การพัฒนา kpi ใน บริษัท KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก)

ในบทความนี้คุณจะพบ

KPI คืออะไรและ KPI คืออะไร
ทำไมระบบ KPI จึงไม่ทำงาน
การติดตั้งระบบ KPI ใน บริษัท มีค่าใช้จ่ายเท่าไหร่?

บทความนี้เกี่ยวกับการพัฒนา KPI ในองค์กรและความเข้าใจเกี่ยวกับเกณฑ์ที่จำเป็นที่ต้องนำมาพิจารณาเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้งานระบบใหม่

ระบบแรงจูงใจของบุคลากรควรมุ่งเป้าไปที่การค้นหาความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายขององค์กรและตัวพนักงานเอง ประสิทธิผลของการเชื่อมโยงเป้าหมายส่วนบุคคลและเป้าหมายขององค์กรดังกล่าวเป็นไปได้ในสถานการณ์ที่พนักงานตระหนักถึงเป้าหมายขององค์กรอย่างชัดเจนและเข้าใจถึงความสามารถในการมีอิทธิพลต่อรายได้ของพวกเขา (และไม่เพียง แต่ได้รับเงินเดือนมาตรฐานที่ไม่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของพนักงาน) ดังนั้นค่าตอบแทนของพนักงานตั้งแต่ระดับหัวหน้าแผนกควรจัดให้มีส่วนผันแปร - ประมาณ 25% ของรายได้ทั้งหมด

KPI คืออะไร?

ด้วยตัวของมันเองระบบ KPI ไม่สามารถถือเป็นระบบแรงจูงใจของบุคลากรได้ เป็นเพียงเครื่องมือสำหรับระบบควบคุม ทุกวันนี้ตัวบ่งชี้เกือบทุกตัวเรียกว่า KPI ฉันไม่เข้าใจว่าทำไมธุรกิจจำนวนมากจึงเรียก KPI ว่าการจ่ายเปอร์เซ็นต์จากยอดขายให้กับผู้จัดการ หรือเหตุใดจึงเป็นเรื่องปกติที่จะเรียก KPI ว่าอัตราการมีส่วนร่วมของกำลังแรงงาน - อาจเป็นเพียงแนวโน้มแฟชั่นบางอย่างที่ไม่ถูกต้องทั้งหมด

KPI - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ) การวางระบบการจัดการบน KPI ขึ้นอยู่กับความสามารถในการบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กรผ่านการใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของพนักงานจากแผนกต่างๆ

ประเภท KPI

เป้าหมาย ตัวบ่งชี้เหล่านี้สะท้อนถึงระดับความใกล้เคียงกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ เราจะให้ความสนใจเป็นพิเศษกับตัวบ่งชี้เป้าหมายเหล่านี้ในบทความ
ตัวบ่งชี้กระบวนการ ระบุประสิทธิผลของกระบวนการ ช่วยให้คุณประเมินได้ว่ากระบวนการบางอย่างจะเสร็จเร็วขึ้นหรือสามารถลดต้นทุนได้โดยไม่ทำให้คุณภาพลดลง
ออกแบบตัวบ่งชี้ ตัวชี้วัดเหล่านี้เกี่ยวข้องกับเป้าหมายเฉพาะของโครงการซึ่งบ่งบอกถึงประสิทธิภาพของการดำเนินโครงการทั้งหมดและแต่ละส่วน
ตัวบ่งชี้สภาพแวดล้อมภายนอก ตัวบ่งชี้เหล่านี้ไม่สามารถได้รับอิทธิพลโดยตรง อย่างไรก็ตามควรนำมาพิจารณาเช่นเมื่อพัฒนาเป้าหมาย ในบรรดา KPI ภายนอกเราสามารถสังเกตความผันผวนของมูลค่าระดับราคาที่มีอยู่ในตลาดได้

ระบบ KPI มีประสิทธิภาพสำหรับธุรกิจขนาดเล็กหรือไม่

ไม่มีเหตุผลที่จะแนะนำ KPI หากองค์กรไม่มีระบบการจัดการ - เมื่อความสำเร็จขึ้นอยู่กับความพยายามของเจ้าของ แต่เพียงผู้เดียวซึ่งรวมหน้าที่ของหัวหน้าการเงินผู้อำนวยการทั่วไปหัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล (ซึ่งส่วนใหญ่เป็นองค์กรที่อยู่ในขั้นตอนแรกของการพัฒนา)

จำนวนพนักงานไม่มีผลต่อความสำเร็จของการรวม KPI ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขอีกประการหนึ่ง - วุฒิภาวะทางธุรกิจที่เหมาะสมและระบบบัญชีที่เพียงพอ หนึ่งในความคลาสสิกของการจัดการเน้นย้ำว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการสิ่งที่ไม่สามารถนับได้ KPI เป็นตัวชี้วัดหลักที่นับได้ อาจเป็นเชิงคุณภาพ (ในรูปแบบของการให้คะแนนคะแนน ฯลฯ ) หรือเชิงปริมาณ (เวลาเงินปริมาณสินค้าผู้คน ฯลฯ ) อย่างไรก็ตามไม่ว่าในกรณีใดก็ตามควรนับ KPI เพื่อความเป็นกลางและการเปรียบเทียบข้อมูล

ระบบบัญชีสำหรับผู้ใหญ่ไม่จำเป็นต้องมีเช่นโมดูล CRM ที่ทันสมัยหรือแอปพลิเคชันยอดนิยมอื่น ๆ เป็นไปได้ที่จะแก้ไขและประมวลผลพารามิเตอร์ที่เกี่ยวข้องใน Excel เงื่อนไขหลักคือการรักษาไม่เพียงแค่การทำบัญชีอย่างเป็นทางการใน บริษัท เท่านั้น ดังนั้นจะมีความเข้าใจอย่างชัดเจนเกี่ยวกับวิถีการเคลื่อนไหวของเงินงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายของคุณจะมีความเข้าใจแนวโน้มทางธุรกิจอยู่เสมอพร้อมความสามารถในการคำนวณยอดเงิน

เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับความเกี่ยวข้องของ KPI ใน บริษัท ของคุณคุณต้องคำนึงถึง - การติดตั้งระบบจะต้องมีค่าใช้จ่ายอย่างน้อยหนึ่งล้านรูเบิล ดังนั้นเมื่อลงทุนในโครงการดังกล่าวจำเป็นต้องเข้าใจผลตอบแทนที่คาดหวังและระยะเวลาที่ได้รับ ด้วยการทำงานปกติของระบบของคุณพร้อมกับความสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้และการพัฒนาธุรกิจ แต่ในขณะเดียวกันก็มีการใช้เครื่องมือการจัดการที่เก่าและได้รับการพิสูจน์แล้วคุณจะต้องเปลี่ยนไปใช้การตั้งค่าสำหรับ KPI ด้วยเหตุผลที่ชัดเจนเท่านั้นไม่ใช่แค่ทำตามเทรนด์แฟชั่น ระบบ KPI จะช่วยให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิผลของผลลัพธ์ภายในกรอบของโครงการการกระจายผลิตภัณฑ์การขยายธุรกิจของคุณอย่างมีนัยสำคัญการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดตามลำดับความสำคัญการเข้าสู่ภูมิภาค ฯลฯ

การพัฒนา KPI: วิธีการใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

ขอแนะนำให้พัฒนา KPI ตามลำดับชั้นจากบนลงล่าง - จากเป้าหมายหลักขององค์กรไปจนถึงเป้าหมายของแผนกและหน้าที่ บางครั้งการก่อตัวเริ่มต้นจากด้านล่าง - จากตัวชี้วัดและเป้าหมายของนักแสดงบางคน (ตามกฎจากผู้จัดการระดับสูงไปจนถึงผู้จัดการระดับกลาง) จากนั้นเส้นทางจะเริ่มขึ้นสู่การก่อตัวไปสู่เป้าหมายร่วมกัน ที่จริงแล้วในระดับจิตสำนึกในชีวิตประจำวันดูเหมือนว่าการตั้งเป้าหมายสำหรับพนักงานจะง่ายกว่าการเข้าใจเป้าหมายโดยรวมขององค์กร แต่ภายใต้เงื่อนไขนี้ไม่สามารถรับประกันได้ว่าจะบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการในระดับของทั้งองค์กรหากมุ่งเน้นไปที่พนักงานแต่ละคน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องตรวจสอบการปฏิบัติตามเป้าหมายส่วนบุคคลกับวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กร ในความเป็นจริงคุณจะต้องทำงานเดียวกันสองครั้ง

การกำหนดเป้าหมายโดยรวมขององค์กรเมื่อใช้ KPI

ก่อนอื่นเมื่อวางแผนการสร้าง KPI บริษัท ต้องตอบคำถามว่า "ทำไม" ทำไม บริษัท ถึงดำเนินงานมีงานอะไรออกสู่ตลาดทำไมผู้บริโภคถึงต้องการ

ทิศทางที่เลือกของกิจกรรมในตลาดจะขึ้นอยู่กับคำตอบสำหรับคำถามนี้ - จากตำแหน่งปัจจุบันไปจนถึงเป้าหมายสุดท้ายที่เลือก

คุณต้องกำหนดเป้าหมายของคุณซึ่งกำหนดไว้สำหรับระยะยาวตัวอย่างเช่นหลังจาก 3 ปี เมื่อกำหนดคำตอบของคุณไม่แนะนำให้มุ่งเน้นไปที่ด้านการเงิน ท้ายที่สุดการเงินเป็นองค์ประกอบที่ค่อนข้างสัมพันธ์กันโดยเห็นได้จากวิกฤตการณ์ที่ผ่านมา

เป็นการดีกว่าที่จะกำหนดเป้าหมายในลักษณะที่ความปรารถนาทางการเงินตามมาจากเป้าหมายนั้น แต่ก็ไม่ได้มีการสะกดออกมาอย่างชัดเจน สิ่งนี้จะเพิ่มความเสถียรของระบบแม้ว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงในพารามิเตอร์ของตลาดก็ตาม เป้าหมายไม่ควรเชื่อมโยงกับหน่วยเฉพาะ แต่กับตลาดดังนั้นการดำเนินการจะได้รับการปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของตลาดในเบื้องต้น

คุณสามารถกำหนดเป้าหมายของคุณได้ดังนี้ - เพื่อเป็นหนึ่งในสามอันดับแรกในตลาดโยเกิร์ตรัสเซียเพื่อแยกตัวออกจาก บริษัท ชั้นนำ 10 แห่งในตลาดเฟอร์นิเจอร์เพื่อเข้าสู่ตลาดการสื่อสารปลายทางในมอสโกวและเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กและก้าวขึ้นเป็นผู้นำในบางภูมิภาค

ด้านการเงินทั้งหมดจะตามมาจากการกำหนดเป้าหมายในรูปแบบของความปรารถนาที่จะบรรลุตำแหน่งสูงหรือเป็นผู้นำในตลาดหนึ่ง ๆ วัตถุประสงค์ในการแสวงหาผลกำไรการหมุนเวียนส่วนแบ่งต้นทุนและพลวัตของการเติบโตขององค์กรจะชัดเจน

หลังจากกำหนดเป้าหมายโดยรวมของ บริษัท แล้วจะต้องแบ่งเป้าหมายออกเป็นเป้าหมายย่อยโดยถามคำถามว่า "ต้องทำอะไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลัก" คุณควรใส่ใจทันทีไม่ใช่สิ่งที่ต้องทำ แต่ต้อง "ทำ" อย่างไร ในบริบทของการกำหนดนี้“ ต้องทำ” หมายถึงการดำเนินไปในทิศทางที่แน่นอน และ“ สิ่งที่ต้องทำ” เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามมาตรการเฉพาะ หากเป้าหมายหลักขององค์กรถูกนำเสนอเป็นแผนปฏิบัติการที่เฉพาะเจาะจงแสดงว่ามีความเสี่ยงที่จะไม่บรรลุเป้าหมายหากกิจกรรมที่วางแผนไว้อย่างใดอย่างหนึ่งกลายเป็นไปไม่ได้ ด้วยทิศทางที่ถูกต้องของการเคลื่อนที่ไปยังเป้าหมายจะมีโอกาสในการซ้อมรบ - ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะเลือกแผน A แผน B ฯลฯ

การเลือก KPI

ในกรณีส่วนใหญ่ไม่มีปัญหาในการรวบรวมรายการ KPI ที่เป็นไปได้ เนื่องจากผู้จัดการตระหนักดีถึงพารามิเตอร์ที่เป็นไปได้ในการประเมินกิจกรรมของแผนก อย่างไรก็ตามปัญหามาพร้อมกับการเลือกคีย์ KPI ที่สำคัญที่สุด

การมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักหลายตัวคล้ายกับการเลือกตัวบ่งชี้เพียงตัวเดียวทำให้ความสามารถในการจัดการลดลง เนื่องจากตัวบ่งชี้ที่มากเกินไปนำไปสู่ความซับซ้อนของขั้นตอนการคำนวณ เมื่อเลือก KPI ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเพียงตัวเดียวจะมี 2 ตัวเลือกเกิดขึ้น - เพื่อยืนยันความสำเร็จหรือไม่ แต่ไม่มีที่ว่างสำหรับการซ้อมรบเพื่อทำการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทำงานในสถานการณ์ที่ผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง

ดังนั้นจึงมีเพียงชุดของ KPI ระดับบนสุดหลายชุด - ควรมีสองหรือสามชุดเท่านั้นที่สามารถจัดเตรียมพื้นที่สำหรับการซ้อมรบได้ สามารถเลือกได้จากการประเมินความสำคัญของ KPI แต่ละตัวโดยการวิเคราะห์น้ำหนัก

ตัวบ่งชี้แต่ละตัวได้รับการกำหนดน้ำหนักของตัวเองอย่างเชี่ยวชาญเพื่อให้ผลรวมของน้ำหนักของ KPI ทั้งหมดเป็นหนึ่งเดียว คุณไม่จำเป็นต้อง จำกัด ตัวเองในจำนวน KPI ควรกำหนดน้ำหนักโดยคำนึงถึงหลักการของความจำเป็น - ตัวชี้วัดใดที่ต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (ซึ่งไม่เพียง แต่เป็นที่ต้องการ แต่จำเป็นโดยที่ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้) ตัวบ่งชี้เหล่านี้มีน้ำหนักมากที่สุด จากนั้นเราจะลบตัวบ่งชี้ที่มีน้ำหนักต่ำกว่า 0.1 และกระจายน้ำหนักอีกครั้งระหว่าง KPI ที่ยังคงอยู่ ผลลัพธ์จะมีค่าไม่เกิน 3-5 อินดิเคเตอร์ จากนั้นตัวบ่งชี้ที่มีน้ำหนักน้อยมากสามารถนำมาพิจารณาในรูปแบบแรงจูงใจเพื่อเป็นเงื่อนไขในการลดหรือเพิ่มขนาดของโบนัส

โดยปกติแล้ว CEO จะให้น้ำหนักกับทีมผู้จัดการระดับสูงโดยคำนึงถึงลำดับความสำคัญของงานของ บริษัท โดยน้ำหนักของตัวบ่งชี้เราสามารถเข้าใจได้ว่าการกระทำใดที่ บริษัท ควรถือหุ้นหลักในอนาคตอันใกล้ (ดู. แท็บ 4).

