วิธีสร้างระบบงบประมาณที่มีประสิทธิภาพ หลักการสร้างระบบงบประมาณการสร้างระบบงบประมาณในองค์กร

องค์กรที่มีประสิทธิผลของการวางแผนในองค์กรคือการสร้างแผนทั้งระบบ การพัฒนาระบบการวางแผนควรรวมถึง ประเภทต่อไปนี้ การวางแผน: การวางแผนเชิงกลยุทธ์การวางแผนธุรกิจการจัดทำงบประมาณ แผนทั้งสามประเภทนี้ควรเชื่อมโยงกันอย่างชัดเจน องค์กรต้องใช้การวางแผนทั้งสามประเภท พวกเขาควรอยู่ภายใต้การปกครองที่เข้มงวด: ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระยะยาวและภารกิจขององค์กรมีการพัฒนาแผนธุรกิจซึ่งเป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้จากนั้นในกระบวนการจัดทำงบประมาณระบบของแผนโดยละเอียด ถูกสร้างขึ้นด้วยองค์กรของระบบสำหรับการประสานงานและการตรวจสอบการดำเนินการตามแผนธุรกิจที่มุ่งเน้น ด้านล่างในบทความนี้จะได้รับวิธีการทางทฤษฎีและคุณสมบัติที่เป็นประโยชน์บางประการของการดำเนินการตามองค์ประกอบที่สาม (สุดท้าย) ของระบบการวางแผน - การจัดทำงบประมาณ

หลักการพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ

• งบประมาณถูกร่างขึ้นเป็นระยะเวลา 1 ปีปฏิทินโดยแบ่งเป็นรายเดือน
• งบประมาณขึ้นอยู่กับค่าตามแผนของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักของ บริษัท ซึ่งได้รับอนุมัติจากคณะกรรมการ บริษัท และประกอบด้วยงบประมาณหลักและงบประมาณสำหรับศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (CFR)
• ระบบของตัวชี้วัดที่สำคัญงบประมาณหลักงบประมาณโดยศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินมีทั้งมูลค่าที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน

ขั้นตอนของการสร้างระบบงบประมาณ

การแนะนำระบบงบประมาณและการกำหนดงานงบประมาณในขั้นตอนประกอบด้วยขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้:

1. การกำหนดค่าของตัวบ่งชี้หลัก
2. การจัดทำงบประมาณหลัก
3. การจัดโครงสร้างทางการเงิน
4. การจัดโครงสร้างข้อมูล
5. การกระจายฟังก์ชั่น การวางแผนงบประมาณ
6. การสร้างระบบความรับผิดชอบในการปฏิบัติตามระเบียบงบประมาณ
7. การวิเคราะห์การเบี่ยงเบนจากงบประมาณการสร้างงบประมาณที่ยืดหยุ่น

ด้านล่างนี้แต่ละขั้นตอนของการใช้ระบบงบประมาณและการตั้งค่างานงบประมาณในสตรีมจะได้รับการพิจารณาโดยละเอียด

ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักขององค์กร

การกำหนดพารามิเตอร์หลักเป็นขั้นตอนแรกในกระบวนการจัดทำงบประมาณ ติดตั้งและอนุมัติโดยคณะกรรมการ

ระบบของตัวบ่งชี้หลักประกอบด้วยค่าต่อไปนี้:

• รายได้จากการขายต่อปี (พันดอลลาร์สหรัฐ);
• มาร์กอัปโดยเฉลี่ย
• ระดับต้นทุนเฉลี่ย (% ของรายได้);
• ระดับเฉลี่ยของกำไรสุทธิ (% ของรายได้);
• จำนวนเงินทุนโดยเฉลี่ยที่เกี่ยวข้อง
• อัตราส่วนของมูลค่าหนี้และทุน
• ผลิตภาพแรงงานของพนักงาน 1 คน (รายได้จากการขาย USD / จำนวนพนักงาน)

การจัดทำงบประมาณทั่วไป

จากค่าที่กำหนดไว้ของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญของ บริษัท เอกสารห้าชุดถูกสร้างขึ้น:

1. งบประมาณรายรับและรายจ่าย (BDR)
2. งบกระแสเงินสด (BDDS)
3. งบดุล (BBL)
4. รายละเอียดงบประมาณสำหรับค่าใช้จ่าย
5. งบประมาณแรงงานและเงินเดือน

ตามโครงสร้างของตัวชี้วัด BDR, BDDS, BBL สอดคล้องกับรูปแบบหลักอย่างสมบูรณ์ งบบัญชี: งบกำไรขาดทุนงบกระแสเงินสดและงบดุลและประมาณการสำหรับอนาคตอันใกล้ (ปีที่วางแผน)

เมื่อนำมารวมกันงบประมาณทั้งห้าที่ระบุไว้ข้างต้นถือเป็นงบประมาณหลักขององค์กร

การจัดโครงสร้างทางการเงิน

ในขั้นตอนนี้ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (CFR) จะได้รับการจัดสรรในโครงสร้างองค์กรขององค์กร

ศูนย์ 2 ประเภทมีความโดดเด่น:

1. ส่งผลต่อการทำกำไร
2. ส่งผลต่อการละลาย

กลุ่มแรกประกอบด้วยศูนย์รายได้ศูนย์ต้นทุนและศูนย์กำไร

กลุ่มที่สองคือศูนย์กลางของความรับผิดชอบในการออกใบเสร็จรับเงินและรายจ่าย (การกำจัด) ของเงินทุน นอกจากนี้ยังรวมถึงศูนย์การลงทุน

ศูนย์ทั้งสองประเภทสามารถตั้งอยู่ภายในเขตสหพันธ์กลางหนึ่งเขต

• ศูนย์รายได้ - รับผิดชอบการก่อตัวของส่วนรายได้ของ BDR
• ศูนย์ต้นทุน - รับผิดชอบส่วนต้นทุนของ MDR
• ศูนย์กำไร - รับผิดชอบต่อผลกำไรขององค์กร
• ศูนย์การลงทุน - รับผิดชอบกระแสเงินสดสำหรับโครงการที่เลือก

ในขั้นตอนนี้จะมีการจัดโครงสร้างรายการงบประมาณแต่ละรายการจะได้รับการจัดสรรเป็นงบประมาณสำหรับ Central Federal District และมีการพัฒนารูปแบบสำหรับการรวมเป็นรูปแบบงบประมาณหลักสามรูปแบบ (BDR, BDDS, BBL, งบประมาณรายจ่ายโดยละเอียด, งบประมาณแรงงานและเงินเดือน)

นอกเหนือจากตัวชี้วัดที่กำหนดไว้ในงบประมาณสำหรับ Central Federal District แล้วสำหรับการดำเนินการที่ผู้นำของ Central Federal District ต้องรับผิดชอบเป็นการส่วนตัวในขั้นตอนของการจัดโครงสร้างข้อมูลจะมีการจัดสรรรายการที่มีการวางแผนไว้ในบางแผนก แต่จะตก ลงในงบประมาณของ Central Federal District อื่น ๆ สถานการณ์นี้เกิดขึ้นเนื่องจากข้อกำหนดเบื้องต้นดังต่อไปนี้:

• รายการงบประมาณที่ไฮไลต์ในหลักสูตรการจัดโครงสร้างข้อมูลจะอยู่ในงบประมาณเดียวของ Central Federal District โดยพิจารณาจากคุณสมบัติการทำงานของบทความนี้และวัตถุประสงค์การทำงานของ Central Federal District ตัวอย่างเช่นรายการต้นทุน "ค่าตอบแทนพนักงาน" ตกอยู่ในงบประมาณของแผนกทรัพยากรบุคคลเท่านั้น
• จะสะดวกกว่าในการวางแผนรายการงบประมาณในสถานที่กำเนิดซึ่งความสามารถของหัวหน้าในการกำหนดมูลค่าตามแผนของรายการงบประมาณบางรายการอาจสูงกว่าหัวหน้าของเขตสหพันธ์กลางซึ่งมีงบประมาณเหล่านี้ รายการเป็นของ ดังนั้นจึงสามารถวางแผนรายการงบประมาณในหน่วยงานต่างๆได้ แต่หัวหน้าคนหนึ่งของ Central Federal District จะรับผิดชอบในการนำไปใช้งานเสมอ

การกระจายฟังก์ชั่นการวางแผนงบประมาณ

ข้อมูลเกี่ยวกับมูลค่าของรายการงบประมาณควรมาจากบนลงล่างและเป็นไปตามเป้าหมายสำคัญที่กำหนดโดยคณะกรรมการงบประมาณในแผนธุรกิจและได้รับการอนุมัติจากคณะกรรมการ

นอกจากนี้ในขั้นตอนนี้หัวหน้าของ Central Federal District จะให้ข้อมูลแก่แผนกการเงินเกี่ยวกับการคาดการณ์มูลค่าของตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นสำหรับศูนย์กลางความรับผิดชอบของตน ในเวลาเดียวกันขอบเขตการวางแผนของรายการงบประมาณโดยหัวหน้าของ Central Federal District ไม่ควรเกินหนึ่งเดือน

ในขั้นตอนนี้งานของแผนกการเงินมีดังนี้:

1. ควบคุมกระบวนการรวบรวมข้อมูลจากหัวหน้าหน่วยงาน
2. รวบรวมข้อมูลที่รวบรวมตามโครงการที่เลือกในขั้นตอนของการจัดโครงสร้างข้อมูลลงในเอกสารงบประมาณหลัก - BDR, BDDS, BBL, งบประมาณรายจ่ายโดยละเอียด, งบประมาณแรงงานและ ค่าจ้าง;
3. เพื่อดำเนินการแบ่งค่าใช้จ่ายเป็นคงที่และผันแปร
4. พัฒนาระบบตัวบ่งชี้เชิงบรรทัดฐานสร้างและอนุมัติค่าของตัวบ่งชี้เชิงบรรทัดฐาน
5. เชื่อมโยงข้อมูลที่ได้รับจากหัวหน้าของ Central Federal District กับค่าตามแผนของตัวบ่งชี้หลักที่นำโดยคณะกรรมการงบประมาณมาใช้ในแผนธุรกิจ
6. ค้นหาการประนีประนอมที่สมเหตุสมผลระหว่างการคาดการณ์ที่จัดทำโดยหัวหน้าหน่วยงานและมูลค่าตามแผนของตัวชี้วัดหลักที่นำมาใช้โดยคณะกรรมการงบประมาณ

ตารางด้านล่างแสดงรายการฟังก์ชันการวางแผนงบประมาณระยะเวลาของฟังก์ชันเหล่านี้ (ตามสมมติฐานที่ว่าปีที่วางแผนตรงกับปีปฏิทิน) และบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินการ

กระบวนการ	01.09-30.09	01.10-31.10	01.11-30.11	01.12-31.12
การกำหนดและการอนุมัติค่าของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักของ บริษัท	คณะกรรมการงบประมาณ
การรวบรวมข้อมูลจากหัวหน้าของ Central Federal District เกี่ยวกับการคาดการณ์ค่าของตัวบ่งชี้ที่พวกเขารับผิดชอบ
การพัฒนางบประมาณหลักและงบประมาณสำหรับ Central Federal District		ฝ่ายการเงิน
การพิจารณาปรับปรุงและอนุมัติงบประมาณหลักและงบประมาณสำหรับ CFD			คณะกรรมการงบประมาณ
งบประมาณจะได้รับการสื่อสารไปยังหัวหน้าของ Central Federal District และมีการพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อดำเนินการตามงบประมาณ				ฝ่ายการเงินหัวหน้าเขตสหพันธ์กลาง

การสร้างระบบความรับผิดชอบในการปฏิบัติตามระเบียบงบประมาณ

หัวหน้าเขตสหพันธ์กลางมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามตัวชี้วัดด้านงบประมาณตามระบบที่แสดงในส่วน การจัดโครงสร้างข้อมูล แต่ละรายการภายใต้งบประมาณที่กำหนดให้กับศูนย์ความรับผิดชอบของเขา (เธอ) สำหรับการดำเนินการตามตัวชี้วัดงบประมาณที่สำคัญหัวหน้าของ Central Federal District มีความรับผิดชอบทางการเงินส่วนบุคคล (ผ่านระบบโบนัสและค่าปรับ)

ตัวบ่งชี้งบประมาณจะถือว่าได้รับการเติมเต็มหากมีการเติมเต็ม 100% หรืออยู่ในช่วงเบี่ยงเบนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน (เช่นค่าเบี่ยงเบนไม่ควรเกิน 5% ของมูลค่าตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้)

หัวหน้าของ Central Federal District มีหน้าที่รับผิดชอบในการส่งข้อมูลเกี่ยวกับแผนงานของแผนกไปยังแผนกการเงินในเวลาที่เหมาะสม

ฝ่ายการเงินรับผิดชอบ:

• การร่างงบประมาณตามกลยุทธ์การพัฒนาของ บริษัท และวิสัยทัศน์ของตนเองในสถานการณ์ปัจจุบัน
• การพัฒนามาตรฐาน
• การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับแผนของหน่วยงานในเวลาที่เหมาะสม
• จัดทำงบประมาณหลักและงบประมาณสำหรับ Central Federal District บนพื้นฐานของข้อมูลที่รวบรวมซึ่งเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของ บริษัท
• ส่งงบประมาณหลักงบประมาณสำหรับ Central Federal District และระบบมาตรฐานการวางแผนต่อคณะกรรมการงบประมาณอย่างทันท่วงที
• การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนในการนำแผนไปปฏิบัติจริงและผลกระทบต่อช่วงเวลาที่ไม่เอื้ออำนวยที่ขัดขวางการดำเนินการตามงบประมาณเพื่อให้มั่นใจว่ามีการควบคุม
• สร้างงบประมาณที่ยืดหยุ่น

การวิเคราะห์การเบี่ยงเบนจากงบประมาณการสร้างงบประมาณที่ยืดหยุ่น

การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนจะดำเนินการสำหรับรายการงบประมาณทั้งหมดสำหรับศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินแต่ละแห่ง การวิเคราะห์สำหรับแต่ละบทความแยกต่างหากเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อระบุสาเหตุของความล้มเหลวในการบรรลุแผนกำไร

การสร้างงบประมาณที่ยืดหยุ่นต้องมีการแบ่งต้นทุนออกเป็นต้นทุนคงที่และผันแปรอย่างชัดเจน ค่าคงที่ยังคงไม่เปลี่ยนแปลงหรือปรับตามอัตราเงินเฟ้อ ตัวแปรจะคำนวณโดยใช้ตัวบ่งชี้บางอย่าง (การขายหรือการซื้อชั่วโมงการทำงานที่พนักงานบางประเภทใช้ขนาดพื้นที่คลังสินค้า ฯลฯ ) การปรับปรุงจะทำในทุกสิ้นเดือนจนถึงวันที่ 3 ของเดือนถัดไป การปฏิบัติตามหรือไม่ปฏิบัติตามวงเงินงบประมาณจะพิจารณาจากการเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายจริงกับแผนงานที่แก้ไขแล้วเท่านั้นไม่ใช่กับรายจ่ายตามแผนเดิม

นอกเหนือจากการปรับตัวบ่งชี้ค่าใช้จ่ายตามแผนแล้วตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ของยอดคงเหลือในคลังสินค้าสินค้าระหว่างขนส่งลูกหนี้และเจ้าหนี้อาจมีการปรับปรุง การคำนวณใหม่ของมูลค่าตามแผนของตัวบ่งชี้งบดุลเหล่านี้จัดทำขึ้นตามผลประกอบการที่วางแผนไว้ การตัดสินใจเกี่ยวกับการปฏิบัติตามหรือไม่ปฏิบัติตามแผนสามารถทำได้เมื่อเปรียบเทียบข้อมูลจริงกับข้อมูลที่ได้รับการแก้ไขเท่านั้น เช่นเดียวกับค่าใช้จ่ายการปรับปรุงทั้งหมดจะดำเนินการก่อนวันที่ 3 ของเดือนถัดจากวันที่รายงาน

อันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนของมูลค่าที่แท้จริงของตัวชี้วัดงบประมาณจากตัวชี้วัดที่วางแผนไว้แผนสำหรับเดือนสามารถแก้ไขได้โดยการตัดสินใจของคณะกรรมการงบประมาณเพื่อให้บรรลุตามแผนประจำปีที่กำหนดไว้ (ตัวชี้วัดหลัก) กรณีไม่ปฏิบัติตามงบประมาณอย่างเป็นระบบ (ภายใน 1 ไตรมาส) โดยคำวินิจฉัยของคณะกรรมการงบประมาณ แผนรายปี อาจมีการเปลี่ยนแปลงและแก้ไขกลยุทธ์

ข้อเสนอทั้งหมดสำหรับการปรับค่าเบื้องต้นของตัวชี้วัดงบประมาณสำหรับเดือนปัจจุบันควรถูกส่งโดยหัวหน้าของ Central Federal District ไปยังฝ่ายการเงินเพื่อพิจารณาตั้งแต่วันที่ 20 ถึงสิ้นเดือนปัจจุบัน จากนั้นนำเสนอคณะกรรมการงบประมาณเพื่อพิจารณาอนุมัติจากคณะกรรมการ การแก้ไขจะถือว่าใช้ได้หลังจากทำตามขั้นตอนข้างต้นทั้งหมดแล้วเท่านั้น

สิ่งที่เป็น พื้นฐานทางทฤษฎี การวางแผนงบประมาณและการเงิน? วิธีการใช้ระบบงบประมาณในตัวอย่างขององค์กร? ฉันจะขอความช่วยเหลือในการจัดงบประมาณองค์กรได้ที่ไหน

เงินรักการเรียกเก็บเงิน และทรัพย์สินทางธุรกิจ - โดยเฉพาะ ผู้ประกอบการทุกคนมีหน้าที่ต้องรู้ว่างบประมาณขององค์กรคืออะไรและใช้จ่ายไปกับอะไร มิฉะนั้นเขาจะเจ๊งและบินเข้าไปในท่อ การกระจายทางการเงินของ บริษัท อย่างเหมาะสมเรียกว่าการจัดทำงบประมาณ

เกี่ยวกับ, วิธีการจัดทำงบประมาณที่โรงงาน และการวางแผนทางการเงินช่วยเพิ่มรายได้ทางธุรกิจอย่างไรฉันเดนิสคูเดรินผู้เชี่ยวชาญด้านเศรษฐกิจจะบอกคุณในบทความนี้

เราอ่านจนจบ - ในตอนท้ายคุณจะพบภาพรวมของ บริษัท มืออาชีพที่จะช่วยจัดงบประมาณในองค์กรตามเงื่อนไขที่ดีสำหรับลูกค้า

1. การวางแผนงบประมาณและการเงินในองค์กรคืออะไร

ครอบครัวโรงเรียนเมืองและรัฐมีงบประมาณ

และแน่นอนว่าใคร ๆ ก็มี องค์กรการค้า... หากไม่มีงบประมาณคุณจะไม่สามารถเปิดตัวโครงการและจัดระเบียบการทำงานได้

การจัดทำงบประมาณ - นี่คือการจัดการงบประมาณซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนทางการเงิน ด้วยความช่วยเหลือของการจัดทำงบประมาณทรัพยากรและทรัพย์สินของหน่วยงานทางเศรษฐกิจจะได้รับการจัดสรรตามช่วงเวลา

งบประมาณไม่ใช่แนวคิดนามธรรม แต่ เอกสารเฉพาะซึ่งเป้าหมายและความสามารถของ บริษัท เป็นเชิงปริมาณ ในองค์กรขนาดใหญ่โครงสร้างพิเศษมีส่วนร่วมในการจัดเตรียมและการจัดการงบประมาณ - แผนกการเงินและศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (CFR)

ไม่มีรูปแบบการจัดทำงบประมาณเพียงรูปแบบเดียว - แต่ละรูปแบบได้รับการพัฒนาสำหรับแต่ละองค์กรโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของ บริษัท และความสามารถทางการเงินของ บริษัท

ตัวอย่าง

สำหรับ บริษัท เล็ก ๆ "BabyBum" ซึ่งขายผ้าอ้อมเด็กญี่ปุ่นและมีพนักงานสามคนงบประมาณลดลงเหลือเพียง การจัดทำงบประมาณ "รายรับ - รายจ่าย"... เพียงพอแล้ว - ไม่จำเป็นต้องมีการทำแผนทางการเงินโดยละเอียดมากเกินไป

ที่โรงกลั่นขนาดใหญ่โดยจัดทำงบประมาณ เกี่ยวข้องกับหลายแผนกมี CFD อิสระ 10 รายการนอกจากนี้กิจการของ บริษัท ยังได้รับการตรวจสอบเป็นระยะโดย บริษัท ที่ปรึกษาบุคคลที่สาม

ระดับความซับซ้อนของการจัดทำงบประมาณขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจโดยตรง

- ส่วนที่สำคัญที่สุด การวางแผนเศรษฐกิจ และ การจัดการทางการเงิน... ด้วยความช่วยเหลือในปัจจุบันและอนาคต กิจกรรมทางเศรษฐกิจ วัตถุ.

วัตถุประสงค์หลักของการจัดทำงบประมาณ:

• เพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน
• ประสานงานการทำงานของแผนกต่างๆขององค์กร
• ระบุพื้นที่ที่ต้องการ การพัฒนาต่อไปและจะเป็นการดีกว่าที่จะละทิ้งอย่างสิ้นเชิงเนื่องจากพวกเขานำมาซึ่งความสูญเสีย
• วิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินขององค์กรโดยรวม
• ทำการพยากรณ์ทางการเงิน
• เสริมสร้างวินัยใน บริษัท และเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน

ระยะเวลาที่มีการพัฒนางบประมาณเฉพาะเรียกว่า ระยะเวลางบประมาณ... โดยปกติจะใช้เวลา 1 ปี การวางแผนและการจัดการทางการเงินอย่างมืออาชีพเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการทำงานให้ประสบความสำเร็จ

คำศัพท์ที่เกี่ยวข้องที่สำคัญ

บทความ - ส่วนหนึ่งของงบประมาณที่ใช้ในการวางแผนและบันทึกธุรกรรมทางธุรกิจประเภทเดียวกัน ตัวอย่างเช่น - เงินเดือนของพนักงานการบำรุงรักษาอาณาเขตขององค์กรค่าขนส่งผลิตภัณฑ์ ฯลฯ

ธุรกรรมทางธุรกิจ - เหตุการณ์เดียวในการทำงานขององค์กรที่ทำให้เกิดการใช้จ่ายทรัพยากรหรือในทางกลับกันการไหลของเงินสินค้ามูลค่าวัสดุ

งบประมาณรายรับและรายจ่าย () - ผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กร

ตามกฎแล้วความจำเป็นในการจัดงบประมาณอย่างมืออาชีพในองค์กรเกิดขึ้นเมื่อจำนวนบุคลากรของ บริษัท เกิน 50-100 คน

การจัดการกระแสการเงิน“ วิธีแบบเก่า” ทำได้ยากขึ้นเรื่อย ๆ ผลกำไรไม่สามารถคาดเดาได้ผู้บริหารสูญเสีย“ ชีพจร” ทางการเงินของ บริษัท และไม่ทราบว่าเงินจะไปที่ใดและอย่างไร มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการจัดทำงบประมาณ: อันที่จริงสิ่งเหล่านี้เป็นสองด้านของกระบวนการเดียวกันนั่นคือการจัดการทางเศรษฐกิจขององค์กร

2. การจัดทำงบประมาณองค์กรทำหน้าที่อะไร - 7 หน้าที่หลัก

งานพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณคือการบัญชีและ การพัฒนาโซลูชั่นทางการเงิน... การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันจะช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้นในอนาคตและการเปรียบเทียบแผนกับผลลัพธ์ที่แท้จริงจะแสดงให้เห็นถึงความแข็งแกร่งและ ด้านที่อ่อนแอ ธุรกิจ.

ผู้เชี่ยวชาญเน้น 7 ฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณท้องถิ่น... จัดการกับพวกเขา

หน้าที่ 1. การวางแผนทางการเงิน

ประการแรกการจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือการวางแผนอย่างต่อเนื่องที่ช่วยให้คุณค้นหาตัวเลือกที่มีเหตุผลและให้ผลกำไรมากที่สุดสำหรับการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ขององค์กร

ไม่มีธุรกิจใดที่ไม่มีแผน นี่เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจในการจัดการแบบคาดการณ์ล่วงหน้าและชาญฉลาด การวางแผนทางการเงิน ตอบคำถาม: คุณต้องใช้เงินเท่าไหร่ในการดำเนินธุรกิจ? พวกเขาจะไปที่ไหนกันแน่?

การวางแผนมีหลายประเภท: เชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว), ยุทธวิธี (สำหรับระยะกลาง - จากปีถึง 5) ปฏิบัติการ - การวางแผนกิจกรรมปัจจุบัน การบัญชีการเงินที่ครอบคลุมครอบคลุมเป้าหมายทั้งในระยะยาวและเร่งด่วนขององค์กร

หน้าที่ 2. การติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงาน

คุณลักษณะนี้มีความสำคัญพอ ๆ กับการวางแผน แม้แต่แผนการที่ดีที่สุดก็จะไร้ประโยชน์หากคุณไม่จัดการตรวจสอบการนำไปใช้และการวิเคราะห์ในภายหลัง เมื่อเปรียบเทียบข้อเท็จจริงกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้พวกเขาจะทำการประเมินวัตถุประสงค์ของผลลัพธ์ของงานในทุกขั้นตอน

การควบคุมอย่างมืออาชีพจะเพิ่มผลตอบแทนจากการทำงานป้องกันของเสียที่ไม่จำเป็นและช่วยระบุพื้นที่ที่ทำกำไรได้มากที่สุด

หน้าที่ 3. การประเมินการทำงานของผู้จัดการ

ผู้จัดการของ บริษัท มีส่วนร่วมในการนำแนวคิดและแผนไปสู่การปฏิบัติ การจัดทำงบประมาณช่วย ประเมินผลงานของพวกเขา และเป็นพื้นฐานสำหรับสิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับพนักงานชั้นนำ

หน้าที่ 4. แรงจูงใจของพนักงานและผู้จัดการ

ในงบประมาณของแต่ละแผนกและทั้งองค์กรโดยรวม มีการวางแนวทางบางประการ สำหรับผู้จัดการและพนักงาน การจัดทำงบประมาณควรจูงใจให้พนักงานขององค์กรบรรลุผลตามเป้าหมาย

ดังนั้นการจ่ายโบนัสและโบนัสให้กับพนักงานสามารถและควรเชื่อมโยงกับตัวชี้วัดงบประมาณ

ฟังก์ชัน 5. การก่อตัวของสภาพแวดล้อมการสื่อสาร

พนักงานมีสิทธิและต้องรู้ว่าฝ่ายบริหารต้องการอะไรจากเขา หากแผนงบประมาณและเป้าหมายของ บริษัท เป็นความลับสำหรับพนักงานทั่วไปประสิทธิภาพการทำงานของแรงงานลดลงการมีส่วนร่วมในการทำงานจะหายไประดับแรงจูงใจจะลดลง

ผู้นำที่มีความสามารถใช้หลักการของการรวมกระแสข้อมูลขึ้นและลงในองค์กร คนรากหญ้าสื่อสารทุกอย่างไปยังหน่วยงานระดับสูง แต่ผู้จัดการแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับกิจการทางการเงินของ บริษัท

หน้าที่ 6. การประสานงานระหว่างหน่วยงาน

หน่วยงานการประชุมเชิงปฏิบัติการและสาขาขององค์กรขนาดใหญ่จะต้องประสานกิจกรรมของพวกเขาซึ่งกันและกันในกรอบของการจัดทำงบประมาณเพื่อการทำงานที่ชัดเจนที่มีการประสานงานกัน

เป็นที่ชัดเจนว่าโครงสร้างบางอย่างเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายของ บริษัท ในขณะที่โครงสร้างอื่น ๆ เช่นฝ่ายขายกำลังยุ่งอยู่กับการสร้างรายได้ด้านงบประมาณ สิ่งที่สำคัญกว่า สัมพันธ์ใบเสร็จรับเงินกับต้นทุน และเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพทั้งสองทิศทางให้สอดคล้องกับเป้าหมายพื้นฐานขององค์กร

หน้าที่ 7. การฝึกอบรมของผู้จัดการ

มันเกิดขึ้นที่ผู้จัดการขององค์กรพบกับความเป็นปรปักษ์กับการจัดทำงบประมาณ พวกเขามองว่ากระบวนการนี้เป็นความรับผิดชอบเพิ่มเติมที่ฝ่ายบริหารต้องการแบกรับและยังกลัวว่าการจัดทำงบประมาณจะเปิดเผยข้อบกพร่องทั้งหมดของแผนกของตน

ในสถานการณ์เช่นนี้จำเป็นต้องอธิบายความจำเป็นในการจัดทำงบประมาณให้กับผู้รับผิดชอบแต่ละคน ตัวเลือกการประนีประนอมคือ เชิญผู้มีประสบการณ์ บริษัท ที่ปรึกษา ซึ่งจะดำเนินการตั้งค่าและเปิดตัวระบบงบประมาณใหม่และในขณะเดียวกันก็ฝึกอบรมพนักงานด้วยวิธีการที่มีประสิทธิภาพ การจัดการทางการเงิน.

การบัญชีการเงินสมัยใหม่คิดไม่ถึงหากไม่มี กระบวนการอัตโนมัติ... ขณะนี้หลายองค์กรทำงานแล้ว (และค่อนข้างประสบความสำเร็จ) โปรแกรมล่าสุด การจัดการงบประมาณอัตโนมัติ เพิ่มเติมเกี่ยวกับพวกเขา - ในส่วนใดส่วนหนึ่งต่อไปนี้ของบทความ

3. วิธีการใช้ระบบงบประมาณในตัวอย่างขององค์กร - 5 ขั้นตอนหลัก

ดังนั้นเราจึงรู้ว่าการจัดทำงบประมาณคืออะไรและดำเนินการอย่างไร ตอนนี้เรามาดูวิธีการจัดระบบงบประมาณในทางปฏิบัติ

คำแนะนำด้านล่างไม่ใช่รูปแบบที่เข้มงวด แต่เป็นอัลกอริทึมทั่วไป การนำระบบไปใช้นั้นสอดคล้องกับลักษณะเฉพาะขององค์กรทรัพยากรและขนาดของระบบเสมอ

ขั้นที่ 1 การออกแบบโครงสร้างทางการเงิน

ขั้นแรกให้พัฒนากรอบการจัดทำงบประมาณสำหรับธุรกิจของคุณ ไม่สามารถใช้ระบบสุ่มสี่สุ่มห้าได้

ในการสร้างโครงการโครงสร้างทางการเงินคุณต้อง:

• ตรวจสอบเอกสารทางการเงินและเศรษฐกิจ
• วิเคราะห์กลไกการปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงาน
• แก้ไขกฎและมาตรฐานการบัญชีการเงินในปัจจุบัน
• เตรียมบุคลากรสำหรับการใช้ระบบงบประมาณใหม่ในองค์กร

จากนั้นจะสร้าง รูปแบบการจัดทำงบประมาณซึ่งจะควบคุมและแจกจ่ายรายการรายจ่ายและกระแสการเงิน ตามประเภทของธุรกรรมทางการเงิน CFD จะถูกสร้างขึ้น (โปรดจำไว้ว่าสิ่งเหล่านี้เรียกว่าศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน)

จำนวนศูนย์ขึ้นอยู่กับขอบเขตขององค์กรและขนาดของมัน เขตสหพันธรัฐกลางรวมกันเป็นโครงสร้างเดียวโดยมีการประสานงานโดยผู้รับผิดชอบ

ขั้นที่ 2. การสร้างโครงสร้างงบประมาณ

ในขั้นตอนนี้โครงสร้างของงบประมาณจะถูกสร้างขึ้นตามศูนย์กลางของความรับผิดชอบทางการเงิน

ตัวอย่างงบประมาณในองค์กรขนาดใหญ่:

• งบประมาณการขาย - คำนวณปริมาณการขายโดยทั่วไปและสำหรับแต่ละรายการ
• งบประมาณการผลิต - การคำนวณปริมาณการผลิตตามความต้องการปริมาณการขายและปริมาณผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้า
• งบประมาณการจัดซื้อ - ต้องการวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลืองกี่อย่าง
• งบประมาณต้นทุนการผลิต
• งบประมาณภาษี
• งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร

นี่เป็นเพียงอัลกอริทึมคร่าวๆในการจัดสรรงบประมาณ - แต่ละ บริษัท จะมีรูปแบบเฉพาะของตนเอง

ขั้นที่ 3 การพัฒนานโยบายการบัญชีและการเงิน

นโยบายการบัญชีการเงินคือ กฎเฉพาะ บันทึกบัญชีและการผลิต กฎเหล่านี้สอดคล้องกับขีด จำกัด ที่กำหนดโดยงบประมาณ

มันเกิดขึ้น หัวโบราณ นโยบายทางการเงินและบางครั้ง ก้าวร้าว... เรากำลังพูดถึงวิธีการจัดการทรัพยากรกิจกรรมการลงทุนของ บริษัท และกระบวนการทางธุรกิจอื่น ๆ

ตัวอย่าง

บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในสหพันธรัฐรัสเซีย Gazprom ยึดมั่นในการจัดทำงบประมาณแบบอนุรักษ์นิยม นโยบายทางการเงินของ บริษัท ช่วยให้สามารถทนต่อแรงกระแทกทางเศรษฐกิจได้

อย่างไรก็ตามอนุรักษนิยมหมายถึงความสม่ำเสมอในการกระทำ ตัวอย่างเช่น Gazprom ยังคงพัฒนาและจัดหาเงินทุนทั้งหมด โครงการลงทุน แม้จะมีการพัฒนาเชิงลบของสภาวะตลาด ยิ่งไปกว่านั้น บริษัท ยังประสบความสำเร็จด้วยความช่วยเหลือของเงินทุนของตนเองที่ไม่ได้ยืมมา

เคล็ดลับอีกประการหนึ่งของความสำเร็จของ Gazprom คือการควบคุมต้นทุนอย่างรอบคอบ ฝ่ายการเงินขององค์กรนี้รู้ว่าเมื่อใดและเกี่ยวกับสิ่งที่สินทรัพย์ขององค์กรแต่ละรูเบิลใช้ไป

ขั้นที่ 4 การกำหนดระเบียบการวางแผน

ผู้รับผิดชอบจัดทำระเบียบการวางแผนกำหนดขั้นตอนและวิธีการจัดทำงบประมาณ แล้ว สร้างกรอบการกำกับดูแลซึ่งจะควบคุมการบัญชีการเงินใน บริษัท

รายการเอกสารที่จำเป็นประกอบด้วย: โครงสร้างทางการเงิน องค์กรกฎระเบียบในเขตสหพันธ์กลางข้อบังคับเกี่ยวกับงบประมาณ ฯลฯ

บริษัท ต่างๆมักประสบปัญหาในขั้นตอนนี้ วิธีที่เหมาะสมในการเอาชนะพวกเขาคือมอบหมายการพัฒนากฎระเบียบให้กับมืออาชีพ ส่วนถัดไปเป็นภาพรวมของ บริษัท ที่ไม่เพียง แต่จะช่วยในเรื่องเอกสารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการนำระบบงบประมาณไปใช้ในกิจกรรมของ บริษัท ด้วย

ขั้นตอนที่ 5. การจัดทำงบประมาณการดำเนินงานและการเงิน

ขั้นตอนสุดท้ายคือการเตรียมงบประมาณสำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้ ตามหลักการแล้วคุณจะต้องทำการวิเคราะห์สถานการณ์และทำการปรับเปลี่ยนระบบงบประมาณบนพื้นฐานของมัน

ระบบเปิดโอกาสให้ลูกค้ากลุ่มใด เธอ ประหยัดเวลาและทรัพยากร สำหรับการจัดทำเอกสารทางการเงินและทำกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร โปร่งใสมากขึ้น... มีการสูญเสียที่คาดไม่ถึงน้อยลงมีเงินทุนหมุนเวียนเพียงพอความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจเติบโตผลกำไรเติบโต

ประสิทธิภาพของระบบส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่ บริษัท เลือกนั้นสอดคล้องกับลักษณะเฉพาะและเป้าหมายขององค์กรอย่างไร โชคดีที่ปัจจุบันมีซอฟต์แวร์ที่หลากหลายและสะดวกสบายเพียงพอในตลาดซึ่งเรียนรู้ได้ง่ายและปรับให้เข้ากับอุตสาหกรรมที่คุณต้องการได้ง่าย

ดูวิดีโอที่น่าสนใจที่จะตอบคำถามว่าเหตุใดการจัดทำงบประมาณจึงไม่ได้ผล

4. ความช่วยเหลือระดับมืออาชีพในการจัดทำงบประมาณ - ภาพรวมของ บริษัท TOP-3 ที่ให้บริการ

คุณต้องการจัดทำงบประมาณในองค์กรอย่างรวดเร็วและเป็นมืออาชีพหรือไม่? จ้างผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์จาก บริษัท ที่เชี่ยวชาญ

แผนกผู้เชี่ยวชาญของนิตยสาร "HeatherBober" ตรวจสอบตลาดบริการและเลือก สาม บริษัท ที่น่าเชื่อถือที่สุดเชี่ยวชาญในการจัดทำงบประมาณและการบัญชีการเงิน

บริษัท ก่อตั้งขึ้นในปี 2546 ปัจจุบันเป็นผู้นำในการรวมระบบไม่เพียง แต่ในสหพันธรัฐรัสเซียเท่านั้น แต่ยังรวมถึง CIS ด้วย บริษัท นำเสนอระบบข้อมูลทางธุรกิจแบบครบวงจร พนักงานจะช่วยคุณเลือกระบบที่เหมาะสมติดตั้งทดสอบและนำไปใช้งานในองค์กรของลูกค้า

บริษัท ได้ดำเนินการเสร็จสิ้น โครงการที่ประสบความสำเร็จหลายร้อยโครงการ เกี่ยวกับการใช้ระบบงบประมาณอัตโนมัติและการจัดการธุรกิจ พนักงานของ West Concept เป็นผู้เชี่ยวชาญระดับสูงสุดที่มีประสบการณ์ในทางปฏิบัติหลายปี พวกเขาจะจัดทำงบประมาณทั่วไปที่ไซต์หรือทำโครงสร้างเฉพาะเช่นกระบวนการขายการผลิตหรือคลังสินค้า

บริษัท มีการควบคุมที่สมบูรณ์และความโปร่งใสในการจัดทำงบประมาณตลอดจนอิสระจากการคำนวณตามปกติและความผิดพลาด SoftProm เชี่ยวชาญในการติดตั้งแพลตฟอร์มเฉพาะสำหรับระบบงบประมาณอัตโนมัติ

ซอฟต์แวร์จากองค์กรนี้เป็นผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาโดยรัสเซียซึ่งรวมความสะดวกในการจัดการเข้ากับความสามารถในการประมวลผลข้อมูลจำนวนมหาศาล บริษัท จะพัฒนา รูปแบบงบประมาณของแต่ละบุคคลที่มีความซับซ้อนจะดำเนินการฝึกอบรมสำหรับพนักงานของลูกค้าใช้ระบบงบประมาณแบบครบวงจร

บริษัท ผู้ให้บริการสำหรับการนำโซลูชันข้อมูลไปใช้ในโครงการธุรกิจ ระบบอัตโนมัติของการจัดการการจัดทำงบประมาณและกระบวนการทางธุรกิจอื่น ๆ ARVO เกี่ยวข้องกับคำสั่งซื้อจาก "a" ถึง "z" - วิเคราะห์การทำงานขององค์กรสร้างงบประมาณหรือโครงการจัดการระบบอัตโนมัติดำเนินการแก้ปัญหาและควบคุมการดำเนินการ

5. วิธีบรรลุการจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิผลในองค์กร - 3 วิธีที่มีประสิทธิภาพ

การจัดทำงบประมาณด้วยตัวคุณเองไม่ใช่เรื่องง่ายในองค์กร

สำหรับการทำบัญชีและการวางแผนการเงินให้ประสบความสำเร็จให้ปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญ

วิธีที่ 1. ใช้ระบบจัดการงบประมาณอัตโนมัติ

ไม่มีที่ไหนเลยหากไม่มีระบบอัตโนมัติ ทุก บริษัท ที่ก้าวทันยุคต่างก็ใช้ซอฟต์แวร์ที่ทันสมัยสำหรับการจัดการงบประมาณและการเงิน

แต่ก่อนที่จะนำระบบไปใช้จริงให้ศึกษาคุณลักษณะของระบบ

ตัวอย่างของ

แพลตฟอร์ม UPE สากล - ตัวสร้างลอจิคัลมัลติฟังก์ชั่นตัวสร้างรายงานและชุดอินเทอร์เฟซที่ยืดหยุ่น โปรแกรมจะจำลองงบประมาณที่มีความซับซ้อนและลดความซับซ้อนของการควบคุมทางการเงินในโรงงานตามลำดับขนาด

1C การจัดการการเงินองค์กร - โปรแกรมที่ช่วยให้คุณจัดการทรัพยากรขององค์กรทุกขนาดได้อย่างประสบความสำเร็จตั้งแต่ บริษัท การค้าขนาดเล็กไปจนถึง บริษัท ขนาดใหญ่

โปรแกรมอื่น ๆ - PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .

บทความนี้อธิบายถึงขั้นตอนหลักของการจัดงบประมาณในองค์กรตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการงบประมาณประเภทของงบประมาณตลอดจนกฎสำหรับการควบคุมงบประมาณและการปรับค่าต่างๆ

การจัดทำงบประมาณเป็นพื้นฐานของกิจกรรมขององค์กรใด ๆ ในเรื่องนี้สิ่งสำคัญคืออะไรขึ้นอยู่กับใครและวิธีการจัดกระบวนการนี้ แผนอาจมีรายละเอียดหรือไม่ละเอียดมากทั้งระยะยาวหรือระยะสั้นทะเยอทะยานหรือเจียมเนื้อเจียมตัว แต่สิ่งสำคัญคือแผนเหล่านี้ต้องดำเนินการได้สมดุลและเป็นไปตามอุดมการณ์เดียว อ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับการจัดทำงบประมาณในองค์กร - ในบทความนี้

โดยไม่คำนึงถึงประเภทของกิจกรรมขนาดและตำแหน่งของ บริษัท ในตลาดสามารถสังเกตได้ว่าแผนการที่ถูกต้องก่อให้เกิดการรวมตัวกันการสร้างทีมประสิทธิผลของแผนโดยรวมสำหรับองค์กรขึ้นอยู่กับความสมดุลของ แผนของแต่ละแผนก ยิ่งไปกว่านั้นผู้นำที่มีความต้องการมืออาชีพและมีอำนาจมากขึ้นก็จะมีโอกาสบรรลุเป้าหมายมากขึ้น

และในทางตรงกันข้ามแผนการที่ไม่ถูกต้องมักจะไม่ดีเสมอไป: การประเมินที่ต่ำเกินไปและการขยายเวลาทำให้ตัวชี้วัดอ่อนแอลงและการประเมินที่สูงเกินไปทำให้เกิดความไม่แยแสระคายเคืองไม่เชื่อมั่นในทีมและความแข็งแกร่งของตนเอง

แผนควรทำให้มั่นใจได้ว่าการดำเนินการตามเป้าหมายของ บริษัท ในกรอบเวลาที่กำหนดไว้อย่างถูกต้องและผู้นำควรประสานการดำเนินการของผู้เข้าร่วมโดยใช้วิธีการที่เป็นระบบในการดำเนินการตามแผนความรู้และภูมิปัญญาของตนเองแยกออกเป็นความเข้าใจที่มีแรงจูงใจและการดำเนินการของ ผู้เข้าร่วมผ่านการวางแผน

ในกระบวนการเตรียมความพร้อมสำหรับการวางแผนและในระหว่างการวางแผนนั้นเราควรให้ความสำคัญกับหน้าที่หลักของการจัดการเสมอเช่นการกำหนดเป้าหมายการจัดกระบวนการสร้างระบบบัญชีขั้นต้นกระบวนการตรวจสอบและตัวชี้วัดการควบคุมและประสานงานสิ่งจูงใจและ แรงจูงใจ.

ประเภทหลักของงานเตรียมการสำหรับองค์กรที่มีประสิทธิภาพในการจัดทำงบประมาณในองค์กร

การเริ่มต้นการวางแผนจำเป็นต้องเน้นรูปแบบหลักของการทำงานขององค์กรทำความเข้าใจเกี่ยวกับขอบเขตของข้อมูลและกระแสการเงินที่ได้รับการกำหนดค่าและรายละเอียดของข้อมูลคืออะไรรวมถึงสิ่งที่เจ้าของและผู้จัดการของ บริษัท ต้องการความเป็นหนึ่งเดียวกัน เข้าใจเป้าหมาย ยิ่งได้รับความสนใจมากขึ้น เรื่องขององค์กรการประสานแนวคิดการกระทำและอุดมการณ์ยิ่งกระบวนการวางแผนมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น

กระบวนการนี้ดำเนินการผ่านระบบงบประมาณและการจัดทำงบประมาณมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับกระบวนการจัดการ ดังนั้นคุณภาพและเวลาในการตัดสินใจของผู้บริหารจึงขึ้นอยู่กับว่าระบบการจัดการงบประมาณทำงานอย่างไรผู้บริหารและพนักงานสนับสนุนมากน้อยเพียงใด

ลองพิจารณาแนวคิดพื้นฐานของการจัดการงบประมาณ

การจัดการงบประมาณเป็นระบบสำหรับการจัดการ บริษัท โดยศูนย์ความรับผิดชอบผ่านงบประมาณซึ่งช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยการใช้อำนาจงบประมาณและการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

อำนาจงบประมาณ - สิทธิและหน้าที่ของผู้มีส่วนร่วมในการบริหารงบประมาณและผู้มีส่วนร่วมอื่น ๆ ในกระบวนการงบประมาณเพื่อควบคุมความสัมพันธ์ด้านงบประมาณจัดระเบียบและดำเนินการตามกระบวนการวางแผนและควบคุม

ต้องสร้างระบบการจัดการงบประมาณในองค์กรใด ๆ รวมถึงกระบวนการต่อไปนี้:

• การก่อตัวของโครงสร้างทางการเงินและการกำหนดอำนาจงบประมาณของผู้เข้าร่วมในกระบวนการ
• การพัฒนาและการอนุมัติงบประมาณของ บริษัท (รวมถึงการกระจายวงเงินงบประมาณตามรายการรายรับและรายจ่าย)
• การก่อตัวของข้อผูกพันตามสัญญาภายในงบประมาณที่ได้รับอนุมัติโดยคำนึงถึงการลดความเสี่ยงและสร้างความมั่นใจในความปลอดภัยของกิจกรรมของ บริษัท
• การดำเนินการชำระบัญชีภายในกรอบของภาระผูกพันตามสัญญาที่กำหนดขึ้นและการควบคุมการดำเนินการของงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายและงบประมาณกระแสเงินสด
• การสร้างชุดเอกสารการบัญชีหลักที่สมบูรณ์ (สำหรับส่วนรายได้และค่าใช้จ่าย)
• การจัดทำและการจัดเตรียมรายงานการจัดการ
• การวิเคราะห์และการตัดสินใจ

หลักการพื้นฐานของการบริหารงบประมาณควรแสดงในเอกสารแยกต่างหาก - ระเบียบการจัดทำงบประมาณและปรับปรุงให้ทันสมัยอยู่เสมอ ในขณะเดียวกันสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการสร้างบรรยากาศของการมีปฏิสัมพันธ์ในทีมเพื่อให้พนักงานแต่ละคนสามารถจัดทำข้อเสนอที่มีข้อมูลสำหรับการเปลี่ยนแปลงหรือเสริมส่วนต่างๆของข้อบังคับ ตำแหน่งจะต้องได้รับการแก้ไขในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์โครงสร้างและหลักการปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกของ บริษัท

