Managementul resurselor umane pe exemplul euro ltd. Îmbunătățirea managementului resurselor umane al organizației (de exemplu, Exact Mechanics CJSC) Modalități de îmbunătățire a sistemului de management al resurselor umane

Munca este procesul de transformare a resurselor naturii în beneficii materiale, intelectuale și spirituale, realizate și (sau) controlate de o persoană fie prin constrângere (administrativă, economică), fie prin îndemn intern, sau ambele.

Resursele de muncă (muncă) reprezintă totalitatea abilităților fizice și mentale ale persoanelor utilizate de aceștia în procesul de creare a beneficiilor economice.

Dacă luăm în considerare gestionarea resurselor umane (forță de muncă) la nivel micro (organizație), atunci, de fapt, resursele forței de muncă sunt proprietatea unei organizații de producție, ca o resursă care (la fel ca alte resurse) trebuie folosită în mod eficient pentru atingerea obiectivelor . Cu această abordare, angajații sunt tratați ca o sursă de rezerve neutilizate.

Toate aceste categorii socio-economice se reflectă în conceptul de gestionare a resurselor umane.

Resursele umane sunt un concept care reflectă bogăția principală a oricărei societăți, a cărei prosperitate este posibilă atunci când se creează condiții de reproducere, dezvoltare și utilizare a acestei resurse, luând în considerare interesele fiecărei persoane.

Conceptul de „resurse umane” este mai capabil decât „resurse de muncă” și „personal”, deoarece conține un set de caracteristici socio-culturale și proprietăți psihologice personale ale oamenilor. Principala provocare în lumea muncii este utilizarea mai eficientă a resurselor de muncă. În același timp, ar trebui asigurate o creștere a volumului timpului de lucru, utilizarea uniformă a acestuia pe tot parcursul anului și economii globale de forță de muncă.

Dacă luăm în considerare gestionarea resurselor umane (forță de muncă) la nivel micro (organizație), atunci, de fapt, resursele forței de muncă sunt proprietatea unei organizații de producție, ca o resursă care (la fel ca alte resurse) trebuie folosită în mod eficient pentru atingerea obiectivelor . Cu această abordare, angajații sunt tratați ca o sursă de rezerve neutilizate. Cel mai adesea, managementul resurselor umane este interpretat ca mobilizând angajații prin munca activă a managerilor. Pentru aceasta, sunt utilizate următoarele abordări:

Atitudinea de a lucra ca sursă de venit pentru organizație;

Crearea unui spațiu de activitate pentru fiecare angajat astfel încât acesta să își poată aduce propria contribuție la cauza comună;

Politica socială activă.

Politica practică a multor întreprinderi în domeniul resurselor de muncă se bazează pe teoria capitalului uman, adică o persoană este considerată ca fiind cel mai important tip de capital al unei companii, iar costul salariilor, crearea condițiilor favorabile pentru activitate, instruire și recalificare, formare avansată - ca un tip special de investiție. Conform acestei teorii, diferențele salariale sunt determinate de investiții inegale în capitalul uman pe categorii de lucrători. Ca urmare a creșterii acestor investiții, veniturile lucrătorilor cresc, iar indicatorii activității economice a firmei se îmbunătățesc, de asemenea.

Distingeți între resursele de muncă potențiale și cele utilizate efectiv. Acestea din urmă caracterizează funcționarea reală a potențialului de muncă al populației cu capacitate de muncă. Resursele de muncă ca categorie economică exprimă relațiile economice care se dezvoltă în societate într-un anumit stadiu al dezvoltării acesteia

În ciuda relevanței general recunoscute a problemei managementului forței de muncă și a utilizării frecvente a acestui termen în literatură, însăși conținutul său este interpretat diferit.

Potrivit lui Karl Marx, „orice muncă directă socială sau comună desfășurată la o scară relativ mare necesită management, care stabilește consistența între lucrările individuale și îndeplinește funcții generale care decurg din mișcarea întregului organism de producție, spre deosebire de organele sale independente”.

În esență, nu se face aici nicio distincție între managementul producției și managementul forței de muncă, deoarece acesta din urmă este considerat extrem de larg.

1. Relațiile dintre oameni despre participarea la asistență socială.

2. Dezvoltarea unei persoane și a colectivelor de muncă, reproducerea extinsă a muncii.

3. Procesul muncii ca activitate oportună.

Ca subsisteme de management al muncii, există:

1. Formarea, instruirea și distribuirea resurselor de muncă.

2. Productivitatea muncii.

3. Natura muncii.

5. Cooperarea, divizarea și schimbarea muncii.

6. Remunerația pentru muncă în funcție de cantitatea, calitatea, măsura sa de muncă

Conceptul de „management al muncii” nu poate fi redus la gestionarea resurselor de muncă și a forței de muncă datorită următoarelor obiecții fundamentale:

1. Pe lângă muncă, procesul muncii presupune și prezența altor elemente - subiectul muncii și mijloacele muncii. În acest sens, managementul forței de muncă ar trebui să fie mai larg decât managementul forței de muncă și al resurselor forței de muncă.

2. Procesul muncii se desfășoară numai atunci când forța de muncă este combinată cu mijloacele de producție și, în consecință, gestionarea muncii în acest sens al conceptelor deja discutate mai sus.

Astfel, conceptele de „management al muncii” și „gestionarea resurselor de muncă” nu sunt identice, deși se suprapun în ceea ce privește utilizarea muncii. O astfel de limitare a domeniului managementului muncii al activității muncii în sine este justificată atât logic, cât și practic, întrucât eficacitatea interacțiunii elementelor unui proces simplu de muncă, dependențele funcționale care descriu această interacțiune, nu primesc suficientă atenție în literatura economică. . Astfel, categoria „managementul muncii” capătă un conținut propriu, diferit de categoriile considerate anterior.

O descriere detaliată a subiectului managementului muncii implică studiul elementelor structurii unui proces simplu de muncă - subiectul muncii, mijloacelor de muncă și puterii de muncă, care, atunci când sunt combinate, formează procesul real al muncii, rezultatul dintre care este crearea de valoare și valoarea de utilizare. Managementul forței de muncă, ca orice sistem complex, este caracterizat de prezența proprietăților emergente, adică proprietăți care se manifestă numai în relația elementelor, în timp ce absente la fiecare individ dintre ele. În consecință, este necesar, pe lângă elementele procesului de muncă, să se identifice conexiunile generate de interacțiunea lor. În plus, este important să se țină seama de influențele externe asupra sistemului (situația de pe piața regională a muncii, actele legislative etc.), care pot duce la schimbări semnificative în funcționarea sistemului.

O serie de factori influențează managementul forței de muncă. În primul rând, aceasta este o schimbare a condițiilor tehnice și tehnologice ale procesului de muncă, acestea includ: automatizarea producției, integrarea științei cu producția, formarea unor legături profunde de informații, trecerea de la producția de masă la individualizată.

Mai mult, acestea sunt modificări ale factorului uman de producție, cum ar fi o creștere a rolului personalului calificat, o creștere a nivelului educațional general, o creștere a costului forței de muncă și a calității „resurselor umane”, complicația și criza motivației muncii, o creștere a rolului inteligenței în muncă.

Schimbările în condițiile economice și socio-politice lasă, de asemenea, o amprentă asupra managementului muncii. Acest lucru se exprimă prin extinderea varietății de forme de antreprenoriat, în contact mai strâns cu consumatorii, în internaționalizarea afacerilor economice, în reglementarea relațiilor de muncă prin statul, în dezvoltarea formelor de cooperare între antreprenori.

Dezvoltarea relațiilor de piață are un impact asupra dezvoltării gândirii teoretice în sistemul de management al muncii. Acum se formează o nouă paradigmă de management. Persoana este considerată principala resursă a întreprinderii, care determină, în primul rând, succesul întregii întreprinderi.

Potențialul de muncă, adică ceea ce este direct legat de calitatea performanței funcțiilor muncii și eficiența muncii se formează pe baza investițiilor specializate în capitalul uman atât de la organizație, cât și de la angajatul însuși. Conștientizarea necesității necesare pentru specialiști cu înaltă calificare sugerează că natura investițională care vizează îmbunătățirea potențialului de muncă al organizației se datorează în primul rând implementării obiectivelor și obiectivelor strategice. În consecință, astfel de relații de muncă sunt de natură complementară, reflectând interdependența veniturilor și pierderilor.

Forța de muncă a organizațiilor este un obiect al atenției managementului constant. Rolul resurselor de muncă crește semnificativ în condițiile pieței. Natura investițională a producției, intensitatea sa științifică ridicată, prioritatea problemelor de calitate a produselor au schimbat cerințele pentru angajat, au sporit importanța unei atitudini creative față de muncă și profesionalism ridicat. Acest lucru a condus la schimbări semnificative în principiile, metodele și problemele socio-psihologice ale managementului personalului din întreprindere.

Resursele de muncă ale întreprinderilor, atât în \u200b\u200bceea ce privește numărul, structura, cât și compoziția profesională și de calificare, se formează sub influența factorilor tehnici, tehnologici, organizaționali, economici, sociali și demografici. Compoziția calitativă a resurselor de muncă este determinată de pregătirea generală educațională, specială și științifică, calificările lucrătorilor, compoziția lor de vârstă, experiența de muncă, atitudinea creativă față de muncă etc. Luarea în considerare a influenței fiecărui grup de factori asupra formării numărului și compoziției resurselor de muncă ale întreprinderilor pare a fi foarte importantă pentru îmbunătățirea mecanismului de formare a acestor resurse.

Deoarece gestionarea resurselor de muncă este un anumit mecanism care vă permite să reglați principalele relații sociale și de muncă în procesul de formare și utilizare a acestora, precum și diversificate în funcție de obiectivele și sarcinile selectate care trebuie rezolvate, cel mai semnificativ, cel mai important conexiunile și relațiile semnificative sunt identificate și sunt justificate în mod corespunzător în cele stabilite în principiile sale de bază (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1

Principiile managementului resurselor umane în contextul dezvoltării durabile a unei economii de piață

Principiul controlului	Caracteristică
Descentralizare	Schimbarea luării deciziilor manageriale de la resursele umane ale administrației centrale la administrația locală. Limită utilizarea resurselor de muncă și diferențiază în funcție de nevoile unei anumite regiuni din forța de muncă
Adaptabilitate	Capacitatea sistemului de management al resurselor umane de a răspunde flexibil la schimbările în curs de desfășurare din mediul extern, care este direct legată de capacitatea entităților de piață de a forma compoziția calitativă și cantitativă necesară într-un anumit moment al timpului
Filială ™	Redistribuirea resurselor financiare pentru formarea și utilizarea cea mai rațională și eficientă a resurselor de muncă în cadrul asigurării cu muncă a regiunii
Diferenţiere	Redistribuirea funcțiilor subiecților guvernelor federale, regionale și municipale, precum și asigurarea resurselor pentru fiecare funcție
Planificare orientativă	Orientează societatea și statul către atingerea unor obiective reale în formarea unei forțe de muncă de calitate, utilizând în acest scop pârghii economice, politice, juridice, administrative și de altă natură
Autoreglare	Capacitatea de autoconservare și restabilire a stabilității bilanțului datorită impactului piețelor forței de muncă externe (mondiale) și interne asupra sistemului de formare a resurselor de muncă în conformitate cu parametrii specificați
Structural și organizațional	Unitatea sistemului de gestionare de stat a resurselor de muncă în diviziunea orizontală (legislativă, executivă, judiciară) și verticală (federală, regională). Asigură integritatea, coerența și coerența proceselor de gestionare a forței de muncă

Capacitatea unei persoane de a lucra se reflectă în conceptul de putere de muncă. Este definită ca totalitatea abilităților fizice și spirituale ale corpului și personalității umane utilizate în producția de bunuri și servicii. O idee mai detaliată a posibilităților și abilităților forței de muncă este dată de conceptul de potențial de muncă ca o caracteristică generalizatoare a factorului personal de producție.

În același timp, conceptele de resurse de muncă, forță de muncă și potențial de muncă, în esență, nu vizează studierea calităților individuale ale unei persoane ca angajat și personalitate. Prin urmare, un concept mai natural este un om al muncii ca element individualizat al resurselor de muncă, proprietar al forței de muncă, proprietar al potențialului de muncă.

Managementul muncii într-o întreprindere înseamnă managementul unui angajat în procesul muncii. Mecanismul managementului muncii este redus la gestionarea procesului muncii. Rezultatul muncii va fi un criteriu pentru eficacitatea managementului muncii, adică produsul muncii este în primul rând rezultatul managementului muncii. Criteriile pentru eficacitatea managementului personalului pot fi creșterea productivității muncii, rentabilitatea producției și competitivitatea unei întreprinderi. Conexiunea dintre managementul muncii și rezultatele muncii este directă, iar legătura dintre managementul personalului și rezultatele muncii este mediată de muncă.

Pe baza celor de mai sus, pare posibil să se definească ca obiectiv al managementului muncii realizarea celei mai eficiente utilizări a potențialului de muncă atât al organizației în ansamblu, cât și al angajatului individual.

Astfel, există o strânsă relație pozitivă între managementul muncii și managementul personalului. Pentru a efectua eficient procesul de muncă, aveți nevoie de personal calificat, de creșterea potențialului de muncă al organizației. Între realizarea eficienței sistemului de management al personalului și dezvoltarea potențialului de muncă, la rândul său, există un feedback pozitiv. Potențialul de muncă al întreprinderilor depinde de creșterea economică a organizației, deoarece există mai multe oportunități de investiții în capitalul uman într-o organizație de succes.

Subiectul relațiilor din sistemul de management al muncii este personalul organizației. Intră într-o relație despre raționament, stimulente, planificare, motivația muncii, evaluarea acesteia etc. Numai gestionarea complexă a acestui sistem oferă capacitatea de a gestiona munca personalului organizației. Din aceasta rezultă că conținutul managementului muncii include gestionarea subiectelor și obiectelor - toate tipurile de relații de muncă: economice, juridice, tehnologice etc. Prin aceste tipuri de relații, se formează comportamentul de muncă al grupurilor sociale și profesionale de personal, personalul întregii organizații și al unităților structurale ale acesteia.

Astfel, obiectul este relațiile de muncă ale angajaților din organizație, iar subiecții relațiilor de muncă sunt conducerea și personalul organizației. Scopul imediat al managementului muncii la întreprindere este gestionarea comportamentului personal al muncii, scopul final este atingerea obiectivelor organizației. Structural, sistemul de management al muncii din organizație este reprezentat de subsistemele de conducere (corpul managerial al organizației) și controlate (personal). Aceste relații de management se formează între ele. În consecință, sistemul de management al muncii din organizație exprimă relația dintre managerii organizației și personalul acesteia în ceea ce privește reglementarea și funcționarea sistemului de relații de muncă.

Etapele managementului resurselor umane în întreprindere

Procesul de gestionare a resurselor umane într-o întreprindere va fi eficient numai dacă există o strategie, precum și relația dintre strategie, politică și sistemul de management. În același timp, este important ca obiectivele să fie stabilite corect și sistemul de gestionare a resurselor umane să fie construit în așa fel încât să acționeze pentru atingerea acestui obiectiv.

Cel mai important mijloc de creștere a eficienței întreprinderii este un sistem fundamentat științific de selecție a personalului și gestionarea resurselor umane, care include următoarele etape:

Planificarea resurselor: Elaborați un plan pentru a satisface cerințele viitoare de resurse umane.

Selecție: evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selectarea celor mai buni din grupul creat în timpul recrutării.

Recrutare: crearea unui grup de potențiali candidați pentru toate posturile.

Determinarea salariilor și beneficiilor: Proiectați o structură salarială și beneficii pentru a atrage, angaja și reține angajații

Orientare și adaptare profesională: introducerea lucrătorilor angajați în organizație și diviziile acesteia, dezvoltarea înțelegerii angajaților a ceea ce se așteaptă organizația de la aceasta și ce fel de muncă în cadrul acesteia primește o evaluare bine meritată.

Instruire: Proiectarea unui program pentru a preda abilitățile necesare pentru a face treaba eficientă.

Evaluarea activității muncii: dezvoltarea metodelor de evaluare a activității muncii și aducerea acesteia către angajat.

Promovare, retrogradare, transfer, concediere.

Instruire pentru conducere, managementul promovării.

Figura 1.1 Etapele managementului resurselor umane în întreprindere

1) Planificarea resurselor

Planificarea resurselor este o activitate intenționată, bazată științific, a unei organizații menită să ofere locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile angajaților și cerințele.

Planificarea forței de muncă este o sarcină complexă care include un număr mare de variabile independente - invenții noi, schimbări ale populației, rezistența la schimbare, cererea consumatorilor, intervenția guvernului în afaceri, concurența externă și, mai ales, concurența pe piața națională.

Planificarea forței de muncă ar trebui să includă posibilitatea de feedback, deoarece dacă planul nu poate fi îndeplinit, devine adesea necesară ajustarea sarcinilor companiei pentru a le face fezabile în ceea ce privește resursele umane.

Obiective de planificare a forței de muncă

Obiectivele de planificare a forței de muncă ar trebui formulate în mod sistematic. Aceasta include obiectivele organizației și obiectivele personalului său. Atunci când planificați obiective, ar trebui să țineți cont de reglementările legale, precum și de principiile care stau la baza politicii organizației. Obiectivele și obiectivele planificării forței de muncă sunt prezentate schematic în Figura 1.2.

Figura: 1.2. Obiective și obiective ale planificării forței de muncă a organizației

Etapele procesului de planificare a obiectivelor sunt: \u200b\u200bcăutarea obiectivelor, analiza obiectivelor și clasarea acestora, evaluarea posibilităților de implementare, selectarea și implementarea obiectivelor, controlul și revizuirea acestora (Fig. 1.3).

Figura: 1.3. Procesul de planificare a resurselor umane

Prin calendar, planificarea personalului se împarte în:

Pe termen lung (prognoză de la 3 ani sau mai mult)

Pe termen scurt (nu mai mult de 1 an)

Planificarea pe termen lung a forței de muncă

Planul de resurse umane este un instrument pentru planificarea pe termen lung a forței de muncă, care, de regulă, implică o încercare de a prognoza cu 3-5 ani în avans.

Compania trebuie să evalueze cererea de forță de muncă, potențialul de aprovizionare și starea mediului extern de activitate. Prin interacțiunea tuturor acestor factori, se întocmește un plan de resurse umane, care indică câți și ce fel de lucrători ar putea fi necesari în viitor.

Planificarea pe termen scurt a forței de muncă

Planificarea pe termen scurt a forței de muncă se realizează de obicei pe baza unui plan de forță de muncă pe termen scurt sau a unui plan operațional, care este conceput pentru o perioadă de cel mult un an și este mai frecvent în practică decât un plan de resurse umane.

Planul operațional de lucru cu personalul este detaliat în funcție de timp (an, trimestru, lună, deceniu, zi de lucru, schimb), obiect (organizație, unitate funcțională, atelier, amplasament, loc de muncă) și structural (nevoie, angajare, adaptare, utilizare, instruire, recalificare și pregătire avansată, carieră în afaceri, costuri de personal, concediere) a prezentat un plan cu un studiu detaliat al acțiunilor operaționale, susținut de calculele și justificările necesare.

2) Selectarea resurselor de muncă

Căutarea și selecția resurselor de muncă este unul dintre elementele cheie ale sistemului de management al întreprinderii și ar trebui să fie strâns legate de toate principalele domenii de lucru din acest domeniu.

Eficiența ridicată și tehnologia de lucru pentru căutarea și selectarea personalului pentru întreprindere (organizație) ar trebui asigurate atât prin criteriile și metodele selectate corect, cât și prin proceduri bine dezvoltate, dispoziții clare și instrucțiuni care guvernează activitatea serviciului personalului. in aceasta zona.

Cu toate acestea, munca de succes a serviciului personalului în construirea unui sistem de căutare și selecție a personalului este posibilă dacă acest lucru este realizat de lucrători profesioniști care au cunoștințele și experiența practică necesare.

Trebuie remarcat faptul că în condițiile moderne există o tendință de creștere a rolului funcțiilor analitice ale serviciilor de personal. O caracteristică caracteristică în organizarea muncii cu personalul este dorința serviciilor de personal de a integra toate aspectele legate de lucrul cu resursele umane, toate etapele ciclului lor de viață de la momentul selecției și angajării până la plata prestațiilor de pensie. Sarcinile serviciilor moderne de resurse umane sunt implementarea politicii de resurse umane și coordonarea activităților de gestionare a resurselor umane.

În stadiul actual al managementului afacerii la întreprindere, principiile de bază ale construirii unui sistem de selecție a personalului sunt următoarele:

Căutarea și selecția personalului ar trebui să fie legate de programele implementate în domeniul managementului personalului, concepute pentru a asigura realizarea obiectivelor companiei și succesul în implementarea strategiei dezvoltate de conducere;

Căutarea și selecția ar trebui să ia în considerare atât nivelul de competență profesională al candidaților, cât și capacitatea acestora de a se încadra în structura culturală și socială a întreprinderii;

Lucrătorii în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama nu numai de toate cerințele legislației muncii, ci și să asigure o abordare corectă a tuturor candidaților și solicitanților pentru un post vacant.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că căutarea personalului pentru ocuparea posturilor vacante poate fi efectuată atât pe cheltuiala resurselor interne ale întreprinderii, cât și a surselor externe, respectiv, metodele utilizate în selecția internă și externă diferă.

Sursele interne de atragere a personalului permit o mai bună utilizare a personalului existent ca urmare a apariției unei munci suplimentare, redistribuirea sarcinilor sau relocării, promovarea angajaților etc. Sursele externe de atragere a personalului sunt angajarea de noi angajați.

Raportul dintre amploarea utilizării selecției interne și externe a personalului ar trebui să fie determinat de politica de personal care este dezvoltată la întreprindere (în organizație)

În etapa actuală, o abordare integrată a căutării și selecției personalului implică soluționarea următoarelor sarcini principale:

1) Determinarea nevoilor cantitative și calitative pentru personal, luând în considerare obiectivele și capacitățile întreprinderii.

2) Căutați surse posibile, selectarea mijloacelor și metodelor utilizate pentru a atrage candidați pentru funcții vacante.

3) Elaborarea criteriilor de selecție a candidaților cele mai potrivite pentru ocuparea posturilor vacante disponibile pe baza: stabilirii cerințelor de calificare, determinării calităților personale și de afaceri, pentru efectuarea efectivă a acestei activități și respectarea cerințelor organizației.

4) Dezvoltarea sau utilizarea metodelor de selecție a personalului pentru a evalua gradul în care candidații îndeplinesc criteriile dezvoltate.

5) Furnizarea condițiilor optime pentru adaptarea personalului nou la munca la întreprindere.

Tehnologia de selecție pentru determinarea gradului de conformitate a candidaților cu cerințele poate utiliza o gamă întreagă de metode diferite care vizează o evaluare cuprinzătoare a candidaților pentru un post vacant.

În acest caz, complexul metodelor de selecție utilizate poate include,

Preselecție (analiza informațiilor despre un candidat pe baza unui CV standard sau pe baza rezultatelor unui interviu preliminar);

Colectarea informațiilor despre candidat;

Chestionare și teste personale (inclusiv teste de abilități profesionale - testare de calificare);

Metode de selectare a grupului;

Evaluări ale experților;

Rezolvarea problemelor (jocuri de afaceri);

Interviu (interviu).

Trebuie remarcat faptul că niciuna dintre metodele enumerate nu oferă informații complet complete pe baza cărora este posibil să se ia decizia corectă cu privire la angajarea unui candidat pentru un loc de muncă. Doar prin completarea rezultatelor obținute folosind o metodă cu date colectate folosind alte metode, se poate aștepta ca angajații selectați să îndeplinească criteriile stabilite pe cât posibil și să se potrivească pe deplin întreprinderii (organizației).

3) Recrutarea resurselor de muncă

Recrutarea constă în recrutarea grupului necesar de candidați pentru toate posturile și specialitățile, din care organizația selectează lucrători corespunzători pentru aceasta.

Recrutarea se efectuează în conformitate cu nevoile viitoare de resurse de muncă, ia în considerare cantitatea de forță de muncă disponibilă, cifra de afaceri, concedieri, pensionare etc. Recrutarea se face prin reclame sau cu participarea agențiilor de ocupare a forței de muncă. De asemenea, recrutarea poate fi efectuată în cadrul organizației prin promovarea angajaților lor pe scara carierei (planificarea carierei).

Etape de recrutare:

Determinarea posturilor vacante. Nevoia de personal este determinată în conformitate cu planurile strategice și obiectivele companiei. Structura organizațională și personalul sunt baza inițială pentru determinarea nevoilor de personal și a obiectivelor de recrutare.

Planificarea recrutării se realizează strict în conformitate cu posturile vacante reflectate în tabelul de personal, pe baza căruia se întocmește un program de închidere a posturilor vacante. Și închiderea lor, adică recrutarea directă, se efectuează în conformitate cu Normele pentru ocuparea posturilor vacante.

Detalierea cerințelor pentru un loc de muncă vacant și un candidat pentru ocuparea acestuia - în mod tradițional, acest proces se bazează pe pregătirea fișelor de post, adică un document care descrie principalele funcții ale angajatului care ocupă acest loc de muncă. Cu toate acestea, pentru a facilita procesul de recrutare, este indicat să creați documente care să descrie principalele caracteristici pe care trebuie să le aibă un angajat pentru a lucra cu succes în această funcție - Portret profesional al funcției (portrete sau profiluri ale angajaților ideali).

Portret profesional - un document care este pregătit împreună de șeful departamentului și specialiștii în resurse umane pentru a îmbunătăți calitatea recrutării pe baza fișelor de post, este un set de:

Caracteristicile calificării (educație generală, educație specială, abilități speciale - cunoașterea unei limbi străine, cunoștințe de calculator etc.) pe care ar trebui să le aibă un angajat „ideal” care ocupă această funcție;

Caracteristicile personale ale unei persoane reflectă capacitatea sa de a îndeplini anumite funcții, tipuri de comportament și roluri sociale, cum ar fi concentrarea asupra intereselor clientului, capacitatea de a lucra în grup, asertivitatea, originalitatea gândirii.

Un document la fel de important, care este destul de răspândit în practica recrutării de personal, este Cererea pentru un post vacant. O atenție deosebită în acest document este acordată unei descrieri detaliate a calităților și competențelor personale ale solicitantului „ideal” pentru o anumită poziție

4) Determinarea salariilor și a diferitelor prestații.

Remunerația oferită pentru munca sa este importantă pentru angajat.

Remunerația muncii este o remunerație primită în mod regulat pentru produsele fabricate sau serviciile prestate sau pentru orele lucrate, inclusiv plățile pentru vacanțele anuale, vacanțele și alte perioade neprelucrate, care se plătește în conformitate cu legislația muncii și convențiile colective.

Salariul (remunerarea muncii angajatului) este un element al venitului angajatului, o formă de realizare economică a dreptului de proprietate asupra resursei de muncă care îi aparține. În același timp, pentru un angajator care cumpără o resursă de muncă pentru a o folosi ca unul dintre factorii de producție, remunerarea angajaților este unul dintre elementele costurilor de producție.

Într-o economie de piață, o serie de factori de piață și non-piață afectează valoarea salariilor, în urma căreia se formează un anumit nivel de salarii. Înainte de a lua în considerare acești factori și natura impactului acestora asupra salariilor, este necesar să se definească în mod clar ce elemente pot fi identificate în câștigurile angajatului și care dintre ele sunt mai mult sau mai puțin influențate de condițiile pieței.

