สภาพแวดล้อมและคุณลักษณะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ วงจรชีวิตขององค์กรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์

บุคลากรทางเศรษฐกิจที่สามารถแข่งขันได้

มีตัวบ่งชี้ต่างๆที่แสดงถึงสภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจ ในกรณีนี้เราจะเน้นไปที่ลักษณะที่สำคัญที่สุดสามประการของสิ่งแวดล้อมที่มีผลต่อการจัดการ โดยทรัพยากรมนุษย์ และงานบุคลากร

• 1. ความพร้อมของทรัพยากร: การเงินวัสดุและแรงงาน ตามกฎแล้วส่วนเกินของพวกเขาจะมาพร้อมกับการใช้งานที่ไม่มีเหตุผลทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง อย่างไรก็ตามการขาดทรัพยากรอาจนำไปสู่ความขัดแย้ง ดังนั้นการประหยัดบุคลากรมากเกินไปการขาดแรงงานที่สัมพันธ์กับปริมาณงานที่วางแผนไว้นำไปสู่การปฏิบัติงานที่มีคุณภาพต่ำและการปฏิเสธที่เพิ่มขึ้น นอกจากนี้การทำงานในสภาวะที่มีความเครียดมากเกินไปอย่างต่อเนื่องมาพร้อมกับความเครียดและผลกระทบทางลบทางเศรษฐกิจและสังคมที่ตามมาสำหรับพนักงานและองค์กรโดยรวม
• 2. พลวัตของสภาพแวดล้อมระดับความคล่องตัวในการตอบสนองต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลง ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งเช่นในด้านเทคโนโลยีขั้นสูงกลยุทธ์ในการคัดเลือกการประเมินการฝึกอบรมและแรงจูงใจของบุคลากรควรได้รับการจัดโครงสร้างเพื่อกระตุ้นให้เกิดการเคลื่อนย้ายแรงงานในระดับสูงและเพื่ออำนวยความสะดวกในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในการผลิตและสภาพธุรกิจ
• 3. ระดับความซับซ้อนของการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรมและในตลาดภูมิภาคสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการ สภาพแวดล้อมถือว่าค่อนข้างยากหากมีคู่แข่งที่แข็งแกร่งหลายรายในตลาดซึ่งระหว่างนั้นมีการต่อสู้อย่างดุเดือดในการกระจายตลาด คู่แข่งรายใหม่ปรากฏขึ้นโดยดำเนินนโยบายเชิงรุกต่อตลาด ลักษณะเฉพาะของงานขององค์กรในสภาวะที่ยากลำบากเช่นนี้ทำให้เกิดรอยประทับโดยตรงในการนำการตัดสินใจของบุคลากรมาใช้ แผนกทรัพยากรบุคคลถูกบังคับให้ต้องคำนึงถึงสถานการณ์ในตลาดแรงงานส่วนนี้เพื่อติดตามแนวโน้มของระดับค่าจ้างเพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานออกจากคู่แข่ง เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้การสำรวจเงินเดือนจึงใช้กันอย่างแพร่หลาย ความสนใจของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในพวกเขาเพิ่มขึ้นอย่างมาก บริการบริหารงานบุคคลของ บริษัท ต่างชาติที่ทำธุรกิจในรัสเซียใช้การทบทวนเงินเดือนในการตัดสินใจด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่อง
• 6. วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร

สำหรับแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรจะมีการจัดสรรเป้าหมายเฉพาะสำหรับการพัฒนาพนักงานที่สอดคล้องกับขั้นตอนเหล่านี้

ตารางที่ 3. วงจรชีวิต องค์กร HRM และวัตถุประสงค์

ขั้นตอนการพัฒนาองค์กร	ความท้าทายที่องค์กรต้องเผชิญ	การจัดการทรัพยากรมนุษย์
การจัดตั้งองค์กร	สร้างเสถียรภาพข้อตกลงแบบฟอร์ม กระแสเงินสดกำหนดโปรไฟล์การตลาดของ บริษัท	ในขั้นตอนนี้ส่วนใหญ่แล้วการจัดการทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้แยกออกเป็นหน้าที่พิเศษ การสรรหาการปรับตัวของพนักงานความหมายของหน้าที่ความรับผิดชอบ ฯลฯ ดำเนินการโดยผู้นำเอง สำหรับหน้าที่ของการจัดการบุคลากรตลอดจนระบบการจัดการองค์กรทั้งหมดภารกิจหลักคือการทำให้กิจกรรมขององค์กรมีเสถียรภาพ
	ในขั้นตอนนี้การบริหารงานบุคคลจะแยกออกเป็นหน้าที่การจัดการที่เป็นอิสระ ภารกิจหลักคือการสร้างความมั่นใจในการเติบโตของ บริษัท ผ่านการดึงดูดและการฝึกอบรมบุคลากร สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษคืองานของผู้จัดการสายการฝึกอบรมในเครื่องมือพื้นฐานของการจัดการปกติการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรและการพัฒนาหลัก ความสามารถระดับมืออาชีพ พนักงาน
	กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลดำเนินการในทุกสาขาวิชา งานหลักคือการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการหลักขององค์กรเพื่อสร้างระบบการพัฒนาพนักงานของ บริษัท ในระยะยาวและมีจุดมุ่งหมาย - การสำรองบุคลากรขององค์กรการพัฒนาพนักงานที่เป็นเป้าหมาย ระบบของแรงจูงใจกำลังได้รับการปรับปรุงมาตรการเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน สำคัญมาก เล่นการกระทำที่มุ่งระดมพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
	การเข้าสู่ตลาดใหม่การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการตายขององค์กร	ในขั้นตอนนี้การค้นหาและคัดเลือกผู้จัดการระดับสูงที่สร้างสรรค์และกระตือรือร้นขององค์กรการฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูงการดำเนินการเพื่อปรับปรุงคุณภาพมีบทบาทอย่างมาก กิจกรรมนวัตกรรม พนักงานขององค์กร - รูปแบบการทดลองใหม่ในการจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ของพนักงานและแผนกต่างๆ (แวดวงคุณภาพทีมสหวิทยาการ ฯลฯ ) การลดบุคลากรที่ไม่มีประสิทธิผล ฯลฯ

องค์กรต่างๆเริ่มต้นเติบโตประสบความสำเร็จอ่อนแอลงและในที่สุดก็หยุดอยู่ ไม่กี่แห่งที่ดำรงอยู่อย่างไม่มีกำหนดไม่มีใครอยู่โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลง มีองค์กรใหม่ ๆ เกิดขึ้นทุกวัน ในเวลาเดียวกันทุกๆวันหลายร้อยองค์กรจะถูกเลิกกิจการไปตลอดกาล ผู้ที่ปรับตัวเจริญเติบโตคนที่ไม่ยืดหยุ่นหายไป บางองค์กรพัฒนาเร็วกว่าองค์กรอื่นและทำงานได้ดีกว่าองค์กรอื่น ผู้นำต้องรู้ว่าองค์กรอยู่ในขั้นตอนใดของการพัฒนาและประเมินว่ารูปแบบผู้นำที่นำมาใช้นั้นสอดคล้องกับขั้นตอนนี้อย่างไร นั่นคือเหตุผลที่แนวคิดดังกล่าวแพร่หลาย วงจรชีวิตขององค์กร เป็นการเปลี่ยนแปลงที่คาดเดาได้โดยมีลำดับสถานะที่แน่นอนเมื่อเวลาผ่านไป เมื่อใช้แนวคิดของวัฏจักรชีวิตคุณจะเห็นได้ว่ามีขั้นตอนที่แตกต่างกันที่องค์กรต้องดำเนินการและการเปลี่ยนจากขั้นตอนหนึ่งไปสู่ขั้นต่อไปนั้นสามารถคาดเดาได้