เน้น KPI แบบ "นำหน้า" และ "ล้าหลัง"

ตัวชี้วัดชั้นนำ - ปล่อยให้เมื่อสังเกตเห็นความเบี่ยงเบนจากเส้นทางไปสู่เป้าหมายเพื่อแทรกแซงในเวลาที่เหมาะสมและทำการแก้ไขที่จำเป็นต่อสถานการณ์ พวกเขาสนับสนุนการควบคุมการเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ ตัวอย่างของตัวบ่งชี้ดังกล่าวคือระดับของสต็อกในคลังสินค้า พารามิเตอร์นี้สามารถควบคุมได้ในช่วงฤดูท่องเที่ยวหรือฤดูท่องเที่ยวตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีวัตถุดิบในคลังสินค้าเพียงพอที่จะผลิตสินค้าจำนวนหนึ่งหรือคุณจะต้องซื้อเพิ่มเติม หรืออาจมีวัตถุดิบเหลืออยู่ในโกดังก็เก่าและต้องขายเพื่อเพิ่มพื้นที่ว่างในการวางใหม่ เมื่อคำนึงถึงตัวบ่งชี้ "ระดับสต็อกวัตถุดิบ" จึงเป็นไปได้ที่จะตัดสินใจด้านการจัดการโดยมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต

ไม่เพียง แต่มี KPI ชั้นนำเท่านั้น แต่ยังมี KPI สำหรับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ตามตัวชี้วัดเหล่านี้สามารถระบุความสำเร็จหรือความล้มเหลวของงานได้อย่างไรก็ตามหากไม่มีความเป็นไปได้ในการปรับเปลี่ยนในขณะที่ก้าวไปสู่เป้าหมาย ดังนั้นหากไม่บรรลุเป้าหมายตัวบ่งชี้ที่ล้าหลังก็บ่งบอกถึงความเสียหายต่อองค์กร ดังนั้นตัวบ่งชี้ความล้าจึงมีบทบาทในการหยุดปัจจัยในรูปแบบโบนัส ในความเป็นจริงหากไม่ถึงตัวบ่งชี้นี้โบนัสจะไม่ได้รับการจ่ายเต็มจำนวนหรือจะลดลงอย่างมาก ตัวอย่างของตัวบ่งชี้ดังกล่าวคือการหมุนเวียนของพนักงาน ท้ายที่สุดแล้วตัวบ่งชี้นี้สามารถระบุได้จากข้อเท็จจริงเท่านั้น - จำนวนพนักงานที่ บริษัท สูญเสียไปในช่วงเวลาหนึ่ง การยอมรับอิทธิพลของการจัดการสามารถเกี่ยวข้องกับช่วงเวลาถัดไปเท่านั้น แต่จะไม่สามารถส่งผลกระทบต่อความสูญเสียในปัจจุบันได้ - สามารถแก้ไขได้ในอนาคตเท่านั้น

ดังนั้นเมื่อคำนวณรูปแบบโบนัสสูตรไม่เพียง แต่รวมถึงน้ำหนักและเปอร์เซ็นต์ของ KPI บางรายการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงจำนวนตัวชี้วัดชั้นนำและตัวบ่งชี้ที่ล้าหลังด้วย

นอกเหนือจากการคำนวณแล้วควรจำไว้ว่าค่าตอบแทนของผู้ขายไม่ควรผูกติดกับตัวบ่งชี้เดียวเท่านั้น (เช่นรายได้หรือผลประกอบการ) โดยไม่คำนึงถึงรายละเอียดเฉพาะของตลาดและฤดูกาล เนื่องจากมิฉะนั้นธุรกิจอาจตกอยู่ในกับดักของความอิ่มแปล้ปัจจัยทางวัตถุจึงสูญเสียพลังแห่งแรงจูงใจไป ดังนั้นผลตอบแทนของทุกรูเบิลที่ลงทุนในพนักงานจะค่อยๆนำมาซึ่งผลตอบแทนที่น้อยลงเรื่อย ๆ และเมื่อเวลาผ่านไปจำนวนเงินลงทุนในพนักงานเริ่มเกินผลตอบแทน อันตรายที่คล้ายกันเกิดขึ้นเมื่อพนักงานได้รับรายได้ที่สูงเกินระดับที่เขาต้องการสำหรับการดำเนินชีวิตตามปกติของเขา (ตามกฎแล้วจะได้รับ 2 รายได้จากผู้เชี่ยวชาญในภูมิภาคของเขาในสาขาพิเศษนี้) ในการปฏิบัติต่อ "กับดักความอิ่ม" นั้นมีความจำเป็นโดยการไล่พนักงานที่หยุดให้ผลตอบแทนเท่านั้น - จะไม่สามารถบรรลุผลตามที่ต้องการได้อีกต่อไปโดยการเปลี่ยนรูปแบบการจ่ายเงิน

สูตรการคำนวณโบนัสตาม KPI สำหรับหัวหน้าแผนกการค้า

โบนัส \u003d (CF KPI 1 × A + CF KPI 2 × B + CF KPI 3 × C) × D, ที่ไหน:

BF KPI 1, 2, 3 - เงินโบนัสสูงสุดซึ่งคูณด้วยน้ำหนักของ KPI 1, 2, 3

ก - ปัจจัยการแก้ไข KPI 1 ที่มีค่าเกณฑ์ 70% (หากแผนน้อยกว่า 70% โบนัสสำหรับตัวบ่งชี้นี้จะไม่ได้รับเครดิต (A \u003d 0) หากแผนการขายสำเร็จมากกว่า 70% โบนัสที่สอดคล้องกันจะได้รับตามสัดส่วนของการปฏิบัติตาม)

ข - ปัจจัยการแก้ไขเป็น KPI 2 ค่าเกณฑ์ซึ่งเท่ากับ 85% เมื่อตัวบ่งชี้นี้น้อยกว่า 85% เป็น B \u003d 0 เมื่อถึงหรือเกินระดับ 85% โบนัสจะได้รับตามสัดส่วนของการบรรลุผล ค่าสัมประสิทธิ์กำลังปิดกั้น - หากไม่ตรงตามค่าเกณฑ์ของ KPI 2 จะไม่ได้รับโบนัสไม่ว่าผลลัพธ์ของ KPI 1 และ KPI 3 จะเป็นอย่างไร

ค - ปัจจัยการแก้ไขเป็น KPI 3 (ค่าเกณฑ์ 60%) หากตัวบ่งชี้มีค่าน้อยกว่า 60% ดังนั้น C จะเท่ากับ 0 หากดำเนินการโดย 61-100% การชาร์จจะแปรผันตามประสิทธิภาพ

ง - ปัจจัยหยุดซึ่งเป็นปัจจัยการแก้ไขการบล็อกทั่วไปโดยการจ่ายโบนัสจะถูกยกเลิกหากไม่ถึงเกณฑ์ขั้นต่ำสำหรับ KPI ใด ๆ

ตามรูปแบบที่เสนอความสนใจของผู้ขายจะมุ่งเน้นไปที่จำนวนลูกหนี้พร้อมกับต้นทุนของกระบวนการขายและระดับการขายและไม่ จำกัด เพียงการเติบโตของผลประกอบการที่มีค่าใช้จ่ายใด ๆ ด้วยเหตุนี้ บริษัท จึงสามารถรับเงินได้อย่างทันท่วงทีโดยปล่อยเงินกู้ที่ไม่มีดอกเบี้ยให้กับพนักงานหรือลูกค้า

KPI จะทำงานเมื่อใดและไม่ทำงานเมื่อใด

ระบบ KPI จะมีผลภายใต้เงื่อนไขต่อไปนี้:

ด้วยการชั่งน้ำหนักและการจัดวางตัวชี้วัด KPI ทั้งหมดที่เหมาะสม
การสร้างโครงสร้างเป้าหมายของ บริษัท อย่างถูกต้อง
ระบบบัญชีจะช่วยให้คุณสามารถคำนวณสูตรการคำนวณ KPI ทั้งหมดได้
การกระจายความรับผิดชอบสำหรับเป้าหมาย (และกระบวนการ) ที่ถูกต้องในหมู่นักแสดง
ป้อนข้อมูลลงในระบบบัญชีโดยผู้ที่ได้รับการฝึกฝนและไม่สนใจไม่ใช่โดยผู้ที่ทำข้อมูล KPI ในกรณีนี้จำเป็นต้องป้อนข้อมูลที่เชื่อถือได้
การเชื่อมโยง KPI กับระบบแรงจูงใจของบุคลากร ระบบแรงจูงใจควรสร้างขึ้นโดยมีลำดับความสำคัญของเป้าหมายขององค์กรมากกว่าเป้าหมายของพนักงาน แต่ด้วยการพิจารณาที่จำเป็น

เมื่อระบบ KPI ไม่ทำงาน:

ผู้บริหารของ บริษัท ไม่ได้มีส่วนร่วมในการสร้างแผนผังเป้าหมาย
เป็นไปไม่ได้ที่จะคำนวณ KPI เนื่องจากไม่มีข้อมูลในระบบบัญชีความเป็นส่วนตัวหรือความไม่น่าเชื่อถือในการประเมิน
การพัฒนา KPI ที่ไม่ถูกต้อง - โดยไม่คำนึงถึงตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
ไม่มีการเชื่อมโยงระหว่าง KPI และสิ่งจูงใจ
การใช้ KPI ไม่ใช่สำหรับทุกหน่วยงาน ในกรณีนี้ระบบควบคุมจะเอียง
KPI เชื่อมโยงกับระบบแรงจูงใจในปัจจุบัน แต่ไม่คำนึงถึงแรงจูงใจส่วนตัวของพนักงานที่ได้รับการแนะนำ KPI
ความสำเร็จของ KPI และการจ่ายโบนัสสำหรับพวกเขาจะถูกแบ่งออกเป็นระยะเวลานานกว่า 3 เดือน ในกรณีนี้พนักงานรู้สึกเบื่อหน่ายกับการรอคอยหยุดเชื่อมโยงการกระทำที่ถูกต้องและให้รางวัล ด้วยโครงการที่ยาวนานใน บริษัท คุณต้องผูก KPI และโบนัสสำหรับการบรรลุเป้าหมายไม่เพียง แต่กับผลลัพธ์สุดท้ายของโครงการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงขั้นตอนกลางด้วย

วิธีเอาชนะการต่อต้านของพนักงานเมื่อใช้ระบบ KPI

1. คุณต้องอธิบายให้พนักงานเข้าใจว่าสิ่งที่กำลังดำเนินการนั้นเกี่ยวข้องกับสิ่งที่พวกเขาได้ทำไปแล้วเมื่อวันก่อน ด้วยเหตุนี้จึงไม่มีความคาดหวังและความกลัวต่อการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงทุกวันจันทร์พร้อมกับการยกเลิกผลลัพธ์ที่ผ่านมา

2. KPI เป็นเครื่องมือที่ซับซ้อน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องอธิบายเทคนิคนี้ให้ผู้ใช้ทุกคนทราบล่วงหน้า - เพื่อรับข้อเสนอแนะในโหมดทดสอบการอภิปรายการอภิปรายปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ ฯลฯ

3. การมีส่วนร่วมในโครงการกำหนดแรงจูงใจสำหรับ KPI ของผู้อำนวยการทั่วไปและทีมงานของผู้จัดการระดับสูงกลายเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ หากฝ่ายบริหารสงสัยในความสำเร็จโดยรวมของโครงการนี้การดำเนินการดังกล่าวไม่สมเหตุสมผลเลย

4. ผู้จัดการระดับสูงควรเกี่ยวข้องกับผู้บริหารระดับกลางในขั้นตอนการพัฒนา KPI นั่นคือพนักงานที่จะถูกบังคับให้ประเมินและวางแผนการดำเนินการของตนเองตามระบบที่ได้รับอนุมัติใหม่ พวกเขาต้องทำงานร่วมกันเพื่อสร้างแผนขั้นตอนสำหรับการดำเนินโครงการใหม่ - โดยปกติแล้วแผนกการค้าจะเป็นฝ่ายทดสอบระบบก่อนและในตอนท้ายที่สุด - สำนักงานส่วนหลัง

5. มีความจำเป็นที่จะต้องส่งเสริมกิจกรรมของพนักงานในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง - ควรมีการเฉลิมฉลองชัยชนะใด ๆ แม้แต่น้อยที่สุด

6. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเวิร์กโฟลว์ของคุณสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่คุณทำ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแยกวางแผนการเปลี่ยนแปลงจากระบบระเบียบปัจจุบันไปสู่ระบบใหม่ - สิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นทันทีดังนั้นจึงจำเป็นต้องคำนึงถึงและควบคุมเวลาของการเปลี่ยนแปลงนี้แยกกัน

7. จำเป็นต้องยึดมั่นกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องใน บริษัท อย่างไรก็ตามเพื่อให้เกิดความต่อเนื่องและสม่ำเสมอสถานการณ์ที่ดีที่สุดคือเมื่อการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดตามมาจากเป้าหมายหลักขององค์กร

แรงจูงใจสิ่งจูงใจค่าตอบแทน KPI สิทธิประโยชน์และค่าตอบแทน

KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) - นี่คือตัวบ่งชี้ความสำเร็จในกิจกรรมหนึ่ง ๆ หรือในการบรรลุเป้าหมายบางอย่าง เราสามารถพูดได้ว่า KPI เป็นตัวบ่งชี้ที่วัดได้ในเชิงปริมาณของผลลัพธ์ที่ได้จริง

คำนี้มักแปลเป็นภาษารัสเซียว่า "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ"ซึ่งไม่ถูกต้องทั้งหมด: ประสิทธิภาพแสดงลักษณะของอัตราส่วนระหว่างผลลัพธ์ที่ได้และทรัพยากรที่ใช้จ่ายและการใช้ KPI พารามิเตอร์อื่น ๆ สามารถวัดได้ ที่ถูกต้องกว่าคือคำแปล "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ".