Odată cu trecerea la piață, apar noi relații cu privire la salarii, se formează piața muncii, care este o piață a resurselor. Subiecții săi sunt: \u200b\u200bun angajator (un antreprenor individual; o asociație de antreprenori - de exemplu, o societate pe acțiuni; statul), care prezintă o cerere pentru o anumită cantitate dintr-o resursă de muncă care are anumite caracteristici calitative și angajații - proprietarii unei resurse de muncă, al cărei număr și caracteristici de calificare profesională formează oferta pe piața muncii.

În condițiile relațiilor de piață, salariile ca formă a valorii forței de muncă pot fi definite ca partea principală a cantității de mijloace de subzistență pe care un angajat ar trebui să le primească în schimbul muncii sale. Acest volum de mijloace de subzistență trebuie să fie acceptabil atât pentru funcționarea eficientă a producției, cât și pentru a asigura reproducerea extinsă a muncii. Acesta ar trebui distribuit între angajați (volum) în conformitate cu cantitatea și calitatea muncii cheltuite de aceștia, aportul real de muncă și depinde de rezultatele finale ale muncii organizației.

5) Orientare și adaptare în carieră

Adaptarea este un proces de adaptare activă reciprocă a unei persoane și a unei organizații angajate pentru a realiza cel mai eficient potențialul de muncă fizic și creativ al unui angajat.

Există mai multe aspecte ale adaptării unui angajat la un mediu nou:

Organizațional - asimilarea de către angajat a rolului locului său de muncă în structura organizațională generală și caracteristicile mecanismului de management al întreprinderii;

Psihofiziologic - adaptare la stres fizic și psihologic, condiții fiziologice de lucru;

Profesional - aducerea treptată a indicatorilor de muncă la nivelul cerut (competențe, cunoștințe suplimentare etc.);

Socio-psihologic - adaptare la o societate relativ nouă, norme de comportament și relații într-o nouă echipă.

Un indicator al adaptării reușite este statutul social ridicat al unui angajat într-un mediu dat, precum și satisfacția acestuia față de acest mediu în ansamblu (de exemplu, satisfacția cu locul de muncă și condițiile acestuia, recunoașterea, remunerația acceptabilă pentru muncă, satisfacția cu organizarea muncii etc.). Indicatorii adaptării reduse sunt comportamentul deviant al angajaților, fluctuația personalului etc. Procesul de adaptare este extrem de important.

În practică, atunci când angajează, utilizează mai multe moduri de a socializa cu succes un angajat:

Informații cuprinzătoare despre muncă sunt furnizate pentru a face așteptările angajatului mai realiste;

Se realizează un interviu personal cu o explicație a tipului de muncă din această organizație care este considerat eficient;

Se realizează un interviu cu privire la prioritățile adoptate de organizație;

Se oferă instrucțiuni cu privire la măsurile de siguranță, organizarea la locul de muncă, tehnicile eficiente de muncă etc.

Acest sistem include și informațiile pe care angajatul le primește direct în echipă. Aceste informații, în urma cărora angajatul învață regulile nescrise ale organizației (care deține puterea reală, care sunt șansele de creștere a salariului, promovare etc.) - trebuie, de asemenea, gestionate. Se știe că normele și valorile adoptate în grupurile informale trebuie să corespundă scopurilor și obiectivelor oficiale ale organizației, iar aceasta este una dintre activitățile importante ale serviciului de gestionare a personalului.

Finalizarea procesului de adaptare trebuie să coincidă cu expirarea perioadei de încercare. În acest moment, serviciul de gestionare a personalului este obligat, după evaluarea activității subiectului, să concluzioneze dacă noul angajat este potrivit pentru organizație

Programul de dezvoltare a forței de muncă include creșterea potențialului angajaților, formarea de personal cu abilități superioare pentru a-și îndeplini sarcinile. Acest lucru duce la o creștere a productivității muncii în organizație și, în consecință, la o creștere a veniturilor. Orientarea profesională și adaptarea personalului este prima etapă în creșterea eficienței muncii. Procesul de adaptare implică adaptarea unei persoane la o organizație, o conștientizare a ceea ce este important în această organizație. Procesul de orientare în carieră include formarea în abilități specifice pentru a lucra mai eficient într-o anumită organizație.

6) Pregătirea abilităților de muncă.

Având grijă de o productivitate ridicată, organizația trebuie să acorde atenție îmbunătățirii competenței forței sale de muncă. Această etapă include dezvoltarea de programe speciale de formare, formare și recalificare a angajaților. Instruirea se realizează atunci când un nou angajat intră în organizație, când este promovat sau în absența abilităților necesare pentru a face treaba.

Pentru a organiza procesul de învățare, specialiștii folosesc așa-numitul model de învățare (Fig. 1.4).

Figura: 1.4. Model sistematic de învățare

Urmând modelul învățării sistematice, schema de învățare va fi exprimată după cum urmează: o persoană nu poate îndeplini sarcina la nivelul adecvat și, prin urmare, are nevoie de instruire.

Determinarea nevoilor de formare poate fi întreprinsă la diferite niveluri. Nevoile organizației în ansamblu ar trebui să fie analizate de către specialistul în resurse umane sau de departamentul de instruire, în conformitate cu obiectivele generale de producție și cu politica de planificare a forței de muncă a organizației. În același timp, necesitatea formării unor grupuri specifice de lucrători din toate departamentele este determinată după consultarea cu managerii de linie. Această activitate ar trebui să includă, de asemenea, o analiză a efectului scontat al impactului instruirii asupra performanței organizației a sarcinilor de producție.

Pregătirea personalului asigură că cunoștințele și abilitățile profesionale ale angajatului corespund nivelului modern de producție și management

7) Evaluarea activității muncii.

Evaluarea rezultatelor activității muncii determină cât de eficient sunt îndeplinite sarcinile, care este gradul de eficiență a muncii. Această etapă vă permite să identificați cei mai promițători angajați. Evaluarea performanței este necesară pentru implementarea următoarelor funcții: administrativă, informațională și motivațională.

Evaluarea personalului se efectuează pentru a determina adecvarea unui angajat pentru un loc de muncă vacant sau ocupat (funcție) și se efectuează în diferite moduri (evaluarea potențialului angajatului, evaluarea contribuției individuale sau certificarea ca evaluare cuprinzătoare). În prezent, există mai multe sisteme de evaluare a specialiștilor:

Metoda de evaluare analitică: comisia de atestare are în vedere o descriere scrisă - un răspuns la un angajat și realizează un interviu cu acesta;

Sistemul de rating, în care se calculează numărul total de puncte, procente, puncte (rating, scară de rating);

Clasare („alinierea” personalului prin clasare): ca rezultat al clasamentului, managerul (comisia de certificare) poate compara angajații între ei cu concluziile ulterioare;

Evaluare situațională - o descriere a comportamentului demonstrat al angajatului într-o situație specifică este utilizată ca o scală pentru evaluare, pentru care este descrisă exemple de comportament eficiente și ineficiente în timpul primirii vizitatorilor, încheierii de acorduri cu partenerii etc. dezvoltat;

Evaluarea realizării obiectivelor - metoda este eficientă pentru personalul de conducere. Trăsături distinctive: orientarea către un scop specific; concentrarea asupra obiectivelor specifice; stabilirea unor obiective generale pentru a se asigura că personalul percepe greșelile ca fiind probleme personale

În practică, cea mai obișnuită metodă este metoda evaluării analitice, iar din ce în ce mai populară (în special în străinătate) este metoda de evaluare a realizării obiectivelor, care în esență devine o parte integrantă a sistemului de management al organizației prin obiective.

8) Promovarea sau retrogradarea, transferul sau demiterea.

Această etapă este determinată de funcția administrativă. Include promovarea celor care își pot îndeplini efectiv responsabilitățile în noua funcție; transferul într-o altă funcție sau retrogradare, atunci când un angajat nu face față sarcinilor din funcția sa și încetarea unui contract de muncă. Funcția de informare oferă angajaților informații despre performanța lor. Funcția motivațională este de a motiva o persoană să facă o treabă bună prin recompense sau promoții.

9) Pregătirea personalului de conducere.

În această etapă, sunt dezvoltate programe de instruire pentru manageri. Organizația trebuie să afle care dintre lideri are abilitățile potrivite pentru un anumit loc de muncă. Pregătirea se realizează prin diferite prelegeri, seminarii, jocuri de afaceri.

Ratele de utilizare a forței de muncă

Implementarea programului de producție și starea financiară a întreprinderii sunt direct dependente de disponibilitatea și utilizarea efectivă a resurselor de muncă. Atunci când studiați și gestionați resursele de muncă ale unei întreprinderi, este necesar să stăpâniți metodologia pentru determinarea și analiza stării și eficienței utilizării forței de muncă. La rândul său, pentru a studia și gestiona eficient resursele de muncă ale unei întreprinderi, este necesar să știm ce indicatori caracterizează starea lor, securitatea și eficiența utilizării, să deținem metodologia de determinare a acestora și să le putem folosi pentru a face managementul decizii. Deciziile de conducere de către conducerea întreprinderilor sunt luate cu bugetarea intra-firmă, atunci când este necesar să se ia decizii în procesul de activitate economică, atunci când se elaborează planuri curente, pe termen lung și strategice.

Îmbunătățirea eficienței managementului resurselor de muncă este o condiție importantă pentru creșterea eficienței gestionării structurii de afaceri în ansamblu. În același timp, eficacitatea gestionării resurselor umane ar trebui să fie pe deplin caracterizată printr-un sistem de indicatori interdependenți, al căror calcul se bazează pe principii metodologice uniforme și ia în considerare comparabilitatea și proporționalitatea acestora în raport cu diferite condiții de producție. Creșterea eficienței gestionării resurselor de muncă ca factor în creșterea competitivității structurilor antreprenoriale necesită realizarea acestora și necesitatea analizei activității economice. Principalele sarcini ale analizei utilizării eficiente a resurselor de muncă sunt:

Studiul și evaluarea asigurării întreprinderii și a diviziilor structurale ale acesteia cu resurse de muncă în general, precum și pe categorii și profesii;

Definirea și studiul indicatorilor de rotație a personalului;

Identificarea rezervelor de resurse de muncă, utilizarea lor mai completă și mai eficientă.

Atunci când se efectuează o analiză cuprinzătoare a utilizării resurselor de muncă, se iau în considerare următorii indicatori:

Furnizarea întreprinderii cu resurse de muncă;

Caracteristicile mișcării forței de muncă;

Securitatea socială a membrilor colectivului de muncă;

Utilizarea fondului de timp de lucru;

Productivitatea muncii;

Rentabilitatea personalului;

Intensitatea muncii produselor;

Analiza salarizării;

Analiza eficacității utilizării salarizării.

Informațiile necesare pentru determinarea acestor indicatori sunt conținute în situațiile financiare: Formularul nr. 5 "Anexa la bilanț", secțiunile "Cheltuieli pentru activități obișnuite" și "Indicatori sociali". În raportarea statistică: „Raport asupra forței de muncă” cu atașamente, „Raport asupra costurilor întreprinderii (organizației) pentru producția și vânzarea produselor”, materialele departamentului forță de muncă și salarii, departamentul resurse umane, informații despre implementarea producției standarde de către ateliere și profesii etc.

Principalii indicatori care caracterizează starea resurselor de muncă includ: numărul de angajați la o anumită dată; numărul mediu anual de angajați; structura angajaților companiei; ratele de rotire pentru admitere, concediere și rotirea personalului abaterea absolută și relativă a numărului de angajați pe categorii; economii sau depășiri de costuri.

Eficiența utilizării resurselor de muncă este determinată de indicatori: productivitatea muncii angajaților; nivelul costurilor forței de muncă; raportul dintre rata de creștere a salariilor și rata de creștere a volumului producției și rata de creștere a productivității muncii.

Valoarea medie a salariilor pe angajat, nivelul calificărilor angajaților, nivelul de asigurare a angajaților întreprinderii cu fond de locuințe, asistență medicală, pensiuni, sanatorii etc. se referă la indicatorii dezvoltării socio-economice și la efectul asupra întreprinderii, care sunt factori care afectează indicatorii stării și eficiența utilizării resurselor de muncă.

Luați în considerare metodologia de determinare și caracteristicile economice ale fiecăruia dintre acești indicatori.

Numărul de angajați la o anumită dată caracterizează salarizarea angajaților companiei. Pentru activitățile de bază, salarizarea include angajații angajați pentru o perioadă mai mare de un an. Informațiile despre numărul de salariați al angajaților la o anumită dată sunt preluate din raportarea statistică „Raportul muncii”, rândul „Numărul de salarii al angajaților (fără lucrători cu fracțiune de normă) la începutul perioadei de raportare”. Pe baza acestor indicatori, este dată o caracteristică a dimensiunii absolute și a ratei de schimbare a numărului de angajați. Pentru a calcula indicatorii calitativi ai utilizării lucrătorilor (productivitatea muncii, valoarea medie a salariilor etc.), este necesar să se calculeze indicatorii numărului mediu, care este determinat pentru lună, trimestru și an.

Numărul mediu de angajați pe lună este determinat prin însumarea numărului de angajați pe listă pentru toate zilele lucrătoare ale lunii și împărțirea sumei primite la numărul de zile lucrătoare dintr-o lună dată.

Numărul mediu de angajați pentru un trimestru este determinat prin însumarea numărului mediu de angajați pentru toate lunile trimestrului și împărțirea sumei primite la numărul de luni: în trimestrul - 3, pentru o jumătate de an - 6 luni.

Numărul mediu de angajați pentru anul este determinat prin însumarea numărului mediu de angajați pentru fiecare lună și împărțirea sumei primite la 12.

Numărul mediu de angajați este prezentat în raportarea statistică „Raportul muncii”.

Structura angajaților unei întreprinderi caracterizează ponderea diferitelor categorii în numărul total de salariați, care se calculează în funcție de obiectivele studiului. De exemplu, ponderea lucrătorilor industriali în numărul total de angajați, ponderea femeilor, ponderea angajaților cu studii superioare sau secundare de specialitate, structura angajaților după vechimea în serviciu etc.

Pe baza indicatorilor structurii angajaților, se trag concluzii despre schimbările sociale care au loc la întreprindere. Astfel, creșterea proporției de lucrători cu studii superioare de specialitate caracterizează creșterea nivelului calificărilor lucrătorilor; o creștere a proporției de lucrători cu o lungă experiență de muncă în această specialitate caracterizează o creștere a nivelului de lucrători cu experiență etc. La rândul lor, toate aceste schimbări calitative afectează indicatorii cantitativi și calitativi ai activității economice, adică volumul de produse fabricate și vândute, costul de producție, productivitatea muncii angajaților, calitatea produselor, fondul salarial etc.

Indicatorii importanți care caracterizează starea resurselor de muncă și care afectează eficiența utilizării lor sunt coeficienții cifrei de afaceri pentru admitere, concediere și rotirea personalului.

Raportul cifrei de afaceri al recrutării este definit ca raportul dintre numărul de persoane ocupate în perioada de raportare și numărul mediu de salariați conform formulei:

Cob.pr. \u003d Par. Ex.: Cho, (1)

unde: Cob.pr. - coeficientul cifrei de afaceri la recepție;

Chr.pr. - numărul de angajați, plăcut pentru perioada de raportare;

Cho este numărul mediu de angajați.

Coeficientul cifrei de afaceri din recrutare caracterizează nivelul angajaților nou recrutați în perioada de raportare. O creștere a acestui indicator ar trebui considerată pozitivă dacă compania extinde producția. În plus, este necesar să se determine nivelul de calificare a celor angajați în anul de raportare și nivelul selecției acestora, dacă a fost organizată o selecție competitivă a specialiștilor.

Raportul cifrei de afaceri angajate trebuie comparat cu raportul cifrei de afaceri disponibilizare.

Rata de rotire pentru concediere (Kob.v.) este definită ca raportul dintre numărul persoanelor concediate din diverse motive (Chr.v.) pentru perioada de raportare și numărul mediu de angajați (HR) conform formulei:

Cob.uv. \u003d Ch.w.: Chsr .. (2)

Raportul cifrei de afaceri din concedieri caracterizează nivelul lucrătorilor concediați din diverse motive în perioada de raportare. Creșterea acestui indicator poate fi rezultatul unei reduceri a producției, organizării slabe a forței de muncă, salariilor mici etc. Acest coeficient ar trebui comparat cu coeficientul cifrei de afaceri pentru admitere. O rată ridicată a cifrei de afaceri a angajărilor în comparație cu rata de rotație a concedierilor indică o creștere a angajaților pentru anul de raportare și, dimpotrivă, o rată ridicată de rotație a concedierilor indică o scădere a numărului de angajați.

Rata de rotație a personalului este definită ca raportul dintre numărul celor concediați din proprie inițiativă, pentru absenteism și alte încălcări ale disciplinei muncii (această concediere se numește rotație a personalului) la numărul mediu de angajați conform formulei:

Ktek. \u003d Cadru curent: Chsr, (3)

unde: Ktek. - rata de rotație a personalului;

Cad actual - numărul angajaților concediați din propria lor voință, pentru absenteism și alte încălcări ale disciplinei muncii, adică fluctuația personalului.

O creștere a coeficienților cifrei de afaceri pentru angajarea, concedierea și rotirea personalului afectează negativ eficiența utilizării forței de muncă, reduce productivitatea muncii, calitatea produselor și crește costul instruirii.

Productivitatea muncii lucrătorilor caracterizează cantitatea de produse produse pe unitate de timp de lucru și este definită ca raportul dintre producție (în valoare sau în natură) și numărul mediu de lucrători. Acest indicator este unul dintre cei mai importanți indicatori care caracterizează eficiența utilizării resurselor de muncă și activitatea economică a întreprinderii. Este necesar să se facă distincția între producția medie orară, medie zilnică, medie lunară, medie trimestrială și medie anuală (productivitatea muncii).

Producția medie orară a produselor este determinată prin împărțirea cantității de producție pentru orice perioadă (lună, trimestru, an) la numărul de ore lucrate lucrate de lucrători în această perioadă. Restul indicatorilor producției medii sunt, de asemenea, determinați prin împărțirea cantității de produse produse la numărul mediu de angajați pentru fiecare dintre aceste perioade.

Productivitatea muncii este unul dintre principalii indicatori ai eficienței întreprinderii, afectând toți indicatorii cantitativi și calitativi ai întreprinderii: volumul de produse fabricate și vândute, numărul de angajați, fondul de salarii, costul de producție, cantitatea de profitul și nivelul de rentabilitate.

De regulă, o creștere a productivității muncii duce la economii la masa salarială și la o scădere a costurilor de producție.

Rata de creștere a productivității muncii, conform legii economice obiective a eficienței muncii, ar trebui să fie mai mare decât creșterea facturii salariale, a numărului de angajați și a creșterii costurilor de producție.

Fondul salarial - suma totală a fondurilor destinate sau calculate pentru a fi plătite angajaților pentru o anumită perioadă (lună, trimestru, an).

Este necesar să se facă distincția între fondul salarial al personalului industrial și al producției și al personalului angajat în sfera neproductivă a întreprinderii (în locuințe, utilități, grădinițe etc.).

Când se studiază fondul salarial al personalului industrial, se disting salariile lucrătorilor, inginerilor, angajaților, ucenicilor, personalului de întreținere junior și ale lucrătorilor de securitate. Pentru aceleași categorii de lucrători, structura acestora este determinată și studiată, adică ponderea salariilor lucrătorilor pe categorii în suma totală a fondului de salarii.

Datele sunt preluate din raportarea statistică „Raportul muncii”.

În structura salariilor, proporția, precum și rata de creștere a salariilor lucrătorilor din producție, trebuie să depășească. Rata de creștere a salariilor ar trebui, de asemenea, comparată cu rata de creștere a producției, vânzărilor de produse și costurilor de producție. Astfel, excesul de volum de producție și vânzări de produse este principalul factor în economisirea salariilor și reducerea costurilor de producție.

Valoarea medie a salariilor pe angajat este determinată prin împărțirea valorii salarizării pentru o anumită perioadă la numărul mediu de angajați. Un astfel de calcul se face atât pentru toți angajații, cât și pentru categoriile individuale. Pe baza acestui indicator, se trag concluzii, de exemplu, asupra modificărilor nivelului socio-economic al lucrătorilor etc.

Valoarea medie a salariilor și rata modificării acesteia ar trebui să fie comparate cu valoarea medie a salariilor în economia națională în ansamblu, în această industrie, alte întreprinderi din regiune, precum și cu salariul mediu de viață stabilit în acest moment .

În plus, suma medie a salariilor este unul dintre factorii care stimulează creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor, atragerea lucrătorilor cu înaltă calificare și stabilitatea acestora.

Conducerea întreprinderii trebuie să desfășoare activități de formare a personalului cu înaltă calificare, îmbunătățirea calificărilor acestora, pentru a atinge stabilitatea personalului, pentru a avea un plan pe termen lung pentru formarea și promovarea tinerilor specialiști talentați. Aceste costuri reprezintă o investiție în resurse de muncă, adică proprietate intelectuală, care va da roade în viitor prin creșterea eficienței producției.

Analiza numărului de angajați ai întreprinderii. Numărul de angajați este un indicator important al stării resurselor de muncă ale unei întreprinderi. Caracterizează asigurarea unei întreprinderi cu resurse de muncă.

Prin urmare, o analiză cuprinzătoare a stării, securității și eficienței utilizării lucrătorilor ar trebui să ocupe unul dintre locurile centrale din sistemul de analiză a managementului întreprinderii.

Principalele surse de informații pentru analiza stării și eficienței forței de muncă includ:

Contabilitate de gestiune și materiale de raportare

Informații despre resurse umane pentru întreprinderi

Informații despre managerul de muncă

Raportarea statistică - formularul nr. 1-t "Informații privind numărul și salariile lucrătorilor după tipul de activitate", formularul nr. 4-p "Informații privind numărul, salariile și mișcarea lucrătorilor", secțiunea 2 "Utilizarea timpului de lucru ".

Analiza determină validitatea planurilor de afaceri în ceea ce privește numărul și componența angajaților, economiile sau surplusul de forță de muncă în comparație cu planul și anul de bază, raționalitatea plasării personalului.

În timpul analizei este necesar:

Determinați indicatorii care caracterizează eficiența utilizării resurselor de muncă ale întreprinderii pentru raportare, perioada de bază și planul de afaceri stabilit: productivitatea muncii după tip în prețuri curente și comparabile.

Calculați și determinați dinamica modificărilor indicatorilor de eficiență a forței de muncă pentru un număr de ani, la prețuri actuale și comparabile. Determinați conformitatea acestor schimbări cu cerințele legilor și regularităților economice obiective.

Studiați și analizați fiecare factor separat.

În economie, ca și în natură, există procese și fenomene care sunt atât aleatorii, cât și naturale. Între aceste procese și fenomene, de regulă, există o relație cauzală stabilă sau accidentală, pe termen lung sau pe termen scurt. Cunoașterea acestora vă permite să fundamentați științific dezvoltarea proceselor din economie, să preziceți și să determinați căile de dezvoltare viitoare. Principalele legi economice obiective pe care antreprenorii și managerii trebuie să le cunoască și să le poată utiliza în management și economiștii - analiștii care analizează starea și eficiența utilizării resurselor de muncă la întreprindere, includ:

Dezvoltarea profesională sistematică a angajaților.

Rata de creștere a productivității muncii ar trebui să depășească în mod sistematic creșterea numărului de angajați și a fondului salarial

Creșterea productivității muncii ar trebui să contribuie la economisirea salariilor și la reducerea costurilor de producție.

La planificare, este necesar să se realizeze nu o reducere a costurilor forței de muncă, ci să se realizeze economii de costuri.

Pentru analiză, întregul număr de lucrători este clasificat (grupat) în funcție de formele de diviziune a muncii în vigoare la întreprindere.

Trebuie avut în vedere faptul că o condiție importantă pentru creșterea producției este creșterea numărului total de lucrători care sunt implicați direct în producția de produse. Cu cât proporția de lucrători este mai mare în numărul total de personal, cu atât sunt utilizate mai eficient resursele de muncă ale întreprinderii.

Numărul personalului tehnic și tehnic (ITR), al angajaților și al personalului de întreținere junior nu trebuie să depășească (de regulă) cel prevăzut în planul de afaceri.

În procesul de analiză, ar trebui stabilit raportul dintre lucrătorii principali și cei auxiliari. Dacă ponderea principalilor muncitori din producție crește, crește și productivitatea muncii. Apoi, este necesar să se stabilească nivelul de mecanizare, automatizare și computerizare a lucrărilor principale, auxiliare și de reparații, intensitatea muncii lor.

Un nivel ridicat de lucrători auxiliari indică prezența muncii manuale și o organizare nesatisfăcătoare a lucrărilor de reparații.

Una dintre cerințele progresului științific și tehnologic și modernizarea producției este dezvoltarea profesională constantă a personalului. Prin urmare, concomitent cu determinarea influenței numărului de angajați asupra implementării programului de producție, este necesar să se stabilească nevoia întreprinderii pentru lucrătorii din anumite profesii și calificări, precum și pentru lucrătorii și angajații ingineri și tehnici - respectarea pozitii tinute. Atunci când se analizează calificările forței de muncă, este necesar să se compare forța de muncă disponibilă și necesară pentru fiecare specialitate. De asemenea, este necesar să se analizeze cifra de afaceri a muncii, deoarece acest factor are un impact semnificativ asupra utilizării timpului de lucru, organizării muncii și productivității acestuia. Este necesar să se stabilească principalele motive pentru cifra de afaceri a personalului din întreprindere, să se prezinte măsurile pentru eliminarea acestora.

Pentru a îmbunătăți calificările personalului, a crește productivitatea și salariile și consolidarea lor în continuare, organizarea de formare pentru angajați la diferite cursuri, în școli tehnice și instituții de învățământ superior joacă un rol important. În acest sens, fiecare întreprindere trebuie să dezvolte un plan pe termen lung de formare continuă și formare avansată a angajaților.

După cum știți, dezvoltarea producției poate fi realizată într-un mod extins și intensiv. Astfel, o creștere a producției datorată creșterii numărului de angajați se referă la o modalitate extinsă de dezvoltare a producției. Această dezvoltare este ineficientă, crescând costurile de producție.

O creștere a producției datorată creșterii productivității muncii, realizată prin introducerea progresului științific și tehnologic, îmbunătățirea organizării producției, se referă la calea intensivă de dezvoltare și este progresivă, sporind eficiența producției.

Cu toate acestea, nu fiecare creștere a numărului de angajați este negativă, reducând eficiența producției. Poate fi cauzată de extinderea producției, introducerea de noi întreprinderi și capacități. În acest sens, este necesar să se calculeze abaterea absolută și relativă a numărului de angajați.

Pentru a calcula abaterea absolută, trebuie să comparați disponibilitatea reală a lucrătorilor pe categorii cu indicatorii pentru plan sau perioada de bază. Conform acestui indicator, este încă imposibil să se tragă concluzii cu privire la latura calității activității întreprinderii. Dacă creșterea numărului de salariați a fost însoțită de o creștere a productivității muncii, volumul producției la o rată mai mare decât creșterea numărului de salariați, atunci ar trebui considerat că s-a justificat pe deplin. Cu toate acestea, dacă creșterea producției se datorează în principal unei creșteri a numărului de angajați, atunci aceasta duce la o scădere a productivității muncii și la o creștere a costurilor. O astfel de creștere a numărului nu este justificată și duce la o dezvoltare extinsă a producției.