วงจรชีวิตขององค์กรเกี่ยวข้องโดยตรงและใกล้ชิด วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ - ช่วงเวลาซึ่งรวมถึงหลายขั้นตอนซึ่งแต่ละขั้นตอนมีความโดดเด่นด้วยลักษณะพิเศษของกระบวนการเปลี่ยนแปลงปริมาณการผลิตเมื่อเวลาผ่านไป ควรสร้างความแตกต่างระหว่างวัฏจักรชีวิตผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์ วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ในด้านการผลิต วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์อุปโภคบริโภค วงจรชีวิตที่สมบูรณ์ของผลิตภัณฑ์รวมถึงเวลาในการสร้างระยะเวลาในการวางจำหน่ายและอายุการใช้งานของผลิตภัณฑ์โดยผู้บริโภค แนวคิดนี้ใช้สำหรับการวางแผนการตลาดและกิจกรรมการจัดหาและการขายการจัดบริการหลังการขายของผลิตภัณฑ์เลือกรูปแบบการจัดการที่เหมาะสมและสร้างการเชื่อมโยงโครงสร้างที่จำเป็น

แนวคิดวงจรชีวิตได้รับความสนใจอย่างมากในวรรณกรรมวิจัยตลาด วัฏจักรชีวิตใช้เพื่ออธิบายว่าผลิตภัณฑ์ผ่านขั้นตอนของการเกิดหรือการก่อตัวการเจริญเติบโตความเป็นผู้ใหญ่และการลดลงอย่างไร องค์กรมีลักษณะพิเศษบางประการที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนแนวคิดของวงจรชีวิต หนึ่งในตัวเลือกสำหรับการแบ่งวงจรชีวิตขององค์กรออกเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมเกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่อไปนี้

1. ขั้นตอนการเป็นผู้ประกอบการ... องค์กรอยู่ในช่วงวัยเด็กวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์กำลังก่อตัวขึ้น เป้าหมายยังไม่ชัดเจนกระบวนการสร้างสรรค์นั้นไม่มีค่าใช้จ่ายและการก้าวไปสู่ขั้นต่อไปจำเป็นต้องมีทรัพยากรที่มั่นคง

2. เวทีรวม... กระบวนการนวัตกรรมของขั้นตอนก่อนหน้ากำลังพัฒนาภารกิจขององค์กรกำลังก่อตัวขึ้น การสื่อสารภายในองค์กรและโครงสร้างยังคงอยู่ในสาระสำคัญไม่เป็นทางการ สมาชิกขององค์กรใช้เวลาส่วนใหญ่ในการพัฒนาผู้ติดต่อเชิงกลและแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นอย่างสูง

3. ขั้นตอนการทำให้เป็นทางการและการจัดการ โครงสร้างขององค์กรมีความเสถียรมีการนำกฎมาใช้กำหนดขั้นตอน เน้นประสิทธิภาพของนวัตกรรมและความยั่งยืน หน่วยงานตัดสินใจและตัดสินใจกลายเป็นองค์ประกอบชั้นนำขององค์กร บทบาทของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรกำลังเติบโตกระบวนการตัดสินใจมีความสมดุลและอนุรักษ์นิยมมากขึ้น มีการชี้แจงบทบาทในลักษณะที่การจากไปของสมาชิกบางคนในองค์กรไม่เป็นภัยคุกคามร้ายแรงต่อองค์กร

4. ขั้นตอนการพัฒนาโครงสร้าง... องค์กรเพิ่มผลผลิตและขยายตลาดบริการ ผู้นำระบุโอกาสในการพัฒนาใหม่ ๆ โครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนและประณีตมากขึ้น กลไกการตัดสินใจมีการกระจายอำนาจ

5. ปฏิเสธขั้นตอน... อันเป็นผลมาจากการแข่งขันตลาดที่หดตัวองค์กรต้องเผชิญกับความต้องการสินค้าหรือบริการที่ลดลง ผู้นำกำลังมองหาวิธียึดตลาดและคว้าโอกาสใหม่ ๆ ความต้องการคนงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งความเชี่ยวชาญที่มีค่าที่สุดกำลังเพิ่มขึ้น จำนวนความขัดแย้งมักเพิ่มขึ้น คนใหม่ ๆ เข้าร่วมเป็นผู้นำโดยพยายามควบคุมแนวโน้มที่จะลดลง กลไกในการพัฒนาและตัดสินใจรวมศูนย์

ขั้นตอนหลักของวงจรชีวิตขององค์กรจะถูกนำเสนอในรูปแบบกราฟิก

ในรูปส่วนของเส้นโค้งที่มีความชันเชิงบวกสะท้อนให้เห็นถึงขั้นตอนของการสร้างการเติบโตและวุฒิภาวะขององค์กรส่วนอื่น ๆ ที่มีความชันเชิงลบสะท้อนถึงขั้นตอนของการลดลงขององค์กร

เมื่อสร้างองค์กรเมื่อกระบวนการสร้างสรรค์ดำเนินไปอย่างเสรีความปรารถนาในการพัฒนาที่มั่นคงและยั่งยืนก็ปรากฏให้เห็น ในขณะเดียวกันก็มีการแก้ไขงานสองอย่าง - ทำให้มั่นใจว่าสามารถเข้าถึงทรัพยากรที่จำเป็นและควบคุมกลไกการแข่งขันได้ การวิเคราะห์สถานการณ์การได้รับข้อมูลวัตถุประสงค์มีบทบาทสำคัญที่นี่

เกณฑ์หลักในการเลือกประเภทของการจัดการควรรักษาสมดุลที่มั่นคงระหว่างความมั่นคงและนวัตกรรมการดำเนินกิจกรรมที่มีประสิทธิผลในปัจจุบันในขณะที่วางแผนอนาคต

ความเป็นผู้ใหญ่ขององค์กรเป็นที่ประจักษ์ในการเน้นประสิทธิภาพของนวัตกรรมและความมั่นคงเพิ่มผลผลิตและขยายตลาดในการให้บริการผู้นำระบุโอกาสใหม่ ๆ ในการพัฒนาองค์กร ทั้งหมดนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความมั่นใจในความมีชีวิตเชิงกลยุทธ์ขององค์กรรักษาและเสริมสร้างสถานะที่มั่นคงในตลาด ในขั้นตอนของการครบกำหนดเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องปรับโครงสร้างการบริหารขององค์กรเป็นระยะและทันท่วงทียกเลิกหน่วยงานที่ทำงานเสร็จสิ้นเพื่อแนะนำหน่วยงานย่อยใหม่เข้าสู่โครงสร้างในเวลาที่เหมาะสมเพื่อสร้างหน่วยโครงสร้างเป้าหมายชั่วคราวเพื่อแก้ปัญหาบางอย่างจัดสรรผู้เชี่ยวชาญเพื่อวิเคราะห์สถานการณ์และพัฒนาแนวโน้มการพัฒนา เป็นต้น