เมื่อร่างแผน (หรืองบประมาณ) เราต้องสงสัยว่าจะเริ่มจากตรงไหน และถ้าเรากำลังพูดถึงการจัดการงบประมาณอยู่แล้วจำเป็นต้องเข้าใจว่าเป็นไปไม่ได้เลยหากปราศจากการปรับปรุงกระบวนการจัดการโดยไม่ต้องสร้างระบบการวางแผนและการควบคุมการบัญชีการจัดการและการจัดทำงบประมาณ พื้นฐานของทั้งหมดนี้คือโครงสร้างทางการเงินขององค์กร

ก่อนสร้างโครงสร้างทางการเงินจำเป็นต้องกำหนดแนวคิดและองค์ประกอบ (วิชา) เราเสนอสูตรต่อไปนี้

วิชาบริหารงบประมาณ- เป็นหน่วยโครงสร้างหน่วยงานร่วมและพนักงานของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องในกระบวนการบริหารงบประมาณตามความสามารถและพื้นที่รับผิดชอบ

โครงสร้างทางการเงิน - ชุดศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินในบริบทของศูนย์บัญชีการเงิน

โครงสร้างงบประมาณ - ลำดับชั้นของการดำเนินงานการใช้งานและงบประมาณขั้นสุดท้ายขององค์กร

ศูนย์การบัญชีการเงิน (CFU) - หน่วยการบัญชี (วัตถุโครงการ) ตามที่ระบบบัญชีรวบรวมข้อมูลรายได้และค่าใช้จ่ายรวม

ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (CFR) - หน่วยโครงสร้างที่ในระหว่างกิจกรรมการทำงานรูปแบบดำเนินการและควบคุมงบประมาณหรือแต่ละรายการ CFD แต่ละรายนำโดยผู้นำที่รับผิดชอบกิจกรรมของหน่วยงานภายใต้กรอบการบริหารงบประมาณ

จากนั้นตามคำจำกัดความเราควรพิจารณาว่าโครงสร้างทางการเงินสามารถนำไปใช้บนพื้นฐานขององค์กรได้หรือไม่ เราทราบทันทีว่าในขั้นตอนแรกเมื่อระบบการจัดการงบประมาณไม่ได้ถูกนำมาใช้อย่างสมบูรณ์ในองค์กรคุณสามารถใช้กลไก "ตามที่เป็นอยู่" และรวมโครงสร้างองค์กรและการเงินเข้าด้วยกันซึ่งสะดวกจากจุดขององค์กร เนื่องจากหัวหน้าแผนกจะเป็นหัวหน้าศูนย์การเงินด้วยความรับผิดชอบนั่นคือจะได้รับการมอบสิทธิและความรับผิดชอบในการจัดการทางการเงินซึ่งจะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งและความขัดแย้งระหว่างหัวหน้าของ Central Federal District และหน่วยการทำงาน

หากองค์กรได้เปิดตัวกระบวนการจัดการงบประมาณแล้วและ บริษัท จมอยู่ในกระบวนการนี้ก็เป็นไปได้และในบางกรณีจำเป็นต้องแยกแนวคิดเหล่านี้เนื่องจากโครงสร้างทางการเงินแตกต่างจากโครงสร้างองค์กร (ดู โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรคืออะไร)

โครงสร้างทางการเงินสะท้อนให้เห็นถึงความรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายตัวชี้วัดของ Central Federal District นั่นคือสะท้อนถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของธุรกิจรวมถึงคำนึงถึงการกระจายความเสี่ยง โครงสร้างองค์กรสร้างขึ้นจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาตามลำดับชั้นและน่าเศร้าที่สามารถพัฒนาได้ภายใต้อิทธิพลของแนวโน้ม "ทางการเมือง" ภายในและอิทธิพลส่วนตัวของพนักงานแต่ละคน โครงสร้างองค์กรจะขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญด้านการทำงานเสมอ (ฝ่ายพัฒนาฝ่ายจัดซื้อ ITO แผนกเทคโนโลยีและอื่น ๆ ) และโครงสร้างทางการเงินจะขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระหว่างเขตสหพันธ์กลาง

การจัดการงบประมาณที่สร้างขึ้นบนหลักการของการจัดการโดยศูนย์กลางความรับผิดชอบช่วยให้โครงสร้างทางการเงินเป็นกลไกหลักในการบรรลุเป้าหมายทางการเงินขององค์กร ตัวอย่างโครงสร้างของการจัดการงบประมาณขององค์กรการค้าและการผลิตแสดงไว้ในรูปที่ 1 ลำดับชั้นขององค์กรนั้นชัดเจน แต่ลักษณะของการอยู่ใต้บังคับบัญชาแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง: เรื่องของการจัดทำงบประมาณของ CFD ที่ระดับศูนย์คือ บริษัท เป็น โดยรวมแล้วเป็นผู้รับผิดชอบต่อเจ้าของในการรวมตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางการเงินผลงานและ บริษัท ที่ดำเนินการด้านงบประมาณทั้งหมด หัวข้อของการจัดทำงบประมาณของ Central Federal District ในระดับแรกคือการก่อตัวที่ขยายใหญ่ขึ้น - ผู้กำกับแผนกบริการศูนย์การค้าการจัดการปัจจุบันซึ่งอยู่ภายใต้เขตอำนาจศาลของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง สิ่งต่อไปนี้อาจทำหน้าที่เป็น CFI ขององค์กรการค้าและการผลิต:

• ศูนย์การค้าการประชุมเชิงปฏิบัติการแผนกต่างๆ (รวมตามรูปแบบภูมิภาคผลิตภัณฑ์);
• โครงการลงทุน (แต่ละโครงการแยกกัน);
• บริษัท จัดการ (Central Federal District ทั้งหมดของศูนย์กลางการปกครองจะรวมเข้าด้วยกัน)

โครงการ 1. ตัวอย่างโครงสร้างการจัดการงบประมาณขององค์กรการค้าและการผลิต

หลังจากการสร้างโครงสร้างทางการเงินจำเป็นต้องกำหนดอำนาจและความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วมในกระบวนการในทุกขั้นตอนของการจัดการงบประมาณโดยกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบ ตัวอย่างเช่นให้เราให้เมทริกซ์ของอำนาจและความรับผิดชอบของหัวข้อการบริหารงบประมาณในขั้นตอนของการจัดทำงบประมาณ (ดูตารางที่ 1)

ตารางที่ 1.เมทริกซ์ของอำนาจและความรับผิดชอบของวิชาบริหารงบประมาณ

ชื่อของหน่วยงานทางบัญชี	ข้อมูลรับรอง	หน้าที่
เจ้าของ บริษัท	ขอข้อมูลที่จำเป็นตรวจสอบร่างงบประมาณและตัดสินใจอย่างมีข้อมูลเกี่ยวกับการอนุมัติหรือการปฏิเสธ ส่งงบประมาณรวมของ บริษัท และงบประมาณโครงการเพื่อแก้ไขพร้อมความเห็นที่สมเหตุสมผล	อนุมัติกลยุทธ์ของ บริษัท กำหนดงานและระบุผู้ปฏิบัติงานเพื่อจัดทำแผนกลยุทธ์ อนุมัติงบประมาณของ บริษัท รวมและงบประมาณโครงการตามงบประมาณรวม
คณะกรรมการงบประมาณ	ขอเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของ บริษัท สำหรับปีพ. ขอข้อมูลที่จำเป็นจาก Financial Director และ Central Federal District ส่งงบประมาณรวมของ บริษัท และงบประมาณโครงการพร้อมความเห็นที่เป็นธรรมไปยังคณะกรรมการการเงินเพื่อแก้ไข	สลายเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์สำหรับ Central Federal District ตรวจสอบงบประมาณฉบับร่าง (รวมโดยงบประมาณของ บริษัท และโครงการ) และทำการตัดสินใจอย่างมีข้อมูลเกี่ยวกับความพร้อมสำหรับการอนุมัติจากเจ้าของ
คณะกรรมการการเงิน	ขอเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของ บริษัท สำหรับปีพ. ขอข้อมูลที่จำเป็นจากคณะกรรมการงบประมาณและเจ้าของ	จัดกระบวนการบริหารงบประมาณกำหนดข้อกำหนดสิทธิและหน้าที่ของวิชาบริหารงบประมาณ รวบรวมข้อมูลและดำเนินการวิเคราะห์ระหว่างขั้นตอนการวางแผน พัฒนารูปแบบทางการเงินสำหรับงบประมาณของสถาบันการเงินกลางและ บริษัท ในการจัดทำร่างงบประมาณรวมของ บริษัท ให้ร่างงบประมาณของ CFU ส่งร่างงบประมาณเพื่อขออนุมัติต่อคณะกรรมการงบประมาณและเจ้าของ กำจัดความคิดเห็นในระหว่างกระบวนการอนุมัติ พัฒนากฎสำหรับการกรอกข้อมูลและ ตัวชี้วัดที่สำคัญ สำหรับ ZFU ให้คำปรึกษาและความช่วยเหลือด้านระเบียบวิธี ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามจริงของงบประมาณต่อหัวหน้าของ Central Federal District เพื่อการวางแผน
หัวหน้าเขตสหพันธ์กลาง	ขอข้อมูลที่จำเป็นจากคณะกรรมการงบประมาณและคณะกรรมการการเงิน ขอแบบจำลองงบประมาณทางการเงิน (กรอกข้อมูลภายในขอบเขตการทำงานของคุณ) ขอกฎการกรอกข้อมูลและตัวบ่งชี้หลักสำหรับ DFS รับคำปรึกษาและความช่วยเหลือด้านระเบียบวิธีจากคณะกรรมการการเงินและคณะกรรมการงบประมาณ	วิเคราะห์งานและวางแผนกิจกรรม ในการกำหนดร่างงบประมาณของ FSC (ในแง่ของทิศทางการทำงาน) โดยคำนึงถึงแผนการทำงานสำหรับระยะเวลางบประมาณ กำหนดจำนวนรายรับและรายจ่ายของงบประมาณ ยอมรับงบประมาณที่ได้รับอนุมัติเพื่อดำเนินการ

เมทริกซ์ที่คล้ายกันสามารถ (และควร) ถูกร่างขึ้นสำหรับขั้นตอนที่เหลือของการจัดการงบประมาณในขณะที่สิ่งสำคัญคือต้องให้ผู้มีส่วนร่วมสำคัญทั้งหมด (หัวหน้าเขตสหพันธ์กลาง) ในกระบวนการนี้นำแนวคิดไปสู่ระดับความเข้าใจที่ใส่ใจ และการยอมรับกระบวนการหารือในรายละเอียดทั้งหมดและตกลงดุลอำนาจและความรับผิดชอบ ... หากไม่ได้ดำเนินการในระดับอุดมการณ์เรื่องของการบริหารงบประมาณจะเต็มใจที่จะใช้สิทธิ์อย่างมากและความรับผิดชอบต่อการขาดดุลงบประมาณหรือช่องว่างเงินสดจะถูกย้ายไปที่แผนกการเงิน

ประเภทของงบประมาณ

โดยไม่คำนึงถึงระดับการพัฒนาของ บริษัท และโครงสร้างในกระบวนการวางแผนตามกฎหลายประการ ประเภทของงบประมาณ:

• งบประมาณการทำงาน
• งบประมาณในการดำเนินงาน (สำหรับ Central Federal District, Central Federal District);
• งบประมาณรายรับและรายจ่าย (BDR);
• งบกระแสเงินสด (BDM);
• งบดุล (BL);
• งบลงทุนรวม (ประกอบด้วยงบประมาณของแต่ละโครงการ)

เมื่อคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของ บริษัท ก่อนอื่นคุณต้องจัดสรรงบประมาณตามหน้าที่ สามารถทำได้โดยยึดตามหลักการต่อไปนี้:

• งบประมาณเดียวอธิบายกระบวนการเดียวเท่านั้น (การขายสินค้าการส่งมอบสินค้า ฯลฯ ) ไม่ควรมีกระบวนการที่เปิดเผย
• ความพร้อมใช้งานของงบประมาณจะพิจารณาจากความเป็นจริงของธุรกิจ (ตัวอย่างเช่นหาก บริษัท ไม่ได้รับรายได้จากกิจกรรมทางการเงินก็ไม่มีเหตุผลที่จะจัดทำงบประมาณ)

ตารางที่ 2 แสดงประเภทของงบประมาณเชิงปฏิบัติการสำหรับกิจกรรมหลักขององค์กรอุตสาหกรรมและการค้า แต่ละองค์กรกำหนดการจัดกลุ่มรายการตามกิจกรรมหลักและกิจกรรมที่ไม่ได้ดำเนินการอย่างอิสระ แต่ตามกฎแล้วจะดำเนินการตามรายได้เฉพาะในจำนวนรายได้ทั้งหมด หาก บริษัท นอกเหนือไปจากกิจกรรมการดำเนินงานแล้วยังดำเนินการด้านการเงินและการลงทุนด้วยควรใช้งบประมาณของแต่ละ บริษัท ภายในแต่ละแห่งเช่น:

• งบประมาณดอกเบี้ยเงินกู้และเงินกู้ยืม
• การประเมินหลักประกันและงบประมาณการประกัน
• งบประมาณการพัฒนา (ในบริบทของแต่ละโครงการ)
• งบประมาณการสร้างใหม่

ตารางที่ 2. ประเภทของงบประมาณการดำเนินงานของ บริษัท ตามกิจกรรมหลัก

ชื่องบประมาณ	รับผิดชอบงบประมาณ	ระยะเวลาการวางแผน
งบประมาณการผลิต	ผู้อำนวยการฝ่ายผลิต	ปีต่อเดือน
งบประมาณการขาย (การกระจาย): - สินค้าขายต่อ - ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป	ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดนักเทคโนโลยีอาวุโส	ปีต่อเดือน
งบประมาณ รายได้รวม (มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม)	ผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์, ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด	ปีต่อเดือน
งบประมาณรายได้ที่ไม่ได้ดำเนินการ: - รายได้จากการให้บริการโฆษณา - รายได้จากการให้บริการสำหรับการจัดหาสถานที่จัดแสดงเพิ่มเติม - รายได้จากการเช่า / เช่าช่วงสถานที่ - โบนัส (รวมถึงบทลงโทษสำหรับการไม่ปฏิบัติตามข้อผูกพันตามสัญญา)	ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์	ปีต่อเดือน
งบประมาณการขนส่งและการจัดหา	ผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์	ปีต่อเดือน
งบประมาณค่าโสหุ้ย (สำหรับแต่ละพื้นที่การทำงานในบริบทของรายการงบประมาณ): - งบประมาณการดำเนินงาน - งบประมาณสำหรับการได้มาซึ่งทรัพย์สิน - งบประมาณเงินเดือน - งบประมาณสำหรับผลประโยชน์ทางสังคมและการชดเชย	หัวหน้าฝ่ายอำนวยการบริการแผนกต่างๆ	ปีต่อเดือน
งบประมาณภาษี	CFO	ปีต่อไตรมาส (เดือน)

งบประมาณทั้งหมดควรได้รับการจัดสรรตามโครงสร้างทางการเงิน ตัวอย่างเช่นงบประมาณการผลิตสำหรับองค์กรโดยรวมจะประกอบด้วยงบประมาณของแต่ละแผนกการผลิต (หรือโรงงาน) และต่อมางบประมาณการดำเนินงานทั้งหมดจะเป็นงบประมาณทั่วไปของ บริษัท สำหรับกิจกรรมหลัก

โดยไม่คำนึงถึงประเภทงบประมาณประกอบด้วยรายการแยกต่างหาก หนังสืออ้างอิงของบทความจะต้องจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของการตรวจสอบการดำเนินธุรกิจทั้งหมดของ บริษัท

ในกรณีนี้ควรคำนึงถึงประเด็นสำคัญดังต่อไปนี้:

• การจัดกลุ่มธุรกรรมทางธุรกิจบนพื้นฐานของการเป็นของพวกเขาใน Central Federal District เป็นงบประมาณการดำเนินงานของ Central Federal District นี้
• รายการค่าใช้จ่ายหรือรายได้ใด ๆ ต้องมีรายการอยู่ในงบประมาณรายรับและรายจ่ายตามที่สามารถสะท้อนได้
• ด้วยความสำคัญของธุรกรรมและส่วนแบ่งในค่าใช้จ่ายหรือรายได้จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างหนึ่งรายการสำหรับหนึ่งธุรกรรม (แต่ตามกฎแล้วหนึ่งรายการสอดคล้องกับกลุ่มของธุรกรรม)
• รายการงบประมาณควรสะท้อนถึงความต้องการที่แท้จริงของธุรกิจดังนั้นคุณไม่ควรเพิ่มบทความลงในหนังสืออ้างอิงสำหรับอนาคต
• ระดับรายละเอียดของรายการขึ้นอยู่กับจำนวนธุรกรรมที่สะท้อนกลับ ตัวอย่างเช่นหากในรายการ "ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ " จำนวนเงินรวมเกินรายการงบประมาณโดยละเอียดอื่น ๆ ควรแยกรายการแยกต่างหากจากค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ที่ให้น้ำหนักมาก

สำหรับรายการรายรับและรายจ่ายควรใช้ลำดับชั้นเดียวเช่นไดเร็กทอรีรายได้และค่าใช้จ่ายสามระดับ:

• ระดับ 0 - รายการหลักของธุรกรรมทางธุรกิจประเภทเดียวกัน
• ระดับ 1 - การรวมรายการระดับศูนย์
• ระดับ 2 - การรวมรายการระดับแรก

รายการงบประมาณกระแสเงินสดถูกสร้างขึ้นจากรายการงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายโดยไม่รวมรายการที่ไม่เกี่ยวข้องกับกระแสเงินสด (ค่าเสื่อมราคาอัตราแลกเปลี่ยนและความแตกต่างของจำนวนเงินการตีราคาสินค้าและวัสดุใหม่การแต่งงาน ฯลฯ ) และการเพิ่มรายการที่สะท้อนการเคลื่อนไหว ของเงิน (ความก้าวหน้าการได้มาซึ่งสินทรัพย์ถาวรและ สินทรัพย์ไม่มีตัวตน, การซ่อมแซมทุน, สินเชื่อ, การไหลเข้าอื่น ๆ ฯลฯ )

งบประมาณงบดุลสามารถสร้างขึ้นจากงบดุลโดยขยายไปยังระดับรายละเอียดที่จำเป็น

โดยทั่วไปการบัญชีการจัดการไม่ได้รับการควบคุมอย่างเคร่งครัดและเพื่อที่จะตอบสนองความต้องการของผู้ใช้ที่สนใจในข้อมูลได้อย่างเต็มที่เราไม่ควรกลัวที่จะรวมองค์ประกอบของระบบบัญชีต่างๆอย่างสมเหตุสมผลรวมทั้ง RAS และ IFRS ในรูปแบบการจัดการ

ขั้นตอนของการจัดงบประมาณในองค์กร

การวางแผนควรมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายทางธุรกิจที่สำคัญ สำหรับแต่ละ บริษัท เป้าหมายจะถูกกำหนดโดยตลาด (ส่วนงานและส่วนแบ่งการตลาด) การผลิต (โครงสร้างการผลิตเทคโนโลยีที่ใช้ทรัพยากร) การเงิน (แหล่งเงินทุนโอกาสในการดึงดูดเงินกู้) และปัจจัยทางสังคม (ความพึงพอใจในความต้องการของผู้บริโภค) แผนกลยุทธ์สามารถกำหนดได้ทั้งในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ แต่ที่สำคัญที่สุดคือต้องเข้าใจอย่างถ่องแท้โดยผู้บริหารและสะท้อนแนวทางการพัฒนา

จากมุมมองของการปฏิบัติการประสานงานของเป้าหมายเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในการวางแผนหัวหน้าส่วนงานควรมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้เนื่องจากเป้าหมายของ บริษัท จะถูกย่อยสลายเป็นเป้าหมายของหน่วยงานในภายหลัง อยู่ระหว่างการตกลงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ซึ่งหัวหน้าหน่วยงานที่ปฏิบัติงานได้พัฒนาวิธีการประสานงานเพื่อแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ประเมินงานวิเคราะห์ข้อ จำกัด โอกาสและความเสี่ยง ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของ CFD แต่ละรายการแสดงไว้ใน Scheme 2

โครงการ 2... ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของแต่ละหน่วยงาน

ดังนั้นการจัดทำงบประมาณจึงเป็นความพยายามร่วมกันของทุกคน ผู้จัดการที่สำคัญ วิสาหกิจ. พิจารณาว่าจะต้องมีการจัดระเบียบงานส่วนรวม cFO ทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานของกระบวนการวางแผน

นอกจากนี้คุณสามารถสร้างองค์กรร่วม - คณะกรรมการงบประมาณ งานของคณะกรรมการงบประมาณมีดังนี้

• ตรวจสอบการจัดทำงบประมาณสำหรับปีไตรมาสเดือน
• ควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณของ บริษัท ระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนของค่าที่แท้จริงจากค่าที่วางแผนไว้พัฒนามาตรการในการใช้งบประมาณ
• มีส่วนร่วมกับเจ้าหน้าที่และพนักงานที่รับผิดชอบในกระบวนการบริหารงบประมาณ
• ระบุการกระทำที่ผิดกฎหมายในส่วนของเจ้าหน้าที่และพนักงานกำหนดมาตรการเพื่อป้องกันสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอนาคต

กระบวนการจัดงบประมาณประกอบด้วยขั้นตอนตามลำดับหลายขั้นตอน:

1. การวิเคราะห์ตลาดและฐานะการเงินขององค์กร
2. การระบุปัจจัยสำคัญหรือข้อ จำกัด
3. การจัดทำงบประมาณเชิงคาดการณ์
4. การรวมและการปรับสมดุลของงบประมาณการดำเนินงาน
5. การสร้างส่วนการลงทุนของงบประมาณ
6. การกำหนดความต้องการทรัพยากรทางการเงิน
7. การจัดตั้งและการอนุมัติงบประมาณภาษี
8. ร่างงบประมาณของ บริษัท รวม
9. สร้างความคุ้นเคยให้กับผู้เข้าร่วมที่สนใจทั้งหมดด้วยงบประมาณ
10. การจัดระบบควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณ
11. การหารือเกี่ยวกับขั้นตอนการปรับงบประมาณ
12. การประเมินกิจกรรมของ บริษัท จากมุมมองด้านงบประมาณ

ขอแนะนำให้อธิบายแต่ละขั้นตอนถึงระดับของขั้นตอนข้อมูลที่จำเป็นผู้รับผิดชอบกำหนดเวลาผลลัพธ์ (ดูตารางที่ 3)

ตารางที่ 3.ตัวอย่างรายละเอียดขั้นตอนการวางแผน

ขั้นตอน	อินพุตขั้นตอน	รับผิดชอบในการดำเนินการ	ระยะเวลาดำเนินการ	ผลลัพธ์
การคาดการณ์ตัวบ่งชี้มหภาคของตลาด	ข้อมูลจากกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจและการค้าและแหล่งข้อมูลอื่น ๆ อย่างเป็นทางการ	หัวหน้าเขตสหพันธ์กลาง	จนถึงวันที่ 10 กรกฎาคม	การคาดการณ์ตัวชี้วัดระดับมหภาคของตลาด
การพัฒนาร่างงบประมาณ	กลยุทธ์ของ บริษัท ลำดับความสำคัญในการลงทุน	CFO	จนถึงวันที่ 20 กรกฎาคม	ร่างงบประมาณ
การอนุมัติงบประมาณ	ร่างงบประมาณ	CFO	จนถึงวันที่ 31 กรกฎาคม	อนุมัติงบประมาณ
การสร้างและการส่งมอบตัวชี้วัดประสิทธิภาพเป้าหมายไปยัง Central Federal District	เป้าหมายประสิทธิภาพ	คณะกรรมการงบประมาณ	จนถึงวันที่ 5 สิงหาคม	ตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่บรรลุเป้าหมาย

ในขั้นตอนการหารือเกี่ยวกับงบประมาณสิ่งสำคัญคือต้องไม่ลื่นไถลไปถึงระดับความสะดวกและผลประโยชน์ส่วนตัวของผู้จัดการบางคนที่กำหนดงบประมาณด้านรายได้จากตำแหน่งของการคาดการณ์ในแง่ร้ายและด้านรายจ่ายที่มีส่วนต่างมากเกินสมควร การอภิปรายอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมาเกี่ยวกับตัวชี้วัดสถิติของช่วงเวลาที่ผ่านมาและที่สำคัญที่สุดคือความเข้าใจว่าวิธีการดังกล่าวสร้างภาพลวงตาของผลลัพธ์ที่ทำได้ง่ายและลดประสิทธิภาพในการทำงานควรได้รับการช่วยเหลือ

การพิจารณาและอนุมัติงบประมาณภายใน บริษัท และการทำงานร่วมกับเจ้าของธุรกิจช่วยให้สามารถดำเนินการซ้ำได้หากตัวชี้วัดที่นำเสนอเพื่อการคุ้มครองไม่เป็นไปตามนั้น การทำซ้ำจะมีการใช้ตัวบ่งชี้อย่างละเอียด“ จากบนลงล่าง” และ“ จากล่างขึ้นบน” และในอนาคตจะช่วยให้การจัดการทรัพยากรของ บริษัท มีประสิทธิภาพสูงสุด

ในการทำให้กระบวนการประสานงานตัวชี้วัดอย่างเป็นทางการในแต่ละขั้นตอนขอแนะนำให้จัดทำระเบียบการที่มีการบันทึกการปรับปรุงกำหนดเวลาและผู้รับผิดชอบที่จำเป็นทั้งหมดไว้

ขอแนะนำให้ทำงานทั้งหมดในการจัดทำและอนุมัติงบประมาณของ บริษัท สำหรับปีก่อนเริ่มระยะเวลาการวางแผน ในกรณีที่กระบวนการล่าช้าด้วยเหตุผลหลายประการ (ระยะเวลาในการตกลงตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ความไม่เตรียมพร้อมของผู้จัดการขาดผู้ประสานงานกระบวนการ ฯลฯ ) สามารถมองเห็นกฎงบประมาณได้: การจัดหาเงินทุนรายเดือนสำหรับกิจกรรมการดำเนินงานของ บริษัท จะดำเนินการใน จำนวนเงินไม่เกิน 1/12 ของวงเงินการระดมทุนของปีก่อนหน้าการจัดทำงบประมาณซึ่งจะไม่รบกวนกระบวนการผลิต

ในขั้นตอนการวางแผนขอแนะนำให้เตรียมตัวเลือกงบประมาณหลายอย่าง - ในแง่ร้ายน่าจะเป็นไปได้มากที่สุดและมองโลกในแง่ดี จากนั้นใช้วิธีการประมวลผลทางคณิตศาสตร์และความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญของผู้เข้าร่วมในกระบวนการตกลงเกี่ยวกับเวอร์ชันและอนุมัติงบประมาณของ บริษัท สำหรับระยะเวลาที่วางแผนไว้

ในระหว่างการทำงาน (การดำเนินการตามงบประมาณ) เมื่อขอบฟ้าของการวางแผนลดลงและภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่าง ๆ องค์กรต้องเผชิญกับการเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ที่แท้จริงจากสิ่งที่วางแผนไว้สถานการณ์จะเป็นไปได้เมื่อการเบี่ยงเบนจาก มูลค่างบประมาณที่ระบุมีความสมเหตุสมผลในเชิงเศรษฐกิจและจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงงบประมาณ ในกรณีนี้เราสามารถพูดถึงการใช้งบประมาณที่ยืดหยุ่นได้ งบประมาณที่ยืดหยุ่นคืองบประมาณที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับระดับกิจกรรมทางธุรกิจของ บริษัท

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่างบประมาณที่ยืดหยุ่นเป็นที่ต้องการมากที่สุดและเป็นเครื่องมือการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพในการทำงานของผู้จัดการนั่นคืองบประมาณประจำปีที่ได้รับอนุมัติของ บริษัท ในเชิงวิเคราะห์ในขณะที่ขอบเขตของความยืดหยุ่นจะต้องได้รับการพัฒนาและทำให้เป็นทางการก่อน กระบวนการงบประมาณเริ่มต้นขึ้น ตัวอย่างเช่นหนึ่งในกฎการจัดทำงบประมาณที่ยืดหยุ่นช่วยให้คุณสามารถปรับมูลค่างบประมาณภายในงบประมาณประจำปีแบบคงที่โดยแจกจ่ายขีด จำกัด ตามรายการโฆษณาหรือตาม CFD (CFD) งบประมาณประจำปีของ บริษัท หลายรัฐมีความสมเหตุสมผลและอนุญาตให้ประเมินการทำงานของผู้จัดการในระดับต่างๆ: ตามเวอร์ชันคงที่เจ้าของจะประเมินผลงานของ บริษัท ตามเวอร์ชันของงบประมาณที่ยืดหยุ่นซึ่งปรับตามความเป็นจริงของการรายงานไตรมาส / เดือนการทำงานของหัวหน้าเขตสหพันธ์กลางจะได้รับการตรวจสอบโดยคณะกรรมการงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการต้นทุน

เพื่อให้การวางแผนไม่ใช่พิธีการง่ายๆและการดำเนินการของงบประมาณให้ใกล้เคียงกับแผนมากที่สุดสิ่งสำคัญคือต้องกำหนดอัตรารายรับและรายจ่ายที่เป็นไปได้อย่างถูกต้อง

เกณฑ์มาตรฐานสำหรับการวางแผนด้านรายจ่ายของงบประมาณอาจเป็นข้อมูลเฉลี่ยของอุตสาหกรรมเกี่ยวกับต้นทุนและผลกำไรหรือข้อมูลจากคู่แข่งจากจำนวน บริษัท มหาชนตลอดจนสถิติของพวกเขาเองในช่วงเวลาที่ผ่านมา ตัวอย่างเช่นหากนำกำไรโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรมมาเป็นเกณฑ์จากนั้นเมื่อพิจารณาส่วนรายได้แล้วคุณสามารถปรับจำนวนค่าใช้จ่ายให้เป็นปกติและกระจายไปตามรายการแยกกันได้

หลักการ Pareto "20/80" และการวิเคราะห์ ABC ใช้ได้กับรายการงบประมาณทั้งหมดโดยใช้ซึ่งต้นทุนทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่มตามเงื่อนไข:

• อย่างแรกคือประมาณ 80 เปอร์เซ็นต์ของต้นทุนทั้งหมดขององค์กรตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้เป็นต้นทุนหลายอย่างของกลุ่ม A
• อย่างที่สองคือประมาณ 15 เปอร์เซ็นต์ของต้นทุนทั้งหมด - เป็นสินค้ากลุ่ม B
• ที่สาม - ร้อยละ 5 ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด - รายการเล็ก ๆ ของกลุ่ม C

ขึ้นอยู่กับระดับของรายการจำเป็นต้องจัดระเบียบการจัดการงบประมาณ - สิ่งสำคัญคือต้องมุ่งเน้นไปที่ค่าใช้จ่ายกลุ่มแรกและบางส่วนนั่นคือในกลุ่มที่มีผลกระทบที่เห็นได้ชัดเจนที่สุด ผลลัพธ์ทางการเงิน และต้นทุนการผลิต

เครื่องมือหลักอย่างหนึ่งในการควบคุมต้นทุนคือการปันส่วนซึ่งเป็นการพัฒนาตัวบ่งชี้ต้นทุน (ในแง่สัมบูรณ์หรือสัมพัทธ์) หลักการปันส่วนสามารถใช้ได้กับทั้งต้นทุนทางตรงและค่าโสหุ้ยทั้งแบบผันแปรและคงที่

ในการกำหนดมาตรฐานสำหรับรายการต้นทุนจำนวนหนึ่งคุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้อุตสาหกรรมวิเคราะห์การทำงานของคู่แข่งและข้อมูลในอดีต รายการข้อบังคับภายในอาจเป็นดังนี้:

• ต้นทุนวัสดุต่อหน่วยการผลิตต่อรูเบิลของรายได้กำไร
• มาตรฐานหุ้น ณ สิ้นงวด
• ต้นทุนการดำเนินงานและสาธารณูปโภคต่อ 1 ตร.ม. m ของพื้นที่ที่ใช้
• ค่าอุปกรณ์สำหรับสถานที่ทำงานสำหรับพนักงาน 1 คนเมื่อจ้าง
• ค่าเครื่องใช้สำนักงานสำหรับพนักงาน 1 คน
• ประกันอาคาร 1 ตร.ว. m ของพื้นที่ที่ใช้
• ค่าบริการสื่อสารสำหรับพนักงาน 1 คน (รวมถึงการพึ่งพาตำแหน่งที่ดำรงอยู่)
• ค่าเดินทาง (เบี้ยเลี้ยงรายวันที่พักตั๋วเดินทาง) สำหรับพนักงาน 1 คน (รวมถึงการพึ่งพาตำแหน่งที่ดำรงอยู่) ฯลฯ

Normalization สามารถใช้ในการสร้างแบบจำลองสถานการณ์ ค่ามาตรฐานของตัวบ่งชี้ควรได้รับการทบทวนเป็นระยะ ๆ เช่นปีละครั้งก่อนเริ่มกระบวนการงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณและการควบคุมการปรับปรุงการแก้ไข

แต่ละ บริษัท มีกฎของตนเองในการประเมินการดำเนินการตามงบประมาณช่วงของการเบี่ยงเบนตามรายการอาจแตกต่างกันด้วย ในเรื่องนี้มักจะมีคำถามเกิดขึ้น: ควรปรับงบประมาณในกระบวนการดำเนินการหรือไม่และควรปฏิบัติตามหลักการใดในเรื่องนี้

เพื่อให้ผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการวางแผนเข้าใจขั้นตอนในการดำเนินการตามงบประมาณจำเป็นต้องกำหนดหลักการสำหรับการแก้ไข ที่ดีที่สุดคือทำในขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์ด้านงบประมาณและกำหนด:

• ระดับของงบประมาณที่จะปรับ
• ระดับของการเบี่ยงเบนที่ทำการปรับเปลี่ยน
• ระยะเวลาการปรับตัว
• ระยะเวลาของการปรับเปลี่ยน (และอาจมีการปรับงบประมาณกี่ครั้ง)
• ความรับผิดชอบของหัวหน้าเขตสหพันธ์กลาง ควรระลึกไว้เสมอว่าหากปัญหาเดียวกันนี้เกิดขึ้นเป็นประจำทุกเดือนความรับผิดชอบของผู้จัดการควรเป็นเรื่องการเงินอยู่แล้ว

คุณสามารถใช้แบบจำลองงบประมาณรวมเพื่อกำหนดระดับความแปรปรวนตามรายการ เป็นสิ่งที่คุ้มค่าในการสร้างแบบจำลองรายการเหล่านั้นที่มีผลต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของ บริษัท เช่นผลประกอบการ EBITDA อัตรากำไรของ EBITDA

ตามกฎแล้วการเบี่ยงเบนของค่าจริงจากที่วางแผนไว้ 3-5 เปอร์เซ็นต์ถือว่ายอมรับได้ แต่หากมีการกำหนดค่าเกณฑ์อื่น ๆ ในระหว่างกระบวนการสร้างแบบจำลองก็ควรให้ความสำคัญกับค่าเหล่านี้เนื่องจากขนาดของค่าเบี่ยงเบนเกณฑ์ขึ้นอยู่กับว่า บริษัท อยู่ห่างจากจุดคุ้มทุนมากเพียงใด (หรือใกล้แค่ไหน)

ตัวอย่างในวรรณกรรมทางการเงินแสดงให้เห็นว่าอัตราส่วนของการเปลี่ยนแปลงรายได้และค่าใช้จ่ายทั้งหมดโดยเฉลี่ย 1: 3 นั่นคือการลดลงของส่วนรายได้หรือการใช้จ่ายเกิน 10 เปอร์เซ็นต์ทำให้กำไรลดลง 30 เปอร์เซ็นต์

นอกจากนี้ยังมีการอนุมานการอ้างอิงอื่น ๆ อีกมากมายซึ่งต้องให้ความสนใจทั้งในขณะวางแผนและเมื่อวิเคราะห์งบประมาณ โดยเฉพาะสิ่งต่อไปนี้:

• ในธุรกิจที่กำลังเติบโต (หรือตลาด) รายได้ควรเป็นจุดสนใจของความสนใจอย่างใกล้ชิด
• ด้วยธุรกิจที่มั่นคง (หรือตลาด) คุณต้องควบคุมผลกำไร
• เมื่อตกลงมาเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการควบคุมส่วนที่คงที่ของต้นทุน

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการลดต้นทุนเป็นกระบวนการที่ลำบากและยากลำบากและบ่อยครั้งความพยายามนั้นเทียบไม่ได้กับผลการประหยัด ตัวอย่างเช่นสำหรับ บริษัท การค้าส่วนแบ่งหลัก (70%) ของค่าใช้จ่ายคือค่าเช่าร้านค้าปลีกและคลังสินค้าและบัญชีเงินเดือน รายการที่เหลือคิดเป็น 30 เปอร์เซ็นต์และหากเราหักออกจากทรัพยากรพลังงานการบำรุงรักษาอุปกรณ์และการสูญเสียสินค้า (แม้ในแง่ของการสูญเสียตามธรรมชาติเท่านั้น) ค่าใช้จ่าย 10 เปอร์เซ็นต์จะยังคงอยู่ซึ่งแม้จะลดลงทั้งหมดหาก พวกเขาให้ผลทางการเงินจากนั้นเป็นลบจะส่งผลกระทบต่อกระบวนการผลิต อย่างไรก็ตามนี่ไม่ได้หมายความว่าไม่จำเป็นต้องทำอะไร จำเป็นต้องวิเคราะห์และพัฒนามาตรการร่วมกันโดยคำนึงถึงความสำคัญของผลที่ตามมา ควรประเมินการทำงานของผู้จัดการงบประมาณด้วยแม้ว่าการประเมินนี้จะไม่เป็นสาระสำคัญเสมอไป แต่ในบางขั้นตอนกระบวนการอภิปรายปัญหาโดยเพื่อนจะกลายเป็นปัจจัยกระตุ้นในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

โดย ประสบการณ์ส่วนตัว ฉันสามารถพูดได้ว่างบประมาณสามารถปรับเปลี่ยนได้ไม่เกินเดือนละครั้งและหากไม่มีเหตุสุดวิสัยในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน บริษัท ให้อยู่ในขอบเขต จำกัด รายปีเท่านั้นโดยไม่ส่งผลกระทบต่อการประหยัดที่เป็นไปได้สำหรับรายการที่ได้รับการคุ้มครอง รายการที่ได้รับการคุ้มครองเป็นค่าใช้จ่ายที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าปกติ กระบวนการผลิตนั่นคือค่าใช้จ่ายที่ บริษัท จะแบกรับโดยไม่มีเงื่อนไขไม่ว่ากิจกรรมทางธุรกิจจะอยู่ในระดับใดก็ตาม ตามกฎแล้วค่าใช้จ่ายดังกล่าวรวมถึงเงินเดือนภาษีค่าเช่า

ความเบี่ยงเบนทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นแบบควบคุมและไม่มีการควบคุม ดังนั้นหากสาเหตุของการเบี่ยงเบนคือการเพิ่มขึ้นของอัตราภาษีพลังงานหรือการเปลี่ยนแปลงที่ไม่สามารถคาดเดาได้ในมูลค่าที่ดินของที่ดินเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่มีการควบคุมได้ หากต้นทุนการขนส่งเพิ่มขึ้นก็ควรทำความเข้าใจ มีสาเหตุหลักสองประการสำหรับการเบี่ยงเบนของค่าจริงจากค่าที่วางแผนไว้: ปัญหาไม่ได้รับการแก้ไขในขั้นตอนการวางแผนหรือการควบคุมกระบวนการในขั้นตอนการดำเนินการอ่อนแอลง จำเป็นต้องระบุสิ่งที่กำลังพูดถึงในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนเฉพาะและให้ ข้อเสนอแนะ เจ้าของกระบวนการ สิ่งนี้มีส่วนช่วยเพิ่มวินัยและความรับผิดชอบของผู้จัดการ: ไม่ใช่ทุกคนที่ยินดีที่จะอธิบายเหตุผลในการปรับงบประมาณโดยการไม่ปฏิบัติหน้าที่ของบุคลากรในสายงานง่ายๆเมื่อสัญญาไม่ได้ตกลงตรงเวลา ยิ่งไปกว่านั้นการปรับงบประมาณอย่างเป็นระบบ (มากกว่าสามครั้ง) โดยหัวหน้าของ Central Federal District ซึ่งพิจารณาจากคณะกรรมการงบประมาณตลอดจนการใช้จ่ายงบประมาณอย่างเป็นระบบถือเป็นการปฏิบัติหน้าที่ราชการที่ไม่เหมาะสม

ตัวอย่าง

ใน บริษัท ของเราการปรับงบประมาณ CFD ทำได้เฉพาะภายในงบประมาณประจำปีที่ได้รับอนุมัติของ บริษัท และเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงข้อ จำกัด ระหว่างบทความช่วงเวลาแผนกต่างๆ

กระบวนการปรับปรุงเป็นไปโดยอัตโนมัติและขีด จำกัด สำหรับรายการงบประมาณจะเปลี่ยนแปลงโดยการสร้างแอปพลิเคชันสำหรับการปรับปรุงงบประมาณในระบบบัญชี การปรับตัวนั้นได้รับการพิจารณาทั้งตามแผนและนอกแผน

การปรับปรุงตามแผนจะดำเนินการเมื่อร่างงบประมาณสำหรับงวดที่จะมาถึง (ไตรมาส / เดือน) ตั้งแต่วันที่ 20 ถึงวันที่ 25 ของงวดปัจจุบันนั่นคือก่อนเริ่มระยะเวลาการวางแผน

หากในช่วงเวลาปัจจุบันมีความจำเป็นต้องเพิ่มค่าใช้จ่ายภายใต้รายการและไม่มีแหล่งเงินทุนสำหรับรายการอื่นการเปลี่ยนแปลงวงเงินดังกล่าวถือเป็นการปรับปรุงที่ไม่ได้กำหนดเวลาและเป็นค่าใช้จ่ายของกองทุนผู้อำนวยการทั่วไป .

งบประมาณจะถูกปรับโดยหัวหน้าของ Central Federal District หรือบุคคลที่ได้รับอนุญาตจากเขาผ่านการสร้างเอกสารโปรแกรมในขณะที่งบประมาณรายรับและรายจ่ายและงบประมาณกระแสเงินสดจะถูกปรับโดยอัตโนมัติ

ในแง่ของการวางแผนต้นทุนผันแปรขึ้นอยู่กับการหมุนเวียนวงเงินจะถูกเปลี่ยนแปลงโดยอัตโนมัติ (กำหนดค่าตามนั้น ซอฟต์แวร์) และหากแผนสำหรับรายได้มีการเติมเต็มมากเกินไปจำนวนของแผนในรูปแบบสัมบูรณ์สำหรับรายการงบประมาณผันแปรจะเพิ่มขึ้น

เพื่อลดความซับซ้อนของกระบวนการควบคุมงบประมาณและลดเวลาในการปรับเปลี่ยนระดับของรายการงบประมาณที่อยู่ในจุดสำคัญของการควบคุมจึงถูกกำหนด - ไม่จำเป็นต้องควบคุมสำหรับรายการแยกต่างหากตามกฎแล้วนี่คือกลุ่ม รายการค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น กระบวนการตรวจสอบการปฏิบัติตามขีด จำกัด จำเป็นต้องเชื่อมโยงกับบทความและ CFI

ต่อไปนี้เป็นกฎเฉพาะบางประการสำหรับการควบคุมงบประมาณและการปรับมูลค่างบประมาณ

1. การชำระเงินให้กับผู้ให้กู้ (ซัพพลายเออร์สำหรับบริการที่ได้รับหรือสินค้าที่ได้รับ) สำหรับการใช้จ่ายเกินที่ยอมรับในแง่ของรายการงบประมาณผันแปรจะดำเนินการหลังจากเปลี่ยนแปลงขีด จำกัด ของหน่วยเฉพาะ (ตามคำสั่งซื้อ) ภายในมาตรฐานของ บริษัท หรือหลังจากยกเลิกการควบคุมชั่วคราว อัตราส่วนของต้นทุนและการหมุนเวียน (หากเป็นมาตรฐานสำหรับ Central Federal District จะไม่เหมาะสมที่จะเปลี่ยนแปลงและไม่เกินมาตรฐานสำหรับ บริษัท )
2. การเปลี่ยนแปลงขีด จำกัด ของรายการเงินเดือนจะดำเนินการโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคลภายในงบประมาณประจำปีที่ได้รับอนุมัติโดยการแจกจ่ายจำนวนเงินระหว่างสถาบันการเงินกลางและรอบระยะเวลาการใช้จ่ายเกินงบประมาณของรายการอื่นจะไม่ครอบคลุมถึงรายการอื่น ๆ การลดงบประมาณภายใต้รายการจ่ายเงินเดือนจะเกิดขึ้นในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางธุรกิจ (เช่นลดพนักงานซ่อมบำรุงและดึงดูด บริษัท ทำความสะอาด)
3. ได้รับอนุญาตให้โอนงบประมาณในช่วงเวลาปัจจุบันระหว่าง FSC ภายในรายการงบประมาณเดียวกัน
4. ห้ามมิให้มีค่าใช้จ่ายโดยการเพิ่มรายได้โดยไม่ปรับวงเงินสำหรับรายการงบประมาณที่เกี่ยวข้อง (ตัวอย่างเช่นค่าเดินทางเนื่องจากรายได้ที่ไม่ได้ดำเนินการ) ในกรณีนี้จำเป็นต้องปรับงบประมาณสำหรับรายการค่าใช้จ่ายตามกฎทั่วไป

เพื่อเพิ่มความคล่องตัวในการจัดการงบประมาณและใช้โอกาสเพิ่มเติมเพื่อให้ครอบคลุมการขาดดุลคุณควรจัดเตรียมรายการแยกต่างหากเมื่อวางแผนกองทุนสำรอง สามารถสร้างเป็นเปอร์เซ็นต์ของมูลค่าการซื้อขายหรือฐานอื่นหรือในรูปแบบสัมบูรณ์โดยการจัดทำดัชนีข้อเท็จจริงของปีที่แล้ว กองทุนดังกล่าวโดยการตัดสินใจของผู้อำนวยการหรือคณะกรรมการงบประมาณจะถูกใช้ไปกับการเพิ่มวงเงินภายใต้รายการงบประมาณของ Central Federal District โดยไม่ได้กำหนดเวลาเช่นเดียวกับการจัดหาเงินทุนในบทความ "บทลงโทษค่าปรับ" หากเป็น ไม่สามารถชดเชยค่าใช้จ่ายเหล่านี้ด้วยค่าใช้จ่ายของผู้กระทำผิด เป็นทางการ... เป็นไปได้ว่าเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงานเงินออมจะถูกเปิดเผยสำหรับรายการงบประมาณบางรายการซึ่งสามารถสะสมได้จากรายการที่มีชื่อเดียวกันและต่อมาหัวหน้าของเขตสหพันธ์กลางคนใดก็ได้มีสิทธิ์ไปที่งบประมาณ คณะกรรมการที่มีความคิดริเริ่มที่จะแจกจ่ายรายการ "เศรษฐกิจ" แน่นอนเขาจะต้องได้รับเหตุผลที่เหมาะสม

ระบบจัดทำงบประมาณอัตโนมัติ

เพื่อให้ระบบการวางแผนในตัวไม่ติดอยู่บนกระดาษตามกฎข้อบังคับ แต่ในการพัฒนาและนำไปใช้จริงจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนจากโซลูชันไอที

ถ้าเราพูดถึงสิ่งที่สำคัญที่สุด - ระบบบัญชีหรือหลักการบัญชีและแนวคิดของการจัดการงบประมาณแต่ละ บริษัท จะกำหนดสิ่งนี้โดยอิสระขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนาธุรกิจความหลากหลายขั้นตอนของวงจรชีวิต ในบางขั้นตอน MS Excel จะเป็นเครื่องมือในการวางแผนและควบคุมหลักความสามารถนั้นยอดเยี่ยมการใช้งานสะดวก แต่ด้วยการเติบโตของ บริษัท ระดับของระบบอัตโนมัติก็ควรเติบโตขึ้นเช่นกันและ ระดับสูง ผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีได้รับความเป็นไปได้ในการทำงานอัตโนมัติเกือบไม่ จำกัด ตัวอย่างเช่นใน บริษัท ของเราการควบคุมการดำเนินงานของการดำเนินการตามงบประมาณเป็นไปโดยอัตโนมัติมีการพัฒนาการวางแผนและควบคุมการชำระเงินแบบครบวงจรการบัญชีสำหรับสัญญาในระบบ

