lor. Pentru utilizarea cea mai rezonabilă și eficientă a acestei resurse, este necesar să o evaluați în mod corespunzător. Diferite sisteme, metode și tehnici pentru evaluarea personalului ne permit să identificăm și să dezvăluim potențialul fiecărui angajat și să orientăm acest potențial către implementarea obiectivelor strategice ale companiei.

Evaluarea personalului nu este întotdeauna clară și formalizată. Cu toate acestea, odată cu dezvoltarea analizei proceselor de afaceri, a început să apară o atitudine mai atentă la dezvoltarea strategică a companiilor, sisteme de evaluare formalizate bazate pe obiectivele strategice ale companiilor.

Puțin mai târziu, a apărut un sistem mai detaliat (bazat pe o evaluare a eficacității fiecărui angajat) Managementul prin obiective (MBO) - managementul performantei. Esența acestei abordări este că o listă de sarcini cheie (criterii de lucru) este formată pentru angajat într-un singur standard. Acest standard, de regulă, include numele, descrierea și greutatea sarcinii, precum și indicatorii planificați și efectivi ai implementării sale (indicând unitățile de măsură corespunzătoare) în lista generală a sarcinilor obiectului de control. În acest caz, este foarte important ca performanța fiecărei sarcini să fie măsurabilă. La sfârșitul perioadei aprobate, angajatul și managerul evaluează realizarea fiecărui obiectiv (de obicei în procente) și întregul plan personal al angajatului.

Sistem " 360 de grade " a fost creat pentru a spori obiectivitatea evaluării. Se presupune că în timpul procedurii de evaluare sunt intervievați colegi, manageri, subordonați și clienți ai angajatului; acest lucru duce la o scădere a subiectivității evaluării. Procedura se desfășoară în mai multe etape: se determină criteriile de evaluare, se întocmesc chestionare, se realizează un chestionar, la final se analizează rezultatele și se elaborează un plan de dezvoltare a competențelor insuficient dezvoltate.

Este important să definiți corect criteriile de evaluare, care s-ar putea să nu fie aceleași pentru poziții diferite. Pentru fiecare poziție, propriul său cerc de competențe este determinat cu indicatori pre-dezvoltați pentru evaluare - exemple comportamentale. Avantajul acestui sistem de rating este simplitatea sa relativă. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că, atunci când se efectuează un studiu la scară largă, procesul de prelucrare a datelor obținute devine dificil. În plus, sunt necesare criterii de evaluare clar definite. În plus, ar trebui să organizați corect colectarea de informații, informând oamenii despre scopul testării.

Pentru Belarus, sistemul tradițional de evaluare este certificare ... A fost folosit la întreprinderi chiar și în epoca sovietică. Din păcate, atestarea este subestimată grosolan ca sistem de rating. De fapt, este foarte asemănător cu alte metode străine, totuși, fiind o procedură extrem de formalizată și reglementată, rămâne semnificativ în urmă în raport cu metodele utilizate - legislația nu ține pasul cu dezvoltarea metodelor de evaluare. Ca urmare, în condițiile moderne ale absenței unui singur standard pentru funcții, certificarea devine posibilă numai în instituțiile bugetare.

În mod convențional, toate metodele de cercetare a unei organizații pot fi împărțite în trei abordări principale: empirice, inginerești și umanitare. Metodele de evaluare a personalului sunt legate cel mai mult de abordarea empirică, deoarece se bazează pe diseminarea succesului industriei sau experienței funcționale, utilizarea jurisprudenței în luarea deciziilor. În majoritatea cazurilor, evaluarea este o comparație a caracteristicilor obținute în timpul studiului cu caracteristicile „eșantionului de referință”. Metodele de cercetare empirică sunt de obicei împărțite în cantitativ și calitativ.

Metodele cantitative pot fi caracterizate ca fiind formalizate și masive. Formalizarea se exprimă prin concentrarea pe studiul variabilelor analizate strict definite, date în prealabil, și măsurarea cantitativă a acestora. Un proces ridicat de formalizare a metodelor cantitative este asociat cu procesarea statistică a acestora.

Cea mai comună metodă cantitativă este întrebări ... În timpul procesului de interogare, angajatul / candidatul pentru un post vacant este invitat să răspundă în scris la întrebările prezentate sub forma unui chestionar - un chestionar. Datorită ușurinței sale de utilizare și procesare, chestionarul poate fi utilizat atât separat, cât și ca o componentă a aproape tuturor tipurilor unui sistem integrat de evaluare a personalului. Conform formularului, întrebările din chestionar sunt împărțite în deschise, presupunând un răspuns gratuit și închise, al căror răspuns constă în alegerea uneia (sau mai multor) dintre mai multe afirmații propuse în chestionar. Una dintre numeroasele opțiuni de utilizare a chestionarului este colectarea de informații despre competențele reale de afaceri și personale ale unui angajat în cadrul sistemului de evaluare „360 de grade”. În acest caz, interogarea managerului său, a colegilor, a subordonaților și a clienților economisește în mod semnificativ timpul atât al respondenților, cât și al angajatului care procesează datele primite.

Unul dintre tipurile de chestionare utilizate pentru evaluarea personalului este chestionare de personalitate - o clasă de tehnici psihodiagnostice concepute pentru a determina severitatea trăsăturilor specifice de personalitate ale unui individ. În formă, acestea sunt liste de întrebări, în timp ce răspunsurile subiectului sunt prezentate cantitativ. De regulă, această metodă este utilizată pentru a diagnostica caracteristicile caracterului, temperamentului, relațiilor interumane, sferelor motivaționale și emoționale. În acest scop, se utilizează tehnici specifice. Iată cele mai populare dintre ele: chestionare de personalitate multivariate (concepute pentru a descrie o gamă largă de caracteristici individuale ale personalității), chestionare de caracteristici motivaționale, chestionare de bunăstare mentală (nivelul de adaptare neuropsihică, anxietate, stabilitate neuropsihică, neurotizare, social adaptarea este evaluată), chestionare auto-atitudini (sunt studiate caracteristicile atitudinii angajatului față de sine), chestionare de temperament, chestionare de valoare (utilizate pentru a studia sfera valorică-semantică a personalității), chestionare ale caracteristicilor emoționale, teste pentru activitatea comportamentală .

Trebuie remarcat faptul că multe dintre metodele de mai sus au fost inițial dezvoltate și utilizate în psihologia clinică și abia apoi au început să fie utilizate în întreprinderi pentru evaluarea personalului. Cu toate acestea, majoritatea acestor metode nu au fost suficient adaptate pentru evaluarea angajaților, prin urmare, pentru a le utiliza în organizații, este necesar un specialist cu un nivel suficient de înalt de cunoștințe în domeniul psihologiei.

O altă metodă importantă de evaluare a personalului este teste de capacitate ... Acestea sunt un set de sarcini standardizate special selectate care servesc la evaluarea capacității potențiale a unei persoane de a rezolva diferite probleme. Orice fel de test de inteligență poate fi considerat un test de abilitate. Pentru a identifica abilități specifice, de exemplu, pentru anumite tipuri de activitate (medicină, tehnologie, drept, educație etc.), se dezvoltă teste speciale. Poate că cele mai frecvente dintre metodele utilizate în evaluarea personalului sunt cele care vizează identificarea abilităților profesionale ale angajaților.

Trebuie remarcat faptul că multe dintre testele de aptitudini cunoscute nu oferă suficient material pentru a face predicții pe baza lor. Ele oferă informații limitate care trebuie completate cu informații din alte surse.

Spre deosebire de metodele cantitative, se disting metode de cercetare calitative, care sunt non-formalizate și vizează obținerea de informații prin cercetarea aprofundată a unui volum mic de material. Una dintre cele mai frecvent utilizate metode este interviu .

Metoda interviului se distinge printr-o organizare strictă și o funcție inegală a interlocutorilor: intervievatorul (specialistul care conduce interviul) pune întrebări respondentului (angajatul evaluat), nu poartă un dialog activ cu acesta, nu își exprimă și nu își dezvăluie în mod deschis atitudinea personală față de întrebările adresate și răspunsurile respondentului ... Sarcina intervievatorului este de a minimiza influența acestuia asupra conținutului răspunsurilor respondentului și de a asigura o atmosferă favorabilă de comunicare. Scopul interviului din punctul de vedere al intervievatorului este de a obține răspunsuri de la respondent la întrebările formulate în conformitate cu obiectivele studiului (calitățile și caracteristicile persoanei evaluate, a căror absență sau prezență trebuie identificat).