แนวคิดของวงจรชีวิตบ่งบอกถึงลักษณะอาการส่วนใหญ่ของการล่มสลายขององค์กรซึ่งปรากฏในช่วงที่ตกต่ำ ซึ่งรวมถึงโดยเฉพาะ:

ความต้องการที่ลดลงทำให้การแข่งขันรุนแรงขึ้นและทำให้รูปแบบซับซ้อนขึ้น

อำนาจในการแข่งขันของซัพพลายเออร์เพิ่มขึ้น

บทบาทของราคาและคุณภาพในการแข่งขันเพิ่มขึ้น

ความซับซ้อนของการจัดการการเพิ่มขึ้นของกำลังการผลิตกำลังเพิ่มขึ้น

กระบวนการสร้างนวัตกรรมผลิตภัณฑ์มีความซับซ้อนมากขึ้น

ความสามารถในการทำกำไรลดลง

งานและหน้าที่ของบริการบริหารงานบุคคลบริการจัดการบุคลากรเป็นหน่วยงานที่ไม่ได้มีส่วนร่วมโดยตรงในกิจกรรมหลักทำให้มั่นใจได้ว่าการทำงานปกติขององค์กร บริการการจัดการบุคลากรเป็นชุดของแผนกโครงสร้างเฉพาะในสาขาการจัดการองค์กรร่วมกับเจ้าหน้าที่ที่ทำงานใน บริษัท เหล่านี้ซึ่งออกแบบมาเพื่อจัดการบุคลากรภายใต้กรอบของนโยบายบุคลากรที่เลือก งานบริการกำลังพลมีสองทิศทาง: ยุทธวิธีและกลยุทธ์ ภายใต้กรอบของทิศทางยุทธวิธีงานของบุคลากรในปัจจุบันจะดำเนินการเพื่อสร้างทรัพยากรแรงงาน สาระสำคัญของการทำงานของบุคลากรในทิศทางนี้คือการกำหนดว่าอะไรโดยใครอย่างไรและด้วยความช่วยเหลือของสิ่งที่ควรทำในทางปฏิบัติในขณะนี้ในด้านการบริหารงานบุคคล การแก้ปัญหาสำหรับงานประจำวันเหล่านี้ขึ้นอยู่กับวิธีการบริหาร ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของงานบริการบุคลากรมุ่งเน้นไปที่การกำหนดนโยบายบุคลากรขององค์กรนั่นคือระบบมุมมองทางทฤษฎีความคิดข้อกำหนดมาตรการเชิงปฏิบัติในด้านการทำงานกับบุคลากรรูปแบบหลักและวิธีการ หน้าที่การบริหารงานบุคคลหน้าที่การบริหารงานบุคคลเป็นงานบริหารเฉพาะประเภทที่ก่อให้เกิดกระบวนการบริหารงานบุคคลที่เป็นวัฏจักร หน้าที่ของบริการบริหารงานบุคคลกำหนดโครงสร้างองค์กร มีหลายวิธีในการจำแนกฟังก์ชันการบริหารงานบุคคล โดยทิศทางการทำงานกับบุคลากร: 1. หน้าที่ทางสังคม. สะท้อนให้เห็นในการจัดหางาน สภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย แรงงานคุ้มครองแรงงาน 2. กฎเกณฑ์หรือข้อบังคับ มันแสดงออกในการกำหนดสภาพการทำงานการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานกฎการคุ้มครองแรงงานและการแก้ไขข้อพิพาทแรงงาน หน้าที่นี้เกิดจากตำแหน่งของการบริการบุคลากรเป็นระบบสำหรับแก้ไขความขัดแย้งระหว่างผลประโยชน์ขององค์กรและผลประโยชน์ของพนักงานและเรื่องอื่น ๆ ของการบริหารงานบุคคล 3. ทางการศึกษา มันสะท้อนให้เห็นในวิธีที่พนักงานมีแรงจูงใจ 4. ข้อมูลและการวิเคราะห์ ประกอบด้วยข้อมูลสนับสนุนกิจกรรมขององค์กร 5. การควบคุม ช่วยให้บริการบุคลากรสามารถติดตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้ทั้งภายในองค์กรและในตลาดแรงงาน ตามลักษณะของงานที่ทำ: งานในสำนักงาน (การเตรียมคำสั่งสำหรับบุคลากรการรักษาเวลาและหน้าที่อื่น ๆ ) กิจกรรมการบริหาร (การยอมรับบทบัญญัติพื้นฐานทางกฎหมายในด้านองค์กรและค่าตอบแทนของแรงงานข้อสรุปของข้อตกลงร่วมกัน) การจ้างงาน (การจ้างงานการทำความคุ้นเคยกับสถานที่ทำงานการแปล) ฟังก์ชั่นการพัฒนาบุคลากร (การฝึกอบรมการประเมินบุคลากรการจัดการอาชีพของพนักงาน) ฟังก์ชันการบำรุงรักษาและการรักษาเสถียรภาพของบุคลากร (ค่าตอบแทนวัสดุ ประเด็นทางสังคม). กลุ่มของหน้าที่ที่แตกต่างกัน - การจัดการระเบียบวินัยสภาพการทำงานและความปลอดภัยการควบคุมแรงงานสัมพันธ์ โดยปกติจะเรียกหน้าที่หลักดังต่อไปนี้ของแผนกทรัพยากรบุคคลขององค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่: - การจัดหาบุคลากร การฝึกอบรมการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร - การลงทะเบียนแรงงานสัมพันธ์ การจัดระเบียบค่าจ้าง การระบุความตึงเครียดทางสังคมในทีมและการกำจัด - การพัฒนาความสัมพันธ์กับองค์กรปกครองตนเองของคนงาน การประสานงานเพื่อรักษาเสถียรภาพของสภาพการทำงานและปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย จัดหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในแต่ละแผนก ตารางสรุปฟังก์ชันและงาน HR ทั่วไปหลัก ๆ หน้าที่เนื้อหาของงานในบล็อกการทำงานการกำหนดความต้องการบุคลากรการวางแผนความต้องการบุคลากรคุณภาพสูง การเลือกวิธีการคำนวณความต้องการเชิงปริมาณสำหรับบุคลากร การวางแผนความต้องการบุคลากรเชิงปริมาณ การจัดหาบุคลากรการรับและวิเคราะห์ข้อมูลทางการตลาด (บุคลากร) การพัฒนาและการใช้เครื่องมือเพื่อตอบสนองความต้องการบุคลากร การคัดเลือกบุคลากรการประเมินธุรกิจ การพัฒนาบุคลากรการวางแผนและการดำเนินการถ่ายทอดอาชีพและงาน องค์กรและการส่งมอบการฝึกอบรม การใช้บุคลากรการกำหนดเนื้อหาและผลงานในสถานที่ทำงาน การขัดเกลาทางสังคมอุตสาหกรรม การแนะนำบุคลากรการปรับตัวในการทำงาน การปรับปรุงสถานที่ทำงาน มั่นใจในความปลอดภัยของแรงงาน การปลดบุคลากร แรงจูงใจของผลลัพธ์ด้านแรงงานและพฤติกรรมของบุคลากรการจัดการเนื้อหาและกระบวนการจูงใจของพฤติกรรมแรงงาน การจัดการความขัดแย้ง การใช้ระบบแรงจูงใจทางการเงิน: ค่าตอบแทนการมีส่วนร่วมของบุคลากรในผลกำไรและทุนขององค์กร การใช้ระบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงิน: การจัดกลุ่มและ การสื่อสารทางสังคมรูปแบบและวิธีการเป็นผู้นำระเบียบของสถานที่ทำงาน กฎหมายและ การสนับสนุนข้อมูล กระบวนการบริหารงานบุคคล ระเบียบกฎหมาย แรงงานสัมพันธ์. การบัญชีและสถิติบุคลากร. แจ้งทีมงานและองค์กรภายนอกเกี่ยวกับปัญหาด้านบุคลากร การพัฒนานโยบายบุคลากร การบริการบุคลากรสมัยใหม่มุ่งเน้นไปที่การใช้ฟังก์ชันที่เป็นนวัตกรรมซึ่งรวมถึง: \u003d กำหนดความต้องการบุคลากรทั้งในช่วงเวลาปัจจุบันและอนาคต \u003d การพัฒนาส่วน "บุคลากร" ในแผนธุรกิจขององค์กร \u003d การรับรองสถานที่ทำงานและการพัฒนาศาสตราจารย์ \u003d การพัฒนาระบบการตรวจสอบสำหรับมืออาชีพและ คุณสมบัติส่วนบุคคล ผู้สมัครตำแหน่งว่าง \u003d วางแผนการสำรองบุคลากรและอาชีพของพนักงาน \u003d การวิจัยเพื่อระบุแรงจูงใจของคนงานในการทำงาน \u003d การพัฒนาพฤติกรรมที่เป็นนวัตกรรมและระดับความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน \u003d การวิจัยเพื่อสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ \u003d การวิเคราะห์สาเหตุและการยุติความขัดแย้งด้านแรงงานเป็นต้น 2. การบริการบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคลโครงสร้างองค์กรของบริการบริหารงานบุคคลโครงสร้างองค์กรของระบบบริหารงานบุคคลคือชุดของหน่วยงานย่อยที่เกี่ยวข้องกันของระบบบริหารงานบุคคล เจ้าหน้าที่... หน่วยงานย่อย - ผู้ให้บริการด้านการบริหารงานบุคคล - สามารถพิจารณาในความหมายกว้าง ๆ ว่าเป็นบริการจัดการงานบุคคล สถานที่เฉพาะและบทบาทของบริการที่ระบุใน ระบบทั่วไป การจัดการองค์กรจะพิจารณาจากสถานที่และบทบาทของแต่ละหน่วยงานเฉพาะด้านการบริหารงานบุคคลและสถานะองค์กรของผู้จัดการทันที ในรูปแบบทั่วไปส่วนใหญ่สามารถแยกแยะปัจจัยสี่กลุ่มที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อสร้างโครงการของโครงสร้างองค์กร: 1) สภาพแวดล้อมภายนอกและโครงสร้างพื้นฐานที่องค์กรดำเนินการ 2) เทคโนโลยีในการทำงานและประเภทของกิจกรรมร่วมกัน 3) ลักษณะเฉพาะของบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กร 4) ต้นแบบทั้งที่มีอยู่แล้วและพิสูจน์แล้วว่าเป็นโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพขององค์กรที่คล้ายคลึงกัน ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับการสร้างโครงสร้างองค์กรของการจัดการคือ - การคำนวณจำนวนในระดับการจัดการ - การคำนวณจำนวนบุคลากร - โครงสร้างการจัดการทั่วไป เมื่อสร้างโครงสร้างองค์กรต้องปฏิบัติตามหลักการต่อไปนี้: ความยืดหยุ่น เป็นลักษณะของความสามารถในการปรับโครงสร้างอย่างรวดเร็วให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของบุคลากรและการผลิต การรวมศูนย์ ประกอบด้วยการรวมศูนย์ที่เหมาะสมของการทำงานของพนักงานในแผนกและบริการขององค์กรด้วยการถ่ายโอนฟังก์ชันการจัดการการปฏิบัติงานไปยังลิงค์ด้านล่าง ความเชี่ยวชาญ. มั่นใจได้จากการมอบหมายหน้าที่การจัดการบางอย่างให้กับแต่ละแผนก ความเป็นปกติ การปฏิบัติตามอัตตาของผู้ใต้บังคับบัญชาจำนวนที่มีเหตุผลสำหรับผู้จัดการแต่ละคน: ระดับบนสุด - 4-8 คนระดับกลาง (ผู้นำตามหน้าที่) - 8-10 คนระดับล่าง (หัวหน้าคนงานกองพล) - 20-40 คน ความสามัคคีของสิทธิและความรับผิดชอบ หมายความว่าสิทธิและความรับผิดชอบของหน่วยงานและพนักงานต้องเป็นเอกภาพทางวิภาษวิธี การลดอำนาจ ความเป็นผู้นำเชิงเส้นให้การตัดสินใจเกี่ยวกับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ในขณะที่ผู้นำด้านการทำงานจะให้การเตรียมการและการดำเนินการตามการตัดสินใจ การทำกำไร. เป็นลักษณะของความสำเร็จของต้นทุนที่จำเป็นขั้นต่ำสำหรับการสร้างและรักษาโครงสร้างองค์กรของการจัดการ รูปแบบองค์กรสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นการรวมกันของแนวคิดที่สำคัญสองประการ: \u003d รูปแบบองค์กรและกฎหมาย \u003d พารามิเตอร์ของโครงสร้างองค์กร (ประเภทของโครงสร้างความสามารถของแต่ละแผนกคุณสมบัติของการกำหนดค่าโครงสร้าง ฯลฯ ) ความสามารถของระบบในการตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมซึ่งหมายถึงการปรับตัวควรนำมาพิจารณาเมื่อออกแบบโครงสร้างองค์กรและดำเนินการผลิตการจัดการและกิจกรรมอื่น ๆ โครงสร้างการจัดการเป็นรูปแบบที่ยอมรับของการแบ่งงานในระบบการบริหารงานบุคคลโดยกำหนดหน้าที่การจัดการที่เหมาะสมให้กับบริการและพนักงานแต่ละคน ผลรวมของหน้าที่และหน่วยงานจัดการทั้งหมดจะกำหนดโครงสร้างองค์กรของบุคลากรและระบบการจัดการการผลิต โครงสร้างองค์กรใด ๆ ประการแรกรวมถึงจำนวนและประเภทของลิงก์การจัดการในแต่ละระดับประการที่สองจะสร้างการจัดการร่วมกันการเชื่อมต่อและการอยู่ใต้บังคับบัญชาของลิงก์เหล่านี้ประการที่สามกำหนดเป้าหมายวัตถุประสงค์สิทธิ์และความรับผิดชอบของแต่ละลิงก์รายการและ ปริมาณของฟังก์ชั่นทั่วไปและพิเศษที่ดำเนินการประการที่สี่แสดงลักษณะของจำนวนและคุณสมบัติทางวิชาชีพของบุคลากร ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของแต่ละระบบหรือระบบย่อยปัจจัยหรือองค์ประกอบต่อไปนี้ที่มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันสามารถแยกแยะได้: \u003d คนพนักงานที่มีส่วนร่วมในการดำเนินงานหลักขององค์กร \u003d หมายถึงวัตถุแรงงานในการกำจัดขององค์กรนี้ \u003d ข้อมูลการสื่อสารที่สร้างความเชื่อมโยงระหว่างผู้คนและวัตถุของกิจกรรมของพวกเขา การเชื่อมต่อหลักและความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของโครงสร้างการจัดการระหว่างบุคลากรและหัวหน้าฝ่ายบริการมีสองประเภท: แนวตั้ง - การสื่อสารของผู้ใต้บังคับบัญชาและการจัดการแนวนอน - การสื่อสารความสัมพันธ์และความร่วมมือขององค์ประกอบที่เท่าเทียมกัน ในทางกลับกันการเชื่อมโยงแนวตั้งสามารถเป็นเชิงเส้นและใช้งานได้ การเชื่อมโยงเชิงเส้นให้การอยู่ใต้บังคับบัญชาบังคับในประเด็นการจัดการทั้งหมดเช่นผู้อำนวยการ - ผู้จัดการร้าน - หัวหน้าคนงาน - คนงานหน้าที่เกี่ยวข้องกับการอยู่ใต้บังคับบัญชาสำหรับปัญหาบุคลากรบางกลุ่มเช่นการคัดเลือกการฝึกอบรมการจัดตำแหน่งการประเมินแรงจูงใจเป็นต้นลักษณะสำคัญของลิงก์หลักคือขนาดของการควบคุม ช่วงและขอบเขตของความเป็นผู้นำกำหนดโดยจำนวนพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาหรือลิงก์ไปยังผู้จัดการหนึ่งคน ในการกำหนดขนาดของความสัมพันธ์ในแนวนอนตัวบ่งชี้จำนวนพนักงานทั้งหมดหรือลิงก์ที่มีการติดต่อที่จำเป็นเกิดขึ้นในกระบวนการจัดการ ลำดับของมาตรการในการสร้างบริการบุคลากรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนทางการเงินและเวลาในการสร้างบริการบุคลากรลำดับของงานต่อไปนี้เป็นไปได้ 1. ดำเนินการวินิจฉัยโดยทั่วไปเกี่ยวกับประสิทธิผลของการทำงานร่วมกันระหว่างแผนกโครงสร้างขององค์กรและการวิเคราะห์เชิงเลือกเกี่ยวกับศักยภาพทางธุรกิจของพนักงานบางประเภทระบุ "จุดเจ็บปวด" ที่ต้องการ "การปฏิบัติ" ตามลำดับความสำคัญด้วยความช่วยเหลือของบริการการจัดการบุคลากรที่สร้างขึ้นใหม่ 2. จากข้อมูลที่ได้รับทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบสภาพที่แท้จริงของวัฒนธรรมองค์กรกับความเข้าใจของผู้บริหารในระดับนั้นพัฒนาแผนลำดับความสำคัญและมาตรการที่มีแนวโน้มที่จะทำให้วัฒนธรรมองค์กรสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร 3. เพื่อปรับโครงสร้างองค์กรและพนักงานที่เสนอของการบริการบุคลากรและรายละเอียดปริมาณของต้นทุนทางการเงินสำหรับการสร้างและทำให้มั่นใจว่าการทำงานมีประสิทธิภาพ 4. คัดเลือกบุคลากรเพิ่มเติมสำหรับการบริการและฝึกอบรมพนักงานที่ได้รับมอบหมายเป็นพิเศษ (หากจำเป็น) ในเทคโนโลยีสมัยใหม่เพื่อศึกษาศักยภาพทางธุรกิจของบุคลากรและ "กำหนดเป้าหมาย" เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร การกำหนดโครงสร้างองค์กรของ CMS ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้ \u003d การจัดโครงสร้างเป้าหมายของระบบบริหารงานบุคคล \u003d การกำหนดองค์ประกอบของฟังก์ชันการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของระบบ \u003d การก่อตัวขององค์ประกอบของระบบย่อยโครงสร้างองค์กร \u003d การสร้างการเชื่อมโยงระหว่างระบบย่อยของโครงสร้างองค์กร \u003d การกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของระบบย่อย \u003d การคำนวณความซับซ้อนของฟังก์ชันและจำนวนระบบย่อย \u003d สร้างการกำหนดค่าแผนผังองค์กร หลังจากกำหนดโครงสร้างการทำงานของการบริการบุคลากรหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบ (แผนกสำนักงาน) ปัญหาของงานของแต่ละหน่วยโครงสร้างหน้าที่จำนวนและโครงสร้างงานของพนักงาน ความรับผิดชอบต่อหน้าที่ตลอดจนความสัมพันธ์ของหน่วยงานที่มีต่อกันภายในการบริการบุคลากรและกับหน่วยงานอื่น ๆ ขององค์กรเป็นต้นองค์ประกอบเชิงปริมาณของบริการบริหารงานบุคคลพิจารณาจากโครงสร้างขององค์กรและพนักงานและกฎบัตรขององค์กร พิจารณาปัจจัยต่อไปนี้: จำนวนพนักงานทั้งหมดในองค์กร; ขอบเขตขององค์กรขนาดขององค์กร ลักษณะทางสังคมขององค์กรองค์ประกอบโครงสร้างของพนักงาน การสนับสนุนทางเทคนิคของงานบริหาร คู่มือคุณสมบัติกำหนดประเภทของตำแหน่งและชื่อตำแหน่ง