Abaterea relativă este calculată luând în considerare modificarea reală a producției. Pentru a determina abaterea relativă, este necesar să recalculați numărul planificat (de bază) al lucrătorilor din producție luând în considerare îndeplinirea efectivă a planului de producție și apoi să comparați numărul real cu indicatorul recalculat. Calculul se face conform formulei:

∆Freq \u003d Ch1 - (Ch0 * ∆PP), (4)

unde: hotChot este abaterea relativă a numărului de lucrători la producție;

Ch0 și Ch1 - numărul mediu de lucrători la producție, respectiv, din perioadele de bază și de raportare;

∆PP este procentul de implementare a planului de producție.

Creșterea absolută a numărului de angajați cu o scădere relativă simultană este rezultatul unei creșteri a productivității muncii.

Analiza eficienței utilizării forței de muncă la întreprindere. Una dintre problemele importante în analiza resurselor de muncă este utilizarea lor eficientă. În același timp, ar trebui să se facă distincția între utilizarea efectivă a timpului de lucru și lucrătorii înșiși. Sursa informațiilor pentru analiza utilizării timpului de lucru este raportarea statistică: formularul nr. 1-t „Informații privind numărul și salariile lucrătorilor după tipul de activitate” și formularul nr. 4-p „Informații privind numărul, salariile și circulația lucrătorilor ", secțiunea 2" Utilizarea timpului lucrătorului ". În plus, analiza implică date de raportare a managementului, adică raportare internă elaborată și aprobată de conducerea întreprinderii pentru uz intern.

În funcție de scopul analizei economice la întreprindere, se determină indicatorii productivității muncii anuale, lunare și orare, care se calculează pentru un lucrător și un lucrător principal. Fiecare dintre ele are un conținut economic diferit. Productivitatea orară este productivitatea muncii în timpul muncii curate în timpul zilei de lucru, excluzând efectul timpului de oprire în schimb. Productivitatea muncii, calculată pe persoană-zi, depinde de pierderile în schimb și de timpii nefuncționali, care afectează durata muncii curate în timpul zilei de lucru. Productivitatea lunară, anuală a muncii este influențată de o serie de factori, cum ar fi gradul de utilizare a timpului de lucru în lună, an, absenteismul din diverse motive (boală, concediu, îndeplinirea diferitelor îndatoriri sociale etc.).

În totalitatea resurselor întreprinderii, resursele de muncă ocupă un loc special. La nivelul unei întreprinderi individuale, în loc de termenul „resurse de muncă”, este adesea folosit termenul „personal” sau „personal”. Cadrele, în sens larg, sunt principala forță productivă a societății. Depinde foarte mult de politica de personal, în primul rând de cât de rațional este utilizată forța de muncă și de eficiența întreprinderii.

Personalul întreprinderii este clasificat în lucrători, specialiști, manageri, angajați, ucenici, personal de serviciu junior și personal de pompieri și securitate. Ar trebui acordată prioritate managerilor. Cercetarea și practica au stabilit că eficiența unei întreprinderi depinde de 70-80% de conducătorul întreprinderii. Odată cu trecerea la relațiile de piață, aceștia au câștigat o independență mai mare în domeniul salariilor. În această perioadă, întreprinderile au început să folosească mai des sistemul de salarizare a timpului și salariul fără tarife, precum și salariile contractuale.

Personal și salarii - aceste concepte sunt strâns legate. Fiecare întreprindere trebuie să dezvolte un plan de muncă și salarii. Scopul căruia este de a găsi rezerve pentru îmbunătățirea forței de muncă și, pe această bază, creșterea productivității muncii. În același timp, planul ar trebui conceput astfel încât rata de creștere a productivității muncii să depășească rata de creștere a salariilor.

Pot fi propuse o serie de măsuri organizatorice, tehnice și socio-economice pentru a îmbunătăți utilizarea resurselor de muncă și salarizarea.

Voi descrie pe scurt principalele direcții de acțiune.

Accentul principal se pune pe utilizarea experienței în tarifificarea unificată a lucrătorilor și a personalului ingineresc. Introducerea unei scări salariale unificate va face posibilă standardizarea sistemului de salarizare a lucrătorilor și a salariilor oficiale, armonizându-le cu calificările, complexitatea funcțiilor îndeplinite și experiența de muncă.

Un curs pentru introducerea pe scară largă a unui sistem de salarizare pe bucăți la locurile de muncă, pentru a-i interesa pe interpreți în creșterea volumelor de producție.

De asemenea, trebuie remarcată introducerea pe scară largă a unui sistem de remunerare contractuală (în principal pentru directori).

Contabilitatea forței de muncă și remunerația acesteia ar trebui organizate în așa fel încât să contribuie la creșterea productivității muncii, la îmbunătățirea organizării muncii, la creșterea salariilor, la evaluarea muncii, la utilizarea deplină a timpului de lucru, la consolidarea disciplinei muncii și la îmbunătățirea calității produselor.

Pe baza rezultatelor analizei tehnice și economice a întreprinderii, pot fi propuse și următoarele:

În primul rând, un set de eforturi care vizează reducerea duratei de nefuncționare a echipamentelor ar trebui să se bazeze nu numai pe actualizarea parcului de echipamente, ci și pe îmbunătățirea abilităților și optimizarea muncii reparatorilor pentru a îmbunătăți calitatea reparării echipamentelor. Și, în plus, introducerea unui interes material în reducerea duratei de nefuncționare a echipamentului pentru toți de care depinde.

În al doilea rând, o schimbare a situației caracterizată printr-o creștere a numărului de schimburi efectiv lucrate în rândul personalului industrial și de producție. Anume, introducerea unor tehnologii mai moderne de economisire a timpului pentru a crește productivitatea muncii.

Introducerea unui control strict asupra urmăririi timpului.

Promovarea în continuare a sistemului de salarizare pe bucăți, pentru a compensa lucrătorii pentru pierderile rezultate din scăderea cantității de timp efectiv lucrate cauzată de implementarea măsurilor de mai sus.

În al treilea rând, este necesar să se stabilizeze personalul întreprinderii. Pentru aceasta, este necesar să se efectueze o serie de măsuri în sfera socială.

Din analiza indicatorilor de muncă, se poate concluziona că planul pentru productivitatea muncii nu a fost îndeplinit. Motivele au fost o scădere a producției medii anuale pe lucrător, o scădere a proporției de lucrători în numărul total de lucrători.

În general, rezumând cele de mai sus, putem concluziona că activitatea întreprinderii merită o evaluare pozitivă în timpul nostru dificil. Personalul întreprinderii lucrează de asemenea bine, în ciuda dificultăților. Compania are un potențial solid de producție și potențial de creștere.

CONCLUZIE

În literatura care acoperă ultimii 7 ani, problemele teoriei reproducerii și utilizării forței de muncă și a resurselor de muncă sunt destul de complet sfințite. Propunerile de mai sus pe acest subiect vizează găsirea unor modalități raționale de utilizare a resurselor de muncă.

În relațiile de piață dintre procesele de producție și utilizarea resurselor de muncă, forță de muncă, personal al întreprinderii, există același echilibru ca între cerere și ofertă, costuri și rezultate, venitul întreprinderii și nivelul de trai al lucrătorilor. Orice activitate a personalului întreprinderii trebuie să respecte pe deplin mecanismul existent al relațiilor de muncă pe piață în producția modernă și să asigure o creștere ridicată a productivității muncii.

În toate sistemele economice, principala forță productivă este persoana, personalul organizației. Prin munca sa, el creează valori materiale și spirituale. Cu cât este mai mare capitalul uman în orice organizație sau firmă, cu atât se comportă mai bine. Oamenii, personalul servesc la întreprindere în același timp cu resursele economice și principalii factori de producție. Fără interacțiunea oamenilor, a lucrătorilor, nu există producție, consum, piață.

LISTA LITERATURII UTILIZATE

1. Managementul organizației: manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. - M.: Infa-M, 1998

2. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza activităților financiare și economice ale întreprinderii. Moscova: afaceri și servicii, 1998

3. Ermolovich L.L. Analiza activităților financiare și economice ale întreprinderii. Minsk: BSEU, 2001

4. Savitskaya G.V. Analiza activității economice a întreprinderii. Minsk: cunoștințe noi, 2001

5. Travin V.V., Dyatlov V.A. Bazele managementului personalului. Moscova: 1995

6. Shekshlya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. Moscova: 1996

7. Gershaft M. Remunerarea, ocuparea forței de muncă și protecția socială. // Russian Economic Journal. 1992, nr. 3

8. Novitsky A.G. Populația și resursele de muncă. Director. M.: Mysl, 1991

9. Genkin B.M. Economia și sociologia muncii. M.: NORMA-INFRA-M, 1999

10. Analiza activității economice în industrie. / Sub ed. Generală. IN SI. Strazhev. Kiev: Școala superioară, 1997

11. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Teoria analizei economice: manual. Moscova: finanțe și statistici, 1997

12. Romanova L.E. Analiza activității economice: manual. Tula: TulGu, 1997

13. Contabilitatea și analiza managementului ca mijloc de creștere a profiturilor. // „Ziar financiar” nr. 4, 2000

14. Kolositsina M.G. Economia muncii. M.: „Maestrul”, 1998

15. Zaitsev N.L. Economia întreprinderii industriale. M.: INFRA-M, 1998

Perioadele permit ca lucrările agricole să fie finalizate la timp și într-un timp scurt, ceea ce este de o mare importanță pentru creșterea randamentelor culturilor și combaterea pierderilor de culturi. Utilizarea productivă a resurselor colective de muncă agricole este o sarcină de mare importanță economică națională. Creșterea utilizării fondului de timp de lucru în sectorul public cu doar 1% ...

Orele de lucru nu duc întotdeauna la o scădere a volumului producției, deoarece pot fi compensate printr-o creștere a intensității muncii lucrătorilor. Prin urmare, atunci când se analizează utilizarea resurselor de muncă, se acordă o mare importanță studiului indicatorilor de productivitate a muncii. Pentru a evalua nivelul productivității muncii, se utilizează un sistem de indicatori generalizatori, parțiali și auxiliari. ...

4 Teritoriul Stavropol 5 105,7 4 651,5 Regiunea Astrahan 5 759,5 4 324,5 Regiunea Volgograd 5 819,5 4 630,2 Regiunea Rostov 6 042,5 5 047,5 3. Probleme de utilizare rațională a resurselor de muncă ale regiunii 3.1 Tendințe și perspective de dezvoltare socio-economică în sudul Rusiei Luând în considerare cele de mai sus, se pot distinge o serie de probleme, de la soluția corectă sau nu ...

104000. Acest lucru se datorează unei creșteri a producției per lucrător și a unei scăderi a costurilor forței de muncă pentru producție. 3. REZERVE ȘI MODURI DE ÎMBUNĂTĂȚIREA UTILIZĂRII RESURSELOR MUNCII 3.1. Îmbunătățirea planificării și raționării forței de muncă În magazinul de pigmenți cu dioxid de titan nr. 1, există defecte de planificare asociate cu o situație dificilă de producție. La întreprinderea CJSC "Crimean Titan" ...

Dezvoltarea istorică a muncii. Esența personalului organizației, componente ale potențialului de muncă al angajatului. Analiza stării resurselor de muncă ale întreprinderii. Optimizarea procesului de recrutare și adaptare. Crearea unui sistem de motivație și stimulare a travaliului.

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Teză

pe subiect: „Îmbunătățirea gestionării resurselor umaneorganizații (de exemplu, SA "Mecanica de precizie") "

Introducere

Capitolul 1. Bazele teoretice ale managementului resurselor umane

1.1 Dezvoltarea istorică a muncii

1.2 Conceptul și esența resurselor de muncă ale companiei

1.3 Potențialul de muncă și calitatea resurselor de muncă

Capitolul 2. Analiza tehnică și economică a companiei „Mecanica de precizie”

2.1 Principalele activități ale SA „Mecanica de precizie”

2.2 Analiza financiară și industrială a companiei „Mecanica precisă”

2.3 Analiza stării resurselor de muncă

Capitolul 3. Măsuri de îmbunătățire a gestionării resurselor de muncă la întreprinderea ZAO "Tochnaya mekhanika"

3.1 Optimizarea procesului de recrutare și adaptare

3.2 Crearea unui sistem de motivație și stimulente pentru muncă

3.3 Calculul eficienței economice a implementării proiectului

Concluzie

Lista de referinte

Aplicații

Introducere

Oamenii sunt principala bogăție a oricărei țări, principala resursă și factorul de producție. Prin urmare, este atât de important să se asigure reproducerea lor de înaltă calitate, să se creeze condiții pentru dezvoltarea lor generală și să se ofere oportunități pentru realizarea cât mai completă a capacităților lor.

Aceste probleme sunt deosebit de urgente pentru țara noastră care se străduiește să își ocupe locul cuvenit în rândul țărilor dezvoltate ale lumii. Stadiul actual de dezvoltare a forțelor productive, introducerea de noi tehnologii determină rolul tot mai mare al omului, inițiativa acestuia, creativitatea și inteligența în progresul economic al țării.

Resursele de muncă din Rusia se disting încă prin caracteristici de calitate destul de ridicate, nivelul de educație, calificările și abilitățile de muncă. Prin urmare, în condițiile moderne, sarcina este de a păstra, dezvălui și utiliza potențialul creativ al resurselor noastre de muncă, de a-l direcționa către creație și creștere economică.

În același timp, în prezent, există încă foarte puține lucrări în care ar fi descrisă pe deplin metodologia analizei tehnice și economice a eficienței utilizării resurselor de muncă. În majoritatea cazurilor, vorbim despre analiza economică a indicatorilor de muncă sau pur și simplu despre analiza utilizării forței de muncă, precum și plata acesteia.

De asemenea, trebuie acordată atenție faptului că în liniile directoare pentru analiza indicatorilor de muncă, nu se acordă atenția cuvenită care dintre indicatorii care caracterizează rezultatele muncii colectivului de muncă este cel mai potrivit pentru a utiliza productivitatea și eficiența muncii , mai ales atunci când problema productivității și eficienței, utilizarea resurselor de muncă trebuie să fie luată în considerare în concordanță cu costul plății acesteia.

Procesul de gestionare a resurselor umane include domenii principale de activitate pe piața muncii precum planificarea personalului, căutarea și selecția personalului, adaptarea noilor angajați, instruirea și dezvoltarea potențialului intelectual al angajaților, evaluarea performanței, compararea rezultatelor muncii standardele și obiectivele organizației, motivația muncii și stimulentele muncii ... Marea semnificație științifică și practică a acestor probleme a determinat relevanța subiectului tezei.

Scopul teza este dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea resurselor de muncă ale întreprinderii.

În conformitate cu obiectivul stabilit, următoarele sarcini:

1. Cercetarea bazelor teoretice ale managementului resurselor umane.

2. Descrierea activităților companiei „Tochnaya mekhanika” CJSC.

3. Efectuarea unei analize financiare și de producție a activităților companiei „Mecanica de precizie”.

4. Identificarea problemelor în utilizarea resurselor de muncă ale companiei „Tochnaya mekhanika”

5. Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a gestionării resurselor de muncă ale companiei „Mecanica de precizie”.

6. Evaluarea eficienței economice a proiectului.

Obiect de cercetare este compania SA "Tochnaya mekhanika".

Subiectul cercetării este mecanismul de implementare pentru îmbunătățirea managementului resurselor umane ale întreprinderii.

Semnificație practică studiul este că rezultatele sale pot fi utilizate în întreprinderi pentru a identifica prioritățile măsurilor de îmbunătățire a procesului de gestionare a resurselor umane.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale managementului resurselor umane

1.1 Dezvoltarea istorică a muncii

Munca ca activitate conștientă cu scop și antreprenoriatul ca proprietate a muncii sunt inerente omului. Formarea și perfecționarea lor au avut loc de-a lungul multor milenii, împreună cu dezvoltarea omului și a societății. Acest proces continuă în prezent.

În era primitivă, când un om de tip fizic modern a apărut în condițiile paleoliticului, comunitate tribală. Activitatea comună a oamenilor din acel moment a coincis practic cu procesul travaliului și a fost îndreptată în principal spre obținerea de alimente. O astfel de existență a fost probabil tipică pentru comunitatea clanului în stadiul inițial al dezvoltării sale. La a doua etapă a sistemului tribal, care a înflorit în neolitic, s-a făcut trecerea la agricultură și creșterea animalelor. Acest lucru a schimbat radical natura economiei primitive - a devenit productivă.

Schimbările în natura economiei și conținutul muncii au condus la noi oportunități pentru dezvoltarea muncii. În comunitatea tribală, cea mai simplă cooperare (munca colectivă) s-a conturat ca prima formă istorică de muncă socială. Capacitatea de a produce mai mult decât era necesar pentru supraviețuire, apariția unui excedent de produse și creșterea valorii muncii umane au dus la dezintegrarea relațiilor tribale, predeterminat o mare diviziune socială a muncii. Economia muncii și relațiile sociale și de muncă / Ed. G.G. Melikyan, R.P. Kolosova. M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2000.S. 34-37.

Deci sistemul tribal a fost înlocuit cu robie - istoric prima formă de muncă forțată și exploatare. Sclavia a dobândit forme clasice în lumea antică. Cu toate acestea, utilizarea sclavilor ca forță de muncă în agricultură, producția de meșteșuguri, construcții și-a avut limitele. Odată cu creșterea complexității instrumentelor forței de muncă, îmbunătățirea agronomiei și a meșteșugurilor, nu mai era necesar să ne bazăm pe o rentabilitate ridicată chiar de la sclavii special instruiți. Încercările de a-i interesa pe sclavi au dus în mod material, în cele din urmă, la respingerea retragerii directe a excedentului de produs.

În secolele III - V. ANUNȚ a avut loc o schimbare a sclaviei în sistemul feudal. Modul de producție feudal păstrat pe așa-numitul „drept” al marilor proprietari de terenuri de a dispune de mijloacele de producție (în primul rând pământ) și munca producătorilor autogestionați care se aflau pe pământ și, adesea, în dependență personală de proprietarii de pământuri - domnii feudali. Mecanismul relațiilor de producție în aceste condiții nu ar putea acționa altfel decât prin constrângere neeconomică la muncă, violență directă, inegalitate de clasă a țăranilor și a meșterilor. Economia muncii și relațiile sociale și de muncă / Ed. G.G. Melikyan, R.P. Kolosova. M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2000.S. 42-45.

Cea mai importantă perioadă în dezvoltarea muncii a fost timpul nou, calculat de la mijlocul secolului al XVII-lea până la începutul secolului al XX-lea. Apoi umanitatea a urcat un pas capitalism , care a înlocuit feudalismul. Apariția capitalismului a fost caracterizată prin așa-numita acumulare inițială de capital, care în Europa de Vest datează din secolul al XV-lea. Noul mod de producție a intrat în viață grație acelorași factori care au provocat căderea feudalismului: creșterea producției de mărfuri, creșterea schimbului comercial, formarea unei piețe pentru munca angajată.

În Rusia, unde sistemul feudal a durat mai mult, procesul apariției relațiilor socio-economice inerente capitalismului a devenit evident doar în secolul al XVII-lea. S-a manifestat prin fapte precum transformarea meșteșugurilor urbane și a meșteșugurilor rurale în producția de bunuri pentru o piață în expansiune, înființarea fabricilor patrimoniale și creșterea antreprenoriatului comercial, încercările de a înlocui munca iobagilor forțați cu muncă angajată. Bachurin A. Îmbunătățirea rolului metodelor de management economic. // Economist. 2002. Nr. 4. S. 28-31.

În acea perioadă, nu simpla cooperare în forma sa specială a fost o trăsătură distinctivă a modului de producție naștent. Acest rol era mai potrivit fabrică ... Aceasta a asigurat, în cadrul unei singure întreprinderi, împărțirea tehnică a muncii între mulți muncitori și a făcut posibilă realizarea unei creșteri notabile a productivității muncii, în primul rând datorită specializării meșterilor implicați în producție și transformării lor în „parțial”, „detaliat”. " muncitorii.

Diviziunea tehnică a muncii a fost însoțită în mod necesar de îmbunătățirea instrumentelor de lucru. Unificarea unui număr mare de oameni muncitori a făcut mai ușoară compararea rezultatelor individuale ale muncii și, ca urmare, a crescut concurența.

Răspândirea producției manufacturiere a pregătit calea către capitalism pentru a intra în următoarea etapă a dezvoltării sale - fabrica mare ... Industria mașinilor a dus la o îngustare a funcțiilor muncitorului direct, l-a făcut dependent de tehnologie, în poziția de apendice viu la mecanisme, care au consolidat în cele din urmă puterea capitalului asupra muncii, subordonarea muncitorului angajat proprietarului de capital. Pe măsură ce producția industrială s-a extins și s-a consolidat, capitalurile mici și mijlocii împrăștiate anterior erau unite, au apărut societăți pe acțiuni, capitalul bancar s-a declarat persistent.

În timp, au apărut și alte tendințe. Cea mai semnificativă dintre acestea este fuziunea capitalurilor mari în carteluri, sindicate, trusturi și preocupări. Monopol a capturat o parte semnificativă din producția și vânzarea anumitor bunuri, ceea ce a schimbat și formele de concurență.

La începutul secolului al XX-lea, dezvoltarea industrială ca direcție principală a creșterii economice a fost personificată de întreprinderi uriașe de tip universal cu specializare diversificată a subiectului, cu un ciclu complet de producție pentru anumite tipuri de produse comercializabile. Această circumstanță a stimulat dezvoltarea problemelor de organizare științifică a muncii (NU) și gestionarea rațională a producției pe scară largă. Genkin B.M. Introducere în teoria eficienței muncii. SPb, SPbGIEA, 2002.33-36.

Starea de criză a capitalismului a devenit evidentă deja ca urmare a Primului Război Mondial 1914-1918. și Revoluția din octombrie din Rusia, care a transformat o țară imensă pe o cale non-capitalistă. A urmat o încetinire a dezvoltării economice a Statelor Unite și a altor puteri industriale. A izbucnit Marea Depresiune - criza economică globală din 1929-1933. În Rusia, din toamna anului 1917, evenimentele s-au dezvoltat după propriul scenariu. Deja pașii inițiali către socialism - controlul muncitorilor asupra producției și distribuției, transferul tuturor terenurilor cultivate pentru a fi utilizate de către țărani, naționalizarea băncilor și a marilor întreprinderi industriale - au fost însoțite de o schimbare a metodelor de soluționare a problemelor economice și sociale. , organizarea și stimularea travaliului.

Ulterior, când s-a decis primele rezultate ale revoluției științifice și tehnologice (NTR), tehnologie și tehnologie de producție, conținut, condiții și forme de organizare a muncii, funcționarea capitalului a suferit din nou schimbări semnificative. Desfășurarea revoluției științifice și tehnologice a condus la schimbări calitative ale forțelor de producție, în întreaga structură socio-economică a țărilor dezvoltate industrial și, împreună cu acestea, în comunitatea mondială.

ÎN timpuri moderne s-a stabilit viziunea muncii ca activitate conștientă, direcționată în mod intenționat, aplicarea eforturilor mentale și fizice de către oameni pentru a crea produse utile, a produce lucruri, a furniza servicii, a acumula și a transmite informații pentru a-și satisface nevoile materiale și spirituale, ca formă principală a vieții unui individ și a societății în ansamblu, condiția inițială a vieții sociale, dezvoltarea tuturor aspectelor vieții sociale. Guttharz R.D. Evoluția abordărilor problemei managementului personalului întreprinderii. // Management în Rusia și în străinătate. 2001. Nr. 5. S.27-32.

În același timp, munca este un mijloc de exprimare și autoafirmare a unui individ, realizarea experienței sale, a potențialului intelectual și creativ, a demnității morale. Nu există nicio îndoială că fiecare realizare autentică a civilizației este succesul muncii.

Factorul uman determină progresul științific, tehnic și social. Formula simplă „productivitatea este de la o persoană” exprimă cu exactitate principala condiție pentru funcționarea eficientă a întreprinderilor de succes. Deci, în Statele Unite, acele firme sunt puse ca exemplu, cunoscute nu numai pentru tehnologia înaltă și buna gestionare, ci și pentru o orientare clară către oameni, nevoile și interesele acestora. În Japonia, în colaborarea cu personalul, se acordă prioritate diligenței angajaților și satisfacerea nevoilor lor versatile, a intereselor de afaceri și alegerea sarcinilor tehnice și de producție complexe. Blam I.Yu. Dezvoltare durabilă: probleme teoretice de bază // Regiune: economie, sociologie. 2000.S. 11-12.

În Uniunea Sovietică s-au încercat și ele reforma economiei pentru a-i spori eficacitatea. În același timp, nici stimulentele pentru muncă nu au fost ignorate. De la mijlocul anilor 1950. odată cu condamnarea ideologiei cult a intimidării și a arbitrariului, s-au făcut pași spre restabilirea interesului majorității muncitorilor în rezultatele managementului, consolidarea stimulentelor materiale de a lucra. A fost recunoscută necesitatea creșterii salariilor, eficientizării organizării și raționalizării forței de muncă, sprijinirea inventatorilor și inovatorilor în eforturile lor de promovare a progresului științific și tehnologic și introducerea elementelor de planificare socială. Dar, ca și înainte, principalele speranțe erau bazate pe entuziasm, competiția socialistă. S-au depus eforturi pentru a da mișcării un caracter de masă pentru ca o atitudine comunistă să funcționeze.

În a doua jumătate a anilor 1960. a fost inițiată o altă reformă a managementului, organizării și remunerației. Cu toate acestea, planul nu a fost adus la final, programele țintă nu au fost implementate. Stimularea producției și a forței de muncă a fost orientată, ca înainte, în principal nu pe dezvoltarea intensivă, ci pe dezvoltarea extinsă a economiei. Țara, care s-a dovedit a fi incapabilă să utilizeze pe deplin realizările științifice și tehnologice pentru a îmbunătăți viața oamenilor, s-a strecurat într-un punct mort de stagnare.

În primăvara anului 1985, s-a luat din nou cursul reformelor, pentru a realiza accelerarea dezvoltării socio-economice a țării, pentru a realiza o nouă stare calitativă a societății sovietice și pentru a îmbunătăți condițiile de viață ale oamenilor pe această bază. Dar și de această dată previziunile nu au fost destinate să se împlinească. Foarte curând au fost dezvăluite obiectivele iluzorii ale perestroicii, starea de fapt din economie și sfera socială a continuat să se deterioreze. Interesul oamenilor pentru muncă a scăzut brusc. În plus, Uniunea Sovietică în 1991 s-a împărțit în 15 state independente. Managementul resurselor umane al organizațiilor: manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. M.: Infra-M, 2006.S. 26-27.

Federația Rusă, care se deplasează după prăbușirea URSS pe calea către o economie de piață orientată social, își implementează programul de reformă. Un loc semnificativ în acesta este afirmarea liberei întreprinderi și un model viabil de relații de muncă. Experiența istorică ne învață că acest lucru poate fi realizat numai cu creșterea muncii grele și a întreprinderii de afaceri, cu interesul tuturor pentru rezultatele muncii și managementului, atunci când echipele, societatea și statul găsesc și folosesc stimulente irezistibile pentru munca creativă.