KPI และ BSC

มีความเข้าใจผิดว่า KPI เกี่ยวข้องโดยตรงกับ BSC (Balanced Scorecard) อย่างไรก็ตามนักพัฒนา BSC - Norton และ Kaplan - ไม่ได้ใช้คำว่า KPI แต่ใช้คำว่า Measure - "measure", "measure"

ค่อนข้างมีความสัมพันธ์ทางอ้อมระหว่าง KPI และ BSCs: ใน BSC มีมุมมอง "กระบวนการทางธุรกิจ" ซึ่งเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางธุรกิจตั้งอยู่ ตัวบ่งชี้ของกระบวนการทางธุรกิจเหล่านี้ - KPI มักใช้เป็นตัวบ่งชี้ความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านี้

การใช้แนวคิดของ KPI ที่เกี่ยวข้องมากที่สุด การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ: KPI เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิผลประสิทธิภาพประสิทธิผลของกระบวนการทางธุรกิจ

ตัวบ่งชี้หลักประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

KPI ผลลัพธ์ - ผลลัพธ์ถูกสร้างมากแค่ไหน
KPI ค่าใช้จ่าย - ทรัพยากรที่ใช้ไปจำนวนเท่าใด
KPI การทำงาน - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ (ช่วยให้คุณประเมินการปฏิบัติตามกระบวนการด้วยอัลกอริทึมที่จำเป็นสำหรับการนำไปใช้งาน)
KPI ประสิทธิภาพ - ตัวบ่งชี้ที่ได้มาซึ่งแสดงถึงอัตราส่วนระหว่างผลลัพธ์ที่ได้รับและเวลาที่ใช้ในการได้รับ
KPI ประสิทธิภาพ (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ) เป็นตัวบ่งชี้ที่ได้มาซึ่งกำหนดลักษณะอัตราส่วนของผลลัพธ์ที่ได้รับต่อต้นทุนของทรัพยากร

เมื่อพัฒนาตัวบ่งชี้กระบวนการคุณต้องปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

ชุดตัวบ่งชี้ควรมีจำนวนขั้นต่ำที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการจัดการกระบวนการทางธุรกิจที่สมบูรณ์
ตัวบ่งชี้แต่ละตัวต้องสามารถวัดได้
ค่าใช้จ่ายในการวัดตัวบ่งชี้ไม่ควรเกินผลการจัดการของการใช้ตัวบ่งชี้นี้

อัลกอริทึมสำหรับการพัฒนาตัวบ่งชี้กระบวนการทางธุรกิจ

ให้เราพิจารณาประเภทของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักโดยใช้ตัวอย่างกระบวนการ "วัสดุและการสนับสนุนทางเทคนิค" ของ บริษัท ผู้ผลิต (รูปที่ 1)
สะดวกที่สุดในการเน้นตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการซึ่งแสดงในสัญกรณ์ IDEF0 เมื่อรูปแสดงอินพุตเอาต์พุตการควบคุม (กฎสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการ) และกลไก (อุปกรณ์บุคลากร) ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพซึ่งเป็นอนุพันธ์เมื่อใช้โครงการดังกล่าวให้กำหนดลักษณะของกระบวนการโดยรวม

รูปที่ 1. กระบวนการโลจิสติกส์

ระบุกระบวนการและผลลัพธ์

ตัวอย่างเช่น

ดำเนินการ "วัสดุและการสนับสนุนทางเทคนิค" - ผลลัพธ์ "สินค้าคงคลังที่ดี"

ระบุอินพุต - ทรัพยากร (ทรัพยากรที่ประมวลผลในหนึ่งรอบของกระบวนการ) และอินพุต - กลไก (ทรัพยากรที่ทำให้มั่นใจว่ามีการดำเนินการหลายขั้นตอน - อุปกรณ์บุคลากร)

ตัวอย่างเช่น

ปัจจัยการผลิตทรัพยากรของกระบวนการโลจิสติกส์:

คำขอจัดหารายการสินค้าคงคลัง
สินค้าคงเหลือ (TMC) - วัตถุดิบและวัสดุที่ต้องจัดหาตามแผนการจัดซื้อหรือตามใบสั่งซื้อ
ข้อมูลเกี่ยวกับความพร้อมใช้งานและต้นทุนของสินค้าและวัสดุในตลาด

ปัจจัยอินพุตของกระบวนการพิจารณา:

อุปกรณ์ของสถานที่ทำงานสำหรับพนักงานของแผนกจัดซื้อ
จัดหาพนักงานแผนก.

ระบุอินพุตควบคุม (กฎและข้อกำหนดสำหรับการดำเนินการกระบวนการ)

ตัวอย่างเช่นกระบวนการที่อยู่ระหว่างการพิจารณาอาจถูกควบคุมโดย:
- "คำแนะนำสำหรับการยอมรับและการจัดเก็บวัตถุดิบผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปและวัสดุในคลังสินค้า";
- "ระเบียบวิธีในการเลือกซัพพลายเออร์";
- "กฎสำหรับการสรุปสัญญาการจัดหาวัตถุดิบและวัสดุ";
- "แผนการซื้อ".
เมื่อทราบผลลัพธ์ที่ควรจะได้รับจึงจำเป็นต้องประเมินในเชิงปริมาณ - เพื่อสร้างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ สามารถเป็นได้ทั้งแบบง่ายและคำนวณ (โดยใช้สูตรหรือวิธีอื่น)

KPI 1 - จำนวนการใช้งานสำหรับสินค้าและวัสดุ (สินค้าคงคลัง) เสร็จสิ้นตรงเวลา

KPI 2 -% ของการใช้งานสำหรับสินค้าและวัสดุเสร็จตรงเวลา

KPI 2 \u003d KPI 1 / Z х 100%,
โดยที่ Z คือจำนวนแอปพลิเคชันทั้งหมดสำหรับการจัดหาสินค้าและวัสดุ

KPI 3 -% ของสินค้าและวัสดุที่มีคุณภาพเหมาะสมเข้าสู่การผลิต

KPI 3 \u003d A / B x 100%
โดยที่ A คือจำนวนสินค้าและวัสดุคุณภาพดีที่เข้าสู่การผลิต
B - จำนวนสินค้าและวัสดุทั้งหมดที่ป้อนในการผลิต

ตัวเลขหลักต้นทุนสามารถสร้างได้จากปัจจัยการผลิตของกระบวนการ

KPI 4 - ค่าใช้จ่ายในการซื้อสินค้าและวัสดุ (ต้นทุนทรัพยากร)

สามารถสร้างตัวบ่งชี้ต้นทุนเพิ่มเติมตามกลไกกระบวนการ

KPI 5 - ต้นทุนการดำเนินงาน (ค่าบุคลากรและอุปกรณ์)

ความถูกต้องของกระบวนการนอกเหนือไปจากตัวชี้วัดค่าใช้จ่ายสำหรับการดำเนินกิจกรรมแล้วยังสะท้อนถึงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

KPI 6 - จำนวนความล่าช้าในการส่งร่างงบประมาณไปยังฝ่ายการเงินต่อปี

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพคำนวณเป็นอัตราส่วนของผลลัพธ์ที่ได้รับในช่วงเวลาหนึ่ง

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ KPI 7 สามารถใช้เป็นจำนวนคำขอโดยเฉลี่ยที่ดำเนินการโดยฝ่ายจัดหาต่อวัน

KPI 7 \u003d С / r
โดยที่ C คือจำนวนแอปพลิเคชันที่ประมวลผลต่อเดือน
r - จำนวนวันทำการในหนึ่งเดือน

การคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักจะดำเนินการบนพื้นฐานของ KPI ผลลัพธ์ที่เลือกไว้ล่วงหน้าและ KPI ต้นทุน ดังนั้นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจึงเป็นลักษณะสำคัญของกิจกรรม

ตัวอย่าง:
ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการผลิตขององค์กร KPI 8 คุณสามารถคำนวณต้นทุนของแอปพลิเคชันเดียว ตัวบ่งชี้นี้คำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

KPI 8 \u003d KPI 5 / KPI 1
โดย KPI 1 - จำนวนการใช้งานสำหรับสินค้าและวัสดุเสร็จสิ้นตรงเวลา
KPI 5 - ต้นทุนการดำเนินงาน

ตามหลักการนี้ (อัตราส่วนของต้นทุนต่อผลลัพธ์ที่ได้รับ) เป็นไปได้ที่จะคำนวณทั้งตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการผลิตและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของโครงการหรือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการจัดการ

การประยุกต์ใช้ KPI ในทางปฏิบัติ

ใช้ในวงจรการวางแผนและการควบคุม

เนื่องจาก KPI เป็นตัวบ่งชี้ผลลัพธ์และต้นทุนจึงสามารถใช้ในการวางแผนและควบคุมกิจกรรมเป็นองค์ประกอบของแผนได้

ตัวชี้วัดค่าที่สามารถทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบของแผนสำหรับแผนกโลจิสติกส์:

% ของการใช้งานสินค้าและวัสดุตามเวลาที่กำหนด - 99%;
% ของสินค้าและวัสดุที่มีคุณภาพเหมาะสมเข้าสู่การผลิต - 100%

หลังจากดำเนินกิจกรรมแล้วจะมีการวัดและบันทึกค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้ ในกรณีที่ค่าที่แท้จริงเบี่ยงเบนอย่างร้ายแรงจากค่าที่วางแผนไว้ให้แย่ลงจำเป็นต้องวิเคราะห์กิจกรรมและพัฒนามาตรการแก้ไข

ประโยชน์ของการใช้ระบบ KPI ใน. กิจกรรมปกติของ บริษัท: การวางแผนและการวิเคราะห์กิจกรรมดำเนินการตามผลลัพธ์ที่ต้องการโดยระบบธุรกิจ ตัวบ่งชี้ทั้งหมดไม่ได้ถูกประดิษฐ์ขึ้นในนามธรรม แต่ "กำเนิด" จากกระบวนการที่แก้ไขกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับระบบ หากการวางแผนเกิดขึ้นด้วยตัวเองโดยแยกออกจากกิจกรรมจริงบ่อยครั้งการเลือกตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายไม่ได้มีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายหลักขององค์กร แต่เป็นไปโดยพลการและไม่เป็นธรรมเสมอไป

แรงจูงใจของพนักงาน

เมื่อแนะนำ KPI ระบบแรงจูงใจที่ชัดเจนและโปร่งใสจะกลายเป็น: เนื่องจากมีการบันทึกค่าที่วางแผนไว้และตามจริงแล้วผู้จัดการก็ชัดเจนว่าจะกระตุ้นพนักงานอย่างไร ในทางกลับกันเข้าใจเป็นอย่างดีว่าภายใต้เงื่อนไขใดและรางวัลแบบใดที่เขาจะได้รับและสิ่งที่เขาจะถูกลงโทษ

หัวหน้าฝ่ายจัดหา:

ได้รับรางวัลสำหรับความสำเร็จของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่วางแผนไว้
รู้สึกหดหู่ใจที่ไม่สามารถปฏิบัติตามตัวชี้วัดประสิทธิภาพ (ความล้มเหลวในการส่งร่างงบประมาณไปยังการจัดการทางการเงิน)

ดังนั้นด้วยระบบ KPI บริษัท จึงให้รางวัลแก่พนักงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการและพนักงานก็สนใจที่จะได้รับผลลัพธ์ที่ทัดเทียมกับ บริษัท

KPI เป็นตัวชี้วัดผลงานหลักที่สามารถใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานในแผนกต่างๆของ บริษัท บนพื้นฐานของพวกเขาพนักงานจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งในอาชีพหรือได้รับโบนัส

เมื่อไม่นานมานี้ผู้นำของ บริษัท เริ่มนำแนวคิดดังกล่าวเป็น KPI มาใช้ในงานของพวกเขา ตอนนี้สิ่งที่มีค่าที่สุดสำหรับการทำงานของพนักงานคือค่าจ้าง ยิ่งไปกว่านั้นตัวบ่งชี้ KPI ยังมีความสำคัญไม่เพียง แต่สำหรับฝ่ายบริหารผู้จัดการหรือพนักงานสำนักงาน - ผู้จัดการสายงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวแทนของความเชี่ยวชาญในการทำงานด้วย

แนวคิดหลักของ KPI (Key Perfomance Indicator - โดยปกติแปลว่า "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก") คือสามารถใช้เพื่อประเมินผลงานและประสิทธิภาพของพนักงานกลุ่มคนแผนกโครงการและ บริษัท โดยรวมได้อย่างไม่น่าสงสัยและมีนัยสำคัญ ตัวบ่งชี้จะสะท้อนภาพรวมของกระบวนการที่เกิดขึ้นใน บริษัท โดยใช้ตัวเลข

สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการพัฒนา KPI ที่ถูกต้องสำหรับแต่ละตำแหน่งและป้อนตัวชี้วัดที่แท้จริง เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับพนักงานที่พบกับแนวคิดนี้หลังจากได้งานใน บริษัท เพื่อทำความเข้าใจและทำความเข้าใจในทันทีว่ามีอะไรบ้างใน KPI ส่วนตัวของเขา (เกณฑ์สำหรับการประเมินผลงานของเขา) รายการตัวชี้วัดจะช่วยให้ผู้เริ่มต้นเข้าใจได้อย่างรวดเร็วว่านายจ้างต้องการได้อะไรผลลัพธ์ที่เขาคาดหวังจากพนักงาน ช่วง KPI จะแสดงให้เห็นทันทีว่าต้องพยายามมากแค่ไหนเพื่อให้บรรลุระดับที่ต้องการ ค่าจ้างไม่ว่างานนี้จะอยู่ในความสามารถของผู้สมัครหรือในทางกลับกันความสามารถของเขาจะเพิ่มข้อกำหนดอย่างมีนัยสำคัญและดังนั้นค่าจ้าง

ดัชนีชี้วัด

ระบบ KPI ช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญมีเป้าหมายในการทำงานที่ชัดเจนและโบนัสที่โปร่งใส แต่เมตริกอาจไม่สามารถบรรลุได้และการเปลี่ยนไปใช้ระบบดังกล่าวอาจเป็นเรื่องเจ็บปวด

ใน บริษัท ต่างชาติขนาดใหญ่ที่ทุกอย่างถูกสะกดและลงรายละเอียดสูงสุดการทำงานตามระบบ KPI เป็นตัวเลือกที่ดีเยี่ยมสำหรับพนักงาน เขาเข้าใจว่าเขาจะได้รับเงินเดือนส่วนเกินเท่าไรอะไรและเมื่อไหร่ เขามีภารกิจส่วนตัวและกำหนดเวลาที่จะทำให้เสร็จและ บริษัท สามารถตรวจสอบงานของเขาได้โดยผ่านการประเมิน

ในหลาย ๆ องค์กรนอกเหนือจากรายงานประจำเดือนแล้วยังเป็นผล KPI ของพนักงานทุกคนที่ใช้เป็นพื้นฐานในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรของ บริษัท ประจำปี หลังจากการประเมินประจำปีฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะรวบรวมรายชื่อผู้เชี่ยวชาญที่มีแนวโน้มมากที่สุดสำหรับการลงทะเบียนในกลุ่มความสามารถและการเลื่อนตำแหน่งของ บริษัท

แต่ถ้าใน บริษัท ต่างชาติสำนักงานใหญ่ช่วยในการพัฒนาเป้าหมายและตัวชี้วัดนายจ้างรัสเซียก็ทำหน้าที่แตกต่างกันไป บางคนเชิญที่ปรึกษาบางคนจัดการด้วยตัวเอง KPI กำหนดโดยแผนกทรัพยากรบุคคล เนื่องจากไม่มีใครหรือคนอื่นรู้อย่างละเอียดถึงคุณสมบัติของการทำงานของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนจึงเกิดขึ้นที่ตัวชี้วัดถูกกำหนดอย่างไม่ถูกต้อง แม้จะเกิดขึ้นที่ขั้นสูงสุดในเครื่องหมายคำพูดองค์กรในการพัฒนา KPI เกี่ยวข้องกับผู้จัดการและพนักงานของแผนกที่ได้รับการประเมิน

ประเภทของตัวบ่งชี้

มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักบางประการในระบบการประเมิน KPI: การเงินลูกค้ากระบวนการและเกณฑ์การพัฒนา

ตัวชี้วัดทางการเงิน ได้แก่ มูลค่าตลาดผลตอบแทนจากการลงทุน - ROI มูลค่าการซื้อขายกระแสเงินสดอัตราผลตอบแทนภายใน - IRR ราคาหุ้นสินทรัพย์รวมและอื่น ๆ อีกมากมาย ตัวชี้วัดเหล่านี้สะท้อนถึงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจภายนอกของ บริษัท โดยรวม

เมตริกของลูกค้าจะแสดงลักษณะของพนักงานแต่ละคนที่ติดต่อกับลูกค้าและสร้างภาพลักษณ์ภายนอกของ บริษัท ในตลาด เกณฑ์เหล่านี้รวมถึงส่วนแบ่งการตลาดจำนวนตลาดใหม่ความพึงพอใจของลูกค้าคุณภาพตัวบ่งชี้ภาพลักษณ์และอื่น ๆ อีกมากมาย

ตัวบ่งชี้กระบวนการรวมถึงตัวบ่งชี้ที่เติบโตไปพร้อมกับความเร็วในการดำเนินการของกระบวนการต่างๆใน บริษัท : เวลาในการพัฒนาและเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดการประมวลผลคำขอของลูกค้า เวลาที่ใช้ในการขนส่งและการจัดส่งสินค้า ฯลฯ

เกณฑ์การพัฒนา - ตัวชี้วัด KPI ที่แสดงถึงระดับและระดับการพัฒนาของ บริษัท (กระบวนการภายนอกของการพัฒนาของ บริษัท ในตลาดและกระบวนการภายในของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์): ประสิทธิผลของพนักงานกำไรหรือต้นทุนการบริหารต่อพนักงานระดับความพึงพอใจของพนักงานและ "การหมุนเวียน"

พนักงานทำงานเป็นที่ปรึกษาในฝ่ายขายตอบคำถามของผู้ซื้อที่มีศักยภาพทางโทรศัพท์ มีการกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ดังต่อไปนี้: ความพึงพอใจของลูกค้าและจำนวนการซื้อที่ผู้คนทำหลังจากปรึกษาพนักงานทางโทรศัพท์

ข้อดีและข้อเสีย

ระบบ KPI นั้นดีสำหรับพนักงานที่ผลงานมีผลต่อประสิทธิภาพทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร ใน บริษัท การค้าสิ่งเหล่านี้อันดับแรกคือผู้จัดการระดับสูงและผู้จัดการฝ่ายขายใน บริษัท จัดหางาน - ที่ปรึกษาด้านการจัดหางาน

ในบาง บริษัท การปฏิบัติตาม KPI ของพนักงานยังส่งผลต่อขนาดของแต่ละบุคคลของการแก้ไขเงินเดือนประจำปี: ยิ่งคะแนนสูงเท่าใดอัตราการเติบโตของเงินเดือนก็จะสูงขึ้นเท่านั้น ตัวอย่างเช่นโบนัสประจำปีสำหรับผู้จัดการอาจประกอบด้วยสองตัวแปรที่ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการบรรลุเป้าหมายของแต่ละบุคคลและผลการดำเนินงานของ บริษัท แนวทางนี้ส่งเสริมให้ปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่ได้ดีขึ้น

สำหรับพนักงานจากแผนกต่างๆขนาดของโบนัสซึ่งได้รับอิทธิพลจาก KPI อาจอยู่ในช่วง 20 ถึง 100 เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน ในขณะเดียวกันสูตรการคำนวณโบนัสนั้นค่อนข้างซับซ้อนโดยคำนึงถึงจำนวน KPI อัตราประสิทธิภาพของแต่ละตัวรวมทั้ง "น้ำหนัก" ที่เรียกว่าสัมประสิทธิ์อิทธิพล

หากสเกล KPI ไม่ได้รับการออกแบบอย่างถูกต้องจะได้รับประโยชน์เพียงเล็กน้อย หากมี KPI มากเกินไปผลกระทบของแต่ละ KPI ต่อโบนัสทั้งหมดจะน้อย ตัวอย่างเช่นตอนแรกมี KPI ประมาณ 20 เปอร์เซ็นต์ แต่หลังจากนั้นหนึ่งปีก็ลดลงเหลือห้า เมตริกส่วนใหญ่คิดเป็นเปอร์เซ็นต์เล็กน้อยของโบนัสและการสูญเสีย 5 เปอร์เซ็นต์นั้นไม่สำคัญอย่างยิ่ง น้ำหนัก KPI 20 เปอร์เซ็นต์กระตุ้นให้เกิดประสิทธิผลมากขึ้น

ข้อเสียเปรียบหลักประการหนึ่งของระบบ KPI คือการพึ่งพาคุณภาพของงานของพนักงานแต่ละคนและผลการปฏิบัติงานของทั้งแผนก หากแผนกทำงานได้ไม่ดีหรือไม่ดีมากโดยไม่ปฏิบัติตามแผนทั่วไปพนักงานทุกคนในแผนกอาจสูญเสียเงินเดือนในคราวเดียว ท้ายที่สุด KPI ส่วนบุคคลมีความเกี่ยวข้องกับตัวบ่งชี้หลักของแผนกทั้งหมด ในกรณีที่ระบบไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้พนักงานอาจถูกลดตำแหน่งหรือถูกไล่ออก ดังนั้น KPI จึงบังคับให้คุณ "มีรูปร่างและน้ำเสียง" อยู่เสมอ ใครตามไม่ทันจังหวะนี้ทิ้งตัว

ข้อเสียเปรียบอีกประการหนึ่งคือพนักงานทุกคนไม่สามารถมีอิทธิพลต่อ KPI เชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ได้โดยตรง เมื่อโบนัสขึ้นอยู่กับรายได้สุทธิและยอดขายเลขานุการหรือนักเศรษฐศาสตร์จะไม่สามารถมีอิทธิพลต่อมันได้

จากประสบการณ์เราสามารถพูดได้ว่าบ่อยครั้งใน บริษัท รัสเซียระบบแรงจูงใจ KPI เป็นแบบด้านเดียว: ทุกสิ่งที่พนักงานเติมมากเกินไปเป็นเพียงงานที่ทำได้ดีซึ่งเขาได้รับเงินเดือนและสำหรับการเติมไม่เต็มเขาจะถูกตัดเงินเดือนบางส่วน

ผู้จัดการ บริษัท ระหว่างประเทศหลายแห่งเชื่อว่าการทำงานของผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค (นักบัญชีวิศวกรโปรแกรมเมอร์) สามารถอธิบายรายละเอียดงานได้ง่ายกว่าการกำหนด KPI ให้กับพวกเขา เราต้องไม่ลืมว่าการวางแผนและคำนวณระบบนี้ต้องใช้เวลา หัวหน้าทิศทางหรือหน่วยงานใช้เวลาทุกสิ้นเดือนในการกำหนดและคำนวณ KPI ของผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งหมด ตัวชี้วัดจะต้องได้รับการประสานงานกับฝ่ายอำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและงานหลักของผู้จัดการจะดำเนินไปตามข้างทางและในความเป็นจริงผู้จัดการมี KPI ของตัวเอง

ตามกฎแล้วการเปลี่ยนไปใช้ระบบ KPI มักจะมาพร้อมกับความไม่สงบในทีม: การก่อวินาศกรรมเงียบ ๆ บางคนไม่ยอมรับอย่างสมบูรณ์และออกจาก บริษัท เป็นการยากที่จะเปลี่ยนนิสัยลำดับการปฏิบัติหน้าที่ของคุณในทันทีและคุ้นเคยกับเงื่อนไขใหม่ของค่าตอบแทน จะง่ายกว่าสำหรับพนักงานใหม่หากผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถอธิบายให้พวกเขาทราบว่า บริษัท จ่ายโบนัสให้กับอะไรและคนที่มาใหม่มักจะรับงานตามกฎดังกล่าว

ความคิดเห็นที่ 1:

Lyudmila Shusterova รองผู้อำนวยการฝ่ายเอาท์ซอร์สของ BDO

KPI เดิม

โดยปกติแล้ว KPI จะเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขึ้นของความสามารถในการทำกำไรและการหมุนเวียนของ บริษัท หรือการเพิ่มผลผลิตและประสิทธิภาพในการใช้สินค้าทุน จากเงื่อนไขเหล่านี้ไม่น่าจะเป็นไปได้ที่จะจัดทำ KPI พื้นฐานใหม่และเป็นต้นฉบับ เว้นแต่ว่างานจะเชื่อมโยงกับสิ่งที่ไม่ได้มาตรฐานมาก ๆ ตัวอย่างเช่นที่หัวหน้าสถานีชีวภาพคุณสามารถตั้งค่า KPI เพื่อเพิ่มจำนวนโคอาล่าได้ n เปอร์เซ็นต์ แต่ผู้จัดการทั่วไปไม่น่าจะคิดอะไรได้ดีไปกว่าการเพิ่มรายได้เพิ่มส่วนต่างเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าหรือลดการลาออกของพนักงาน เป็นที่พึงปรารถนาว่ามี KPI หลายตัว แต่ไม่มากเกินไป อันที่จริงในการแสวงหาธุรกิจและการเติบโตของผลกำไรสิ่งสำคัญคือทั้งลูกค้าและพนักงานจะต้องไม่ประสบปัญหา - และนี่เป็นงานที่ไม่สำคัญอย่างสิ้นเชิง

แต่งานหลักของตัวชี้วัดไม่ได้เป็นแบบดั้งเดิม แต่มีประสิทธิภาพ

ความคิดเห็นที่ 2:

Dmitry Pelakh ผู้อำนวยการหน่วยงานที่ปรึกษาทางการเงิน

คำสั่ง KPI

ในการเริ่มใช้ระบบ KPI ใน บริษัท ของคุณคุณต้องแก้ไขในเอกสารภายใน มีความจำเป็นต้องพัฒนาระเบียบเกี่ยวกับ KPI ซึ่งจะได้รับการอนุมัติจากหัวหน้า บริษัท ในตำแหน่งนี้เป็นที่พึงปรารถนาที่จะจัดเตรียมสูตรและการคำนวณบนพื้นฐานของระบบตัวบ่งชี้ที่สร้างขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องเชื่อมโยงตัวบ่งชี้กับข้อมูลทางการบัญชีหรือกับตัวบ่งชี้ IFRS หาก บริษัท ใช้มาตรฐานสากล

ข้อบังคับเกี่ยวกับระบบ KPI ควรสร้างความสัมพันธ์เชิงสาเหตุของตัวชี้วัดกับเป้าหมายหลักของ บริษัท และกำหนดระดับความรับผิดชอบสำหรับค่าของตัวบ่งชี้ของพนักงานที่จะนำระบบนี้ไปใช้

ไม่มีรูปแบบมาตรฐานสำหรับกฎระเบียบ KPI ดังนั้น บริษัท จึงสามารถพัฒนาได้ด้วยตนเองหรือหันไปขอความช่วยเหลือจาก บริษัท ที่ปรึกษาเฉพาะทาง

ความคิดเห็นที่ 3:

Ivan Shklovets รองหัวหน้าฝ่ายบริการแรงงานและการจ้างงานของรัฐบาลกลาง

การยกเลิกเนื่องจากประสิทธิภาพต่ำ

กฎหมายแรงงานไม่มีเหตุดังกล่าวในการเลิกจ้างเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพต่ำ ดังนั้นนายจ้างไม่มีสิทธิ์ที่จะเลิกจ้างพนักงานด้วยถ้อยคำดังกล่าว

มีความเป็นไปได้ที่จะเลิกจ้างพนักงานเนื่องจากความไม่สอดคล้องกันของตำแหน่งที่ดำรงอยู่นั้นทำได้โดยอาศัยผลการรับรองของพนักงานเท่านั้นซึ่งจะต้องดำเนินการตามขั้นตอนที่นายจ้างกำหนดขึ้นเองในรูปแบบของท้องถิ่น การกระทำที่เป็นบรรทัดฐาน... ในกรณีนี้ต้องมีระเบียบการของคณะกรรมการรับรอง อย่างไรก็ตามแม้ในกรณีนี้ก่อนการเลิกจ้างนายจ้างจะต้องเสนอตำแหน่งหรืองานว่างอื่น ๆ ที่มีอยู่ให้แก่พนักงานซึ่งเขาสามารถปฏิบัติได้โดยคำนึงถึงสถานะสุขภาพของเขาด้วย

ความล้มเหลวของพนักงานในการปฏิบัติตามมาตรฐานแรงงานที่กำหนดไว้หรือตัวชี้วัดเชิงปริมาณ (เชิงคุณภาพ) อาจส่งผลกระทบต่อจำนวนค่าตอบแทน ตัวอย่างเช่นเขาอาจถูกลดหรือยกเลิกการจ่ายเงินจูงใจ อย่างไรก็ตามเมื่อกำหนดเวลาทำงานตามบรรทัดฐานที่กำหนดไว้พนักงานจะมีสิทธิในการรับประกันในการรับเงินเดือน (อัตราภาษี) ที่กำหนดไว้สำหรับเขาในทุกกรณี หากนายจ้างยังคงเลิกจ้างลูกจ้างด้วยเหตุข้างต้นเขามีสิทธิ์อุทธรณ์การเลิกจ้างดังกล่าวในศาล

ข้อดีข้อเสียของการใช้ KPI เพื่อประเมินผลงานของพนักงาน

ข้อดี	ข้อเสีย
จำนวนโบนัสของพนักงานโดยตรงขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตาม KPI ส่วนตัวของเขา	เนื่องจาก KPI ในโบนัสทั้งหมดมากเกินไปส่วนแบ่งของแต่ละรายการจึงมีขนาดเล็ก
พนักงานแต่ละคนได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบงานเฉพาะด้าน	ตัวบ่งชี้ตัวใดตัวหนึ่งที่มีน้ำหนักมากเกินไปทำให้เกิดการบิดเบือนในการทำงาน (พนักงานให้ความสำคัญกับฟังก์ชันการทำงานที่มีน้ำหนักน้อยที่สุดในระบบ KPI)
พนักงานเห็นการมีส่วนร่วมของเขาในการบรรลุเป้าหมายโดยรวมของ บริษัท	KPI ที่ไม่สามารถบรรลุได้จริงๆช่วยลดการกระตุ้นพนักงาน

บทความในส่วนนี้

สิ่งจูงใจที่มีความสามารถสำหรับพนักงาน
หัวข้อการสร้างแรงจูงใจและกระตุ้นการทำงานของพนักงานเป็นประเด็นสำคัญประการหนึ่งในการบริหารงานบุคคลในองค์กรใด ๆ เมื่อสร้างระบบสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานสิ่งสำคัญคือต้องกำหนดบทบัญญัติที่จำเป็นทั้งหมดในการกระทำของท้องถิ่น มิฉะนั้นการเรียกร้องของผู้ตรวจสอบเป็นไปได้
แรงจูงใจ
การให้รางวัลและการยกย่องพนักงานที่ดีที่สุดใน บริษัท ของคุณมีอะไรบ้าง? มีแนวทางร่วมกัน / วัฒนธรรมทั่วไปในการขอบคุณและสนับสนุนความคิดริเริ่มของพนักงานหรือไม่หรือทั้งหมดขึ้นอยู่กับสไตล์ของผู้จัดการแต่ละคน?
แรงจูงใจของพนักงาน ต่อสู้เพื่อประสิทธิภาพ ได้เวลาลงมือทำ!
วิกฤตไม่ว่าจะเป็นภายในหรือภายนอกบังคับให้ผู้คนเรียนรู้และ บริษัท ต่างๆต้องเปลี่ยนแปลง ตราบใดที่ บริษัท มีกำไรและไม่มีปัญหาใด ๆ เจ้าของและกรรมการก็ไม่น่าจะพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ประสิทธิภาพต่ำในธุรกิจ (เช่น ...
การให้กำลังใจพนักงานส่วนบุคคล อย่างไร?
ระบบการให้รางวัลพนักงานแต่ละคนเป็นส่วนสำคัญของงานของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ท้ายที่สุดแล้วพนักงานที่มีประสิทธิผลก็คือพนักงานที่พึงพอใจก่อนอื่น!
เราจูงใจพนักงานบัญชี
ระบบ KPI บางระบบไม่สามารถบังคับให้พนักงานบัญชีปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น อย่างไรก็ตามทุกอย่างสามารถเปลี่ยนแปลงได้หากการเล่นเกมเชื่อมต่อกับแรงจูงใจ
การก่อตัวของระบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ
ในปัจจุบันระบบสิ่งจูงใจด้านวัสดุที่เป็นไปได้ทั้งหมดกำลังพัฒนาไปได้ดีในองค์กรต่างๆ นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่านายจ้างพยายามที่จะกำหนดอย่างชัดเจนและในอนาคตจะรู้ว่าเขาจ่ายเงินให้กับพนักงานเพื่ออะไร ...
แรงจูงใจของพนักงาน: รูปแบบของความเป็นธรรม
หากพนักงานเห็นว่าค่าตอบแทนมีความยุติธรรมการมีส่วนร่วมในการทำงานของพวกเขายังคงอยู่ในระดับเดิม ทัศนคติในการจัดการที่ลำเอียงทำให้เกิดความตึงเครียดและแรงจูงใจในการลดความอยุติธรรม ในกรณีที่พนักงานรับรู้ว่าค่าตอบแทนเกินจริงทฤษฎีความยุติธรรมระบุว่าพวกเขาจะรู้สึกถึงความไม่สมดุลในความสัมพันธ์กับนายจ้างและพยายามที่จะคืนความสมดุล
ปัจจัยจูงใจทำงานอย่างไร
วิธีสร้างแนวปฏิบัติในการบริหารงานบุคคลใน บริษัท ของคุณบนพื้นฐานของทฤษฎีแรงจูงใจอ่านบทความ
ข้อเสนอตอบโต้ในตลาดแรงงาน - วิธีการรักษาผู้เชี่ยวชาญไว้ใน บริษัท หรือไม่?
นายหน้าใน บริษัท จัดหางานให้เหตุผลว่านายจ้างหันไปใช้การต่อต้านข้อเสนอมากขึ้น (กล่าวคือเงื่อนไขที่ดีกว่านายจ้างใหม่) เพื่อพยายามรักษาพนักงานที่ดีซึ่งตัดสินใจหางานใหม่แล้วและกำลังจะออกจากงาน ข้อเสนอต่อต้านในปัจจุบันมีความเกี่ยวข้องเพียงใด หลาย บริษัท ไม่เพียง แต่ไม่รักษาพนักงาน แต่กลับตัดพนักงาน อย่างไรก็ตามหัวข้อของการโต้แย้งข้อเสนอยังคงมีความเกี่ยวข้องมาจนถึงทุกวันนี้ตั้งแต่นั้นมา ผู้เชี่ยวชาญหรือผู้นำที่ดีจำเป็นต้องมีอยู่เสมอและทุกที่ ดังนั้นการยอมรับหรือไม่ยอมรับข้อเสนอต่อต้านถือเป็นทางเลือกหนึ่งที่กำหนดในอาชีพการงานของทุกคน ท้ายที่สุดชะตากรรมในอนาคตของคุณในฐานะผู้เชี่ยวชาญหรือในฐานะผู้นำจะขึ้นอยู่กับข้อเสนอที่คุณเลือก คุณจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นในตลาดแรงงานตอนนี้จากบทความ
โปรไฟล์สร้างแรงบันดาลใจของผู้สมัคร

บทความกล่าวถึงปัจจัยของแรงจูงใจที่ส่วนใหญ่มักทำให้พนักงานเปลี่ยนงาน ได้รับ คำแนะนำที่เป็นประโยชน์ และคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีกำจัดและ / หรือลดผลกระทบเชิงลบของปัจจัยเหล่านี้หรือลดความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้น

ท็อปที่มีทุกอย่างต้องการอะไรอยู่แล้ว?
คำถาม "จะกระตุ้นคนที่มีทุกอย่างอยู่แล้วได้อย่างไร" จากมุมมองของฉันเป็นมหากาพย์ ความแตกต่างระหว่างเรื่องจริงกับมหากาพย์คืออะไร? Byl เป็นเรื่องราวที่เกิดขึ้นครั้งเดียวและมหากาพย์ก็คือการเล่าเรื่องนี้ซ้ำหลายครั้งโดยมีการบิดเบือนตำนานและตำนาน ผู้จัดการระดับสูงที่มีทุกอย่างอยู่แล้วไม่เคยพบมาก่อนในชีวิตของฉันนี่คือมหากาพย์
วิธีการจูงใจพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด
พนักงานควรได้รับแรงจูงใจในการบรรลุเป้าหมายแทนที่จะรอให้งานทั้งหมดเสร็จสิ้นเนื่องจากความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่นั้นยากที่จะบรรลุและหาได้ยาก ดังนั้นจึงขอแนะนำให้เสริมแรงจูงใจเชิงบวกในช่วงเวลาไม่นานเกินไป เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทำให้พนักงานรู้สึกมั่นใจเนื่องจากจำเป็นต้องมีการยืนยันตนเองภายใน ความสำเร็จนำไปสู่ความสำเร็จ โดยทั่วไปสามารถกำหนดกฎหลายข้อสำหรับการดำเนินการตามแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลของพนักงานได้
การวินิจฉัยแรงจูงใจ
บทความนี้จัดทำขึ้นเพื่อการศึกษาและประเมินการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของระบบการจัดการสำหรับแรงจูงใจด้านแรงงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญตลอดจนค่าตอบแทนของพวกเขาในสถานประกอบการของการก่อสร้างที่ซับซ้อนในภูมิภาค Penza ความเป็นไปได้ของการมีอยู่ของเงินสำรองด้านการจัดการที่ไม่ได้ใช้ในระบบกลยุทธ์ของแรงจูงใจด้านแรงงานนั้นพิสูจน์ได้
เกณฑ์ความอิ่ม
ผู้จัดการมีลักษณะการเคลื่อนย้ายในพื้นที่มีความไวสูงต่อการเปลี่ยนแปลงในตลาดแรงงานและไม่ จำกัด เฉพาะพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจง พวกเขาอาศัยและทำงานทั่วดินแดนทั้งหมดของสหพันธรัฐรัสเซีย ในขณะเดียวกันก็มีคุณสมบัติในท้องถิ่นที่เด่นชัดซึ่งทำให้เกิดความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญตัวอย่างเช่นผู้จัดการเทคโนโลยีสารสนเทศในเมืองโวโรเนจจากผู้เชี่ยวชาญคนเดียวกันในเมืองเยคาเตรินเบิร์ก ความแตกต่างแบ่งออกเป็น 3 ปัจจัยหลัก ได้แก่ ขนาดของ "เกณฑ์ความอิ่ม" รูปแบบของกิจกรรมยามว่างและความนับถือตนเอง
ความพึงพอใจในงานเป็นองค์ประกอบของพฤติกรรมองค์กรที่มีประสิทธิผล
งานที่สำคัญที่สุดที่ต้องเผชิญกับชุมชนธุรกิจรัสเซียสมัยใหม่คือการพัฒนากลไกในการจัดการพฤติกรรมองค์กรของพนักงาน พฤติกรรมขององค์กรจะมีประสิทธิผลหากก่อให้เกิดการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรนั่นคือ เวกเตอร์หลักของพฤติกรรมของพนักงานทุกคนเกิดขึ้นพร้อมกับการเคลื่อนไหวขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตามการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้จะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อการเคลื่อนไหวนี้ยั่งยืน ความพึงพอใจในงาน (ความพึงพอใจในงาน) สามารถให้ความยืดหยุ่นต่อพฤติกรรมของพนักงานได้
กลไกการสร้างแรงบันดาลใจของวัฒนธรรมองค์กร
เงื่อนไขสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพของส่วนงานภายในของการจัดการองค์กรคือการเลือกวิธีการที่เพียงพอในการกระตุ้นบุคลากรในทุกระดับของลำดับชั้น: ตั้งแต่ผู้บริหารธรรมดาไปจนถึงผู้จัดการระดับสูง

เหตุใดในบรรยากาศของการลดงบประมาณและการรับพนักงานพนักงานบางคนจึงโวยวายเสียงดังในขณะที่คนอื่นเงียบ นี่หมายความว่าอดีตเริ่มทำงานแย่ลง? "คนเงียบ ๆ " ที่ถูกถอนอำนาจในตัวเองโดยสิ้นเชิงเป็นอย่างไร? บทความนี้อธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับรูปแบบธุรกิจของความแตกต่างส่วนบุคคลที่ไม่ค่อยเป็นที่รู้จัก แต่มีประสิทธิภาพมากสำหรับรูปแบบธุรกิจของความแตกต่างส่วนบุคคลโดย W. Marston DISC อธิบายว่าเหตุใดผู้คนที่แตกต่างกันจึงมีปฏิกิริยาและพฤติกรรมที่แตกต่างกันในเงื่อนไขของการเริ่มวิกฤตและให้คำแนะนำเกี่ยวกับแรงจูงใจส่วนบุคคลของตัวแทนประเภทบุคลิกภาพที่แตกต่างกัน
และคุณไม่ได้เหมือนกันทุกประการเพียง แต่ไม่มีปีก?
ในโฆษณางานคุณมักจะอ่านข้อความต่อไปนี้: "ทักษะการสื่อสารความคิดริเริ่มระเบียบวินัยและความคิดสร้างสรรค์เป็นเงื่อนไขที่จำเป็น" แน่นอนว่าเราทุกคนต้องการ "ทุกอย่างและมาก" โดยไม่คิดว่าข้อกำหนดบางอย่างอาจเข้ากันไม่ได้

เหตุใดจึงจำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท เมื่อพัฒนาโปรแกรมจูงใจพนักงาน
จะทำอย่างไรให้ระบบแรงจูงใจโปร่งใสที่สุด?
วิธีการกระตุ้นพนักงานในภาวะวิกฤต
สถานการณ์วิกฤตคุกคาม บริษัท ไม่เพียง แต่ปัญหาทางการเงินและการสูญเสียตำแหน่งในตลาดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการสูญเสียบุคลากรที่มีคุณภาพโดยที่ไม่สามารถเอาชนะวิกฤตได้ การรักษาพนักงานคนสำคัญเป็นภารกิจหลักอย่างหนึ่งของการบริหารจัดการในช่วงวิกฤตและเป้าหมายนี้สามารถบรรลุได้หากพนักงานได้รับแจ้งอย่างทันท่วงทีและมีการใช้ระบบแรงจูงใจที่เพียงพอ ลองพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้ในรายละเอียดเพิ่มเติม

สวัสดี! ในบทความนี้จะพูดถึงระบบ KPI

วันนี้คุณจะได้เรียนรู้:

KPI คืออะไร
วิธีคำนวณตัวบ่งชี้นี้
วิธีการนำระบบ KPI ไปใช้ในองค์กร
เกี่ยวกับข้อดีข้อเสียของระบบนี้

KPI คืออะไรในคำง่ายๆ

KPI เป็นค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดประสิทธิภาพขององค์กร: ทำงานได้ดีเพียงใดไม่ว่าจะบรรลุเป้าหมายหรือไม่

การถอดรหัสคำย่อนี้มีดังต่อไปนี้ - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักซึ่งมักแปลเป็นภาษารัสเซียว่า "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก"

แปลตามตัวอักษรคำว่า "คีย์" หมายถึง "คีย์" "สำคัญ" "ตัวบ่งชี้" - "ตัวชี้วัด" "ตัวชี้วัด" แต่คำว่า "ประสิทธิภาพ" มีปัญหาในการแปลเนื่องจากเป็นการยากที่จะตีความที่นี่อย่างไม่น่าสงสัย มีมาตรฐานที่ให้คำแปลที่ถูกต้องที่สุดโดยแบ่งออกเป็นสองคำคือประสิทธิภาพและประสิทธิผล ประสิทธิภาพแสดงให้เห็นว่าเงินที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้นั้นมีความสัมพันธ์กันอย่างไรและประสิทธิภาพ - ระดับใดที่ บริษัท ได้จัดการเพื่อให้บรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้

ดังนั้น KPI จึงแปลเป็น "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" ได้ถูกต้องมากกว่า พูดง่ายๆก็คือสำหรับหุ่นคุณจะเห็นได้ว่าระบบนี้ช่วยในการพิจารณาว่าต้องใช้มาตรการใดเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตามประสิทธิภาพครอบคลุมการดำเนินการทั้งหมดที่ดำเนินการในช่วงเวลาที่กำหนดตลอดจนผลประโยชน์ที่องค์กรได้รับจากพนักงานแต่ละคน

ตัวชี้วัด KPI มีดังนี้:

KPI ประสิทธิภาพ - แสดงอัตราส่วนของเงินที่ใช้ไปและทรัพยากรเวลากับผลลัพธ์ที่ได้
KPI ค่าใช้จ่าย - แสดงจำนวนทรัพยากรที่เกี่ยวข้อง
KPI ผลลัพธ์ - แสดงให้เห็นถึงผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างการดำเนินงาน

เนื่องจากระบบนี้ใช้งานได้ไม่ง่ายคุณควรปฏิบัติตามกฎและหลักการบางประการที่สามารถเป็นตัวช่วยที่ขาดไม่ได้เมื่อเปลี่ยนไปใช้ KPI:

กฎ "10/80/10" ระบุว่า บริษัท ต้องระบุตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก 10 ตัวบ่งชี้การผลิต 80 ตัวและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ 10 ตัว ไม่แนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้ KPI อีกมากมายเนื่องจากจะเต็มไปด้วยผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไปและทำงานที่ไม่จำเป็นโดยไม่จำเป็นและผู้จัดการจะเข้าร่วมเพื่อค้นหาสาเหตุของความล้มเหลวในการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ที่มีผลเพียงเล็กน้อยต่อประสิทธิภาพโดยทั่วไป
การจัดตำแหน่งตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและแผนกลยุทธ์ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจะไม่เกี่ยวข้องหากไม่มีความสัมพันธ์กับปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ (CFS) ในปัจจุบันรวมกันในดัชนีชี้วัดที่สมดุล (BSP) และ
ความสามารถในการควบคุมและการควบคุม หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยที่รับผิดชอบตัวบ่งชี้จะต้องได้รับทรัพยากรในการจัดการ ผลลัพธ์จะต้องได้รับการควบคุม
การบูรณาการเมตริกการรายงานและกระบวนการปรับปรุงประสิทธิภาพ จำเป็นต้องแนะนำขั้นตอนในการประเมินตัวบ่งชี้และการรายงานที่จะผลักดันให้พนักงานดำเนินการเฉพาะที่จำเป็น เพื่อจุดประสงค์นี้ควรมีการประชุมรายงานเพื่อพิจารณาปัญหาที่จะได้รับการแก้ไข
ห้างหุ้นส่วน. เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตให้ประสบความสำเร็จควรสร้างความร่วมมือระหว่างพนักงานทุกคนที่เกี่ยวข้อง ดังนั้นควรพัฒนาแนวทางการนำระบบใหม่ไปใช้ร่วมกัน สิ่งนี้จะช่วยให้ทุกคนเข้าใจว่าอะไรคือข้อดีของนวัตกรรมและเพื่อให้แน่ใจว่าจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง
การถ่ายโอนความพยายามไปยังทิศทางหลัก ในการเพิ่มผลผลิตจำเป็นต้องขยายอำนาจของผู้เชี่ยวชาญ: ช่วยเหลือเสนอพัฒนา KPI ของตนเองและจัดให้มีการฝึกอบรม

วิธีคำนวณ KPI

ย่อหน้าที่ 1. ในการคำนวณ KPI คุณต้องเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจากสามถึงห้าตัวซึ่งจะเป็นเกณฑ์ในการประเมินผู้เชี่ยวชาญ ตัวอย่างเช่นสำหรับนักการตลาดทางอินเทอร์เน็ตอาจมีดังนี้:

จำนวนผู้เยี่ยมชมไซต์ที่ผู้เชี่ยวชาญดึงดูด
ตัวเลขที่แสดงจำนวนการซื้อของลูกค้าที่เคยติดต่อกับ บริษัท มาก่อน
จำนวนคำแนะนำที่น่ายกย่องการตอบสนองของลูกค้าในเครือข่ายสังคมออนไลน์หรือบนเว็บไซต์ขององค์กรหลังจากซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ลูกค้าใหม่ - 0.5;
ผู้ซื้อที่ทำการสั่งซื้อซ้ำ - 0.25;
คำแนะนำเชิงบวก - 0.25

จุดที่ 3. ตอนนี้คุณต้องวิเคราะห์ข้อมูลสำหรับตัวบ่งชี้ที่เลือกทั้งหมดในช่วงหกเดือนที่ผ่านมาและจัดทำแผน:

KPI	ค่าพื้นฐาน (ค่าเฉลี่ยรายเดือนตัวชี้วัด)	มูลค่าตามแผน
การเติบโตของลูกค้าใหม่	160	เพิ่มขึ้น 20% หรือมีลูกค้าใหม่ 192 ราย
ส่วนแบ่งของลูกค้าที่ทำการซื้อซ้ำ	30	เพิ่มขึ้น 20% หรือซื้อซ้ำ 36 ครั้ง
ส่วนแบ่งของลูกค้าที่เขียนคำตอบในเชิงบวกคำแนะนำ	35	เพิ่มขึ้น 20% หรือ 42 บทวิจารณ์

รายการที่ 4. ขั้นตอนต่อไปคือการคำนวณ KPI ใน Excell คุณต้องใช้สูตรการคำนวณ KPI: ดัชนี KPI \u003d น้ำหนัก KPI * ตามจริง / เป้าหมาย

ตัวชี้วัดที่สำคัญ (น้ำหนัก KPI)	เป้าหมาย	ข้อเท็จจริง	ดัชนี KPI
KPI 1 (0.5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0.25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0.25)	20%	30%	0,375
อัตราประสิทธิภาพ			1,137
113,70%

เป้าหมายคือตัวบ่งชี้ว่าพนักงานต้องบรรลุตามแผนและข้อเท็จจริงคือสิ่งที่เขาประสบความสำเร็จในความเป็นจริง ตัวบ่งชี้สุดท้ายคือ 113.70% ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่ดีอย่างไรก็ตามหากคุณดูตารางในรายละเอียดเพิ่มเติมคุณจะเห็นว่านักการตลาดไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานที่วางแผนไว้จนถึงที่สุด

ข้อ 5. เราคำนวณค่าแรง เราจะพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่าเงินเดือนรวมของนักการตลาดคือ 800 เหรียญซึ่งส่วนคงที่ (เงินเดือน) คือ 560 เหรียญและตัวแปร (โบนัส) คือ 240 เหรียญ สำหรับดัชนี 100% พนักงานมีสิทธิได้รับเงินเดือนและโบนัสเต็มจำนวน แต่เนื่องจากแผนมีการเติมเต็มมากเกินไปนักการตลาดจะได้รับโบนัสเพิ่มเติมเป็นจำนวน 13.7% ของส่วนโบนัสนั่นคือ $ 32.88 ดังนั้นเงินเดือนของพนักงานจะเป็น $ 560 + $ 240 + $ 32.88 \u003d $ 832.88

แต่เมื่อพนักงานไม่ปฏิบัติตามแผนและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของเขาต่ำกว่า 99% จำนวนโบนัสจะลดลงตามสัดส่วน

ด้วยความช่วยเหลือของการคำนวณและการจัดทำตารางดังกล่าวคุณสามารถเห็นปัญหาและความยากลำบากที่นักการตลาดอินเทอร์เน็ตต้องเผชิญ

คะแนนที่ต่ำอาจเกิดจากการวางแผนผิดหรือกลยุทธ์ความภักดีที่ไม่ถูกต้อง พื้นที่ปัญหาต้องได้รับการตรวจสอบและหากสิ่งต่างๆไม่ดีขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปวิธีที่ถูกต้องในการออกจากสถานการณ์คือการเปลี่ยนตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

ด้วยแนวทางนี้ทำให้เกิดความเข้าใจในหลักการ KPI การมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายการคำนวณสามารถเสริมด้วยค่าใหม่ นี่อาจเป็นระบบของบทลงโทษจำนวนปัญหาที่แก้ไขได้และไม่ได้รับการแก้ไขและอื่น ๆ อีกมากมาย ตัวอย่างเช่นหากงานตามแผนทำไม่ถึง 70% พนักงานจะไม่ได้รับโบนัสเลย

นอกจากนี้ยังมีอีกวิธีหนึ่งในการคำนวณเงินเดือนที่สัมพันธ์กับเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จตามแผน:

ดัชนี KPI	อัตราพรีเมียม
ต่ำกว่า 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
มากกว่า 110%	1,5

KPI ในทางปฏิบัติ

KPI ถูกใช้โดย บริษัท ขายตรงเกือบทุกแห่ง ลองดูตัวอย่างสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย เมื่อใช้ตัวบ่งชี้หลักที่ได้รับการอนุมัติเขาจะเห็นภาพที่ชัดเจนของกิจกรรมของเขามันจะชัดเจนสำหรับเขาว่าต้องขายสินค้าจำนวนเท่าใดเพื่อให้ได้มาซึ่งรายได้ที่แน่นอน

สำหรับที่ปรึกษาด้านการประกันภัยที่ยังใหม่ต่ออาชีพของตนตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ดีที่สุดคือ 1/10: ในการขายกรมธรรม์ฉบับเดียวคุณต้องพบกับผู้ซื้อที่มีศักยภาพ 10 ราย

นอกจากนี้ยังมี KPI ผลลัพธ์เช่น "จำนวนลูกค้าใหม่ไม่น้อยกว่า n" "ปริมาณการขายไม่น้อยกว่า n" เป็นต้นตัวบ่งชี้เหล่านี้เป็นตัวชี้วัดส่วนบุคคลและจะดีกว่าเมื่อจำนวนน้อยกว่า 5 และที่สำคัญที่สุดควรวัดได้ง่ายและ สูตรที่ชัดเจน

นอกเหนือจากการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานแล้วผู้นำของ บริษัท ยังใช้ KPI เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์การทำงานของลูกน้อง

ระบบนี้ช่วยให้คุณมองเห็นช่องว่างของกิจกรรมได้อย่างชัดเจนและในขั้นตอนที่เกิดขึ้น ตัวอย่างเช่นเจ้านายติดตามฐานลูกค้าของผู้จัดการจำนวนการโทรและการประชุมที่พนักงานทำ หากพบตัวชี้วัดเหล่านี้ในปริมาณที่เพียงพอ แต่มียอดขายน้อยสรุปได้ว่าพนักงานขาดความรู้ทักษะหรือ คุณสมบัติส่วนบุคคล เพื่อความสำเร็จในการทำงาน

KPI และการวางแผนองค์กร

KPI สามารถใช้เพื่อวางแผนและตรวจสอบกิจกรรม หลังจากทำงานเสร็จแล้วจะมีการวัดตัวบ่งชี้ที่แท้จริงและหากพวกเขาเบี่ยงเบนไปจากสิ่งที่วางแผนไว้อย่างจริงจังไม่ให้ดีขึ้นก็จะทำการวิเคราะห์และแก้ไขกิจกรรมเพิ่มเติม เนื่องจากตัวชี้วัดทั้งหมดถูก“ กำหนด” โดยกระบวนการจริงและไม่ได้คิดค้นขึ้นเองการวางแผนดังกล่าวจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่จำเป็นขององค์กร

วิธีสร้างแรงจูงใจให้พนักงานบรรลุ KPI

ด้วยการใช้ระบบ KPI ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้และตามความเป็นจริงจะถูกบันทึกเมื่อมีการจ่ายค่าตอบแทนซึ่งทำให้ผู้จัดการมีความเข้าใจที่ชัดเจนว่าจะกระตุ้นพนักงานอย่างไรและเพื่ออะไร ในขณะเดียวกันพนักงานก็มองเห็นข้อดีข้อเสียของงานของเขาอย่างชัดเจนและตระหนักว่าการกระทำใดที่สามารถทำให้เขาได้รับรางวัลและสิ่งที่ต้องรับโทษ

ตัวอย่างเช่นที่ปรึกษาด้านการประกันภัยขายกรมธรรม์มากกว่าที่วางแผนไว้และขยายฐานลูกค้าด้วยลูกค้าใหม่จำนวนมาก ดังนั้นเขาจึงทำเกินแผนและจะได้รับโบนัสในรูปแบบของโบนัสนอกเหนือจากเงินเดือนของเขา ในทางกลับกันหากผู้จัดการคนเดียวกันขายนโยบายน้อยกว่าที่วางแผนไว้มากเขาอาจสูญเสียโบนัสทั้งหมดและได้รับเงินเดือน“ เปล่า” เนื่องจากตัวชี้วัดส่วนบุคคลของเขาจะอยู่ในระดับต่ำ

อย่างไรก็ตามคุณสามารถจูงใจพนักงานได้ไม่เพียง แต่ด้วยเงินเท่านั้น

ผลการปฏิบัติงานสามารถให้รางวัลได้ด้วยการฝึกอบรมที่ได้รับการสนับสนุนจาก บริษัท ที่น่าสนใจวันหยุดสุดสัปดาห์ที่ไม่ได้กำหนดเวลาของขวัญและ "แครอท" อื่น ๆ ที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานได้มากพอ ๆ กับเงิน แต่ในกรณีนี้เงินเดือนของพนักงานจะคงที่เสมอและตามระบบ KPI จะมีการคำนวณคะแนนที่พนักงานสามารถแลกเปลี่ยนเป็นโบนัสที่ต้องการได้

ในการกำหนด KPI สำหรับพนักงานคุณต้องมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายร่วมกันสำหรับพนักงานทุกคนและแรงจูงใจที่แข็งแกร่ง การทำงานในทีมผู้เชี่ยวชาญที่สนใจเป็นเครื่องจักรสามารถนำ บริษัท ไปสู่เป้าหมายทั้งหมดได้อย่างรวดเร็ว

เมื่อ KPI ไม่จำเป็น

ใน บริษัท เล็กที่เพิ่งเริ่มต้นการมีอยู่การแนะนำระบบ KPI นั้นเป็นไปไม่ได้ ระบบการจัดการยังไม่ได้เกิดขึ้นที่นี่และการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จเกิดจากการทำงานของ CEO ส่วนใหญ่เขายังทำหน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินและทรัพยากรบุคคล

และคุณไม่ควรแนะนำ KPI ในแผนกเหล่านั้นด้วยเหตุนี้อาจส่งผลเสียต่อส่วนที่เหลือของ บริษัท ตัวอย่างเช่นบริการด้านไอทีซึ่งตัวแทนจะต้องแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับพวกเขา (ซ่อมแซมอุปกรณ์สำนักงาน) โดยเร็วที่สุด มันเกิดขึ้นเพื่อให้พนักงานคนหนึ่งมีคอมพิวเตอร์ไม่เป็นระเบียบและงานก็หยุดลงและทั้งแผนกขึ้นอยู่กับการทำงานของพนักงานคนนี้

หากคำนวณเงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีตามระบบ KPI แล้วเขาจะไม่ไปทำงานทันที ขั้นแรกคุณต้องสร้างแอปพลิเคชันเพื่อกำจัดการพังทลาย แอปพลิเคชันนี้จะต้องได้รับการอนุมัติจากผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีอาวุโสหลังจากนั้นงานจะอยู่ในคิวสำหรับการนำไปใช้งานและรอการพิจารณา

เป็นผลให้งานที่ต้องใช้เวลา 5 นาทีในการทำให้เสร็จจะใช้เวลานานกว่ามากในระหว่างที่งานของทั้งแผนกที่คอมพิวเตอร์เครื่องหนึ่งเสียจึงไม่เคลื่อนไหวเลย

นั่นคือเหตุผลที่การใช้ระบบ KPI อย่างชาญฉลาดจึงเป็นประโยชน์มิฉะนั้นอาจเป็นอันตรายได้

ข้อผิดพลาดในการใช้ KPI

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือการแนะนำ KPI สำหรับสถิติเพียงอย่างเดียว

ในที่สุดปรากฎว่าตัวบ่งชี้ของแผนกหนึ่งไม่มีความเกี่ยวข้องกับตัวบ่งชี้ของอีกแผนกหนึ่ง