วัฏจักรชีวิตใช้เพื่ออธิบายว่าผลิตภัณฑ์ผ่านขั้นตอนของการเกิดหรือการก่อตัวการเจริญเติบโตความเป็นผู้ใหญ่และการลดลงอย่างไร องค์กรมีลักษณะพิเศษบางประการที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนแนวคิดวงจรชีวิต หนึ่งในตัวเลือกสำหรับการแบ่งวงจรชีวิตขององค์กรออกเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมเกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่อไปนี้

1. ขั้นตอนของการเป็นผู้ประกอบการ

2. ขั้นตอนของการรวมกลุ่ม

3. ขั้นตอนของพิธีการและการจัดการ

4. ขั้นตอนของการพัฒนาโครงสร้าง

5. ขั้นตอนของการลดลง

ขั้นตอนวงจรชีวิตขององค์กร

วัยเด็ก.นี่เป็นช่วงเวลาที่อันตรายเนื่องจากความล้มเหลวส่วนใหญ่เกิดขึ้นในช่วงปีแรกหลังการก่อตั้งองค์กร เป็นที่ทราบกันดีจากสถิติโลกว่าองค์กรขนาดเล็กจำนวนมากล้มเหลวเนื่องจากไร้ความสามารถและไม่มีประสบการณ์ในการเป็นผู้นำ ธุรกิจขนาดเล็กหนึ่งในสองล้มเหลวภายในสองปีและสี่ในห้าธุรกิจล้มเหลวภายในห้าปี ภารกิจของช่วงเวลานี้คือการประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วและเป้าหมายคือการดำรงอยู่และการพัฒนาที่ดีต่อสุขภาพไม่ใช่การอยู่รอดง่ายๆ บ่อยครั้งที่งานทั้งหมดเสร็จสิ้นเพื่อไม่ให้สูญเสียความสำเร็จที่เพิ่มขึ้น การจัดการดำเนินการโดยผู้นำที่กระตือรือร้นและได้รับการฝึกฝนและทีมงานหลักของเขา

วัยรุ่น.ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อนี้การเติบโตขององค์กรจะดำเนินไปตามกฎอย่างไม่เป็นระบบในการกระตุ้น องค์กรกำลังได้รับความเข้มแข็งมากขึ้นเรื่อย ๆ แต่การประสานงานจะดำเนินการต่ำกว่าระดับที่เหมาะสม กิจวัตรขององค์กรที่มากขึ้นจะค่อยๆเข้ามาแทนที่ความปรารถนาที่เสี่ยงต่อความสำเร็จ การวางแผนการพัฒนางบประมาณการคาดการณ์เริ่มดีขึ้น การจ้างผู้เชี่ยวชาญใหม่กำลังขยายตัวซึ่งทำให้เกิดความขัดแย้งกับพนักงานเดิม ผู้ก่อตั้งองค์กรถูกบังคับให้เล่นบทบาทของผู้จัดการโดยตรงมากกว่าผู้ประกอบการโดยดำเนินการวางแผนการประสานงานการจัดการและการควบคุมอย่างเป็นระบบ

วุฒิภาวะในช่วงต้นจุดเด่นของช่วงเวลานี้คือการขยายตัวการสร้างความแตกต่างและความหลากหลาย เกิดขึ้น หน่วยโครงสร้างซึ่งผลการดำเนินงานวัดจากผลกำไรที่ได้รับ มีการใช้วิธีการประเมินประสิทธิผลที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปหลายวิธี รายละเอียดงานมาตรฐานการปฏิบัติงานความเชี่ยวชาญการจัดฝึกอบรมและพัฒนา อย่างไรก็ตามแนวโน้มที่จะมีต่อระบบราชการและการต่อสู้เพื่อแย่งชิงอำนาจลัทธินอกรีตและความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จโดยไม่เสียค่าใช้จ่ายใด ๆ กำลังเริ่มปรากฏขึ้น

ช่วงเวลาสำคัญของชีวิตองค์กรตั้งเป้าหมายของการเติบโตอย่างสมดุลในขั้นตอนนี้ด้วยผู้ถือหุ้น โครงสร้างการประสานงานความมั่นคงและการควบคุมควรมีความสำคัญเช่นเดียวกับนวัตกรรมการปรับปรุงในทุกส่วนขององค์กรและการกระจายอำนาจ ผลิตภัณฑ์ตลาดและเทคโนโลยีใหม่ ๆ จำเป็นต้องได้รับการจัดการและทักษะการจัดการต้องได้รับการปรับปรุงให้คมขึ้น ด้วยอัตราการเติบโตที่เร่งตัวขึ้นเมื่อเทียบกับระยะก่อนหน้าองค์กรมักจะประเมินความสำเร็จและโอกาสของตนสูงเกินไป

มีวุฒิภาวะเต็มที่ด้วยความเป็นผู้นำที่มีความสามารถ แต่ไม่รับผิดชอบเสมอไปองค์กรจึงดำเนินการด้วยตนเองเกือบทั้งหมด แม้ว่าระดับของรายได้จะค่อนข้างยอมรับได้ แต่อัตราการเติบโตก็ชะลอตัวลง องค์กรอาจเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายเดิมภายใต้อิทธิพลของความคิดเห็นสาธารณะ อย่างไรก็ตามจุดอ่อนนั้นชัดเจนเกินไป อาการเหล่านี้มักถูกละเลยโดยการจัดการ

ความชรา.ขั้นตอนนี้จะไม่เกิดขึ้นหากผู้บริหารขององค์กรตระหนักถึงความจำเป็นในการต่ออายุ คู่แข่งเรียกร้องส่วนแบ่งการตลาดขององค์กร เทปสีแดงของระบบราชการไม่ใช่กลยุทธ์ที่มีเหตุผลเสมอไประบบแรงจูงใจที่ไม่ได้ผลระบบควบคุมที่ยุ่งยากความใกล้ชิดกับแนวคิดใหม่ ๆ ทั้งหมดนี้นำมารวมกันทำให้เกิดเงื่อนไขสำหรับ "การอุดตันของหลอดเลือดแดง" จากการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าเป็นเรื่องยากมากที่จะหยุดและหยุดทำงานที่ไม่ก่อให้เกิดประสิทธิผล มันถูกบังคับให้ยอมรับระบบการต่ออายุที่ยากลำบากหรือพินาศเป็นโครงสร้างที่เป็นอิสระโดยรวมเข้ากับ บริษัท ที่ได้มา องค์กรย้อนกลับไปและการต่อสู้เพื่อความอยู่รอดเริ่มขึ้นอีกครั้ง

อัปเดต... องค์กรสามารถขึ้นจากขี้เถ้าเหมือนนกฟีนิกซ์ สิ่งนี้สามารถทำได้โดยทีมผู้บริหารชุดใหม่ที่มีอำนาจในการจัดระเบียบและดำเนินการตามแผนงานที่วางแผนไว้สำหรับการพัฒนาองค์กรภายใน

การจัดการบุคลากรด้านทรัพยากรบุคคล

ในขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรส่วนใหญ่การฝึกอบรมบุคลากรไม่สำคัญเท่ากับขั้นตอนต่อ ๆ ไปของการพัฒนาองค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเวลาและเงินมี จำกัด ผู้ดูแลระบบให้ความสำคัญเป็นหลักในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่จัดตั้งขึ้นและผ่านการฝึกอบรมมาแล้วตลอดจนจัดตั้งทีมผู้จัดการที่มีความสามารถและผู้จัดการการผลิต สิ่งนี้มักกำหนดให้มีการกำหนดค่าจ้างในระดับที่ไม่ต่ำกว่าและบางครั้งก็สูงกว่าที่เป็นอยู่ในตลาดแรงงานในปัจจุบัน

ในขั้นตอนการเติบโตขององค์กรปัญหาบุคลากรใหม่ ๆ จะปรากฏขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งงานในการรักษาความเสมอภาคในตลาดแรงงานภายในการรักษาอัตราส่วนค่าจ้างที่เหมาะสมระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาระหว่างผู้ที่ทำงานในองค์กรและพนักงานใหม่อยู่แล้ว การตัดสินใจในช่วงเวลานี้มีผลกระทบอย่างมากต่อชะตากรรมขององค์กร การพัฒนาต่อไป... ในขั้นตอนของการพัฒนานี้ตามกฎแล้วองค์กรต่างๆจะลงทุนทางการเงินอย่างมีนัยสำคัญในการพัฒนาการผลิตรวมทั้งในด้านทรัพยากรบุคคลการฝึกอบรมและการพัฒนาเพื่อให้ได้เปรียบคู่แข่งอย่างมีนัยสำคัญ ในเรื่องนี้ปัญหาเกิดจากการประเมินประสิทธิผลและระยะเวลาคืนทุนของการลงทุนเหล่านี้

