แนวทางการวิจัยเชิงปฏิบัติการคือการวิเคราะห์ลักษณะของ บริษัท แนวทางการทำงาน: นิยามสาระสำคัญและข้อเท็จจริงที่น่าสนใจ

แนวทางการจัดการที่เป็นประโยชน์ - นี่คือการมอบอำนาจตามประเพณีและความรับผิดชอบบางอย่างผ่านหน้าที่เช่น "ระบบย่อย" ขององค์กรดังกล่าวซึ่งสามารถแยกแยะได้ด้วยความคล้ายคลึงกันของงานที่ดำเนินการ ในความเป็นจริงสิ่งเหล่านี้คือการจัดการแผนกและแผนกตามปกติ (สถาบันคณะและหน่วยงานถ้าเราพิจารณาระบบการศึกษา) - การผลิตโลจิสติกส์การขายการเงินและบุคลากรการตลาด ฯลฯ ซึ่งสามารถ (ถ้าจำเป็น) แบ่งออกเป็นแผนกย่อยและ เป็นต้นโดยให้หัวหน้าของแต่ละแผนกเป็นผู้นำในการทำงานซึ่งจะมีความต้องการสำหรับงานทั้งหมดในพื้นที่นี้

สำหรับการจัดการกิจกรรมปกติแนวทางนี้ใช้กันเกือบทั่วโลกตั้งแต่นั้นมา เป็นที่คุ้นเคยสำหรับพนักงานทุกคน (ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงผู้ปฏิบัติงานทั่วไป) และไม่ก่อให้เกิดปัญหาใด ๆ ในลำดับชั้นขององค์กร โดยธรรมชาติแล้วผู้นำด้านการทำงานแต่ละคนจะสนใจในประสิทธิภาพสูงสุดของแผนกเฉพาะของตนอย่างไรก็ตามหากทุกคนมุ่งมั่นเพื่อสิ่งนี้ (ด้วยแนวทางการทำงาน) ไม่ใช่ว่าทุก บริษัท จะสามารถทำงานได้ตามปกติเนื่องจากกระบวนการทางธุรกิจโดยรวมอาจห่างไกลจากความเหมาะสมและประสิทธิภาพสูงสุด ผู้เข้าร่วมแต่ละคน ตัวอย่างที่ดีของการผลิตที่ไม่เหมาะสมกับการใช้งาน แนวทางการทำงานคือการผลิตเครื่องหมาย คุณต้องยอมรับว่าการผลิตให้เป็นสีเดียวกันนั้นง่ายและรวดเร็วกว่ามาก - เหมาะสำหรับผู้ผลิต แต่ผู้ขายต้องการช่วงสีที่กว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ดังนั้นทั้งคู่และอีกฝ่ายต้อง "เจรจา" หา "พื้นกลาง" ระหว่างจำนวนและจำนวนสี และมีตัวอย่างมากมาย นี่เพียงพอที่จะระบุว่าวิธีการทำงานไม่ได้ผลเสมอไป

พิจารณาตัวเลือกต่อไปนี้ - แนวทางการบริหารโครงการ... ตามความหมายของชื่อตัวเลือกนี้เหมาะสำหรับงานบางอย่างการดำเนินการซึ่งต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญในโปรไฟล์ที่แตกต่างกันมาก (ทีมข้ามสายงาน) ซึ่งหนึ่งในนั้นได้รับการแต่งตั้งโดยผู้จัดการโครงการนั่นคือ ผู้รับผิดชอบในการดำเนินการตามเวลาที่กำหนด นอกจากนี้ (ถ้าจำเป็น) มีการแต่งตั้งหัวหน้าวิศวกรโครงการ มีเหตุผลที่จะสมมติว่าสมาชิกในทีมโครงการอยู่ภายใต้การจัดการแบบ "คู่": จากด้านข้างของผู้จัดการโครงการที่ได้รับการแต่งตั้งและผู้นำการทำงานแบบดั้งเดิมซึ่งไม่ได้ถูกยกเลิก ปรากฎโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ชนิดหนึ่งที่เกิดจากการประยุกต์ใช้สองแนวทางในการจัดการพร้อมกัน ข้อยกเว้นอาจเป็นองค์กรออกแบบซึ่งงานแต่ละอย่างเป็นสิ่งที่พบบ่อยที่สุดอย่างไรก็ตามแม้จะมีฟังก์ชัน "เสถียร" ของหัวหน้าวิศวกรและผู้จัดการโครงการ แต่แนวทางทั่วไปในระบบการจัดการก็ไม่เปลี่ยนแปลง

ตัวเลือกที่สามที่ฉันอยากจะเน้นในวันนี้คือ แนวทางกระบวนการในการจัดการเช่น การมอบหมายทั้งอำนาจและความรับผิดชอบผ่านกระบวนการทางธุรกิจ ในกรณีนี้กระบวนการทางธุรกิจถูกเข้าใจว่าเป็นกิจกรรมซ้ำ ๆ (ที่ยั่งยืน) เพื่อ "แปลง" ทรัพยากร (หรือปัจจัยการผลิต) ให้เป็นผลลัพธ์ (ผลลัพธ์) ดังนั้นจึงมีการเน้นกระบวนการทางธุรกิจที่มีปัญหา (ด้านบนเราได้ยกตัวอย่างการผลิตปากกาสักหลาด) และผู้เข้าร่วมโดยหนึ่งในนั้นได้รับการแต่งตั้งจากเจ้าของกระบวนการและเป็นผู้ที่ได้รับมอบอำนาจและความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการกระบวนการทางธุรกิจนี้ โดยธรรมชาติแล้วสิ่งนี้ยังก่อให้เกิด matrix org โครงสร้างเพราะ ผู้เข้าร่วมกระบวนการทางธุรกิจเป็นผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการการทำงานและเจ้าของกระบวนการในเวลาเดียวกันและเมื่อเข้าร่วมในกิจกรรมโครงการ - รวมถึงผู้จัดการโครงการด้วย "จุดเด่น" คืออะไร? และความจริงที่ว่าเรากำลังพูดถึงการตั้งค่าความไม่เหมาะสมของกระบวนการย่อย (ผู้ปฏิบัติตาม "ฝันร้าย" ของวิธีการจัดการเชิงฟังก์ชัน) ซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จของการเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดของกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด (ไม่ใช่แต่ละส่วนของแต่ละส่วน)