ตัวอย่างเช่นบริการจัดหาขององค์กรหนึ่งจำเป็นต้องลดต้นทุน ดังนั้นเพื่อให้ได้รับวัตถุดิบในราคาส่วนลดพนักงานจึงซื้อในปริมาณมากและซื้อสินค้าที่มีตำหนิด้วย สิ่งนี้นำไปสู่ความแออัดในคลังสินค้าการแช่แข็งของการเงินในวัตถุดิบซึ่งปิดกั้นข้อดีทั้งหมด

ในขณะเดียวกันแผนกการผลิตมีตัวบ่งชี้ลำดับความสำคัญ - อัตราการใช้อุปกรณ์การผลิต เพื่อใช้เวลาอย่างมีประสิทธิภาพพนักงานจึงผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนมากเพื่อประหยัดเวลาอันมีค่าในการปรับแต่งเครื่องจักร แต่การปฏิบัติตามแผนการขายโดยฝ่ายการค้าย่อมประสบกับปัญหานี้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้เนื่องจากไม่มีการแบ่งประเภทที่จำเป็นและในช่วงเวลาหนึ่งลูกค้าสามารถซื้อผลิตภัณฑ์ได้เพียงประเภทเดียว

เป็นผลให้สถานการณ์พัฒนาขึ้นเมื่อทุกคนดึงผ้าห่มคลุมตัวเองและไม่มีใครบรรลุเป้าหมาย ผลลัพธ์ก็ลดลงเหลือศูนย์และงานทั้งหมดก็ไร้ผล

ข้อผิดพลาดทั่วไปอีกประการหนึ่งคือการมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้ที่เป็นสาระสำคัญโดยเฉพาะซึ่งเป็นผลมาจากการขายรายได้ ฯลฯ อย่างไรก็ตามเมื่อตัวชี้วัดสำคัญไม่ใช่การเงิน แต่เป็นเชิงรุกคุณจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ตัวอย่างเช่นผู้จัดการฝ่ายขายต้องโทรกี่ครั้งการประชุมกี่ครั้งต้องสรุปสัญญากี่ฉบับเพื่อให้ได้ KPI ที่ได้ผลลัพธ์เดียวกัน บนพื้นฐานของปัจจัยที่ไม่ใช่ทางการเงินเช่นนั้นควรสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงานและหัวหน้าหน่วยงานควรได้รับคำแนะนำโดยตรงจากปัจจัยทางการเงิน

และความผิดพลาดที่ร้ายแรงจะเกิดขึ้นเมื่อไม่ได้ระบุบุคคลที่รับผิดชอบในสิ่งนี้หรือตัวบ่งชี้นั้น ตัวอย่างเช่นลำดับของสิ่งจูงใจไม่ได้หมายความถึงการจ่ายโบนัสหรือการลดโดยผู้จัดการเพื่อให้บรรลุหรือไม่เป็นไปตามแผน ในกรณีนี้เจ้านายไม่สามารถรับผิดชอบต่อการกระทำของลูกน้องได้เพราะเขาไม่มีทางมีอิทธิพลต่อพวกเขา

ข้อดีข้อเสียของการใช้ระบบ KPI

การทำงานในระบบ KPI มีข้อดีหลายประการ:

พบว่าใน บริษัท ที่มีระบบดังกล่าวพนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น 20-30%
ผู้เชี่ยวชาญจะเข้าใจอย่างชัดเจนว่างานใดมีความสำคัญสูงสุดและจะทำอย่างไรให้สำเร็จ
ด้วยระบบตัวชี้วัดที่ดำเนินการอย่างถูกต้องการควบคุมกิจกรรมของ บริษัท จึงได้รับการอำนวยความสะดวกอย่างมากเนื่องจากมีการตรวจพบปัญหาในขั้นตอนที่เกิดขึ้นและได้รับการแก้ไขโดยไม่มีเวลาที่จะก่อให้เกิดอันตราย
เมื่อคำนวณค่าจ้างให้ใช้หลักการแห่งความเป็นธรรม: คนที่ทำงานอย่างขยันขันแข็งจะได้รับมากขึ้น สิ่งนี้ช่วยให้องค์กรสามารถรักษาบุคลากรที่มีคุณค่าไว้ได้
กองทุนค่าจ้างกลายเป็นเครื่องมือในการสร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากรไม่ใช่แหล่งที่มาหลักของค่าใช้จ่าย

ระบบ KPI ยังมีข้อเสีย ประการแรกข้อเสียคือต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมากในการนำไปใช้งานเนื่องจากตัวบ่งชี้ทั้งหมดต้องได้รับการพิจารณาโดยละเอียด เป็นไปได้มากที่จะต้องฝึกอบรมพนักงานใหม่อธิบายข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานและงานใหม่

อย่างไรก็ตามข้อเสียเปรียบหลักคือประสิทธิภาพมักไม่ได้รับการประเมินอย่างถูกต้องในท้ายที่สุด สิ่งนี้สามารถหลีกเลี่ยงได้หากในขั้นตอนของการพัฒนาระบบเกณฑ์ถูกสร้างขึ้นอย่างไร้ที่ติซึ่งจะทำการประเมิน kipiai

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) วัดประสิทธิภาพของการดำเนินการที่ดำเนินการ สามารถใช้ในการประเมินผลงานของทั้ง บริษัท แผนกบุคคลและพนักงานเฉพาะ การใช้ระบบ KPI คุณไม่เพียงควบคุมและประเมินประสิทธิภาพของการดำเนินการที่ดำเนินการได้เท่านั้น แต่ยังสร้างได้อีกด้วย ระบบที่มีประสิทธิภาพ ค่าจ้าง. เงื่อนไขของตัวบ่งชี้คือความสามารถในการวัดได้

บ่อยครั้งที่งานของ บริษัท มีคำมากมายและตัวเลขไม่กี่คำ ยิ่งไปกว่านั้นบางครั้งก็ไม่มีตัวเลขเลย - พวกเขาถูกแทนที่ด้วยอารมณ์ความคิดเห็นส่วนตัวและการประเมินอัตนัย หาก บริษัท ไม่มีระบบแรงจูงใจสำหรับผลลัพธ์การสนทนากับผู้จัดการจะมีลักษณะของการโน้มน้าวใจ หากเป็นไปตามเป้าหมายของ บริษัท คุณสามารถทำงานในรูปแบบนี้ต่อไปได้

หากงานคือการได้ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงขอแนะนำให้พัฒนาเครื่องมือเพื่อให้บรรลุตัวชี้วัดที่ต้องการและนำไปใช้ในการปฏิบัติประจำวันรวมทั้งพัฒนาและใช้ระบบแรงจูงใจของบุคลากร "ผูก" กับตัวเลขและตัวบ่งชี้ที่เฉพาะเจาะจง

KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ช่วยให้คุณสามารถประเมินประสิทธิภาพของการดำเนินการที่ทำ KPI สามารถใช้เพื่อประเมินการทำงานของทั้ง บริษัท แผนกบุคคลและพนักงานที่เฉพาะเจาะจง การใช้ระบบ KPI คุณไม่เพียง แต่สามารถควบคุมและประเมินประสิทธิผลของการดำเนินการที่ดำเนินการได้เท่านั้น แต่ยังสร้างระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพอีกด้วย เงื่อนไขของตัวบ่งชี้คือความสามารถในการวัด ( แท็บ 1).

แท็บ 1. KPI ที่พบบ่อยที่สุดและระบบการวัด / คำนวณ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ	ระบบการวัด / คำนวณ
ประสิทธิภาพเชิงพาณิชย์
รายได้	แผน / ข้อเท็จจริง (อัตราส่วนของความเป็นจริงของรายได้ต่อแผนรายได้)
กำไร	แผน / ข้อเท็จจริง (อัตราส่วนของความเป็นจริงของกำไรต่อแผนกำไร)
บัญชีลูกหนี้ (DZ)	แผน / ข้อเท็จจริง (อัตราส่วนของความจริงของการสำรวจระยะไกลต่อแผนของการสำรวจระยะไกล)
ตัวบ่งชี้อื่น ๆ	แผนข้อเท็จจริง
ตัวบ่งชี้ (คุณภาพ) ที่ไม่ใช่เชิงพาณิชย์
การส่งรายงานทันเวลา	แผน / ข้อเท็จจริง (อัตราส่วนของกำหนดส่งรายงานไปยังกำหนดส่งรายงานตามแผน)
การดำเนินการตามแผนการเยี่ยมลูกค้า	แผน / ข้อเท็จจริง (อัตราส่วนของการเยี่ยมลูกค้าต่อแผนการเยี่ยมลูกค้า)
การหมุนเวียนของบุคลากร	แผน / ตามจริง (อัตราส่วนของเปอร์เซ็นต์ที่แท้จริงของ "ผลประกอบการ" ต่อเปอร์เซ็นต์ที่วางแผนไว้ของ "ผลประกอบการ")
จำนวนลูกค้าใหม่ที่ดึงดูด	แผน / ข้อเท็จจริง (อัตราส่วนของจำนวนลูกค้าที่ดึงดูดจริงต่อจำนวนลูกค้าที่ดึงดูดตามแผน)
ตัวบ่งชี้อื่น ๆ	แผนข้อเท็จจริง

ข้อกำหนด ไปยังระบบ KPI:

ควรกำหนดตัวบ่งชี้แต่ละตัวให้ชัดเจน
ตัวชี้วัดและมาตรฐานต้องทำได้: เป้าหมายต้องเป็นจริง แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นแรงจูงใจ
ตัวบ่งชี้ควรอยู่ในขอบเขตความรับผิดชอบของผู้ที่ได้รับการประเมิน
ตัวบ่งชี้ควรมีเหตุผล
ตัวชี้วัดอาจเป็นเรื่องทั่วไปสำหรับทั้ง บริษัท นั่นคือ "เชื่อมโยง" กับเป้าหมายของ บริษัท และเฉพาะเจาะจงสำหรับแต่ละแผนกนั่นคือ "เชื่อมโยง" กับเป้าหมายของแผนก

I. ระบบเงินเดือนเป็นส่วนหนึ่งของระบบแรงจูงใจ

ระบบทรัพยากรบุคคลเสี่ยงต่อการเสียค่าใช้จ่ายสูงและไม่มีประสิทธิภาพหากพนักงานขาดความภักดีต่อ บริษัท ในการสร้างความภักดีของพนักงานการมีความคิดว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้พวกเขาปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดนั่นคือแรงจูงใจของพวกเขาจะเป็นประโยชน์ คำจำกัดความของแรงจูงใจมีหลายคำ แต่ในกรณีของเราโดยแรงจูงใจเราหมายถึงกระบวนการกระตุ้นให้พนักงานบรรลุเป้าหมายและทำงานให้สำเร็จ

เป็นที่พึงปรารถนาที่ระบบแรงจูงใจของบุคลากรรวมถึงแรงจูงใจที่มีสาระและไม่ใช่สาระสำคัญ ด้านล่างนี้ความสนใจหลักจะจ่ายให้กับองค์ประกอบที่เป็นสาระสำคัญ - นี่คือระบบการจ่ายเงินเดือน (โครงการสร้างแรงจูงใจ) ซึ่งพนักงานขององค์กรใด ๆ มีความอ่อนไหวมากที่สุด

ระบบค่าตอบแทนตาม KPI อนุญาต:

มั่นใจในการควบคุมผลการดำเนินงานในปัจจุบันและระยะยาวขององค์กร
ประเมินประสิทธิผลส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละแผนกและองค์กรโดยรวม
ปรับพนักงานเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ
จัดการงบประมาณสำหรับบัญชีเงินเดือนและลดเวลาในการคำนวณ

II. ระเบียบวิธีในการสร้างระบบค่าตอบแทน

1. กำหนดรายชื่อตำแหน่ง (ตำแหน่ง) ในโครงสร้าง บริษัท ที่จะสร้างรูปแบบแรงจูงใจต่อไปนี้ (หลักการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักกับระดับโครงสร้างองค์กร):

ระดับ "CEO" (เจ้าของธุรกิจ) - ความสำเร็จของเป้าหมายระดับแรก (แผน / ข้อเท็จจริง)
ระดับ "การจัดการ" (หัวหน้าหน่วยงาน) - การบรรลุเป้าหมายของระดับที่สอง + ตัวชี้วัดขององค์กรของงานตามแผน (แผน / ตามจริง)
ระดับ "บุคลากรธรรมดา" - การบรรลุเป้าหมายที่กำหนด + การดำเนินการตามภารกิจปัจจุบัน (แผนงาน / ข้อเท็จจริง)

2. กำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (KPI) สำหรับตำแหน่งและน้ำหนักของแต่ละตำแหน่งตามเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับระดับนี้ของโครงสร้างองค์กร

3. กำหนดขั้นตอนการคำนวณอินดิเคเตอร์ ( แท็บ 2):

แท็บ 2. การเชื่อมโยงเป้าหมายกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

№ พี / พี	เป้าหมายของ บริษัท	KPI ที่เป็นไปได้และขั้นตอนการคำนวณ (การวัดผล)
1	เป้าหมายทางการค้าคือการทำตามแผนการขายรายเดือนของผลิตภัณฑ์ A จำนวน 350,000 รูเบิล ต่อเดือนในดินแดน B ในช่วงเวลา 01.01.11 ถึง 31.12.11	1. ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก - แผนการขาย ระบบการวัดผล: (ข้อมูลการขาย) / (แผนการขาย) 2. ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก - กำไร 20% ระบบการวัดผล: (การเติบโตที่แท้จริง) / (การเติบโตตามแผน)
2	เป้าหมายทางการค้าเพื่อเพิ่มปริมาณการขนส่งโดยเฉลี่ย 15%	ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญคือจำนวนการจัดส่งโดยเฉลี่ย ระบบการวัด: (จำนวนการจัดส่งเฉลี่ยตามจริง) / (จำนวนการจัดส่งเฉลี่ยตามแผน ณ วันที่)
3	เป้าหมายเชิงคุณภาพเพื่อเพิ่มจำนวนลูกค้า 10% ในช่วงเวลาตั้งแต่ 01.01.11 ถึง 01.07.11 ในดินแดน B	ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญคือจำนวนลูกค้าในฐานข้อมูลของ บริษัท ระบบการวัด: (จำนวนลูกค้าจริงในฐาน) / (จำนวนลูกค้าที่วางแผนไว้ในฐาน)
4	เป้าหมายเชิงคุณภาพในการพัฒนาและดำเนินกิจกรรมสำหรับลูกค้า 50 ราย (คีย์ 30% และศักยภาพ 70%) ในช่วงเวลา 01.02.11 ถึง 01.03.11	1. ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ - การเข้าร่วมของลูกค้า ระบบการวัด: (จำนวนผู้เยี่ยมชมจริง) / (จำนวนผู้เยี่ยมชมที่วางแผนไว้) 2. ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญคืองบประมาณการจัดงาน ระบบการวัดผล: (งบประมาณจริง) / (งบประมาณตามแผน).

4. กำหนดค่าการแพร่กระจายของเปอร์เซ็นต์ความสมบูรณ์ของตัวบ่งชี้ค่าของสัมประสิทธิ์ตัวบ่งชี้และความหมายของค่า ( แท็บ 3):

แท็บ 3. เปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้และสัมประสิทธิ์ (ตัวอย่าง) (*)

	ค่าสัมประสิทธิ์	ความหมายของค่าสัมประสิทธิ์
การปฏิบัติตามแผนน้อยกว่า 50%		ยอมรับไม่ได้
การปฏิบัติตามแผน 51–89%	0,5	ระดับต่ำ
ดำเนินการตามแผน 90-100%	1	ความสำเร็จของมูลค่าเป้าหมาย (การดำเนินการตามแผน)
การปฏิบัติตามแผน 101-120%	1,2	ความเป็นผู้นำ
ปฏิบัติตามแผนมากกว่า 120%	1.5, 2 หรือ 1 (**)	ความเป็นผู้นำเชิงรุกหรือการจัดการความแม่นยำในการวางแผน **
() ตารางนี้เป็นตัวอย่าง ค่าสัมประสิทธิ์จะแสดงเป็นตัวเลือกที่เป็นไปได้ (*) ค่าสัมประสิทธิ์ถูกกำหนดขึ้นอยู่กับนโยบายที่มีอยู่ใน บริษัท เกี่ยวกับการเติมแผนมากเกินไป ค่าสัมประสิทธิ์ 1.5 หรือ 2 หมายความว่าพนักงานมีแรงจูงใจให้ทำตามแผนมากเกินไป หากไม่มีงานดังกล่าวค่าสัมประสิทธิ์ \u003d 1 จะเป็นข้อ จำกัด สำหรับพนักงาน - เขาจะไม่ประเมินแผนต่ำเกินไปเพื่อที่จะเติมเต็มในภายหลังเนื่องจากในกรณีนี้เขาจะได้รับค่าสัมประสิทธิ์ที่สอดคล้องกับการปฏิบัติตามแผน 100% และไม่เกิน

5. สร้างสูตรสร้างแรงบันดาลใจตามที่จะคำนวณเงินเดือน กำหนดอัตราส่วนของ "ส่วนคงที่" "ส่วนตัวแปร" และ "โบนัส" ในค่าจ้าง

6. กำหนดสูตรสำหรับการคำนวณส่วนตัวแปรของค่าจ้าง

7. ลองดู: คำนวณตัวเลือกเงินเดือนที่เป็นไปได้ทั้งหมดสำหรับค่า KPI ที่เป็นไปได้ทั้งหมด

8. ร่างเอกสาร "โครงการสร้างแรงจูงใจของพนักงาน"

ดังที่คุณเห็นจากจุดที่ 1 ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับระดับของตำแหน่งในโครงสร้างองค์กรและสอดคล้องกับเป้าหมายของระดับนี้ การเชื่อมต่อนี้ได้กล่าวไว้ข้างต้นใน แท็บ 2.

ช่วงเวลาสำคัญ ในการวัดตัวบ่งชี้ - อัตราส่วนของผลลัพธ์ที่ได้รับจริงกับค่าที่วางแผนไว้

ตัวอย่างการคำนวณตัวบ่งชี้ "แผนการขายรายเดือน"

มูลค่าตามแผนของตัวบ่งชี้ต่อเดือน: 350,000 รูเบิล
มูลค่าจริงของตัวบ่งชี้ ณ สิ้นเดือน: 330,000 รูเบิล
การคำนวณเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของแผน \u003d 330,000: 350,000 x 100% \u003d 94.3%

***
หลังจากกำหนดเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของแผนแล้วจำเป็นต้องกำหนดความรู้สึกว่าผลลัพธ์ที่ได้รับทำให้ บริษัท มีความรู้สึกอย่างไร กล่าวอีกนัยหนึ่งการบรรลุเป้าหมายยอดขายรายเดือนของคุณที่ 94.3% ดีหรือไม่ดี? ความหมายนี้สะท้อนให้เห็นในมูลค่าของค่าสัมประสิทธิ์และมีผลโดยตรงต่อเงินเดือนของพนักงาน

การแพร่กระจายของเปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตามแผนและค่าสัมประสิทธิ์ (ความหมาย) นั้นกำหนดโดย บริษัท โดยอิสระ (ได้รับอิทธิพลจากขนาดของเงินเดือนสำหรับตำแหน่งที่กำหนดผลลัพธ์ที่จะได้รับข้อมูลเฉพาะของตลาดและผลิตภัณฑ์ของ บริษัท เป้าหมายการคำนวณทางคณิตศาสตร์ของมาตรฐานการจ่ายเงินเดือน)

ในรูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจควรใช้ 3-5 KPI

สาม. หลักการสร้างสูตรสร้างแรงบันดาลใจ

สูตรสร้างแรงบันดาลใจมาตรฐานคือ:

เงินเดือน \u003d ส่วนคงที่ (เงินเดือน) + ส่วนตัวแปร (ตัวแปร)

หากมีการจ่ายโบนัสให้:

เงินเดือน \u003d ส่วนคงที่ + ส่วนตัวแปร + โบนัส

ความสัมพันธ์ระหว่างส่วนคงที่และส่วนผันแปรจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับเป้าหมายสถานการณ์ใน บริษัท และข้อมูลเฉพาะของตลาดที่ บริษัท ดำเนินการ ตัวอย่างเช่นหากคุณเพิ่งเปิดตัวผลิตภัณฑ์ในตลาดคุณต้องมีรูปแบบเชิงรุกซึ่งส่วนคงที่อาจเป็น 30% ของรายได้ตามแผนและตัวแปรตามลำดับ 70%

ตัวอย่าง

สมมติว่าเงินเดือนเฉลี่ยในตลาดสำหรับตำแหน่ง "ผู้จัดการฝ่ายขาย" คือ 30,000 รูเบิล ต่อเดือน. สามารถมีรูปร่างได้หลายวิธี ตัวอย่างเช่น 30% ของส่วนคงที่นั่นคือ 9,000 รูเบิลและ 70% ของตัวแปรนั่นคือ 21,000 รูเบิล รวม: 30,000 \u003d 9000 (ส่วนคงที่) + 21,000 (จำนวนตัวแปรตามแผน) นี่เป็นรูปแบบเชิงรุกที่สามารถใช้ได้เช่นเมื่อนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด

หาก บริษัท ครองส่วนแบ่งการตลาดที่ต้องการอยู่แล้วและงานคือการรักษาไว้สถานการณ์ใน บริษัท และในตลาดมีเสถียรภาพส่วนคงที่อาจเป็น 70% และตัวแปร 30% ในกรณีนี้ 30,000 \u003d 21,000 (ส่วนคงที่) + 9000 (จำนวนตัวแปรตามแผน)

นี่เป็นกรณีที่เกิดขึ้นได้ยากเมื่อผลรวมไม่เปลี่ยนแปลงจากการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งของข้อกำหนด เนื่องจากผลรวมทั้งหมดของส่วนตัวแปรอาจมีค่าต่างกัน

สำหรับตัวอย่างเพิ่มเติมลองหาอัตราส่วนของส่วนคงที่และตัวแปรในค่าจ้าง "50 ถึง 50" นั่นคือ 30,000 \u003d 15,000 (ส่วนคงที่) + 15,000 (จำนวนที่วางแผนไว้ของส่วนตัวแปร)

IV. ผลกระทบของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ต่อส่วนตัวแปรของเงินเดือน

มากำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับตำแหน่งที่ต้องการตัวอย่างเช่น:

KPI1 - เปอร์เซ็นต์ของแผนการขาย
KPI2 คือเปอร์เซ็นต์ของแผนการทำงานที่เสร็จสมบูรณ์

ในการกำหนดขอบเขตที่ KPI ที่เลือกแต่ละตัวจะส่งผลต่อส่วนของตัวแปรเราจะกำหนดส่วนสนับสนุน (น้ำหนัก) สำหรับแต่ละส่วน ( แท็บ 4):

แท็บ 4. อิทธิพลของตัวบ่งชี้ที่มีต่อส่วนที่แปรผันของค่าจ้าง (ตัวอย่าง)

ดังที่เห็นจาก แท็บ 4ตัวบ่งชี้ทั้งสองมีผลต่อส่วนตัวแปรของเงินเดือนเท่า ๆ กัน ซึ่งหมายความว่าการบรรลุแต่ละข้อมีความสำคัญเท่าเทียมกัน

แท็บ 5. ค่าสัมประสิทธิ์ของตัวบ่งชี้ขึ้นอยู่กับเปอร์เซ็นต์ของแผน

เพื่อลดความซับซ้อนในการคำนวณเพิ่มเติมเราจะกำหนดค่าสัมประสิทธิ์เดียวกันสำหรับ KPI1 "การปฏิบัติตามแผนการขาย" และ KPI2 "การปฏิบัติตามแผนการทำงาน" ( แท็บ ห้า จะเหมาะสำหรับการคำนวณตัวบ่งชี้แต่ละตัว)

V. รูปแบบที่เป็นไปได้สำหรับการคำนวณส่วนตัวแปร (VF) ของค่าจ้าง

IF \u003d ผลรวมตามแผนของส่วนตัวแปร x (น้ำหนัก KPI1 x ค่าสัมประสิทธิ์ KPI1 + น้ำหนัก KPI2 x ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2)

แท็บ 6. กำลังตรวจสอบทั้งหมด ตัวเลือกที่เป็นไปได้ เงินเดือนสำหรับค่า KPI ที่เป็นไปได้ทั้งหมด
(พร้อมคำอธิบายโดยละเอียดสำหรับค่าบางอย่าง)

KPI1 / KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (ตัวเลือก 4)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (ตัวเลือก 3)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (ตัวเลือกที่ 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (ตัวเลือก 2)

ตัวเลือกที่ 1

การปฏิบัติตามแผนการขาย 90–100% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI1 \u003d 1) การดำเนินการตามแผนงาน 90–100% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 \u003d 1) ส่วนตัวแปร (VF) คือ 50% และเท่ากับ 15,000 รูเบิล

PCh \u003d 15,000 รูเบิล x (1 x 50% + 1 x 50%) \u003d 15,000 รูเบิล

เงินเดือนต่อเดือน \u003d 15,000 (ส่วนคงที่) + 15,000 (ส่วนตัวแปร) \u003d 30,000 รูเบิล

เอาต์พุต : พนักงานได้รับเงินเดือนตามแผนซึ่งกำหนดโดยมาตรฐานการจ่ายเงินเดือน

ทางเลือกที่ 2

การปฏิบัติตามแผนการขายมากกว่า 100% (มูลค่าของค่าสัมประสิทธิ์ KPI1 \u003d 1.5)

การดำเนินการตามแผนงานมากกว่า 100% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 \u003d 1.5)

PCh \u003d 15,000 รูเบิล x (1.5 x 50% + 1.5 x 50%) \u003d 22,500 รูเบิล

เงินเดือนต่อเดือน \u003d 15,000 (ส่วนคงที่) + 22,500 (ส่วนตัวแปร) \u003d 37,500 รูเบิล

เอาต์พุต : พนักงานได้รับมากกว่า 7500 รูเบิล ค่าจ้างตามแผน แต่การดำเนินการตามแผนสำหรับแต่ละตัวชี้วัดนั้นมากกว่า 100%

ตัวเลือก 3

การปฏิบัติตามแผนการขาย 51–89% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI1 \u003d 0.5) การดำเนินการตามแผนปฏิบัติงาน 51–89% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 \u003d 0.5)

PCh \u003d 15,000 รูเบิล x (0.5 x 50% + 0.5 x 50%) \u003d 7,500 รูเบิล

เงินเดือนต่อเดือน \u003d 15,000 (ส่วนคงที่) + 7,500 (ส่วนผันแปร) \u003d 22,500 รูเบิล

เอาต์พุต : พนักงานได้รับน้อยลง 7,500 รูเบิล ค่าจ้างตามแผน

ทางเลือกที่ 4

การปฏิบัติตามแผนการขายน้อยกว่า 50% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI1 \u003d 0) การดำเนินการตามแผนงานน้อยกว่า 50% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 \u003d 0)

PCh \u003d 15,000 รูเบิล x (0 x 50% + 0 x 50%) \u003d 0 รูเบิล

เงินเดือนต่อเดือน \u003d 15,000 (ส่วนคงที่) + 0 (ส่วนตัวแปร) \u003d 15,000 รูเบิล

เอาต์พุต : พนักงานได้รับ 15,000 rubles น้อยกว่าเนื่องจากส่วนของตัวแปรมีค่าเท่ากับ 0 เนื่องจากการปฏิบัติตามแผนสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้น้อยกว่า 50%

คำนวณจำนวนค่าจ้างที่จะเกิดขึ้นหากการปฏิบัติตามแผนการขายคือ 101% และการปฏิบัติตามแผนการทำงานคือ 49% (คำตอบที่ถูกต้องคือ 26,250 รูเบิล)

แท็บ 7. แบบฟอร์มที่สมบูรณ์แสดงให้เห็นถึงวิธีการในการสร้างโครงการสร้างแรงบันดาลใจ

№ พี / พี	ระเบียบวิธี	มูลค่าที่แท้จริง
	กำหนดตำแหน่งในโครงสร้าง บริษัท	ผู้จัดการฝ่ายขาย (ฝ่ายขาย)
	กำหนดตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) สำหรับตำแหน่งและน้ำหนักของแต่ละตำแหน่งโดยพิจารณาจากเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับระดับนี้ของโครงสร้างองค์กร	KPI1 - การปฏิบัติตามแผนการขาย น้ำหนัก - 50% KPI2 - การดำเนินการตามแผนงาน น้ำหนัก - 50%
	กำหนดวิธีคำนวณเมตริก	ข้อเท็จจริง: แผน x 100%
	กำหนดค่าการแพร่กระจายของเปอร์เซ็นต์ของตัวบ่งชี้ค่าของสัมประสิทธิ์ตัวบ่งชี้และความหมายของค่า	*เปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของตัวบ่งชี้*	*ค่าสัมประสิทธิ์*




	สร้างสูตรสร้างแรงบันดาลใจตามที่จะคำนวณเงินเดือน กำหนดอัตราส่วนของ "ส่วนคงที่" "ส่วนตัวแปร" และ "โบนัส" ในค่าจ้าง	30 000 = 15 000 + 15 000
	กำหนดสูตรสำหรับการคำนวณส่วนตัวแปรของค่าจ้าง	IF \u003d ผลรวมตามแผนของส่วนตัวแปร x (น้ำหนัก KPI1 x ค่าสัมประสิทธิ์ KPI1 + น้ำหนัก KPI2 x ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2)
	ลองดู: นับตัวเลือกเงินเดือนที่เป็นไปได้ทั้งหมดสำหรับค่า KPI ที่เป็นไปได้ทั้งหมด	ดูด้านบน "การตรวจสอบตัวเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดสำหรับขนาดของค่าจ้างสำหรับค่า KPI ที่เป็นไปได้ทั้งหมด (พร้อมคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับค่าบางส่วน)" ( แท็บ 6)
	ร่างเอกสาร "โครงการสร้างแรงจูงใจของพนักงาน"

บทความที่คล้ายกัน