ในขั้นตอนของวุฒิภาวะหลายแนวทางในการแก้ปัญหาบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กรได้ก่อตัวขึ้นแล้ว ซึ่งจะทำให้องค์กรมีความมั่นคง งานที่มีประสิทธิภาพ... ในขณะเดียวกันในขั้นตอนนี้มีความเสี่ยงอย่างร้ายแรงต่อการหยุดนิ่งในการพัฒนาองค์กรทำให้แรงจูงใจในการทำงานลดลง หากองค์กรไม่ยึดมั่นในแนวคิดของการต่ออายุและการพัฒนาอย่างต่อเนื่องอาจประสบปัญหาทางเศรษฐกิจและสังคมที่รุนแรงในอนาคต

ตามกฎแล้วขั้นตอนของการลดและปรับโครงสร้างการผลิต (วิกฤต) นั้นมาพร้อมกับการกำเริบของปัญหาแรงงานอย่างรุนแรงซึ่งการแก้ปัญหาต้องใช้ความพยายามเป็นพิเศษและการดำเนินการอย่างมีจุดมุ่งหมายในส่วนของพนักงานบริการบุคลากร

ข้อมูลเฉพาะของการตัดสินใจของบุคลากรที่ดำเนินการในช่วงเวลาหนึ่งของการดำรงอยู่ขององค์กรแสดงไว้ในตาราง 1.10.

ตารางที่ 1 วงจรชีวิตขององค์กรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์

คุณลักษณะของการพัฒนาบุคลากรขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิต

ปรัชญาใหม่ของการกำหนดนโยบายบุคลากรในรัสเซียควรดำเนินการจากข้อเท็จจริงที่ว่านโยบายบุคลากรจะต้องรวมเข้ากับกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรโดยคำนึงถึงกฎหมายเศรษฐกิจของการพัฒนานี้

คุณลักษณะของบุคลากรขององค์กรขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตและกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรแสดงไว้ในตารางที่ 1

ควรสังเกตว่าขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตและประเภทของกลยุทธ์บุคลากรขององค์กรสิ่งนี้หรือทิศทางนั้นจะกลายเป็นประเภทที่สำคัญที่สุดหรือสำคัญที่สุด กิจกรรมของพนักงานบริการบุคลากร ขอแนะนำให้พูดถึงเนื้อหา กิจกรรมจัดหาพนักงานโดยทั่วไปสำหรับกลยุทธ์ HR ประเภทเปิดและปิด จำเป็นต้องคำนึงถึงการวางแผนสามระดับ: ระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) ระยะกลาง (ยุทธวิธี) และระยะสั้น (ปฏิบัติการ)

ตารางที่ 2 ลักษณะของคุณลักษณะของบุคลากรขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตและกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร

ขั้นตอนวงจรชีวิตขององค์กร	ประเภทกลยุทธ์	คำอธิบายสั้น ๆ ของกลยุทธ์	ลักษณะเฉพาะ ทรัพยากรมนุษย์
การจัดตั้งองค์กร	ผู้ประกอบการ	ทรัพยากรไม่เพียงพอต่อความต้องการที่เพิ่มขึ้น ยอมรับโครงการที่มีความเสี่ยงทางการเงินในระดับสูง การดำเนินการอย่างรวดเร็วในทันที - แผนระยะสั้น	พนักงานต้องมีความกระตือรือร้นสื่อสารสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ พร้อมที่จะเสี่ยงไม่กลัวความรับผิดชอบ
การเติบโตขององค์กร	การเติบโตแบบไดนามิกหรือกลยุทธ์การเติบโตที่ จำกัด	การสร้างรากฐานสำหรับการพัฒนาที่มั่นคงขององค์กร ลดความเสี่ยง ความหมายของพันธกิจของ บริษัท และนโยบายการพัฒนาของ บริษัท	องค์กร - ความรัดกุม เจ้าหน้าที่ ความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข
ช่วงเวลาของการพัฒนาที่มั่นคง	กลยุทธ์ การทำกำไร	การรักษาระดับการทำกำไรที่มีอยู่ การลดต้นทุน ความเสี่ยงต่ำ. ระบบบริหารจัดการได้รับการพัฒนาเป็นอย่างดี	การยุติการรับสมัครพนักงาน. ประสิทธิภาพสูงสุด เจ้าหน้าที่.
	กลยุทธ์การชำระบัญชี	การขายทรัพย์สิน การขจัดความสูญเสียที่เป็นไปได้ กำไรลดลง	การลดคนงาน คนงานใจแคบ. พนักงานพร้อมทำงานสั้น ๆ
กลยุทธ์การเป็นผู้ประกอบการ	การลดต้นทุนเพื่อให้อยู่รอดในอนาคตอันใกล้ กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการรักษาเสถียรภาพขององค์กร ความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข	ความทุ่มเทของพนักงาน. ความเต็มใจของพนักงานในการโอน รู้สึกไม่สบายชั่วคราวในสภาพ และค่าจ้าง นวัตกรรม.

อิทธิพลของขนาดขององค์กรที่มีต่อลักษณะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ขนาดขององค์กรมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อลักษณะเฉพาะของการทำงานร่วมกับบุคลากรในสถานประกอบการและองค์กรต่างๆ

ดังนั้นจึงเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าองค์กรขนาดใหญ่มีความมั่นคงมากกว่า พวกเขามีแนวโน้มที่จะอยู่รอดจากสถานการณ์วิกฤต สำหรับผู้ที่ทำงานในองค์กรขนาดใหญ่มีโอกาสที่ดีในการเข้าร่วมในโครงการต่างๆการย้ายภายในองค์กรทั้งในแนวนอน (จากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง) และแนวตั้งขึ้นบันไดอาชีพ นอกจากนี้องค์กรขนาดใหญ่มักจะมีหน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคลที่แข็งแกร่ง พนักงานของ บริษัท มีโอกาสที่จะเชี่ยวชาญในด้านต่างๆของการบริหารทรัพยากรบุคคลเช่นการสรรหาการฝึกอบรมพนักงานของ บริษัท การวางแผนการเติบโตในอาชีพการจัดระบบค่าตอบแทน ความสามารถในการจดจ่อกับงานเฉพาะด้านช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ

ธุรกิจขนาดเล็กมักไม่สามารถรักษาแผนกทรัพยากรบุคคลของตนเองได้ การพัฒนาและการใช้งานโซลูชันด้านทรัพยากรบุคคลมักดำเนินการโดยเจ้าหน้าที่ระดับสูงในองค์กรเช่นเจ้าของ ในขณะเดียวกันก็เป็นเรื่องดีที่ผู้กำหนดกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรจะทำการตัดสินใจด้านบุคลากรเชิงกลยุทธ์ไปพร้อม ๆ กันซึ่งทำให้มั่นใจได้ว่าจะดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร เป็นการดีถ้าเจ้าของมีความรู้เพียงพอในด้านการบริหารงานบุคคลและสัญชาตญาณตามธรรมชาติในเรื่องเหล่านี้ หากทั้งคู่หายไปอาจเกิดปัญหาร้ายแรงและการคำนวณผิดได้ งานบุคลากร... ยิ่งไปกว่านั้นในธุรกิจขนาดเล็กผลกระทบเชิงลบต่อประสิทธิภาพยังชัดเจนกว่าในองค์กรขนาดใหญ่ ตัวอย่างเช่นในองค์กรขนาดเล็กเนื่องจากลักษณะเฉพาะของการทำงานของบุคลากรซึ่งแสดงออกในการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดและความสามารถในการแลกเปลี่ยนระหว่างกันของพนักงานข้อกำหนดพิเศษจะถูกกำหนดในการคัดเลือกบุคลากร นอกเหนือจากข้อกำหนดสำหรับ คุณสมบัติระดับมืออาชีพ พนักงานเป็นสิ่งจำเป็นที่พนักงานใหม่จะต้องสอดคล้องกับจิตวิญญาณและวัฒนธรรมขององค์กรซึ่งเป็นที่ยอมรับของสมาชิกคนอื่น ๆ ที่จริงแล้วในองค์กรขนาดเล็กพนักงานแต่ละคนมีมุมมองที่เหลือทั้งหมด นอกจากนี้พนักงานแต่ละคนมีส่วนร่วมอย่างไม่เป็นทางการในการประเมินผลงานด้านแรงงานของผู้อื่นและระดับค่าตอบแทนที่สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่ได้รับ

สภาพแวดล้อมและคุณลักษณะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

มีตัวบ่งชี้ต่างๆที่แสดงถึงสภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจ ในกรณีนี้เรามุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะด้านสิ่งแวดล้อมที่สำคัญสามประการที่ส่งผลต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์และบุคลากร

1. ความพร้อมของทรัพยากร: การเงินวัสดุและแรงงาน ตามกฎแล้วส่วนเกินของพวกเขาจะมาพร้อมกับการใช้งานที่ไม่มีเหตุผลทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง อย่างไรก็ตามการขาดทรัพยากรอาจนำไปสู่ความขัดแย้ง ดังนั้นการประหยัดบุคลากรมากเกินไปการขาดแรงงานที่สัมพันธ์กับปริมาณงานที่วางแผนไว้นำไปสู่การปฏิบัติงานที่มีคุณภาพต่ำและการปฏิเสธที่เพิ่มขึ้น นอกจากนี้การทำงานในสภาวะที่มีความเครียดมากเกินไปอย่างต่อเนื่องมาพร้อมกับความเครียดและผลกระทบทางลบทางเศรษฐกิจและสังคมที่ตามมาสำหรับพนักงานและองค์กรโดยรวม

2. พลวัตของสภาพแวดล้อมระดับความคล่องตัวในการตอบสนองต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลง ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งเช่นในด้านเทคโนโลยีขั้นสูงกลยุทธ์ในการคัดเลือกการประเมินการฝึกอบรมและแรงจูงใจของบุคลากรควรได้รับการจัดโครงสร้างในลักษณะที่จะกระตุ้นให้เกิดการเคลื่อนย้ายแรงงานในระดับสูงและอำนวยความสะดวกในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาในการผลิตและสภาพธุรกิจ

3. ระดับความซับซ้อนของการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรมและในตลาดภูมิภาคสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการ สภาพแวดล้อมถือว่าค่อนข้างยากหากมีคู่แข่งที่แข็งแกร่งหลายรายในตลาดซึ่งระหว่างนั้นมีการต่อสู้อย่างดุเดือดในการกระจายตลาด คู่แข่งรายใหม่ปรากฏขึ้นโดยดำเนินนโยบายเชิงรุกต่อตลาด ลักษณะเฉพาะของงานขององค์กรในสภาวะที่ยากลำบากเช่นนี้ทำให้เกิดรอยประทับโดยตรงในการนำการตัดสินใจของบุคลากรมาใช้ แผนกทรัพยากรบุคคลถูกบังคับให้ต้องคำนึงถึงสถานการณ์ในตลาดแรงงานส่วนนี้เพื่อติดตามแนวโน้มของระดับค่าจ้างเพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานออกจากคู่แข่ง เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้การสำรวจเงินเดือนจึงใช้กันอย่างแพร่หลาย ความสนใจของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในพวกเขาเพิ่มขึ้นอย่างมาก บริการบริหารงานบุคคลของ บริษัท ต่างชาติที่ทำธุรกิจในรัสเซียใช้การทบทวนเงินเดือนในการตัดสินใจด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

เป้าหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร

สำหรับแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรจะมีการจัดสรรเป้าหมายเฉพาะสำหรับการพัฒนาพนักงานที่สอดคล้องกับขั้นตอนเหล่านี้

ตารางที่ 3 วงจรชีวิตขององค์กรและเป้าหมายด้านทรัพยากรบุคคล

ขั้นตอนการพัฒนาองค์กร	ความท้าทายที่องค์กรต้องเผชิญ	การจัดการทรัพยากรมนุษย์
การจัดตั้งองค์กร	รักษาเสถียรภาพการทำธุรกรรมสร้างกระแสเงินสดกำหนดข้อมูลทางการตลาดของ บริษัท	ในขั้นตอนนี้ส่วนใหญ่แล้วการจัดการทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้แยกออกเป็นหน้าที่พิเศษ การสรรหาการปรับตัวของพนักงานความหมายของหน้าที่ความรับผิดชอบ ฯลฯ ดำเนินการโดยผู้นำเอง สำหรับหน้าที่ของการจัดการบุคลากรตลอดจนระบบการจัดการองค์กรทั้งหมดภารกิจหลักคือการทำให้กิจกรรมขององค์กรมีเสถียรภาพ
	ในขั้นตอนนี้การบริหารงานบุคคลจะแยกออกเป็นหน้าที่การจัดการที่เป็นอิสระ ภารกิจหลักคือการสร้างความมั่นใจในการเติบโตของ บริษัท โดยการดึงดูดและฝึกอบรมบุคลากร สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษคืองานของผู้จัดการสายการฝึกอบรมในเครื่องมือพื้นฐานของการจัดการปกติการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรและการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพขั้นพื้นฐานของพนักงาน
	กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลดำเนินการในทุกสาขาวิชา งานหลักคือการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการหลักขององค์กรเพื่อสร้างระบบการพัฒนาพนักงานของ บริษัท ในระยะยาวและมีจุดมุ่งหมาย - การสำรองบุคลากรขององค์กรการพัฒนาพนักงานที่เป็นเป้าหมาย ระบบของแรงจูงใจกำลังได้รับการปรับปรุงมาตรการเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน การดำเนินการที่มุ่งระดมพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่ง
	การเข้าสู่ตลาดใหม่การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการตายขององค์กร	ในขั้นตอนนี้การค้นหาและคัดเลือกผู้จัดการระดับสูงที่มีความคิดสร้างสรรค์และกระตือรือร้นขององค์กรการฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูงการดำเนินการที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพของกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมใหม่ของพนักงานของ บริษัท - รูปแบบใหม่ที่เป็นการทดลองในการจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและแผนก (แวดวงคุณภาพทีมสหวิทยาการ ฯลฯ ) ฯลฯ ) การลดพนักงานที่ไม่มีประสิทธิผล ฯลฯ