1.2 Conceptul și esența resurselor de muncă ale companiei

Resurse de muncă reprezintă partea aptă a populației țării, care, datorită calităților psihofiziologice și intelectuale, este capabilă să producă bunuri sau servicii materiale. Managementul resurselor umane al organizațiilor: manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. M.: Infra-M, 2006.S. 53. Distinge resurse reale de muncă - acele persoane care lucrează deja și potenţial - cele care în timp util pot fi implicate în activități specifice.

Resursele de muncă includ populația în vârstă de muncă (pentru bărbații cu vârsta cuprinsă între 16 și 59 de ani, pentru femei - de la 16 la 54 de ani, inclusiv); cu excepția războiului șomer și a invalizilor de muncă din grupurile I și II și a persoanelor care primesc o pensie pentru limită de vârstă în condiții preferențiale, precum și a persoanelor cu vârstă cu handicap (adolescenți și populația peste vârsta de muncă) angajați în economie. De asemenea, sub resursele de muncă ale unei întreprinderi într-o economie de piață, este necesar să se înțeleagă totalitatea angajaților, atât angajați, cât și proprietari, care își investesc forța de muncă, abilitățile fizice și mentale, cunoștințele și abilitățile, precum și economiile de bani în desfășurarea activităților economice și financiare ale întreprinderii.

Conceptul de „resurse de muncă” este folosit pentru a caracteriza populația în vârstă de muncă din întreaga țară, regiune, industrie sau în cadrul unui grup profesional. Împreună cu aceasta, în știința și practica economică, concepte precum „forța de muncă”, „resurse umane”, „factor uman”, „personal”, „lucrători”, „personal”, „potențial de muncă”, „capital uman”, având conținut diferit și sarcină semantică. Se completează reciproc, dezvăluind una dintre laturile purtătorului acestor concepte - omul.

În cadrul acestui studiu, caracteristicile celor mai importante concepte, legate de domeniul resurselor de muncă. Cel mai des utilizat concept este "personal" , adică personalul organizațiilor, inclusiv toți angajații, precum și proprietarii și coproprietarii activi. Principalele caracteristici ale personalului sunt: \u200b\u200bMarr R., Schmidt G. Managementul resurselor umane într-o economie socială de piață. Moscova: Universitatea de Stat din Moscova, 2000.212 p.

1. Prezența relației sale de muncă cu angajatorul, care este formalizată printr-un contract de muncă (contract). Cu toate acestea, în practică, în unele cazuri, nu există o înregistrare legală formală a angajării, ceea ce duce personalul la privarea garanțiilor de respectare a normelor legislației muncii. Proprietarii activi și coproprietarii unei organizații sunt incluși în personal dacă, pe lângă partea din veniturile lor, primesc o remunerație adecvată pentru participarea cu munca lor personală la activitățile organizației.

2. Posesia anumitor caracteristici calitative (profesie, specialitate, calificări, competență etc.), a căror prezență determină activitatea unui angajat într-un anumit post sau loc de muncă și, prin urmare, atribuirea acestuia la una dintre categoriile de personal : manageri, specialiști, alți angajați (interpreți tehnici), lucrători.

3. Orientarea țintă a personalului, adică asigurarea realizării obiectivelor organizației prin stabilirea unor obiective adecvate pentru un angajat individual și crearea condițiilor pentru implementarea lor efectivă.

Principalele caracteristici ale personalului organizației sunt: \u200b\u200brezistență și structură. Genkin B.M. Introducere în teoria eficienței muncii. SPb, SPbGIEA, 2002. S. 56-59.

Numărul de personal al organizației depinde de natura, scara, complexitatea, intensitatea muncii de producție (sau altele) și procesele de management, gradul de mecanizare a acestora, automatizare, computerizare. Acești factori determină valoarea sa normativă (planificată). Mai obiectiv, personalul se caracterizează prin numărul de salarizare (efectiv), adică numărul de angajați care lucrează oficial în organizație în acest moment.

Structura personalului organizației este un set de grupuri separate de muncitori, uniți prin un anumit criteriu. Poate fi statistic și analitic.

Structura statistică reflectă distribuția personalului și mișcarea acestuia în contextul angajării în funcție de tipul de activitate, precum și de categorii și grupuri de posturi.

Deci, iese în evidență personal de afaceri de bază (persoane care lucrează în principalele și auxiliare, departamentele de cercetare și dezvoltare, aparate de gestionare, angajate în producția de produse, servicii sau efectuarea întreținerii acestor procese) și activități non-core (lucrători ai locuințelor și serviciilor comunale, sfera socială). La rândul lor, toate sunt împărțite în categorii: manageri, specialiști, alți angajați (executori tehnici), lucrători.

Cadrul analitic subdivizat în general și privat. Decupat structura generală personalul este luat în considerare pe baza unor criterii precum profesia, calificările, educația, sexul, vârsta, experiența profesională. Structură privată reflectă raportul grupurilor individuale de lucrători, de exemplu, „angajați în muncă grea cu cele mai simple dispozitive și fără acestea”, „angajați în centre de procesare” etc. Samoukina N.V. Managementul personalului: experiență rusă. SPb.: Peter. 2003.S. 13-15.

Criteriul pentru optimitatea structurii personalului este corespondența numărului de angajați din diferite grupuri de locuri de muncă la cantitatea de muncă necesară pentru fiecare grup de locuri de muncă care urmează să fie efectuat, exprimată în timp petrecut.

În cadrul acestui studiu, principalele caracteristici ale structurării personalul organizației. Pe baza participării la procesul de producție sau de gestionare, adică prin natura funcțiilor de muncă și, prin urmare, a funcției deținute, personalul este împărțit în următoarele categorii: Gutgartz R.D. Evoluția abordărilor problemei managementului personalului întreprinderii. // Management în Rusia și în străinătate. 2001. Nr. 5. S.27-32.

1. Liderii care îndeplinesc funcțiile de conducere generală. În mod convențional, acestea sunt împărțite în trei niveluri:

1) cel mai înalt (organizații în ansamblu - director, director general, manager și supleanții acestora),

2) mediu (șefii principalelor divizii structurale - departamente, birouri, ateliere, precum și specialiști șefi),

3) la nivel local (lucrul cu artiști interpreți - șefi de birouri, sectoare; maiștri).

Printre lideri se numără persoanele care ocupă funcții manageriale, inclusiv managerul de personal;

2. Specialiști - persoane care îndeplinesc funcții economice, de inginerie, juridice și de altă natură. Acestea includ economiști, avocați, ingineri de proces, ingineri mecanici, contabili, dispeceri, auditori, ingineri de formare, inspectori de resurse umane și alții.

3. Alți angajați (executori tehnici) care pregătesc și execută documente, evidență, control, servicii economice: agent de achiziții, casier, secretar-stenograf, cronometre etc.

4. Muncitori care creează în mod direct valori materiale sau furnizează servicii de producție. Distingeți între lucrătorii principali și cei auxiliari.

O categorie separată include lucrătorii din infrastructura socială, adică persoane angajate în activități secundare (culturale și de uz casnic, locuințe și servicii comunale pentru personalul organizației). Acestea includ muncitorii ZhKO; persoane care deservesc grădinițe, centre de recreere etc., care se află în bilanțul organizației.

În industrie, managerii, specialiștii, alți angajați (executori tehnici), lucrătorii din personalul de producție industrială, iar lucrătorii din infrastructura socială sunt personal non-industrial.

Împărțirea personalului organizației pe categorii se realizează în conformitate cu documentul de reglementare - Manual de calificare funcții de manageri, specialiști și alți angajați, dezvoltate de Institutul Muncii și aprobate prin decretul Ministerului Muncii și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse din 21.08.98 №37. Probleme de gestionare a resurselor de muncă în etapa actuală. Tutorial. Universitatea de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg, 2005. P.37.

Structura profesională a personalului organizației - acesta este raportul dintre reprezentanții diferitelor profesii sau specialități (economiști, contabili, ingineri, avocați etc.) care au un set de cunoștințe teoretice și abilități practice dobândite ca urmare a pregătirii și experienței de muncă într-un anumit domeniu.

Structura calificării personalului - Acesta este raportul dintre angajații cu diferite niveluri de calificare (adică gradul de pregătire profesională) necesar pentru îndeplinirea anumitor funcții de muncă.

În țara noastră, nivelul de calificare a lucrătorilor este caracterizat de o categorie sau clasă (de exemplu, pentru șoferi), iar pentru specialiști - de o categorie, categorie sau clasă. De exemplu, în funcție de nivelul de calificare, inginerii de proiectare pot ocupa funcțiile de proiectant „șef”, „conducător”, „senior” din categoriile I, II și III.

Structura de vârstă și sex a personalului organizației este raportul grupurilor de personal după sex (bărbați, femei) și vârstă. Structura de vârstă se caracterizează prin ponderea persoanelor de vârsta corespunzătoare în numărul total de personal. Când se studiază compoziția de vârstă, se recomandă următoarele grupări: 16, 17,18,19,20-24,25-29, 30-34, 35-39,40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64,65 ani și peste.

Structura personalului după vechime poate fi considerat în două moduri: după durata totală a serviciului și durata serviciului într-o anumită organizație. Experiența generală este grupată în următoarele perioade: până la 16 ani, 16-20, 21-25,26-30, 31-40 ani și mai mult. Experiența de lucru în această organizație caracterizează stabilitatea forței de muncă. Statisticile disting următoarele perioade: până la 1 an, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 de ani și mai mult.

Structura personalului pe nivel de educație (general și special) caracterizează selecția persoanelor cu studii superioare, inclusiv după nivelul de pregătire - burlac, specialist, master; studii superioare incomplete (mai mult de jumătate din perioada de studiu); secundar specializat; media generală; secundar inferior; iniţială.

1.3 Potențialul de muncă și calitatea resurselor de muncă

După cum sa menționat mai sus, pe lângă termenii „resurse de muncă” și „personal” din știința și practica economiei, sociologiei, managementului din anii 1980. a fost folosit termenul „potențial de muncă” al unei societăți, un lucrător individual. Acest concept este mai voluminos, mai versatil, baza sa este termenul „potențial” - o sursă de oportunități, fonduri, stocuri.

Potențialul de muncă al angajatului este un set de calități fizice și spirituale ale unei persoane care determină posibilitatea și limitele participării sale la activitatea de muncă, capacitatea de a obține anumite rezultate în condiții date, precum și de a se îmbunătăți în procesul de muncă. Managementul resurselor umane al organizațiilor: manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. M.: Infra-M, 2006.S. 61.

Principalele componente ale potențialului de muncă al unui angajat sunt: \u200b\u200bIbidem. S.63-64.

1) componentă psihofiziologică: starea de sănătate, eficiența, rezistența, abilitățile și înclinațiile unei persoane, tipul sistemului nervos etc .;

2) componenta socio-demografică: vârstă, sex, stare civilă etc;

3) componenta de calificare: nivel de educație, volum de cunoștințe speciale, abilități de muncă, capacitatea de a inova, inteligență, creativitate, profesionalism;

4) componenta personală: atitudine față de muncă, disciplină, activitate, orientări valorice, motivație, moralitate etc.

Potențialul de muncă al unui angajat nu este o valoare constantă; se poate schimba atât în \u200b\u200bsus, cât și în jos. Abilitățile creative ale angajatului acumulate în procesul activității de muncă cresc pe măsură ce dobândesc noi cunoștințe și abilități, îmbunătățesc sănătatea, îmbunătățesc condițiile de muncă, dar pot scădea cu regimuri de muncă mai dure, deteriorând starea de sănătate etc.

Potrivit multor cercetători, în prezent nu există o caracterizare fără echivoc a resurselor de muncă din Rusia. Pe de o parte, o anumită parte a forței de muncă înalt calificate găsește o aplicație demnă în țările dezvoltate, aducând o contribuție semnificativă la dezvoltarea economiilor lor. Pe de altă parte, forței de muncă din țara noastră li se oferă cele mai neplăcute caracteristici în raport cu disciplina muncii și cu atitudinea față de muncă. Piața muncii din Rusia și din țările CSI - perspective de dezvoltare. „Masă rotundă”: au participat Popova G.V., Kryakova O.A., Belonogova E.M. și altele // Managementul personalului. 2005. Nr. 6 (71). S. 40-43.

În fiecare an, Institutul Elvețian de Bury efectuează o evaluare comparativă a calității forței de muncă în 49 de țări ale lumii. Indicatorul integral al calității forței de muncă este o medie ponderată de patru componente: Denisov N.A., Malginova E.G. Relații de distribuție: modele moderne // Societate și economie. 2005. Nr. 3. P.51.

1) legislația muncii și acordurile tarifare;

2) relația dintre nivelurile salariilor și productivitatea muncii;

3) disciplina muncii și atitudinea față de muncă;

4) nivelul calificărilor angajaților.

Pe baza evaluărilor experților, țările primesc puncte care caracterizează gradul de amplasare preferată pentru producție:

1) 66-100 de puncte - țări favorabile localizării producției;

2) 51-65 puncte - țări acceptabile pentru locația de producție;

3) 36-50 de puncte - țări care nu sunt foarte favorabile producției;

4) mai puțin de 35 de puncte - țări care nu sunt adecvate pentru locul de producție.

Singapore a ajuns în fruntea listei cu 82 de puncte. Japonia - 74 de puncte. SUA - 69 de puncte. Germania - 64 de puncte. China - 41 de puncte. Indicatorul Rusiei a fost de 36 de puncte - cifra limită care se află între condițiile nu foarte favorabile și cele nepotrivite pentru locația de producție. În același loc. P. 53.

În același timp, cea mai favorabilă evaluare a fost dată nivelului calificărilor forței de muncă - 53 de puncte - locul 15 după Elveția, Japonia, SUA etc. Conform legislației muncii și a acordurilor tarifare - 45 de puncte. Dar în ceea ce privește disciplina muncii și atitudinea față de muncă, Rusia a primit doar 33 de puncte. În China, este de 1,5 ori mai mare decât a noastră. Există puțină consolare în faptul că nicio țară nu a primit 100 de puncte. Avem cea mai mică estimare a raportului dintre salarii și productivitatea muncii - 20 de puncte. Cu toate acestea, se pare că acești indicatori scăzuți caracterizează nu atât forța de muncă în sine, ci nivelul de gestionare și organizare a producției din țara noastră. Denisov N.A., Malginova E.G. Relații de distribuție: modele moderne // Societate și economie. 2005. Nr. 3. P.55.

Caracteristicile calitative ale resurselor de muncă, capacitatea oamenilor de a lucra, abilitățile lor și nivelul de educație sunt considerate capital uman. Componentele sunt abilități umane naturale și cunoștințe profesionale dobândite, experiență și abilități. Timpul și banii cheltuiți pentru dobândirea de cunoștințe sunt considerate a fi o investiție în capitalul uman. Aceste investiții sunt considerate adecvate numai dacă oferă un nivel mai ridicat de venit pentru investitori, care pot fi gospodăriile individuale, întreprinderile și societatea în ansamblu.

Teoria capitalului uman a oferit un cadru analitic unificat pentru explicarea unor fenomene precum contribuția educației la creșterea economică, cererea de servicii educaționale și medicale, dinamica câștigurilor legate de vârstă, diferențele de remunerare pentru munca bărbaților și femeilor, transmiterea inegalității economice de la generație la generație etc.

Cu toate acestea, analogia dintre capitalul uman și investiția tradițională nu poate fi considerată completă. În primul rând, o persoană, spre deosebire de o mașină-unealtă sau un stoc, nu poate fi un obiect de cumpărare și vânzare. Prin urmare, piața stabilește prețuri numai pentru „chiria” capitalului uman (sub formă de rate salariale), în timp ce nu există prețuri pentru activele sale. Capitalul uman este capabil să sporească eficiența activităților atât pe piață, cât și în sectorul non-piață, iar venitul din acesta poate lua atât forme monetare, cât și non-monetare.

Cu toate acestea, în principal, capitalul uman este similar cu cel fizic:

1) este un bun durabil;

2) necesită costuri de renovare și întreținere;

3) poate avea perimare mai devreme decât fizic.

Locul central în teoria capitalului uman aparține conceptului de rate interne de rentabilitate. Acestea sunt construite prin analogie cu ratele de rentabilitate și vă permit să evaluați eficacitatea investițiilor într-o persoană, în primul rând în educație și formare profesională.

Teoreticienii capitalului uman presupun că atunci când investesc în formare și educație, investitorii se comportă rațional, cântărind beneficiile și costurile respective. În funcție de ceea ce este mai fezabil din punct de vedere economic, se iau decizii fie pentru continuarea studiilor, fie pentru oprire. Astfel, ratele de rentabilitate acționează ca un regulator al distribuției investițiilor între diferite tipuri și niveluri de educație, precum și între sistemul de învățământ în ansamblu și restul economiei. Allimarina E.A., Bryazgin Yu.V. Bazele economice ale relațiilor de muncă. M.: Economie, 2004.S. 102.

Un alt domeniu în care contribuția teoriei capitalului uman a fost deosebit de semnificativă este analiza problemelor inegalității economice. Folosind aparatul dezvoltat al curbelor cererii și ofertei pentru investiții în capitalul uman, G. Becker a formulat un model universal pentru distribuirea venitului personal.

Aranjamentul inegal al curbelor cererii pentru investiții în capitalul uman reflectă inegalitatea în abilitățile naturale ale elevilor, în timp ce aranjamentul inegal al curbelor de ofertă reflectă inegalitatea în accesul familiilor lor la resursele financiare.

Ideile întruchipate în teoria capitalului uman au avut un impact serios asupra politicii socio-economice a statului. Datorită acestei teorii, atitudinea societății față de investițiile într-o persoană s-a schimbat. Au învățat să vadă investițiile care oferă un efect de producție și de natură pe termen lung. Sub influența teoriei capitalului uman, în care educației i se atribuie rolul de „mare egalizator”, a avut loc o anumită reorientare a politicii sociale. Staffelbach B. Fundamente teoretice și funcții ale economiei personalului // Probleme de teorie și practică a managementului. 2006. Nr. 5. S.10-17.

În anii 1970, teoria capitalului uman a fost atacată de așa-numita teorie a filtrelor. Printre autorii săi se numără economiști și sociologi cunoscuți - A. Berg, M. Spence. J. Stiglitz, K. Arrow. Conform acestei teorii, educația este un mecanism care sortează oamenii în funcție de nivelul lor de capacitate. Cu toate acestea, o productivitate mai mare nu este asociată cu educația lucrătorilor, ci cu abilitățile lor personale, care există înainte și dincolo de aceasta, și pe care educația le explică pur și simplu. Contrar afirmațiilor teoriei filtrelor, companiile nu se bazează exclusiv pe acreditări educaționale pentru recrutare, ci cheltuiesc o mulțime de bani pe testarea deținătorilor lor. Schumpeter J. Istoria analizei economice. Sankt Petersburg: Școala de Economie, 2001. P.77. În același timp, teoria filtrului ne-a obligat să acordăm o atenție deosebită concluziilor și recomandărilor dezvoltate de teoria capitalului uman. Majoritatea cercetătorilor sunt de acord că ambele teorii ar trebui privite nu atât ca opuse, ci ca abordări complementare.

constatări

Gestionarea resurselor de muncă în Rusia într-o situație în schimbare a sistemelor politice și economice capătă o semnificație specială, deoarece permite generalizarea unei game întregi de probleme de adaptare umană la condițiile externe, precum și luarea în considerare a factorului personal în procesul de gestionare a resursele de muncă ale unei întreprinderi.

În general, există trei factori care afectează forța de muncă din întreprindere:

1. Structura ierarhică a unei întreprinderi, unde principalul mijloc de influență este relația putere-subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus, cu ajutorul constrângerii, controlul asupra distribuției bogăției materiale.

2. Cultura, adică valorile comune, normele sociale și atitudinile comportamentale dezvoltate de societate, o întreprindere, un grup de oameni, care reglementează acțiunile individului, îl obligă pe individ să se comporte astfel și nu altfel fără constrângeri vizibile.

3. Piață, care este o rețea de relații egale bazate pe vânzarea și cumpărarea de produse și servicii, relații de proprietate, echilibrul de interese al vânzătorului și al cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Care dintre ele are prioritate, ceea ce determină apariția situației economice a întreprinderii.

Capitolul 2. Analiza tehnică și economică a companiei „Mecanica de precizie”

2.1 Principalele activități ale SA „Mecanica de precizie”

Compania „Exact Mechanics” CJSC a fost fondată în 1992. Are licențe: FSB al Federației Ruse pentru a lucra cu informații care constituie un secret de stat, FSB pentru distribuirea mijloacelor de criptare, FSTEK pentru crearea mijloacelor de securitate a informațiilor, GOSSTROY pentru proiectarea clădirilor și structurilor, GOSSTROY pentru construirea clădirilor și structurilor, Ministerul Situațiilor de Urgență pentru producția de lucrări pentru asigurarea securității la incendiu a clădirilor, Ministerul Situațiilor de Urgență pentru activități de prevenire și stingere a incendiilor, Certificat de conformitate GOST R ISO 9001-2001 (ISO 9001: 2000 ).

Computer Mechanics este o marcă înregistrată a Precision Mechanics CJSC.

Adresa întreprinderii: 117418, Moscova, st. Novocheremushkinskaya, 58. tel. 540-30-40, fax: 540-30-41. site-ul web: www.mechanics.ru

Compania CJSC „Precision Mechanics” este membră a Asociației pentru Integrarea Sistemelor și Dezvoltarea Sistemelor de Informații și Control „SIRIUS”, creată în 1999 cu sprijinul Comitetului de Stat al Federației Ruse pentru Comunicații și Informatizare a Federației Ruse.

În prezent, cu sprijinul Ministerului Comunicațiilor și Informatizării RF, SIRIUS reunește companiile care participă la lucrări comune privind implementarea programelor naționale federale și regionale în domeniul tehnologiei informației. Compania CJSC „Tochnaya Mechanika” este membră a asociației din 2002. În plus, organizația este membră a comisiei companiilor de tehnologie electronică și informațională de la Camera de Comerț și Industrie din Moscova (MCCI).

În ultimii unsprezece ani, șeful companiei CJSC „Tochnaya Mechanika” a fost directorul general Konstantin Yuryevich Gutara.

Misiune întreprinderile SA "Tochnaya Mechanika" - furnizarea de servicii extrem de profesionale în domeniul tehnologiei informației pentru a spori eficiența afacerii Clientului.

Recent, nevoia de lideri de afaceri a crescut pentru a se asigura că investițiile în informațiile și baza tehnică a companiei nu numai că oferă sprijin pentru afaceri, ci contribuie și la obținerea de profit suplimentar. Astăzi, pentru a reuși pe o piață dinamică, este necesar să combinăm strategia de afaceri cu tehnologia informației.

De la înființare, Precision Mechanics CJSC s-a specializat în implementarea de proiecte complexe de rețea și telecomunicații pentru marile întreprinderi industriale, bănci, reprezentanțe străine, agenții guvernamentale. În cadrul acestor proiecte, compania „Mecanica de precizie” pune la dispoziția clientului gama completă de servicii de integrare a sistemului:

1. Organizarea unui spațiu unic de informații bazat pe sisteme de cablu, rețea activă și echipamente de telecomunicații, centrale telefonice digitale moderne, calculatoare și servere corporative.

2. Proiectarea și punerea în funcțiune a centralelor telefonice automate de birou cu o capacitate de la 50 la 20.000 de abonați, urmată de service.

3. Furnizarea de canale de comunicare de înaltă calitate (proiecte comune cu operatorii de comunicații).

4. Proiectarea și instalarea sistemelor de cabluri structurate pentru telefonie, rețele de calculatoare și electrice, cu întreținere și asistență suplimentară.

5. Proiectarea, instalarea și întreținerea sistemelor integrate de management al clădirilor BMS (Building Management Systems), automatizarea lucrărilor tuturor sistemelor de inginerie ale unei clădiri moderne: iluminat, încălzire, ventilație, aer condiționat, alimentare cu apă, control acces.

6. Livrarea de echipamente de calculator și de rețea de la producători mondiali de top, cu service ulterior.

7. Proiectarea și instalarea sistemelor de alarmă la incendiu și securitate.

8. Proiectarea și instalarea sistemelor de limitare a accesului și supravegherii video folosind echipamente de la principalii producători străini și interni.

Primirea tuturor serviciilor enumerate „dintr-o singură sursă” clientul are capacitatea de a:

1) reduce costurile la etapele de proiectare și implementare a proiectului prin eliminarea duplicării lucrărilor pentru diferite sisteme;

2) obțineți un studiu mai profund al proiectului în ansamblu, luând în considerare toate componentele eterogene incluse în acesta;

3) obține o garanție pentru sistemul în ansamblu și nu pentru componentele sale individuale;

4) minimiza efortul cheltuit pentru coordonarea muncii între mai mulți furnizori;

5) simplificați soluția problemelor financiare, manageriale și de servicii în timpul implementării proiectului (leasing, credit, plată în rate).

Astfel, ZAO Tochnaya Mehanika, în primul rând, oferă clienților săi dezvoltarea unei strategii IT care să alinieze investițiile în tehnologia informației cu obiectivele și obiectivele companiei și, de asemenea, să permită modificări de planificare legate de dezvoltarea tehnologiei informației. Formalizarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii în combinație cu analiza principalelor procese de afaceri desfășurate de specialiștii companiei „Tochnaya Mechanika”, CJSC, permit rezolvarea multor probleme diferite. Cu ajutorul unei strategii IT, puteți crește eficiența și competitivitatea afacerii, puteți oferi servicii maxime diviziilor companiei și puteți îmbunătăți nivelul de producție, finanțe și gestionarea personalului.

Mai mult de două sute mari și mijlocii proiecte, printre ei:

1) instalarea și conectarea echipamentului MD 110 PBX în Curtea Supremă RF;

2) dezvoltarea și implementarea unui complex software și tehnologic pentru schimbul de informații operaționale privind explorarea geologică și utilizarea subsolului (Ministerul Resurselor Naturale din Federația Rusă);

3) implementarea lucrărilor de cercetare „Sistemul de management al mediului informațional” în cadrul programului țintă federal „Dezvoltarea unui mediu de informare educațional unificat (Ministerul Educației al Federației Ruse);

4) lucrează la diagnosticarea, întreținerea și reglarea sistemului de telecomunicații al Ministerului Afacerilor Externe al Federației Ruse, crearea unei infrastructuri tehnice de comunicații informaționale care oferă un sistem automatizat pentru menținerea cadastrului funciar de stat și înregistrarea de stat a obiectelor imobiliare (FSUE „Goszemkadastrsyemka”);

5) proiectarea și punerea în funcțiune a unui sistem de stocare a datelor (canalul TV „Rusia”);

6) întreținerea completă a serviciilor sistemului de telecomunicații („Goznak”);

7) consultanță privind crearea unei infrastructuri IT pentru a asigura automatizarea muzeelor \u200b\u200bîn ceea ce privește contabilitatea și activitatea de stoc;

8) proiectarea unei rețele LAN ca parte a SCS și a unei rețele pentru conectarea unui TVD, proiectarea logicii de rețea și a echipamentelor de rețea active, instalarea și instalarea unei rețele într-o clădire-monument de arhitectură (GIM) etc.

Astăzi reprezintă și compania „Tochnaya Mehanika” produse următorii producători principali de software, calculatoare, rețea și echipamente de telecomunicații: 3Com (partener oficial în CSI), Andover Controls, APC (partener de soluții), AMP, Avaya, Cisco (distribuitor autorizat), Computer Associates, Depo, Ericsson (oficial distribuitor), GreenWood (dealer autorizat), Hewlett-Packard (partener de afaceri; HP Gold Reseller Support Pack), IBM (partener autorizat), ITT Cannon, Krone, Lexmark, Legrand, Lotus, MOD-TAP, MB, Microsoft, Nortel Networks , Novell, Oracle, Rittal, SCO, Sun (partener autorizat), Siemens, Samsung, Toshiba, Quintela.

Ca parte a studiului caracteristicilor întreprinderii, SA "Tochnaya mekhanika", a fost efectuată și o analiză structura organizationala.

postat pe http://www.allbest.ru/

Figura: 1. Structura organizatorică a companiei „Mecanica de precizie”

Potrivit lui A.Ya. Kibanova, „structura organizatorică a sistemului de management al personalului este un set de subdiviziuni interconectate ale sistemului de management al personalului și al funcționarilor”. Managementul resurselor umane al organizațiilor: manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. M.: Infra-M, 2006.S. 142.

Analiza efectuată ne permite să concluzionăm că întreprinderea ZAO "Tochnaya mekhanika" are o structură de management liniar-funcțională, care păstrează avantajul structurii liniare a principiului comenzii unipersonale, precum și avantajul structurii funcționale în forma specializării în management. Astfel, această structură combină avantajele structurilor liniare și funcționale, dar legăturile verticale (de comandă) de tipul „manager-subordonat” rămân dominante. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei subdiviziuni structurale există un lider unic, dotat cu toate puterile, care exercită conducerea unică a angajaților subordonați acestuia și care concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale. O astfel de structură de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp, mai puțin flexibilă.

Pentru ca organizația să funcționeze eficient, este important să se definească în mod clar și clar responsabilitățile funcționale și autoritățile angajaților, precum și relația acestora. Fiecare angajat al companiei ar trebui să înțeleagă ce se așteaptă de la el, ce puteri are, care ar trebui să fie relația sa cu ceilalți angajați. Acest lucru se realizează printr-o organigramă, completată cu instrucțiuni și responsabilități adecvate.

Organul executiv al companiei „Tochnaya mekhanika” este directorul general. El este responsabil pentru dezvoltarea și implementarea obiectivelor, politicilor și strategiilor pentru realizarea acestora, precum și organizarea și gestionarea activităților curente ale companiei și administrarea proprietății. Prin urmare, rolul CEO-ului este atât de important, care ar preveni posibila dezorganizare cu puterea sa și ar coordona munca în cel mai eficient mod. Director adjunct gestionează activitățile curente ale companiei. Departamentul de resurse umane are un manager de resurse umane.

Activitățile serviciilor companiei SA "Tochnaya mekhanika" sunt reglementate de reglementările privind divizia, care prezintă următoarele aspecte:

1) principalele sarcini, funcții și responsabilități ale fiecărei unități structurale;

2) reguli și standarde de susținere a documentației;

3) alte documente normative, legale și normativ-metodologice care reglementează un anumit tip de activitate;

4) baza materială și tehnică a activităților fiecărui departament, care include spațiile atribuite acestuia, mobilier, echipamente de birou, software, documente necesare îndeplinirii sarcinilor atribuite departamentului etc.

Analizând structura organizațională a companiei „Tochnaya mekhanika” CJSC, trebuie remarcat faptul că, în general, corespunde poziției actuale și obiectivelor existente. Drepturile și responsabilitățile sunt atribuite angajaților care sunt responsabili pentru o muncă specifică.

2.2 Analiza financiară și industrială a companiei „Mecanica precisă”

Unul dintre principalii indicatori ai activității oricărei organizații comerciale este volumul produselor vândute (lucrări, servicii). Potrivit situațiilor financiare, în anii precedenți, compania în cauză a înregistrat o creștere a volumului total de servicii vândute. Deci, în 2009, veniturile totale s-au ridicat la 31.284,51 mii ruble, în 2010 - 54.324,97 mii ruble. În consecință, ratele de creștere ale cifrei de afaceri comerciale în 2010 s-au ridicat la 73,6% ((54324,97 - 31284,51) / 31284,51 * 100).

La efectuarea analizei, este necesar să se ia în considerare efectul inflației, prin urmare, studiul modificărilor indicatorilor ar trebui să fie efectuat la prețuri comparabile. Acest lucru va elimina influența prețurilor pentru a determina modificările volumului vânzărilor în forma sa pură datorită creșterii producției și a volumului fizic al vânzărilor.

Conform datelor contabilității interne, indicele prețurilor pentru întreprinderea ZAO "Tochnaya mekhanika" pentru 2011 a fost de 1,186. Pentru a determina volumul vânzărilor la prețuri comparabile, este necesar să împărțim volumul acestuia din momentul noilor prețuri de vânzare la indicele prețurilor. Veniturile întreprinderii în cauză includ furnizarea anumitor tipuri de muncă și servicii. Prin urmare, analiza acestui indicator se face cel mai bine atât în \u200b\u200bceea ce privește volumul total al vânzărilor, cât și în ceea ce privește compoziția acestuia.

Tabelul 1. Compoziția și volumul serviciilor furnizate de Exact Mechanics CJSC

Indicator		2011 (timp de 9 luni)	Modificări ale prețurilor comparabile
	suma, mii de ruble	bate greutatea., %	suma, mii de ruble	bate greutatea., %	în cont. prețuri, mii de ruble	suma, mii de ruble
Volumul serviciilor vândute, inclusiv:
Servicii pentru organizarea unui singur spațiu informațional
Servicii de proiectare, instalare și întreținere BMS
Servicii pentru furnizarea de echipamente de calculator și sistem
Servicii pentru proiectarea și instalarea de restricții de acces și sisteme de supraveghere video

Figura: 2. Volumul vânzărilor de servicii la prețuri comparabile

Constatări: volumul serviciilor vândute în 2011 (conform bilanțului de 9 luni) al întreprinderii CJSC „mecanica Tochnaya” la prețuri comparabile a crescut cu 14.520,69 mii ruble. sau cu 31,7%. Ca și în perioada precedentă, cea mai mare pondere din suma totală a veniturilor încasate se încadrează pe încasările din vânzarea de servicii pentru organizarea unui spațiu unic de informare. În plus, creșterea acestui indicator s-a ridicat la 36,7% în anul de raportare. În plus, există o creștere semnificativă a ponderii serviciilor de proiectare, instalare și întreținere pentru BMS - 44,8%. Ponderea serviciilor pentru furnizarea de echipamente de calculator și sistem a crescut cu 29,5%. În ceea ce privește serviciile de proiectare și instalare a restricțiilor de acces și a sistemelor de supraveghere video, există o scădere atât a ponderii din volumul total al vânzărilor, cât și a încasărilor în termeni valorici.

Documente similare

Conceptul, esența și funcțiile de stimulare și motivație a forței de muncă, experiența străină și rusă în organizarea procesului de muncă. Istoria creației și caracteristicile activității hotelului „Siberia”. Formarea de noi sisteme de stimulare a forței de muncă a personalului.

hârtie de termen, adăugată 06/02/2013


Managementul resurselor umane: esență, sarcini, rol. Locul teoriilor motivației în managementul personalului și particularitățile formării unui sistem de motivație a muncii. Analiza aprovizionării unei întreprinderi cu resurse de muncă și o evaluare a eficacității utilizării acestora.

teză, adăugată 26.07.2017


Dezvoltarea sistemelor de motivație, teorii moderne ale motivației. Analiza activităților PRUE „MMZ numit după SI Vavilov”. Evaluarea organizării muncii și a salariilor, componența personalului, parametrii economici și tehnici de producție. Optimizarea protecției muncii.

teză, adăugată 09/11/2009


Studiul motivației și stimularea resurselor de muncă ale personalului. Analiza comparativă a principalelor teorii ale motivației. Activitatea fabricii de cauciuc butilic ca subdiviziune structurală a OJSC „Neftekamskneftekhim” și analiza utilizării resurselor de muncă acolo.

teză, adăugată 24.11.2010


Conceptul și evaluarea importanței motivației personalului în activitățile întreprinderilor. Descrierea principalelor metode de stimulare a travaliului. Analiza generală a activităților și structurii de conducere a companiei LEU "Best Teach". Modalități de îmbunătățire a motivației personalului organizației.

teză, adăugată 18.12.2012


Esența abordării tehnocratice a managementului personalului. Rolul și importanța motivației personalului. Tipuri de stimulente în organizație. Analiza stării socio-economice a OOO TD Talosto. Îmbunătățirea sistemului de stimulare a personalului.

teză, adăugată 27.11.2012


Locul și rolul managementului resurselor umane în structura potențialului de muncă. Analiza particularităților utilizării resurselor de muncă (pe exemplul SA "Stroytekhservice"). Direcții prioritare de creștere a eficienței managementului resurselor de muncă.

hârtie de termen, adăugată 29.12.2012


Conceptul de motivație și stimulente ale personalului. Caracterizarea și relaționarea principalelor teorii ale motivației. Analiza resurselor de muncă ale întreprinderii și evaluarea eficacității utilizării acestora. Modalități și metode de îmbunătățire a stimulentelor pentru personalul organizației.

teză, adăugată 30.09.2011


Conceptul și esența motivației și stimulării personalului; teorii motivaționale de bază; forme de demotivare. Caracteristicile resurselor de muncă ale întreprinderii TPP "LUKOIL-Ukhtaneftegaz", analiza sistemului de motivație și stimulente de muncă; factori de demotivare.

teză, adăugată 12/04/2011


Descrierea întreprinderii și structura organizației de conducere a OJSC „Electrosvyaz” Analiza aprovizionării întreprinderii cu resurse de muncă, utilizarea fondului pentru timpul de lucru, productivitatea muncii, eficiența utilizării resurselor de muncă.

AGENȚIA DE EDUCAȚIE FEDERALĂ

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE STAT ULYANOVSK

PROIECT DE TEZĂ

Subiect: Managementul resurselor umane (de exemplu, Euro LLC)

Specialitatea 08050765 "Managementul organizației"

Manager de proiect ____________________________________ M.V. Kangro

Consultanți secțiune:

Partea economică _______________________________________ M.V. Kangro

Partea de mediu și legală _______________________________ A. N. Chekin

Admiteți la protecție:

Cap scaun .

________________________

„____” _____________ 2006

Ulyanovsk 2006

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane este recunoscut ca una dintre cele mai importante sfere de viață ale oricărei organizații, capabilă să-și crească eficiența de mai multe ori, iar însuși conceptul de „management al resurselor umane” este considerat într-o gamă destul de largă: de la economic și statistic la filosofic și psihologic.

Sistemul de management al personalului asigură îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru cu personalul și utilizarea realizărilor științei interne și străine și cea mai bună experiență de producție.

Esența managementului personalului, inclusiv angajații, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii este de a stabili relații organizaționale, economice, socio-psihologice și juridice între subiect și obiectul conducerii. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influențare a intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.

Gestionarea oamenilor este importantă pentru toate organizațiile - mari și mici, comerciale și non-profit, industrii și servicii. Nu există organizație fără oameni. Fără oamenii potriviți, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele și poate supraviețui. Fără îndoială, managementul resurselor umane este unul dintre cele mai importante aspecte ale teoriei și practicii managementului.

Responsabilitatea specifică pentru gestionarea generală a forței de muncă în organizațiile mari este de obicei atribuită personalului instruit profesional din departamentele de resurse umane, de obicei ca parte a serviciilor sediului central. Pentru ca acești profesioniști să contribuie activ la realizarea obiectivelor organizației, aceștia au nevoie nu numai de cunoștințe și competențe în domeniul lor specific, ci și de conștientizare a nevoilor managerilor de nivel inferior. În același timp, dacă managerii de nivel inferior nu înțeleg specificul managementului resurselor umane, mecanismul, capacitățile și neajunsurile acestuia, atunci nu pot utiliza pe deplin serviciile specialiștilor în resurse umane. Prin urmare, este important ca toți liderii să cunoască și să înțeleagă modalitățile și metodele de gestionare a oamenilor.

Scopul acestui proiect de diplomă este de a studia sistemul de management al resurselor umane și de a elabora recomandări practice pentru îmbunătățirea proceselor de gestionare a resurselor umane și motivație ca unul dintre domeniile resurselor de muncă la întreprindere.

Următoarele sarcini rezultă din scopul proiectului de diplomă:

Luarea în considerare a bazelor teoretice ale managementului resurselor umane la întreprindere, în special a conținutului procesului de gestionare a resurselor umane;

Studierea procesului de motivație ca unul dintre domeniile managementului resurselor umane la întreprindere;

Cunoașterea unei scurte caracteristici organizaționale și economice a unei anumite întreprinderi LLC „Euro”;

Studierea procesului de motivație la o anumită întreprindere;

Obiectul de studiu în acest proiect de diplomă este societatea comercială „Euro”.

Subiectul cercetării este procesul de gestionare a resurselor de muncă ale unei întreprinderi, inclusiv procesul de motivare a personalului.

Baza teoretică a proiectului de diplomă constă în lucrările oamenilor de știință pe problemele luate în considerare, materiale din reviste și ziare economice pentru stimularea proceselor de muncă, manuale, cărți de referință, reglementări elaborate la întreprindere și metode existente.

Baza practică o constituie datele observațiilor statistice asupra forței de muncă, datele rapoartelor privind performanța indicatorilor de bonus, reglementările privind formarea angajaților organizației, documentele primare.

CAPITOLUL 1 BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI MUNCII

RESURSE ÎN ÎNTREPRINDERE

la întreprindere

Una dintre sarcinile cheie cu care se confruntă managerul de resurse umane este dezvoltarea unei strategii pentru dezvoltarea resurselor umane.

În primul rând, este necesar să reținem faptul că resursele de personal sau de muncă sunt una dintre resursele cheie ale întreprinderii. Mai mult, tendințele globale, care sunt înregistrate în mediul de afaceri mondial, pun accentul nici măcar pe resursele umane, ci pe capitalul uman. În cazul în care considerăm personalul ca capital uman și nu doar costurile de personal de la nivelul costurilor până la nivelul investiției, ci îl considerăm ca un sistem complex în care există o abordare de marketing a personalului ca resursă și generală se aplică legile privind administrarea capitalului.

Abordările de a considera angajații unei întreprinderi ca resurse umane sau capital uman depind de o serie de factori, inclusiv:

Etapa de dezvoltare a afacerii sau etapa de dezvoltare a organizației;

Strategia de dezvoltare a întreprinderii în ansamblu;

Poziția de manager de personal în întreprindere;

Nivelul de management sau nivelul de management din organizație;

Tehnologie de lucru, inclusiv un sistem de interacțiune cu clienții.

Există două grupuri de principii pentru construirea unui sistem de management al personalului într-o organizație: principii care caracterizează cerințele pentru formarea unui sistem de management și principii care determină direcțiile de dezvoltare a unui sistem de management al personalului. Toate principiile construirii unui sistem de management al personalului sunt implementate în interacțiune în conformitate cu datele din tabelul din Anexa A, iar combinația lor depinde de condițiile specifice ale sistemului de management al personalului al organizației. Știința și practica au dezvoltat un set de instrumente pentru studierea stării sistemului de gestionare a personalului existent al organizației, construirea, justificarea și implementarea unui nou sistem, ale cărui metode sunt prezentate în Tabelul 1.1.

Tabelul 1.1 - Clasificarea metodelor de analiză și construcția sistemului

managementul personalului organizației

Metode de sondaj (colectarea datelor)	Metode de analiză	Metode de formare
Autoexaminarea	Analiza de sistem Analiză economică	Abordarea sistemelor
Interviu, conversație	Descompunere	Analogii
Observarea activă a zilei de lucru	Consistent substituții	Expert și analitic Parametric
	Comparații
observare	Dinamic Structurarea obiectivelor	Modelare Analiza funcțională a costurilor
	Normativ	Structurarea obiectivelor
Chestionar	Parametric Modelare	Întâlniri creative
	Corelație analiza regresiei

Clasificarea metodelor de implementare a sistemului de management al personalului organizației este prezentată în Tabelul 1.2.

Tabelul 1.2 - Clasificarea metodelor de implementare a managementului personalului

organizare

Esența acestor metode este următoarea:

Analiza sistemului servește ca instrument metodologic pentru o abordare sistematică a rezolvării problemelor de îmbunătățire a sistemului de management al personalului. Abordarea sistematică îl direcționează pe cercetător să dezvăluie sistemul de management al personalului în ansamblu și componentele sale constitutive: obiective, funcții, structură organizațională, personal, mijloace tehnice de management, informații, metode de management al oamenilor, tehnologie de management al oamenilor, tehnologie de management, management decizii; să identifice diferitele tipuri de conexiuni ale acestor componente între ele și mediul extern;

Metoda de descompunere vă permite să împărțiți fenomenele complexe în altele mai simple. De exemplu, un sistem de management al personalului poate fi descompus într-un subsistem, iar subsistemele în operațiuni. După divizare, este necesar să se recreeze sistemul de management al personalului ca întreg, adică să se sintetizeze. În același timp, se aplică metoda modelării descompunerii, unde modelele pot fi logice, grafice și digitale;

Metoda substituției secvențiale ne permite să studiem influența asupra formării sistemului de gestionare a personalului a fiecărui factor separat, sub influența căruia s-a format starea sa, excluzând acțiunile altor factori. Factorii sunt clasați și sunt selectați cei mai semnificativi;

Metoda de comparație vă permite să comparați sistemul existent de gestionare a personalului cu un sistem similar al unei organizații avansate, cu starea standard sau starea din perioada trecută. Trebuie avut în vedere faptul că comparația oferă un rezultat pozitiv, cu condiția ca sistemele studiate să fie comparabile și să fie omogene;

Metoda dinamică prevede aranjarea datelor într-o serie dinamică și excluderea abaterilor aleatoare de la aceasta. Apoi seria reflectă tendințe stabile. Această metodă este utilizată în studiul indicatorilor cantitativi care caracterizează sistemul de management al personalului;

Metoda de structurare a obiectivelor prevede o justificare cantitativă și calitativă a obiectivelor organizației în ansamblu și a obiectivelor sistemului de management al personalului în ceea ce privește conformitatea acestora cu obiectivele organizației. Analiza obiectivelor, desfășurarea lor într-un sistem ierarhic, stabilirea responsabilității departamentelor pentru rezultatele finale ale muncii, determinarea locului lor în sistemul de producție și management, eliminarea duplicării în activitatea lor sunt o condiție prealabilă importantă pentru construirea unui sistem rațional de gestionare a personalului;

Metoda analitică expertă pentru îmbunătățirea managementului personalului se bazează pe implicarea specialiștilor cu înaltă calificare în managementul personalului, personalul de conducere al întreprinderii în procesul de îmbunătățire;

Metoda normativă dă un efect excepțional în practica îmbunătățirii managementului personalului. Metoda prevede utilizarea unui sistem de standarde care determină compoziția și conținutul funcțiilor de gestionare a personalului, numărul de angajați după funcție, tipul de structură organizațională, criteriul pentru construirea structurii aparatului de management al organizației ca întreg, precum și sistemul de management al personalului (rata de control, gradul de centralizare a funcțiilor, numărul de etape de management, numărul de legături, dimensiunea diviziilor, ordinea subordonării și relațiile dintre divizii), divizarea și cooperarea muncii manageri și specialiști în managementul personalului organizației;

Metoda parametrică este utilizată pentru a stabili dependențe funcționale între parametrii elementelor sistemului de producție și sistemul de management al personalului pentru a determina gradul de conformitate a acestora;

Analiza funcțională a costurilor este o metodă care vă permite să alegeți o astfel de opțiune pentru construirea unui sistem de management al personalului sau pentru îndeplinirea unei anumite funcții de management al personalului care necesită cele mai mici costuri și este cea mai eficientă în ceea ce privește rezultatele finale;

Analiza componentelor principale permite ca proprietățile a zeci de indicatori să fie reflectate într-un singur indicator (componentă). Acest lucru face posibilă compararea nu unui set de indicatori ai unui sistem de management al personalului cu un set de indicatori ai unui alt sistem similar, ci doar unul;

Metoda bilanțului vă permite să faceți comparații ale bilanțului, legături. De exemplu, comparați rezultatele procesării fotografiilor din ziua de lucru și a diagramelor de flux, a operațiunilor de gestionare și a procedurilor cu fondul efectiv al timpului de lucru pentru implementarea lor;

Metoda experimentală se bazează pe experiența din perioada anterioară a acestui sistem de management al personalului și pe experiența unui alt sistem similar;

Metoda analogică a primit cea mai mare dezvoltare în îmbunătățirea managementului personalului. Acesta constă în aplicarea unor forme organizaționale care s-au justificat în funcționarea sistemelor de management al personalului cu caracteristici economice și organizaționale similare în raport cu sistemul în cauză;

Metoda blocului de tastare a subsistemelor structurilor liniar-funcționale și program-țintă este o metodă eficientă de utilizare a soluțiilor standard la îmbunătățirea managementului personalului. Soluțiile tipice de blocuri sunt legate împreună cu soluțiile organizaționale originale într-un singur sistem organizațional de gestionare a personalului. Metoda blocului accelerează procesul de formare a unui nou sistem de management al personalului și crește eficiența sistemului la cel mai mic cost;

Metoda întâlnirilor creative presupune discuția colectivă a direcției de dezvoltare a sistemului de management al personalului de către un grup de specialiști și manageri;

Metoda întrebărilor de control este de a activa căutarea creativă pentru rezolvarea problemelor prin îmbunătățirea sistemului de management al personalului utilizând o listă pre-pregătită de întrebări principale;

Analiza morfologică este un mijloc de a studia tot felul de combinații de opțiuni pentru soluții organizaționale propuse pentru implementarea funcțiilor individuale ale managementului personalului. Dacă notăm toate funcțiile într-o coloană și apoi indicăm toate opțiunile posibile pentru executarea acesteia împotriva fiecărei funcții, atunci obținem o matrice morfologică. Ideea din spatele acestei metode este de a împărți o problemă complexă în subtaskuri mai mici, care sunt mai ușor de rezolvat individual. În acest caz, se presupune că soluția la o problemă complexă constă din soluții la subprobleme.

Cel mai mare efect și calitate al sistemului de management al personalului se realizează atunci când sistemul de metode este aplicat într-un complex. Utilizarea unui sistem de metode vă permite să priviți obiectul îmbunătățirii din toate părțile, ceea ce ajută la evitarea greșelilor de calcul.

Conceptul unei politici de personal pe termen lung, orientat spre viitor, care ia în considerare toate aceste aspecte ale managementului personalului întreprinderii, poate fi realizat prin planificarea personalului. Planificarea forței de muncă ar trebui să creeze condițiile pentru a motiva o productivitate mai mare și o satisfacție la locul de muncă. Una dintre sarcinile planificării personalului este luarea în considerare a intereselor tuturor angajaților organizației. Trebuie reamintit faptul că planificarea forței de muncă este eficientă atunci când este integrată în procesul global de planificare din organizație. Esența planificării personalului constă în faptul că sarcina sa principală este de a oferi oamenilor locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile și cerințele lor de producție. În ceea ce privește productivitatea și motivația, locurile de muncă ar trebui să le permită lucrătorilor să își dezvolte în mod optim abilitățile, să crească eficiența muncii și să îndeplinească cerințele de creare a condițiilor de muncă decente și a locurilor de muncă. Anexa B arată locul planificării personalului în sistemul de management al personalului al organizației.

Planificarea personalului este implementată prin implementarea unei game întregi de activități corelate, unite în planul operațional de lucru cu personalul. Pentru a elabora un plan operațional pentru lucrul cu personalul, este necesar să colectați următoarele informații folosind chestionare special concepute:

Informații despre personalul permanent (nume, patronimic, prenume, locul de reședință, ora intrării la serviciu etc.);

Date privind structura personalului (calificare, sex și vârstă, structură națională; proporția persoanelor cu dizabilități, proporția lucrătorilor, angajaților, lucrătorilor calificați etc.);

Rotația personalului;

Timp pierdut din cauza nefuncționării, a bolii;

Date cu privire la durata zilei de lucru (angajat complet sau parțial, lucrând una, mai multe sau schimburi de noapte, durata concediilor);

Salariile și salariile lucrătorilor și angajaților (structura acestuia, salarii suplimentare, indemnizații, plata conform tarifului și peste tarif);

Date privind serviciile sociale furnizate de stat și organizațiile juridice (cheltuieli sociale alocate în conformitate cu legile, acordurile tarifare, în mod voluntar).

Chestionarele ar trebui să fie concepute în așa fel încât, împreună cu obiectivele de producție, să poată servi și ca planificare a personalului. Informațiile despre personal reprezintă o colecție de toate informațiile operaționale, precum și procesele de procesare a acestora pentru planificarea personalului. Informațiile despre personal trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Simplitatea înseamnă că informațiile sale trebuie să conțină cât mai multe date și numai în măsura necesară în acest caz;

Vizibilitate - informațiile ar trebui prezentate în așa fel încât să puteți determina rapid principalul lucru, să evitați verbozitatea. Pentru a face acest lucru, trebuie să utilizați tabele, grafice, designul culorilor materialului;

Neambiguitate - informațiile ar trebui să fie clare, în interpretarea lor, ar trebui să urmăm univocitatea semantică, sintactică și logică a materialului;

Comparabilitate - informațiile trebuie prezentate în unități comparabile și să se refere la obiecte comparabile atât în \u200b\u200bcadrul organizației, cât și în exterior;

Continuitate - informațiile despre personalul depus pentru perioade diferite de timp trebuie să aibă aceeași metodologie de calcul și aceleași forme de prezentare;

Relevanță - informațiile trebuie să fie noi, operative și la timp, adică să fie transmise fără întârziere.

Planificarea cerințelor de personal este pasul inițial în procesul de planificare a forței de muncă și se bazează pe date despre locurile de muncă disponibile și planificate, un plan organizațional, un tabel de personal și un plan de posturi vacante. Sarcina planificării atragerii personalului este satisfacerea în viitor a nevoii de personal în detrimentul surselor interne și externe. Avantajele și dezavantajele surselor interne și externe de atragere a personalului sunt date în apendicele C, D. Astfel, sarcina principală a etapei de atragere a angajaților este dorința de a crea cel mai mare fond de oameni care doresc să lucreze într-o anumită organizație. Procesul de selecție are ca scop selectarea și excluderea celor care vor fi considerați incapabili să desfășoare activitățile profesionale corespunzătoare unui anumit post vacant.

Selecția inițială începe cu o analiză a listei candidaților în ceea ce privește conformitatea acestora cu cerințele organizației pentru un viitor angajat. Scopul principal al selecției inițiale este de a selecta candidații care nu au setul minim de caracteristici necesare pentru ocuparea unui post vacant. Bineînțeles, acest set minim este diferit pentru diferite specialități și organizații. Metodele de selecție inițiale depind de buget, strategie, cultura companiei și importanța relativă a poziției pentru organizație. Cele mai comune metode în prezent sunt - analiza datelor cu caracter personal, testarea, examinarea scrisului de mână.

Analiza datelor cu caracter personal (sau analiza datelor biografice) sugerează că biografia unei persoane este un indicator destul de fiabil al potențialului său de a îndeplini cu succes anumite funcții de producție. Utilizând această metodă, departamentul de resurse umane analizează informațiile conținute în chestionarele completate de candidați, comparând datele reale cu propriul model. Analiza datelor cu caracter personal este o metodă simplă, ieftină și destul de eficientă de selecție inițială în cazul în care organizația are o listă extinsă de candidați și când vine vorba de funcții specializate. În același timp, această metodă este destul de aproximativă în evaluarea potențialului, deoarece se concentrează exclusiv pe fapte din trecutul candidatului și nu pe starea sa actuală și pe capacitatea sa de dezvoltare profesională. Prin urmare, atunci când selectați candidați pentru funcții manageriale, în special cele care implică dezvoltarea și creșterea profesională, trebuie să fiți extrem de atent folosind metoda de analiză a chestionarelor. Un exemplu de chestionar este prezentat în Anexa D.

Este posibil să se determine mai precis starea actuală a unui candidat în ceea ce privește conformitatea acestuia cu cerințele pentru un post vacant, precum și potențialul de dezvoltare, utilizând teste speciale. Pe măsură ce metodele de testare se îmbunătățesc și companiile se concentrează mai mult pe selecție și, în special, pe dezvoltarea liderilor, testele sunt utilizate pentru a determina potențialul liderilor și al specialiștilor. Astăzi există un număr suficient de companii specializate exclusiv în domeniul testării pentru a diagnostica o mare varietate de trăsături și caracteristici ale personalității.

Examinarea scrisului de mână este un fel de testare care necesită costuri semnificativ mai mici. Această metodă se bazează pe teoria conform căreia scrierea de mână a unei persoane este o reflectare destul de obiectivă a personalității sale și, prin urmare, folosind analiza scrisului de mână, este posibilă evaluarea diferitelor caracteristici ale unei persoane, inclusiv capacitatea de a îndeplini anumite funcții de producție. Această metodă poate fi utilizată ca una dintre metodele de screening primar non-critice.

Etapa de selecție inițială, indiferent de metodele adoptate, se încheie cu crearea unei liste limitate de candidați care îndeplinesc cel mai bine cerințele organizației. Restul candidaților sunt informați cu privire la decizia de a pune capăt examinării candidaturilor lor pentru această funcție.

La pasul următor, departamentul de resurse umane sau specialiștii în recrutare organizează interviuri individuale cu candidații selectați.

Interviurile sunt în continuare cea mai utilizată metodă de recrutare. Selectarea unui executiv de rang înalt poate necesita mai multe interviuri cu diferiți specialiști din organizație. Scopul acestor interviuri este de a evalua gradul în care candidatul se potrivește cu portretul angajatului ideal, capacitatea sa de a îndeplini cerințele fișei postului, potențialul de creștere și dezvoltare profesională, capacitatea de adaptare în organizație, familiaritatea cu așteptările candidatului cu privire la organizație, condițiile de muncă, salarizarea acesteia etc. Interviul este un proces bidirecțional - nu doar organizația evaluează candidatul, ci și candidatul evaluează organizația în ceea ce privește conformitatea acesteia cu propriile interese și nevoi. Intervievatorul ar trebui să furnizeze cele mai obiective informații despre organizație pentru a-l interesa pe candidat și, în același timp, pentru a evita angajarea celor cu așteptări contrare capacităților organizației.

Există mai multe tipuri de interviuri cu candidații, alegerea cărora depinde de tradițiile organizației, de caracteristicile candidatului și de funcția vacantă. Rezultatele interviului ar trebui să fie documentate și să conțină o evaluare a candidatului și o ofertă de a continua sau de a nu mai lucra cu el. Concluzia angajatului intervievat este transmisă șefului departamentului cu postul vacant, care decide asupra unor acțiuni suplimentare în legătură cu acest candidat.

Informații despre candidat. Pentru a evalua mai bine calitățile profesionale și personale ale unui candidat, organizațiile pot solicita informații de la oameni și organizații care îl cunosc pentru studiu, muncă, sport etc. Puteți cere candidatului însuși să numească numele persoanelor care l-ar putea caracteriza și apoi să discutați cu acești oameni. Dar, în acest caz, există o problemă a obținerii de informații obiective, deoarece persoanele alese de candidat subliniază de obicei doar aspectele sale pozitive. De asemenea, puteți obține informații despre un candidat contactând direct organizațiile în care a lucrat sau a studiat anterior.

Selectarea candidatului și propunerea. Pe baza analizei rezultatelor interviului, șeful departamentului (cu participarea unui specialist în resurse umane) selectează candidatul cel mai potrivit pentru funcție.

Funcționarea cu succes a oricărei organizații depinde în mare măsură de capacitatea sa de a găsi oamenii potriviți. Procesul de selectare a personalului pentru ocuparea posturilor vacante constă în mai multe etape, fiecare dintre acestea implicând utilizarea unor metode speciale. Succesul selecției depinde în egală măsură de eficacitatea organizației în implementarea fiecăreia dintre etapele sale separat și de capacitatea de a o gestiona ca un singur proces.

1.2 Motivația ca unul dintre domeniile managementului muncii

resurse în întreprindere

Unul dintre cele mai importante aspecte care afectează performanța personalului este motivația, al cărei model există în fiecare întreprindere sau firmă. Reprezintă principiile și factorii interdependenți care îi determină pe angajați să lucreze extrem de productivi, asigurând astfel funcționarea productivă a întregului sistem. Metodele utilizate în diferite modele de motivație pot fi etichetate în mod figurat ca morcovi și bastoane.

Recompensele sau morcovii (motivație pozitivă) includ expresii de recunoștință, bonusuri în numerar, recompense, promoții etc.

Pedeapsa sau biciul (motivație negativă), constă în mustrare, deducere din salarii, pierderea primei, retrogradarea, concedierea.

Astfel, motivația este procesul de încurajare a fiecărui angajat și a tuturor membrilor echipei sale să fie activi pentru a-și satisface nevoile și pentru a atinge obiectivele organizației. Motivele adevărate care te determină să oferi cea mai bună lucrare nu sunt ușor de determinat. Sunt extrem de complexe. După ce a însușit posibilitățile moderne de motivație, managerul este capabil să-și extindă semnificativ capacitățile în atragerea unui angajat educat și bogat de astăzi pentru a îndeplini sarcini care vizează atingerea obiectivelor companiei.

În condițiile unei economii de piață din țara noastră, problemele aplicării practice a formelor moderne de gestionare a personalului, care fac posibilă creșterea eficienței socio-economice a oricărei producții, capătă o importanță deosebită. În sistemul de măsuri pentru punerea în aplicare a reformei economice, se acordă o importanță deosebită creșterii nivelului de muncă cu personalul, plasarea acestei lucrări pe o bază științifică solidă și utilizarea experienței interne și externe acumulate de-a lungul mai multor ani. Una dintre cele mai importante probleme în stadiul actual al dezvoltării economice este problema din domeniul muncii cu personalul. Cu toată varietatea abordărilor existente ale acestei probleme în diferite țări industrializate, principalele tendințe cele mai comune sunt următoarele:

Formalizarea metodelor și procedurilor de selecție a personalului;

Promovarea angajaților tineri și promițători.

Aceste tendințe generale ar trebui luate în considerare în practica internă a managementului producției în formarea unei economii de piață.

Gestionarea oamenilor este importantă pentru toate organizațiile - mari și mici, comerciale și non-profit, industrii și servicii. Nu există organizație fără oameni. Fără oamenii potriviți, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele și poate supraviețui. Fără îndoială, managementul resurselor umane este unul dintre cele mai importante aspecte ale teoriei și practicii managementului.

Principala unitate structurală pentru gestionarea personalului din organizație este departamentul de personal, căruia îi sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a personalului, precum și de organizare a instruirii, pregătirii avansate și recalificării personalului. Pentru a îndeplini aceste din urmă funcții, nu este neobișnuit să se creeze departamente de instruire sau departamente de instruire tehnică. Departamentele de personal nu sunt nici metodice, nici informaționale, nici un centru de coordonare pentru munca personalului. Acestea sunt separate structural de departamentele de organizare a muncii și salarii, departamentele de protecție și securitate a muncii, departamente juridice și alte departamente care îndeplinesc funcțiile de gestionare a personalului. Pentru a rezolva problemele sociale, în organizații sunt create servicii de cercetare socială și servicii. Serviciile de gestionare a resurselor umane, de regulă, au un statut organizațional scăzut și sunt slabe din punct de vedere profesional. Ca urmare, aceștia nu îndeplinesc o serie de sarcini legate de gestionarea personalului și asigurarea condițiilor normale de lucru. Cele mai importante dintre ele sunt:

Diagnostice socio-psihologice;

Analiza și reglementarea relațiilor personale și de grup, a relațiilor de management;

Gestionarea conflictelor industriale și sociale și a stresului;

Suport informațional al sistemului de management al personalului;

Managementul ocupării forței de muncă;

Evaluarea și selecția candidaților pentru posturile vacante;

Analiza resurselor umane și a nevoilor de personal;

Planificarea și controlul carierei de afaceri;

Adaptarea profesională și socio-psihologică a angajaților;

Managementul motivației muncii;

Probleme juridice ale relațiilor de muncă.

Dacă în condițiile sistemului de comandă-administrativ aceste sarcini au fost considerate secundare, atunci în timpul tranziției către piață au ajuns în prim plan și fiecare organizație este interesată de soluția lor. Baza conceptului de gestionare a personalului unei organizații este în prezent rolul în creștere al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și a le dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația.

Motivația motivează o persoană să ia măsuri pentru a-și atinge obiectivele personale și obiectivele organizaționale.

Activitatea eficientă este posibilă numai dacă angajații au motivația adecvată, adică dorința de a lucra. Motivația pozitivă activează abilitățile unei persoane, îi eliberează potențialul, motivația negativă inhibă manifestarea abilităților, împiedică realizarea obiectivelor de activitate. Motivația include o stare internă a unei persoane, numită nevoie și ceva în afara stării sale, definit ca stimul sau sarcină.

În funcție de ce factori afectează o persoană, distingeți între motivația internă și cea externă.

Motivația intrinsecă este motivația care apare atunci când o persoană și o sarcină interacționează deschis, fără interferențe exterioare. Confruntată cu o sarcină, o persoană însuși generează motive.

Motivația externă este cauzată de subiect din exterior. Acest tip de motivație este motivul motivației. De exemplu, plata pentru muncă, comenzi, reguli de conduită.

Este foarte important ca managementul să știe despre prezența acestor două tipuri de motivație, întrucât un management eficient se poate baza pe un tip extern de motivație, încercând în același timp să ia în considerare și să prezică apariția unei anumite motivații interne.

Formele sistemului de motivație sunt în mod constant modificate și completate de altele mai moderne, este dificil pentru un manager să aleagă acelea care ar satisface toate nevoile organizației.

Formele sistemului de motivație sunt împărțite în 4 grupe:

Constrângere: mustrare, mustrare, transfer în altă funcție, mustrare severă, amânarea concediului, concedierea de la serviciu;

Stimulentele materiale: salariu, tarife, remunerație pentru rezultate, bonusuri din fond și profituri, compensații, bilete de călătorie, un împrumut pentru achiziționarea unei mașini sau mobilier, un împrumut pentru construcții;

Încurajare morală: recunoștință, certificat de onoare, listă de onoare, titlu de onoare, diplomă academică, diplome, publicații de presă, premii guvernamentale și altele;

Autoafirmare: scrierea unei disertații, publicarea unei cărți, invenția autorului, obținerea unei a doua educații economice. Acesta este stimulentul cel mai puternic, dar se manifestă doar la cei mai avansați membri ai societății.

Cercetările arată că recompensa îmbunătățește performanța cu 39% din timp, iar pedeapsa se înrăutățește cu 11%; amenințările sunt 99% ignorate și, în plus, ele însele sunt umilitoare pentru ambele părți.

Având în vedere formele de motivație, pot fi observate următoarele caracteristici.

Recompensa este o consolidare pozitivă și negativă. Esența pozitivului este că sunt încurajate acțiunile care au o direcție pozitivă. În plus, are ca scop atragerea de personal către organizație, menținerea compoziției angajaților și gestionarea costurilor forței de muncă. Cu întărirea negativă, este încurajată absența acțiunii negative, cum ar fi absenteismul.

Pedeapsa este un impact direct cu scopul de a aplica un comportament care vizează suprimarea acțiunilor negative, prevenirea acestora în viitor și obținerea de rezultate pozitive. Poate lua forma unor pedepse materiale (amenzi, sancțiuni) sau constrângeri (scăderea statutului social în echipă, mustrare severă etc.). Formele de motivație sunt de obicei utilizate în combinație și relație.

În plus, managerul de resurse umane ar trebui să ia în considerare următoarele puncte:

Încurajarea morală trebuie susținută financiar;

Dacă a existat o recompensă în trecut, oamenii încearcă să repete situația;

Dacă recompensa este mare, oamenii sunt dispuși să depună mai mult efort;

Când nevoile sunt satisfăcute, activitatea scade.

Cantitatea de armare trebuie menținută la un nivel minim pentru a menține o motivație constantă de a continua activitatea dorită fără a epuiza resursele organizației. Întărirea eficientă trebuie să fie întotdeauna oportună și specifică, astfel încât persoana să știe cu ce este legată și cum să procedeze. Eficacitatea motivației depinde de modul în care obiectivele strategice ale organizației sunt realizate datorită motivației personalului, deoarece motivația angajaților este determinată de cât de complet organizația asigură satisfacerea nevoilor lor de bază. În consecință, importanța principală a motivației este combinarea intereselor angajatului cu obiectivele strategice ale organizației.

Eficacitatea motivației include două concepte de bază: motivația economică și motivația socială.

Eficiența economică a motivației include rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația. Va depinde de utilizarea corectă și eficientă a resurselor umane. Motivația ar trebui să îndrume angajații către acțiunile de care organizația are nevoie. Motivația poate rezolva următoarele sarcini organizaționale:

Atragerea de personal către organizație;

Menținerea angajaților în ea;

Stimularea comportamentului de producție al lucrătorilor;

Reducerea indicatorilor de cost.

Acești și alți indicatori economici ai performanței organizației depind de o motivație eficientă. Pentru a rezolva problemele cu care se confruntă organizația, managerul trebuie să aleagă dintre sistemele și metodele existente pe cele care îi orientează pe angajați către implementarea obiectivelor strategice ale companiei și care corespund structurii sale organizaționale.

Astfel, crearea unui sistem de motivație eficient este un proces foarte complex și specific. Un sistem de motivație ineficient poate provoca nemulțumire în rândul angajaților, ceea ce implică întotdeauna o scădere a productivității muncii, o scădere a calității și o încălcare a disciplinei. Pe de altă parte, motivația socială eficientă ajută la satisfacerea nevoilor angajaților, dirijându-și activitățile în direcția necesară organizației. Un sistem eficient de stimulente trebuie să îndeplinească obiectivele strategice ale companiei și să se potrivească cu situația pieței. Conducerea trebuie să adapteze acest sistem la condițiile în schimbare, să prezinte neajunsurile sale și să se pregătească pentru a le neutraliza.

Există mai multe teorii ale motivației. Teoria motivației a început să fie dezvoltată activ în secolul al XX-lea, deși multe motive, stimulente și nevoi au fost cunoscute din cele mai vechi timpuri. În prezent, există mai multe teorii ale motivației: inițială; plin de înțeles; procedural.

Teoriile inițiale ale motivației se formează pe baza analizei contului istoric al oamenilor și a utilizării stimulentelor simple pentru constrângere, încurajare materială și morală. În legătură cu gestionarea activităților economice, problema motivelor și a stimulentelor a fost pusă pentru prima dată de Adam Smith, care credea că oamenii sunt conduși de motive egoiste, dorința constantă și ineradicabilă a oamenilor de a-și îmbunătăți situația financiară. Dar A. Smith a însemnat, în primul rând, motivația antreprenorului, în ceea ce privește motivația lucrătorilor, participanți la procesul de producție, A. Smith nu a fost deloc interesat de ea.

Acest gol a fost umplut de teoreticianul american F.W. Taylor. El a argumentat: „Puterea coercitivă a administratorului este principalul motor de producție și principala motivație pentru muncă. Toată lumea se străduiește să lucreze mai puțin și să obțină mai mult, la care antreprenorul trebuie să răspundă printr-o politică „să plătească mai puțin și să solicite mai mult”.

Deși dezvoltarea conștiinței publice a arătat inconsecvența acestei metode, unele dintre dispozițiile sale s-au reflectat în modelul motivațional „X”, „Y”, „Z”. Teoria „X” a fost inițial dezvoltată de F. Taylor, apoi dezvoltată și completată de D. McGregor, care i-a adăugat teoria „Y”. Teoria „Z” a fost propusă mult mai târziu, în anii '80. V. Ouchi (model de comportament și motivație umană). Fiecare dintre teorii descrie anumite grupuri de lucrători dintr-o întreprindere. Teoria X descrie lucrătorii răi cărora le pasă munca. Prin urmare, este firesc să folosești constrângerea ca stimul principal și stimulentele materiale ca auxiliar. Modelul conform teoriei „Y” reflectă partea avansată, creativă activă a societății. Stimulentele pentru motivația de a lucra se reflectă în următoarea ordine: recunoaștere, încurajare morală, materială, constrângere. Este evident că proporția acestor lucrători este mică. Teoria Z descrie un angajat bun care preferă să lucreze într-un grup și are obiective de performanță pe termen lung. Stimulentele pentru a motiva astfel de lucrători să lucreze sunt eficiente în următoarea succesiune: stimulente materiale, încurajare morală, recunoaștere, constrângere.

Astfel, lucrătorii descriși de teoriile „X”, „Y”, „Z” formează diferite grupuri de oameni care sunt ghidați de diferite motive de comportament. Toate tipurile de persoane sunt reprezentate la întreprindere, iar aplicarea unuia sau a altui concept de motivație este determinată de proporția lucrătorilor de un anumit tip din grup.

Teoriile inițiale ale motivației au determinat direcția dezvoltării ulterioare a teoriilor motivației. În prezent, economiștii le împart în 2 tipuri:

Teorii procedurale ale motivației.

Teoriile semnificative analizează factorii care influențează motivația. Acestea descriu structura nevoilor, conținutul lor și modul în care aceste nevoi sunt legate de motivația unei persoane. Cele mai cunoscute teorii ale motivației pentru acest grup sunt: \u200b\u200bpiramida lui Maslow, teoria McClelland a nevoilor dobândite, teoria ERG a lui Alderfer, teoria factorilor Herzberg.

În conformitate cu teoria lui Maslow a ierarhiei nevoilor, oamenii experimentează în mod constant diverse nevoi, care pot fi combinate în grupuri care se află într-o relație ierarhică între ele. Maslow a prezentat aceste grupuri de nevoi sub forma unei piramide. Nevoile fiziologice sunt fundamentale pentru o persoană, ele necesită satisfacția lor în primul rând. După satisfacerea nevoilor fiziologice, nevoia de siguranță apare în prim plan, atunci când o persoană încearcă să se protejeze de posibile vătămări corporale, precum și de condițiile economice nefavorabile sau de comportamentul amenințător al altor persoane. Următoarea nevoie este nevoia de apropiere spirituală și dragoste. Satisfacerea necesită o persoană să stabilească companie și să-și determine locul în grup. Satisfacerea acestor nevoi aduce în față nevoia de respect și respect de sine. Adesea aceste nevoi sunt importante pentru o persoană, trebuie să-și simtă propria semnificație, confirmată de recunoașterea celorlalți. Ierarhia nevoilor lui Maslow se încheie cu nevoile unei persoane de a se realiza pe sine, de a traduce în activitate stocul forțelor, abilităților sale, de a-și îndeplini misiunea.

Dacă managerii anteriori foloseau doar stimulente economice pentru motivație, deoarece comportamentul lucrătorilor era determinat în principal de nevoile acestora la niveluri inferioare, atunci pe măsură ce câștigurile cresc și asigurarea protecției sociale a oamenilor, rolul nivelurilor relativ ridicate ale ierarhiei nevoilor în Piramida Maslow crește.

Un manager care a studiat teoria motivației are capacitatea, observându-și subordonații, de a determina nevoile care îi determină și de a utiliza stimulente adecvate acestor nevoi. De exemplu, se crede că principalul factor în munca eficientă este banii: cu cât o persoană devine mai mult, cu atât lucrează mai bine. Această credință nu este adevărată, deoarece dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații strânse sau de nevoia de realizare de sine, atunci va prefera un loc în care să poată satisface această nevoie în locul banilor. Pe baza clasificatorului dat al nevoilor, se poate construi un model motivațional, care poate fi luat în considerare în Tabelul 1.3.

Tabelul 1.3 - Model motivațional

Satisfacerea nevoilor personalității tale	Realizarea potențialului dvs., creșterea cantității de cunoștințe
Respectul de sine și recunoașterea de la ceilalți.	Competență în profesia ta. Dreptul de a lua decizii în mod independent.
Contacte sociale	Fii recunoscut într-un grup înrudit. Contacte cu persoane. Fii dragut.
Încredere în viitor	Furnizarea pe termen lung de venituri în numerar, pentru a satisface nevoile fiziologice. Garanție pe termen lung la locul de muncă.
Nevoi fiziologice	Alimente. Apartament. Îmbrăcăminte.

Cercetările arată că munca creativă activă este acum, într-un grad sau altul, inclusă în activitatea majorității populației active, în primul rând specialiști cu studii superioare și secundare de specialitate, personal administrativ și managerial, muncitori cu înaltă calificare, muncitori de servicii.

Nevoia de respect poate fi îndeplinită oferind subordonaților o muncă mai semnificativă, recompensându-i pentru rezultatele pozitive pe care le-au obținut, implicând angajații în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor, delegându-le drepturi și puteri suplimentare, promovându-i, creând condiții pentru formare și recalificarea în vederea îmbunătățirii nivelului lor.competență etc.

Nevoia de exprimare de sine se realizează prin atribuirea unor lucrări complexe subordonaților care le solicită să dea toată energia, prin încurajarea abilităților creative ale lucrătorilor, precum și prin îmbunătățirea calificărilor acestora.

Accentul pe nevoile celor mai înalte niveluri este, de asemenea, făcut în teoria motivației de David McClelland, care credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și implicare.

Nevoia de putere se manifestă ca o dorință de a influența alți oameni. Această nevoie este resimțită de obicei de oameni sinceri și energici care încearcă să-și apere pozițiile.

Nevoia de succes nu este să o proclamăm, ci în procesul de a duce lucrarea la o concluzie reușită. Persoanele cu această nevoie tind să-și asume riscuri moderate și doresc recompense specifice pentru rezultatele lor. Prin urmare, pentru a motiva angajații cu nevoia de succes, trebuie să li se atribuie sarcini cu un grad moderat de risc, să le delege suficientă autoritate, astfel încât să poată lua inițiativă, să le recompenseze în mod regulat și în mod specific pentru rezultatele obținute.

Nevoia de implicare constă în faptul că oamenii care se confruntă cu aceste nevoi sunt de obicei interesați să își construiască prietenii și vin de bunăvoie în ajutor. Prin urmare, ele pot fi duse de munca care oferă oportunități extinse de interacțiune socială și nu ar trebui să le limiteze contactele interpersonale.

Un alt concept în cadrul abordării semnificative este teoria Herzberg a doi factori. Pe baza modelului său, Herzberg a propus două „școli” în care s-a arătat schimbarea stării de nevoie:

1 școală - de la satisfacție la lipsa de satisfacție;

Școala 2 - de la lipsa de nemulțumire la nemulțumire.

Herzberg a împărțit nevoile în sine în 2 grupuri:

Factorii motivaționali (sau factori de satisfacție) sunt realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, promovarea, munca în sine, posibilitatea creșterii;

Factorii igienici (sau factori ai condițiilor de muncă) sunt salariile, siguranța la locul de muncă, statutul, regulile, programul de lucru și modul de lucru, calitatea controlului din partea conducerii, relațiile cu colegii și subordonații.

Conform teoriei lui Herzberg, îmbunătățirea condițiilor de muncă nu va motiva lucrătorii. Herzberg explică faptul că, dacă vrem să stimulăm cu adevărat oamenii, trebuie să ne gândim la recompensele asociate cu recunoașterea, realizarea și creșterea profesională personală, deoarece furnizarea doar a factorilor de igienă va elimina pur și simplu nemulțumirea și nu va face nimic pentru a stimula angajații într-un mod pozitiv.

După cum puteți vedea, nu există o singură abordare a explicării motivației umane. Deși teoriile lui McCleland și Herzberg consideră motivația din diferite puncte de vedere, ele se bazează de obicei pe teoria lui Maslow, care oferă o idee generală a conținutului motivației. Principalul dezavantaj al tuturor teoriilor conținutului conceptual este că acestea acordă atenție analizei factorilor care explică motivația, dar nu iau în considerare mecanismul activității sale. Acest dezavantaj a fost depășit de autorii abordării procesului.

Teorii procedurale ale motivației, luând în considerare dinamica interacțiunii diferitelor motive, adică modul în care comportamentul unei persoane este inițiat și dirijat. Aceste teorii vă permit să aflați cum este construit procesul de motivație și cum puteți motiva oamenii să obțină rezultatele dorite. Există trei teorii procedurale principale ale motivației: V. Vroom, Adams și E. Lock, precum și modelul Porter-Lawler care unește toate conceptele.

O abordare particulară a problemelor motivației este propusă de teoriile procedurale ale motivației. În special, teoria motivației lui V. Vroom sugerează că motivația depinde de trei factori: rezultatul așteptat al activității, recompensa așteptată din acest rezultat și valoarea așteptată a recompensei. Acest model de motivație se numește „teoria așteptărilor”. Poate fi reprezentat ca o diagramă, așa cum se arată în Figura 1.

Figura 1 - Modelul de motivație al lui V. Vroom

Un alt concept în cadrul abordării procesului este teoria justiției a lui J. Adams. Autorul susține că motivația unei persoane este în mare măsură influențată de corectitudinea evaluării activității sale curente și a rezultatelor acesteia, atât în \u200b\u200bcomparație cu perioadele anterioare, cât și, cel mai important, cu realizările altor persoane. O persoană determină subiectiv raportul dintre rezultat sau recompensă la efortul depus și apoi îl corelează cu recompensa altor persoane care fac o muncă similară. Potrivit lui Adams, fiecare subiect evaluează întotdeauna mental atitudinea:

Venituri individuale Venituri ale altora

____________________________________ = ____________________________

Costuri individuale Costuri ale altora

Teoria justiției oferă câteva implicații importante pentru practica gestionării oamenilor. Această credință nu este adevărată, deoarece dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații strânse sau de nevoia de realizare de sine, atunci va prefera un loc în care să poată satisface această nevoie în locul banilor. Astfel, fiecare persoană se manifestă într-o anumită activitate. De obicei, o astfel de activitate este travaliul.

Abordarea procesului include, de asemenea, teoria stabilirii obiectivelor lui E. Lock. Teoria provine din faptul că oamenii subiectiv, într-un anumit grad sau altul, percep scopul organizației ca fiind propriul lor și se străduiesc să-l atingă, obținând satisfacția de a face munca necesară pentru aceasta. Mai mult, eficacitatea sa este în mare măsură determinată de astfel de caracteristici ale obiectivelor precum aderarea la acestea, acceptabilitatea lor, complexitatea etc. Dacă obiectivele sunt reale, atunci cu cât sunt mai mari, cu atât o persoană obține mai multe rezultate în procesul de realizare a acestora; în caz contrar, obiectivele încetează să mai fie un mijloc de motivație. Claritatea și claritatea obiectivelor, claritatea și concretitatea în formularea lor duc la rezultate ridicate.