แนวทางกระบวนการในการจัดการมีลักษณะเฉพาะด้วยการมีอยู่ของระบบย่อย 5 ระบบซึ่งแต่ละระบบกำลังให้ความสำคัญกับความสนใจของเรา

กระบวนการทางธุรกิจเฉพาะ - ออบเจ็กต์ควบคุมเองพร้อมคำจำกัดความของขอบเขตของระบบเช่น "ปัญหา" ที่ต้องแก้ไข ซึ่งรวมถึงไม่เพียง แต่ทรัพยากรที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่จำเป็นต้องได้รับ แต่ยังรวมถึงระบบย่อย (แผนก) ด้วยหากไม่มีการมีส่วนร่วมโดยตรงซึ่งการแก้ปัญหาจะไม่ได้ผลเช่นเดียวกับสภาพแวดล้อมภายนอก ตัวอย่างคือการผลิตขนมสำหรับร้านอาหาร (โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีการขายผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้ารายย่อยไม่ใช่เฉพาะลูกค้าของสถาบันเท่านั้น) หรือแผนกสนับสนุน 1C สำหรับ บริษัท ที่มีส่วนร่วมในการจ้างไอทีที่มีรายละเอียดกว้าง ๆ ดังนั้นหากกำหนด "ขอบเขต" ไว้ "แคบ" เกินไปการแก้ปัญหาจะเป็นไปไม่ได้ภายในกรอบของกระบวนการทางธุรกิจที่เลือกและหาก "กว้าง" เกินไปคุณจะต้องจัดการกับงานที่เกี่ยวข้องจำนวนมากซึ่งกระบวนการทางธุรกิจของเราไม่มีอะไรให้ทำ ...

KPI ( ตัวชี้วัดที่สำคัญ ประสิทธิภาพ)- เครื่องมือการจัดการสำหรับกระบวนการทางธุรกิจใด ๆ ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทโดยคร่าวๆ: ประสิทธิภาพ (ประสิทธิผล) และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ อดีตวัดความสามารถในการสร้างผลลัพธ์ที่มีคุณภาพสูงสำหรับผู้บริโภคตรงเวลาและในปริมาณที่ต้องการนั่นคือ "ทำในสิ่งที่ถูกต้อง". และประการที่สองคือการบรรลุผลลัพธ์โดยการใช้จ่ายทรัพยากรอย่างเหมาะสมเช่น “ ทำในสิ่งที่ถูกต้อง”. เป็นเรื่องธรรมดาที่ประสิทธิภาพและประสิทธิภาพจะขัดแย้งกันดังนั้นจึงจำเป็นต้องใช้ "ค่าเฉลี่ยสีทอง" บางชนิดเพื่อให้ได้คุณภาพที่เพียงพอโดยแลกกับทรัพยากรที่ใช้ไปในปริมาณที่เหมาะสม ในขณะเดียวกันสำหรับกระบวนการทางธุรกิจใด ๆ คุณสามารถกำหนดเกณฑ์ได้โดยไม่ต้องเข้าไปดูรายละเอียดของกระบวนการนั้นก็เพียงพอแล้วที่จะแก้ไขขอบเขตของกระบวนการและรับแนวคิดทั่วไปเพื่อตัดสินใจว่าเราจะวัด "อะไร" และ "อย่างไร" แต่ด้วยค่าเป้าหมายของ "ค่าเฉลี่ยสีทอง" ที่ฉาวโฉ่ทุกอย่างซับซ้อนกว่ามาก tk จำเป็นต้องศึกษากระบวนการทางธุรกิจอย่างละเอียดรวมถึงระดับของระบบอัตโนมัติคุณสมบัติของนักแสดงเทคโนโลยีและลำดับงาน ฯลฯ เพื่อที่จะเข้าใจว่าค่าใดที่จะเหมาะสมที่สุดสำหรับระบบ

เจ้าของกระบวนการทางธุรกิจ - ผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการนี้รับผิดชอบต่อประสิทธิผลและประสิทธิภาพและมีอำนาจในการบรรลุเป้าหมาย

เป็นตรรกะที่ควรใกล้เคียงกับผลลัพธ์มากที่สุดนั่นคือ ทางออกของกระบวนการทางธุรกิจตั้งแต่ ในกรณีนี้เขาจะเข้าใจความต้องการของผู้บริโภคได้ดีขึ้นมาก นี่เป็นเกณฑ์แรกในการเลือกเจ้าของกระบวนการทางธุรกิจ
เกณฑ์ที่สองในการเลือกเจ้าของคือการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุดดังนั้นจึงมีความสำคัญไม่เพียง แต่การใช้ทรัพยากรภายใต้ผู้นำเท่านั้น ของผู้เข้าร่วมนี้แต่ยังใช้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด
เกณฑ์ที่สามคือระดับที่เป็นทางการในลำดับชั้นของระบบการจัดการตามหน้าที่เนื่องจาก ไม่ว่าในกรณีใดก็ตามเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับภูมิหลังของรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการดั้งเดิม และการแบ่งกระบวนการทางธุรกิจตามขอบเขตความรับผิดชอบของหน่วยงานและดังนั้นการแต่งตั้งผู้จัดการตามหน้าที่โดยเจ้าของไม่ได้แก้ปัญหาข้ามสายงาน แต่อย่างใดซึ่งในความเป็นจริงแล้วจำเป็นต้องใช้แนวทางกระบวนการในการจัดการ
เกณฑ์ที่สี่คือคุณสมบัติการบริหารงานทั่วไปของเจ้าของที่มีศักยภาพเพราะเขาจะต้องจัดการทีมมัลติฟังก์ชั่น "motley" หากไม่มีความรู้และทักษะในด้านการจัดการเจ้าของก็ไม่สามารถ "บังคับ" ให้ทีมนำผลลัพธ์ที่ต้องการได้

ระเบียบกระบวนการทางธุรกิจ เป็นระบบย่อยที่สี่ซึ่งเป็นเอกสารที่ตอบคำถามเช่น:

วัตถุประสงค์ของกิจกรรมกระบวนการทางธุรกิจคืออะไร?
ขอบเขตของกระบวนการอยู่ที่ไหน: จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดผู้เข้าร่วมตลอดจนตำแหน่งของกระบวนการนี้ในแผนภาพของกระบวนการทั้งหมดที่ใช้ในระบบ
อะไรคือขอบเขตของกฎระเบียบนี้?
ใครคือเจ้าของกระบวนการทางธุรกิจ
มีแผนจะใช้ KPI อะไรในการวางแผนและควบคุม?
กระบวนการทางธุรกิจมีรายละเอียดเพียงใด (ต้องมีเอกสารโดยละเอียด)?
ขั้นตอนในการแก้ไขกฎระเบียบนี้คืออะไร?