Se obișnuiește să distingem mai multe tipuri de interviuri pe baza diferiților parametri. Cele mai utilizate în evaluarea personalului sunt următoarele tipuri.

Interviul biografic se concentrează pe cariera trecută a candidatului. Se bazează pe presupunerea că comportamentul din trecut este un indicator al comportamentului viitor. Interviurile biografice se concentrează pe experiența de lucru și stilul de lucru al persoanei evaluate. Informațiile despre post sunt colectate în ordine cronologică inversă. Interviul evaluează gradul de importanță a activității curente a angajatului pentru organizație și competența acestuia în ceea ce privește îndeplinirea cerințelor pentru un anumit post. În acest caz, ar trebui să puneți întrebări corect selectate și să respectați aceleași condiții pentru toți cei evaluați. În practică, întrebările se bazează pe „cerințele angajaților”, care enumeră caracteristicile individuale necesare pentru finalizarea cu succes a postului. Avantajul unui interviu biografic este că îndeplinește așteptările candidatului (angajatului) și îi oferă posibilitatea de a se dovedi în cel mai bun mod posibil. Cu toate acestea, același factor poate provoca părtinire în evaluare. Eficacitatea unui astfel de interviu depinde, de asemenea, de cât de bine se referă întrebările la criteriile postului.

Interviu comportamental conține o listă de verificare structurată a întrebărilor dezvoltate cu privire la experiență sau aptitudini în domenii specifice sau în raport cu criteriile legate de locul de muncă. Aceste criterii sunt identificate în procesul de analiză, al cărui subiect a fost munca și comportamentul angajaților de succes. Principalul avantaj al abordării comportamentale este că se ocupă de abilități importante pentru locul de muncă. Pe de altă parte, un astfel de interviu poate consuma mult timp, deoarece toate aspectele importante ale lucrării trebuie discutate în timpul acestuia. În plus, întrucât interviul se concentrează pe procesul de a face o anumită treabă, este ușor să treci cu vederea întrebările importante referitoare la pregătirea generală a candidatului / angajatului.

Interviu situațional bazat pe construirea anumitor situații și propunerea către angajatul evaluat de a descrie modelul comportamentului său sau o ieșire din această situație. În procesul de evaluare, angajatul încearcă să ofere răspunsuri dorite din punct de vedere social, adică pe cele pe care le consideră corecte din punct de vedere social. În timpul interviului, devine posibil să se evalueze modul în care aceste puncte de vedere corespund valorilor organizației, modelelor acceptate de comportament, precum și munca pe care o desfășoară angajatul.

Interviu proiectiv se bazează pe o structură specială de întrebări în așa fel încât să ofere angajatului / candidatului să evalueze nu el însuși, ci oamenii în general sau un anumit caracter. Tehnicile proiective se bazează pe faptul că o persoană tinde să-și transfere experiența și atitudinile de viață la interpretarea acțiunilor altor oameni, precum și la situații fictive, personaje etc. Într-un interviu proiectiv, un angajat este mai puțin probabil să ofere răspunsuri de dorit din punct de vedere social. Cu toate acestea, procesul de desfășurare a unui interviu proiectiv este foarte lung, iar datele obținute sunt destul de dificil de prelucrat. În plus, calitățile profesionale și personale ale intervievatorului vor avea un impact semnificativ asupra rezultatului.

Una dintre principalele metode calitative de evaluare a personalului este, de asemenea, tradițională analiza documentelor ... Se crede că documentele sunt sau pot fi dovezi fiabile ale fenomenelor care au loc în realitate. În multe privințe, acest lucru se aplică documentelor oficiale, dar se poate aplica și documentelor neoficiale. Analizarea documentelor înseamnă conversia formei originale de informații conținute în documente în formularul necesar evaluatorului. De fapt, aceasta nu este altceva decât interpretarea conținutului documentului, interpretarea acestuia. În procesul de analiză a documentelor, pot fi examinate CV-uri, scrisori de recomandare și scrisori de intentie, documente educaționale (diplome, certificate, certificate de calificare), lucrări de cercetare și jurnalistice etc.

Există metode care conțin caracteristici atât ale metodelor calitative cât și cantitative. În primul rând, acest lucru se aplică cazuri de afaceri ... Un caz de afaceri este o descriere cuprinzătoare a situației în care s-a aflat odată o companie reală. Cazul, de regulă, descrie mediul extern și mediul intern al companiei, precum și modificările acestora în timp. Evenimentele cu care se confruntă managerii, precum acțiunile acestora din urmă, sunt prezentate în ordinea în care s-au întâmplat de fapt. Dar cel mai important lucru este că cazul formulează o problemă pe care un anumit angajat al companiei a trebuit să o rezolve. Acuratețea și fidelitatea alegerii unei situații tipice de lucru și profesionalismul creării unui caz de afaceri determină fiabilitatea prognozei atunci când se utilizează această metodă. Pe de o parte, metoda se bazează pe pragmatismul opțiunilor propuse pentru rezolvarea problemelor de afaceri, pe de altă parte, este posibilă identificarea unui sistem de abordări nestandardizate pentru rezolvarea unor situații tipice, care determină gradul de creativitate al angajaților.

În etapa actuală, majoritatea evaluatorilor de personal se străduiesc să creeze sisteme complexe de evaluare a personalului întreprinderii, incluzând un număr suficient de mare de tehnici pentru a minimiza erorile în procesul de evaluare. Cu toate acestea, în primul rând, este important nu numai să aduni mai multe metode, ci să le adaptezi la condițiile existente în organizație și adesea - când vine vorba de metode străine - și la condițiile realității rusești. Profesionalismul și experiența unui specialist care gestionează procesul de evaluare este de o mare importanță aici, deoarece implementarea acestei sarcini, pe lângă calitățile personale relevante, necesită cunoștințe și competențe în domeniul psihologiei și o înțelegere a proceselor de afaceri, a obiectivelor și specificul activităților companiei.

Capitolul 2. Cercetarea potențialului de personal al întreprinderii pe exemplul ChTUP „Vileons-tour”

2.1 Informații de bază despre compania "Vileons Tour"

Numele „Vileons-tour” a apărut ca urmare a combinării literelor majuscule ale directorului companiei, Vitaly Leontievich Samokhovets. Compania „Vileons” a fost fondată în 2002 ca o agenție care se ocupă cu transportul de călători sau cu furnizarea de transport către persoane fizice. În regiunea Brest, compania a fost una dintre cele mai solicitate agenții. În 2007, compania Vileons a început să se angajeze în activități turistice și, în acest moment, concurează cu alte agenții de turism din Pinsk, precum Vetrov Rose, Alye Parusa, Chris, 4 Seasons, Voyage Tour, "Lilia-tour" și "Azaria -tur". Principalele specializări ale companiei sunt Bulgaria, Grecia, Crimeea, Turcia, Italia și Maldive. Lucrăm în permanență pentru a deschide noi direcții. Agenția de turism se angajează în dezvoltarea turismului de stimulare, congres, sport și alte tipuri de turism, precum și în vânzarea activă de bilete de avion online.

Obiectivele "Vileons Tour" sunt îmbunătățirea în continuare a eficienței companiei și a competitivității acesteia pe piață, ceea ce implică o activitate direcționată în patru domenii:

· gestionarea așteptărilor pieței prin consolidarea loialității față de produsul companiei și efectuarea de măsuri eficiente pentru a spori și mai mult gradul de conștientizare a mărcii despre „Vileons Tour”;

· îmbunătățirea indicatorilor de performanță ai companiei datorită volumelor mai mari de vânzări și diferențierii produsului turistic, monitorizarea constantă a stării actuale de pe piață și ajustarea promptă a planurilor;

· îmbunătățirea calității managementului companiei printr-o planificare eficientă și îmbunătățirea acurateței previziunilor rezultatelor performanței.

· funcționează în conformitate cu cele mai înalte standarde mondiale, introducerea de tehnologii turistice inovatoare, fără de care este imposibilă deplasarea înainte.

În planurile viitoare ale „Vileons-Tour” - o creștere a ponderii ocupate de companie pe piață, extinderea afacerii prin îmbunătățirea calității, dezvoltarea de noi direcții și extinderea gamei de servicii oferite.

Principalele valori ale companiei sunt decența, consecvența, responsabilitatea, concentrarea asupra clientului, creativitatea, munca în echipă și profesionalismul.

Compania are 5 angajați.

2.2 Evaluarea resurselor umane "Vileons Tour"

Pentru a efectua o evaluare calitativă a resurselor umane ale organizației, merită să efectuați o serie de teste care să dezvăluie aspectele pozitive și negative ale companiei. Potrivit experților, un manager profesional de vânzări de produse turistice trebuie să aibă următoarele calități:

· abilități de comunicare (contactul direct cu clientul presupune că angajatul trebuie să poată găsi o abordare individuală față de fiecare client)

· se concentreze pe rezultate (scopul oricărui vânzător este să cumpere bunurile companiei)

· încredere în sine (în ochii clientului, incertitudinea unui angajat al companiei este incompetența unui specialist, în urma căreia clientul va refuza serviciile întreprinderii)

· învățabilitate (angajatul trebuie să se îmbunătățească pentru a se adapta cu ușurință în cazul metodelor depășite)

· onestitate și decență (performanța unui manager decent va fi întotdeauna mai mare decât cea a vânzătorilor necinstiți, deoarece clientul nu va recomanda niciodată un specialist necinstit altora)

· rezistență la stres (lucrul cu oamenii necesită multă forță și nervi, deoarece nu fiecare client este prietenos, deci un specialist trebuie să fie rezistent la stres).

Pentru a identifica aceste calități sau absența lor, se utilizează următoarele teste:

· test închis pentru evaluarea unui manager de vânzări

· chestionarul lui Eysenck

· chestionar „Evaluarea abilităților de comunicare”

Chestionarul lui Rean

· chestionar de evaluare a angajaților „Vileons-tour”

Un test închis pentru evaluarea unui manager de vânzări relevă abilitățile reale ale angajaților în domeniul vânzărilor. Acest sondaj arată cât de înalt este nivelul artei tale de a vinde, îți permite să fii atent la dezavantajele din acest domeniu și să le rezolvi. Au fost adresate în total 9 întrebări în cadrul sondajului, în care răspunsul ar trebui să fie ales dintre mai multe opțiuni.

Răspunsurile au arătat că Angajatul 1 avea foarte puține cunoștințe despre vânzări. Dar, având în vedere faptul că compania are vânzări bune de produse, trebuie remarcat faptul că Angajatul 1 are rezerve uriașe pentru îmbunătățirea abilităților sale în acest domeniu. Suma totală de puncte este 3 din 9 posibile.

Angajatul 2 are, de asemenea, un nivel scăzut al capacității de vânzare. Suma totală a punctelor este de 3.

Personalul 3 a arătat o ignoranță aproape completă și lipsa abilităților de vânzare. Suma totală de puncte este 0.

Angajatul 4 a arătat că se află la nivelul mediu de abilități în acest domeniu în rândul tuturor angajaților companiei. Suma totală a punctelor este de 2.

Angajatul 5 a demonstrat puține cunoștințe de vânzări. Suma totală a punctelor este de 3.

Următorul test profesional pe care l-au trecut angajații întreprinderii a fost chestionarul Eysenck, care vă permite să determinați tipul de temperament, nivelul de instabilitate emoțională și extraversiune, precum și cât de sincer a răspuns angajatul la întrebări, dintre care erau cincizeci- șapte în test. Chestionarul Eysenck este un test închis, la care puteți răspunde fie „da”, fie „nu”.

Figura - Rezultatul chestionarului Eysenck

Angajatul 1, care a răspuns la toate întrebările, a dezvăluit că managerul este melancolic după tipul de temperament, totuși, trebuie remarcat faptul că angajatul este foarte asemănător cu persoana colerică. Prin urmare, ar trebui să se presupună că, în funcție de dispoziție, Angajatul 1 poate fi atât melancolic, cât și coleric. Testul a relevat, de asemenea, un nivel ridicat de instabilitate emoțională.

Personalul 2 a arătat că este sângeros prin temperament. În cea mai mare parte, oamenii sanguini sunt oameni plini de viață, mobili, cu o schimbare frecventă a impresiilor, cu o reacție rapidă la toate evenimentele care se petrec în jurul lor, destul de ușor de reconciliat cu eșecurile și necazurile lor. De asemenea, Angajatul 2 este un extrovertit emoțional stabil. El se potrivește pe deplin cu descrierea unei persoane sanguine.

Personalul 3 a arătat, de asemenea, că este sângeros la fel ca Personalul 2. Oamenii sanguini sunt de obicei buni lideri.

Angajatul 4 a ajuns să fie melancolic, totuși, ca și în cazul Angajatului 1, angajatul în cauză are o asemănare cu o persoană colerică. Trebuie remarcat faptul că Angajatul 4 este un ambivert, adică „mijlocul de aur” dintre un extrovertit și un introvertit și are, de asemenea, un nivel ridicat de instabilitate emoțională.

Angajatul 5 este un reprezentant tipic al persoanelor colerice care sunt rapide, impetuoase, dar complet dezechilibrate, cu o dispoziție în schimbare dramatică, cu izbucniri emoționale și sunt epuizate rapid. Nu au un echilibru al proceselor nervoase, acest lucru îi deosebește brusc de oamenii sanguini. Colericul are o capacitate uriașă de muncă, totuși, fiind dus, pierzându-și neglijent forțele și epuizându-se rapid. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că Angajatul 5 este, de asemenea, un ambivert cu un nivel ridicat de instabilitate emoțională.

Următorul sondaj, trecut de angajații întreprinderii, a fost testul „Evaluarea abilităților de comunicare”, care, la rândul său, determină toate acele abilități pe care ar trebui să le aibă un manager de vânzări profesionist. Acest test este închis, în care ar trebui să selectați un număr de la unu la șapte, unde „șapte” indică un „da” complet și încrezător și unde „unul” indică un „nu” definitiv. Există 14 întrebări în chestionar, unde sunt date diverse abilități și abilități de comunicare ale unei persoane de a purta dialog sau negocieri.

Răspunsurile angajaților 1 au indicat că ar trebui să acorde o atenție specială unor aspecte nesatisfăcătoare ale comunicării care pot afecta în mod semnificativ eficacitatea activităților de management ale angajatului.

Răspunsurile angajaților 2, 3, 4 și 5 au arătat că demonstrează o stăpânire încrezătoare a minimului de comunicare.

Chestionarul lui Rean își propune să obțină un răspuns despre tendința de motivație a angajatului. Motivația este înțeleasă ca o motivație pentru acțiune; un proces dinamic al unui plan psihofiziologic care controlează comportamentul uman, determină direcția, organizarea, activitatea și stabilitatea acestuia; capacitatea unei persoane de a-și satisface activ nevoile.

Toți angajații sunt motivați să reușească. Motivația succesului se referă la motivația pozitivă. Cu o astfel de motivație, o persoană, care începe o afacere, are în vedere realizarea a ceva constructiv, pozitiv. Activitatea umană se bazează pe speranța succesului și pe nevoia de a atinge succesul. Astfel de oameni sunt de obicei încrezători în ei înșiși, în abilitățile lor, responsabili, proactivi și activi. Ele se disting prin persistența în atingerea obiectivelor, intenționarea.

Ultimul test pe care l-au trecut angajații organizației a fost un chestionar special dezvoltat pentru angajații companiei „Vileons Tour”. Chestionarul este un sondaj semiînchis, care include trei blocuri: întrebări generale, cunoștințe despre programe și tehnologii de calculator, educație. Există 20 de întrebări în test.

Angajatul 1, răspunzând la întrebări, a arătat că este bine versat în programe de calculator, are studii superioare, dar nu lucrează în specialitatea sa, cunoaște două limbi străine (engleză, poloneză). Angajatul nu a participat la cursuri magistrale, seminarii legate de turism. Angajatul lucrează de aproximativ șase ani în domeniul turismului și ospitalității, dintre care mai bine de 3 ani lucrează în agenția de turism „Vileons Tour”. Nu are experiență profesională în alte companii, are licență de ghid turistic.

Angajatul 2 a demonstrat că știe bine tehnologiile computerizate, are studii superioare în turism și ospitalitate, cunoaște trei limbi străine (engleză, franceză, poloneză). Participă activ la cursuri, seminarii privind deciziile de management legate de turism. Angajatul lucrează de zece ani în domeniul turismului, dintre care cinci ani lucrează pentru agenția de turism „Vileons Tour”. A lucrat ca manager în compania de turism „Sacvoyage” timp de aproximativ trei ani, ca animator în Egipt. Are licență de ghid turistic.

Angajatul 3 are două studii superioare în turism și ospitalitate și economie și managementul întreprinderilor. Cunoaște trei limbi străine (engleză, spaniolă, italiană), participă la cursuri de masterat, cursuri de turism. Angajatul lucrează de cinci ani în domeniul turismului, toți anii în care lucrează în compania de turism „Vileons-tour”. De asemenea, are o licență de ghid turistic. În timpul lucrului, a demonstrat o bună cunoaștere a computerului personal.

Angajatul 4 are studii superioare, dar nu lucrează în specialitatea sa, cunoaște trei limbi străine (engleză, spaniolă, poloneză), participă activ la seminarii și cursuri de turism. Angajatul 4 are o experiență de patru ani în turism, dintre care doi ani - în compania de turism „Sacvoyage” și doi ani - în „Vileons Tour”. În cursul muncii, el a arătat că nu era încrezător în munca sa pe un computer personal.

Angajatul 5 are studii superioare, dar nu lucrează în specialitatea sa, cunoaște patru limbi străine (engleză, poloneză, franceză, islandeză), urmează cursuri de master în turism. Angajatul lucrează pentru primul an în companie și în domeniul turismului în general. Pe parcursul muncii, a arătat că deține cu încredere un computer personal.

Evaluarea potențialului personalului a fost finalizată prin efectuarea unui sondaj al angajaților.

2.3 Analiza resurselor umane ale organizației

După evaluarea angajaților folosind teste și primirea rezultatelor, puteți continua analiza. Cu ajutorul analizei, este posibil să se identifice multe probleme legate de angajați, interacțiunile lor nu numai între ei, ci și cu clienții și să se determine viitorul viitor în întreprindere. Și după evaluarea fiecărui angajat al organizației, puteți analiza potențialul uman în ansamblu.

Rezumând rezultatele testelor trecute de Angajatul 1, putem spune că acest angajat are succes la locul său de muncă. Rezultatele au arătat că Angajatul 1 este un angajat proactiv, executiv și muncitor. Cunoștințele sale de bază în domeniul turismului îi permit să vorbească liber cu clientul despre tururi și țările pe care acesta le poate vizita. Posesia de sociabilitate oferă unui angajat un mare plus în comunicarea cu un client, o astfel de persoană este capabilă să mențină contactul cu mulți clienți care vin la companie pentru odihnă. Cu toate acestea, ar trebui spus că Angajatul 1 este melancolic prin temperament cu trăsături colerice de tranziție - acest lucru spune că comunicarea cu clientul poate depinde de starea de spirit a angajatului, care se poate schimba adesea în timpul zilei de lucru.

Răspunsurile angajaților 2 au arătat că această persoană își poate vinde produsul cu puține dificultăți. Motivația sa pentru succes demonstrează o atitudine optimistă față de munca sa. Angajatul 2 aparține clasei de oameni capabili să conducă oamenii, motivându-i să aibă succes, dispunându-i de ei înșiși. El este capabil să creeze o atmosferă bună în care fiecare angajat să nu se simtă inutil. Dimpotrivă, angajații vor fi fericiți să fie implicați într-o cauză comună. Vorbind despre alte calități ale angajatului 2, puteți găsi părțile negative ale angajatului. Incapacitatea de a lucra la un singur lucru mai mult de o oră este un minus de oameni sanguini, printre care există un Angajat 2. Cu toate acestea, aspectele pozitive compensează negativul, care vorbește despre valoarea angajatului 2. O bună cunoaștere de programe și tehnologii pentru computer este întotdeauna util pentru un manager care lucrează direct cu rezervarea de bilete online și locuri în hoteluri pentru clienți. Ofițerul 2 are o diplomă în turism, ceea ce indică o bună cunoaștere a potențialului turistic al țărilor în care este specializată agenția de turism. Aceste cunoștințe permit angajatului să discute liber cu clientul despre unde poate merge în timpul excursiilor sau pauzelor de cafea la o expoziție sau conferință internațională. Rezumând rezultatele, Angajatul 2 este util pentru compania de turism „Vileons Tour”, perspectiva că va fi demis nu pentru competență este practic nulă.

Angajatul 3 posedă calitățile pe care ar trebui să le aibă un manager de turism - abilități de comunicare, rezistență la stres, capacitate de învățare, concentrare pe rezultate, încredere în sine, onestitate și decență. Acest lucru sugerează că aproape orice client care dorește să cumpere un voucher de la această companie de turism îl va cumpăra. O bună cunoaștere a geografiei turismului internațional va ajuta la comunicarea cu clientul despre tururi. Putem spune despre Angajatul 3 că este inițiativ, executiv, care sunt calitățile pozitive ale Angajatului 3.

Angajatul 4 este un manager de vânzări în turism de succes, chiar dacă angajatul nu lucrează în specialitatea sa. El își poate vinde bunurile, poate spune despre detaliile întregii călătorii, de la plecare cu avionul până la check-in la un hotel. Angajații precum Angajatul 4 sunt executivi, disciplinați, ușor de instruit, comunicativi, ceea ce îi face foarte utili pentru întreprindere. Cu toate acestea, dezavantajul este că Angajatul 4 este predispus la schimbări de dispoziție frecvente. Acest lucru poate afecta negativ comunicarea cu clientul. Dorința de a cumpăra un bilet poate scădea la zero. În general, Angajatul 4 are o serie de aspecte pozitive decât cele negative și, atunci când decide asupra problemei unui viitor angajat, acesta va fi lăsat la locul său de muncă.

Angajatul 5 este cel mai tânăr profesionist în turism și ospitalitate dintre toți angajații care lucrează pentru organizație. Cu toate acestea, angajatul are mari perspective de auto-dezvoltare care trebuie dezvoltate. Angajatul 5 este util pentru întreprindere, deoarece angajatul este unul dintre inițiatori, angajații creativi care propun noi tururi, îmbunătățirile acestora și dezvoltarea de noi excursii. Un angajat precum Angajatul 5 nu poate sta liniștit mult timp, ceea ce este atât pozitiv cât și negativ pentru organizație. Angajatul 5, datorită acestei calități, poate face mai des decât alți angajați să organizeze excursii, să fie un intermediar între client și ambasadă și să se ocupe de problemele vizelor. Oameni precum Angajatul 5 sunt esențiali pentru orice afacere care dorește să crească.

După ce am analizat potențialul fiecărui angajat al întreprinderii, putem vorbi în general despre potențialul uman al întregii organizații. Personalul întreprinderii este relativ tânăr, angajații săi sunt destul de concordanți cu pozițiile lor, își descurcă munca cu încredere și cu precizie. Un mediu de organizare bun nu oferă niciunui angajat un motiv să caute un alt loc de muncă. Dacă apar conflicte, atunci o astfel de echipă bine coordonată o poate rezolva rapid fără intervenția conducerii. Rezumând, trebuie remarcat faptul că potențialul de personal al întreprinderii „Vileons-tour” este mare, dar acest lucru nu înseamnă că nu ar trebui dezvoltat. Piața în continuă schimbare a serviciilor turistice presupune dezvoltarea fiecărui angajat separat. Mai mult, unii angajați fără studii superioare în specialitatea lor nu sunt la fel de pricepuți în turism ca și lucrătorii cu studii superioare în domeniul turismului și ospitalității. Prin urmare, este necesar să se dezvolte angajații ca manageri, deoarece, după cum au demonstrat testele, nu fiecare angajat știe să-și vândă bunurile, nu fiecare angajat este motivat să aibă succes, nu toată lumea poate înțelege acele programe de calculator care sunt necesare atunci când lucrează în zona turistică.