L. Porter și E. Lawler au dezvoltat un model de motivație care a combinat teoria așteptării și teoria dreptății. Conform modelului lor, nivelul efortului depus este determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va atrage un anumit nivel de recompensă. Studiul motivației comportamentului angajaților și stimularea activității de muncă face posibilă elaborarea unui anumit complex motivațional pentru fiecare angajat, grup și personal în ansamblu.

După determinarea complexului motivațional al fiecărui angajat și personal în ansamblu, administrația companiei și fiecare manager poate, cu ajutorul unor teste speciale, să măsoare puterea acțiunii fiecărui grup de motive și să influențeze unul sau altul grup de motive sau simultan întregul complex motivațional, determinând astfel personalul să activeze activitatea de muncă.

Astfel, fiecare persoană se manifestă într-o anumită activitate. De obicei, o astfel de activitate este travaliul. Munca este activitatea intenționată a oamenilor de a crea beneficii materiale și spirituale necesare pentru a satisface nevoile fiecărui individ și ale societății în ansamblu.

Cercetările occidentale arată că opiniile conducerii cu privire la motivația angajaților tind să difere de cele ale angajaților. Prin urmare, pentru a determina strategia optimă, ar trebui utilizate tehnici speciale.

Îmbunătățirea sistemului de motivație este unul dintre cele mai importante domenii de lucru ale personalului. Dacă luăm în considerare raportul dintre costuri și rezultatul obținut, atunci rentabilitatea investiției în proiecte pentru îmbunătățirea motivației este una dintre cele mai mari. Studierea motivației vă poate economisi bani semnificativi. Metodele de cercetare a motivației sunt folosite în Occident de zeci de ani. Potrivit experților, odată cu apariția computerului și a internetului, costul dezvoltării lor a scăzut și a început să se realizeze ușor și rapid. Cu toate acestea, fundamental noile tehnologii nu au apărut de mult timp.

În ciuda tuturor avantajelor studierii motivației personalului, în Rusia, în principal, companiile străine sunt implicate în acest lucru în mod regulat. Recent, li s-au alăturat mari organizații rusești care adoptă stilul de lucru occidental.

În întreprinderile mici și mijlocii, de obicei nu se efectuează cercetări privind motivația personalului. Sistemele de stimulare în sine la astfel de întreprinderi sunt adesea haotice. Companiile mici sunt interesate nu atât de un program cuprinzător pentru studierea sistemului de motivație, cât și de implementarea acestuia.

Toate metodele relevante pot fi grupate în mai multe categorii. În primul rând, acestea sunt sondaje și chestionare care sunt utilizate pentru a evalua gradul de satisfacție a personalului. De obicei, aceștia pun întrebări directe despre cât de mult îi place angajatului locul de muncă în sine, condițiile acestuia, relațiile de echipă, stilul de conducere etc. Întrebările din chestionare trebuie să fie corect formulate și ușor de înțeles. Dacă condițiile anonimatului nu sunt îndeplinite în timpul sondajului, conducerea va primi probabil o supraestimare a performanței sale.

În cadrul companiilor mari cu zeci de mii de angajați, în plus față de sondaj se realizează focus grupuri. Pentru aceasta, se formează grupuri de mai mulți oameni, reprezentând diferite niveluri de conducere a organizației (conducere superioară, conducere, angajați obișnuiți etc.) și interese profesionale diferite. Li se acordă aceleași subiecte pentru discuție ca în chestionare. Cu o utilizare abilă, această metodă vă permite să clarificați toate subtilitățile motivației personalului.

O altă metodă, un interviu de diagnostic, necesită o investiție semnificativă de timp și efort, prin urmare este utilizată pentru a evalua nivelul motivației managerilor. Tot în acest caz se folosesc centre de evaluare.

Pentru a evalua nivelul general de motivație al angajaților, sunt selectați experți care sunt capabili să întocmească o descriere generalizată a situației din departamentele lor. De asemenea, pentru a studia motivația, puteți apela la diagnosticarea organizațională, atunci când concluziile cu privire la gradul de interes al personalului se fac în funcție de indicatori precum fluctuația personalului, experiența medie de lucru în companie, participarea la evenimente corporative, sosiri târzii etc.

În prezent, mulți experți preferă tehnici proiective inovatoare care sunt implementate prin interviuri cu angajați de toate nivelurile.

Tehnicile proiective s-au stabilit ca fiind cel mai eficient instrument pentru obținerea de rezultate fiabile, sistematizarea competentă și adaptarea schimbărilor din companie. Fiabilitatea ridicată este obținută printr-o combinație de diverse metode de interviu - situații de caz, sarcini specifice și întrebări care, la prima vedere, nu au legătură cu respondentul (de exemplu, „De ce, în opinia dvs., oamenii lucrează bine într-o singură companie? și să nu încerc prea mult? ”). O persoană oferă involuntar răspunsuri cu indicatori cheie pentru el, astfel încât „falsul” este practic exclus. În plus, astfel de tehnici nu sunt dificile în ceea ce privește masterizarea și aplicarea; chiar șeful unui departament le poate folosi.

Potrivit șefului direcției „Management și HR Consulting” S. Lvov, utilizarea metodelor depinde adesea de obiectivele stabilite de conducere și este în mare măsură determinată de raportul „preț-calitate”.

Dacă este necesar să dezvolți motivația pentru manageri de top, atunci aici este mai bine să nu te bazezi pe un chestionar sau sondaj, ci să faci un interviu de diagnostic sau o evaluare individuală, permițându-ți să înțelegi ce îi motivează pe acești lucrători.

Dacă este necesar să se dezvolte motivația pentru straturi mai largi de lucrători, atunci sondajele sau grupurile de discuții care oferă informații mai puțin exacte, dar într-un interval de timp mai scurt, vor fi mai eficiente.

Experții consideră că liderii de resurse umane pot realiza independent un studiu de motivație în compania lor. Dar participarea consultanților terți la acest proces crește șansele de a obține un rezultat fiabil, deoarece aceștia au tehnologiile necesare și au experiență în desfășurarea unor evenimente similare în alte companii. În plus, angajații sunt mai sinceri în comunicarea cu specialiștii organizației invitate, deoarece se tem mai puțin de „sancțiunile” din partea conducerii.

După efectuarea unui sondaj și obținerea unei imagini mai mult sau mai puțin fiabile a satisfacției personalului, este necesar să se analizeze corect datele obținute. Acest lucru necesită cunoașterea rezultatelor sondajelor de la alte companii.

Sondajele sunt mai utile în evaluarea satisfacției angajaților, iar cercetările arată că nu există o relație liniară clară între satisfacția angajaților și productivitate. Adică, sondajul face posibilă rezolvarea problemei reținerii unui angajat, dar nu creșterea capacității sale de muncă. Experții recunosc că programele de formare care conțin informații despre metodele de evaluare și motivare a personalului sunt la cea mai mare cerere astăzi. Acest lucru sugerează că managerii de resurse umane vor să fie mai competenți în aceste probleme și să utilizeze independent metodele existente. Principalul lucru este că aplicarea acestor metode este competentă și în timp util.

Capitolul 2 STUDIUL PROCESULUI DE MOTIVARE la LLC „EURO” CA UNA DIN DIRECȚIILE MANAGEMENTULUI MUNCII

RESURSE

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale Euro LLC

Societate cu răspundere limitată „Euro” este o companie de afaceri și aparține unor organizații comerciale. Compania a fost creată și înființată pe baza deciziei nr. 1 a fondatorului unic din 20.06.2003. (Anexa E). Carta companiei a fost aprobată și adusă în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” și legislația în vigoare. Compania este o persoană juridică, are proprietăți separate, în nume propriu dobândește și exercită drepturi de proprietate și de proprietate personală, îndeplinește sarcini, poate fi reclamant și pârât în \u200b\u200binstanță. Compania are un bilanț independent, deschide conturi de decontare și alte conturi în orice instituții financiare și de credit, atât în \u200b\u200bruble, cât și în valută. Compania are un sigiliu rotund care conține denumirea sa completă în limba rusă și o indicație a locației sale și a altor mijloace de individualizare. Compania își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse și documentele constitutive. Locația și adresa poștală a companiei: Federația Rusă 432035 Ulyanovsk, Gaya Avenue, 100.

Numele complet: Societatea cu răspundere limitată "Euro", denumirea prescurtată: LLC "Euro".

Subiectul de activitate al Euro LLC este saturarea pieței de consum cu bunuri și servicii pentru a obține profit. LLC „Euro” în modul prescris de lege desfășoară următoarele activități:

Activități de comerț cu ridicata și cu amănuntul;

Servicii de transport rutier, transport și transport de mărfuri;

Activități economice și de investiții străine;

Orice activități care nu sunt interzise de lege.

Activitatea economică externă a Euro LLC se desfășoară în conformitate cu legislația Federației Ruse și este determinată de exportul și importul de produse (lucrări, servicii) atât pentru producția proprie și nevoile sociale, cât și pentru saturarea pieței cu bunuri și servicii. LLC „Euro” organizează și participă la organizarea tuturor tipurilor de activități economice străine ale întreprinderilor, firmelor și organizațiilor rusești și străine, inclusiv activități comerciale, de agenție, consultanță și marketing.

Un membru al societății este cetățean al Federației Ruse: Alexey Nikolaevich Batrakov. LLC „Euro” are un capital autorizat de 50.000 (cincizeci de mii) de ruble. Capitalul autorizat este alcătuit din valoarea nominală a acțiunilor participanților prezentate în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1 - Capitalul autorizat al Euro LLC

Proprietatea Euro LLC este formată în detrimentul contribuțiilor participanților, veniturilor primite și altor surse neinterzise de legislația Federației Ruse. Proprietatea Euro LLC constă din active fixe, active circulante, precum și alte active corporale și necorporale și resurse financiare.

Organul de conducere al Euro LLC este adunarea generală a participanților. Organismul suprem al Euro LLC este adunarea generală a participanților săi, care constă din participanți sau reprezentanții lor desemnați. Pentru perioada în care compania are un singur participant, el singur ia decizii cu privire la toate aspectele referitoare la competența adunării generale și le întocmește în scris. Adunarea generală a membrilor companiei este prezidată de directorul Euro LLC. Structura organizatorică a Euro LLC este prezentată în anexă.

Un rol important în asigurarea creșterii eficienței unei întreprinderi comerciale îl are analiza economică a activităților sale financiare și economice, care este o parte integrantă a metodelor de management economic. Conținutul analizei indicatorilor tehnici și economici este un studiu cuprinzător al activităților de producție și economice ale întreprinderii, pentru a evalua obiectiv rezultatele obținute și a dezvolta măsuri pentru a îmbunătăți în continuare eficiența managementului.

Sursele de analiză a rezultatelor financiare și economice sunt: \u200b\u200bSituația de profit și pierdere pentru 2004, 2005. (f. nr. 2); Bilanțul contabil pentru anul 2005 (f. Nr. 1); Anexa la bilanț (formularul nr. 5) și la alte forme de situații financiare.

Dinamica produselor vândute de Euro LLC pentru 2003-2005. este prezentat în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2 - Dinamica vânzărilor produselor LLC „Euro” pentru 2003-2005.

Numele indicatorilor	2003, frecați.	2004, frecați.	2005, frecați.	Rata de crestere, %
Vânzarea mărfurilor, inclusiv: Gastronomie Produse lactate Produse alimentare Alte bunuri					Datele din tabelul 2.2 arată că pentru 2003-2005. vânzările de produse Euro LLC sunt în continuă creștere. În 2004. comparativ cu nivelul din 2003. vânzările au crescut cu 20,9%, iar în 2005. comparativ cu nivelul din 2004. vânzările de produse au crescut cu 1,5%. În LLC „Euro” partea principală a vânzării produselor este ocupată de produse gastronomice. a fost vândut în valoare de 2.915.067 ruble, care se ridica la 137,3% până în 2003. Tot în 2005. Produsele gastronomice au fost vândute în sumă de 3.115.375 ruble, care s-au ridicat la 106,9% până în 2004. Vânzările de produse lactate și produse alimentare au, de asemenea, tendința de a crește ca în 2004. iar în 2005. Doar vânzarea unui grup de alte bunuri a scăzut - cu 16,1% în 2004. comparativ cu nivelul din 2003. și cu 9,9% în 2005. comparativ cu nivelul din 2004. Acest lucru se poate explica printr-o creștere a vânzărilor totale ale ponderii marilor grupuri de produse. Evaluarea profitului sau pierderii se efectuează pe baza datelor din f Nr. 2 „Declarație de profit și pierdere”. Profitul anului de raportare este suma profitului din vânzarea de produse comerciale, bunuri, servicii, vânzarea de active fixe ale întreprinderii, alte venituri neexploatative minus cheltuieli neexploatare. Analiza compoziției și dinamicii profitului este prezentată în tabelul 2.3. Tabelul 2.3 - Analiza compoziției și dinamicii profitului LLC "Euro" pentru 2003-2005. Numele indicatorului 2004, frecați. 2005, frecați. Abaterea (+, -) Dinamică,% 2005-2004 2004-2003 2005-2004 Venituri din vânzarea de bunuri Costul marfurilor vandute Profit brut Profitul (pierderea) din vânzări Cheltuieli neoperatorii Profitul (pierderea) înainte de impozitare Profitul (pierderea) netă din perioada de raportare Tabelul 2.3 arată că pentru perioada 2003-2005. LLC „Euro” a primit cea mai mare parte a profitului din vânzarea de produse. În 2004. suma totală a veniturilor din vânzarea produselor s-a ridicat la 7.164.181 ruble, cu 20,9 %% mai mult decât în \u200b\u200b2003. În 2005. veniturile totale s-au ridicat la 7268955 ruble, ceea ce reprezintă 1,5% mai mult decât în \u200b\u200b2004. Această valoare constă din încasări din vânzarea de produse alimentare, în special produse gastronomice, alimentare cu produse lactate și alte bunuri. În cursul anului, compania comercială a depus o mulțime de lucruri la introducerea metodelor, echipamentelor și tehnologiei de vânzare progresive, extinzând și actualizând gama. Drept urmare, în 2005. LLC „Euro” a atins un nou nivel de vânzări, deoarece calitatea produselor vândute s-a îmbunătățit semnificativ datorită reînnoirii și extinderii gamei. O campanie publicitară activă, organizarea și organizarea de expoziții, târguri, prezentări și publicitate au jucat un rol important în creșterea volumului vânzărilor de produse. Costul mărfurilor vândute a crescut anual. În 2004. comparativ cu 2003 a crescut cu 21,2% și s-a ridicat la 6.714.943 ruble. În 2005. comparativ cu 2004 creșterea costului bunurilor vândute a fost de doar 3,3% sau 6939714 ruble. În 2004. OOO Euro a primit profit brut în sumă de 449.238 ruble, adică 65.694 ruble. sau cu 17,1% mai mult decât în \u200b\u200b2003. În 2005. planul de profit brut nu a fost îndeplinit și s-a ridicat la 329.241 mii ruble. sau 73,3% din suma din 2004. Acest lucru se datorează creșterii costurilor de schimbare, actualizare a gamei de produse vândute, creșterii prețurilor la combustibil, energie, precum și publicității produselor vândute. Din moment ce LLC „Euro” conform rezultatelor muncii pentru 2004. nu a suportat costuri de vânzare și cheltuieli administrative, profitul din vânzări a rămas la nivelul profitului brut. În 2005. profitul din vânzări a rămas, de asemenea, la nivelul profitului brut - 329.241 ruble, ceea ce este mai mic cu 119.997 ruble. și a reprezentat 73,3% din profitul din vânzări din ultimul an. Acest lucru sa întâmplat ca urmare a faptului că în 2003. cheltuielile comerciale (cheltuieli de publicitate, prezentări, cheltuieli pentru introducerea echipamentelor și tehnologiilor moderne) au crescut brusc, iar în 2004. aceste costuri au fost semnificativ mai mici. În LLC „Euro” pentru 2004. profitul înainte de impozitare a fost primit, iar profitul rămas la dispoziția întreprinderii s-a ridicat la 449.088 ruble, adică 65.544 ruble. sau cu 17,0% mai mult decât în \u200b\u200b2003. Pe baza rezultatelor activității Euro LLC pentru 2005. s-a primit profit înainte de impozitare și profitul rămas la dispoziția întreprinderii comerciale în valoare de 319716 ruble, acesta este 129372 ruble. sau cu 28,8% mai puțin decât în \u200b\u200b2004. În 2005. comparativ cu 2004 pe linie, cheltuielile neoperante au crescut brusc și s-au ridicat la 9525 ruble, adică 9375 ruble. mai mult decât în \u200b\u200b2004. Motivul creșterii costurilor este diferit. Cheltuielile cu leasingul pentru imobilizări aproape s-au dublat. În 2005. LLC Euro a anulat pierderile din creanțe. Contabilitate slabă și control asupra decontărilor cu furnizorii și creditorii. Principalele sarcini ale analizei utilizării resurselor de muncă ale întreprinderii sunt: Cercetarea furnizării întreprinderii cu resursele de muncă necesare; Determinarea și studiul indicatorilor de mișcare și constanță a personalului; Studiul și evaluarea nivelului de productivitate a muncii la întreprindere; Studiul utilizării timpului de lucru; Studiul organizării remunerării personalului întreprinderii; Studiul utilizării stimulentelor materiale și morale; Studiul dinamicii de creștere a salariilor medii și luarea în considerare a corespondenței sale cu creșterea productivității muncii etc. Principalele surse de analiză sunt f. Nr. P-4 „Informații privind numărul, salariile și mișcarea lucrătorilor”, secțiunile relevante ale planului pentru dezvoltarea economică și socială a întreprinderii, datele contabilității curente și contabilitatea operațional-tehnică și alte materiale, precum și materialele departamentului de personal etc. În condițiile producției automatizate și extrem de mecanizate, eficiența utilizării OPF, a materiilor prime, îmbunătățirea calității și structurii produselor fabricate depinde atât de numărul de lucrători, cât și de nivelul calificărilor acestora, de munca și disciplina de producție etc. În conformitate cu legislația actuală, întreprinderile în sine determină numărul total de angajați, componența profesională și calificarea acestora, aprobă statele. Lista personalului întreprinderii comerciale „Euro” este prezentată în Anexa J. Numărul total de personal angajat în procesul de tranzacționare al Euro LLC este de 71 de persoane. Tabelul 2.4 oferă o analiză a stării și a mișcării resurselor de muncă a tuturor categoriilor de angajați la compania „Euro” pentru 2003-2005. Tabelul 2.4 - Analiza structurii personalului LLC „Euro” în 2003-2005. Din aceasta rezultă că în 2004. compania și-a mărit efectivul mediu cu 4 persoane, iar această cifră a rămas și în 2005. În acest sens, a existat o creștere a numărului de angajați, în special specialiști. Cea mai mare pondere din numărul total al întreprinderii este ocupată de lucrători din comerț, muncitori (ambalatori etc.), deoarece lipsa acestui tip de personal poate avea adesea un impact negativ asupra dinamicii volumului produselor și a calității acestuia, și afectează cursul procesului de tranzacționare. Selecția personalului trebuie efectuată, așa cum se face la întreprindere, pe baza angajării, întreprinderea creează un anumit grup de candidați pentru funcții și specialități, din care întreprinderea selectează apoi cele mai necesare pentru aceasta. Acest lucru ia în considerare factori precum pensionarea, concedierea pe durata contractului de muncă, extinderea domeniului de aplicare al întreprinderii în sine. Planificarea personalului se realizează prin selectarea personalului care are cele mai bune calificări pentru a îndeplini sarcina dată în acest post. Astfel, selecția efectivă sau selecția personalului este una dintre formele de control preliminar asupra resurselor de muncă ale întreprinderii și afectează performanța economică a întregii întreprinderi. 2.2 Studiul sistemului de management al resurselor umane la Euro LLC Această întreprindere comercială are o structură organizațională funcțională liniară, care este prezentată în Anexa G. În tipul de structură liniar-funcțional, managerul de linie are unități de management (departamente, grupuri, servicii, specialiști individuali) care se specializează în efectuarea unui tip de activitate de management (funcții de management). Tipul funcțional liniar de structură are avantajele structurilor liniare și funcționale. Dar are și dezavantaje: este posibil să se extindă artificial aparatul de gestionare, birocrația și birocrația în luarea deciziilor datorită volumului mare de muncă al managerului de linie prin coordonarea diferitelor tipuri de decizii. Structurile funcționale liniare sunt în prezent principalul tip de bază de structuri. Nu există structuri funcționale care nu sunt completate cu legături liniare. De asemenea, este rar să folosești o structură liniară pură. Tipul liniar-funcțional de structură este deosebit de eficient atunci când rezolvă sarcini repetitive, neschimbate, pentru o lungă perioadă de timp. Asigură stabilitatea maximă a organizației, creează cea mai favorabilă bază pentru reglementarea formală a competențelor și responsabilităților. Cu toate acestea, nu are întotdeauna flexibilitatea și adaptabilitatea necesare atunci când apar noi sarcini, nu oferă coordonarea activităților pentru implementarea de noi programe. În tipul funcțional de structură, prevalează forma funcțională a relațiilor, care se caracterizează prin alocarea specialiștilor și a departamentelor care sunt bine conștiente de domeniile specifice de management și iau decizii în cunoștință de cauză în aceste domenii. Avantajele tipului funcțional de structură: Îmbunătățirea competenței managementului datorită implicării specialiștilor calificați în anumite domenii ale managementului; Creșteți flexibilitatea unei structuri care răspunde cu ușurință nevoilor practicii prin crearea de noi servicii funcționale. Vorbind despre neajunsurile structurii funcționale, trebuie remarcat faptul că este utilizat în mod eficient în organizații unde există o delimitare destul de clară a drepturilor și responsabilităților managerilor. În aceste organizații, structura vizualizării funcționale este completată la cel mai înalt nivel de gestionare a legăturilor de linie. Esența tipului liniar de structură de management este că în fruntea fiecărei echipe se află un lider care răspunde în fața liderului superior. Subordonații îndeplinesc ordinele supraveghetorului lor imediat. Un manager superior nu are dreptul să dea ordine angajaților, ocolind superiorul imediat al acestora. Avantajele tipului liniar de structură de control sunt: Stabilirea unor relații clare și simple între departamentele structurii organizaționale; Primirea subordonaților de sarcini și comenzi consistente și coordonate; Responsabilitatea deplină a fiecărui manager pentru rezultatele muncii; Asigurarea unității managementului de sus în jos. Dezavantajul unei structuri organizaționale liniare a managementului este că, pentru a conduce o organizație, liderul trebuie să fie competent în toate domeniile managementului, ceea ce duce în organizațiile complexe la o supraîncărcare de incompetență și întârziere în luarea deciziilor, birocrație și inflexibilitate. Pentru a-și desfășura activitățile, Euro LLC are dreptul de a forma un colectiv de muncă (personal). Tabelul de personal al Euro LLC este prezentat în Anexa I. Relațiile angajaților cu Euro LLC, care decurg din baza unui contract de muncă, sunt reglementate de legislația Federației Ruse privind munca. LLC „Euro” oferă salariul minim garantat legal, condițiile de muncă, măsurile de protecție socială. Asigurările sociale și asigurările sociale ale angajaților unei întreprinderi comerciale sunt reglementate de normele legislației actuale. Formele, sistemul și valoarea remunerației angajaților Euro LLC, precum și alte tipuri de venituri ale acestora, sunt stabilite de conducerea întreprinderii comerciale în mod independent. Compania „Euro” nu are un departament de personal specializat. Lucrările privind furnizarea, plasarea și selecția personalului Euro LLC, profesiile, specialitățile și calificările necesare, sunt efectuate de un inspector de personal aprobat de masa de personal a acestei întreprinderi. Funcțiile sale includ executarea documentației stabilite privind evidența personalului referitoare la angajarea, transferul, activitatea de muncă și concedierea angajaților, participarea la organizarea lucrărilor de calificare, certificare, comisii de concurs și la executarea deciziilor acestora. Inspectorul de resurse umane analizează mișcarea personalului și participă la dezvoltarea măsurilor de eliminare a fluctuației acestora, organizează formare profesională pentru lucrători și pregătire avansată pentru manageri și specialiști, participă la îndrumare profesională, precum și la elaborarea documentației educaționale și metodologice (programe și programe, manuale și recomandări, programe ale grupurilor de instruire). De asemenea, inspectorul de personal al Euro LLC ține evidența muncii privind instruirea și pregătirea avansată a personalului, analizează indicatorii calitativi ai rezultatelor învățării și eficacitatea acestuia (schimbări în calificarea profesională și componența oficială a angajaților), menține raportarea stabilită. Luă măsuri pentru a respecta disciplina muncii și reglementările muncii din organizație, procedura de stabilire a prestațiilor și de atribuire a pensiilor, întocmirea documentelor necesare pentru depunerea către autoritățile competente. Pentru a îndeplini sarcina în mod corespunzător, inspectorul de resurse umane trebuie să știe: Liniile directoare și documentele normative privind munca cu personalul, problemele de formare și formare avansată a angajaților; Perspectivele dezvoltării organizației; reglementări privind activitatea comisiilor de calificare și certificare; procedura de alegere (numire) în funcții; Forme, tipuri și metode de orientare profesională și formare profesională; Metode de planificare a instruirii și pregătirii avansate a personalului, elaborarea de programe, programe și alte documente educaționale și metodologice; Condiții pentru sprijinul material al angajaților trimiși la instruire Procedura de raportare a personalului, instruirea și instruirea avansată a angajaților; Bazele psihologiei și sociologiei muncii; fundamentele economiei, organizarea și managementul muncii; legislația privind munca și protecția muncii din Federația Rusă; Reglementări interne ale muncii; reguli și reglementări privind protecția muncii, siguranța, igienizarea industrială și protecția împotriva incendiilor. Angajarea la Euro LLC se realizează pe baza unui contract de muncă încheiat (contract) prezentat în Anexa K. Când solicitați un loc de muncă într-o societate comercială, trebuie să furnizați următoarele documente: Furnizarea unui registru de lucru întocmit în conformitate cu procedura stabilită; Prezentarea unui pașaport de identificare; Diplomă sau alt document privind educația primită sau un document care confirmă specialitatea sau calificarea. Angajarea fără documentele specificate nu este efectuată. Recrutarea la Euro LLC se efectuează, de regulă, cu o perioadă de probă de una până la trei luni. Angajarea este formalizată printr-o comandă, care este anunțată angajatului contra primirii. Încetarea unui contract de muncă poate avea loc numai pe motivele prevăzute de legislația muncii. Un angajat are dreptul de a rezilia un contract de muncă încheiat pe o perioadă nedeterminată, notificând administrația cu privire la acest lucru cu două săptămâni înainte. La expirarea perioadei specificate a preavizului de concediere, angajatul are dreptul să nu mai lucreze, iar administrația este obligată să îi elibereze un carnet de muncă și să efectueze plăți cu acesta. Înregistrarea motivelor concedierii în carnetul de muncă trebuie făcută în strictă conformitate cu formularea legislației în vigoare și cu referire la articolul relevant, clauza legii. Ultima zi de lucru este considerată ziua concedierii. Administrarea întreprinderii comerciale LLC "Euro" este obligată: Respectați legislația muncii; Organizați corect munca angajaților la locurile de muncă alocate acestora, oferindu-le materialele necesare și echipamentele de birou, creând condiții de muncă sănătoase și sigure, care să respecte normele de protecție a muncii (siguranță, standarde sanitare, norme de securitate la incendiu); Asigurați respectarea strictă a disciplinei muncii, aplicați sancțiuni contravenienților disciplinei muncii; Respectați condițiile de remunerare specificate în contractul de muncă, Să emită salarii la timp; Pentru a ajuta angajații în îmbunătățirea calificărilor, îmbunătățirea abilităților lor profesionale. În îndeplinirea atribuțiilor sale, administrația se străduiește să creeze o echipă extrem de profesională și eficientă, să dezvolte relații corporative între angajați și interesul acestora pentru dezvoltarea și consolidarea activităților Euro LLC. Cultura întreprinderii este un mod obișnuit, tradițional de a gândi și a acționa, care este împărțit într-o măsură mai mare sau mai mică de toți angajații întreprinderii și care trebuie învățat și cel puțin parțial adoptat de noii veniți pentru ca noii membri ai echipei să devină „proprii lor ”. Cultura unei organizații ar trebui înțeleasă ca un set unic de norme, valori, credințe, modele de comportament etc., care determină modul în care grupurile și indivizii se unesc într-o organizație pentru a-și atinge obiectivele. Cultura este un set de credințe și așteptări împărtășite de membrii unei organizații. Aceste convingeri și așteptări modelează normele care determină în mare măsură comportamentul în organizarea indivizilor și a grupurilor. Cultura corporativă este caracteristica unică a identității percepute a unei organizații, ceea ce o deosebește de toți ceilalți din industrie. Cultura organizațională nu este doar o componentă a problemei, este însăși problema în ansamblu. În opinia noastră, cultura nu este ceea ce are o organizație, ci ceea ce este. Cultura este un set de atitudini importante (adesea neformate) împărtășite de membrii unei societăți. Cultura organizațională este un set de ipoteze de bază inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup pentru a învăța cum să facă față problemelor de adaptare externă și integrare internă. Este necesar ca acest complex să funcționeze mult timp, pentru a confirma validitatea acestuia și, prin urmare, ar trebui să fie transmis noilor membri ai organizației ca modalitate „corectă” de a gândi și a simți în raport cu problemele menționate. Cultura în sens metaforic este una dintre modalitățile de desfășurare a activităților organizaționale prin utilizarea limbajului folcloric, a tradițiilor și a altor mijloace de transmitere a valorilor de bază, credințe, ideologii, care direcționează activitățile întreprinderilor în direcția corectă. Cultura organizațională a Euro LLC combină atât o structură formală cât și una informală a relațiilor dintre conducere și subordonați, adică își asumă companie cu ei, dar ținând cont de subordonare. Munca întregii echipe se bazează pe sprijin reciproc și asistență reciprocă. Angajații Euro LLC sunt informați prompt și pe deplin despre schimbările din companie, despre rezultatele muncii, pentru care se țin adunări generale săptămânale la care sunt analizate succesele și eșecurile, sunt discutate propuneri pentru îmbunătățirea calității produselor și creșterea vânzărilor. La întreprinderea LLC „Euro” funcționează din 2004. standardul „Codul corporativ al companiei Euro” (Anexa L), care reflectă următoarele aspecte: ziua mea de lucru, locul de muncă, aspectul meu, starea mea de spirit, comportamentul meu la locul de muncă. Acest standard Euro LLC este prezentat și explicat în detaliu într-o broșură care prezintă noului angajat companiei, istoria, produsele, structura organizațională și politicile fiecărei divizii. După ce s-au familiarizat temeinic cu compania, se așteaptă ca angajații să se comporte în cel mai bun mod posibil pentru a atinge obiectivul companiei, pentru a-și îndeplini atribuțiile din proprie inițiativă, chiar dacă nu există o descriere detaliată a postului. Este nevoie de aproximativ opt luni pentru a oferi noilor angajați ai Euro LLC o calificare tehnică sau comercială care îndeplinește cerințele acestui standard, pentru a-i inspira cu filosofia, obiectivele și politicile companiei. În fiecare dimineață a zilei de lucru la Euro LLC începe cu imnul companiei. Cultura organizațională a Euro LLC este strâns legată de motivația personalului: atmosferă sănătoasă; principii morale și etice înalte. Liderii acestei companii cred că dacă o persoană nu are un scop și valori, atunci nu este nevoie să o angajeze. Compania „Euro” are proprii lideri - aceasta este valoarea și moștenirea acestei companii, sunt personalități strălucite care își direcționează toată energia către atingerea obiectivelor sau creșterii carierei. Managerii Euro LLC consideră că o companie prosperă ar trebui să fie întotdeauna în dinamică. Unul dintre cele mai importante principii ale culturii organizaționale a Euro LLC este schimbarea constantă, păstrând în același timp cele mai bune. Creditul de viață al Euro LLC este acolo unde există unitate, există o companie. 2.3 Studierea procesului de motivare la Euro LLC {!LANG-2e9dd2d8c184740f2dd1a79892505cfc!} {!LANG-565aa949d85fecffc4f8ec5ffacfa3c7!} {!LANG-f2867361d4cf5746b51d50da8b164ec4!} {!LANG-5bbc0e191029f2025d38e762041e6247!} {!LANG-d6b94f833e3a7201226e912335fa181d!} {!LANG-f14a42903e3108d308b74a0f783e3d2c!} {!LANG-b6db5f11428938921fce66a4d0cf494e!} {!LANG-8f519d6666a9655e5965d8f73e402a32!} {!LANG-4e20ba9826cb7878e44efd36de81057b!} {!LANG-e6428d6ef974595308e52a7eb42cccd8!} {!LANG-8a6c85a110eec4ec1367d0a503cbe3ff!} {!LANG-cc87213bc9ee76523fca57a538935d17!} {!LANG-5e16fcd75ac7e4312dcfeabed85f7a0c!} {!LANG-2085c6427370eeba0f1f2213077955fe!} {!LANG-5324bed99007285757199d709a9d6759!} {!LANG-b811aa524bedafe50a59399e03048f35!} {!LANG-c70c5343f542632b055297e311574152!} {!LANG-51254ba2757a7faee954fb9f282ef4d8!} {!LANG-0af7552e36001231a53e25c58e8d7105!} {!LANG-378ba375563b95e113f1bebde51a91f5!} {!LANG-3697d3873547cf60d00fd18fbed1ebf3!} {!LANG-4ecc1982e7a3f03771e851d6fda6a858!} {!LANG-8afd611245a7fe4428cfb87ceb355310!} {!LANG-cea68dd722a875ed95f4eefadc3b4f5e!} {!LANG-93fad744e3680b497787f114dadb20ed!} {!LANG-dd269b9305f6a8d199912cf2bc6ae18e!} {!LANG-9b923a4ab0736bb62baa38a861f07795!} {!LANG-72cb5bd3d059928050ab172c53b677ff!} {!LANG-b30e40ffc3010f01be37b40c53c82a2e!} {!LANG-ed0b133934cf799634fec716bc460847!} {!LANG-a5e6e6c76280e471587a84ef0fbdff58!} {!LANG-bc6bac6f0153db4a27cb497c1bc15f1d!} {!LANG-fc56abbf8fba7316b83d5baae3724917!} {!LANG-0106a3bc9b4b8597392bebf4609e3145!} {!LANG-3322247e57bfa68247c457f3fe854f21!} {!LANG-14375e2dc2668ba34e4d80b37c14aab0!} {!LANG-e2cb41b1ab20c705c012c75abf5cc6bc!} {!LANG-8cdb2fc8ecf67caa98da5b4fadddb391!} {!LANG-218ecd88999ccf401adb23f7761f6d8b!} {!LANG-32b28eb75da048c5be2343f52b12cd3f!} {!LANG-009d94325684e5617a4c8b5c6445834a!} {!LANG-d70b3a1fd6f7ce2efa5ec1a8e07be0fb!} {!LANG-7bfff82b8cd704a6490ba3f27256cb11!} {!LANG-9f86a8c7a54da0034de4460356b7cf56!} {!LANG-ccb2a7439c81b175b51bc7f3b3245493!} {!LANG-f46e3345e1686643ecad1d4d2f1373b2!} {!LANG-a8ea3f5715eb6f2e0fe0b005444c72be!} {!LANG-b2d25faec58fabfb89fa53299f5d8354!} {!LANG-2fe5a56e21c3d48eff250981630fd757!} {!LANG-6c233e416d4feb0185a5add56b521a66!} {!LANG-a2613413b8a9c28b5e69336dfbae20e0!} {!LANG-1a615c23108b15ad847fd707d493193c!} {!LANG-1d99b6f2c13e48c930b0dcb66b6a1cc8!} {!LANG-862abb577fa641375c98da60b2f8de5f!} {!LANG-0b860b4c8bd15262ee5abcf967356bfa!} {!LANG-49879e92e0db44e3c16d1e795b01afa6!} {!LANG-f3db2c724398b8e8709c8bc345c5694e!} {!LANG-9ce9070c7892cabe60aa8b8ebc01a4cf!} {!LANG-6e39a276fc407575ac5a3696983349a5!} {!LANG-8391f35238a4c55dbd1544ed3eac89e7!} {!LANG-35a974e7be0300835d931d46f1f922bd!} {!LANG-f70cb49c84fb9902f052e0b210d3accd!} {!LANG-e6e2b30fd928c346eb7974abb0ac33c8!} {!LANG-1fde4b2013cfd30450296c6e80b9b010!} {!LANG-c9eb9ef2ec961e536b839958ec5a4ce4!} {!LANG-370986f3af455173c718c9138a14d4b6!} {!LANG-4364696d745fc31b8da153e2e2afdc8f!} {!LANG-1ebefb8510328d1eddd7ed39a0865125!} {!LANG-c772a58a48382415b4f8e8fc837d2eed!} {!LANG-7a5c02ea8ae18c160f6f186474f163db!} {!LANG-dafb39591563b5a2a3bde0187bab2cbe!} {!LANG-2f69f3b52bb31849e25456f4fbbb2a28!} {!LANG-5c59d947d8e186ec395b6fdff8838006!} {!LANG-a5b0ed85f5417d1175e66ceb23db21c6!} {!LANG-1502644241f24c7823da7bd55a62b06b!} {!LANG-430858d008f10b412508c3c22a072f4c!} {!LANG-7cc7eaa106b548a854c4304df802c2b3!} {!LANG-0fcbc28a36438046fc37782e93448b39!} {!LANG-b8bb5da419f438cabeaab9221568e78f!} {!LANG-310c622217e9175d19298a60f8e304fc!} {!LANG-320dfe094c9e97d9fc3a0fdc61d5b9d0!} {!LANG-8279e51f961135ad05f7a49c5d0f359d!} {!LANG-58788341177806f92931606fe13a931e!} {!LANG-d2fcaba792f85e1efe8758cd6cf0f463!} {!LANG-3f14223fb38c9a6f6ae37e6e7a143f95!} {!LANG-5a2b84a2b37a467ab92918321ea6f924!} {!LANG-984b1afd87f75977e51558fb906755c0!} {!LANG-62d059474807353c2902e3fcf3759265!} {!LANG-959c851f2f0a63c0b9d6dd090c9b92b5!} {!LANG-a26698d0c971a2485007c7fe20febb00!} {!LANG-487a3467208da997521d2d3aea41c6d4!} {!LANG-e21b7e055a30bef8cd74a416c04c773b!} {!LANG-45b3e1542895e53705fd9f7dc86c812b!} {!LANG-175f587edc64508460ed51ee77324878!} {!LANG-731b42c6965f079835cfd66c544c04e6!} {!LANG-bdf1f4fbca56a0124b5da00c6984a90a!} {!LANG-016be1b7d84bc87a8631fedeb98ea8fe!} {!LANG-5cbb1df6bf45c014fe8595d6015a1b0b!} {!LANG-250a83c241387bdf61e9f82f70b83b72!} {!LANG-a5477689748bf00dd90451269daf97bd!} {!LANG-65033b62e55e9547d12e4e589c4a5f1a!} {!LANG-2958c24e67c1e2f457e11d888e758e55!} {!LANG-0c450821c62b24ce448a2301ceedc34f!} {!LANG-7ff7d8630ecd7c84b20c5ff6af04912e!} {!LANG-4147af2fabc2fb17d73ae20c2d414fc2!} {!LANG-69b1aced2809c11d4f591a325365c822!} {!LANG-a7048ce318c05db956ed10a175b3ab40!} {!LANG-0810f2e80e5154c3d8b8a8e13d438a64!} {!LANG-a282511d85670cfea88c90701024b8b3!} {!LANG-b9f5000d7f8b484c8871a4f4d7e05c63!} {!LANG-f294c89fd1e80a72428f7e5016f2601a!} {!LANG-106c89eeb9597468ae0035e5436b357c!} {!LANG-a987be26e00245bc134c431e3e6d1e4e!} {!LANG-96d8f76615f8cfd53d5a32744f88f4c1!} {!LANG-9b2139285c89131a054f2cf8c7d1e710!} {!LANG-3b0e05c94abbf50a31111e049b5c5f90!} {!LANG-10e67246a34df5d7e4145f65b85cabad!} {!LANG-4e18e613978754a59c51ec3fff0e2cb9!} {!LANG-d9792d1c240eeb5d49280edeb7a896b8!} {!LANG-6487598f1af4edba9bc14a7e2ba7ca88!} {!LANG-67f8ec4c9c34dac60e98a8fad931cf19!} {!LANG-27fc4ad4ec882d936801f5090661dd05!} {!LANG-dabcde945e192d9c0c6e0e9ce935a98a!} {!LANG-7b3cd9809a35ba707847a9e652af2dfb!} {!LANG-0755456e9192a30f3a1e914308472272!} {!LANG-582560d3ee036b4df06b160674d100c6!} {!LANG-d33e6add87e0fcfc324a1cd3652af574!} {!LANG-18b2bbfb39b7ef9c7c489c7174b9cd7e!} {!LANG-a06ca9fde4cc06ddfe83c533a94357f0!} {!LANG-d228eec390eee0b421d0cf7abcbb1daa!} {!LANG-034f2305467b5c25beecbae1e60cdc7d!} {!LANG-ab7f8267bc38d97b2a2b2e19b90d13a9!} {!LANG-9815bd10617d15b2a944107efa25ea01!} {!LANG-577f9e117a7c609768418287c98f01c8!} {!LANG-6fe3ab1e86ef0cd58edb92a6415141cb!} {!LANG-fe898c18e7d444885ea66b9c15856af4!} {!LANG-c6828774b693762d93da8125c1cc2d05!} {!LANG-ccfa4191111bb097f69d22194e45d92d!} {!LANG-39b472b537d7b15d4bfc3e642b84d7fd!} {!LANG-1af8cfb7a5afd90cfe49b42dd4ea56b4!} {!LANG-ceb42027f0520379df59aa895713616d!} {!LANG-13729d6aeb42fa674009688a6eec3d6e!} {!LANG-0766450708ad56833a69bd736190bf07!} {!LANG-4ba8cd20f87f3a5b8f1b039473cbdc19!} {!LANG-52dd598535488d362e3994c9267d169e!} {!LANG-c24a1780815c301c522da1af52bf4095!} {!LANG-f4abb09e58f8482bf1f0fb0b2b025d36!} {!LANG-16fb7c1ecf59735146f7c6caecd00639!} {!LANG-3726b5256b78ab4e5973b4721193a107!} {!LANG-8fc5054ffe9ef55afec4d842748dd417!} {!LANG-028949ef21469d4240ddae3bb98fd9ed!} {!LANG-5c4db0bed79c4ddd4f16bead5a2ede31!} {!LANG-ff15472cb814faece1bbdfdce760779f!} {!LANG-aa25f959a6fa55615696b0ebebbd1e26!} {!LANG-b84b4f14d8744937427c80324ce20393!} {!LANG-681f911d2f055295cb36a191060158da!} {!LANG-5252e329656d7baee5f77d5b85cb4c08!} {!LANG-7c7a0d9e888c3cca3f208a64aaa92dfa!} {!LANG-9015fa320145ceaa7cbe9d479dd30c13!} {!LANG-42b77484d506d558a7e51d73c9da5891!} {!LANG-634e51c6f23a1ec452bdf67a74d6f842!} {!LANG-7b9d0a672c3c9438a4cb48fe30c51f9d!} {!LANG-e604bd2653826076584761f6aaaeb7d9!} {!LANG-e5acc92581f45e079fe0d5b14e1881a4!} {!LANG-e70f66ae1e95f65c7d9812d426ca184c!} {!LANG-028949ef21469d4240ddae3bb98fd9ed!} {!LANG-5c4db0bed79c4ddd4f16bead5a2ede31!} {!LANG-d5b6ffcd47319edf4bfb302d337e2ed6!} {!LANG-b416209f14cf5dbe6ae9a8ffa27a6410!} {!LANG-825917cccb44307def0df57d998ac40c!} {!LANG-cf2e9e992f66b50b84f156b08ada8303!} {!LANG-0916c31f9926314b1861744a7074bcf0!} {!LANG-ef445bbae7d2dc7b4fb2218239c5e1f1!} {!LANG-7a67b12af4eeb1c734e55bcb26174def!} {!LANG-5e8589310266411c15979e5e8bc91c24!} {!LANG-b199b81fd6a21027b3190f093ebafac8!} {!LANG-1aa4ca927da8f20ca88faad318574013!} {!LANG-4600314731d9ad29258f2ed4caf4514b!} {!LANG-046950afd7930d6a3e90dff1c09f56a2!} {!LANG-996c8974ff205c3b9689b2644b502852!} {!LANG-6720391eeb45ab82a8487d2ed04365fb!} {!LANG-7ed8cf95b6f7a1512d2d64e0c153d3f4!} {!LANG-5df90ba275e6be5e2632ac10ceff465d!} {!LANG-3694c6792ab9e657996ba7c12fff39f1!} {!LANG-cba1f2654f977555b7c92b0dda84e01a!} {!LANG-cb272c6c4724a04114e07fe4b662f452!} {!LANG-dfacb83a0c47053d46228f03d0c1b2f1!} (648,3 + 1 837,5 + 533,3) {!LANG-de88f84c5022e2da40d3f06c78d436ed!} {!LANG-3c2dfe55d7a1d4debfdb0f97b9ba7bf0!} {!LANG-d844e46763139347956072d4f67d7d5e!} {!LANG-2c084834ed52f204705416a46955c435!} {!LANG-c5f49d374fa517c33ec313c1dbe2c2ef!} {!LANG-ad954ba5f2811e5aa5cd69c33415d57e!} {!LANG-75d278f2be7f503d7383a6017a78d216!} {!LANG-6991ab5fa95349c8c048df98bf4ae80c!} {!LANG-3977cda13f065c574a66f538e1ee419f!} {!LANG-3005b705e4a5f40372e8746b8f8c0731!} {!LANG-849c54568f9c834c22acfc925ff44d16!} {!LANG-2c2dce1dee2f877ac0f67f05bde3c667!} {!LANG-a4f5d2359b540c466d44bd2b721d91da!} {!LANG-fd003cb0e3b0ba2d10aed83bea3c91f7!} {!LANG-470de3e9ad4d72fcd110c7c7c2d251bd!} {!LANG-6d07a168e2ea321a9f8eb06301e77e81!} {!LANG-b92c30f07160a0980f83669191ed0873!} {!LANG-309e546cf25a581c8280107a91f1ee47!} {!LANG-b130b785d695b6c1794ecb4b01f919c1!} {!LANG-37f0196886606de326c170a2640646b4!} {!LANG-07a8e0d6a79914d16f2b5a5d2068fed8!} {!LANG-a2c623da97837b0a4ef68dc9e799312e!} {!LANG-9df2d92dd96b670b3deb79b93ccd6797!} {!LANG-3aff3cad90f6fc9ccd070327bae3f809!} {!LANG-92e12dff7bd080b2f20e16469b8d24a7!} {!LANG-0c607f3298968371d4d164d69b3e7c23!} {!LANG-a18472ba229d62fd939c876d8dd36e04!} {!LANG-2781dd840e842396679962832f3cacd0!} {!LANG-646eecfc33906183048665577a34f3f0!} {!LANG-a7a45a53860eae965f66f06f40d7773f!} {!LANG-6a862c8b31c9fb02a9a4b09a490809e6!} {!LANG-5c23d87cbb0eed963c815c37b5a1bf13!} {!LANG-3f684ddde65f7c0c1ffc425c87247d8d!} {!LANG-f377e90dbbd2aa72f77394122ad06720!} {!LANG-c92212208eebbacc0d6f0f9ae5c8ee82!} {!LANG-86a51a0450272f5675d16cc1c4d872db!} {!LANG-f7a2adb99b1bd09f9fba860b608b3551!} {!LANG-1c6fd8aa2c08d6b484c18c772cceed3d!} {!LANG-c27d188a2c41954a6aa3e6dc5a292b6f!} {!LANG-a71b02c0dd55b0a00b592a303ad91b90!} {!LANG-b00f2c11415465795b2e44c30f10c275!} {!LANG-87ac3935683609bf5453bea4224fec95!} {!LANG-e3fe0efa3986fd776680bf7ad5b52bfe!} {!LANG-79ab452e047e544dd9ed0b23270cd7dc!} {!LANG-2227150e69eb2788b5e0806023a25582!} {!LANG-14482b9b495841d98340df4d546d6e71!} {!LANG-7c9b2bece9c462b1678482c9acb44289!} {!LANG-ced2e54f4cbb69da0159842d1805f6ca!} {!LANG-fc844d58c6e53637679face6574d6991!} {!LANG-c7f093e0ba85dd2fb4024b40a5a086a1!} {!LANG-f1295ecebd5fa28701c7571756b376f4!} {!LANG-5cee9668858646c764bec51a872de2d8!} {!LANG-88374da0fb0c760bdeb38037d01acdaa!} CONCLUZIE {!LANG-a85722b8c2b9b44cc1c4e602130ead39!} {!LANG-765dc5deba94f2a933c88749e709caae!} {!LANG-c7fa1b6a5af23cf1f9986fd7e738c3bc!} {!LANG-ae020629666d124a72ee305faec7d495!} {!LANG-e6a9196329ab0ad817a1eb91d15670cd!} {!LANG-e2f0b71db2a0aace793ab9d76a46b166!} {!LANG-4e287c467194d4f572a859402f42dc66!} {!LANG-06520760695c376a9ae4043d42b21987!} {!LANG-36d659e2516208f59c1b9ee21d7c0a0c!} {!LANG-b4a295c6bffcda93437405e7aa186b33!} {!LANG-ddf83b7daa33b2d76e9c98fbe4d63d60!} {!LANG-a47fbd8b81945b06f8a4dccc29f61c72!} {!LANG-1e11927533219d2543c98bbc25bffd70!} {!LANG-dce7ca7ce465d94b41e268ae5683ed1c!} {!LANG-87f6089a21181b3b2bc9673dfd9d04c4!} {!LANG-3377fdb7f2f9754b210fd837839d5cf4!} {!LANG-56005ab3e5cb1f26b11014b28a4850ee!} {!LANG-1cc84bc14a8a2e92f9ecb0c433e8fa9d!} {!LANG-f1953a8f930914cdae50aa85ea4a651b!} {!LANG-0a30033c92e15a16dfc4c4bdc1f1f667!} {!LANG-845018c860ab483df720d88314a53624!} {!LANG-fc8e98efe91b7406b1ba1538b4afacb5!} {!LANG-09cf085b45aa4f5c2662325327506a0e!} {!LANG-f16aadd679b2e8c19964521b95788852!} {!LANG-ca98793b74325af780ddebd379b796ff!} {!LANG-fa652d19522c4856ed0d1f64b1b2417c!} {!LANG-a1de75bd3db5976c6e23cbe97a966dcf!} {!LANG-f1588469ac54afc651430b4a960dd14e!} {!LANG-3b9c01ca1894c2428952d45bbe5959dc!} {!LANG-b87994ca2a2224635dae7b5c54999232!} {!LANG-c443b6e9dc6366acb0c31fc8b4b53499!} {!LANG-b34ed85ebf511615f67b560d10e344a0!} {!LANG-35bb6290b0575b035e12fb63afeb1736!} {!LANG-6ccbeb0b47fd9c0d8fda6f9db6b938fa!} {!LANG-c8248bb5877d7889177e50cbfc917e74!} {!LANG-f1a6db5ca1c4eefbe251aab8e76d3baf!} {!LANG-7cfb33ae69d69c53cd4d651ccf890fde!} {!LANG-3a51d7b16c423a44703749e22b0357f0!} {!LANG-ac522ea8020a3854ef7addc934f2ef23!} {!LANG-f0d4fcceb3cb0ea37696260b927cc27d!} {!LANG-7a3ca490b4e01028e8c008b83b6aff66!} {!LANG-821e4b3c5446dfe51d384a11292579d6!} {!LANG-0c02d7be3707dffefb385ca1e796700e!} {!LANG-b70f63ee56b03758ca777c17bf8cad58!} {!LANG-07b95a4f393b77efe7609396f4f9557f!} {!LANG-bcbb6e7165994adabaaec9100d55f008!} {!LANG-63b7868e5e4c3f6b6d54c2f215d1e23c!} {!LANG-051a9f427bd792e279f108cc13459227!} {!LANG-6e5712e776486f02250c18139c90ecb5!} {!LANG-ea668bd5eecfa03a7ae57a5485f517ee!} {!LANG-aa297433d4c4dc24abbbee4fb990d7a6!} {!LANG-d490715e328876b0444c82fef1f519e1!} {!LANG-a84e360e2e49871414cf10a2a8fbb2c1!} {!LANG-d7fc5bc51bbea0d65256b5fa51c714cf!} {!LANG-93668347ea2279ba4273c303e698ece8!} {!LANG-9a6d8a3077c1db7d822025c110a995f6!} Cum să găsești surse de inspirație și să trăiești o viață plină Ce inspiră ok {!LANG-d52bdd69b7f3468fb06c829f8daa0b2b!} {!LANG-6926e02be4135897ae84b36941554684!} {!LANG-7a09db79a1d1903b9168fc8caf76d0ea!} {!LANG-599fd86bc3d23dbc4f272897aa76e310!} {!LANG-ba358cc5770567eee68429a74010eb90!} {!LANG-9729bf81f3398f03e8a36ad763d19f35!} Exemple de documente {!LANG-085e02b40a650c3019cb28ab4c9a92f3!} {!LANG-edcbb959ddacf84cc8c76f580650c41d!} {!LANG-daecdcc943a64c7477622f385e2c7c2a!} {!LANG-39ae30b03105678ad1a63f86aeb6886e!}: Interviu: Fotografii Dasha Knyazeva: Ekaterina Starostina PENTRU RUBRICA ... Lily-rose Depp a jucat topless într-o nouă ședință foto:{!LANG-64d07cee4a6a9741a00f6b35218bb738!} Soțiile celor mai bogați oameni de afaceri și oficiali ruși (29 de fotografii):{!LANG-0390b99dee7d9db4975fd79f460ebddb!} {!LANG-75398052b739940099a0529501fdd3d1!}:{!LANG-9514c863ab0a1170727cd3f422fa459c!} Popular pe site Konstantin Khabensky - despre motivul pentru care a început să facă lucrări de caritate Un joc de clasici: Cum îl vom vedea pe Salvador Dali la expoziția de la Muzeul Faberge Scandal: Pepsi și-a cerut scuze pentru clip cu scandalul lui Kendall Jenner Kendall Foto: Elena letuchaya uimită cu fotografii sincere Fotografii sincere ale Elena letuchaya Contacte Despre proiect și ediție Publicitate pe site Harta site-ului 2021 choosevoice.ru. Treaba mea. Contabilitate. Povesti de succes. Idei. Calculatoare. Revistă.