ระบบแรงจูงใจ - นี่คือระบบย่อยที่ห้าและสุดท้ายภารกิจหลักที่ชัดเจนจากชื่อ: เพื่อกระตุ้นให้ผู้เข้าร่วมกระบวนการบรรลุค่า KPI เป้าหมายและตัวบ่งชี้แรงจูงใจสามารถเลือกได้ไม่เพียง แต่จากกระบวนการ KPI Business ซึ่งมีการนำแนวทางกระบวนการไปใช้ แต่ยังสำหรับกระบวนการทางธุรกิจที่กว้างขึ้น ... ตัวอย่างที่ง่ายที่สุดคือ "การสรรหา" ตำแหน่งว่างปรากฏขึ้นผู้สมัครได้รับการพิจารณาผู้ที่ได้รับเลือกไปทำงาน ดูเหมือนว่าจะได้รับผลการปฏิบัติงานแล้ว อย่างไรก็ตามหากคุณขยายขอบเขตไปสู่ \u200b\u200b"การสรรหาและการปรับตัวของบุคลากร" ประสิทธิภาพการทำงานสามารถประเมินได้จากข้อเท็จจริงของการปรับตัวในทีมและความสำเร็จ (คุณภาพ) ไม่ใช่เพียงแค่การ "ปิด" ตำแหน่งว่างเท่านั้น แต่สิ่งนี้ไม่เพียง แต่ต้องใช้ระบบตรวจสอบคุณภาพสูงเท่านั้น แต่ยังต้องวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบนเพื่อทำการแก้ไขที่มีคุณภาพสูงจริงๆ

ให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าการพัฒนาและการนำแนวทางกระบวนการไปใช้กับการจัดการไม่ใช่เรื่องง่ายและใช้เวลานานมากดังนั้นเราจึงแนะนำให้ใช้เฉพาะกับกระบวนการทางธุรกิจที่มีปัญหามากที่สุดเท่านั้นโดยไม่ลืมที่จะเชื่อมโยงผลลัพธ์ที่คาดหวังกับต้นทุนในการนำแนวทางนี้ไปใช้ นอกจากนี้ในขั้นตอนการอธิบายและวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจที่ "มีปัญหา" คุณจะจัดระเบียบการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างผู้เข้าร่วมโดยใช้ "การระดมความคิด" ซึ่งจะนำไปสู่ความเป็นเอกภาพในการทำความเข้าใจกระบวนการทางธุรกิจ และในทางกลับกันสิ่งนี้จะช่วยให้สามารถแก้ปัญหาส่วนสำคัญของลักษณะเชิงระบบและพฤติกรรมได้ดังนั้นแม้ว่าคุณจะไม่ได้ใช้ระบบย่อยทั้งหมดของกระบวนการทางธุรกิจประสิทธิภาพและประสิทธิผลของระบบการจัดการก็จะเพิ่มขึ้นอย่างจริงจัง แต่นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมจึงมีการเปิดตัวไม่ใช่เหรอ?

สาระสำคัญของแนวทางการทำงานอยู่ที่ความต้องการถูกมองว่าเป็นชุดของฟังก์ชันที่ต้องดำเนินการเพื่อตอบสนองความต้องการ หลังจากสร้างฟังก์ชันแล้วอ็อบเจ็กต์ทางเลือกต่างๆจะถูกสร้างขึ้นเพื่อทำหน้าที่เหล่านี้และอ็อบเจ็กต์ที่ต้องการต้นทุนรวมขั้นต่ำสำหรับวงจรชีวิตของอ็อบเจ็กต์ต่อหน่วยของเอฟเฟกต์ที่เป็นประโยชน์จะถูกเลือก ห่วงโซ่ของการพัฒนาวัตถุ: ความต้องการของฟังก์ชันตัวชี้วัดของวัตถุในอนาคตการเปลี่ยนแปลงหรือการก่อตัวของโครงสร้างของระบบ
ปัจจุบันการจัดการส่วนใหญ่นำไปใช้กับแนวทางเรื่องซึ่งวัตถุที่มีอยู่ได้รับการปรับปรุง ตัวอย่างเช่นระบบทางเทคนิคกำลังได้รับการปรับปรุงโดยการปรับปรุงระบบที่มีอยู่โดยอาศัยผลการวิจัยทางการตลาดการวิเคราะห์ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในพื้นที่ที่กำหนดความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากผู้บริโภค ดังนั้นในทางปฏิบัตินักออกแบบจึงได้รับมอบหมายให้บรรลุสิ่งอำนวยความสะดวกระดับโลกในแง่ของตัวบ่งชี้คุณภาพที่สำคัญที่สุด อะไรคือข้อเสียของแนวทางนี้? ประการแรกนักออกแบบเองไม่สนใจที่จะทำการวิเคราะห์ในเชิงกว้างและเชิงลึกของตลาดโลกในการกำหนดงานที่ยากสำหรับตัวเอง ความต้องการระดับโลกเมื่อถึงเวลาที่วัตถุถูกนำไปใช้กับผู้บริโภคสามารถคาดเดาได้อย่างเป็นกลางไม่ใช่โดยนักออกแบบ แต่โดยนักการตลาด ประการที่สองให้เราสมมติว่าการออกแบบ