เห็นได้ชัดว่าโปรแกรมจะไม่แทนที่ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์และมีความสามารถ แต่ข้อมูลที่เป็นระบบในเวลาที่เหมาะสมจะช่วยปรับปรุงกระบวนการบัญชีทั้งหมดอย่างไม่น่าสงสัยเพิ่มประสิทธิภาพของการบัญชีประเมินสถานการณ์ทางการเงินในปัจจุบันขององค์กรและกลุ่มเป้าหมาย

หลักการสร้างระบบงบประมาณสำหรับการขนส่งทางรถไฟ

ชื่อพารามิเตอร์	มูลค่า
หัวข้อของบทความ:	หลักการสร้างระบบงบประมาณสำหรับการขนส่งทางรถไฟ
หมวดหมู่ (หมวดหมู่เฉพาะเรื่อง)	การผลิต

แนวคิดของระบบการจัดการงบประมาณสำหรับกิจกรรมทางสังคมประเภทต่างๆปรากฏในระบบเศรษฐกิจของประเทศด้วยการเปลี่ยนแปลงไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาด การจัดทำงบประมาณเป็นองค์ประกอบของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจเป็นระบบสำหรับการจัดการด้านการผลิตและด้านการเงินขององค์กรองค์กรหรือสถาบัน

หลัก งานบริหารงบประมาณ องค์กรคือ:

- การวางแผนการผลิตเป้าหมายพื้นฐานและการดำเนินการทางการเงิน:

- การประสานงานของกิจกรรมของอุตสาหกรรมกับโครงสร้างการผลิตและแต่ละองค์กร

- การประสานผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคนและองค์กรโดยรวม

- ควบคุมการใช้จ่ายทรัพยากรวัสดุและการเงิน

- การประเมินความเบี่ยงเบนของผลลัพธ์ที่แท้จริงจากงานที่วางแผนไว้การวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบนเหล่านี้และการตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการตามมาตรการกำกับดูแล

- กระตุ้นกิจกรรมของผู้จัดการการเงินและโครงสร้างส่วนบุคคลเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบงบประมาณ

งบประมาณ เป็นเอกสารที่มีการสร้างตัวบ่งชี้ที่แสดงลักษณะของพื้นที่ต่างๆทั้งกิจกรรมสาธารณะและกิจกรรมการผลิตอย่างแท้จริง โดยปกติแล้วการจัดทำงบประมาณเป็นส่วนหนึ่งของระบบการวางแผนทางการเงิน

การสร้างระบบงบประมาณการขนส่งจะขึ้นอยู่กับสิ่งต่อไปนี้ หลักการ:

1. หลักการของแรงจูงใจในตลาดงบประมาณจัดให้มีการสร้างกลไกสำหรับการจัดหาเงินทุนที่สร้างแรงบันดาลใจของสาขา PJSC (จนถึง 2015 JSC) ของการรถไฟรัสเซียและองค์กรโครงสร้างสำหรับการผลิตและผลลัพธ์ทางการเงินที่บรรลุในรอบระยะเวลารายงาน หลักการนี้ดำเนินการโดยการจัดตั้งกองทุนสร้างแรงบันดาลใจ

2. หลักการรวมงบประมาณดำเนินการในสองด้าน ประการแรกหลักการนี้หมายความว่างบประมาณรวมของทั้ง PJSC (จนถึง 2015 OJSC) ของการรถไฟรัสเซียโดยรวมและสาขานั้นเกิดจากการรวม (รวม) งบประมาณการดำเนินงานและการเงินทุกประเภท

3. หลักการกระจายหมายความว่าทรัพยากรจริงที่รวมอยู่ในงบประมาณทางการเงินของ PJSC (จนถึง 2015 JSC) ของ RZD จะถูกกระจายไปตามส่วนย่อยที่มีโครงสร้างภายในทรัพยากรเหล่านี้ภายในขนาดของแหล่งข้อมูลเหล่านี้ทั่วทั้งอุตสาหกรรม

4 หลักการเชื่อมต่อระหว่างกันขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างตัวชี้วัดงบประมาณ การเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพของงบประมาณหนึ่งจะสะท้อนให้เห็นในผลลัพธ์ของงบประมาณเหล่านั้นที่มีผลกระทบ นี่เป็นลักษณะเฉพาะของอิทธิพลของงบประมาณการผลิตในประเภทอื่น ๆ : การเปลี่ยนแปลงปริมาณการผลิตจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์โดยธรรมชาติและส่งผลต่อตัวบ่งชี้งบประมาณการขายรายได้และค่าใช้จ่ายกระแสเงินสดและโอกาสในการขายด้วย ต่อการเปลี่ยนแปลงต้นทุนการผลิตและผลกระทบต่องบประมาณที่เกี่ยวข้อง - ต้นทุนต้นทุนหุ้นและการซื้อ ฯลฯ
โพสต์เมื่อ ref.rf
เห็นได้ชัดว่าด้วยวิธีการจัดทำงบประมาณอย่างเป็นระบบสามารถตรวจสอบความสัมพันธ์ที่คล้ายคลึงกันระหว่างงบประมาณอุตสาหกรรมประเภทอื่น ๆ ได้

5.หลักการควบคุมกำหนดว่าตัวชี้วัดด้านงบประมาณทั้งหมดโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อประเมินการนำไปใช้จริงจะได้รับการควบคุมผ่านระบบนโยบายการบัญชีของแผนกขนส่ง

รากของการวางแผนงบประมาณในการขนส่งทางรถไฟนั้นแน่นอน พารามิเตอร์มาตรฐานและราคาเฉพาะสำหรับงบประมาณประเภทใดประเภทหนึ่ง

ตัวเลือก งบประมาณเป็นระบบตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงวัตถุประสงค์ของงบประมาณและกิจกรรมที่พัฒนาขึ้น ตามหลักการของความเชื่อมโยงระหว่างกันพารามิเตอร์ของงบประมาณหนึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนางบประมาณอื่นหรือเป็นส่วนหนึ่งของงบประมาณอื่น

มาตรฐาน งบประมาณกำหนดค่าขีด จำกัด ของตัวบ่งชี้ต้นทุน (หรือธรรมชาติ) สำหรับเครื่องมือวัดตามประเภทของงานที่พัฒนามูลค่ารวม

ราคา - ϶ᴛᴏตัวบ่งชี้ต้นทุนที่ควบคุมการก่อตัวของรายได้และค่าใช้จ่ายของแผนกย่อยของ PJSC (ถึง 2015 OJSC) RZD นี่คือราคาตลาดสำหรับการได้มาซึ่งสินค้าคงคลัง ราคาขายสินค้าขนส่งทุกประเภทและราคาโดยประมาณหรือราคาโอน หลังใช้ในการตั้งถิ่นฐานร่วมกันเกี่ยวกับรายได้ระหว่าง PJSC (จนถึงปี 2015 OJSC) RZD และสาขาอาณาเขตและการทำงาน

หลักการสร้างระบบงบประมาณสำหรับการขนส่งทางรถไฟ - แนวคิดและประเภท การจัดประเภทและคุณลักษณะหมวด "หลักการจัดทำระบบงบประมาณสำหรับการขนส่งทางรถไฟ" พ.ศ. 2560 2561.

สาระสำคัญของบทความคือการนำเสนอแนวคิดพื้นฐานของการจัดการองค์กรผ่านงบประมาณในรูปแบบภาพที่เรียบง่ายเพื่อให้ผู้อำนวยการหรือ CFO สามารถทราบได้อย่างรวดเร็วว่าคุณสมบัติของการจัดทำงบประมาณคืออะไรข้อดีของระบบการจัดการที่มีอยู่ในองค์กรของเขาคืออะไร .

ในทันทีเราทราบว่าเราได้นำเสนอการตีความการจัดทำงบประมาณแบบขยายซึ่งรวมถึงดัชนีชี้วัดที่สมดุล (BSC) และหมายถึงบริบทการจัดการคุณภาพ: แนวทางกระบวนการการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคุณภาพที่วัดได้ของผลิตภัณฑ์งาน (บริการ)

แนวคิด

การจัดทำงบประมาณเป็นวิธีการบัญชีโดยละเอียดและการเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนในการจัดการได้รับการพัฒนามานานแล้วและยังล้าสมัยในยุโรปซึ่งมีการใช้ในช่วง 50 ปีที่ผ่านมาในเกือบทุกองค์กร

เพื่อแนะนำการจัดทำงบประมาณในองค์กรของเราในรูปแบบพื้นฐานดั้งเดิมนี้คือการจัดวางเทคโนโลยีการจัดการที่ล้าสมัย แต่ก็ผิดเช่นกันที่จะปฏิเสธการจัดทำงบประมาณในความคิดของเราเนื่องจากรูปแบบการจัดทำงบประมาณนั้นยังไม่หมดความเป็นไปได้ทั้งหมด ดังนั้นเราจึงมีความคิดที่จะรวมการจัดทำงบประมาณกับ BSC (BSC) และแนวคิดเรื่องการจัดการคุณภาพ (TQM)

ข้อดีของแนวทางนี้คืออะไร?

MTP เพิ่มในการจัดทำงบประมาณ แนวทางระบบ ในการบัญชีของตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงเป้าหมายและประสิทธิภาพของการทำธุรกิจในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง ตัวชี้วัดเป้าหมายของ BSC เป็นลำดับชั้น: จากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไปจนถึงยุทธวิธีและการปฏิบัติการ ลำดับชั้นนี้ไม่เพียง แต่กำหนดโดยความแตกต่างในขอบฟ้าการวางแผนเท่านั้นไม่มากตามระดับการรวมตัวบ่งชี้ แต่ยังอยู่ในระดับคุณภาพด้วย: ก่อนอื่นกลยุทธ์จะกำหนดว่าพารามิเตอร์ใดที่เราจะควบคุมและสัมพันธ์กับมาตรฐานที่เรากำหนด จะเปรียบเทียบตัวบ่งชี้เหล่านี้

สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่า BSC ช่วยให้คุณสามารถพิจารณางบประมาณไม่เพียง แต่ตัวชี้วัดทางการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวชี้วัดทางธรรมชาติด้วย ในเรื่องนี้นอกเหนือจากแนวคิดเกี่ยวกับโครงสร้างทางการเงิน - CFD (Center for Financial Responsibility) แล้วเราขอเสนอคำว่า CF (Responsibility Center) ซึ่งสะท้อนถึงโครงสร้าง (ระบบ) ของการจัดการโดยรวม

ในความเป็นจริง AC เป็นศูนย์กลางการตัดสินใจซึ่งอาจไม่ได้ควบคุมตัวชี้วัดทางการเงินหรือการควบคุมตัวบ่งชี้เหล่านี้ไม่ใช่หน้าที่หลักของ AC

ประเภทของ CFD มีการอธิบายไว้อย่างดีพอในเอกสารเราจะอาศัยอยู่ในภายหลังที่นี่เราจะพิจารณาประเภทของ CF:

• ศูนย์การตัดสินใจ
• ศูนย์กลางการควบคุม,
• ศูนย์วิเคราะห์
• ศูนย์การบัญชี
• ศูนย์โลจิสติกส์.

ศูนย์การตัดสินใจมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดทำและจัดระบบการดำเนินการตามการตัดสินใจ (การบัญชีการควบคุมการวิเคราะห์และการขนส่ง) ตัวอย่างเช่น บริษัท จัดการของโฮลดิ้งหรือระบบการจัดการสำหรับหน่วยโครงการทิศทาง

ศูนย์การบัญชีมีหน้าที่รับผิดชอบตัวชี้วัดทางบัญชี: ความน่าเชื่อถือความตรงต่อเวลาของการรวบรวมข้อมูลและการส่งมอบข้อมูลทางการบัญชีในรูปแบบที่มีการควบคุมให้กับผู้รับ นี่คือตัวอย่างเช่นการบัญชี

ศูนย์ควบคุมรับผิดชอบตัวบ่งชี้: ความถี่ของการควบคุมความตรงต่อเวลาในการตรวจจับความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ที่ตรวจสอบจากบรรทัดฐานและการตรวจจับแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในกลุ่มของตัวบ่งชี้

ศูนย์วิเคราะห์มีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาและดำเนินการระบบวิเคราะห์ตัวชี้วัด BSC มันตีความความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้จากบรรทัดฐานตีความความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้และแนวโน้มที่ตรวจพบในการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้ ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ ได้แก่ การถ่ายโอนข้อมูลเชิงวิเคราะห์ไปยังศูนย์โลจิสติกส์ที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสม สำหรับสิ่งนี้ควรพัฒนาระบบตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงคุณภาพของการทำงานของกระบวนการทางธุรกิจและชุดวิธีการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้เหล่านี้ ตัวอย่างเช่นสิ่งนี้อาจเป็นหน้าที่ของกลุ่มคุณภาพในองค์กร

ศูนย์โลจิสติกส์รับผิดชอบตัวชี้วัดการทำงานที่ดีที่สุดของกระบวนการทางธุรกิจ: พารามิเตอร์สำหรับลดเส้นทางการเคลื่อนที่ของการไหลของวัสดุ โลจิสติกส์ในกรณีนี้ไม่ได้ทำหน้าที่ในแง่แคบของ "การเพิ่มประสิทธิภาพการขนส่ง" แต่ในความหมายกว้าง ๆ คือการเพิ่มประสิทธิภาพของการเคลื่อนย้ายวัสดุและ ทรัพยากรมนุษย์ ภายในกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรและอื่น ๆ (อุปทานการขาย) โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งนี้สามารถส่งฟังก์ชั่น: การสร้างบรรทัดฐานสำหรับการกระจายทรัพยากรความตรงต่อเวลาของการแจกจ่ายและการแจกจ่ายทรัพยากร ในบริบทนี้ศูนย์โลจิสติกส์คือโครงสร้างที่การตัดสินใจเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจ: แจกจ่ายทรัพยากรรวมทั้ง ทรัพยากรบุคคลอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของกระบวนการทางธุรกิจของ บริษัท

ความสัมพันธ์ระหว่างศูนย์กลางและเขตสหพันธรัฐกลางเป็นไปตามความสัมพันธ์ของนายพลกับเฉพาะ

ตัวอย่างเช่น บริษัท จัดการโดยทั่วไปประกอบด้วยศูนย์การบัญชีการควบคุมการวิเคราะห์และโลจิสติกส์และในขณะเดียวกันก็เป็นศูนย์การลงทุน (หรือศูนย์กำไร) การบัญชีเป็นศูนย์การบัญชีและในขณะเดียวกันก็เป็นศูนย์ต้นทุน OTK - ศูนย์ควบคุมและศูนย์ต้นทุนในเวลาเดียวกัน แผนกวิเคราะห์ (เศรษฐกิจการวางแผน) ทำหน้าที่เป็นศูนย์วิเคราะห์และยังเป็นศูนย์ต้นทุน

ดังนั้น AC จึงกำหนดโครงสร้างของการตัดสินใจในขณะที่ Central Federal District สะท้อนถึงโครงสร้างของการจัดการทางการเงินขององค์กร

สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือข้อมูลที่เป็นข้อเท็จจริงทั้งหมดสำหรับงบประมาณมาจากศูนย์การบัญชีและใช้ในศูนย์ควบคุมและวิเคราะห์ ศูนย์โลจิสติกส์ในกรณีนี้จะแสดงภาพการตัดสินใจบนพื้นฐานของการวิเคราะห์งบประมาณ อยู่ในกรอบของโครงสร้าง AC ที่เราถือว่าเวิร์กโฟลว์ทั้งหมดเป็นพิธีการของกระบวนการจัดการ และอยู่ในโครงสร้างนี้ซึ่งมีการตั้งค่างานการเพิ่มประสิทธิภาพเวิร์กโฟลว์