Capitolul 3. Dezvoltarea direcțiilor pentru dezvoltarea în continuare a resurselor umane ale agenției de turism "Vileons-tour"

3.1 Perspective pentru dezvoltarea și îmbunătățirea potențialului personalului ChTUP „Vileons-tour”

La angajarea specialiștilor, chiar și în condițiile selecției competitive, testarea candidaților, organizarea interviurilor profesionale cu ajutorul specialiștilor bănci cu experiență, lacunele în calificările lor nu sunt întotdeauna identificate. Sarcina formării profesionale este de a le elimina prin alinierea calificărilor angajatului la cerințele pentru funcția sa. Un angajat care a fost angajat cu ceva timp în urmă și la acel moment a îndeplinit pe deplin cerințele activității sale, astăzi necesită și completarea cunoștințelor sale (pentru a termina învățarea unei limbi străine, pentru a trece la un nou sistem de operare computerizat, pentru a studia o serie de documente noi, etc.).

De asemenea, specialistul în turism și ospitalitate trebuie să-și completeze abilitățile și cunoștințele. Progresul științific și tehnologic obligă angajatul să se îmbunătățească constant pentru a fi competent în industria în care lucrează. Pregătirea angajaților este un factor serios în dezvoltarea cu succes a muncii personalului unei întreprinderi turistice. Fără schimbări serioase în domeniul instruirii și recalificării personalului, nu ne putem aștepta la schimbări calitative în activitatea întreprinderii. Seminariile, stagiile în străinătate nu pot înlocui complet munca constantă intenționată privind instruirea, recalificarea, informarea angajaților. Prin urmare, sarcina șefului în absența unui departament de personal este de a lucra pentru viitorul personalului, de a dezvolta potențialul de personal al întreprinderii.

Inclusiv întreprinderea unitară de transport privat „Vileons-tour” ar trebui să-și dezvolte potențialul. Pentru a-și dezvolta potențialul de personal, conducerea întreprinderii, având în vedere capacitățile financiare, trebuie să ofere angajaților săi instruire sau recalificare la un astfel de nivel, după care angajatul va fi un specialist competent și calificat.

O listă aproximativă a serviciilor centrului în care angajații pot fi instruiți și recalificați poate fi următoarea:

· punerea în aplicare a unor astfel de forme de dezvoltare profesională precum cursuri, seminarii, stagii, inclusiv într-o limbă străină și formare în computer. Se încheie un contract corespunzător cu fiecare student și, în caz de încălcare, sunt incluse penalitățile;

· determinarea cantității necesare de cunoștințe necesare și a formelor de formare continuă pentru angajați;

· evaluarea regulată a calităților profesionale ale angajatului, nivelul calificărilor acestuia, conformitatea cunoștințelor și abilităților existente cu fișa postului;

· suport informativ pentru angajați.

· angajații nou angajați în perioada de probă urmează un curs introductiv de 2 - 4 ore (cu o pauză de la producție) pentru a studia documentele de reglementare relevante, structura întreprinderii, principalele direcții și principii de lucru;

· toți angajații organizației ar trebui să fie instruiți pe măsură ce sunt emise noi documente de reglementare și administrative legate de activitățile lor.

Rezultatele testelor efectuate cu angajații au relevat o serie de neajunsuri care pot fi eliminate prin instruiri, seminarii, cursuri și activități similare. Vorbind despre potențialul individual al fiecărui angajat, va fi posibil să se ajungă la o evaluare a perspectivelor de dezvoltare a resurselor umane în general. Prin îmbunătățirea fiecărui angajat, este posibil să se mărească potențialul de personal al întreprinderii. Prin urmare, pentru a rezuma perspectivele pentru personalul organizației, merită să vorbim despre îmbunătățirile fiecărui angajat.

Pentru a crește numărul vânzărilor fiecărui angajat, este necesar să-i învățăm cum să-și vândă bunurile, deoarece, conform rezultatelor testelor, abilitățile lor în acest domeniu sunt mici, ceea ce în situații non-standard poate duce la plecarea clientului agenția de turism fără călătorie sau comandă. Prin urmare, pentru a învăța angajații arta vânzării, este necesar să se efectueze instruiri privind vânzările eficiente, care să îi învețe pe angajați unele abilități în domeniul vânzărilor.

Dacă vorbim despre cunoașterea unei limbi străine, atunci ar trebui spus că angajații știu limbi la un nivel de bază. Pentru fluența într-o limbă străină, fiecare angajat trebuie să se înscrie la un curs de limbă străină și să îi aloce aproximativ o oră în timpul liber. Rezultatele în șase luni vor fi evidente: fiecare angajat își va spori cunoștințele despre limba străină, pe care a studiat-o, ceea ce va oferi o perspectivă imensă de cooperare cu companii străine.

Dacă luăm în considerare problema educației, atunci doar jumătate lucrează în specialitatea lor și, prin urmare, ei știu mai multe despre turism. Prin urmare, ar putea fi utilizată o metodă de ucenicie în cadrul întreprinderii, în care angajații care au primit o diplomă în turism ar putea forma angajați care nu au cunoștințe despre această vastă zonă.

Vorbind despre personalul întreprinderii în ansamblu, trebuie spus că compania angajează o companie de profesioniști care trebuie să lucreze singuri pentru a se îmbunătăți în continuare. Fiecare dintre ele are un potențial nerealizat care trebuie dezvoltat.

Angajatul 1 poate învăța o altă limbă străină care îi va fi necesară în lucrul cu domeniile cu care lucrează. Luați Spania sau America Latină, de exemplu. Pentru a lucra în acest domeniu, trebuie să cunoașteți cunoștințele de bază ale limbii spaniole.

Angajatul 2 poate urma un curs de manager cu experiență pentru a deveni lider în viitorul apropiat. Calitățile sale personale sugerează că poate fi un manager eficient și un bun lider.

Angajatul 3 ar trebui să fie unul dintre primii care să lucreze la abilitățile sale de vânzări, deoarece rezultatele testelor au arătat cel mai mic scor dintre toți angajații care lucrează în această întreprindere. De asemenea, sunt necesare cursuri de programe și tehnologie pentru computer.

Angajații 4 și 5 sunt buni specialiști care trebuie să atingă un nivel excelent de cunoaștere a limbii și să își sporească cunoștințele în domeniul tehnologiei computerelor.

Rezumând, ar trebui spus despre potențialul de personal al întreprinderii în ansamblu. Organizația are o perspectivă foarte mare de dezvoltare și îmbunătățire. Fiecare specialist, în virtutea abilităților, abilităților și cunoștințelor sale, este capabil să devină un manager de vânzări profesionist în domeniul turismului și ospitalității. După îndeplinirea instrucțiunilor și cerințelor necesare, specialiștii își vor putea găsi un loc de muncă în aproape orice altă organizație, dacă vor să părăsească agenția de turism.

Concluzie

În această lucrare de curs, am încercat să expun pe deplin toate dificultățile de a lucra cu personalul întreprinderii Vileons-tour, cu toate acestea, este imposibil să identificăm pe deplin aspectele negative și pozitive ale organizației, datorită faptului că tema aleasă a cursului este destul de extinsă. Având în vedere această întreprindere, am încercat să arăt problemele prioritare ale formării potențialului de personal al unei organizații moderne folosind un exemplu viu. În concluzie, aș dori să ating din nou problemele prezentate, să rezum și să trag concluzii.

Lucrul cu personalul fiecărui manager constă nu doar în angajarea, concedierea din acesta, ci și în preocuparea zilnică constantă pentru formarea unei echipe bine coordonate, eficiente. Constă nu numai în faptul că fiecare dintre angajații săi lucrează în deplină forță a cunoștințelor, forței, abilităților lor, cu dragoste pentru muncă, ci și în îmbunătățirea constantă a abilităților profesionale ale fiecărui angajat al companiei sale. Lucrul cu personalul este planificat astfel încât să-și dezvolte treptat potențialul, ceea ce va oferi un nivel ridicat de vânzări sau pentru a căuta o creștere a compoziției sale a acelor oameni care sunt mai pricepuți la abilitățile profesionale moderne. Aceasta este responsabilitatea fiecărui proprietar și director al întreprinderii.

Pregătirea și dezvoltarea profesională implică formarea continuă a personalului organizației la toate nivelurile, fie în cadrul organizației în sine, fie în centre speciale de formare sau instituții de învățământ superior. Nevoia de formare în vederea îmbunătățirii calificărilor se datorează în principal cerințelor și condițiilor pieței moderne, concurenței în creștere și un nivel ridicat de progres științific și tehnologic.

După analiza activităților agenției de turism „Vileons Tour”, putem concluziona că, în general, organizația are un potențial destul de eficient al personalului și, cel mai important, toate condițiile prealabile pentru dezvoltarea și îmbunătățirea ulterioară. Acest lucru este demonstrat de indicatorii componenței personalului, precum și de formarea și dezvoltarea profesională a acestuia. Aproape toți au o dinamică pozitivă. Acest lucru este facilitat de suma de fonduri alocate anual pentru îmbunătățirea nivelului de educație și a calității muncii în organizație.

Procesele de formare și utilizare a resurselor umane sunt strâns interconectate.

Construirea resurselor umane este crearea potențialului real al muncii, cunoștințelor și abilităților vii, acoperind întreaga societate și fiecare individ.

Utilizarea resurselor umane este implementarea abilităților și abilităților de muncă și de calificare ale angajatului, ale forței de muncă și ale societății în ansamblu. În condițiile pieței, utilizarea rațională a resurselor umane constă într-o identificare și implementare mai completă a abilităților fiecărui angajat al întreprinderii, conferind muncii caracterul creativității, îmbunătățirea nivelului profesional și de calificare a angajaților prin stimularea și evaluarea contribuției fiecare angajat la rezultatul final.

Utilizarea eficientă a resurselor umane ale companiei este facilitată de:

· stabilirea unor standarde de muncă fundamentate științific;

· revizuirea lor în timp util în funcție de condițiile de producție; efectuarea certificării și raționalizării locurilor de muncă;

· determinarea numărului necesar și reducerea locurilor de muncă disponibilizate;

· instruire,

· organizarea introducerii tehnicilor și metodelor avansate de muncă;

· utilizarea programului de lucru flexibil.

Astfel, potențialul de personal al unei întreprinderi este un set de caracteristici calitative și cantitative ale personalului angajat pentru a atinge anumite obiective ale întreprinderii, care includ numărul, compoziția și structura, capacitățile fizice și psihologice ale angajaților, abilitățile intelectuale și creative, profesionale ale acestora. cunoștințe și calificări, comunicare și capacitatea de a coopera, atitudine față de muncă și alte caracteristici de calitate.

Lista literaturii folosite

1.Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizației Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. - Ediția a 3-a, Adăugare. și revizuit - M.: INFRA-M, 2010 .-- 638 p.

2.Bazele turismului: un manual pentru universități din specialitatea „Turism” / M.А. Ryndach; ed. S.N. Smolensky. - Moscova: Science Spectrum, 2012.

.Baldin I.V. Management: manual / I.V. Baldin, G.E. Yasnikov. - Minsk: BSEU, 2007 .-- 306 p.

.V.I. Goncharov Management: Manual. alocație. - Minsk: Misanta, 2009 .-- 624 p.

.Managementul personalului: tutorial [adăugați. Ministerul Apărării al Republicii Belarus] / E.I. Gornakov, E.N. Kostyukevich, E.V. Metelskaya. - Minsk: IVTs Minfina, 2009. - 520 p.

.Skobkin S.S. Managementul turismului: manual. manual / S.S. Skobkin. - M.: Magister, 2009. - 447 p.

.Kabushkin N.I. Managementul turismului: manual. alocație. - Minsk: BSEU, 1999 .-- 644 p.

.Vesnin V.R. Managementul personalului: un tutorial. - M.: TK Welby, ed. Prospect, 2006. - 407 p.

.Gordeeva S.N. Evaluarea calificărilor angajaților agențiilor de turism și hoteluri. // Servicii turistice și hoteliere: contabilitate și impozitare. - 2012. - Nr. 3 - p.33-40.

.Kulapov M.N. Managementul personalului: pentru a ajuta un lider începător: un tutorial. - M.: Dashkov și K, 2005. - 154 p.

.Pozhidaeva A.N. Algoritm pentru dezvoltarea politicii de personal a întreprinderii. // Manager de personal. Managementul personalului. - 2006. - Nr. 2. - P.71.

.Belyatsky N.P., Velesko S.E., Roish P. Managementul personalului: un tutorial. - ed. A 3-a. - Minsk: Ecoperspektiva, 2010. - 352 p.

.Arseniev Yu.N. Managementul personalului. Modele de management: un tutorial. - M.: UNITI-DANA, 2005 .-- 286 p.

Îmbunătățirea resurselor umane ale LLC AmurVladplus

Pentru o utilizare mai rațională a personalului de la AmurVladplus LLC, în primul rând, este necesară efectuarea certificării personalului de lucru pentru a identifica potențialul și adecvarea pentru funcțiile deținute.

La certificare participă nu doar angajații departamentului de personal, ci și șefii (șefii) departamentelor. Un aspect important al organizației de către personal și cerința de certificare este necesitatea unei bune cunoștințe a supraveghetorului direct nu numai a subordonaților săi imediați, ci și a angajaților care ocupă posturi în ierarhia organizațională la mai multe niveluri de mai jos. Este recomandabil ca managerul, care se ridică cu două niveluri mai sus, să revizuiască notele date de managerul imediat și, luând în considerare reacția angajatului, să le verifice și să le aprobe. În cazurile în care performanța și potențialul angajatului depășesc standardele, poate fi necesară o altă aprobare la un nivel superior.

Colectarea eficientă de informații, în special cu privire la evaluarea forței de muncă, poate fi facilitată prin implicarea tuturor angajaților unității în care are loc certificarea ca experți și a angajaților care interacționează direct cu această unitate.

Luând în considerare obiectivele certificării, și anume: evaluarea nivelului de eficiență a muncii și conformitatea lucrătorilor cu funcțiile lor, precum și identificarea angajaților promițători pentru formarea și promovarea lor, se pot distinge două componente ale certificării:

• · Evaluarea travaliului;
• · Evaluarea personală.

Evaluarea forței de muncă își propune să compare conținutul, calitatea și costul forței de muncă cu cele planificate. Rezultatul lucrării planificate este prezentat în cardurile, planurile și programele de lucru ale organizației. Evaluarea muncii face posibilă evaluarea: cantității, calității, intensității muncii.

La certificarea managerilor, este logic să se efectueze nu numai o evaluare a activității fiecăruia dintre ei, ci și să se organizeze proceduri speciale pentru evaluarea activității departamentului condus de acesta (pentru aceasta este recomandabil să se implice informații de la departamentele conexe ale organizația, precum și partenerii externi și clienții cu care acest departament interacționează).

Evaluarea personalului își propune să studieze gradul de pregătire al angajatului pentru a efectua tipul specific de activitate în care este angajat, precum și să identifice nivelul potențialului său pentru determinarea perspectivelor de creștere (rotație).

Este deosebit de util să se utilizeze simultan ambele tipuri de evaluare a performanței angajaților care afectează realizarea rezultatelor, adică pe baza rezultatelor muncii și a evaluării calității.

Alegerea unui candidat pentru această sau acea organizație este asociată cu propriile sale obiective, planuri și caracteristici, precum și cu situația actuală. Pentru un manager de resurse umane, înțelegerea modului în care o persoană caută un loc de muncă poate ajuta la organizarea celui mai eficient proces de recrutare:

Organizarea procesului de atragere a unui candidat pentru o funcție

Acțiuni potențiale de candidat	Sarcini Manager HR
Pasul 1. Determinați obiectivul final al promovării în carieră și succesiunea locurilor de muncă pe drumul către acest obiectiv. Ceea ce vă permite să luați în considerare locurile propuse în organizație în ceea ce privește opțiunea locului de muncă final sau intermediar	Analizând piața muncii și identificând posibile segmente, ai căror reprezentanți, din punctul său de vedere, pot depune eforturi pentru atingerea unor obiective adecvate culturii corporative a organizației și unui anumit loc de muncă (într-un anumit stadiu al carierei lor). O încercare de a reconstrui obiectivele pentru care ar trebui să se străduiască persoana pe care o căutați.
Pasul 2. Determinați sursele actuale de informații despre locurile de muncă propuse. Acest lucru permite candidatului să aleagă atât cele mai informative, de încredere în mass-media și orientate într-un anumit mod (după specialitate, după nivelul de statut etc.)	O analiză a metodelor de obținere a informațiilor cele mai potrivite pentru potențialul dvs. candidat. Evaluarea influenței diferitelor mass-media asupra segmentului pieței muncii din care este posibil să se atragă un candidat.
Pasul 3. Analiza locurilor de muncă propuse, comparându-le între ele prin: Industrii, Tipuri de companii, Funcțiile propuse, · Alte motive. Limitarea gamei de propuneri la câteva care ar trebui luate în considerare mai îndeaproape. Candidatul formează așa-numita listă competitivă și compară condițiile oferite în diferite organizații pe baza specificului propriei motivații: în ceea ce privește valoarea remunerației, dacă este posibil, creșterea locului de muncă, dezvoltarea profesională etc.	Analiza ofertelor competitive și dezvoltarea, dacă este necesar, a modalităților de argumentare pentru compania dumneavoastră. Ghiciți parametrii suplimentari care ar putea fi importanți pentru potențialul dvs. candidat. Pentru ca acest lucru să fie posibil, este necesar să reconstituim specificul motivației persoanei pe care organizația o caută - pe ce ar trebui să se concentreze în primul rând: finanțe, creștere, dezvoltare, anumite garanții etc.
Pasul 4. Analiza capacităților proprii ale candidatului. Acest lucru vă permite să construiți cea mai reușită argumentare atunci când treceți procedurile de selecție	Abordare flexibilă la negocierea cu candidatul. Capacitatea de a schimba atribuțiile funcționale, statutul în cazul unui candidat promițător. Evaluarea perspectivelor candidatului, proiectarea carierei
Pasul 5. Monitorizarea constantă în procesul de creștere a carierei pentru avansarea de la un loc de muncă la altul, urmărirea de noi oferte de locuri de muncă și schimbări în capacitățile personale. Acest pas nu este o acțiune situațională - este mai degrabă o atitudine generală care poate fi implementată.

AmurVladplus LLC folosește cel mai adesea doar șase criterii pentru evaluarea personalului: calificări, calități personale, educație, abilități profesionale, experiență de lucru și compatibilitate cu ceilalți. Și forma propusă a fișei de evaluare este mai extinsă și mai completă, pe baza căreia evaluarea angajatului va fi mai obiectivă și, prin urmare, corectă.

Este recomandabil să efectuați certificarea nu mai mult de o dată la 2 ani. Cu toate acestea, pentru a monitoriza performanța personalului, mai ales dacă se aplică proceduri simplificate de evaluare, la fiecare șase luni. Din nou, trebuie remarcat faptul că, odată cu informatizarea proceselor tehnologice pentru gestionarea personalului în LLC AmurVladplus, va fi posibilă efectuarea procedurilor de certificare la fiecare șase luni. Și nu numai. Dacă procedurile de evaluare a forței de muncă sunt bine formalizate, activitățile de evaluare pot fi desfășurate mai des, de exemplu, la sfârșitul fiecărei săptămâni, luni, trimestre. Aceste măsuri în sine nu sunt atestare, dar pot fi utilizate în cursul atestării și oferă informații esențiale despre dinamica eficienței muncii angajaților și departamentelor în ansamblu.

Este recomandabil să efectuați evaluări intermediare ale eficienței forței de muncă în timpul sfârșitului perioadei de probă (după 2-3 luni de muncă), după 6 și 12 luni de muncă.

Controlul atent în timpul intrării angajatului în funcție este conceput pentru a accelera procesul de adaptare. Controlul strict și evaluarea punctelor tari și a punctelor slabe ale activităților angajatului îi permit să-i ofere asistența necesară și să corecteze rapid neajunsurile. În același timp, este verificată corectitudinea deciziei de numire. În ceea ce privește directorii de rang înalt, managerii de nivel scăzut, un astfel de răspuns ar trebui primit în câteva luni, în ceea ce privește managerii de nivel mediu și de vârf - nu mai târziu de un an.

Un alt obiectiv al scurtării evaluărilor formale în această perioadă este de a impune lucrătorilor standarde înalte. În primele luni de adaptare socială a angajatului se pun normele de comportament și bazele activităților sale viitoare. În viitor, standardele de muncă instilate angajatului sunt căutate să fie consolidate și menținute folosind procedura de evaluare anuală deja regulată.

Atunci când se dezvoltă principiile certificării, este necesar să se ghideze după principalele obiective din domeniul de lucru cu personalul. Dacă organizația se concentrează pe identificarea și recompensarea persoanelor care sunt capabile să efectueze cu acuratețe o anumită activitate, atunci în cadrul certificării este important să se analizeze cât de complet și în conformitate cu regulile au fost efectuate lucrările, dacă au existat plângeri, în ce zone cele mai frecvente greșeli. Dacă o organizație se concentrează pe identificarea persoanelor capabile de creștere profesională și de locuri de muncă, atunci este necesar să se dezvolte proceduri de evaluare a calităților de afaceri și personale ale potențialului de creștere al angajaților.

Pentru a îmbunătăți activitatea privind formarea unei rezerve de personal în LLC AmurVladplus, este necesar să se ia în considerare următoarele puncte importante la întocmirea listelor de rezervă:

• · Ar trebui stabilite categoriile de poziții care sunt de bază pentru crearea unei rezerve pentru șeful unei subdiviziuni (departament) specifice, trebuie luată în considerare diferențierea rezervei în funcție de caracteristicile organizației și de tehnologia activității;
• · Ar trebui să fie posibilă selectarea administratorilor adjuncți (șefi). La selectarea candidaților pentru rezerva de manageri adjuncți, factorul determinant ar trebui să fie opinia cu privire la perspectivele lor de creștere ulterioară în scara carierei în toate calitățile evaluate;
• · Ar trebui stabilită responsabilitatea personală a managerilor pentru plasarea rațională a unei anumite categorii de personal.

Deci, certificarea ar trebui să fie un proces la scară largă, care să acopere întreaga organizație, care este realizată de angajați nu numai din serviciul de personal, ci și de șefii de departamente (manageri intermediari).

Un alt punct important atunci când lucrezi cu personalul este de a ajuta un nou angajat să se adapteze la condițiile de muncă de la AmurVladplus LLC.

În companiile autohtone, munca de adaptare a personalului, de fapt, trece printr-o perioadă de formare. Din păcate, importanța măsurilor de orientare și adaptare profesională a lucrătorilor din țara noastră nu a fost luată suficient de în serios de serviciile de personal pentru o perioadă lungă de timp. Multe organizații, atât guvernamentale, cât și comerciale, nici măcar nu au programe de adaptare de bază. În același timp, există o mare experiență străină în utilizarea tehnicilor de adaptare, care abia recent a început să fie adoptată de ofițerii de personal intern.

Cu toate acestea, în AmurVladplus LLC, procesul de adaptare a personalului este ignorat.

Prin urmare, în AmurVladplus LLC, procesul de adaptare ar trebui construit chiar de la bază. În primul rând, este necesar să se creeze o comisie, să se dezvolte și să se implementeze un program de adaptare în etapa inițială a candidaților.

Etapa 1. Cunoașterea particularităților de producție, a culturii corporative, a personalului AmurVladplus LLC etc. Un începător primește o listă minimă de documente de reglementare pentru a studia în termen de două săptămâni. După ce această perioadă a expirat, „începătorul” este invitat la un interviu cu membrii comisiei, care evaluează inițial nivelul de cunoștințe dobândit de acesta în domeniul arhivistic. În timpul interviului, angajatul pune întrebări membrilor comisiei despre aspectele activității AmurVladplus LLC pe care nu le înțelege. După un interviu cu membrii comisiei, candidatul merge la o întâlnire cu directorul, unde își expune viziunea despre starea actuală a lucrurilor în AmurVladplus LLC și propuneri pentru îmbunătățirea calității activității sale.

Etapa 2. Cunoașterea practică a noului angajat cu atribuțiile și cerințele sale, care îi sunt prezentate de către OOO AmurVlvdplus. Specialistul în adaptarea personalului familiarizează noii veniți cu politica de personal, condițiile de lucru și regulile, explică sarcinile și cerințele pentru muncă.

Programul de orientare include o serie de mici prelegeri, excursii, ateliere (lucru la locuri de muncă separate), instruire în domeniul securității și sănătății în muncă. Membrii comisiei stabilesc sarcini specifice pe care șeful „nou-venit” să le îndeplinească în perioada de probă și oferă recomandări cu privire la modul de îndeplinire a sarcinilor atribuite.

Etapa 3. Un mentor este atribuit începătorului.

Etapa 4. Membrii comisiei evaluează angajatul în funcție de rezultatele adaptării. Curatorul își întocmește descrierea și își evaluează activitatea în perioada de încercare.

În termen de 2 luni de la admiterea unui nou angajat, directorul întreprinderii sau adjunctul acestuia trebuie să primească și să răspundă la toate întrebările care au apărut și, eventual, să asculte ofertele de locuri de muncă.

Proiectul dezvoltat, deși destul de schematic, de adaptare a personalului LLC AmurVlvdplus va permite, cu îmbunătățirea sa ulterioară, să creeze un sistem de adaptare eficient care să asigure o scădere a fluctuației personalului, o creștere a productivității muncii și motivație.

Astfel, tehnica competitivă oferă oportunități mai largi în implementarea procesului de selecție și selecție a personalului și oferă, de asemenea, rezultate mai bune în comparație cu cel existent în companie (legături familiale, prin recomandare). Selecția competitivă va crește potențialul personalului companiei și va evalua în mod adecvat nivelul angajaților nou angajați, precum și al celor care lucrează deja în companie.

Evaluarea personalului ajută la rezolvarea altor probleme:

• · Identificarea oportunităților potențiale ale unui angajat în scopul promovării acestuia;
• · Stimularea dezvoltării profesionale și a creșterii profesionale a angajaților;
• · Formarea resurselor umane profesionale.

Alegerile sunt cel mai simplu și mai tradițional mod în care se ia în considerare opinia majorității și nu se efectuează teste preliminare speciale ale candidaților. Conformitatea sau nerespectarea acestora cu funcția vacantă este determinată de comisia de personal pe baza studiului documentelor oficiale (diplome educaționale, certificate) și a documentelor neoficiale (caracteristici ale conducerii, recomandări), interviuri. Informațiile despre candidați sunt aduse la ședința colectivului, înaintea căreia solicitanții își prezintă mesajele. Preferința este acordată unuia sau altui candidat prin vot, a cărui procedură este convenită anterior (majoritate simplă, 2/3 din numărul alegătorilor etc.).

Avantajul metodei este viteza și capacitatea de a lua în considerare opiniile membrilor echipei. Dezavantajul este subiectivitatea și imposibilitatea asigurării împotriva greșelilor, deoarece majoritatea votantă trebuie să aibă încredere în informațiile obținute din caracteristicile candidatului sau, în cel mai bun caz, să aibă încredere în opinia lor subiectivă pe baza observării comportamentului candidatului, discursului și răspunsurilor acestuia, dacă discursul este organizat.

Pe lângă alegeri, este posibil să se recomande utilizarea și metoda de selectare a candidaților pentru funcții de conducere. Acesta este un mod în care decizia privind conformitatea candidatului este luată de un comitet de personal condus de superiorul imediat sau de o persoană desemnată de acesta. Această metodă este cea mai potrivită pentru funcții de conducere la nivel înalt, unde, alături de competența profesională, se acordă o mare importanță capacității candidatului de a stabili relații cu parteneri de diferite niveluri, precum și capacității de a fi compatibil cu conducerea superioară și subordonații.

La evaluarea candidaților selectați, comisia de personal, pe lângă analiza documentelor și a caracteristicilor acestora, realizează interviuri; uneori se folosesc interviuri structurate, iar candidații sunt supuși testării psihologice.

Avantajul metodei este o abordare individuală și capacitatea de a obține informații mai fundamentate despre calitățile profesionale și personale ale candidaților. Cu toate acestea, este lent și necesită o pregătire prealabilă.

Trebuie remarcat faptul că metoda descrisă nu este, de asemenea, lipsită de o lipsă de subiectivitate, pentru a lua o decizie despre un candidat pe baza primei impresii, fără a lua în considerare informațiile primite în timpul interviului ulterior. Erorile provin adesea din tendința de a evalua un candidat împotriva impresiei lăsate de candidatul anterior.

În același timp, un interviu structurat (un chestionar pre-pregătit crește fiabilitatea rezultatelor interviului.

Cel mai bun rezultat poate fi obținut prin proiectarea interviului cu candidatul în așa fel încât să includă elemente din toate tipurile de interviuri. Un astfel de interviu necesită o anumită experiență și o pregătire preliminară multilaterală de la persoana care îl conduce, dar permite o evaluare destul de obiectivă și cuprinzătoare a candidatului.

Nu este suficient ca serviciile moderne de personal să emită comenzi și instrucțiuni, să stocheze informații despre personal. Acestea ar trebui să se transforme treptat în centre pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii de organizare a forței de muncă, al cărei scop este creșterea forței de muncă, eficiența creativă și activitatea personalului, dezvoltarea și implementarea programelor de dezvoltare a personalului, asigurarea salariilor corecte etc.

Modul de îmbunătățire a sistemului de gestionare a personalului la AmurVladplus LLC este creșterea statutului său organizațional - de la statutul de „departament de personal” la statutul de „departament de management al resurselor umane”, în care va deveni puternic din punct de vedere profesional, interconectat structural cu alte departamente de gestionare a personalului.

Noul sistem de management al personalului presupune o cultură corporativă foarte dezvoltată bazată pe responsabilitatea reciprocă a angajatului și a angajatorului, dorința tuturor angajaților corporației de a face din aceasta o „companie mai bună” prin susținerea inițiativei la toate nivelurile organizației, constantă inovații tehnice și organizaționale și discuții deschise despre probleme.

LLC „AmurVladplus” nu acordă atenție formării unei singure culturi corporative. Cultura corporativă permite:

uni angajații într-o singură echipă, ceea ce crește productivitatea, productivitatea și eficiența muncii de mai multe ori;

să creeze un sistem de stimulente morale eficiente. Satisfacerea nevoilor umane de bază în domeniul activității profesionale (realizarea excelenței în profesie, influențarea altor persoane, recunoașterea de către colegi, posibilitatea de a se realiza) contribuie la dorința de a lucra activ, și nu numai de dragul unui salariu.

Printre motivele care îi motivează pe angajații organizației să lucreze eficient și eficient, se pot distinge următoarele:

satisfacerea nevoilor de beneficii materiale și spirituale vitale;

autodeterminarea și autoafirmarea individului;

interacțiune socială.

Motivația suficientă a angajaților de a lucra în organizație interacționează pozitiv cu satisfacția lor la locul de muncă, ceea ce contribuie la stabilitatea și bunăstarea atât a angajaților, cât și a organizației în ansamblu.

Pe baza diverselor studii, putem concluziona: dacă un manager este interesat de dezvoltarea activităților organizației, este interesat să convingă toți angajații că organizația lor este cea mai bună, el trebuie să schimbe și să dezvolte motivația angajaților, iar acest lucru la rândul său duce la schimbarea și îmbunătățirea culturii corporative.

Deci, pentru a îmbunătăți eficiența managementului resurselor umane la AmurVladplus LLC este necesar:

• · Participarea constantă la gestionarea nu numai a serviciilor de personal, ci și a șefului;
• · O distribuție mai clară a funcțiilor între toți participanții la gestionarea personalului și coordonarea acțiunilor lor;
• · Crearea unei baze de reglementare și metodologice adecvate care să reglementeze activitățile fiecăruia dintre participanții la procesul de management;
• · Determinarea priorităților în lucrul cu resursele umane;
• · Consolidarea și extinderea serviciului de personal;
• · Formarea unei culturi corporative unificate.