ry พยายามอย่างมากและพบตัวอย่างโลกที่ดีที่สุด อย่างไรก็ตามตัวอย่างนี้ได้รับการออกแบบเมื่อวานนี้และนำเสนอแนวคิดทางเทคนิคของเมื่อวานนี้ ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีไม่หยุดนิ่ง เนื่องจากยังคงต้องใช้เวลาในการพัฒนาการเรียนรู้และการผลิตโมเดลใหม่ในช่วงเวลานี้ความสำเร็จของโลกในด้านนี้จะก้าวไปไกล การใช้แนวทางที่สำคัญนักลงทุนและผู้จัดการมักจะติดตามเมื่อวานนี้และจะไม่มีวันไปทั่วโลก
เมื่อนำแนวทางเรื่องไปใช้ในการพัฒนาระบบเศรษฐกิจสังคมผู้จัดการจะปฏิบัติตามแนวทางของการปรับปรุงระบบที่มีอยู่ และในทางปฏิบัติผู้จัดการมักประสบกับปัญหาในการจัดหาหน้างานให้กับทีมหรือพนักงานที่มีอยู่ เมื่อใช้แนวทางการทำงานพวกเขาจะไปจากสิ่งที่ตรงกันข้ามจากความต้องการจากความต้องการของเอาต์พุตของระบบความเป็นไปได้ที่อินพุต (รูปที่ 4.10) ในเวลาเดียวกันพวกเขาแยกออกจากวัตถุที่มีอยู่ซึ่งทำหน้าที่คล้ายกัน ผู้สร้างวัตถุใหม่โดยคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภคกำลังมองหาโซลูชันทางเทคนิคใหม่ ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการ (ที่อาจเกิดขึ้น) ที่มีอยู่หรือในอนาคต แนวทางนี้ควรใช้ร่วมกับวิธีอื่น ๆ โดยส่วนใหญ่เป็นแนวทางการตลาดเชิงระบบวิวัฒนาการการเจริญพันธุ์ ความแตกต่างระหว่างแนวทางการทำงานและหัวเรื่องในการพัฒนาโครงสร้างและผลิตภัณฑ์ของ บริษัท แสดงไว้ในตาราง 4.4 และ 4.5

ความแตกต่างระหว่างแนวทางการทำงานและแนวทางในการพัฒนาโครงสร้างของ บริษัท

ลงชื่อ	แนวทางเรื่อง	การทำงาน วิธีการ
แนวทางความคิด รูปแบบโครงสร้างองค์กรของ บริษัท ระดับความแปลกใหม่ (ความต่อเนื่อง) ของโครงสร้างองค์กรและการผลิตของ บริษัท สภาพของสินทรัพย์ที่มีตัวตนขั้นพื้นฐาน หลักการก่อตัว โต๊ะพนักงาน ส่วนแบ่งของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง เงินเดือนเฉลี่ย ค่าจ้างผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญอายุเฉลี่ยของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ ประสิทธิภาพและความยั่งยืนของ บริษัท ความสามารถในการแข่งขันที่มั่นคง	การปรับปรุงรุ่นที่ผลิตและ โครงสร้างที่มีอยู่ ฟังก์ชันเชิงเส้นหรือเมทริกซ์ต่ำ ล้าสมัย การปรับโครงสร้างหารกับพนักงานที่ทำงาน ต่ำ ต่ำ 50 - 55 ปีต่ำต่ำ	การสร้างวัตถุและโครงสร้างใหม่ตามความต้องการของตลาด ปัญหา - เป้าหมายหรือเมทริกซ์ สูง ใหม่ ตามพารามิเตอร์ของเอาต์พุต (ระบบย่อยเป้าหมาย) ของ บริษัท งานและหน้าที่ของแผนก สูง สูงกว่าสองเท่า 35-40 ปี High High

บริษัท ชั้นนำของโลกโดยใช้แนวทางการทำงานสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมใหม่ที่ตอบสนองความต้องการใหม่ ๆ ได้ดีที่สุด เครื่องมือในการประยุกต์ใช้แนวทางเชิงฟังก์ชันคือการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชันซึ่งอธิบายไว้ในวรรณกรรมเฉพาะทางตัวอย่างเช่นในตำรา "การตัดสินใจด้านการจัดการ" ของผู้เขียน

ตารางที่ 4.5
ความแตกต่างระหว่างแนวทางการทำงานและหัวเรื่องในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของ บริษัท

แนวทางเรื่อง
ลงชื่อ
การทำงาน
วิธีการ

ความลึกและคุณภาพของการวิจัยทางการตลาด
ระดับความพึงพอใจ
ความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์นี้วิธีการทางเทคนิคในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ฐานเปรียบเทียบเมื่อวางแผนการต่ออายุผลิตภัณฑ์
ระดับความแปลกใหม่ (ความสามารถในการจดสิทธิบัตร) ของผลิตภัณฑ์
ความเข้มข้นของแรงงานในการพัฒนาและการควบคุมผลิตภัณฑ์ใหม่
ความแปลกใหม่ของเทคโนโลยี
ความต่อเนื่องขององค์กรการผลิตและแรงงาน
ระดับการพัฒนาตลาด
ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์
ผู้เยาว์
ไม่สมบูรณ์
ขึ้นอยู่กับความทันสมัยของรุ่นที่ผลิต
ตัวอย่างที่ดีที่สุดของคู่แข่ง
ต่ำการปรับปรุงรุ่นที่ผลิตต่ำ
ต่ำ
การปรับปรุงองค์กรที่มีอยู่
เชี่ยวชาญอย่างเต็มที่
ต่ำ
มีนัยสำคัญ
เต็ม
ขึ้นอยู่กับการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมด
ฐานการเปรียบเทียบชั้นนำมุ่งเน้นไปที่การสร้างความมั่นใจในความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เมื่อเข้าสู่ตลาด
การสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์คุณภาพใหม่
สูง
สูง
การออกแบบองค์กรใหม่
ตลาดอาจสูงหรือสูงใหม่ก็ได้

หลักธรรมาภิบาลเป็นเรื่องของผลลัพธ์เสมอช่วยให้ บริษัท ได้รับประโยชน์สูงสุดจากธุรกิจ ดังนั้นเป้าหมายหลักของการจัดการ บริษัท คือการประสานผลลัพธ์ของกระบวนการขององค์กรและข้อกำหนดทางธุรกิจทั้งหมดให้สอดคล้องกัน

แนวทางการทำงานจะถือว่า บริษัท ใด ๆ สามารถแสดงเป็นชุดของการกระทำและหน้าที่บางอย่างที่บุคลากรดำเนินการในสถานที่ทำงานของตน พนักงานแต่ละคนที่ทำงานในแผนกของตนทำหน้าที่ของตนเท่านั้นงานของตน เขาเห็นว่าพนักงานในแผนกของเขาทำงานอย่างไรและสามารถประเมินประสิทธิผลของงานได้ เขาเข้าใจดีว่างานของเขาส่งผลต่อประสิทธิภาพของหน่วยอย่างไร แต่ผลงานของเขาส่งผลต่อผลการดำเนินงานของทั้ง บริษัท อย่างไรเขาไม่รู้และไม่เห็นว่าเขาอยู่ในนั้น พนักงานไม่มีแรงจูงใจในการร่วมมือกับแผนกใกล้เคียงและไม่ได้มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้ายของ บริษัท นี่เป็นข้อเสียประการหนึ่งของแนวทางการทำงานในการจัดการวัตถุทางเศรษฐกิจ

แนวทางกระบวนการในการจัดการองค์กรนั้นตรงกันข้ามกับวิธีการทำงาน แนวทางกระบวนการเสนอให้พิจารณาไม่ใช่หน้าที่ส่วนบุคคลของพนักงาน แต่เป็นชุดของกระบวนการที่เกี่ยวข้องกันที่เกิดขึ้นในองค์กร ใน บริษัท กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดเชื่อมโยงกันผ่านข้อมูลและการไหลของวัสดุทรัพยากรบุคลากร แนวทางกระบวนการอธิบายธุรกิจเป็นระบบเดียวของกระบวนการ

กระบวนการทางธุรกิจส่วนใหญ่มักจะผ่านแผนกต่างๆของ บริษัท พร้อมกัน และหากมีการอธิบายกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดอย่างชัดเจนแต่ละกระบวนการมีเจ้าของเป็นของตัวเองข้อบังคับทรัพยากรของตัวเองผู้บริหารของ บริษัท ในการระบุปัญหาและแก้ไขได้ทันเวลานั้นง่ายกว่ามาก สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความโปร่งใสของการดำเนินธุรกิจทั้งหมดใน บริษัท การตรวจสอบอย่างต่อเนื่องและการปรับปรุง

ในแนวทางของกระบวนการสิ่งสำคัญคือต้องมุ่งเน้นกระบวนการทั้งหมดไปที่ผลลัพธ์ที่มีคุณค่าต่อลูกค้า การประเมินความพึงพอใจของลูกค้าของกระบวนการ (ทั้งภายนอกและภายใน) ไม่เพียง แต่รักษาจุดสนใจของลูกค้าของ บริษัท เท่านั้น แต่ยังช่วยเพิ่มการประสานงานการดำเนินการระหว่างพนักงานของแผนกต่างๆ

ด้วยวิธีการทำงานองค์กรคือชุดของฟังก์ชันการดำเนินการการดำเนินงานและการจัดการองค์กรคือการจัดการฟังก์ชัน ด้วยวิธีการของกระบวนการองค์กรไม่ใช่ชุดของหน้าที่ แต่เป็นกระบวนการทางธุรกิจและการจัดการขององค์กรคือการจัดการกระบวนการ

ด้วยการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ บริษัท สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมได้ เป็นแนวทางกระบวนการที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงเชิงคุณภาพของกิจกรรมของ บริษัท ดังนั้นเมื่อมีการนำไปใช้งานจะมีการเพิ่มขึ้นของความสามารถในการจัดการของ บริษัท และการเพิ่มความโปร่งใสของระบบการจัดการขององค์กรและคาดว่าจะมีการดำเนินธุรกิจทั้งหมด การแนะนำแนวทางของกระบวนการช่วยลดต้นทุนการจัดการต้นทุนบุคลากรต้นทุนในการดำเนินการบางอย่างการดำเนินการฟังก์ชันภายในกระบวนการทางธุรกิจ กระบวนการตัดสินใจของผู้บริหารทุกระดับยังเร่งดำเนินการซึ่งส่งผลดีต่อความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท

กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดของ บริษัท แบ่งออกเป็น 3 ประเภท: กระบวนการหลักกระบวนการจัดการกระบวนการจัดหาทรัพยากร

กระบวนการพื้นฐานพวกเขาดำเนินกิจกรรมหลักของ บริษัท ซึ่งเป็นกระบวนการของ บริษัท วงจรชีวิต. ตัวอย่างเช่น: กระบวนการจัดหา, การให้บริการแก่ลูกค้า, การผลิตสินค้า, การขนส่ง, การจัดเก็บสินค้า, การขายสินค้า, การขายสินค้า / บริการ, การตลาด, การจัดหาวัสดุและวัตถุดิบ ฯลฯ

กระบวนการจัดการกระบวนการเหล่านี้จัดให้กิจกรรมหลักของ บริษัท มีกระบวนการจัดการ ตัวอย่างเช่น: การจัดการเชิงกลยุทธ์การวางแผนธุรกิจการพัฒนานโยบายความสัมพันธ์กับคู่ค้าและลูกค้าการจัดการโครงการการจัดการคุณภาพการจัดการความเสี่ยงการจัดการการรายงาน

กระบวนการทรัพยากรกระบวนการเหล่านี้ทำให้กิจกรรมหลักของ บริษัท มีทรัพยากรและสร้างเงื่อนไขสำหรับการทำงานตามปกติ พวกเขายังจัดหาเครื่องมือวัดวิเคราะห์และปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจให้กับธุรกิจหลัก ตัวอย่างเช่น: การจัดหาทรัพยากรทางการเงินการจัดหาทรัพยากรวัสดุการจัดหาบุคลากรการจัดเตรียมความปลอดภัยของข้อมูลการจัดหาทรัพยากรสารสนเทศการจัดเก็บและการรับข้อมูลการจัดหาความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมของการผลิตการจัดเตรียมการจัดการความสัมพันธ์ภายนอก ฯลฯ

ในการจัดการวิธีการกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงวางแผนใช้การควบคุมบนพื้นฐานของแผนการที่ได้รับอนุมัติวิเคราะห์ผลลัพธ์เปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนและตัดสินใจเพื่อขจัดความคลาดเคลื่อนเหล่านี้ ในทฤษฎีการควบคุมห่วงโซ่ปิดนี้เรียกว่าวงจรควบคุมและการเชื่อมโยงเป็นขั้นตอนของวงจร (รูปที่ 2.5)

แต่ละขั้นตอนของวงจรควบคุมสอดคล้องกับฟังก์ชันการควบคุมบางอย่าง (ตารางที่ 2.4)

ตารางที่ 2.4

ความสอดคล้องของขั้นตอนและหน้าที่ของการจัดการ

รูป: 2.5.

หน้าที่แรกคือการกำหนดเป้าหมายโดยที่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์กรดังนั้นการดำรงอยู่ในรูปแบบระบบ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้จำเป็นต้องมีการตัดสินใจซึ่งแสดงออกในการวางแผนลำดับของกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย หลังจากการวางแผนมาถึงจุดเริ่มต้นของการดำเนินการ (การนำไปใช้) และหลักสูตรและผลลัพธ์ที่จะต้องได้รับการควบคุม ก่อนอื่นการควบคุมเกี่ยวข้องกับการบัญชีเบื้องต้นซึ่งเป็นพื้นฐานของวงจรการจัดการทั้งหมดและแทรกซึมเกือบทุกขั้นตอนดังนั้นจึงไม่ได้แยกเป็นขั้นตอนแยกต่างหากและแสดงให้ครอบคลุมหลายขั้นตอน ในขั้นตอนของการวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับอันเป็นผลมาจากการควบคุมการเบี่ยงเบนจากแผนจะถูกเปิดเผย - ขนาดทิศทางเหตุผล จากการวิเคราะห์ที่ดำเนินการทำให้เกิดอิทธิพลในการบริหารจัดการมีการปรับแผนและในบางกรณีเป้าหมายขององค์กรจะถูกปรับเปลี่ยน และวงจรเริ่มต้นใหม่

ย้อนกลับไปในปีพ. ศ. 2459 A. Fayol ได้กำหนดบทบาทของการบริหารจัดการว่าเป็นความสามารถในการคาดการณ์จัดระเบียบเป็นผู้นำประสานงานและควบคุม ในการผลิตทางอุตสาหกรรมสมัยใหม่ข้างต้นคุณสามารถเพิ่มการตั้งเป้าหมายการสร้างกลยุทธ์การวางแผนและการออกแบบงานแรงจูงใจของกิจกรรมการบัญชีและการประเมินผลงานการควบคุม ข้อเสนอแนะ โดยการปรับเป้าหมาย

ดังนั้นการทำงานของแต่ละ บริษัท จึงเกิดขึ้นภายในวงจรการจัดการเสมอ การเพิ่มประสิทธิภาพของวงจรควบคุมโดยตรงขึ้นอยู่กับองค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบและประสิทธิภาพของการโต้ตอบ

ในเวลาเดียวกันมีสองแนวทางหลักในการจัดการ: กระบวนการและการทำงาน เมื่อไหร่ แนวทางการทำงาน องค์กรถูกมองว่าเป็นกลไกที่มีชุดฟังก์ชันที่กระจายไปตามแผนกต่างๆและดำเนินการโดยพนักงานขององค์กร พวกเขาปฏิบัติงานที่มีความเชี่ยวชาญสูงโดยไม่ต้องทำงานเพื่อให้บรรลุภารกิจขององค์กร หน่วยโครงสร้าง องค์กรต่างๆมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันและถ่ายโอนการดำเนินการควบคุมซึ่งกันและกันซึ่งก่อให้เกิดความไม่ลงรอยกันประเภทต่างๆ: ผลประโยชน์ทับซ้อนความขัดแย้งด้านงบประมาณเป็นต้น ข้อเสียเปรียบหลักของแนวทางการทำงานมีดังนี้:

1. ด้วยองค์กรที่มีโครงสร้างตามหน้าที่จึงไม่มีผลประโยชน์ของพนักงานในผลลัพธ์สุดท้าย ส่วนใหญ่วิสัยทัศน์ของสิ่งที่เกิดขึ้นโดยพนักงานไม่ได้อยู่นอกเหนือกรอบของแผนกของพวกเขาพวกเขาไม่ได้มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายสูงสุดขององค์กรเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อ
2. ส่วนสำคัญของกระบวนการทำงานจริงในองค์กรประกอบด้วยฟังก์ชันต่างๆมากมายเช่น นอกเหนือไปจากการแบ่งแยกแต่ละฝ่าย อย่างไรก็ตามในโครงสร้างที่มุ่งเน้นการทำงานการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างแผนกต่างๆมีความซับซ้อนมากเกินไปเนื่องจากลำดับชั้นตามแนวตั้งซึ่งนำไปสู่ต้นทุนค่าโสหุ้ยจำนวนมากเงื่อนไขที่ยาวนานอย่างไม่เป็นธรรมสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ
3. เวลาส่วนใหญ่ที่ต้องใช้ในการดำเนินการตามผลกระทบด้านการจัดการที่มีต่อกระบวนการผลิตใช้ไปกับความสัมพันธ์ของการบริการและมากกว่าเวลาในการดำเนินการแก้ปัญหาเอง สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าการตอบสนองต่ออิทธิพลรบกวนนั้นมาพร้อมกับความล่าช้าที่ยาวนานอย่างไม่มีเหตุผล

ด้วยเหตุผลเหล่านี้วิธีที่รู้จักกันดีในการปรับปรุงระบบการทำงานของการจัดการองค์กรตัวอย่างเช่นการเปลี่ยนโครงสร้างขององค์กรการลดจำนวนพนักงานการแนะนำคอมพิวเตอร์ ระบบข้อมูล การจัดการองค์กรความพยายามที่จะใช้ระบบคุณภาพตาม ISO 9000 นั้นไม่ได้ผลและในบางกรณีอาจเป็นอันตราย ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงในสถานการณ์ในองค์กรโดยไม่เปลี่ยนหลักการจัดการจึงเป็นไปไม่ได้

แนวทางกระบวนการ การจัดการองค์กรถือได้ว่าเป็นพื้นฐานในการรวมองค์กร ด้วยแนวทางนี้เป้าหมายของการจัดการคือกิจกรรมบางอย่างในองค์กรซึ่งเป็นกระบวนการที่สามารถกำหนดให้เป็นชุดของกิจกรรมที่สัมพันธ์กันซึ่งมีลักษณะการใช้ทรัพยากร (การป้อนข้อมูลกระบวนการ) และให้ผลลัพธ์บางอย่าง (ผลลัพธ์ของกระบวนการ) กระบวนการดำเนินการผ่านทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับบริการทั้งหมดขององค์กรและได้รับคำแนะนำจากผลลัพธ์สุดท้ายนั่นคือการเพิ่มมูลค่าของธุรกิจ ด้วยการจัดการกระบวนการที่มีเป้าหมายของตนเองคุณจะสามารถบรรลุประสิทธิภาพที่มีประสิทธิผลสูงได้ด้วยความช่วยเหลือของการเชื่อมโยงแนวนอนที่ได้รับการยอมรับอย่างดีในโครงสร้างแนวตั้งของการจัดการองค์กร

แนวทางกระบวนการคือการเข้าถึงแนวคิดในการผลิตของซัพพลายเออร์และผู้บริโภคภายในเนื่องจากกิจกรรมที่แท้จริงที่นำมาซึ่งมูลค่าเพิ่มนั้นไม่ได้ดำเนินการโดยองค์ประกอบที่แยกจากกันของลำดับชั้นการทำงาน แต่จะแทรกซึมเข้าไปในองค์กรในรูปแบบของชุดกระบวนการ

แนวทางกระบวนการช่วยให้:

คำนึงถึงประเด็นสำคัญเช่นการมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้ายความสนใจของนักแสดงแต่ละคนในการปรับปรุงคุณภาพไม่เพียง แต่ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลงานของเขาด้วย
ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของปัจจัยภายนอกและภายใน
เพิ่มประสิทธิภาพการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างหน่วยการทำงาน
ใช้คุณลักษณะที่สำคัญของการจัดการคุณภาพ - ฝังการควบคุมคุณภาพไว้ในกระบวนการแทนการควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

เมื่อนำวิธีการตามกระบวนการไปใช้นักแสดงจะมีพลังอำนาจหน้าที่ความเป็นอิสระและผลตอบแทนและความพึงพอใจในการทำงานเพิ่มขึ้น ในทางกลับกันผู้นำจะได้รับการปลดปล่อยจากปัญหาการดำเนินงานในปัจจุบันและมีสมาธิอย่างเต็มที่ในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์เชิงระบบ

ดังนั้นการเปลี่ยนจากฟังก์ชันการทำงานเป็นการจัดการกระบวนการจึงเป็นขั้นตอนแรกของการรวมองค์กร การดำเนินการจัดการกระบวนการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง

เมื่อรวมระบบการจัดการองค์กรจำเป็นต้องแทนที่รูปแบบผู้นำเผด็จการด้วยระบอบประชาธิปไตย ปัจจัยหนึ่งในการพัฒนาระบบการจัดการจากรูปแบบระบบราชการซึ่งเป็นระบบที่มีการควบคุมอย่างเคร่งครัดไปสู่รูปแบบพลวัตคือการกระจายอำนาจการจัดการซึ่งประกอบด้วยการมอบหมายอำนาจในวงกว้างไปยังระดับล่างซึ่งก่อให้เกิดการเติมเต็มกิจกรรมของผู้จัดการ การกระจายอำนาจในโครงสร้างการกำกับดูแลได้เผยให้เห็นประโยชน์มากมาย ประการแรกจะช่วยเพิ่มทักษะทางวิชาชีพของผู้นำซึ่งจะช่วยเพิ่มความรับผิดชอบในการตัดสินใจ ประการที่สองโครงสร้างการบริหารแบบกระจายอำนาจทำให้เกิดการแข่งขันกันในองค์กรสร้างบรรยากาศของการแข่งขัน ประการที่สามในโครงสร้างดังกล่าวผู้จัดการมีโอกาสมากขึ้นในการแสดงความเป็นอิสระและเห็นการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาซึ่งส่งผลดีต่อผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวม

การกระจายอำนาจขององค์กรไม่ควรนำมาใช้อย่างแท้จริง ในแต่ละองค์กรนอกเหนือจากหน้าที่ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการปฏิบัติตามพันธกิจแล้วยังมีกระบวนการอีกมากมายเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมหลัก ได้แก่ การควบคุมคุณภาพโลจิสติกส์การบัญชีกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจคอมพิวเตอร์ข้อมูลและบริการทางเศรษฐกิจของกระบวนการผลิต หน้าที่เหล่านี้เกี่ยวข้องกับแผนกบัญชีแผนกบุคคลแผนกเศรษฐกิจและแผนกอื่น ๆ ที่อนุญาตให้องค์กรมีอยู่โดยรวม หากการกระจายอำนาจของฟังก์ชันพื้นฐานถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าอย่างชัดเจนโดยเงื่อนไขการผลิตที่เกี่ยวข้องระดับการกระจายอำนาจของฟังก์ชันการสนับสนุนและบริการจะขึ้นอยู่กับอัตราส่วนเฉพาะของต้นทุนและรายได้ ตามกฎแล้วสิ่งอื่น ๆ ทั้งหมดเท่าเทียมกันยิ่งการกระจายอำนาจของฟังก์ชันแรกที่มีชื่อมีความสำคัญมากขึ้นเท่าใดเศรษฐกิจก็ยิ่งมากขึ้นโดยการรวมศูนย์ของที่สองและสาม

ลักษณะเปรียบเทียบของแนวทางที่มีอยู่ในการจัดการองค์กรแสดงไว้ในตาราง 2.5.

ตารางที่ 2.5

ลักษณะเปรียบเทียบของแนวทางการจัดการองค์กรที่มีอยู่


	การทำงาน	กระบวนการ
สาระการเรียนรู้แกนกลาง	องค์กรถือเป็นกลไกที่มีชุดฟังก์ชันที่กระจายไปตามแผนกต่างๆ	องค์กรแสดงโดยชุดของกระบวนการที่ผ่านทุกแผนกและเกี่ยวข้องกับบริการทั้งหมดขององค์กร
	แผนกโครงสร้างองค์กร	กระบวนการทำธุรกิจ
ข้อเสีย	1) การขาดความสนใจของพนักงาน ในท้ายที่สุดพวกเขาไม่ได้มุ่งเน้นไปที่งานเป้าหมายขององค์กร 2) การแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างแผนกมีความซับซ้อนซึ่งนำไปสู่ ไปจนถึงต้นทุนค่าโสหุ้ยขนาดใหญ่ระยะยาวของการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ 3) ต้องใช้เวลามากในการปรับใช้ผลกระทบด้านการจัดการต่อกระบวนการผลิต 4) การปกครองแบบเผด็จการ ฯลฯ	1) การพึ่งพาซึ่งกันและกันของผู้มีอำนาจตัดสินใจ
ข้อดี	1) กระบวนการตัดสินใจที่ปราศจากความขัดแย้งยกเว้นการพึ่งพาซึ่งกันและกันของผู้มีอำนาจตัดสินใจ	1) มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้าย 2) บรรลุประสิทธิภาพการทำงานสูง 3) ความยืดหยุ่นในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกและภายใน 4) การควบคุมคุณภาพของกระบวนการไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย 5) แรงจูงใจ; 6) ประสิทธิภาพ; 7) ระบบการปกครองแบบประชาธิปไตย

ผู้จัดการแต่ละคนคิดเกี่ยวกับการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรของตนและบรรลุเป้าหมายที่จะตอบสนองทั้งความคาดหวังของเขาและความคาดหวังของผู้ถือหุ้นและนักลงทุนไม่ช้าก็เร็วต้องเข้าใจถึงความสำคัญของการสร้างระบบการจัดการที่จะนำไปสู่การปฏิบัติตามเป้าหมาย

ปัจจุบันองค์กรเกือบทั้งหมดในประเทศของเรามีโครงสร้างการบริหารงานที่ชัดเจน องค์กรการจัดการนี้ตั้งอยู่บนหลักการของเทย์เลอร์ในการปฏิบัติตามลำดับของการปฏิบัติงานด้านแรงงานเช่น งานด้านแรงงานแบ่งออกเป็นการปฏิบัติงานแยกกัน (งานขั้นตอน) และคนงานแต่ละคนเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานเดียว

สาระสำคัญของแนวทางการทำงานในการจัดการอยู่ในความจริงที่ว่าความต้องการถือเป็นชุดของฟังก์ชันที่ต้องดำเนินการเพื่อตอบสนองความต้องการ ฟังก์ชั่นเหล่านี้กระจายไปตามแผนกต่างๆที่พนักงานขององค์กรดำเนินการ กลไกในการดำเนินการตามหน้าที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้หน่วยปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายในท้องถิ่นซึ่งอาจมีความขัดแย้งกัน เพื่อตอบสนองงานที่มีความเชี่ยวชาญสูงพนักงานจะไม่เห็นผลลัพธ์สุดท้ายของทั้งองค์กรและตระหนักถึงตำแหน่งของพวกเขาในห่วงโซ่โดยรวม พวกเขาไม่ได้มุ่งเน้นไปที่งานเป้าหมายขององค์กรเนื่องจากวิสัยทัศน์ของพวกเขาเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นส่วนใหญ่มักจะไม่เกินแผนกที่พวกเขาทำงาน พนักงานมุ่งความสนใจไปที่โครงสร้างของแต่ละบุคคล ตำแหน่งการผูกขาดของแต่ละบริการภายในองค์กรนำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานของบริการเหล่านี้คิดว่าตัวเองขาดไม่ได้ในองค์กรซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมการปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกและบริการที่ทำงานมักจะกลายเป็นการทำลายองค์กร เป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนฟังก์ชั่นการปฏิบัติงานหลักและสนับสนุนและลดประสิทธิภาพของกิจกรรม (รูปที่ 1)

รูปที่ 1 - ความขัดแย้งระหว่างแผนกการทำงานและกระบวนการขององค์กร

ร้านขายยากระบวนการจัดการหน้าที่

เมื่อเวลาผ่านไปการเติบโตของความเชี่ยวชาญจะนำไปสู่การแยกหน่วยหน้าที่และความสัมพันธ์ข้ามสายงานที่อ่อนแอลง ในสภาพแวดล้อมภายนอกแบบไดนามิกที่ทันสมัยสำหรับองค์กรในฐานะ "สิ่งมีชีวิต" เดียวสิ่งนี้ไม่สามารถยอมรับได้ ผู้จัดการในฐานะที่เป็นสมองของ“ สิ่งมีชีวิต” นี้เริ่มเข้าใจว่าสถานการณ์กำลังสำคัญ: หน่วยงานแต่ละหน่วยงานจะเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมในพื้นที่ที่รับผิดชอบซึ่งท้ายที่สุดจะนำไปสู่การทดแทนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ด้วยหน้าที่เป้าหมายของหน่วยงานและทำให้การพัฒนาช้าลง ข้อเสียเปรียบหลักของวิธีการใช้งานมาก่อน ตาราง 1 นำเสนอข้อดีและข้อเสียที่สำคัญของแนวทางการจัดการแบบเน้นฟังก์ชันซึ่งจะช่วยจัดระบบข้อมูลเกี่ยวกับแนวทางนี้

ตารางที่ 1 - การวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของแนวทางการจัดการองค์กรที่มุ่งเน้นการทำงาน

ข้อดี

ข้อเสีย

พนักงานมีโอกาสที่จะเชี่ยวชาญในอาชีพที่ตนเลือกและพัฒนาทักษะทางวิชาชีพ ระดับสูงสุด; - เนื่องจากการรวมศูนย์ของฟังก์ชันต่างๆทำให้ต้นทุนขององค์กรลดลง - งานปลอดภัยขึ้นเนื่องจากตอนนี้ทุกคนรู้จักตัวเองแล้ว สถานที่ทำงานเช่นเดียวกับงานที่เขาต้องทำ - การสร้างโครงสร้างองค์กรของ บริษัท ง่ายขึ้น ฯลฯ

การแยกส่วนแบ่งออกจากกันนำไปสู่การผูกขาดการตัดสินใจ - ลักษณะการทำลายปฏิสัมพันธ์ขององค์กรซึ่งกันและกันแทนที่จะร่วมมือกันเพื่อผลประโยชน์ขององค์กร - ความเชี่ยวชาญสูงของพนักงานซึ่งไม่อนุญาตให้พวกเขาเห็นปัญหาที่เกิดขึ้นโดยทั่วไป - การแทนที่แนวทางเป้าหมายขององค์กรสำหรับเป้าหมายการทำงานซึ่งนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพของโซลูชันการทำงานแทนการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร - เกณฑ์สำหรับประสิทธิผลของหน่วยการทำงานคือความเห็นของหัวหน้าไม่ใช่ผลลัพธ์ กระบวนการทางธุรกิจ; - การเพิ่มขึ้นของเอนโทรปีข้อมูลด้วยการเพิ่มขึ้นของจำนวนระดับการจัดการองค์กรตามลำดับชั้น - ขาดการวางแนวต่อผู้บริโภคภายนอก - ความไม่มีประสิทธิผลของการสนับสนุนข้อมูลสำหรับกระบวนการวงจรชีวิต ฯลฯ

บทความที่คล้ายกัน