QMS (ระบบการจัดการคุณภาพ) ที่ใช้กับการจัดทำงบประมาณคือในทางกลับกันวิธีการหนึ่งจะเน้นที่วิธีการของกระบวนการ

ตาม QMS (ISO 9001: 2000) เราแยกแยะ 4 ส่วนในการทำงานกับงบประมาณ:

• ความรับผิดชอบในการจัดการ
• การจัดการทรัพยากรโดยรวม
• การเปิดตัวผลิตภัณฑ์และ (หรือ) บริการ
• การวิเคราะห์การวัดการปรับปรุง

รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างการจัดทำงบประมาณและ QMS จะกล่าวถึงในโครงการ 10

เราควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับกระบวนการทางธุรกิจต่อไปนี้ (BP):

• การวางแผน (ผ่านงบประมาณ)
• การบัญชีสำหรับข้อมูลจริงในงบประมาณ
• การวิเคราะห์แผนข้อเท็จจริงและ OLAP” การวิเคราะห์หลายตัวแปร
• การตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูลการวิเคราะห์

กระบวนการทางธุรกิจเหล่านี้จำเป็นต้องระบุไว้อย่างชัดเจนภายในกรอบของแนวคิด QMS คำนึงถึงความจริงที่ว่าพวกเขาจะดำเนินการเฉพาะในศูนย์กลางที่เกี่ยวข้องควรกำหนดระเบียบที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณ

โดยทั่วไปเราสามารถพูดได้ว่า QMS ในฐานะระบบที่ควบคุมกฎระเบียบของกระบวนการทางธุรกิจจะเติมเต็มการจัดทำงบประมาณเป็นระบบในการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้สำหรับกระบวนการทางธุรกิจเหล่านี้ แท้จริงแล้วเป็นไปได้ที่จะควบคุมตัวบ่งชี้อย่างมีประสิทธิภาพเฉพาะในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการควบคุมเท่านั้นซึ่งเป็นสิ่งที่ QMS นำเสนอ การดำเนินการทั้งหมดใน BP ต้องได้รับการกำหนดไว้ล่วงหน้าทั้งในแง่ของทรัพยากรและตามลำดับการดำเนินการและในผลลัพธ์ เฉพาะในกรณีนี้เราสามารถวางแผนวงจรธุรกิจขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในทางกลับกันชีวิตมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและกฎระเบียบที่เข้มงวดนี้ก็ต้องเปลี่ยนไปด้วย (เทคโนโลยีการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องใน QMS)

ตามที่กล่าวข้างต้นแนวคิดการจัดทำงบประมาณใหม่เกิดขึ้น:

กลไกการจัดทำงบประมาณมาตรฐานที่ทำงานบนพื้นที่ตารางสรุปสถิติที่สมดุล ( SBC) ระบุผ่านวัตถุที่กระบวนการทางธุรกิจหลักขององค์กรทำงาน.

ความเข้าใจและการใช้งบประมาณนี้เป็นการฆ่านกสามตัวด้วยหินก้อนเดียว: การจัดทำงบประมาณ SBC และ TQM ในกรณีนี้คุณเริ่มจากขั้นตอนของระบบควบคุมที่ทันสมัยที่สุดในปัจจุบัน ยิ่งไปกว่านั้นคุณมีอิสระที่จะมุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบสามส่วนของแผนการจัดการที่นำเสนอซึ่งจะเพิ่มความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพให้กับการจัดการธุรกิจของคุณและจะเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันของคุณ

ตัวอย่างเช่นการปฏิบัติตามอุดมการณ์ในการจัดทำงบประมาณนี้อย่างต่อเนื่องในที่สุดคุณจะได้รับใบรับรองระบบคุณภาพซึ่งเป็นหนึ่งในตั๋วเข้าชมขององค์กรที่เข้าสู่ "โรงละคร" ขององค์การการค้าโลก แต่ข้อได้เปรียบหลักของรูปแบบการจัดการที่นำเสนอคือคุณจะได้รับรูปแบบการจัดการที่สมดุลและมีประสิทธิภาพซึ่งโปร่งใสต่อเจ้าของธุรกิจ

ด้านล่างนี้ประเด็นหลักทั้งหมดของความเข้าใจในการจัดทำงบประมาณดังกล่าวจะถูกนำเสนอเพื่อความชัดเจนในแผนภาพที่เกี่ยวข้อง

แผนภาพ 1. โครงสร้างงบประมาณ

งบประมาณ เป็นตารางที่มีตัวบ่งชี้ตามแผนและตามความเป็นจริงซึ่งอธิบายถึงพลวัตของการพัฒนาวัตถุและกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร

งบประมาณจะรวมข้อมูลประจำตัวสำหรับทิศทางหรือวัตถุทางธุรกิจที่เลือก มีการวางแผนงบประมาณตามบรรทัดฐานที่ใช้ในทิศทางหรือวัตถุนี้โดยคำนึงถึงการทำงานก่อนหน้านี้

งบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการตาม การวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบนของค่าของตัวชี้วัดจริงจากที่วางแผนไว้.

แสดงความคิดเห็น

งบประมาณมีโครงสร้างตามลำดับชั้นของบทความโดยบทความที่ซ้อนกันมากที่สุดมีตัวบ่งชี้ตัวเลขอย่างน้อยหนึ่งตัว

ไม่มีเส้นแบ่งที่ชัดเจนระหว่างแนวคิดของ "การจัดกลุ่มบทความ" และ "การวิเคราะห์เชิงวิเคราะห์" โดยปกติแล้วหากใช้ชิ้นส่วนวิเคราะห์ในการวิเคราะห์งบประมาณหลาย ๆ งบประมาณก็สามารถจัดประเภทเป็น "ทิศทางการวิเคราะห์" หรือ "มุมมองเชิงวิเคราะห์" ได้เช่นส่วนแบ่งเวลากลุ่มผลิตภัณฑ์ซัพพลายเออร์ และถ้าโครงสร้างของรายการถูกใช้ในงบประมาณเดียวเท่านั้นตัวอย่างเช่นลำดับชั้นของหนี้สินและทรัพย์สินใน PBL สิ่งเหล่านี้ก็คือ "การจัดกลุ่มรายการ"

ดัชนีชี้วัดขึ้นอยู่กับแนวคิด BSC (Balanced Scorecard) เราต้องเน้นตัวชี้วัดหลักที่เป็นผู้นำในการประเมินกระบวนการทางธุรกิจที่วิเคราะห์และวัตถุทางธุรกิจ จัดกลุ่มตัวชี้วัดเหล่านี้เป็นรายการแล้วจัดเป็นงบประมาณ

ตัวอย่างงบประมาณการขาย:

ขาย, pcs.

ขายถู

ขอบเขตการวิเคราะห์: เวลาผลิตภัณฑ์เวอร์ชันงบประมาณ

รูปที่ 2. กระบวนการจัดทำงบประมาณ

แสดงความคิดเห็น

การจัดทำงบประมาณเป็นเทคโนโลยีการจัดการธุรกิจในทุกระดับของ บริษัท ที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์โดยใช้งบประมาณตามตัวชี้วัดทางการเงินที่สมดุล

การพัฒนากลยุทธ์เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของการจัดทำงบประมาณ ที่นี่มีการพัฒนาโครงสร้างทางการเงินและมีการกำหนดระบบตัวชี้วัดที่จะมีส่วนร่วมในการประเมินธุรกิจดังนั้นจึงควรรวมไว้ในรายการและงบประมาณบางรายการ BSC (Balanced Scorecard) อย่างน้อยที่สุดควรช่วยให้สามารถนำเสนอวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีในรูปแบบที่วัดผลได้ ระบบงบประมาณที่กำลังพัฒนาควรทำให้สามารถประเมินกิจกรรมของ Central Federal District และพื้นที่ธุรกิจที่ระบุไว้ในโครงสร้างทางการเงิน (ประสิทธิภาพเนื่องจากรายได้ส่วนเกินมากกว่าค่าใช้จ่าย)

รูปแบบการวางแผนอาจแตกต่างกัน (ตั้งแต่เริ่มต้นจากช่วงก่อนหน้าจากแผนการจัดซื้อจากแผนการผลิต ฯลฯ ) และรวมถึงตัวเลือกการวางแผน (ในแง่ดีแง่ร้าย) ควรใช้มาตรฐานการปฏิบัติงาน (สต็อกความปลอดภัยปริมาณการใช้วัสดุต่อหน่วยผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ) ที่นี่ (พัฒนา)

ข้อมูลจริงเข้าสู่ระบบจากระบบบัญชีและบัญชีปฏิบัติการหรือด้วยตนเอง

ตามกฎแล้วการวิเคราะห์จะขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบแผนกับข้อเท็จจริงและค้นหาสาเหตุของการเบี่ยงเบน

ระบบการจัดทำงบประมาณควรเรียบง่ายและเป็นระบบอัตโนมัติที่สุดเพื่อให้ต้นทุนไม่เกินกำไรจากการนำไปใช้

โครงการ 3. ระบบงบประมาณ (ตัวอย่าง)

แสดงความคิดเห็น

งบประมาณในการดำเนินงาน - งบประมาณที่อธิบายในแง่ทางกายภาพและทางการเงินกระบวนการทางธุรกิจ (BP) หรือสายธุรกิจ (ชุดของ BP)

งบประมาณทางการเงิน - งบประมาณที่อธิบายในแง่การเงิน กระแสเงินสด ภายในเขตสหพันธ์กลาง การจัดการประสิทธิภาพการดำเนินงาน (BDR) ความสามารถในการละลายและสภาพคล่อง (BDDS) และมูลค่าทรัพย์สินของ บริษัท (BBL)

งบประมาณฐาน - งบประมาณที่วางแผนไว้ก่อนเนื่องจากการสร้างงบประมาณอื่น ๆ (ขึ้นอยู่กับ) ขึ้นอยู่กับมัน

ขึ้นอยู่กับงบประมาณ - งบประมาณซึ่งเป็นตัวชี้วัดซึ่งเมื่อวางแผนโดยรวมจะคำนวณจากงบประมาณอื่น ๆ ตามสูตรที่กำหนด

ประเภทงบประมาณ:

ตามองค์ประกอบของตัวชี้วัด:

งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย (งบกำไรขาดทุนตามแผน)

งบกระแสเงินสด

ยอดคงเหลือตามแผน

ตามวัตถุประสงค์ของการจัดทำงบประมาณ (งบประมาณที่ใช้งานได้):

งบประมาณการขายงบประมาณการจัดซื้องบประมาณต้นทุน ฯลฯ

บนขอบฟ้าการวางแผน: รายปีรายไตรมาสรายเดือน ฯลฯ ;

เทคโนโลยีการวางแผน: ตามลำดับเลื่อน;

ตามระดับการวางแผน: งบประมาณของ Central Federal District, งบประมาณรวมของ บริษัท

โครงการ 4. Balanced Scorecard (BSC)

แสดงความคิดเห็น

BSC แบ่งออกเป็นสองส่วนตามอัตภาพ: ตัวชี้วัดทางการเงินและทางกายภาพ

ในทางกายภาพจะสะดวกกว่าในการวางแผนการผลิต สิ่งเหล่านี้มีความสำคัญต่อการวิเคราะห์ด้วยตัวเองเช่นจำนวนลูกค้าประจำจำนวนข้อร้องเรียนเป็นต้น ประสิทธิภาพทางการเงิน ในที่สุดจำเป็นต้องประเมินผลลัพธ์ทางการเงิน (กำไรขาดทุน) แต่นอกเหนือจากนี้รายการหนี้สินรายได้รวมรายได้ส่วนเพิ่มความสามารถในการทำกำไรมูลค่าทางธุรกิจ ฯลฯ ก็น่าสนใจ

ตัวบ่งชี้ทางธรรมชาติมักเกี่ยวข้องกับการคำนวณตัวบ่งชี้ทางการเงิน

BSC ควรได้รับการออกแบบเพื่อแก้ไขพารามิเตอร์หลัก (ควบคุม) ทั้งหมดของวัตถุและพื้นที่ธุรกิจ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการควบคุมต้นทุนเพื่อให้สามารถเพิ่มมูลค่าได้โดยไม่สูญเสียคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (บริการ)

โครงการ 5. ตัวอย่าง BSC

กระบวนการและวัตถุทางธุรกิจ	กลยุทธ์	ตัวชี้วัด
ลูกค้า	คุณภาพของการบริการ	จำนวนข้อร้องเรียน
		จำนวนการร้องเรียนที่ถูกปิด
	เสถียรภาพของตลาด	จำนวนลูกค้าประจำ
		ปริมาณการขาย / ปริมาณการขายก่อนหน้า งวด
การเงิน	การเติบโตของผลกำไรที่มั่นคง	กำไรมาร์จิ้น
		กำไรสุทธิ
		ปริมาณการขาย
	การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน	ต้นทุนคงที่
		มูลค่าผันแปร
	การควบคุมหนี้	บัญชีที่ใช้จ่ายได้
		ลูกหนี้
		หนี้ในระบบ
การซื้อ MR	การเพิ่มประสิทธิภาพของวัสดุสิ้นเปลือง	จำนวนซัพพลายเออร์
		รายการราคาของซัพพลายเออร์
		จำนวนข้อร้องเรียนจากซัพพลายเออร์
		ความห่างไกลของซัพพลายเออร์
		เวลาจัดส่งจากซัพพลายเออร์
		สต็อกความปลอดภัยในรายการ
ฝ่ายขาย	เพิ่มยอดขาย	ปริมาณการขาย / ปริมาณการขายก่อนหน้า งวด
		การหมุนเวียนสินค้า
	การจับภาพภูมิภาคใหม่	จำนวนสาขา
	เพิ่มพื้นที่ค้าปลีก	จำนวนร้านค้า
		พื้นที่ร้าน (ตร.ม. )
	เพิ่มพื้นที่คลังสินค้า	จำนวนโกดัง
		พื้นที่โกดัง (ตร.ม. )

แสดงความคิดเห็น

ชุดของตัวบ่งชี้จะกลายเป็นระบบเมื่อเราระบุการเชื่อมต่อและการอ้างอิงระหว่างตัวบ่งชี้เหล่านี้เท่านั้น ตัวอย่างเช่นการเพิ่มพื้นที่คลังสินค้าอาจทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นก็ต่อเมื่อมีมูลค่าการซื้อขายสูงโดยรวม การประหยัดต้นทุนอาจทำให้กำไรลดลง ฯลฯ

ระบบตัวชี้วัดจะเปลี่ยนเป็นระบบสมดุล (BSC) ก็ต่อเมื่อเรากำหนดบรรทัดฐานของการพัฒนาตัวบ่งชี้แบบไดนามิกสมดุลกันเอง ตัวอย่างเช่นอัตราสต็อกความปลอดภัยจะต้องสมดุลในช่วงเวลาที่มีความต้องการของลูกค้าและเวลาในการจัดส่งสำหรับสินค้าที่เกี่ยวข้อง ตัวชี้วัดทางการเงินมีความสมดุลในระดับของงบประมาณงบดุลที่วางแผนไว้ในบริบทของสินทรัพย์และหนี้สินขององค์กร

โครงการ 6. วิธีการวางแผน

การวางแผน	สิทธิประโยชน์	ข้อเสีย
1. จากล่างขึ้นบน	ต้นทุนการจัดการขั้นต่ำ	ขาดการเชื่อมต่อระหว่างแผนแบ่งแยก
2. จากบนลงล่าง	แผนงานเป็นไปตามเป้าหมายของ บริษัท	แผนดังกล่าวมักไม่คำนึงถึงความสามารถที่แท้จริงของคนงานและหน่วยงาน
3. ผสม	ด้วยเทคโนโลยีที่เหมาะสมจึงไม่มีข้อบกพร่อง
4. งบประมาณ	กฎข้อบังคับในการวางแผนได้รับการแก้ไขอย่างเคร่งครัดการวางแผนจะดำเนินการในพื้นที่เดียวของ BSC และแผนเป็นไปตามเป้าหมายของ บริษัท	ค่าใช้จ่ายสูงในขั้นตอนแรก: การอธิบายรายละเอียดกลยุทธ์ของ บริษัท ตามกฎโดยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาภายนอก