มาตรการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร มาตรการหลักในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

ในบทความนี้คุณจะได้อ่าน

• วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร
• กฎสำหรับการสร้างวัฒนธรรมองค์กร
• เมื่อจำเป็นต้องทำให้วัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท เป็นทางการ
• วิธีถ่ายทอดค่านิยมของบริษัทไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา
• ทำไม esprit de corps ถึงตาย

นักธุรกิจจำนวนมากต้องเผชิญกับสถานการณ์เมื่อได้รับ ธุรกิจที่ทำกำไรพวกเขาลงทุนมหาศาลในบริษัทและวางแผนที่จะมีรายได้ที่มั่นคง แต่พนักงานเกือบทั้งหมดตัดสินใจลาออกและออกจากบริษัท ดูเหมือนว่าพวกเขาจะได้รับแพ็คเกจแรงจูงใจและเงินเดือนที่ดี แต่การตัดสินใจของพวกเขาไม่เปลี่ยนแปลง สำหรับธรรมชาติที่ขัดแย้งกันทั้งหมดสถานการณ์ดังกล่าวค่อนข้างจริง - ซึ่งจะได้รับการยืนยันจากประสบการณ์ของ Euroset บริษัท ได้รับเครือข่ายร้านเสริมสวย "ล้าหลัง" - และทุกอย่างดูสมบูรณ์แบบ ท้ายที่สุดก่อนที่เครือข่ายจะทำงานได้อย่างราบรื่นก็ไม่น่าจะมีปัญหาใดๆ อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ ทุกสิ่งแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง - พนักงานได้รับแจ้งเกี่ยวกับโอกาสในการทำงานในหนึ่งในผู้นำในตลาดยุโรป พวกเขาได้รับสัญญาว่าจะได้รับเงินเดือนที่มั่นคง การเติบโตในสายอาชีพ และโปรแกรมสร้างแรงจูงใจที่เกี่ยวข้อง แต่ยังต้องเผชิญกับความไม่ไว้วางใจอย่างรุนแรงในส่วนของพนักงาน เป็นผลให้พนักงาน 250 คนออกจากงานประมาณ 230 คนใน 2 สัปดาห์

เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาการขาดแคลนพนักงานอย่างรุนแรง ฝ่ายบริหารของ Euroset จำเป็นต้องย้ายคนกว่า 200 คนไปที่ Voronezh อย่างเร่งด่วนเพื่อทำงานในสาขาของเครือข่าย ใช้เวลาประมาณ 3 เดือนกว่าสถานการณ์จะนิ่ง เหตุผลสำหรับสถานการณ์นี้ - ในการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร

วัฒนธรรมองค์กรสำหรับธุรกิจในประเทศถือเป็นคำที่ค่อนข้างใหม่ วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรคืออะไร? มันเกี่ยวข้องกับชุดของข้อกำหนดพื้นฐานในการทำงานของบริษัท ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การพัฒนาและพันธกิจของบริษัท โดยมีชุดของ บรรทัดฐานของสังคมและค่านิยมร่วมกันโดยพนักงานส่วนใหญ่ วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วย:

• ระบบความเป็นผู้นำที่ได้รับอนุมัติ
• ระบบสื่อสาร
• รูปแบบการตัดสินใจ สถานการณ์ความขัดแย้ง;
• สัญลักษณ์ปัจจุบัน - ข้อห้ามและข้อ จำกัด ในองค์กร, คำขวัญ, พิธีกรรม;
• ตำแหน่งของแต่ละคนในบริษัท

เมื่อจำเป็นต้องทำให้วัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท เป็นทางการ

หากการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นขึ้นจากหลักการที่ไม่เป็นทางการ (จากหมวดหมู่ของ "ทำตามที่ฉันทำ") จากนั้นเมื่อเวลาผ่านไปพร้อมกับการขยายตัวของบริษัท มันจะกัดเซาะ พนักงานใหม่ปรากฏขึ้น ดังนั้นผู้จัดการจึงไม่สามารถมีอิทธิพลต่อทุกคนด้วยตัวอย่างส่วนตัวได้อีกต่อไป แทนที่จะเป็นตัวอย่างส่วนบุคคลของผู้อำนวยการ กฎ เรื่องราว ประเพณีขององค์กร และเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยต่างๆ ที่ไม่ได้เขียนไว้ก็ปรากฏขึ้นแทน ในช่วงเวลานี้จำเป็นต้องทำให้วัฒนธรรมองค์กรเป็นทางการ

นักปฏิบัติบอก

อเล็กซานเดอร์ เรซนิก,

ด้วยการพัฒนาของบริษัท จำเป็นต้องวางโครงสร้างกระบวนการขององค์กรทั้งหมด รวมถึงการจัดการบุคลากร ผู้จัดการระดับสูงและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลควรช่วยเหลือ CEO ในเรื่องนี้ ผู้นำจำเป็นต้องจัดตั้งทีมผู้บริหารโดยมีแรงบันดาลใจในการทำงานและกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

บริษัทที่กำลังเติบโตจำเป็นต้องเพิ่มระยะห่างระหว่างผู้บังคับบัญชาและพนักงาน แน่นอนว่าพนักงานที่ทำงานระยะยาวนั้นยากที่สุดที่จะยอมจำนนต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว เพื่อนร่วมงานคนหนึ่งกลายเป็นเจ้านาย อีกคนยังคงเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา อาจมีความไม่พอใจในหมู่พนักงานเก่า แต่พนักงานใหม่ยอมรับอย่างรวดเร็ว กฎที่กำหนดไว้เกมที่มีระยะทางที่กำหนด และวัฒนธรรมเก่าแก่ที่มั่นคงกำลังถูกทำลาย มีทีมเก่าและใหม่อยู่ในทีม - CEO ต้องเลือกกลุ่มที่จะทำงานด้วย หรือใช้มาตรการที่จำเป็นเพื่อรวมพวกเขาเข้าด้วยกัน ในการรวมทีมเข้าด้วยกันจะอนุญาตเพียงเป้าหมายเดียวเท่านั้น CEO จะต้องสร้างเป้าหมายนี้และถ่ายทอดให้กับพนักงานของเขา

อเล็กซานเดอร์ เวเรนคอฟ, รอง ผู้อำนวยการทั่วไป CJSC BDO ยูนิคอน มอสโก

ระบบคุณค่าที่แข็งแกร่งที่สุดนั้นขึ้นอยู่กับความเป็นผู้นำ ท้ายที่สุดแล้ว ระบบดังกล่าวรวมความน่าเชื่อถือ การมองเห็น และการสนับสนุนด้านการบริหารเข้าด้วยกัน ลักษณะสำคัญในการสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในเชิงบวกคือบทบาทความเป็นผู้นำ แต่ระบบดังกล่าวจะสามารถเปลี่ยนแปลงและพัฒนาต่อไปในอนาคตในบริบทของการเติบโตอย่างรวดเร็วของอุตสาหกรรมได้หรือไม่? แทบจะไม่. ในทางปฏิบัติของเรา มีสถานการณ์ที่พนักงานจำนวนมากเริ่มออกจากองค์กรด้วยวัฒนธรรมองค์กรที่ยอดเยี่ยม การเปลี่ยนคู่ค้าต่างประเทศบ่อยครั้งไม่เหมาะกับพวกเขา - แต่ละคนถูกทำลายอย่างรวดเร็ว แต่ก็ไม่มีเวลาสร้างใหม่

มาตรการใดที่ควรละทิ้งในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

1. การควบคุมการบริหาร ด้วยการแนะนำระบบการปรับการควบคุมพนักงานและมาตรการข่มขู่อื่น ๆ เป็นผลให้ธุรกิจสร้างขึ้นจากปฏิกิริยาตอบสนองที่มีเงื่อนไขบางอย่าง หลัก ๆ มอบให้กับลัทธิแห่งอำนาจ ด้วยระบบราชการที่น้อยที่สุด วิธีการนี้เกี่ยวข้องกับปัจจัยหลายอย่างของอารมณ์และความรู้สึกส่วนตัวในการตัดสินใจ โดยปกติจะมีปัญหาในการฝึกอบรมผู้จัดการระดับกลางไม่เพียงพอโดยมีการหมุนเวียนพนักงานสูงและการแต่งตั้งผู้จัดการโดยพลการ ในการทำงานของ บริษัท ดังกล่าวมักจะได้ยินคำแถลงเกี่ยวกับค่านิยมที่ไม่เป็นทางการและการมีส่วนรวม ในความเป็นจริงค่านิยมใน บริษัท นั้นมีลักษณะเป็นอัตวิสัยซึ่งแต่ละครั้งจะถูกตีความด้วยวิธีที่สะดวกที่สุด ความพยายามทั้งหมดในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรไม่ประสบความสำเร็จ ที่น่าสนใจคือ การอ่อนตัวลงของศูนย์ทำให้เกิดผลเสียหายต่อบริษัท - การทำงานปกติของระบบหยุดชะงัก การค้นหาศูนย์กลางอำนาจใหม่ไม่ได้ผลลัพธ์ เกิดการชะงักงันหรือพังทลายของบริษัทหรือมีผลร้ายแรงในการฟื้นตัวจากวิกฤต
2. การแต่งตั้งพนักงานที่รับผิดชอบในการสร้างและบูรณาการวัฒนธรรมองค์กร บ่อยครั้งที่มีการจัดตั้งแผนกทั้งหมดซึ่งพนักงานเริ่มกำหนดคำว่า "วัฒนธรรมองค์กร" อย่างชัดเจนด้วยการพัฒนาหลักการ หลักการของวัฒนธรรมองค์กรที่พัฒนาขึ้นได้ระบุไว้ในเอกสารอย่างเป็นทางการ แต่การดำเนินการตามมาตรการดังกล่าวมีอุปสรรคอย่างมาก ด้วยความเข้าใจในเรื่องนี้ไม่เพียงพอ มาตรการของพนักงานจึงจำกัดอยู่เพียงการสร้างวัฒนธรรมหลอกที่จะไม่ได้รับการยอมรับอย่างเต็มที่จากทีม หลังจากนั้นไม่นาน คุณต้องลดหรือปรับโครงสร้างธุรกิจนี้ใหม่ทั้งหมด และแนวคิดในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรก็ถูกละทิ้งไปเป็นเวลานาน
3. การมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญภายนอกที่จะแก้ปัญหาภายในของบริษัท เมื่อตระหนักถึงข้อบกพร่องของวัฒนธรรมองค์กร แต่ไม่เข้าใจวิธีการชดเชยพวกเขา CEO จึงเริ่มดึงดูดที่ปรึกษาภายนอก แต่แม้แต่นักอุดมการณ์ที่ยิ่งใหญ่ก็ไม่สามารถสร้างวัฒนธรรมองค์กรในอุดมคติได้ ท้ายที่สุดแล้ว บริษัทจะสร้างหลักการจากแนวคิดของตนเอง ซึ่งอาจแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากความคิดเห็นของ CEO การแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในการจัดทำพันธกิจหรืออุดมการณ์กลายเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาวและยากโดยไม่สามารถคาดเดาผลลัพธ์ได้เสมอไป

ซีอีโอพูด

อเล็กซานเดอร์ เรซนิก,ผู้อำนวยการทั่วไปของ Trial Market LLC, มอสโก

การเปลี่ยนแปลงการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเป็นงานที่ค่อนข้างละเอียดอ่อนซึ่งจำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล คุณไม่สามารถแต่งตั้งบุคคลที่รับผิดชอบในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรได้ แต่เพียงว่าเจ้านายและผู้นำทางความคิดไม่สามารถเป็นแนวคิดเดียวกันได้ บทบาทผู้นำควรอยู่บนบ่าของผู้จัดการระดับสูงที่จะสามารถ "เรียกเก็บเงิน" ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ งานนี้ไม่ใช่แค่ผู้ดูแลระบบเท่านั้น เขาต้องเป็นผู้บูรณาการในความสัมพันธ์และเป็นผู้ประกอบการด้วยจิตวิญญาณ บทบาทนี้สันนิษฐานโดยเจ้าของในขั้นตอนของการจัดตั้ง บริษัท ในอนาคตสิ่งนี้สามารถทำได้โดย CEO ซึ่งแบ่งปันค่านิยมของเจ้าของธุรกิจ

ในฐานะผู้อำนวยการทั่วไป ฉันคิดว่าจำเป็นต้องประเมินปากน้ำในทีม หากบริษัทมีพนักงาน 100-200 คน พวกเขาทั้งหมดจะยังคงมองเห็นได้ - ลักษณะเฉพาะของการสื่อสารของผู้คน ความขัดแย้งของพวกเขา ซึ่งพวกเขารับฟังจะสังเกตเห็นได้ชัดเจน ในการใช้เครื่องมือที่เป็นทางการกับบุคลากร บริษัทจำเป็นต้องเข้าถึงระดับหนึ่ง บริษัทของเรามีพนักงานอย่างน้อย 100 คน แม้ว่าตัวเลขนี้จะเป็นรายบุคคล แต่ก็ขึ้นอยู่กับธุรกิจ ในความคิดของฉัน ในบางบริษัท จำเป็นต้องมีคำจำกัดความที่ชัดเจนสำหรับพนักงาน 20 คนในรัฐ เงื่อนไขหลักคือการรักษาจิตวิญญาณของผู้ประกอบการใน บริษัท

โดยสรุป ฉันสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทในแต่ละขั้นตอนตามกฎหมายของบริษัทเอง สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ ควรมีการทำงานที่เป็นทางการและมีโครงสร้างมากกว่านี้

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเป็นขั้นตอน

บทบาทของ CEO ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรควรมาจากบุคคลแรกของบริษัท ผู้อำนวยการทั่วไปและผู้ก่อตั้งบริษัทควรทำหน้าที่เป็นผู้ให้อุดมการณ์และผู้ถือวัฒนธรรมองค์กร ในความเห็นของฉัน วิธีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและรักษาจิตวิญญาณขององค์กรเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพและเป็นธรรมชาติที่สุด

ซีอีโอพูด

อเล็กเซย์ โคมารอฟผู้อำนวยการทั่วไปของ RusHunt มอสโก

ใบหน้าแรกของใครหลายคน บริษัทที่ประสบความสำเร็จไม่เพียงมีบทบาทนำเท่านั้น แต่ยังกลายเป็น "ตำนานองค์กร" อย่างแท้จริง - อย่าลืมนึกถึงบริษัทมิชลินและอิเกีย พนักงานแต่ละคนของบริษัทเหล่านี้รู้ประวัติของผู้ก่อตั้ง เรื่องราวความสำเร็จของเขา ฯลฯ เมื่อสื่อสารกับผู้มาใหม่ คำพังเพยของผู้ก่อตั้งมักจะถูกยกมาอ้าง โดยคำนึงถึงตอนต่างๆ จากชีวิตของเขาและเส้นทางสู่ความสำเร็จ รัศมีดังกล่าวจะต้องได้รับการเก็บรักษาไว้ ท้ายที่สุดแล้ว ภาพลักษณ์ของผู้ก่อตั้งและเจ้าของกลายเป็นองค์ประกอบหลักที่สร้างแรงบันดาลใจ

หลักการพื้นฐานของการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

เสรีภาพ.ทุกคนมีความฝันถึงอิสรภาพและการค้นหาความจริง อย่างไรก็ตาม ด้วยระดับความรู้ที่มากขึ้น คนๆ หนึ่งจะต้องพึ่งพาพวกเขามากขึ้นเท่านั้น เมื่อคุณมีอิสระมากขึ้น ระดับของชีวิตก็ลดลงเท่านั้น ความขัดแย้งนี้กลายเป็นพื้นฐานของหลักการแรกในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ด้วยความรู้สึกอิสระในบริษัทที่มากขึ้น เขาก็จะยิ่งซื่อสัตย์ต่อหลักการของทีมมากขึ้นเท่านั้น

ความยุติธรรม.วัฒนธรรมองค์กรได้รับการออกแบบเพื่อรวบรวมชุมชนของผู้คน เสรีภาพส่วนบุคคลของพวกเขาถูกจำกัดโดยค่านิยมและเป้าหมายร่วมกันของบริษัท อย่างไรก็ตามข้อ จำกัด นี้ไม่ควรข้ามเส้นเพื่อเอาชนะความรู้สึกขาดอิสระ พรมแดนที่แทบจะมองไม่เห็นนี้ถือเป็นความอยุติธรรม

วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับความยุติธรรมและเสรีภาพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณค่าทางจิตวิญญาณสากลอื่น ๆ ที่จำเป็นสำหรับบุคคลในสังคม

หลักการเชิงขั้วของการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

ในงานของ Douglas McGregor มีหลักการสำคัญ 2 ข้อที่กล่าวถึงทฤษฎีการจัดการ:

1. ตามคำนิยาม คนทุกคนโดยเนื้อแท้แล้วเป็นพวกหัวขโมย ขี้เกียจ และไม่เป็นผู้บริหาร ดังนั้นพวกเขาต้องการการควบคุมอย่างสมบูรณ์ การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรในกรณีนี้ดำเนินการตามหลักการของแครอทและแท่ง
2. มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตที่มีเหตุผล เพื่อรวบรวมคุณสมบัติที่ดีที่สุดของบุคคล จำเป็นต้องจัดเตรียมเงื่อนไขที่เหมาะสมที่เอื้อต่อสิ่งนี้

หลักการทั้งสองนี้ตั้งขั้วสุดโต่ง และความจริงมักซ่อนอยู่ตรงกลางเสมอ

นักปฏิบัติบอก

นีน่า ลิตวิโนว่า

วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทของเราตั้งอยู่บนหลักการของ "ความเป็นมืออาชีพในทุกสิ่ง" กฎนี้ได้กลายเป็นความเชื่อของ บริษัท รวมพนักงานทุกคน ในการทำงานของ บริษัท องค์ประกอบที่สำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือทัศนคติต่อพนักงาน มีการลงทุนเพื่อพัฒนาบุคลากร บางทีบริษัทของเราอาจจะเป็นคนแรกที่เสนอตัวเลือกสำหรับพนักงานแต่ละคน

สำหรับ งานที่ประสบความสำเร็จมันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับ บริษัท ที่ค่านิยมองค์กรได้รับการยอมรับอย่างเต็มที่จากทั้งทีม มีบางสถานการณ์ที่ตัดสินใจแยกทางกับพนักงานเพียงเพราะไม่ปฏิบัติตามบรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท

อเล็กซานเดอร์ เวเรนคอฟ,รองผู้อำนวยการ CJSC BDO Unicon มอสโก

วัฒนธรรมองค์กรสามารถขึ้นอยู่กับหลักการของความเป็นปัจเจกชน - โดยคำนึงถึงลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานของ บริษัท ธุรกิจสมัยใหม่อยู่ในช่วงรุ่งเรืองของลัทธิปัจเจกนิยม ดังนั้น CEO จำเป็นต้องเข้าใจจิตวิทยาของมนุษย์ เฉพาะบุคคลเท่านั้นที่สามารถสร้างทีมที่แท้จริงได้ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องเคารพและชื่นชมพนักงานของคุณ ในเวลาเดียวกัน หากเป็นไปได้ ควรกำจัดพนักงานที่ประมาทเลินเล่อที่ไม่สมควรได้รับความเคารพออกไปจะดีกว่า ในแบบไดนามิก ธุรกิจสมัยใหม่ไม่มีเวลาสำหรับการศึกษาใหม่ พนักงานต้องมีแรงจูงใจ บางครั้งมีการแสดงความคิดเห็นว่าแบรนด์ที่มีชื่อเสียงปลูกฝังความรักชาติใน บริษัท แต่กลับกลายเป็นว่าผิดพลาด จิตวิญญาณขององค์กรร่วมกันจะก่อตัวขึ้นและแข็งแกร่งขึ้นเมื่อเข้าใจผลลัพธ์ของทั้งทีม

อเล็กซานเดอร์ เรซนิก,ผู้อำนวยการทั่วไปของ Trial Market LLC, มอสโก

เมื่อทำงานเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร การก่อตัวของปากน้ำที่เหมาะสมมีความสำคัญอย่างยิ่ง คนต้องมีความปรารถนาที่จะทำงานในองค์กร มีความภาคภูมิใจในงานของตน และรู้สึกสบายใจ ความพึงพอใจในงานแสดงออกโดยความภักดีต่อบริษัท แม้จะมีที่ทำงานอื่นก็ตาม และความสุขที่ได้ไปทำงานและทำงานให้เสร็จ

ตราบใดที่ปากน้ำในทีมเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับบุคคล เขาจะยังคงอยู่ในบริษัท เมื่อเริ่มให้ความสำคัญกับปัจจัยอื่น ๆ (รวมถึงสถานะทางสังคมหรือเงินเดือน) การค้นหาข้อเสนออื่น ๆ จะถูกบันทึกไว้ ในวัฒนธรรมองค์กร ความเข้าใจร่วมกันระหว่างพนักงานมีความสำคัญอย่างยิ่ง เป็นการยากที่จะนับความสำเร็จในเงื่อนไขของความขัดแย้งเป็นประจำและการขาดข้อตกลง

ประเภทของบริษัทส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรอย่างไร

เมื่อสร้างค่านิยมองค์กร จำเป็นต้องคำนึงถึงประเภทของกิจกรรมของบริษัทด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดบริการ ทัศนคติต่อผู้คนมีความสำคัญขั้นพื้นฐาน รวมถึงความรักที่จริงใจต่อลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญ เฉพาะในกรณีนี้ ลูกค้าสามารถตกหลุมรักบริษัทเพื่อสมัครใช้บริการอย่างสม่ำเสมอ บริษัทในตลาดบริการควรมีบรรยากาศของความคิดสร้างสรรค์ ความเคารพซึ่งกันและกัน และความคิดริเริ่ม เพื่อรักษาสถานการณ์นี้ จำเป็นต้องมีสมมุติฐานที่จะกำหนดค่านิยมของบริษัท เมื่อจ้างพนักงานใหม่ คุณต้องแน่ใจว่าพวกเขามีค่าที่คล้ายคลึงกัน

พนักงาน องค์กรการผลิตสิ่งที่สำคัญที่สุดคือความมั่นคง เหตุผลสำหรับลำดับความสำคัญนี้คือ ในการผลิต บุคลากรจะมุ่งเน้นที่กระบวนการเป็นอันดับแรก และความมั่นคงกลายเป็นปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ

บริษัทในกลุ่มตลาดที่มีการแข่งขันสูงจะได้รับประโยชน์จากการควบรวมกิจการเมื่อต้องเผชิญกับภัยคุกคามจากภายนอก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เป็นไปได้ที่จะรวมพนักงานเข้าด้วยกันกับคู่แข่ง กลายเป็นทีมที่มีการประสานงานที่ดีจริง ๆ ในนามของเป้าหมายร่วมกัน

วิธีทำให้วัฒนธรรมองค์กรทำงานให้กับบริษัท

เพื่อให้วัฒนธรรมองค์กรทำงานได้จำเป็นต้องเปลี่ยนหลักการสำคัญ เงื่อนไขนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจากการติดต่อระหว่างผู้จัดการและพนักงานอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากเงื่อนไขการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ หากคุณรู้สึกสอดคล้องและปฏิบัติตามหลักการของวัฒนธรรมองค์กรอย่างยุติธรรม เมื่อการกระทำสอดคล้องกับคำพูด คุณสามารถวางใจในความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้ มีงานที่ต้องใช้ความอุตสาหะรออยู่ข้างหน้า แต่ผลที่ได้ก็แสดงให้เห็นถึงมาตรการดังกล่าวอย่างเต็มที่

ตัวอย่างวัฒนธรรมองค์กรในญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และรัสเซีย

ญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา:

1. การเริ่มต้นองค์กรสำหรับมือใหม่เพื่อช่วยให้พวกเขาเข้าใจเวิร์กโฟลว์
2. การจัดวางค่านิยมวัฒนธรรมองค์กร กฎเกณฑ์ และสโลแกนในข้อความ แผ่นพับ สแตนด์ หน้าสื่อต่างๆ
3. ฝ่ายบริหารของ บริษัท จัดสุนทรพจน์เป็นประจำโดยพิจารณารายละเอียดเกี่ยวกับค่านิยมองค์กรกฎและเป้าหมายขององค์กร
4. วิธีการสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานทำงาน - ผ่านการปฏิบัติงานของพนักงานที่ดีที่สุด การเน้นเป้าหมายต่อหน้าทีม การร้องเพลงสรรเสริญพระบารมี เป็นต้น

รัสเซีย:

1. การเฉลิมฉลองของรัฐบาลกลาง - ในสำนักงานหรือร้านอาหารของ บริษัท
2. ร้องเพลงสรรเสริญพระบารมี
3. ดำเนินกิจกรรมกีฬา
4. ร่วมทริป.
5. วิดีโอที่อุทิศให้กับงานอดิเรกของพนักงาน
6. กิจกรรมยามว่างร่วมกัน - รวมถึงการเล่นโบว์ลิ่ง การล่าสัตว์ การม้วนผม ฯลฯ
7. ประเพณีพิเศษใน บริษัท - ตัวอย่างเช่นการละเล่นเพื่อเป็นเกียรติแก่วันเกิดขององค์กร

ตามเนื้อหาของหนังสือ: Samoukina N. แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพของบุคลากรด้วยต้นทุนทางการเงินที่น้อยที่สุด ม.: Vershina

นักปฏิบัติบอก

นีน่า ลิตวิโนว่าผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล Arpikom มอสโก

การฝึกอบรมสามารถเป็นหนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ข้อกำหนดหลักคือพนักงานที่ได้รับความรู้นี้สามารถนำไปใช้ในการปฏิบัติงานได้ อย่างที่ฉันได้กล่าวไปแล้ว วัฒนธรรมองค์กรในบริษัทของเรานั้นขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพ เพื่อนำหลักการนี้ไปใช้ เมื่อประมาณหนึ่งปีที่แล้ว เราได้เปิดตัวโปรแกรมการฝึกอบรมผู้จัดการทั่วไป โปรแกรมนี้ดำเนินการโดยผู้จัดการทั่วไป เป้าหมายคือการฝึกอบรมพนักงานให้มีความภาคภูมิใจในอาชีพของตน เราใช้เอกสารข้อมูล หนังสือพิมพ์ของบริษัท เป็นเครื่องมือสำหรับสิ่งนี้ กิจกรรมขององค์กรเป็นต้น

ซีอีโอพูด

อเล็กซานเดอร์ เรซนิก,ผู้อำนวยการทั่วไปของ Trial Market LLC, มอสโก

วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุด (แม้ว่าจะไม่ง่ายเสมอไป) ในการสร้างกฎใหม่ในบริษัทคือการเชิญพนักงานใหม่ เนื่องจากพนักงานใหม่ทุกคนมักจะปฏิบัติตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้ ในทางปฏิบัติของฉันเอง ฉันเห็นตัวอย่างที่คล้ายกันมากมาย - พนักงานที่ไม่พอใจกับขั้นตอนบางอย่างออกจากบริษัท และพนักงานใหม่ที่พร้อมจะปฏิบัติตามมาตรฐานเหล่านี้ได้รับการว่าจ้างแทน เหตุผลก็คือเขาไม่ได้ถูกบังคับให้ต่อต้านวัฒนธรรมองค์กรใหม่ แต่กลายเป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญขององค์กรในทันที จำเป็นต้องจ้างพนักงานที่เหมาะสมกับบทบัญญัติของวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบัน

เมื่อเผยแพร่วัฒนธรรมองค์กรไปยังแผนกที่อยู่ห่างไกล จำเป็นต้องคำนึงถึง 3 ปัจจัย:

1. ค่านิยมและอุดมการณ์พื้นฐานสาธารณะ.
2. พนักงานสาขาหลักจำเป็นต้องไปที่สำนักงานใหญ่เป็นประจำเพื่อดูดซับพลังงาน ท้ายที่สุดพวกเขาได้รับความไว้วางใจให้มีบทบาทเป็นตัวแทนของการแนะนำวัฒนธรรมองค์กรร่วมกันในการทำงานของสาขา
3. หลักการขององค์กรควรเป็นทางการ (อธิบายไว้ในเอกสารประกอบ) มิฉะนั้นการถ่ายทอดบรรทัดฐานวัฒนธรรมองค์กรไปยังสาขาจะผิดเพี้ยนไป นอกจากนี้ เอกสารที่เป็นทางการนี้มีความจำเป็นเพื่อให้พนักงานใหม่คุ้นเคยกับกฎการปฏิบัติและลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท

บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในบริษัท

1. คุณควรแจ้งข้อมูลให้พนักงานของคุณทราบอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับค่านิยมขององค์กร กฎ ฯลฯ สุนทรพจน์ของพนักงานหลัก อัฒจันทร์ หรือสื่อขององค์กรเหมาะสำหรับสิ่งนี้
2. หากกระบวนการทำให้วัฒนธรรมองค์กรพร่ามัวในบริษัทเริ่มต้นขึ้นหรือมีกลุ่มที่แข็งแกร่งหลายกลุ่มที่มีกฎเกณฑ์ต่างกัน คุณต้องตัดสินใจว่ากลุ่มใดจะสะดวกกว่าที่จะทำงานด้วย
3. จำเป็นต้องมีการควบคุมวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่เป็นทางการ - พิจารณาผู้นำที่ไม่เป็นทางการซึ่งควรเป็นผู้ช่วยของคุณเพื่อส่งเสริมความคิดริเริ่มในองค์กร
4. ไม่จำเป็นต้องหันไปพึ่งผู้บริหารเท่านั้นในการจัดการวัฒนธรรมองค์กร ท้ายที่สุดแล้ว คำสั่งซื้อใด ๆ ควรมาพร้อมกับการสื่อสารเชิงอธิบายกับพนักงานของคุณ
5. ไม่จำเป็นต้องแต่งตั้งผู้รับผิดชอบด้านวัฒนธรรมองค์กร - ผู้จัดการระดับสูงควรจัดการกับปัญหานี้ตามสายอาชีพ
6. ไม่มีอะไรสามารถเสริมสร้างทีมได้ดีไปกว่ากิจกรรมขององค์กรร่วมกัน ดังนั้นอย่าลืมเกี่ยวกับการจัดการแข่งขันกีฬาร่วมกัน, วันหยุด, การละเล่น, การเดินทางต่างๆ ฯลฯ
7. คุณต้องเป็นผู้นำที่ยุติธรรม ต้องมีการตัดสินใจที่คาดเดาได้และเป็นกลางเกี่ยวกับการคว่ำบาตรพนักงาน
8. ควรใช้การเรียนรู้ขององค์กรเพื่อถ่ายทอดคุณค่าและเป้าหมายขององค์กรให้กับพนักงาน

• วัฒนธรรมองค์กร

คำสำคัญ:

1 -1

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรของ RG Brnds Kzkhstn LLP ลักษณะทั่วไปกิจกรรมของ RG Brnds Kzkhstn LLP. การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันของ RG BRNDS LLP การพัฒนาข้อเสนอแนะและมาตรการในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรของ RG Brnds Kzkhstn LLP

แบ่งปันงานบนเครือข่ายสังคม

หากงานนี้ไม่เหมาะกับคุณ มีรายการงานที่คล้ายกันที่ด้านล่างของหน้า คุณยังสามารถใช้ปุ่มค้นหา

งานที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ ที่อาจสนใจ you.vshm>
15804.		บทบาทของการโฆษณาในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท ในตัวอย่างของ PJSC "Donkombank"	300.19KB
	ในการบริหารงานบุคคลขององค์กรมีความจำเป็นต้องสร้างระบบค่านิยมของบรรทัดฐานและกฎที่เป็นเอกภาพ i. ข้อตกลงและบรรทัดฐานที่สมาชิกทุกคนในองค์กรใช้ร่วมกัน วัฒนธรรมองค์กรเป็นกรณีพิเศษ...
20133.		การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรในตัวอย่างของ JSC "ZSMK"	376.66KB
	แนวคิดของวัฒนธรรมองค์การ หน้าที่ และคุณสมบัติพื้นฐาน องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร แนวทางใหม่ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร การสร้างวัฒนธรรมองค์กรตามตัวอย่างของ OJSC ZSMK
7552.		การก่อตัวของวัฒนธรรมเชิงนิเวศน์และวิถีชีวิตที่มีสุขภาพดี	20.82KB
	รูปแบบ นิเวศวัฒนธรรมและวิถีชีวิตที่มีสุขภาพดี ข้อกำหนดสำหรับความสามารถในหัวข้อที่จะรู้และสามารถเปิดเผยสาระสำคัญของแนวคิดของวัฒนธรรมนิเวศวิทยาของแต่ละบุคคลที่จะรู้และสามารถระบุองค์ประกอบโครงสร้างของความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา; รู้และสามารถจัดลำดับความสำคัญของสิ่งแวดล้อมศึกษา เป้าหมาย งาน เงื่อนไขการสอน และวิธีการดำเนินการ รู้และสามารถระบุลักษณะของเทคโนโลยีสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมทางนิเวศวิทยาของเด็กนักเรียน คุณสมบัติอายุทิศนี้...
3769.		การก่อตัวของวัฒนธรรมนิเวศวิทยาของนักเรียนในบทเรียนภูมิศาสตร์	93.36KB
	ภูมิศาสตร์มีลักษณะเป็นนิเวศโดยเนื้อแท้ เนื่องจากในรูปแบบทั่วไป ปัญหาหลักคือปฏิสัมพันธ์ของธรรมชาติและสังคม มันเป็นบทเรียนของภูมิศาสตร์ที่ให้โอกาสที่ยอดเยี่ยมในการพัฒนาจิตสำนึกขนาดใหญ่ในเด็กเพื่อสร้างทัศนคติที่เป็นระบบและมีเหตุผลต่อความเป็นจริง
7563.		การสร้างโลกทัศน์ ศีลธรรม สุนทรียภาพ และวัฒนธรรมพลเมืองของแต่ละบุคคล	26.44KB
	การก่อตัวของโลกทัศน์ทางศีลธรรม สุนทรียภาพ และวัฒนธรรมพลเมืองของบุคลิกภาพ ข้อกำหนดสำหรับความสามารถในหัวข้อ □ รู้และสามารถเปิดเผยสาระสำคัญของโลกทัศน์ของบุคลิกภาพและโครงสร้างภายใน รู้และสามารถยืนยันเงื่อนไขการสอนและความเป็นไปได้ที่เกี่ยวข้องกับอายุสำหรับการสร้างโลกทัศน์ทางวิทยาศาสตร์ของนักเรียน □ รู้และสามารถเปิดเผยสาระสำคัญและโครงสร้างของวัฒนธรรมทางศีลธรรมของแต่ละบุคคลได้ รู้และสามารถกำหนดเป้าหมายของงานเนื้อหาของการให้ความรู้วัฒนธรรมศีลธรรมของนักเรียนในวัยต่างๆ □ ทราบและสามารถเปิดเผย...
11607.		การพัฒนาองค์กรอย่างรอบด้าน ทิศทางหลักของการพัฒนาแบบบูรณาการขององค์กร	1.58MB
	เพื่อให้บรรลุเป้าหมายงานที่ใช้ วิธีการดังต่อไปนี้การวิจัย: การวิเคราะห์สื่อสิ่งพิมพ์ในหัวข้อ วิธีการของระบบ; แนวทางโครงสร้าง-หน้าที่ การเปรียบเทียบและการวิเคราะห์ หากต้องการเลือกกลยุทธ์ทั่วไปหนึ่งกลยุทธ์ ให้พิจารณากลยุทธ์ทั่วไปโดยรวม เป็นผลให้ราคาเพิ่มขึ้นหรือยอดขายเพิ่มขึ้น ผู้ซื้อมีความมุ่งมั่นในแบรนด์ที่เลือก อุปสรรคเกิดขึ้นสำหรับการปรากฏตัวของผลิตภัณฑ์ทดแทนและผู้มาใหม่ ความเสี่ยงด้านการผลิตคือการที่บริษัทพยายาม...
11261.		การก่อตัวของวัฒนธรรมนิเวศวิทยาของนักเรียนเป็นพื้นฐานของวิถีชีวิตที่มีสุขภาพดี	14.37KB
	การก่อตัวของวัฒนธรรมนิเวศวิทยาของนักเรียนเป็นพื้นฐานของวิถีชีวิตที่มีสุขภาพดี เป้าหมายหลักของการศึกษาด้านสิ่งแวดล้อมคือการสร้างความพร้อมของนักเรียนสำหรับการตระหนักรู้ในตนเองที่ประสบความสำเร็จ ในกิจกรรมการวิจัยของนักเรียนมีการกำหนดวิธีการบางอย่างสำหรับวิวัฒนาการของตำแหน่งหน้าที่ของผู้เข้าร่วม รูปแบบของผลงานบางส่วนที่นักศึกษาทำ...
17484.		การก่อตัวของวัฒนธรรมการสอนของครูสอนดนตรีในกระบวนการฝึกอาชีพ	126.9KB
	แง่มุมทางทฤษฎีและระเบียบวิธีในการสร้างวัฒนธรรมการสอนของครูสอนดนตรี สถานะของปัญหา การก่อตัวของวัฒนธรรมการสอนของครูสอนดนตรีในการฝึกสอนของ SVE และ HPE รูปแบบการสร้างวัฒนธรรมการสอนของครูดนตรี
18098.		การก่อตัวของวัฒนธรรมนิเวศวิทยาของเด็กนักเรียนอายุน้อยในกระบวนการสอนของโรงเรียน	118.11KB
	ตำแหน่งของสภาพแวดล้อมโดยรอบโดยตรงขึ้นอยู่กับระดับของวัฒนธรรมทางธรรมชาติของประชากร ซึ่งเป็นเหตุผลชี้ขาดในการประสานความสัมพันธ์ระหว่างชุมชนกับธรรมชาติในการกำหนดเกณฑ์ที่เหมาะสมสำหรับการดำรงอยู่ของคนรุ่นต่อไปในอนาคต การขาดวิธีการทำงานตามการศึกษาด้านสิ่งแวดล้อมและการฝึกอบรมในโรงเรียนประถมศึกษาทำให้ผลลัพธ์ในการสร้างวัฒนธรรมตามธรรมชาติของนักเรียนต่ำ โรงเรียนประถม. Ursul กล่าวถึงวัฒนธรรมธรรมชาติของชุมชนในระดับเล็ก ๆ ซึ่งการสร้างจะต้องเป็นหลักสูตรที่มีลำดับความสำคัญ ...
11207.		การก่อตัวของวัฒนธรรมสื่อสารมวลชนใหม่ในบริบทของแนวคิดในการพัฒนาทฤษฎีการสื่อสาร	16.99KB
	เกิดขึ้นใน โลกสมัยใหม่กระบวนการโลกาภิวัตน์ การก่อตัวของสังคมสารสนเทศไม่ได้มาพร้อมกับการแทรกซึมของการสื่อสารในทุกขอบเขตของสังคม การเกิดขึ้นและการพัฒนาของโครงสร้างและกระบวนการสื่อสารประเภทใหม่ในเชิงคุณภาพ แต่ยังรวมถึงการทบทวนสถานที่และบทบาทอย่างลึกซึ้ง ของการสื่อสารเพื่อพัฒนาสังคม มีคำจำกัดความของการสื่อสารมากมายในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ D'Arcy เป็นครั้งแรกในฝรั่งเศสที่ดึงดูดความสนใจของสาธารณชนถึงความจำเป็นในการยอมรับสิทธิมนุษยชนในการ...

หน่วยงานรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษา

สถาบันการศึกษาของรัฐ

การศึกษาวิชาชีพที่สูงขึ้น

Siberian State Aerospace University ตั้งชื่อตามนักวิชาการ M.F. เรเชตเนฟ"

คณะ ธุรกิจระหว่างประเทศ

มีสิทธิ์ได้รับความคุ้มครอง

หัวหน้าแผนก

ธุรกิจระหว่างประเทศ

เศรษฐศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต ศาสตราจารย์ Belyakova G.Ya

(ชื่อเต็ม, ระดับการศึกษา, ชื่อทางวิชาการ)

______________________

(ลายเซ็น)

หมายเหตุอธิบาย

สำหรับผลงานที่ผ่านเข้ารอบสุดท้าย

ในหัวข้อ:

นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษากลุ่ม BMSh-42 Bulakh D.N.

(กลุ่ม) (ชื่อเต็ม) (ลายเซ็น)

หัวหน้างาน

การควบคุมเชิงบรรทัดฐาน Bondareva E. I.

(ระดับการศึกษา, ตำแหน่งทางวิชาการ) (ชื่อเต็ม) (ลายเซ็น)

ครัสโนยาสค์ 2551

อนุมัติ

สาขาวิชาธุรกิจระหว่างประเทศ เก้าอี้ Belyakova G.Ya.

"____" _______________ 2551

ออกกำลังกาย

เพื่อเตรียมงานคุณสมบัติขั้นสุดท้าย

การพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรภายในของ บริษัท ท่องเที่ยว "Tez Tour"

(ชื่อหัวข้อผลงานขั้นสุดท้าย)

ได้รับอนุมัติตามคำสั่งมหาวิทยาลัย ลงวันที่ _____________________ ที่

1. กำหนดส่งผลงานที่เสร็จสมบูรณ์ของนักเรียน 20.05.08

2. ข้อมูลเบื้องต้นในการทำงาน แหล่งวรรณกรรม ข้อมูลสถิติ

บทนำ 1. แง่มุมทางทฤษฎีและระเบียบวิธีในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร องค์กรที่ทันสมัย, 2. วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยในประสิทธิภาพและความมั่นคงขององค์กรท่องเที่ยว 3. การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่องค์กร เทซ ทัวร์สรุป รายการแหล่งข้อมูลที่ใช้

4. รายการวัสดุกราฟิก จำนวนตาราง - 4 จำนวนตัวเลข - 3

5. วันที่ออกใบสมัคร

____________________________________________________

หัวหน้างาน________________________________________

(ลายเซ็น)

งานนี้ได้รับการยอมรับให้ดำเนินการโดย _________________________

ลายมือชื่อนักเรียน____________________________________

Siberian State Aerospace University ตั้งชื่อตามนักวิชาการ M.F. เรเชทเนฟ

คณะ ธุรกิจระหว่างประเทศ

เก้าอี้ ธุรกิจระหว่างประเทศ

รีวิว-รีวิว

หัวหน้างานวิทยาศาสตร์

สำหรับงานรับปริญญา

นักเรียน) Bulakh D.N.ดี 4 กลุ่ม บีเอ็มเอสเอช-42

หัวหน้างาน เศรษฐศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต ศาสตราจารย์ Belyakova G. Ya

(ชื่อเต็ม วุฒิการศึกษา และ (หรือ) ชื่อทางวิชาการ ตำแหน่ง)

เรื่อง การพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรภายในของ บริษัท ท่องเที่ยว "Tez Tour"

มหาวิทยาลัยการบินและอวกาศแห่งรัฐไซบีเรีย

ตั้งชื่อตามนักวิชาการ M.F. เรเชทเนฟ

สถาบันการจัดการและเทคโนโลยีสังคม

ทบทวน - ทบทวน

ผู้จัดการงาน _______________________________________________

นามสกุล, ชื่อย่อ, ชื่อเรื่อง

เกี่ยวกับผลงานรอบคัดเลือกของนักเรียน ____________________ กลุ่ม _______

นามสกุล, ชื่อย่อ

______________________________________________________________________

คณะ ____________________________________________________________

"_____" ____________________ 200 ก.

ตารางปฏิทิน

เสร็จสิ้นการทำงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

(ระบุกำหนดเวลาและความเข้มข้นของแรงงานในแต่ละขั้นตอน)

การแนะนำ

1 แง่มุมทางทฤษฎีและระเบียบวิธีในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรสมัยใหม่ ….............................................................................................................................. 7

1.1. แนวคิดทั่วไปและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร …………………………................................. .................. ................................ .................. ................................. ..............7

1.2. ประเภทและประเภทของวัฒนธรรมองค์กร………………………………………………6

1.3. องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร……………………………………………….6

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาและน้อยกว่าในช่วงห้าสิบปีที่ผ่านมา ประเด็นเรื่องวัฒนธรรมและโดยเฉพาะอย่างยิ่งวัฒนธรรมในองค์กรขนาดใหญ่ได้ดึงดูดความสนใจของนักทฤษฎีและนักวิจัยมากขึ้นเรื่อยๆ เราอยู่ในช่วงเวลาที่คนหลายพันคนรู้ว่าอะไรเป็นลักษณะของสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมในองค์กรและชอบที่จะพูดถึงมัน

พิจารณาองค์กรเป็นชุมชนที่มีความเข้าใจร่วมกันในเป้าหมาย ความหมายและสถานที่ ค่านิยมและพฤติกรรม ทำให้เกิดแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร

คำศัพท์ใหม่ "วัฒนธรรมองค์กร" ดูเหมือนจะเป็นเพียงแวบแรกเท่านั้น ในช่วงเริ่มต้นของการผูกขาด เมื่อผู้ก่อตั้งบริษัทรถยนต์ที่ใหญ่ที่สุดอย่าง Ford จับมือกับคนงานของเขาและแสดงความยินดีกับพวกเขาในงานเฉลิมฉลองในครอบครัว เขาได้สร้างวัฒนธรรมนี้ขึ้นที่โรงงานของเขา ซึ่งเป็นบรรยากาศที่เอื้ออำนวยโดยทั่วไปในหมู่บุคลากรทุกระดับ และ ปรากฏการณ์ชั่วคราวที่ไม่สามารถสัมผัสได้ในความหมายที่แท้จริง แต่ผลของมันมีความสำคัญมากเนื่องจากมีส่วนทำให้รายได้ของบริษัทเพิ่มขึ้นโดยตรง

วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้เป็นเพียงภาพลักษณ์ของบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึง เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ธุรกิจ. การก่อตัวของมันมักจะเกี่ยวข้องกับนวัตกรรมที่มีเป้าหมายเพื่อบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ และเป็นผลให้เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน

ในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2547 สมาคมผู้จัดการได้ทำการศึกษาเพื่อระบุประเด็นสำคัญสำหรับการพัฒนาวิชาชีพการจัดการในปี พ.ศ. 2547 ผลการวิจัยพบว่าตำแหน่งที่สำคัญที่สุดตำแหน่งหนึ่งถูกครอบครองโดยธีมของวัฒนธรรมองค์กรภายใน การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยทรัพยากรมนุษย์(คราโบรวา, 2548).

อย่างไรก็ตามการจัดลำดับความสำคัญที่แท้จริงในวันนี้น่าเสียดายที่ดูแตกต่างออกไปบ้าง แม้จะตระหนักถึงความสำคัญ แต่วัฒนธรรมองค์กรมักถูกมองว่าเป็นวิธีการสร้างภาพลักษณ์ภายนอกขององค์กร มากกว่าการปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจและการพัฒนาบริษัท

“จากข้อมูลของสมาคมผู้จัดการ ปัจจุบันมีเพียง 25% ของบริษัทที่มีแผนกพิเศษที่รับผิดชอบในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและนวัตกรรม แต่เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ”

ในความหมายแบบ "ดั้งเดิม" วัฒนธรรมองค์กรถูกมองว่าเป็นเครื่องมือสำหรับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัทผ่านการกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรมและการจัดการการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในบริษัทใด ๆ - จากช่วงเวลาที่องค์กรปรากฏจนถึงจุดสิ้นสุด - โดยไม่คำนึงว่าบริการพิเศษจะถูกสร้างขึ้นเพื่อทำงานร่วมกับมันหรือไม่ การจัดการวัฒนธรรมองค์กรที่มีความสามารถส่งผลดีต่อธุรกิจของบริษัทมากที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ช่วยให้คุณลดค่าใช้จ่าย ไม่เพียงแต่สำหรับการสรรหาบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสำหรับการประชาสัมพันธ์ภายนอกด้วย: พนักงานที่เป็นผู้นำปรัชญาของบริษัทสู่โลกภายนอกจะลบหน้าที่บางอย่างออกจากแผนกที่เกี่ยวข้องกับการประชาสัมพันธ์ขององค์กร นโยบาย. บริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่พัฒนามาอย่างดีจะมีชื่อเสียงในตลาด และเป็นที่ดึงดูดทั้งพนักงานที่มีศักยภาพ หุ้นส่วนทางธุรกิจ และผู้ถือหุ้น (Persikova, 2001)

ในทางปฏิบัติ ผู้จัดการทรัพยากรมนุษย์ตีความแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรในรูปแบบต่างๆ หนึ่งในคำจำกัดความที่มีความสามารถมีลักษณะดังนี้: "วัฒนธรรมองค์กรคือระบบค่านิยมและวิธีการจัดการ" ส่วนแรกของคำจำกัดความหมายถึง สินทรัพย์ไม่มีตัวตนองค์กรและประการที่สอง - สำหรับกลไกเฉพาะ เมื่อมองแวบแรก มุมมองที่ตรงกันข้ามของแนวคิดทั้งสองนี้จะนำไปสู่การตีความที่คลุมเครือ

แล้ววัฒนธรรมองค์กรคืออะไร? คำจำกัดความของวัฒนธรรมมีมากมาย เรารู้สึกโดยสัญชาตญาณว่าแนวคิดต่างๆ เช่น "บุคลิกภาพ" หรือ "การสื่อสาร" นั้นใกล้เคียงกับสิ่งที่สำคัญมากในการให้คำจำกัดความของวัฒนธรรม แต่ "บางอย่าง" นี้คลุมเครือเสียจนคำจำกัดความมีมากมายราวกับภาพในลานตา และยิ่งคำจำกัดความของวัฒนธรรมมากเท่าไหร่ ผู้เขียนใหม่แต่ละคนก็จะยิ่งมีเวอร์ชันของตัวเองมากขึ้นเท่านั้น

ตัวอย่างเช่น จากคำกล่าวของ Barry Fegan วัฒนธรรมองค์กรคือความคิด ความสนใจ และค่านิยมที่กลุ่มหนึ่งใช้ร่วมกัน ซึ่งรวมถึงประสบการณ์ ทักษะ ประเพณี การสื่อสารและกระบวนการตัดสินใจ ตำนาน ความกลัว ความหวัง แรงบันดาลใจ และความคาดหวังที่พนักงานประสบจริง วัฒนธรรมองค์กรคือความรู้สึกของผู้คนเกี่ยวกับงานที่ทำได้ดี และสิ่งที่ทำให้อุปกรณ์และพนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างกลมกลืน เป็นกาวที่ยึด เป็นน้ำมันที่ทำให้อ่อนตัว... นั่นเป็นสาเหตุที่ผู้คนทำงานต่างกันในบริษัท นี่คือลักษณะที่บางส่วนของบริษัทมองเห็นส่วนอื่นๆ ของมัน และพฤติกรรมรูปแบบใดที่แต่ละแผนกเลือกสำหรับตนเองอันเป็นผลจากวิสัยทัศน์นี้ เธอแสดงตัวเองอย่างเปิดเผยในเรื่องตลกและการ์ตูนบนผนัง หรือถูกขังไว้และประกาศว่าเป็นของเธอเท่านั้น นี่คือสิ่งที่ทุกคนรู้ ยกเว้นบางทีผู้นำเท่านั้น ฉันต้องยอมรับคำจำกัดความนี้โดยอาศัยความสว่างและสัญลักษณ์ของมันทำให้ฉันประทับใจมากที่สุด อย่างไรก็ตาม มีคำอธิบายที่ชัดเจนและเป็นทางการมากขึ้นสำหรับปรากฏการณ์นี้ (Jwell Linda, 2001)

A. N. Zankovsky ให้คำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กรไว้ดังนี้: “วัฒนธรรมองค์กรคือระบบความหมายที่ได้มาซึ่งถ่ายทอดผ่านภาษาธรรมชาติและวิธีการเชิงสัญลักษณ์อื่นๆ ที่ทำหน้าที่แทน คำสั่ง และความรู้สึก และสามารถสร้างพื้นที่ทางวัฒนธรรมและความรู้สึกพิเศษของความเป็นจริง”

T. Yu Bazarov - ดังนั้น:“ วัฒนธรรมเป็นชุดสมมติฐานที่ซับซ้อนที่สมาชิกทุกคนในองค์กรหนึ่ง ๆ ยอมรับโดยไม่มีหลักฐานและกำหนดกรอบทั่วไปสำหรับพฤติกรรมที่องค์กรส่วนใหญ่ยอมรับ ประจักษ์ในปรัชญาและอุดมการณ์ของการจัดการ ค่านิยม ความเชื่อ ความคาดหวัง บรรทัดฐานของพฤติกรรม ควบคุมพฤติกรรมของมนุษย์และทำให้สามารถคาดเดาพฤติกรรมของเขาในสถานการณ์วิกฤตได้

ทุกคนมีอิสระที่จะเลือกคำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กรที่ถูกใจเขาที่สุด อย่างไรก็ตาม เป็นที่ชัดเจนว่าความหมายทั่วไปของสิ่งที่ได้กล่าวไปนั้นเหมือนกันในคำจำกัดความทั้งหมด - วัฒนธรรมเป็นพื้นที่ขนาดใหญ่ของปรากฏการณ์ของวัสดุและ ชีวิตจิตวิญญาณของทีม: บรรทัดฐานทางศีลธรรมและค่านิยมที่มีอยู่ในนั้น, จรรยาบรรณที่นำมาใช้และพิธีกรรมที่หยั่งราก, ประเพณีที่ก่อตัวขึ้นตั้งแต่การก่อตั้งองค์กรและใช้ร่วมกันโดยพนักงานส่วนใหญ่

โดยการได้รับประสบการณ์ส่วนบุคคลและส่วนบุคคล พนักงานสร้าง รักษา และเปลี่ยนแปลงระบบความหมายของพวกเขา ซึ่งสะท้อนถึงทัศนคติของพวกเขาต่อปรากฏการณ์ต่างๆ - ภารกิจขององค์กร การวางแผน นโยบายการสร้างแรงบันดาลใจ ผลผลิต คุณภาพแรงงาน ฯลฯ ระบบพิกัดดังกล่าวไม่ชัดเจนและ ไม่ค่อยตรงกับเป้าหมายที่ประกาศไว้ แต่บ่อยครั้งที่พวกเขากำหนดพฤติกรรมในระดับที่มากกว่าข้อกำหนดและกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการ สิ่งที่ผู้จัดการหรือสมาชิกในองค์กรทำนั้นส่วนใหญ่เป็นหน้าที่ของความคิดทั้งหมดของเขาเกี่ยวกับโลกรอบตัวเขา ในกรณีที่รุนแรง ระบบพิกัดเหล่านี้ทำงานขัดกับเป้าหมายขององค์กร และโดยการขยายหรือจำกัดช่วงของความสามารถทางพฤติกรรมและความรู้ความเข้าใจของพนักงาน จะลดประสิทธิภาพของกิจกรรมส่วนรวม

วัฒนธรรมองค์กรมุ่งเน้นไปที่สภาพแวดล้อมภายในและแสดงให้เห็นเป็นประการแรกและส่วนใหญ่อยู่ในพฤติกรรมองค์กรของพนักงาน ซึ่งควรรวมถึงความเสถียร ประสิทธิภาพ และความน่าเชื่อถือของความสัมพันธ์ภายในองค์กรภายในระบบ ระเบียบวินัยและวัฒนธรรมในการปฏิบัติตน พลวัตและความสามารถในการปรับตัวต่อนวัตกรรมในองค์กร รูปแบบการบริหารที่เป็นที่ยอมรับกันทั่วไป (ทุกระดับ) บนพื้นฐานความร่วมมือ กระบวนการที่กระตือรือร้นขององค์กรตนเองในเชิงบวกและอื่น ๆ อีกมากมายซึ่งแสดงออกในพฤติกรรมองค์กรของพนักงานตามบรรทัดฐานที่ยอมรับและค่านิยมที่เป็นที่ยอมรับซึ่งรวมผลประโยชน์ของบุคคลกลุ่มและองค์กรโดยรวม (Cole, 2002)

เป็นเรื่องง่ายที่จะเห็นความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างวัฒนธรรมองค์กรกับวัฒนธรรมองค์กร สิ่งแรกเป็นไปไม่ได้หากไม่มีสิ่งที่สอง วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าพฤติกรรมที่ปรับตัวได้ขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอก ช่วยให้บริษัทอยู่รอด ชนะการแข่งขัน พิชิตตลาดใหม่ และพัฒนาได้สำเร็จ แต่ในขณะเดียวกัน พื้นฐานของมันคือการรวมเป็นหนึ่งภายใน การมีปฏิสัมพันธ์และการประสานงานร่วมกันบนพื้นฐานของการแบ่งงานที่ชัดเจน ความรับผิดชอบ และการประสานผลประโยชน์ วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรถูกกำหนดโดยสูตร: ค่านิยมทั่วไป - ความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันและความร่วมมือ - พฤติกรรมองค์กรที่มีมโนธรรม เช่นเดียวกับวัฒนธรรมโดยทั่วไปขึ้นอยู่กับค่านิยมที่รู้จักโดยทั่วไปและบรรทัดฐาน (กฎ) ของพฤติกรรมที่ยอมรับโดยทั่วไปดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรจึงเกิดขึ้นบนพื้นฐานของค่านิยมที่รู้จักและบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ยอมรับในทีมและองค์กรนี้โดยเฉพาะ .

ตามคำนิยามแล้ว วัฒนธรรมองค์กรไม่สามารถออกแบบและนำไปใช้ได้ ไม่สามารถยืมได้ ยืมมา มีเพียงโครงสร้างและกลไกของความสัมพันธ์บางส่วนเท่านั้นที่สะท้อนให้เห็น โครงการขององค์กร. การปลูกถ่ายภาพลักษณ์ของพฤติกรรมองค์กรจากดินหนึ่งไปยังอีกดินหนึ่งนั้นไม่ประสบความสำเร็จ แต่ละทีมมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว: องค์ประกอบของเพศและอายุ โครงสร้างทางวิชาชีพและคุณสมบัติของบุคลากร อุตสาหกรรม ลักษณะเฉพาะทางภูมิศาสตร์ ฯลฯ - ทั้งหมดนี้ทิ้งร่องรอยไว้ ความสำคัญอย่างยิ่งมีประวัติการก่อตัวขององค์กรการก่อตัวของทีมและประเพณีที่จัดตั้งขึ้น ในบางองค์กรลัทธิที่เรียกว่า บริษัท ได้รับการประกาศให้เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมพิเศษของพฤติกรรมองค์กรและการศึกษาของบุคลากรในจิตวิญญาณนี้ (Zankovsky, 2000)

“คนคือผู้ถือวัฒนธรรมองค์กร อย่างไรก็ตามในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่ดีดูเหมือนว่าจะถูกแยกออกจากผู้คนและกลายเป็นคุณลักษณะขององค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของมันที่มีผลกระทบอย่างแข็งขันต่อพนักงานปรับเปลี่ยนพฤติกรรมตามบรรทัดฐานและค่านิยม ซึ่งเป็นพื้นฐานของมัน ฝ่ายบริหารใช้วัฒนธรรมนี้เพื่อดึงดูดพนักงานบางประเภทและเพื่อส่งเสริมพฤติกรรมบางประเภท วัฒนธรรม ภาพลักษณ์ของบริษัทได้รับการเสริมหรือลดทอนลงโดยชื่อเสียงของบริษัท

ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรจึงกำหนดระบบพิกัดที่อธิบายว่าทำไมองค์กรจึงทำงานในลักษณะนี้และไม่ใช่อย่างอื่น ช่วยให้คุณแก้ปัญหาของการประสานเป้าหมายส่วนบุคคลกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กรได้อย่างราบรื่น สร้างพื้นที่ทางวัฒนธรรมร่วมกันที่มีค่านิยม บรรทัดฐาน และรูปแบบพฤติกรรมที่พนักงานทุกคนใช้ร่วมกัน

วัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นในกลุ่มคนที่มีโครงสร้าง ยิ่งมีโครงสร้างนี้มากเท่าไหร่ก็ยิ่งมีพลังมากขึ้นเท่านั้น

โดยปกติแล้ว วัฒนธรรมองค์กรจะเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ "จากด้านล่าง" และถูกถ่ายทอด "ด้วยปากต่อปาก" ด้วยความช่วยเหลือจากตัวอย่างส่วนตัวและคำแนะนำปากเปล่าจากคนรุ่นเก่า บุคคลที่มีเสน่ห์ดึงดูดมากที่สุดมีส่วนร่วมมากที่สุด มันเป็นนิสัยและกฎของพฤติกรรมที่เริ่มต้นโดยไม่รู้ตัวโดยพนักงานคนอื่น ๆ

โดยธรรมชาติแล้วหากผู้นำที่มีเสน่ห์ดึงดูดใจเป็นหัวหน้าขององค์กรก็จะเป็นผู้ที่จะมีอิทธิพลหลักในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร และวัฒนธรรมองค์กรจะเริ่มทำงานกับผู้สร้าง

อย่างไรก็ตามหากไม่มีการจัดการ "ทางวิทยาศาสตร์" ที่ชัดเจนของกระบวนการนี้โดยไม่มีการสร้าง "จุดยึด" ของรหัสองค์กรโดยปราศจากการใช้องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีสติในสื่อโฆษณาและประชาสัมพันธ์เป้าหมายหลักไม่สามารถบรรลุได้คือตนเอง -การบำรุงรักษาและพัฒนาตนเองขององค์กร

ผู้นำบางคนมองว่าวัฒนธรรมองค์กรของพวกเขาเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ทรงพลังในการชี้นำแผนกและบุคคลทั้งหมดไปสู่เป้าหมายร่วมกัน ขับเคลื่อนความคิดริเริ่มของพนักงาน สร้างความมั่นใจในความภักดี และอำนวยความสะดวกในการสื่อสาร (Dostanko, 2001)

คุณค่าทางวัฒนธรรมเฉพาะขององค์กรอาจเกี่ยวข้องกับ:

วัตถุประสงค์ขององค์กรและ "หน้าตา" ขององค์กร (คุณภาพสูงสุด ความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม จิตวิญญาณแห่งนวัตกรรม)

ความอาวุโสและอำนาจ (อำนาจที่มีอยู่ในตำแหน่งหรือบุคคล การเคารพผู้อาวุโสและผู้มีอำนาจ)

ความหมายต่างๆ ตำแหน่งผู้นำและหน้าที่ (อำนาจของฝ่ายทรัพยากรบุคคล, ความสำคัญของตำแหน่งรองประธานฝ่ายต่างๆ, บทบาทของฝ่ายต่างๆ)

การปฏิบัติต่อผู้คน (การดูแลผู้คนและความต้องการของพวกเขา การเคารพในสิทธิส่วนบุคคล การฝึกอบรมและโอกาสในการพัฒนาอาชีพ ความยุติธรรมในการจ่ายค่าจ้าง แรงจูงใจของผู้คน)

บทบาทของสตรีในการบริหารและตำแหน่งอื่นๆ

หลักเกณฑ์การคัดเลือกตำแหน่งบริหารและบังคับบัญชา

การจัดระบบงานและระเบียบวินัย

กระบวนการตัดสินใจ (ใครเป็นผู้ตัดสินใจ ใครเป็นผู้ให้คำปรึกษา)

การเผยแพร่และแลกเปลี่ยนข้อมูล (พนักงานทราบดีหรือไม่ดี);

ลักษณะของผู้ติดต่อ (ชอบการติดต่อส่วนตัวหรือเป็นลายลักษณ์อักษร ความเป็นไปได้ในการติดต่อกับผู้บริหารระดับสูง)

ลักษณะของการขัดเกลาทางสังคม (ใครสื่อสารกับใครในระหว่างและหลังเลิกงาน เงื่อนไขพิเศษ เช่น ห้องรับประทานอาหารแยกต่างหาก เป็นต้น)

วิธีแก้ไขความขัดแย้ง (ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งหรือการประนีประนอม การมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง)

การประเมินผลการปฏิบัติงาน (ลับหรือเปิดเผยโดยใคร ใช้ผลงานอย่างไร)

การระบุตัวตนกับองค์กร (ความภักดีและความซื่อสัตย์ จิตวิญญาณแห่งความสามัคคี ความสนุกสนานในการทำงานในองค์กร) (Spivak, 2001)

"วัฒนธรรมแห่งอำนาจ" - ในวัฒนธรรมขององค์กรนี้ ผู้นำมีบทบาทพิเศษ คุณสมบัติและความสามารถส่วนบุคคลของเขา ในฐานะที่เป็นแหล่งที่มาของอำนาจ สถานที่ที่โดดเด่นเป็นของทรัพยากรที่มีการจัดการโดยผู้นำ องค์กรที่มีวัฒนธรรมแบบนี้มักจะมีโครงสร้างลำดับชั้นที่เข้มงวด การรับสมัครและการเลื่อนตำแหน่งผ่านบันไดลำดับชั้นนั้นดำเนินการค่อนข้างบ่อยตามเกณฑ์ของความภักดีส่วนบุคคล ตัวอย่างของวัฒนธรรมอำนาจมักจะพบได้ในองค์กรธุรกิจขนาดเล็ก ในบริษัทที่เกี่ยวข้องกับทรัพย์สิน การค้า และการเงิน โครงสร้างดังกล่าวแสดงเป็นเว็บได้ดีที่สุด มันขึ้นอยู่กับศูนย์กลางของอำนาจ อำนาจมาจากศูนย์กลาง และกระจายในรูปของคลื่นศูนย์กลาง การควบคุมดำเนินการจากส่วนกลางผ่านบุคคลที่ได้รับเลือกเพื่อจุดประสงค์นี้ ภายใต้กฎและเทคนิคบางอย่าง และระบบราชการจำนวนเล็กน้อย ปัญหาส่วนใหญ่ได้รับการแก้ไขบนพื้นฐานของความสมดุลของอิทธิพล ไม่ใช่ตามขั้นตอนหรือเหตุผลบางส่วน องค์กรที่มีวัฒนธรรมประเภทนี้สามารถตอบสนองต่อเหตุการณ์ได้อย่างรวดเร็ว แต่ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของคนจากส่วนกลางเป็นอย่างมาก พวกเขาจะพยายามดึงดูดผู้คนที่มีความโน้มเอียงทางการเมือง ฝักใฝ่อำนาจ ไม่ชอบความเสี่ยง และผู้ที่ไม่ให้คุณค่าสูงกับความปลอดภัย อำนาจของทรัพยากรเป็นพื้นฐานของอำนาจในวัฒนธรรมนี้ โดยมีองค์ประกอบบางประการของอำนาจส่วนบุคคลอยู่ที่ศูนย์กลาง ขนาดเป็นปัญหาสำหรับวัฒนธรรมอำนาจ: เป็นการยากที่จะรวมกิจกรรมมากเกินไปและยังคงควบคุมได้ องค์กรดังกล่าวประสบความสำเร็จในการสร้างองค์กรที่มีระดับความเป็นอิสระมากขึ้นในขณะที่ยังคงควบคุมการเงิน

เพื่อให้เข้ากับวัฒนธรรมแห่งอำนาจได้ดี พนักงานต้องมุ่งไปสู่อำนาจ (ความแข็งแกร่ง) สนใจการเมือง และอย่ากลัวที่จะเสี่ยงในสถานการณ์ที่ไม่ปลอดภัย เขาต้องมั่นใจในตัวเอง ไม่ใช่สมาชิกคนอื่นในทีม เน้นผลลัพธ์ มีผิวหนาพอที่จะทนต่อการแข่งขันที่ยากลำบาก

"วัฒนธรรมบทบาท" - โดดเด่นด้วยการกระจายหน้าที่อย่างเข้มงวดของบทบาทและความเชี่ยวชาญของไซต์ องค์กรประเภทนี้ดำเนินการบนพื้นฐานของระบบของกฎ กระบวนการ และมาตรฐานของกิจกรรม ซึ่งการปฏิบัติตามควรรับประกันความมีประสิทธิผล แหล่งที่มาของอำนาจหลักไม่ใช่คุณสมบัติส่วนบุคคล แต่เป็นตำแหน่งที่อยู่ในโครงสร้างลำดับชั้น องค์กรดังกล่าวสามารถดำเนินการได้สำเร็จในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง ตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมบทบาทคือองค์กรแบบคลาสสิกที่มีการวางแผนอย่างรัดกุม (รู้จักกันดีในชื่อระบบราชการ) ซึ่งสามารถมองได้ว่าเป็นวัด องค์กรประเภทนี้มีลักษณะการทำงานที่เข้มงวดและเฉพาะด้าน เช่น ฝ่ายการเงินและฝ่ายขาย (คอลัมน์) ซึ่งประสานงานโดยการเชื่อมโยงแคบของการจัดการจากด้านบน ระดับของความเป็นทางการและมาตรฐานอยู่ในระดับสูง กิจกรรมของส่วนงานและการปฏิสัมพันธ์ถูกควบคุมโดยกฎและขั้นตอนบางอย่างที่กำหนดการแบ่งงานและอำนาจ วิธีการสื่อสาร และการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างส่วนงาน ในวัฒนธรรมบทบาท แหล่งที่มาของอำนาจหลักคืออำนาจของตำแหน่ง บุคคลได้รับเลือกให้ทำหน้าที่ ความแข็งแกร่งส่วนบุคคลถูกมองข้าม และความแข็งแกร่งของผู้เชี่ยวชาญนั้นมีค่าเฉพาะในตำแหน่งที่เหมาะสมเท่านั้น อิทธิพลถูกควบคุมโดยกฎและขั้นตอน ประสิทธิผลของวัฒนธรรมนี้ขึ้นอยู่กับการกระจายงานและความรับผิดชอบอย่างมีเหตุผล ไม่ใช่ขึ้นอยู่กับตัวบุคคล องค์กรประเภทนี้มักจะเติบโตได้ดีในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง มีตลาดที่มั่นคงซึ่งคาดการณ์และควบคุมได้ และในที่ที่ผลิตภัณฑ์มีอายุการใช้งานยาวนาน ในทางกลับกัน วัฒนธรรมการแสดงบทบาทสมมติปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ไม่ดี ไม่ค่อย "ตระหนัก" ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ช้า มีการจัดระเบียบตามบทบาทเมื่อความมั่นคงของการผลิตมีความสำคัญมากกว่าความยืดหยุ่น หรือเมื่อความสามารถทางเทคนิคและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางมีความสำคัญมากกว่าการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่หรือค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษา

วัฒนธรรมบทบาทช่วยให้พนักงานแต่ละคนมีความมั่นคงและมีโอกาสที่จะกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถ การทำงานภายในขอบเขตที่กำหนดจะได้รับรางวัลตามระดับการจ่ายที่เหมาะสมและอาจได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายในขอบเขตการทำงาน แต่วัฒนธรรมนี้เป็นอันตรายสำหรับบุคคลที่มีความทะเยอทะยานและมุ่งเน้นอำนาจซึ่งพยายามจัดการงานของพวกเขา สำหรับผู้ที่สนใจผลลัพธ์มากกว่าวิธีการ บุคคลดังกล่าวจะพึงพอใจก็ต่อเมื่ออยู่ในกลุ่มของผู้บริหารระดับสูง วัฒนธรรมการสวมบทบาทดูเหมือนจะเหมาะกับผู้จัดการที่รักความปลอดภัยและการคาดการณ์ล่วงหน้า ผู้ที่ต้องการทำงานให้เสร็จลุล่วงด้วยการแสดงบทบาทสมมติมากกว่าสร้างผลงานส่วนตัวที่โดดเด่น และสำหรับผู้ที่สนใจสามารถใช้วิธีการที่ได้รับการยอมรับอย่างเชี่ยวชาญแทน กว่าผลสุดท้าย.

"วัฒนธรรมของงาน"— สายพันธุ์นี้วัฒนธรรมมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาก่อนอื่นการดำเนินโครงการ ประสิทธิผลขององค์กรที่มีวัฒนธรรมดังกล่าวนั้นขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพของพนักงานและผลกระทบของกลุ่มความร่วมมือเป็นส่วนใหญ่ บุคคลที่มีอำนาจมากที่สุดในองค์กรดังกล่าวคือผู้ที่ปัจจุบันเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขากิจกรรมชั้นนำและผู้ที่มีข้อมูลจำนวนมากที่สุด วัฒนธรรมนี้มีผลในกรณีที่ความต้องการของตลาดเป็นปัจจัยชี้ขาดในกิจกรรมขององค์กร วัฒนธรรมนี้เน้นที่โครงการหรืองาน โครงสร้างจะแสดงเป็นตารางได้ดีที่สุด เส้นใยบางเส้นหนาและแข็งแรงกว่าเส้นอื่นๆ โดยมีกำลังและอิทธิพลอยู่ที่จุดตัดของเส้นตารางนี้ที่โหนด องค์กรที่มี "โครงสร้างเมทริกซ์" เป็นตัวอย่างหนึ่งของวัฒนธรรมงาน จุดเน้นของวัฒนธรรมนี้คือการทำงานให้เสร็จเร็วๆ องค์กรที่มีวัฒนธรรมดังกล่าวพยายามที่จะรวบรวมทรัพยากรที่เหมาะสมและบุคลากรที่เหมาะสมในระดับที่เหมาะสมและช่วยให้พวกเขาทำงานได้ดี วัฒนธรรมงานขึ้นอยู่กับความสามารถของทีมในการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานและรวมเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงานเข้ากับเป้าหมายขององค์กร นี่คือวัฒนธรรมของทีมที่ประสิทธิภาพของทีมมีความสำคัญมากกว่าเป้าหมาย ตำแหน่ง และสไตล์ที่แตกต่างกัน อิทธิพลขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งของผู้เชี่ยวชาญ ผู้เชี่ยวชาญ ไม่ใช่ความแข็งแกร่งหรือตำแหน่งของแต่ละบุคคล อิทธิพลแพร่หลายที่นี่มากกว่าในวัฒนธรรมองค์กรประเภทอื่น

กลุ่ม ทีมโครงการ หรือค่าคอมมิชชันพิเศษถูกสร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะ และสามารถจัดรูปแบบใหม่ ยกเลิก หรือปล่อยทิ้งไว้ องค์กรสามารถตอบสนองได้อย่างรวดเร็วเนื่องจากแต่ละกลุ่มมีองค์ประกอบที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการตัดสินใจ แต่ละคนพบว่าวัฒนธรรมนี้มีลักษณะเด่นคือความเป็นอิสระในระดับสูง การประเมินตามผลการปฏิบัติงาน และความสัมพันธ์ในการทำงานที่ง่ายดายภายในกลุ่ม โดยเคารพซึ่งกันและกันตามความสามารถมากกว่าอายุหรือตำแหน่ง ดังนั้น วัฒนธรรมของงานจึงเหมาะสมกับอายุของผลิตภัณฑ์ที่ชั่วคราว และที่ความเร็วของปฏิกิริยามีความสำคัญ ข้อได้เปรียบเหล่านี้สวนทางกับความยากลำบากในการจัดการองค์กรเคลื่อนที่ขนาดใหญ่ ความยากลำบากที่เกี่ยวข้องกับการสร้างโครงสร้างที่มีเหตุผล ความยากลำบากในการบรรลุความเป็นมืออาชีพ การจัดการในองค์กรเหล่านี้เป็นเรื่องยาก การควบคุมหลักยังคงอยู่กับผู้บริหารระดับสูง ซึ่งเป็นผู้จัดสรรโครงการ บุคลากร และทรัพยากร และยังคงควบคุมการทำงานในแต่ละวันเพียงเล็กน้อยโดยไม่ละเมิดบรรทัดฐานทางวัฒนธรรม สิ่งนี้ทำงานได้ดีในสภาวะที่เอื้ออำนวยและเมื่อมีทรัพยากรพร้อมสำหรับทุกคนที่ต้องการ อย่างไรก็ตาม หากมีน้อย ผู้บริหารระดับสูงจะเริ่มรู้สึกว่าจำเป็นต้องควบคุมงานและผลลัพธ์ และหัวหน้าทีมอาจเริ่มแข่งขันเพื่อทรัพยากรเหล่านี้โดยใช้อิทธิพลทางการเมือง ขวัญกำลังใจของกลุ่มตกต่ำลง งานสร้างความพึงพอใจน้อยลง และพนักงานเริ่มทำสิ่งที่ตนสนใจ สิ่งนี้ทำให้จำเป็นต้องกำหนดกฎและขั้นตอนในการทำงาน ผู้จัดการถูกบังคับให้ใช้การปฏิบัติงาน ดังนั้น วัฒนธรรมงานจึงมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนไปเป็นวัฒนธรรมบทบาทหรือวัฒนธรรมอำนาจ เมื่อทรัพยากรมีจำกัดหรือองค์กรทำงานไม่ดี

แน่นอน ผู้จัดการส่วนใหญ่ในระดับกลางหรือล่างต้องการทำงานในองค์กรที่มีวัฒนธรรมการทำงานที่เน้นการทำงานเป็นทีม ความสามารถเฉพาะทาง (ผู้เชี่ยวชาญ) การให้รางวัลตามผลงาน และการรวมเป้าหมายรายบุคคลและกลุ่มเข้าด้วยกัน สิ่งนี้เข้ากันได้ดีกับแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัวในปัจจุบัน เสรีภาพส่วนบุคคลและความแตกต่างทางสถานะที่ต่ำ แต่วัฒนธรรมนี้จะไม่เหมาะกับทุกสถานการณ์ ผู้จัดการในวัฒนธรรมดังกล่าวต้องมีความยืดหยุ่นและมีความมั่นใจเมื่อต้องรับมือกับงานที่ไม่แน่นอนและอาจเป็นงานระยะสั้น เขาหรือเธอต้องเตรียมพร้อมที่จะถูกตัดสินจากผลลัพธ์ และต้องรู้สึกดีที่สุดในการประสานงานกับเพื่อนร่วมงาน ซึ่งแต่ละคนอาจมีความสามารถมากกว่าผู้จัดการในแง่มุมเฉพาะของงาน ทุกคนในกลุ่มสามารถควบคุมกิจกรรมของตนได้ สันนิษฐานว่าวัฒนธรรมประเภทนี้เป็นที่ต้องการของผู้จัดการระดับกลางส่วนใหญ่

"วัฒนธรรมแห่งบุคลิกภาพ" - องค์กรที่มีวัฒนธรรมประเภทนี้นำผู้คนมารวมกันไม่ใช่เพื่อแก้ปัญหาบางอย่าง แต่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตนเอง อำนาจขึ้นอยู่กับความใกล้ชิดกับทรัพยากร ความเป็นมืออาชีพ และความสามารถในการเจรจาต่อรอง กำลังและการควบคุมกำลังประสานกัน วัฒนธรรมประเภทนี้เป็นเรื่องผิดปกติ ไม่พบทุกที่อย่างไรก็ตามหลายคนปฏิบัติตามหลักการบางประการ ในวัฒนธรรมนี้ ปัจเจกชนเป็นศูนย์กลาง หากมีโครงสร้างและองค์กรบางอย่าง ก็จะมีไว้เพื่อให้บริการและช่วยเหลือบุคคลในองค์กรนี้เท่านั้น เพื่ออำนวยความสะดวกในการดำเนินการ ความสนใจของตัวเองโดยไม่มีจุดประสงค์ใดๆ วัฒนธรรมนี้ถูกมองว่าเป็นฝูงผึ้งหรือ "ดาราจักร" เห็นได้ชัดว่ามีองค์กรไม่กี่แห่งที่มีวัฒนธรรมแบบนี้อยู่ได้ เพราะองค์กรมักจะมีเป้าหมายองค์กรที่สูงกว่าเป้าหมายส่วนตัวของสมาชิกในองค์กร ยิ่งไปกว่านั้น สำหรับวัฒนธรรมนี้ การควบคุมหรือแม้แต่ลำดับชั้นของการควบคุมเป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ เว้นแต่จะได้รับความยินยอมร่วมกัน องค์กรเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของบุคคลและเป็นหนี้การดำรงอยู่ของบุคคลนี้ บุคคลสามารถออกจากองค์กรได้ แต่องค์กรแทบจะไม่มีอำนาจในการ "ขับไล่" บุคคลนั้น อิทธิพลมีการกระจายอย่างเท่าเทียมกัน และพื้นฐานของพลัง ถ้าจำเป็น มักจะเป็นพลังของผู้เชี่ยวชาญ: คนๆ หนึ่งทำในสิ่งที่เขาถนัด ดังนั้นพวกเขาจึงฟังเขา

สำนักงานกฎหมาย สหภาพสถาปนิก และบริษัทที่ปรึกษาขนาดเล็กมักมุ่งเน้นที่ "ปัจเจกบุคคล" สหกรณ์อาจพยายามสร้างวัฒนธรรมแห่งบุคลิกภาพในรูปแบบองค์กร แต่ในขณะเดียวกันก็พัฒนาไปสู่วัฒนธรรมของงาน แต่บ่อยครั้งมากที่ไปสู่วัฒนธรรมบทบาทหรือวัฒนธรรมแห่งอำนาจ แม้ว่าองค์กรที่มีวัฒนธรรมบุคลิกภาพจะหายาก แต่ก็เป็นเรื่องปกติที่จะพบบุคคลที่สนใจตนเองซึ่งเหมาะกับวัฒนธรรมประเภทนี้แต่ทำงานในองค์กรทั่วไปมากกว่า (ที่ปรึกษาโรงพยาบาล สถาปนิกสภาท้องถิ่น) พวกเขามีความผูกพันกับองค์กรเพียงเล็กน้อยและมองว่าเป็นสถานที่สำหรับทำธุรกิจของตนเองโดยมีประโยชน์ต่อนายจ้าง บุคคลดังกล่าวไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะจัดการ การเป็นผู้เชี่ยวชาญจึงเป็นเรื่องง่ายสำหรับพวกเขาที่จะหางานใหม่ อำนาจของตำแหน่งที่ไม่ได้รับการสนับสนุนจากอำนาจของทรัพยากรไม่ทำงาน บุคคลเหล่านี้ไม่รู้จักอำนาจของผู้เชี่ยวชาญและไม่ยอมจำนนต่ออำนาจของการบีบบังคับ มีเพียงความแข็งแกร่งของแต่ละบุคคลเท่านั้นที่ยังคงอยู่ แต่โดยทั่วไปแล้วคนเหล่านี้ยากที่จะมีอิทธิพล นอกจากนี้ พวกเขามักไม่ได้รับอิทธิพลจากบรรทัดฐานของกลุ่มและความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ซึ่งอาจลดทอนความทะเยอทะยานส่วนตัวของพวกเขาได้

บางทีไม่มีผู้จัดการคนใดที่จะมีความสุขกับการทำงานในองค์กรที่มีวัฒนธรรมแห่งบุคลิกภาพ "บุคลิกภาพ" เหล่านี้ดูเหมือนจะเป็นสิ่งที่ควบคุมไม่ได้อย่างแท้จริง แต่แม้ในวัฒนธรรมแห่งบุคลิกภาพ ผู้คนก็ต้องการวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตน และบุคคลที่ควบคุมการเข้าถึงวิธีการเหล่านี้อาจออกแรงกดดันและยืนกรานให้ผู้ปกครองใช้สิ่งเหล่านี้ ทรัพยากร.

แต่ต้องย้ำอีกครั้งว่าสองวัฒนธรรมเหล่านี้สามารถมีอยู่ในองค์กรเดียวกันพร้อมกับวัฒนธรรมย่อย ซึ่งทั้งหมดนี้ทำให้ชีวิตขององค์กรซับซ้อน เป็นที่มาของความวิตกกังวล ความสุข ความผิดหวัง และโอกาสสำหรับผู้ที่ทำงานที่นั่น

เราอยู่ในยุคที่แรงกดดันจากภายนอกเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ - แรงกดดันจากวิกฤตเศรษฐกิจสังคม การเมืองและเศรษฐกิจทั่วโลก และจากภายใน - แรงกดดันจากวิกฤตทางจิตวิญญาณ ทั้งสองมีผลกระทบต่อชีวิตขององค์กร ในสภาวะที่ชีวิตเข้าสู่ช่วงวิกฤต วัฒนธรรมถูกแยกส่วนและน่าอดสูอย่างมาก วัฒนธรรมนี้ไม่สามารถทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมโยงที่เชื่อถือได้ระหว่างผู้คนที่ต้องคิดและลงมือทำร่วมกัน

แบบสำรวจพนักงานธนาคารพาณิชย์ต่าง ๆ การค้าและ บริษัทที่ปรึกษาแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเหล่านี้มองเห็นแหล่งที่มาของสวัสดิการขององค์กรในจิตวิญญาณขององค์กร

เหนือสิ่งอื่นใด องค์กรสามารถแบ่งออกเป็นวัฒนธรรมที่โดดเด่นและวัฒนธรรมย่อย

วัฒนธรรมที่โดดเด่นเป็นการแสดงออกถึงค่านิยมหลัก (ส่วนกลาง) ที่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรยอมรับ เป็นวิธีการเชิงมหภาคในวัฒนธรรมที่แสดงออกถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร

วัฒนธรรมย่อยพัฒนาขึ้นในองค์กรขนาดใหญ่และสะท้อนถึงปัญหาทั่วไป สถานการณ์ที่พนักงานเผชิญ หรือประสบการณ์ในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น พวกเขาพัฒนาตามภูมิศาสตร์หรือแยกจากกันในแนวตั้งหรือแนวนอน เมื่อแผนกการผลิตหนึ่งของกลุ่มบริษัทมีวัฒนธรรมเฉพาะที่แตกต่างจากแผนกอื่นๆ ขององค์กร ก็จะมีวัฒนธรรมย่อยตามแนวตั้ง เมื่อแผนกเฉพาะของผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงาน (เช่น การบัญชีหรือการขาย) มีชุดของแนวคิดที่ยอมรับโดยทั่วไป วัฒนธรรมย่อยในแนวนอนก็จะเกิดขึ้น กลุ่มใดๆ ในองค์กรสามารถสร้างวัฒนธรรมย่อยได้ แต่วัฒนธรรมย่อยส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยโครงร่างโครงสร้างแผนก (รายบุคคล) หรือแผนกทางภูมิศาสตร์ โดยจะรวมค่านิยมหลักของวัฒนธรรมที่โดดเด่นบวกกับคุณค่าเพิ่มเติมที่เป็นเอกลักษณ์ของสมาชิกของแผนกนั้นๆ (Slobodsky, 2003)

รูปที่ 1 - การแบ่งวัฒนธรรมองค์กรออกเป็นวัฒนธรรมย่อย

เห็นได้ชัดว่าวัฒนธรรมย่อยที่แตกต่างกันจะมีอิทธิพลต่อกันและกันและวัฒนธรรมองค์กรโดยรวมทำให้เกิดคุณลักษณะต่างๆ

องค์กรที่ประสบความสำเร็จมีวัฒนธรรมของตัวเองที่นำไปสู่ผลลัพธ์เชิงบวก วัฒนธรรมองค์กรช่วยให้คุณแยกแยะองค์กรหนึ่งออกจากอีกองค์กรหนึ่ง สร้างบรรยากาศของการระบุตัวตนสำหรับสมาชิกในองค์กร สร้างความมุ่งมั่นต่อเป้าหมายขององค์กร เสริมสร้างความมั่นคงทางสังคม ทำหน้าที่เป็นกลไกควบคุมที่ชี้นำและกำหนดทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงาน

รูปที่ 2 - อิทธิพลของวัฒนธรรมย่อยต่อวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งและอ่อนแอ จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างวัฒนธรรมที่เข้มแข็งและอ่อนแอ วัฒนธรรมที่เข้มแข็งมีลักษณะเฉพาะด้วยค่านิยมหลัก

องค์กรที่ได้รับการสนับสนุนอย่างมากได้รับการกำหนดไว้อย่างดีและเผยแพร่อย่างกว้างขวาง ยิ่งมีสมาชิกในองค์กรที่แบ่งปันค่านิยมหลักเหล่านี้ ตระหนักถึงความสำคัญและมุ่งมั่นต่อค่านิยมเหล่านี้มากเท่าใด วัฒนธรรมก็ยิ่งแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น

องค์กรรุ่นใหม่หรือองค์กรที่มีการหมุนเวียนความคิดเห็น (แนวคิด) อย่างต่อเนื่องในหมู่สมาชิกมีวัฒนธรรมที่อ่อนแอ สมาชิกขององค์กรดังกล่าวไม่มีประสบการณ์ร่วมกันเพียงพอที่จะสร้างค่านิยมที่ยอมรับโดยทั่วไป อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ว่าองค์กรที่เติบโตเต็มที่ทั้งหมดที่มีพนักงานที่มั่นคงจะมีลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง: ค่านิยมหลักขององค์กรจะต้องได้รับการบำรุงรักษาอย่างต่อเนื่อง (Belokopytov, 1994)

ในปัจจุบัน การแยกแยะความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กรสามระดับได้กลายเป็นประเพณีไปแล้ว:

1) ระดับพื้นผิว (สัญลักษณ์) คือทุกสิ่งที่บุคคลสามารถเห็นและสัมผัสได้: สัญลักษณ์องค์กร โลโก้ ปฏิทินบริษัท ธงบริษัท เพลงประจำบริษัท สถาปัตยกรรมอาคารพิเศษ ฯลฯ ตำนาน ตำนาน และเรื่องราวยังถูกอ้างถึงในระดับสัญลักษณ์ เกี่ยวข้องกับรากฐานของบริษัท กิจกรรมของผู้นำและพนักงานดีเด่น ตำนานและเรื่องเล่าดังกล่าวมักเล่าสืบต่อกันมา ในระดับนี้ สิ่งต่างๆ และปรากฏการณ์ต่างๆ สามารถตรวจจับได้ง่าย แต่ไม่สามารถถอดรหัสและตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรได้เสมอไป

2) ระดับพื้นผิว - รวมค่าและบรรทัดฐานที่บันทึกไว้อย่างมีสติในเอกสารขององค์กรและออกแบบมาเพื่อเป็นแนวทางในกิจกรรมประจำวันของสมาชิกในองค์กร ตัวอย่างทั่วไปของค่านิยมดังกล่าวคือทัศนคติ "ลูกค้าถูกเสมอ" ซึ่งตรงข้ามกับความชอบของผู้ผลิตในสมัยโซเวียต โดยเฉพาะอย่างยิ่งการดำรงอยู่อย่างต่อเนื่องของคุณค่าเดิมของความเป็นอันดับหนึ่งของผู้ผลิตยังคงขัดแย้งกัน งานที่มีประสิทธิภาพหลายองค์กรและภาคเศรษฐกิจ ในระดับนี้ค่านิยมและความเชื่อที่สมาชิกขององค์กรใช้ร่วมกันจะได้รับการตรวจสอบตามขอบเขตที่ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษา การรับรู้ค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความปรารถนาของผู้คน นักวิจัยมักจะจำกัดตัวเองในระดับนี้ เนื่องจากระดับถัดไปแทบจะผ่านไม่ได้

3) ระดับพื้นฐาน (ลึก) - สมมติฐานพื้นฐานที่เกิดขึ้นในหมู่สมาชิกขององค์กรตามรูปแบบส่วนบุคคลเสริมหรือเปลี่ยนแปลงโดยประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินการร่วมกันและโดยส่วนใหญ่ไม่รู้ตัว "อากาศ" ของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งไม่มีกลิ่น และรสจืดที่ทุกคนหายใจ แต่ในสภาพปกติพวกเขาไม่ได้สังเกต สมมติฐานพื้นฐานเหล่านี้ยากที่จะเข้าใจแม้กระทั่งสมาชิกขององค์กรที่ไม่ได้ให้ความสำคัญเป็นพิเศษในประเด็นนี้ ข้อสันนิษฐานที่ซ่อนเร้นและยอมรับได้เหล่านี้ชี้นำพฤติกรรมของผู้คน ช่วยให้พวกเขารับรู้คุณลักษณะที่เป็นลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร (Armstrong, 1998)

นักวิจัยบางคนเสนอโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีรายละเอียดมากขึ้น โดยเน้นส่วนประกอบต่อไปนี้:

โลกทัศน์ - ความคิดเกี่ยวกับโลกรอบตัวเรา ธรรมชาติของมนุษย์และสังคม ซึ่งชี้นำพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรและกำหนดลักษณะความสัมพันธ์ของพวกเขากับพนักงาน ลูกค้า คู่แข่ง ฯลฯ โลกทัศน์สัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับลักษณะเฉพาะ การขัดเกลาทางสังคม วัฒนธรรมชาติพันธุ์ และความเชื่อทางศาสนาของแต่ละคน ความแตกต่างอย่างมากในโลกทัศน์ของคนงานเป็นอุปสรรคต่อความร่วมมืออย่างมาก ในกรณีนี้ มีเหตุผลสำหรับความขัดแย้งและความขัดแย้งภายในองค์กรที่มีนัยสำคัญ ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าเป็นเรื่องยากมากที่จะเปลี่ยนโลกทัศน์ของผู้คนอย่างสิ้นเชิง และต้องใช้ความพยายามอย่างมากเพื่อให้เกิดความเข้าใจร่วมกันและการยอมรับตำแหน่งของผู้คนที่มีโลกทัศน์ต่างกัน โลกทัศน์ของแต่ละบุคคลยากที่จะแสดงออกด้วยคำพูดที่ชัดเจน และไม่ใช่ทุกคนที่สามารถอธิบายหลักการพื้นฐานที่แฝงอยู่ในพฤติกรรมของเขาได้ และเพื่อทำความเข้าใจโลกทัศน์ของใครบางคน บางครั้งต้องใช้ความพยายามและเวลามากในการช่วยให้บุคคลอธิบายพิกัดพื้นฐานของการมองเห็นโลกของเขา

ค่านิยมองค์กร นั่นคือวัตถุและปรากฏการณ์ของชีวิตองค์กรที่จำเป็นและมีความสำคัญต่อชีวิตฝ่ายวิญญาณของพนักงาน ค่านิยมทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมขององค์กรและโลกแห่งจิตวิญญาณของแต่ละบุคคล ระหว่างองค์กรและปัจเจกบุคคล ค่านิยมส่วนบุคคลสะท้อนให้เห็นในจิตสำนึกในรูปแบบของการวางแนวคุณค่าซึ่งรวมถึงค่านิยมทางสังคมที่หลากหลายที่บุคคลรู้จัก แต่เขาไม่ยอมรับเสมอว่าเป็นเป้าหมายและหลักการของเขาเอง ดังนั้นจึงเป็นไปได้ทั้งการสะท้อนค่านิยมส่วนบุคคลในจิตสำนึกที่ไม่สมบูรณ์และไม่เพียงพอและการปฐมนิเทศในแง่ของจิตสำนึกต่อค่านิยมที่ไม่ใช่แรงจูงใจที่แท้จริงสำหรับพฤติกรรม “คุณค่าสามารถรักษาไว้ได้แม้ว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงบุคลากรที่สำคัญในองค์กร ในขณะเดียวกันก็สามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงค่าบางอย่างได้ซึ่งจะส่งผลต่อพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรด้วย ค่านิยมองค์กรมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับมายาคติขององค์กร ซึ่งแสดงออกมาในระบบของเรื่องราว ตำนานและแม้กระทั่งเกร็ดเล็กเกร็ดน้อย ซึ่งมีลักษณะที่น่านับถือของสมาชิกคนใดคนหนึ่งในองค์กรที่ทำให้เขาแตกต่างจากคนอื่นๆ

รูปแบบของพฤติกรรมที่เป็นลักษณะของพนักงานขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง นอกจากนี้ยังรวมถึงพิธีกรรมและพิธีกรรมเฉพาะ ภาษาที่ใช้ในการสื่อสาร ตลอดจนสัญลักษณ์ที่มีความหมายพิเศษสำหรับสมาชิกขององค์กรนี้ องค์ประกอบที่สำคัญสามารถเป็นตัวละครที่มีลักษณะเฉพาะที่มีคุณค่าสูงสำหรับวัฒนธรรมนี้และทำหน้าที่เป็นแบบอย่างพฤติกรรมของพนักงาน พฤติกรรมของพนักงานได้รับการแก้ไขโดยการฝึกอบรมและมาตรการควบคุมที่หลากหลาย แต่เฉพาะในกรณีที่รูปแบบใหม่ของพฤติกรรมไม่ขัดแย้งกับองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรที่อธิบายไว้ข้างต้น

บรรทัดฐาน - ชุดของข้อกำหนดที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่กำหนดโดยองค์กรที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน สิ่งเหล่านี้สามารถเป็นสากลและเป็นส่วนตัว จำเป็นและบ่งบอกได้ และมีเป้าหมายเพื่อรักษาและพัฒนาโครงสร้างและหน้าที่ขององค์กร บรรทัดฐานรวมถึงกฎของเกมที่เรียกว่าซึ่งผู้มาใหม่จะต้องเชี่ยวชาญในกระบวนการเป็นสมาชิกขององค์กร

บรรยากาศทางจิตวิทยาในองค์กรที่บุคคลพบเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงาน บรรยากาศทางจิตใจเป็นบรรยากาศทางจิตวิญญาณที่โดดเด่นและค่อนข้างคงที่ซึ่งกำหนดความสัมพันธ์ของสมาชิกในทีมซึ่งกันและกันและในการทำงาน

ส่วนประกอบเหล่านี้เพียงอย่างเดียวไม่สามารถระบุได้ด้วยวัฒนธรรมขององค์กร อย่างไรก็ตามเมื่อนำมารวมกันแล้วสามารถให้ภาพที่สมบูรณ์ของวัฒนธรรมองค์กรได้ องค์ประกอบหลายอย่างของวัฒนธรรมเป็นเรื่องยากที่จะตรวจจับสำหรับคนนอก คุณสามารถใช้เวลาหลายสัปดาห์ในองค์กรและยังไม่เข้าใจหลักการพื้นฐานของวัฒนธรรมที่ควบคุมการกระทำของผู้คน พนักงานแต่ละคนที่เข้ามาในองค์กรต้องผ่านขั้นตอนบางอย่างของการขัดเกลาทางสังคมในองค์กร ซึ่งในระหว่างเดือนแล้วเดือนเล่า เขาเข้าใจถึงความแตกต่างที่เล็กที่สุดทั้งหมดที่รวมกันเป็นวัฒนธรรมองค์กร

มีหลายวิธีในการวิเคราะห์ด้านเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรเฉพาะ F. Harris และ R. Moran เสนอให้ระบุคุณลักษณะที่มีความหมาย 10 ประการที่มีอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร:

การตระหนักรู้ในตนเองและตำแหน่งของตนเองในองค์กร (ในบางวัฒนธรรม การยับยั้งและการปกปิดโดยพนักงานเกี่ยวกับอารมณ์และปัญหาภายในของพวกเขาเป็นสิ่งที่มีค่า ในบางวัฒนธรรม การเปิดกว้าง การสนับสนุนทางอารมณ์ และการแสดงออกภายนอกของประสบการณ์ของพวกเขาได้รับการสนับสนุน ในบางกรณี ความคิดสร้างสรรค์แสดงออกผ่านความร่วมมือและอื่น ๆ - ผ่านปัจเจกนิยม );

ระบบสื่อสารและภาษาที่ใช้สื่อสาร (ใช้ปาก เขียน การสื่อสารที่ไม่ใช้คำพูด, "กฎหมายโทรศัพท์" และการเปิดกว้างของการสื่อสารแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร; ศัพท์เฉพาะทางวิชาชีพ ตัวย่อ ภาษากายเฉพาะสำหรับองค์กรของอุตสาหกรรมต่างๆ

รูปร่างหน้าตา เสื้อผ้า และการนำเสนอตัวเองในที่ทำงาน (เครื่องแบบที่หลากหลาย รูปแบบธุรกิจ บรรทัดฐานในการใช้เครื่องสำอาง น้ำหอม ยาระงับกลิ่นกาย ฯลฯ) บ่งชี้ถึงการมีอยู่ของจุลชีพจำนวนมาก

นิสัยและประเพณีที่เกี่ยวข้องกับการรับและการเลือกสรรอาหาร: วิธีการจัดอาหารของพนักงานในองค์กรรวมถึงการมีหรือไม่มีโรงอาหารและบุฟเฟ่ต์ การมีส่วนร่วมขององค์กรในการจ่ายค่าอาหาร ความถี่และระยะเวลาของโภชนาการ มื้ออาหารร่วมกันหรือแยกกันสำหรับพนักงานที่มีสถานะองค์กรต่างกัน ฯลฯ

การตระหนักรู้เกี่ยวกับเวลา ทัศนคติต่อเวลาและการใช้: การรับรู้ว่าเวลาเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดหรือเป็นการเสียเวลา การปฏิบัติตามหรือละเมิดพารามิเตอร์เวลาของกิจกรรมขององค์กรอย่างต่อเนื่อง

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล: ผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในลักษณะต่างๆ เช่น อายุ เพศ สัญชาติ สถานภาพ จำนวนอำนาจ การศึกษา ประสบการณ์ ความรู้ การปฏิบัติตามข้อกำหนดที่เป็นทางการของมารยาทหรือโปรโตคอล ระดับของความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการ, การสนับสนุนที่ได้รับ, รูปแบบการแก้ปัญหาความขัดแย้งที่ยอมรับ;

ค่านิยมและบรรทัดฐานเป็นแนวคิดชุดแรกเกี่ยวกับสิ่งที่ดีและสิ่งที่ไม่ดี ชุดที่สอง - ชุดของสมมติฐานและความคาดหวังเกี่ยวกับพฤติกรรมบางประเภท

โลกทัศน์: ความเชื่อหรือขาดความเชื่อในความยุติธรรม ความสำเร็จ ความเข้มแข็ง ความเป็นผู้นำ ทัศนคติต่อการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ต่อพฤติกรรมที่มีจริยธรรมหรือไม่คู่ควร ความเชื่อในโทษของความชั่วและชัยชนะของความดี ฯลฯ

การพัฒนาและการตระหนักรู้ในตนเองของพนักงาน: การปฏิบัติงานโดยปราศจากความคิดหรือมีสติ การพึ่งพาสติปัญญาหรือความแข็งแกร่ง การเผยแพร่ข้อมูลฟรีหรือจำกัดในองค์กร การรับรู้หรือการปฏิเสธเหตุผลของจิตสำนึกและพฤติกรรมของผู้คน สภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์หรือกิจวัตรที่เข้มงวด การรับรู้ถึงข้อจำกัดของบุคคลหรือการเน้นศักยภาพในการเติบโต

จรรยาบรรณและแรงจูงใจในการทำงาน: ทัศนคติในการทำงานตามคุณค่าหรือหน้าที่ ความรับผิดชอบหรือไม่แยแสต่อผลงานของพวกเขา ทัศนคติต่อสถานที่ทำงานของคุณ ลักษณะเชิงคุณภาพของกิจกรรมแรงงาน (คุณภาพชีวิตการทำงาน); คุ้มค่าและ นิสัยที่ไม่ดีที่ทำงาน; ความสัมพันธ์ที่ยุติธรรมระหว่างเงินสมทบของพนักงานและค่าตอบแทนของพนักงาน การวางแผน อาชีพการงานพนักงานในองค์กร

ลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรเหล่านี้สะท้อนและให้ความหมายแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร เนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ถูกกำหนดโดยผลรวมของความคาดหวังและความเป็นจริงสำหรับแต่ละลักษณะ แต่โดยวิธีการที่สิ่งเหล่านั้นเชื่อมโยงกันและวิธีที่พวกเขาสร้างโปรไฟล์ของวัฒนธรรมบางอย่าง คุณลักษณะที่โดดเด่นของวัฒนธรรมนี้หรือวัฒนธรรมนั้นคือลำดับความสำคัญของลักษณะพื้นฐานที่ก่อตัวขึ้น ซึ่งบ่งชี้ว่าหลักการใดควรได้รับชัยชนะในกรณีที่เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ในบริบทนี้ ไม่จำเป็นต้องพูดถึงวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็นปรากฏการณ์ที่เป็นเนื้อเดียวกัน ในองค์กรใด ๆ อาจมีวัฒนธรรมย่อยมากมาย อันที่จริงแล้ว วัฒนธรรมย่อยใดๆ เหล่านี้สามารถกลายเป็นวัฒนธรรมที่โดดเด่น นั่นคือ วัฒนธรรมองค์กรที่แท้จริง หากได้รับการสนับสนุนอย่างตั้งใจและใช้โดยหน่วยงานขององค์กรเป็นเครื่องมือในการรวมเป้าหมายส่วนบุคคลให้อยู่ในทิศทางของเป้าหมายองค์กรร่วมกัน

นอกจากนี้ยังอาจมีวัฒนธรรมย่อยประเภทหนึ่งภายในองค์กรที่ค่อนข้างยืนหยัดในการปฏิเสธสิ่งที่องค์กรโดยรวมต้องการบรรลุ ในบรรดาวัฒนธรรมต่อต้านองค์กรเหล่านี้สามารถแยกแยะประเภทต่อไปนี้ได้:

ต่อต้านโดยตรงกับค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กรที่ครอบงำ;

การต่อต้านโครงสร้างอำนาจภายในวัฒนธรรมที่โดดเด่นขององค์กร

การต่อต้านรูปแบบความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ที่ได้รับการสนับสนุนจากวัฒนธรรมที่โดดเด่น (Vikhansky, 2005)

วัฒนธรรมต่อต้านในองค์กรมักจะปรากฏขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มต่างๆ อยู่ในสภาพที่พวกเขารู้สึกว่าไม่สามารถให้ความพึงพอใจตามปกติหรือตามที่ต้องการได้ ในแง่หนึ่ง วัฒนธรรมต่อต้านองค์กรคือการแสดงออกถึงความไม่พอใจต่อวิธีการที่องค์กรมีอำนาจในการจัดสรรทรัพยากรขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งบ่อยครั้งที่สถานการณ์นี้เกิดขึ้นในช่วงวิกฤตขององค์กรหรือการปรับโครงสร้างองค์กร ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ กลุ่ม "ต่อต้านวัฒนธรรม" บางกลุ่มสามารถมีอิทธิพลหรือมีอำนาจเหนือได้

2 วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยในประสิทธิภาพและความมั่นคงขององค์กรการท่องเที่ยว

2.1 ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจขององค์กร

ผู้ประกอบการท่องเที่ยวระหว่างประเทศ TEZTOUR Company LLC. สำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ในประเทศตุรกี GuzelobaMah Tesisler Cad. เลขที่ ^ 73 Lara –ANTALYA โทรศัพท์ +902423105700 อีเมล: [ป้องกันอีเมล].

ข้อมูลส่วนตัว - การท่องเที่ยวมวลชน ด้วยการทำงานอย่างมืออาชีพกับนักท่องเที่ยวจำนวนมากและรอบรู้ในสถานการณ์ในตลาดการท่องเที่ยว TEZTOUR คัดเลือกสายการบินที่น่าเชื่อถือและโรงแรมที่ดีที่สุด และสามารถเสนอโอกาสมากมายสำหรับนักท่องเที่ยวในการพักผ่อน จัดทริปไปงานสัมมนาหรือการประชุม ลูกค้าองค์กร, จัดวันหยุดเด็ก, ทัวร์วีไอพี

ประวัติของ TEZTOUR เริ่มขึ้นในปี 1993 เมื่อเพื่อนของหุ้นส่วนหลายคนจากรัสเซียมาที่ตุรกีเป็นครั้งแรก หลังจากพักผ่อนไม่กี่วัน พวกเขาเริ่มคิดว่าจะสร้างโรงแรมดีๆ ที่นั่นได้อย่างไร โรงแรมแห่งแรกสร้างขึ้นในภายหลัง แต่บริษัท TEZTOUR ก่อตั้งขึ้นในปี 2537 ในเมืองอันตัลยาในฐานะองค์กรร่วมระหว่างรัสเซียและตุรกี

ตั้งแต่วันแรกที่ก่อตั้ง บริษัทได้ดำเนินการตามนโยบายการลงทุนในธุรกิจท่องเที่ยวที่มีการวางแผนและไตร่ตรองอย่างดี การคิดอย่างมีเหตุผลของผู้ก่อตั้งบริษัท กิจกรรมการวิจัยเพื่อพัฒนาธุรกิจต่อไปเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างนโยบายของบริษัทภายใต้สโลแกน

ในปี พ.ศ. 2538 บริษัทได้เข้าสู่ตลาดการท่องเที่ยวโดยให้บริการวันหยุดพักผ่อนในตุรกีแก่แขก 6,500 คน ในเวลาเพียง 4 ปี จำนวนนักท่องเที่ยวที่เดินทางไปตุรกีในช่วงวันหยุดกับ TEZTOUR เพิ่มขึ้นมากกว่า 10 เท่า อียิปต์ได้รับเลือกให้เป็นจุดหมายปลายทางแห่งที่สองรองจากตุรกีในปี 2542 วิธีการที่ใช้ในการพัฒนาการท่องเที่ยวในตุรกีประสบความสำเร็จในอียิปต์ซึ่งทำให้สามารถเพิ่มการไหลเวียนของนักท่องเที่ยวไปยังประเทศนี้ได้หลายครั้งในสองปี ในปี 2544 TEZTOUR ได้ส่งนักท่องเที่ยวกลุ่มแรกมายังประเทศไทย ในฤดูใบไม้ร่วงปี 2546 นักท่องเที่ยวได้รับทางเลือกอื่น - หมู่เกาะคานารีและในปี 2547 - สเปนแผ่นดินใหญ่เช่น รีสอร์ทเช่น CostaBrava, CostaDorada เป็นต้น ณ สิ้นปี 2547 นักท่องเที่ยวกลุ่มแรกพักผ่อนในคิวบาและสาธารณรัฐโดมินิกัน ในปี 2550 จุดหมายปลายทางต่างๆ เช่น มัลดีฟส์และศรีลังกาได้เปิดให้บริการ ในปี 2551 - รัสเซีย ยูเออี ในปี 2551 TEZTOUR เข้าสู่ทิศทางใหม่ - ไปยังกรีซ บริษัทวางแผนที่จะนำเสนอโรงแรมที่ได้รับความนิยมสูงสุดแก่ลูกค้าบนเกาะ Crete, Rhodes, Corfu และ Kos ในกรีซเช่นเดียวกับในประเทศอื่น ๆ จะมีการเปิดสำนักงาน

ควบคู่ไปกับการพัฒนาทิศทางใหม่ มีการเปิดสำนักงานใหม่ในรัสเซียใน อดีตประเทศ CIS - ในปี 2544 สำนักงานเปิดในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กในปี 2545 ในริกาในปี 2546 ในเคียฟและวิลนีอุสในปี 2547 ในเยคาเตรินเบิร์กเชเลียบินสค์คาร์คอฟ ในปี 2548 บัลแกเรียก็เริ่มส่งนักท่องเที่ยวผ่าน TEZTOUR และมีสำนักงานเปิดในเมืองหลวงโซเฟีย ในเดือนมีนาคม 2549 มีการเปิดสำนักงานในเมืองหลวงของเบลารุส มินสค์ และในปี 2550 ในเมืองหลวงของโรมาเนีย บูคาเรสต์ อูฟา ตูเมน ซามารา ซูร์กุต รอสตอฟ-ออน-ดอน เพิร์ม โอเดสซา อัลมาตี การเพิ่มจำนวนสำนักงานส่งทำให้นักท่องเที่ยวจำนวนมากสามารถพักผ่อนกับ TEZTOUR และบินตรงจากเมืองที่พวกเขาอาศัยอยู่

รับ-ส่งสำนักงานของบริษัท. TEZTOUR มีสำนักงานของตนเองในตุรกี ลูกค้าของ บริษัท ให้บริการโดยพนักงานมากกว่าพันคน พวกเขาทั้งหมดทำให้แน่ใจว่านักท่องเที่ยวที่เหลือมีความสะดวกสบายมากที่สุด

นอกจากนี้ สำนักงานของ TEZTOUR ยังเปิดให้บริการในทุกประเทศที่บริษัททำงานอยู่อีกด้วย สิ่งนี้ช่วยให้คุณใกล้ชิดกับลูกค้าได้ตลอด 24 ชั่วโมง

ในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2550 สำนักงานแห่งใหม่ได้เปิดขึ้นในเมืองชาร์ม เอล ชีค

สำนักงานทุกแห่งของบริษัทติดตั้งเทคโนโลยีล่าสุด ซึ่งช่วยให้คุณให้บริการลูกค้าทั้งหมดได้ดียิ่งขึ้น

ในสำนักงานส่ง กิจกรรมหลักคือ: การเช่าเครื่องบิน การบริการลูกค้า การโฆษณา และการประสานงานตัวแทน

ตารางที่ 2.1 - การส่งสำนักงาน

ทิศทางหลักของการทำงานของสำนักงานรับคือการสรุปสัญญากับโรงแรม, องค์กรและการขายทัศนศึกษา, การแก้ไขคำขอและปัญหาทุกประเภทของนักท่องเที่ยวในวันหยุด

ตาราง 2.2 - สำนักงานรับสินค้า

โรงแรม. TEZTOUR ยังมีธุรกิจโรงแรมอีกด้วย

ในเดือนพฤษภาคม พ.ศ. 2547 โรงแรมแห่งแรกของตัวเองชื่อ "AmaraBeachResort" ได้เปิดให้บริการ และในปี พ.ศ. 2548 โรงแรมได้ครองอันดับหนึ่งในตุรกีในด้านคุณภาพการบริการ (การสำรวจจัดทำโดย TUI)

ในเดือนพฤษภาคม 2548 โรงแรมคลับระดับเฟิร์สคลาส “AmaraClubMarine” (Kemer หมู่บ้าน Beldibi) ได้เข้าร่วมเครือ Amara ในปีเดียวกัน บริษัทได้กลายเป็นผู้ถือหุ้นของโรงแรมอีกแห่ง คือ AmaraWingResort (Kemer) และในฤดูกาล 2549 โรงแรมใหม่ "AmaraDolceVita" (Kemer หมู่บ้าน Tekirova) ได้เปิดประตู

ในปีนี้ อันเป็นผลมาจากนโยบายการทำสัญญาที่ประสบความสำเร็จ TEZTOUR ได้รับสิทธิพิเศษในการขาย 70% ของสินค้ายอดนิยม ตลาดรัสเซียโรงแรม. ในจำนวนนี้มีโรงแรมในเครือ CLUBALIBEY, CLUBVOYAGE, PALOMA (รวมถึง PALOMAGRIDAVILLAGE, PALOMARENAISSANCE), MAJESTYMIRAGEPARKRESORT, TITANIKBEACH & RESORT, RixosHotelBeldibi และเครือโรงแรมอื่นๆ อีกหลายแห่ง

TEZTOUR จัดให้แบบจุใจ แนวโน้มที่ทันสมัยความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับโรงแรมดีลักซ์ 5* หมวดหมู่นี้รวมถึงโรงแรม AMARADOLCEVITA ซึ่งเป็นหนึ่งในโรงแรมในเครือโรงแรม AMARAWORLD ที่ TEZTOUR เป็นเจ้าของ

AMARABEACHSIDE เป็นโรงแรมในเครือ amaraWORLD อีกแห่งที่ได้รับรางวัล TUIHolly 2007

เทคโนโลยี บริษัท ใช้ความสำเร็จของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์สมัยใหม่ในการทำงาน ความสามารถในการผลิตเป็นหนึ่งในเกณฑ์สำคัญที่ช่วยให้เราครองตำแหน่งผู้นำในตลาดการท่องเที่ยวรัสเซียและยังคงประสบความสำเร็จมาจนถึงทุกวันนี้

ในฤดูกาลนี้ โรงแรมเกือบทั้งหมดที่ TEZTOUR ทำงานด้วยได้นำระบบการจอง HotelReservationNetwork มาใช้ เมื่อทำการจองที่เอเจนซี่ แอปพลิเคชันจะถูกส่งตรงไปที่โรงแรม และลูกค้าจะได้รับการยืนยันภายในไม่กี่นาที ระบบดังกล่าวไม่มีแอนะล็อกใน รัสเซียหรือตุรกี

ขนส่ง. รถบัส TEZTOUR ทุกคันติดตั้ง GPS และที่สำนักงานกลางมีหน้าจอพร้อมแผนที่ที่ติดตามการเคลื่อนไหวของรถบัสทุกคัน ระบบนี้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพเส้นทางเดินรถและช่วยให้ลูกค้าไม่ต้องรอนาน

TEZTOUR มีรถบัสท่องเที่ยวเป็นของตัวเอง แต่ยังทำงานอย่างใกล้ชิดกับบริษัทอีกด้วย บริษัทขนส่งเสนาในตุรกี นอกจากนี้ในปี 2551 มีการนำเสนอนวัตกรรมอื่น: หากรถบัสเกินความเร็วที่อนุญาต 80 กม. / ชม. คอมพิวเตอร์จะรับสัญญาณหลังจากนั้นพนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่ตลอดเวลาจะดำเนินการทันที - โทรหาคนขับหรือไกด์ของรถบัสคันนี้ .

ข้อมูลส่วนตัวของนักท่องเที่ยว TEZTOUR หากเราพิจารณานักท่องเที่ยวของ TEZTOUR และตามเพศ - 46.6% เป็นผู้ชาย 53.4% ​​เป็นผู้หญิง

ตามอายุ:

อายุ 0-12 ปี - 16%

21-35 – 35,3%,

อายุมากกว่า 60 ปี - 2.5%

นักท่องเที่ยว 20% ชอบพักผ่อนกับครอบครัว 80% ชอบพักผ่อนโดยไม่มีลูก นักท่องเที่ยวที่เคยมาพักผ่อนกับ TEZTOUR เป็นครั้งที่สองมักจะชอบ บริษัท นี้เป็นพิเศษ นักท่องเที่ยวจำนวนมากไปเที่ยวพักผ่อนกับบริษัทของเรา 1-3 ครั้งใน 1-3 ปี 73.5% ของลูกค้าเดินทางกับ TEZTOUR 1-2 ครั้งต่อปี 26.5% - 3 ครั้งขึ้นไปต่อปี

แขกส่วนใหญ่ของเราเข้าพักในโรงแรมระดับห้าดาว และตัวอย่างมีลักษณะดังนี้: 5* และโรงแรมคลับชั้น 1 - 46.5%, 4* - 43%,

3* - 17%, 2*- 2,5 %.

พันธมิตรและการขนส่ง บริษัท ร่วมมือกับตัวแทนการท่องเที่ยวมากกว่า 6,000 แห่งในรัสเซีย ยูเครน เบลารุส และประเทศแถบบอลติก

มีการสรุปข้อตกลงที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับเครือข่ายโรงแรมชั้นนำ: Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess และอื่น ๆ ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการควบคุมคุณภาพการบริการในทุกขั้นตอน

TEZTOUR ทำงานร่วมกับพันธมิตรที่เชื่อถือได้เท่านั้น การขนส่งทางอากาศดำเนินการโดยสายการบินรัสเซียที่ใหญ่ที่สุดพร้อมฝูงบินที่ทันสมัย ในหมู่พวกเขาคือ Aeroflot, Transaero, Krasair, Atlant-Soyuz และอื่น ๆ ตัวอย่างเช่นกับ Aeroflot สิทธิพิเศษในการขายตั๋วให้กับ บริษัท นี้ สำหรับเที่ยวบินจะใช้เครื่องบิน Boeing-737, Boeing-767, IL-86, TU-154M ในช่วงฤดูหนาว เครื่องบินราว 50 ลำบินขึ้นจากภูมิภาคต่างๆ ทุกสัปดาห์ ในช่วงฤดูร้อน จำนวนผู้โดยสารขาออกเพิ่มขึ้นเกือบเท่าตัว นอกจากนี้ในเดือนพฤษภาคม พฤศจิกายน และ ปีใหม่มีการจัดเที่ยวบินเพิ่มเติม

เที่ยวบินให้บริการทุกวันจากทุกสนามบินในเมืองใหญ่ เพื่อความสะดวกของลูกค้า โปรแกรมได้รับการพัฒนาสำหรับ Antalya, Bodrum และ Dalaman และในปี 2008 ได้มีการเพิ่มโปรแกรม Izmir เพื่อให้ไปยังรีสอร์ท Kusadasi ได้ง่ายขึ้น

ทัศนศึกษา ลูกค้าส่วนใหญ่ทำการทัศนศึกษาครั้งเดียวและหลายครั้งในช่วงวันหยุด สปาบำบัดร้อนที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือปามุคคาเลซึ่งมีธารน้ำร้อน น้ำแร่ไหลลงมาจากที่ราบสูงที่ขาวราวกับหิมะและทัวร์เรือยอทช์เลียบชายฝั่งพร้อมว่ายน้ำในอ่าวและทะเลเปิด ในปี 2551 ทัศนศึกษาไม่เพียงให้บริการโดยรถบัสเท่านั้น แต่ยังให้บริการทางอากาศไปยังอิสราเอล ไซปรัส และอิสตันบูลอีกด้วย ลูกค้าวีไอพีทุกคนจะได้รับบัตรพร้อมหมายเลขโทรศัพท์ในกรณีที่มีปัญหาใด ๆ บริการวีไอพีจัดเตรียมการออกเดินทางของพนักงานไปยังสถานที่ทันที

การศึกษา. การสัมมนาและการฝึกอบรมสำหรับมัคคุเทศก์และผู้โอนจะจัดขึ้นทุกปีในอาณาเขตของโรงแรมระดับ 5 ดาวที่ดีที่สุดในตุรกี บริษัทไม่มีค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงาน

“หลักการสำคัญคือการเติบโตของบุคลากรภายในบริษัท”

สำหรับผู้จัดการหน่วยงาน การสัมมนาจะจัดขึ้นเป็นประจำในทุกพื้นที่ของบริษัท ซึ่งช่วยในการนำทางการขายและการทำงานร่วมกับ TEZTOUR ได้ดียิ่งขึ้น หัวข้อของการสัมมนามีความเกี่ยวข้องมากที่สุด: การตรวจสอบโรงแรมฉบับสมบูรณ์ ทิศทางใหม่ในการทำงาน คุณลักษณะของโปรแกรมการบิน และปัญหาเรื่องวีซ่า

ทุกปี TEZTOUR เชิญผู้อำนวยการของหน่วยงานที่ดีที่สุดมาที่ตุรกีเพื่อสรุปงานในบรรยากาศเคร่งขรึมในโรงแรมที่ดีที่สุดบนชายฝั่ง สิ่งที่ดีที่สุดจะได้รับรางวัล "ดาราฮอลลีวูด" ซึ่งวางรากฐานสำหรับ Alley of Fame of Russian Tourism ในอันตัลยา

โครงสร้างการบริการของ บริษัท TEZ TOUR:

จองโรงแรมภายใต้ข้อตกลง TEZ TOUR

การจัดทริปไปงานแสดงสินค้า การประชุม และการประชุมระดับนานาชาติ

การจัดหาเที่ยวบินในเที่ยวบินเช่าเหมาลำของสายการบินรัสเซียและต่างประเทศ บริการมัคคุเทศก์ส่วนตัวและนักแปล

จัดประชุม สัมมนา จัดหาห้องประชุม อุปกรณ์

บริการมัคคุเทศก์พิเศษสำหรับการทำงานกับกลุ่ม

ส่งถึงรีสอร์ทโดยเที่ยวบินธรรมดาและเช่าเหมาลำ TEZ TOUR

บริการนำเที่ยวและทัศนศึกษา

การจัดวันหยุดและเทศกาล วันครบรอบและวันเกิด รวมถึงวันที่น่าจดจำอื่นๆ ความสนใจเป็นพิเศษ - วันหยุดของเด็ก

องค์กรของการล่องเรือยอทช์และดอกไม้ไฟ, การแสดงพื้นบ้าน, KVN, แบบทดสอบและการแสดงละคร

ห้องรับรองธุรกิจที่สนามบิน Vnukovo

การถ่ายโอนวีไอพี

การประชุมวีไอพี - การพบกัน

สนามกอล์ฟ,

การแต่งงานในสาธารณรัฐโดมินิกัน

การแต่งงานในคิวบา

ตารางที่ 2.3 - ตัวบ่งชี้การพัฒนา TEZTOUR โดยรวมในทุกด้าน

ตารางที่ 2.4 - ตัวบ่งชี้การพัฒนาของ บริษัท ในแต่ละด้าน

ความต่อเนื่องของตาราง 2.4

ตารางที่ 2.3 แสดงให้เห็นว่าจำนวนนักท่องเที่ยวเพิ่มขึ้นหลายร้อยเท่าตั้งแต่ปี 2538 ซึ่งบ่งชี้ถึงการเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร

ความสัมพันธ์ของผู้เข้าพัก

รูปที่ 3 - โครงสร้างองค์กรของบริษัท TEZTOUR ในตุรกี

หากคุณดูที่โครงสร้างองค์กรของบริษัท คุณจะเห็นว่าเป็นการทำงานแบบเชิงเส้นโดยมีการแบ่งส่วนออกเป็นภูมิภาคของชายฝั่งตุรกี Transferman เป็นระดับล่างสุดของโครงสร้างนี้ แต่พวกเขามีความรับผิดชอบที่ดี ท้ายที่สุดแล้ว นักท่องเที่ยวเป็นคนกลุ่มแรกที่เห็นคนรับโอนในประเทศที่ไม่คุ้นเคย และเราถูกตัดสินจากงานของทั้งบริษัท พนักงานรับส่งเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับมัคคุเทศก์โรงแรม พวกเขาให้คำแนะนำและประเมินผลงานของผู้ถ่ายโอน และมัคคุเทศก์โรงแรมเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู้อำนวยการระดับภูมิภาคอยู่แล้ว และโครงสร้างอื่นๆ

พันธกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของบริษัท ภารกิจคือการให้ผู้คนได้พักผ่อนอย่างมีคุณภาพ วัตถุประสงค์หลักของบริษัทคือการให้บริการคุณภาพสูงแก่นักท่องเที่ยวจากรัสเซีย กลุ่มประเทศ CIS รัฐบอลติก บัลแกเรีย และโรมาเนีย

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์: “คือการขยายขอบเขตของกิจกรรมให้มากขึ้น ในฐานะบริษัททัวร์ เราทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมระหว่างประเทศทางเหนือกับประเทศทางใต้ ภายใต้กรอบการทำงานนี้ บริษัทของเราจะทำหน้าที่ทั้งฝ่ายรับและฝ่ายส่ง

เราต้องการรับตำแหน่งผู้นำด้านการให้บริการนักท่องเที่ยวและให้บริการในระดับสูงแก่นักท่องเที่ยวของเราทุกคน

เราตั้งเป้าหมายที่จะใช้ความสำเร็จทั้งหมด เทคโนโลยีที่ทันสมัยการท่องเที่ยว ความรู้ล่าสุดในด้านการท่องเที่ยว ให้บริการบริษัททัวร์ระดับโลก

สิ่งสำคัญคือต้องมีส่วนร่วมอย่างจริงจัง กิจกรรมการกุศลในประเทศที่สำนักงานของเราตั้งอยู่ และส่งผลดีต่อเศรษฐกิจของประเทศ

TEZTOUR กำหนดภารกิจในการเป็นหนึ่งในสิบผู้ให้บริการทัวร์ชั้นนำในยุโรปในอีก 5 ปีข้างหน้า

พนักงานทุกคนของ บริษัท มุ่งมั่นที่จะรวมกันภายใต้กรอบของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ "บริการระดับสูงสุด" .

ระบบการทำงานร่วมกับลูกค้าและลักษณะการให้บริการ ที่ TEZTOUR หลักการทำงานคือการปฐมนิเทศลูกค้า แรงบันดาลใจทั้งหมดมุ่งเป้าไปที่การสร้างผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าต้องการ ในเวลาเดียวกัน ผลประโยชน์ของลูกค้าไม่ต่ำกว่าผลประโยชน์ของผู้บริหารและผู้ถือหุ้น

หลักการที่สำคัญยังเป็นกฎที่ว่าลูกค้าถูกต้องเสมอ ดังนั้นพนักงานทุกคนจึงเป็นมิตรเสมอ พยายามช่วยเหลือในทุกสถานการณ์และหลีกเลี่ยงสถานการณ์ความขัดแย้ง ทั้งหมดนี้ทำเพื่อให้แน่ใจว่านักท่องเที่ยวพึงพอใจและความคิดเห็นของ บริษัท จะไม่เสีย

“พนักงานของบริษัทจะอยู่ใกล้ๆ เสมอ และลูกค้าจะมีรายละเอียดการติดต่ออยู่เสมอเพื่อติดต่อและขอความช่วยเหลือในการแก้ปัญหาในกรณีฉุกเฉิน

คำนึงถึงความต้องการของลูกค้าเสมอ: การสำรวจจะดำเนินการและดำเนินการปรับปรุงบริการอย่างต่อเนื่องตามผลลัพธ์

ในกรณีของการร้องเรียน จะมีการตรวจสอบอย่างละเอียด และหากมีการสร้างความชอบธรรมขึ้นมา การร้องเรียนจะได้รับการแก้ไขทันที

บริการถูกสร้างขึ้นเพื่อความสะดวกของลูกค้า เช่น TEZTOUR มักจะเข้าหาลูกค้าเป็นรายบุคคล

2.2 วัฒนธรรมองค์กร เทซ การท่องเที่ยว

วัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับค่านิยมต่อไปนี้:

"ความเหมาะสม เราส่งเสริมความซื่อสัตย์สุจริต ความสามารถในการปฏิบัติตามกฎระเบียบและข้อบังคับของบริษัท ความเคารพในกิจการของบริษัทและพนักงาน

ความรับผิดชอบ. เรารู้สึกไม่สบายภายในใจสำหรับงาน การตัดสินใจ และงานที่ไม่ได้ผลหรือคุณภาพต่ำ

ผลที่ตามมา เราเป็นสาวก ตัดสินใจ(กลยุทธ์).

มุ่งเน้นลูกค้า. แรงบันดาลใจทั้งหมดของเรามุ่งเป้าไปที่การสร้างผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าต้องการ ในเวลาเดียวกัน ผลประโยชน์ของลูกค้าไม่ต่ำกว่าผลประโยชน์ของผู้บริหารและ/หรือผู้ถือหุ้น

ความคิดสร้างสรรค์ เราสนับสนุนให้เกิดนวัตกรรม การมุ่งสู่ความสำเร็จ การอุทิศตน และความคิดสร้างสรรค์

สั่งการ. เป็นเรื่องปกติที่เราจะยึดมั่นในหลักการของทีม: ความสามัคคีโดยการมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายร่วมกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความเป็นเจ้าของและความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

ความเป็นมืออาชีพ เราคาดหวังให้สมาชิกทุกคนในทีมปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยอาศัยความรู้และประสบการณ์ ตลอดจนความสามารถในการเรียนรู้ด้วยตนเอง

ทีมงาน TEZ TOUR เป็นกลุ่มความคิดริเริ่มของผู้ที่มีความคิดเหมือนกัน ซึ่งรวมกันเป็นหนึ่งโดยมาตรฐานทางศีลธรรมและจริยธรรม เป้าหมายร่วมกัน แรงบันดาลใจ และจังหวะการพัฒนา ซึ่งสามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทได้อย่างมืออาชีพและมีประสิทธิภาพ

“สำหรับ TEZ TOUR ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือความซื่อสัตย์และความซื่อสัตย์ ทัศนคติที่เคารพในหมู่พนักงาน การเข้าหาพนักงานแต่ละคนเป็นสายหลักของวัฒนธรรมองค์กรในองค์กร การยกระดับศักดิ์ศรีของ บริษัท ส่วนใหญ่ดำเนินการไม่เพียง แต่เนื่องจากการบริการในระดับสูงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทัศนคติที่ดีและซื่อสัตย์ต่อพนักงานทุกคนในทีมของเราด้วย

ทีมงาน TEZ TOUR ในการบรรลุเป้าหมายนั้นต้องอาศัยหลักการทางศีลธรรมและจริยธรรมระดับสูง ยินดีต้อนรับความคิดริเริ่มของพนักงานแต่ละคน

ทีมงาน TEZ TOUR ทั้งหมดมีเป้าหมายเพื่อบรรลุภารกิจหลัก: "ความสะดวกสบายของแขก" ซึ่งฟังดูค่อนข้างสั้น แต่มีความหมายกว้าง กิจกรรมทั้งหมดควรมุ่งเป้าไปที่การบรรลุภารกิจนี้และการบรรลุความปรารถนาของแขก เช่น ให้บริการนักท่องเที่ยวในระดับเดียวกันไม่ว่าจะพักโรงแรมไหนก็ตาม

เมื่อนักท่องเที่ยวซื้อทัวร์ไปยังโรงแรมแห่งหนึ่ง แต่ด้วยเหตุผลบางอย่างโรงแรมนี้ไม่เป็นไปตามความคาดหวังของเขา ดังนั้นหากมีโอกาส TEZ TOUR จะย้ายนักท่องเที่ยวไปยังโรงแรมอื่น

TEZ TOUR เป็นบริษัทแรกที่ใช้แบบสอบถามข้อร้องเรียนและข้อเสนอแนะ

ความแตกต่างที่สำคัญจากผู้ให้บริการทัวร์รายอื่นคือการให้บริการระดับสูงทั้งแบบรายบุคคลและแบบองค์กร

วัฒนธรรมภายในบริษัทเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของนโยบายองค์กร ความสำคัญอย่างยิ่งต่อการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ ประสบการณ์ส่วนตัวพนักงานและแน่นอนการพัฒนาเทคนิคใหม่ ๆ และวิธีการจัดการ บริษัท เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทำงานด้วยความสามัคคีและความเข้าใจซึ่งกันและกัน

ความสำเร็จที่สำคัญที่สุดคือทีมงานที่มีความเป็นมืออาชีพสูง พนักงานทุกคนต้องพัฒนาทักษะวิชาชีพและความรู้ด้านเทคนิคอย่างต่อเนื่อง

เพื่อให้พนักงานได้พัฒนาความเป็นมืออาชีพ บริษัทฯ ได้จัดฝึกอบรมในทุกระดับ

ทีมงาน TEZ TOUR ในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์นั้นขึ้นอยู่กับหลักการของความเป็นมืออาชีพและการใช้เหตุผล”[34, p.9]

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท TEZTOUR จากทั้งหมดข้างต้นโดยอาศัยค่านิยมของบริษัท เราสามารถสรุปได้ว่าบริษัทวางตำแหน่งตัวเองเป็นแบรนด์ที่แข็งแกร่งโดยมีสัญลักษณ์ เป้าหมาย และรูปแบบการทำงานเป็นของตนเอง

หากคุณไปที่เว็บไซต์ของบริษัท (www.teztour.com) คุณจะเห็นโลโก้ของบริษัทพร้อมกับสโลแกน: "TEZTOUR - การท่องเที่ยวที่ใช้เทคโนโลยีขั้นสูง" ในทันที

ลูกค้ารายใดก็ตาม - ส่วนตัวหรือองค์กรที่เข้าสู่ส่วนนี้รู้สึกถึงความเป็นมิตรและความเปิดกว้างของ บริษัท ตลอดจนความพร้อมในการติดต่อและการสนทนาตามลำดับ บริษัท ให้ความสำคัญกับการสื่อสารโดยตรงในการปฏิบัติงานและความพร้อมขององค์กรในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าและให้ความสนใจ ตามความต้องการของเขา

แทบมองไม่เห็นส่วน "เกี่ยวกับบริษัท" เนื่องจากมีลิงก์ข้อมูลมากมาย

นอกจากนี้ บนเว็บไซต์ยังไม่มีรูปถ่ายกลุ่มของพนักงาน เรื่องราวชีวิตของบริษัท เรื่องราวเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร มีเพียงข้อมูลเกี่ยวกับรางวัลของบริษัทเท่านั้น

วัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท ไม่ใช่โครงสร้างที่สมบูรณ์เนื่องจากไม่ใช่ทุกสิ่งที่ระบุไว้ในหลักการของ บริษัท ที่เป็นจริง นั่นคือการก่อตัวของมันยังไม่สมบูรณ์และเสร็จสมบูรณ์ในระดับเครื่องมือขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ

งานปาร์ตี้และวันหยุดขององค์กรจัดขึ้นเป็นครั้งคราว แต่จังหวะการทำงานทั้งหมดและจิตวิญญาณขององค์กรของบริษัทมุ่งเน้นไปที่กระบวนการทำงาน แต่ถึงกระนั้นพนักงานก็ยังมีความรู้สึกเป็นเจ้าของบริษัทซึ่งแสดงออกมาทางสัญลักษณ์ ชุดทำงานที่มีตราสินค้า

ในขณะที่ทำงานในบริษัทนี้ เพื่อวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร คุณจะพบด้านที่อ่อนแอของวัฒนธรรมที่ส่งผลต่อความสำเร็จของบริษัทโดยรวม

TEZTOUR เป็นผู้นำที่ไม่มีข้อโต้แย้งในบรรดาบริษัททัวร์ที่วางตำแหน่งตัวเองในตลาดบริการการท่องเที่ยวในประเทศตุรกี เพื่อรักษาตำแหน่งเหล่านี้ไว้ในการแข่งขัน ผู้บริหารของบริษัทต้องใช้มาตรการที่ไม่สมเหตุสมผลและค่อนข้างเข้มงวดเสมอไป สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับจริยธรรมทางโทรศัพท์เป็นหลัก การมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรของ TEZTOUR กับบุคลากรจากบริษัทอื่น กฎระเบียบที่ชัดเจนเกี่ยวกับกระบวนการทำงาน ตลอดจนการควบคุมพนักงานในเวลาว่าง รวมถึงระหว่างงานกิจกรรมขององค์กร เมื่อควรสร้างบรรยากาศที่ไม่เป็นทางการ ตรงกันข้าม พนักงานทุกอย่างยังคงอยู่ภายใต้การควบคุมของฝ่ายบริหาร ที่กล่าวมาทั้งหมด เป็นต้น นำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานไม่สามารถทนต่อการควบคุมที่มากเกินไปและความเครียดอย่างต่อเนื่อง และลาออกไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น รวมถึงข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทใช้เงินไปกับการฝึกอบรม ในตุรกีสถานการณ์เป็นเช่นนั้นในช่วงกลางฤดูกาลประมาณ 20% ของบุคลากรที่มีคุณสมบัติออกไป เจตจำนงของตัวเองหรือเพื่อละเมิด วินัยแรงงาน, เช่น. มีการหมุนเวียนของพนักงานสูง ส่งผลให้ขาดแคลนพนักงานในช่วงฤดูกาลทำงาน

นอกจากนี้ การควบคุมที่มากเกินไปยังส่งผลเสียต่อแรงจูงใจของพนักงาน และการขาดแคลนแรงงาน รวมถึงบุคลากรที่มีคุณภาพ ในทางกลับกัน ส่งผลเสียต่อพนักงานที่เหลืออยู่ เนื่องจาก โหลดเพิ่มขึ้นหลายครั้ง

TEZTOUR ในการแข่งขันเพื่อเป็นผู้นำไม่ได้ปฏิบัติตามหลักการที่สนับสนุนวัฒนธรรมองค์กรเสมอไป ซึ่งสรุปได้ว่า TEZTOUR ไม่ได้ใช้ศักยภาพของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรอย่างเพียงพอในการปรับปรุงประสิทธิภาพทางธุรกิจ

3 การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่ TEZTOUR

3.1 ปัญหาการลาออกของพนักงานอันเป็นผลมาจากนโยบายขององค์กรที่มีอยู่

ในบทที่สองของงานนี้ มีการนำเสนอคำอธิบายที่สมบูรณ์เกี่ยวกับบริษัท TEZTOUR จากทั้งหมดที่กล่าวมาจะเห็นได้ว่า บริษัท เป็นผู้นำในตลาดบริการการท่องเที่ยวในตุรกีและเรียกตัวเองว่าเป็นผู้ให้บริการทัวร์อันดับหนึ่งอย่างมั่นใจ คุณอาจจะมองไม่เห็นด้วยตาเปล่า แต่ถ้ามองเข้าไปภายในองค์กร คุณจะพบได้ไม่น้อยเลยทีเดียว จุดอ่อน. ปัญหาส่วนใหญ่ TEZTOUR สามารถแก้ไขได้โดยการเลือกวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสมกว่าสำหรับตนเอง

ก่อนอื่น เรามาพิจารณาปัญหาที่องค์กรเผชิญทุกฤดูกาลท่องเที่ยวโดยใช้ตัวอย่างของ TEZTOUR ในตุรกี

ปัญหาที่รุนแรงที่สุดของ TEZTOUR คือการลาออกของพนักงาน

การหมุนเวียนของพนักงานคือการเคลื่อนไหวของพนักงานเนื่องจากความไม่พอใจของพนักงานในที่ทำงานหรือความไม่พอใจขององค์กรที่มีต่อพนักงานคนใดคนหนึ่ง

ความลื่นไหลสามารถ:

ภายในองค์กร - เกี่ยวข้องกับขบวนการแรงงานภายในองค์กร

ภายนอก - ระหว่างองค์กร อุตสาหกรรม และภาคส่วนของเศรษฐกิจ

แยกแยะระหว่างการลาออกของพนักงานโดยธรรมชาติและมากเกินไป จะทราบได้อย่างไรว่าการหมุนเวียนของพนักงานในบริษัทของคุณเป็นธรรมชาติหรือมากเกินไป?

F = จำนวนการเลิกจ้างในช่วงวางแผน / จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงวางแผน

F1= จำนวนเฉลี่ยต่อปีของการเลิกจ้าง * 100 / จำนวนเฉลี่ยต่อปี

อัตราการลาออกของพนักงานคืออัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ถูกเลิกจ้างขององค์กรซึ่งออกไปในช่วงเวลาที่กำหนดด้วยเหตุผลของการลาออก (ด้วยเจตจำนงเสรีของพวกเขาเอง, การขาดงาน, การละเมิดกฎความปลอดภัย, การออกจากงานโดยไม่ได้รับอนุญาต ฯลฯ ด้วยเหตุผลที่ไม่ ที่เกิดจากการผลิตหรือความต้องการของประเทศ) ถึง จำนวนพนักงานเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน

การหมุนเวียนตามธรรมชาติ (3-5% ต่อปี) มีส่วนช่วยในการต่ออายุทีมอย่างทันท่วงทีและไม่จำเป็นต้องมีมาตรการพิเศษจากฝ่ายบริหารและฝ่ายบุคคล

ลองคำนวณอัตราการหมุนเวียนใน TEZTOUR สำหรับช่วงเดือนเมษายนถึงตุลาคม 2550:

อัตราการไหล = (150/900)*100%= 16.6%

ตัวเลขเหล่านี้บ่งชี้ว่า TEZTOUR มีการหมุนเวียนพนักงานมากเกินไป

การหมุนเวียนที่มากเกินไปทำให้เกิดความสูญเสียทางเศรษฐกิจอย่างมาก และยังสร้างปัญหาให้กับองค์กร บุคลากร เทคโนโลยี และจิตใจอีกด้วย

การลาออกของพนักงานมากเกินไป ตามการศึกษาทางจิตวิทยาของตะวันตก ส่งผลเสียต่อขวัญและกำลังใจของพนักงานที่เหลืออยู่ แรงจูงใจในการทำงานและความทุ่มเทให้กับองค์กร ด้วยการจากไปของพนักงาน ความสัมพันธ์ที่มีอยู่ในพนักงานขาดสะบั้นลง และการหมุนเวียนอาจกลายเป็นหิมะถล่ม ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มักจะมีกรณีของการ "ออกจากแผนก" ในองค์กร เมื่อทีมงานที่มีอยู่ซึ่งมีแรงจูงใจเดียวกันและเป็นผู้ติดต่อที่จัดตั้งขึ้นต้องการย้ายไปที่องค์กรอื่นโดยรวม (Bazarov, 2001)

แล้วอะไรคือสาเหตุของการหมุนเวียนพนักงานมากเกินไปภายในองค์กร

สาเหตุหลักและหลักในการลาออกของพนักงานมีดังนี้

1. อัตราค่าจ้างที่ไม่สามารถแข่งขันได้ (แม้ว่าเงินดอลลาร์จะร่วงลง แต่ค่าจ้างยังคงอยู่ในระดับเดิม)

2. โครงสร้างค่าจ้างที่ไม่เป็นธรรม (ระบบค่าปรับที่เข้มงวดและไม่ยุติธรรม);

3. รายได้ไม่แน่นอน (เงินเดือนล่าช้า);

4. ชั่วโมงการทำงานที่ยาวนานหรือไม่สะดวก (เนื่องจากขาดพนักงาน ภาระของพนักงานที่เหลือเพิ่มขึ้น)

5. เงื่อนไขไม่ดีแรงงาน (คนงานได้รับที่อยู่อาศัย แต่เงื่อนไขไม่เอื้ออำนวยเสมอไป);

6. ความเป็นผู้นำเผด็จการหรือไม่เป็นที่พอใจ (ความเป็นผู้นำของ TEZTOUR สามารถเรียกได้ว่าบางครั้งเผด็จการและควบคุมตลอดเวลา);

7. ปัญหาเกี่ยวกับการเดินทางไปยังที่ทำงาน (-);

8. ขาดโอกาสความก้าวหน้า การฝึกอบรม หรือการฝึกอบรมขั้นสูง การพัฒนาประสบการณ์ การพัฒนาอาชีพ(โอกาสในการเติบโตในสายอาชีพหลังจากทำงานอย่างยอดเยี่ยมมาหนึ่งปีเท่านั้น)

9. งานที่ไม่มีความจำเป็นพิเศษ (-);

10. ขั้นตอนการคัดเลือกและประเมินผู้สมัครที่ไม่มีประสิทธิภาพ (เนื่องจากการขาดแคลน บุคลากรที่ไม่ได้เตรียมพร้อมอย่างยิ่งจึงถูกคัดเลือกในช่วงที่สูงที่สุดของฤดูกาล)

12. ภาพลักษณ์องค์กรที่เปลี่ยนไป (-);

13. ทำงานร่วมกับบุคลากรในหลักการของ "คั้นน้ำผลไม้" (โครงสร้างแข็ง)

14. แบบอย่างของการเลิกจ้างอย่างกะทันหันและการสรรหาบุคลากรอย่างกะทันหันเข้าสู่องค์กร (พนักงานที่กลัวการเลิกจ้างอย่างต่อเนื่องเนื่องจากละเมิดวินัยแรงงานเพียงเล็กน้อย - ดังนั้นความไม่มั่นคงของ บริษัท) (Khrabrova, 2005)

3.2 มาตรการลดการลาออกของพนักงาน

ต้องระบุสาเหตุของการลาออกของพนักงาน สามารถกำจัดหรือลดผลกระทบได้:

1. อัตราการชำระเงินที่ไม่สามารถแข่งขันได้

จำเป็นต้องทำการศึกษาค่าจ้างเปรียบเทียบข้อมูลที่ได้รับกับข้อมูลขององค์กร พิจารณาอัตราอีกครั้งหากต่ำกว่าและสูงกว่า การจ่ายเงินมากเกินไปและการจ่ายเงินน้อยเกินไปนั้นเต็มไปด้วยความสูญเสียทางเศรษฐกิจ

ดำเนินการหรือสั่งการศึกษาที่คล้ายคลึงกันเกี่ยวกับการชำระเงินอื่นๆ (การลาป่วย การลาพักร้อน สวัสดิการ ฯลฯ)

2. โครงสร้างค่าจ้างที่ไม่เป็นธรรม

แก้ไขโครงสร้างเงินเดือน โดยประเมินความซับซ้อนของงาน เพื่อระบุอัตราที่ไม่เพียงพอ วิเคราะห์อัตราภาษีที่แตกต่างกัน แก้ไขหากมีการเปิดเผย "การบิดเบือนอัตรา"

พิจารณาความเหมาะสมของบทลงโทษ หากมีความผันผวนของค่าจ้างอย่างมากอันเป็นผลมาจากระบบโบนัสหรือการแบ่งผลกำไร ให้ทดสอบระบบเหล่านั้นและแก้ไข

3. รายได้ไม่แน่นอน

ทำการวิเคราะห์สาเหตุของความไม่แน่นอนของรายได้ มีได้หลายอย่างตั้งแต่กลยุทธ์ทางธุรกิจที่ไม่มีประสิทธิภาพไปจนถึงคุณสมบัติของพนักงานไม่เพียงพอ

4. สภาพการทำงานที่ไม่ดี

เปรียบเทียบสภาพการทำงาน (ชั่วโมงการทำงาน ความยืดหยุ่นของกะ อุปกรณ์ การยศาสตร์ในสถานที่ทำงาน สภาพเครื่องทำความร้อน เครื่องปรับอากาศ ระบบแสงสว่าง) ของ TEZTOUR กับสภาพการทำงานของคู่แข่งในตลาดหรือบริษัทต่างๆ พัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงสภาพการทำงาน: เพิ่มเติม ตารางเวลาที่ยืดหยุ่นการทำงาน เฟอร์นิเจอร์ใหม่หรือจัดใหม่ การเพิ่มเครื่องทำความเย็นหรือแสงสว่างสามารถสร้างความมหัศจรรย์ได้

จัดทำหรือสั่งการให้มีการสำรวจความพึงพอใจในการทำงานและสภาพการทำงานของพนักงาน จะได้รับข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับลักษณะงานที่พนักงานของคุณไม่พอใจ

5. ผู้นำเผด็จการหรือไม่เป็นที่พอใจ

ผู้นำแต่ละคน โดยเฉพาะผู้จัดการระดับกลาง จะต้องได้รับการคัดเลือกอย่างรอบคอบสำหรับตำแหน่งนี้ ศักยภาพและความสามารถของเขาจะต้องได้รับการประเมิน พวกเขาต้องปรับปรุงการจัดการอย่างต่อเนื่องผ่านการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง ยิ่งไปกว่านั้น จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นหากการฝึกอบรมดังกล่าวไม่ได้จัดขึ้นโดยผู้ฝึกสอนภายใน แต่โดยผู้เชี่ยวชาญภายนอก

จำเป็นต้องตรวจสอบว่า บริษัท TEZTOUR มีนโยบายด้านบุคลากรที่ชัดเจนหรือไม่และเป็นอย่างไร อาจต้องแก้ไขหรือปรับปรุง พัฒนาระบบการฝึกอบรมขององค์กร

6. ขั้นตอนการคัดเลือกและประเมินผู้สมัครขาดประสิทธิภาพ

สำหรับ ระบบที่มีประสิทธิภาพการคัดเลือกและการประเมินต้องมี: รายละเอียดงาน, ข้อบังคับเกี่ยวกับหน่วยงานโครงสร้าง, หลักเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับการคัดเลือกและประเมินผู้สมัคร, วิธีการประเมินผู้สมัครที่ถูกต้องและเชื่อถือได้, ผู้เชี่ยวชาญการคัดเลือกและประเมินที่มีคุณสมบัติเหมาะสม. ตรวจสอบความพร้อมใช้งานของพารามิเตอร์เหล่านี้ หากมีสิ่งใดขาดหายไป ให้ดำเนินมาตรการที่เหมาะสมอย่างเร่งด่วน ตั้งแต่การว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากรไปจนถึงการพัฒนาและอนุมัติเอกสาร

ตามสถิติของบุคลากร เปอร์เซ็นต์การลาออกที่ใหญ่ที่สุดเกิดขึ้นในช่วงสามเดือนแรกของการทำงานของพนักงาน เนื่องจาก ไม่มีใครแต่งตั้งเขาเข้าสู่ตำแหน่ง ไม่ปรับตัวเข้ากับงานใหม่ เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรใหม่ กล่าวคือ ในช่วงสามเดือนแรก พนักงานอาจพัฒนาความภักดีต่อบริษัท หรือไม่ก็ไม่ปรากฏอีกเลย จำเป็นต้องวิเคราะห์ว่าโปรแกรมการปรับตัวทำงานอย่างไรในองค์กร ใครเป็นคนทำ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมุ่งเน้นไปที่การปรับตัวของผู้บริหารระดับกลางและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งหาได้ยาก

8. ทำงานกับบุคลากรบนหลักการ "คั้นน้ำ" (รับประโยชน์สูงสุดจากพนักงานในขณะที่เขาเต็มไปด้วยความกระตือรือร้น พนักงาน "บีบออก" ไม่จำเป็นสำหรับ บริษัท)

พนักงาน "บีบออก" ออกจากบริษัทและกระจายข้อมูลเชิงลบเกี่ยวกับบริษัทด้วย "ความเร็วของความคิด" "กลัว" ผู้สมัครรายต่อไป ดังนั้นจึงจำเป็นต้องทบทวนนโยบายบุคลากรในด้านนี้เพื่อทำให้ทัศนคติต่อพนักงานอ่อนลง

บริษัทดังกล่าวสร้างพนักงานที่อดทนเพื่อคู่แข่ง บริษัทของคุณจะกลายเป็นกระดานกระโดดสำหรับอาชีพต่อไปของบุคลากรที่ทิ้งคุณไป คู่แข่งจำเป็นต้องมีพนักงานหรือไม่?

9. การเลิกจ้างอย่างกระทันหันและการสรรหาบุคลากรในองค์กรอย่างกระทันหัน

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าด้วยพลวัตดังกล่าวในการรับสมัครปกติครั้งที่ห้าหลังจากการลดลงครั้งที่ห้าคุณแทบจะไม่สามารถรับสมัครพนักงานผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมได้

มันเกิดขึ้นที่ปัจจัยต่างๆ ที่ระบุไว้ด้านล่าง พวกเขาจำเป็นต้องนำมาพิจารณาด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งการหมุนเวียนของพนักงานที่มีอิทธิพล:

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ ที่มีส่วนช่วยในการดูแลพนักงานด้วย:

อายุของพนักงานส่วนใหญ่อยู่ที่ 19-27 ปี (อายุที่เสี่ยงที่สุดในการเปลี่ยนไปทำงานอื่นคืออายุไม่เกิน 25 ปี)

คุณสมบัติพนักงาน - ผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยที่ไม่มีประสบการณ์ทำงานหรือนักศึกษารุ่นพี่ (แรงงานทักษะต่ำเปลี่ยนงานบ่อยขึ้น)

สถานที่พำนักของพนักงานอยู่ในดินแดนของรัฐต่างประเทศ (ยิ่งพนักงานอยู่ไกลจากที่ทำงานมากเท่าไหร่ ความเสี่ยงในการลาออกก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น)

ระยะเวลาการให้บริการในองค์กรคือฤดูกาลของงานด้านการท่องเที่ยว (หลังจากสามปีของประสบการณ์ การหมุนเวียนลดลงอย่างมาก ซึ่งอธิบายได้จากปัจจัยด้านอายุและปัญหาการปรับตัว)

3.3 การก่อตัว (เปลี่ยนแปลง) ขององค์กร วัฒนธรรม

องค์กรเป็นองค์กรที่ซับซ้อนที่มีศักยภาพในการดำรงชีวิตขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กร ทำไมคนถึงเป็นสมาชิกขององค์กร วิธีสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา บรรทัดฐานและค่านิยมใดที่พนักงานยอมรับและแบ่งปัน สิ่งที่พวกเขาคิดว่าดีและไม่ดี เนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่สิ่งที่เกินจริงหรือสุ่มเสี่ยง แต่ได้รับการพัฒนาขึ้นจากการปฏิบัติงานจริง กิจกรรมผู้ประกอบการการเชื่อมต่อ การโต้ตอบ และความสัมพันธ์ เพื่อตอบสนองต่อคำขอที่วางไว้ต่อหน้าองค์กรโดยสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน เนื้อหานี้มีมาอย่างยาวนาน ผ่านการทดสอบของกาลเวลา แต่สำหรับสมาชิกเฉพาะแต่ละคนขององค์กรนั้น มีอยู่ตามที่กำหนด ดังนั้น วัฒนธรรมจึงแสดงออกถึงแนวคิดร่วมกันบางอย่างเกี่ยวกับเป้าหมายและวิธีการของกิจกรรมการเป็นผู้ประกอบการขององค์กรที่กำหนด

การสร้าง (การเปลี่ยนแปลง) ของวัฒนธรรมองค์กร (องค์กร) อย่างมีจุดมุ่งหมายสามารถอนุญาตให้:

ใช้ทรัพยากรบุคคลของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อดำเนินกลยุทธ์

เพิ่มระดับการจัดการของ บริษัท

เสริมสร้างความสามัคคีในทีม

ใช้เป็นปัจจัยกระตุ้นเชิงกลยุทธ์ที่ชี้นำพนักงานให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท

การก่อตัวของวัฒนธรรมขององค์กรนั้นสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร: สภาพแวดล้อมทางธุรกิจโดยทั่วไปและโดยเฉพาะในอุตสาหกรรม และตัวอย่างของวัฒนธรรมประจำชาติ

การรับเอาวัฒนธรรมบางอย่างของบริษัทมาใช้อาจเกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการ ด้วยความเร็วของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและอื่นๆ กับลักษณะของตลาด ผู้บริโภค ฯลฯ เป็นที่ทราบกันดีว่า บริษัท ในอุตสาหกรรม "เทคโนโลยีขั้นสูง" นั้นมีอยู่ในวัฒนธรรมเนื้อหาของ "คุณค่าและศรัทธา" ที่เป็นนวัตกรรมในการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม ลักษณะนี้สามารถแสดงออกแตกต่างกันไปในบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมประจำชาติที่บริษัทนั้นๆ ดำเนินกิจการ

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นในแง่หนึ่ง อันเป็นผลมาจากประสบการณ์ซ้ำแล้วซ้ำเล่าขององค์กรที่กำหนดในการแก้ปัญหาให้สำเร็จ และด้วยเหตุนี้จึงประดิษฐานอยู่ใน โครงสร้างองค์กรและกระบวนการจัดการ ในทางกลับกันอันเป็นผลมาจากอิทธิพลของปัจจัยอัตนัยในรูปแบบของทัศนคติเชิงอำนาจของผู้จัดการ - ผู้นำ

เงื่อนไขสำหรับองค์กรที่เหมาะสมของกิจกรรมของบริษัทประกอบด้วยความสามารถของหัวหน้า ผู้นำในการนำทาง "เรือของบริษัทของเขาเอง" ระหว่าง Scylla และ Charybdis ซึ่งในชีวิตทางเศรษฐกิจสมัยใหม่มีชื่อ: ความก้าวร้าวของสภาพแวดล้อมภายนอก และการสลายตัวภายใน

ดังนั้นสิ่งนี้จึงเป็นไปได้หากหัวหน้าและองค์กรโดยรวมทำงานอย่างมีสติในทิศทางของ:

ก) การปรับตัวและการอยู่รอดในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคมที่เฉพาะเจาะจง

b) นโยบายที่มีการคิดมาอย่างดีของการบูรณาการภายใน

โดยธรรมชาติแล้วระหว่างทิศทางเหล่านี้ไม่ควรมีเส้นแบ่งเขตที่แยกความสมบูรณ์ของชีวิตขององค์กร การประสานสอดคล้องกันของทั้งสองทิศทางนี้เป็นไปได้ก็ต่อเมื่อการสร้างสิ่งที่เรียกว่าวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีจุดประสงค์เกิดขึ้นที่องค์กร สถาบัน บริษัท

ในด้านนี้ ควรสังเกตสิ่งต่อไปนี้

มีระบบควบคุมหลักสองระบบ:

1. ทางการ (เรียกอีกอย่างว่ากลไก, การบริหาร-องค์กร, เข้มงวด);

2. ไม่เป็นทางการ (หรืออินทรีย์, สังคมและจิตวิทยา, อ่อน)

ระบบที่เป็นทางการมีลักษณะดังนี้:

ลำดับชั้นที่เข้มงวด

ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานที่อยู่ในระดับเดียวกันของโครงสร้างองค์กรนั้นดำเนินการผ่านศูนย์กลาง

ในรายละเอียดงานที่เข้มงวด

ผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้รับงานที่ละเอียดถี่ถ้วน ส่งเสริมความขยันหมั่นเพียรในพนักงาน

สิ่งสำคัญสำหรับบุคคลคือการทำตามที่เจ้านายพูด

ระบบนอกระบบ:

ไม่ห้ามการแสดงด้วยการกระโดดข้ามบันไดอาชีพ

ให้ขอบเขตสำหรับการเชื่อมต่อในแนวนอน

ผู้คนถูกคาดหวังให้สร้างตำแหน่งของตนเองโดยไม่คำนึงถึงคำแนะนำ

ผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นเพียงงานที่ได้รับมอบหมายและเป็นธุรกิจของเขาว่าเขาจะแก้ไขอย่างไร

ส่งเสริมความคิดริเริ่ม แนวทางที่สร้างสรรค์ต่อธุรกิจ

สิ่งสำคัญสำหรับบุคคลคือการแก้ปัญหานำเสนอผลลัพธ์

นักแสดงมีส่วนร่วมในการกำหนดงานซึ่งเขาต้องแก้ไข

เราสามารถพูดเกินจริงได้ว่าในกรณีแรกพนักงานเช่าอุปกรณ์ต่อพ่วงและในกรณีที่สอง - ระบบประสาทส่วนกลาง

ระบบที่เป็นทางการนั้นขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กรขององค์กรซึ่งเป็นระบบที่ไม่เป็นทางการ - บนจุลภาค นั่นคือสิ่งที่เรารวมไว้ในแนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กรขององค์กร"

ในระบบที่ไม่เป็นทางการก็มีการต่อต้านของผู้คนต่อระบบเช่นกัน แต่เป็นการต่อต้านวัฒนธรรม ไม่ใช่โครงสร้าง

เมื่อคุ้นเคยกับระบบที่เป็นทางการ คนๆ หนึ่งจะยอมจำนนต่อโครงสร้าง และเมื่อคุ้นเคยกับระบบที่ไม่เป็นทางการ เขาจึงเข้าร่วมกับวัฒนธรรม หากระบบที่เป็นทางการได้รับการพัฒนาและดำเนินการโดยการเอาชนะการต่อต้านของผู้คนและแตกออกเป็นโครงสร้าง ระบบที่ไม่เป็นทางการจะถูกสร้างขึ้นและหล่อเลี้ยงโดยผู้คนเอง (แต่ในขณะเดียวกัน ตามกฎแล้ว บุคคลหนึ่งยืนอยู่ที่จุดกำเนิดของมัน ).

สามารถเสนอการเปรียบเทียบได้กับการสร้างทางเท้าในเขตที่อยู่อาศัยใหม่ วิธีการที่เป็นทางการ: วาดทุกอย่างเป็นรูปสี่เหลี่ยมผืนผ้า หักแปลงดอกไม้ตรงกลาง และยกป้ายทุกที่: "ห้ามเดินบนสนามหญ้า" วิธีการที่ไม่เป็นทางการ: ปูทางที่ผู้คนวางไว้ (และความตั้งใจของผู้ก่อตั้งจะแสดงให้เห็นในความจริงที่ว่าเขาจะกำหนดองค์ประกอบและที่ตั้งของวัตถุ - บ้าน ป้ายรถเมล์ ร้านค้า ฯลฯ - แต่ผู้คนจะเลือกเส้นทางเอง ) (บาซารอฟ, 2544 ).

มีการวิเคราะห์ นโยบายองค์กรบริษัท TEZTOUR สรุปได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ และในเรื่องนี้ บริษัทประสบปัญหาร้ายแรง

ปัญหาที่สองของ TEZTOUR คือการควบคุมที่มากเกินไป และเป็นผลให้ระดับแรงจูงใจของพนักงานลดลง

ด้านล่างนี้คือตัวอย่างบางส่วนของการควบคุมพนักงานมากเกินไป:

พนักงานทุกคนได้รับซิมการ์ดขององค์กรและได้รับแจ้งว่าทุกขั้นตอนอยู่ภายใต้การควบคุม เนื่องจากการสนทนาทางโทรศัพท์ทั้งหมดถูกดักฟัง

พนักงานแต่ละคนต้องติดต่อกันตลอด 24 ชั่วโมง เช่น รับสายได้ตลอดเวลามีค่าปรับจำนวนมากในกรณีที่ไม่ได้รับสาย

พนักงานของ TEZTOUR สามารถสื่อสารระหว่างกันกับนักท่องเที่ยวเท่านั้น การสนทนา รวมถึงการพูดคุยอย่างไม่เป็นทางการกับพนักงานจากบริษัทอื่นเป็นสิ่งต้องห้ามโดยเด็ดขาด ถึงขั้นขู่ไล่ออก ฯลฯ

ในขณะนี้ บริษัททัวร์ TEZTOUR ได้เลือกระบบการจัดการที่เป็นทางการสำหรับตัวเอง โดยพิจารณาจากการปฏิบัติตามคำแนะนำที่ชัดเจนโดยพนักงานทุกคนในบริษัท แต่ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าในการแก้ปัญหาด้วยแรงจูงใจนั้น จำเป็นต้องลดการควบคุมลง มากกว่าบุคลากร กล่าวคือ การเปลี่ยนไปใช้การจัดการที่ไม่เป็นทางการเป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อสร้างสภาพการทำงานที่เอื้ออำนวยต่อสภาพจิตใจมากที่สุด

ระบบที่ไม่เป็นทางการเข้ามาแทนที่อย่างเป็นทางการ เนื่องจากแรงงานระดับสูงเข้ามาแทนที่แรงงานลำดับล่าง แนวทางที่เป็นทางการจะใช้ได้ผล (และได้ผลสำเร็จ) ก็ต่อเมื่องานนั้นๆ ยืมตัวเองเพื่อการควบคุม การวัดปริมาณ และการเปรียบเทียบ เงื่อนไขดังกล่าวดำเนินการในการผลิตจำนวนมากซึ่งเป็นเรื่องปกติโดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศของเราจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ แต่ก่อนอื่นตอนนี้มีส่วนแบ่งลดลง การผลิตภาคอุตสาหกรรมโดยทั่วไปสนับสนุนภาคบริการ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ฯลฯ; ประการที่สอง ในการผลิตภาคอุตสาหกรรม ส่วนแบ่งของการผลิตจำนวนมากกำลังลดลงเพื่อสนับสนุนเทคโนโลยีที่ยืดหยุ่น ประการที่สาม ในการผลิตจำนวนมากนั้น การทำงานซ้ำซากจำเจถูกกำหนดให้กับเครื่องจักร

ขอบเขตของวิธีการที่เป็นทางการแคบลงและอยู่ภายใต้อิทธิพลของ ปัจจัยภายนอกซึ่งสิ่งที่สำคัญที่สุดคือความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นของสภาพแวดล้อม

ในที่สุด ด้วยการเพิ่มขึ้นของแรงงาน (พลังงาน) และการเติบโตของความเป็นอยู่ที่ดี รวมทั้งการประกันสังคม ความต้องการทางวัฒนธรรมของแรงงานรับจ้างก็เพิ่มขึ้น ทัศนคติค่านิยมของพวกเขาก็เปลี่ยนไป ผู้คนมีแนวโน้มมากขึ้นที่จะมองว่างานไม่ใช่วิธีการหารายได้เลี้ยงชีพ แต่เป็นวิธีการบรรลุแรงบันดาลใจในชีวิตของพวกเขา

นี่คือจุดที่ความแตกต่างพื้นฐานระหว่างระบบที่เป็นทางการกับระบบที่ไม่เป็นทางการถูกเปิดเผย: ในขณะที่ระบบแรกพึ่งพาคนธรรมดาสามัญ และทุกคนที่ไม่เข้ากับมาตรฐานก็เอาแต่แทรกแซง มาตรฐานที่สองเน้นไปที่ "นอกธรรมดา" ความสามารถของคน ส่งเสริมความเป็นปัจเจกชน ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่ตนเอง นอกจากนี้ ระบบที่ไม่เป็นทางการยังทำให้แน่ใจว่าพนักงานของ บริษัท แสดงความเป็นตัวของตัวเองในการทำงาน ไม่ใช่อย่างอื่น

การใช้ศักยภาพของวัฒนธรรมองค์กรอย่างมืออาชีพในองค์กรหรือบริษัทสามารถเห็นได้แม้ในขณะที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลอุทิศเวลามากมายเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่เป็นที่ยอมรับในบริษัทและสิ่งที่ไม่เป็นที่ยอมรับ สิ่งนี้สามารถทำให้ชีวิตของคน ๆ หนึ่งง่ายขึ้นมาก ทำให้เขารู้สึกถึงประโยชน์ของการเป็น "ผู้เล่นในทีมนี้"

จากตัวอย่างความเข้มข้นของแนวทางข้างต้น เราสามารถอ้างอิงหลักการขององค์กรเฉพาะที่กำหนดไว้ในกฎแห่งชีวิตองค์กรขององค์กรที่มีชื่อเสียงพอสมควร และช่วยให้มั่นใจถึงความสำเร็จในตลาดเป็นเวลานาน

1. พัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การดำเนินการตามหลักการนี้อยู่ในการประเมินตนเองอย่างเพียงพอ กำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเอง ความปรารถนาที่จะปรับปรุงทั้งความรู้และทักษะส่วนบุคคล และส่วนรวม บริษัทให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมพนักงานเป็นอย่างมาก แต่นอกเหนือไปจากข้อเท็จจริงที่ว่าในองค์กรนี้พนักงานมักจะถูกส่งไปสัมมนา การฝึกอบรมภายนอก การฝึกอบรมภายในก็ดำเนินไปด้วย โปรแกรมเหล่านี้เริ่มต้นขึ้นบนพื้นฐานของหลักการของการตัดสินใจด้วยตนเองในการพัฒนาของตนเอง สาระสำคัญของแนวคิดคือพนักงานขององค์กรนี้พัฒนาและจัดการสัมมนาฝึกอบรมทุกสัปดาห์ ยิ่งกว่านั้น การสัมมนาแต่ละครั้งควรนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในโหมดของ กิจกรรมทั่วไป. พนักงานที่มีความรับผิดชอบสูงและมีความคิดสร้างสรรค์เข้ามาดำเนินการตามโครงการดังกล่าว แม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้รับเงินปันผลโดยตรงจากสิ่งนี้ก็ตาม ด้วยการจัดระเบียบวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม พนักงานจะใช้ความสามารถพิเศษ องค์กรและความคิดริเริ่มเป็นทางเลือกในการจัดหาเงินทุน เงินคือมีดผ่าตัด ไม่ใช่รถปราบดิน!

2. การมองโลกในแง่ดี ความปรารถนาที่จะทำให้ผู้คนมีความสุข คนในบริษัทรู้สึกเข้มแข็งที่สามารถมอบความอบอุ่น ทัศนคติเชิงบวกต่อชีวิตให้กับผู้อื่นได้ พวกเขาเชื่อว่าพวกเขามีประจุบวกที่ทรงพลัง หลักการนี้สะท้อนให้เห็นในความสัมพันธ์ของพนักงาน ทั้งระหว่างพนักงานเองและกับลูกค้า ซัพพลายเออร์ และแม้แต่คู่แข่ง สโลแกนหลักของวันที่มีความคิดเช่นนี้คือ "ฟัง!" รับฟังลูกค้า ผู้แทนจำหน่าย คนงาน และวิศวกร แนวคิดของพวกเขาช่วยให้ได้รับชัยชนะ ปัญหาทั้งหมดของลูกค้าจะได้รับการแก้ไขในทันที ลูกค้ากลายเป็นราชา!

เป็นที่เชื่อกันว่าในลักษณะประจำชาติของรัสเซียมักมีความโศกเศร้าและความสิ้นหวังอยู่เสมอซึ่งทำให้ใบหน้าของเพื่อนร่วมชาติของเรามีความเศร้าโศกอย่างถาวรและเป็นการแสดงความตำหนิ "รูปลักษณ์ที่สิ้นหวังอย่างสงบ" แต่ในความเห็นของเรา คุณภาพของงานสามารถเปลี่ยนแปลงได้ก็ต่อเมื่อโดยรวมแล้วคุณเริ่มปฏิบัติต่อมันด้วยทัศนคติเชิงบวก และคุณภาพนี้ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ตามคำสั่ง ต้องจำไว้ว่าพวกเขาควบคุมกลไกผู้คนต้องได้รับแรงบันดาลใจ!

3. เรารับผิดชอบต่อสิ่งที่เราพูดและทำ

หากเราพูดถึงพนักงาน หลักการนี้จะปรากฏใน "ความโปร่งใสของการจัดการ" สำหรับพวกเขา ผู้จัดการคือมาตรฐานทัศนคติในการทำงานของพนักงาน พวกเขามีความรับผิดชอบต่อคำพูดและการกระทำของพวกเขากำหนดระดับทัศนคติในการทำงานโดยตัวอย่างของพวกเขาเอง หลักการที่น่าเชื่อถือที่สุดยังคงเป็นหลักการที่ว่า "ทำตามที่ฉันทำ" ไม่ใช่ "ทำตามที่ฉันพูด" ผู้นำอยู่แนวหน้าแบ่งปันชัยชนะและความพ่ายแพ้กับ "ทหาร" แก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว พวกเขาเรียนเพื่อ ประสบการณ์ของตัวเองและสร้างแรงบันดาลใจด้วยตัวอย่าง ในขณะเดียวกัน ผู้นำจะให้รางวัลผลงานชั้นหนึ่งในทันที ในขณะที่ผู้ชนะปาดเหงื่อ ฉลองชัยชนะ! เรียนรู้จากความพ่ายแพ้! เข้าสู่วงแหวนอีกครั้งและชนะ!

4. การสนับสนุนซึ่งกันและกัน

ตามหลักการนี้ผู้คนสามารถพูดเกี่ยวกับตนเองเกี่ยวกับกลุ่มอาชีพของตนได้เสมอ: "เราทำงานเป็นทีม พวกเราคือครอบครัว. เราเคารพและสนับสนุนซึ่งกันและกัน บริษัทของเราให้ความสำคัญกับความสามารถในการทำงานเป็นทีม เราแยกความแตกต่างระหว่างสิ่งที่เรียกว่า "การรวมหมู่" และทักษะการทำงานเป็นทีม เกณฑ์หลักสำหรับความแตกต่างระหว่างสองแนวคิดนี้คือเกณฑ์ของความเป็นมืออาชีพ

5. ความเป็นมืออาชีพ

ไม่จำเป็นต้องทาสีพารามิเตอร์ทั้งหมดของงานที่ดีและมีคุณภาพสูง เพียงพอแล้วที่พนักงานจะรู้สึกถึงกฎของทีมงานมืออาชีพอย่างแท้จริง: “สิ่งที่เราทำ เราพยายามทำให้ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เราให้ความสำคัญกับความสามารถเป็นอย่างสูง ทุกคนทำในสิ่งที่เขาสามารถทำได้ดีกว่าคนอื่นๆ แบ่งปันประสบการณ์และสิ่งที่ค้นพบ” (Volovik, 1998)

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่แล้วนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย อุปสรรคและความยากลำบากที่คาดเดาได้ง่ายนั้นเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงทัศนคติในการสร้างแรงบันดาลใจที่พนักงานได้รับ ความสัมพันธ์ที่มีอยู่ กับการกระจายบทบาทภายในองค์กรและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรที่ร่วมกันสนับสนุนและรับประกันการทำงานของวัฒนธรรมองค์กรแบบดั้งเดิม นอกจากนี้ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรใหม่จะต้องไม่ขัดแย้งกับระบบคุณค่าที่มีอยู่ของบริษัท นอกจากนี้ยังจำเป็นที่ผู้นำระดับสูงทุกคนขององค์กรจะยอมรับและสนับสนุนค่านิยมทางวัฒนธรรมใหม่ โดยแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่มีต่อพวกเขาด้วยตัวอย่างของพวกเขาเอง เฉพาะในกรณีนี้เท่านั้น “การประเมินคุณค่าองค์กรใหม่” ไม่เพียงแต่จะไม่เจ็บปวดเท่านั้น แต่ยังช่วยส่งเสริมความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรอีกด้วย

การจัดการมีชีวิตอยู่กับการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงสถานการณ์เมื่อเผชิญกับการต่อต้านคืองานของฝ่ายบริหาร ผู้จัดการต้องเปิดใจรับแนวคิดใหม่ๆ เสมอโดยการฝึกอบรมใหม่อย่างต่อเนื่อง โดยไม่ปิดตัวเองจากมุมมองแปลกแยกที่ไม่คุ้นเคย

เมื่อวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรที่ประสบความสำเร็จ ควรพิจารณาปัจจัยต่อไปนี้:

การเปลี่ยนแปลงส่วนบุคคลในการจัดการ

ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร

อายุ ขนาดของบริษัท ;

ความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมและวัฒนธรรมย่อยที่มีอยู่

ภาพลักษณ์ของผู้นำ (ผู้นำ ผู้จัดการ) เป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้นเราจึงต้องเตรียมพร้อมที่อาจจำเป็นต้องเปลี่ยนรูปแบบความเป็นผู้นำภาพลักษณ์ของผู้บริหารระดับสูง

เพิ่มวัฒนธรรมองค์กรผ่านการเฉลิมฉลอง

ในการทำงานของฉันฉันต้องการพิจารณาวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร - ถือวันหยุดขององค์กร

มาดูวันหยุดกันก่อน

“ วันหยุดเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำรงอยู่และการแสดงออกเฉพาะของบุคคลซึ่งมีความสามารถพิเศษในการเฉลิมฉลองไม่เหมือนกับสัตว์นั่นคือการรวมความสุขของผู้อื่นและประสบการณ์ของวัฒนธรรมของคนรุ่นก่อนในชีวิตของเขา . ท้ายที่สุดแล้ว องค์ประกอบของวัฒนธรรมนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อสร้างรูปร่างและออกแบบเวลาว่างให้สวยงาม และไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่เมื่อใดก็ตามที่สังคม ชนชั้น หรืออสังหาริมทรัพย์ประสบปัญหาเรื่องการพักผ่อน พวกเขาหันไปขอความช่วยเหลือจากเขาโดยไม่สมัครใจ

วันหยุดได้รับเสมอและยังคงเป็นวิธีการที่สำคัญในการสร้างและจัดตั้งชุมชนที่เอื้อต่อการขัดเกลาทางสังคมของบุคคล

ข้อได้เปรียบหลักของวันหยุดขององค์กรคือองค์กรที่ยอดเยี่ยมที่ให้โอกาสพนักงานที่เข้าร่วมในการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานโดยไม่เสียค่าใช้จ่ายและไร้กังวล ดังนั้น "วันหยุดของบริษัทจึงเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดวิธีหนึ่งในการสร้างระบบการสื่อสารภายในบริษัท" ดังนั้นเมื่อวิเคราะห์ระบบวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท อย่างครบถ้วนและพิจารณาถึงสาระสำคัญของปรากฏการณ์ "วันหยุดขององค์กร" เราสามารถสรุปได้:

วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทที่มีคำจำกัดความและลักษณะต่างๆ มากมายที่นำเสนอในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ เป็นปรากฏการณ์ที่หลากหลายและคลุมเครือมาก ซึ่งมีอยู่ในแต่ละกรณีตามกฎหมายและกฎเกณฑ์ของบริษัทนั้นๆ มันเปิดขึ้น หลากหลายโอกาสสำหรับการวิจัย การอ้างสิทธิ์และหลักฐานใหม่ๆ ข้อความใด ๆ มีสิทธิ์ที่จะมีอยู่โดยมีเงื่อนไขว่าระบบการโต้แย้งที่สร้างขึ้นมาอย่างดีเพื่อสนับสนุนความชอบธรรม (Novikov, 2001)

“วันหยุดบริษัทเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร เนื่องจากเป็นไปตามลักษณะเฉพาะที่กำหนดองค์ประกอบทั้งหมดของวัฒนธรรมองค์กร วันหยุดบริษัทเป็นเครื่องมือประชาสัมพันธ์ ตัวนำของค่านิยมพื้นฐาน ผู้ให้บริการองค์ประกอบเอกลักษณ์องค์กร รูปแบบของระบบการสื่อสารภายในองค์กรและการสื่อสารขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก จากสิ่งนี้อาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าวันหยุดขององค์กรเป็นหนึ่งในองค์ประกอบของกลุ่มย่อยเชิงบรรทัดฐานเชิงคุณค่าของวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท หรือรวมอยู่ในความซับซ้อนของประเพณีองค์กร

วันหยุดขององค์กรมีหน้าที่สร้างแรงจูงใจที่สำคัญ เพื่อให้ทีมทำงานได้ดี พนักงานต้องมีแรงจูงใจอย่างเหมาะสม ผลประโยชน์ทางวัตถุยังคงเป็นแรงจูงใจหลัก: ค่าจ้าง แพ็คเกจทางสังคม ซึ่งอาจรวมถึง ประกันสุขภาพการจัดหารถ การจ่ายค่าใช้จ่ายสำหรับ โทรศัพท์มือถือความเป็นไปได้ในการเยี่ยมชมห้องออกกำลังกายหรือสระว่ายน้ำ ทั้งหมดนี้ทำให้พนักงานคิดว่าเขามีคุณค่า เป็นที่รัก และมีประโยชน์ต่อบริษัท แต่ยังไม่เพียงพอ (Schukin, 2002)

"วันหยุดบริษัทภายในเป็นกิจกรรมพิเศษที่ริเริ่มและสนับสนุนโดยบริษัท จัดขึ้นสำหรับพนักงาน (โดยให้ครอบครัวมีส่วนร่วม) อุทิศให้กับเหตุการณ์สำคัญในชีวิตของบริษัท และเป็นวิธีการรักษาวัฒนธรรมองค์กร "

การประเมินประสิทธิผลของวันหยุดบริษัท วันหยุดบริษัทและการประเมินประสิทธิผลของวันหยุดประกอบด้วยการวิเคราะห์ความสำเร็จหรือไม่บรรลุเป้าหมาย นั่นคือเมื่อวางแผนงานรื่นเริงกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์จำเป็นต้องคิดล่วงหน้าเกี่ยวกับระบบการประเมินประสิทธิภาพของวันหยุดที่วางแผนไว้ นี่อาจเป็นหนึ่งในงานที่ยากที่สุดในการจัดวันหยุดขององค์กร ท้ายที่สุดลูกค้าจะได้รับการประเมินผลลัพธ์อย่างถูกต้องและตีความอย่างเพียงพอ ลูกค้าประจำจากผู้จัดงานวันหยุดและใช้ความเป็นไปได้ทั้งหมดของเครื่องมือประชาสัมพันธ์นี้อย่างเต็มที่ และในทางกลับกัน ลูกค้ารู้สึกผิดหวังในวันหยุดขององค์กรโดยไม่ได้สังเกตเห็นผลกระทบที่ได้รับ เนื่องจากเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุเป้าหมายบางอย่าง และหยุดการลงทุนในการพัฒนาพื้นที่นี้ ซึ่งในทางกลับกัน อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ไม่พึงประสงค์ใน วัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท (Chukaeva, 2000)

ในระหว่างการเฉลิมฉลองของบริษัท TEZTOUR เราจะสามารถเห็นผลกระทบของหนึ่งในวิธีการรักษาวัฒนธรรมองค์กร และบทบาทในการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท

แม้จะมีผลการดำเนินงานทางเศรษฐกิจที่ดีของ TEZTOUR แต่จุดลบต่อไปนี้สามารถสังเกตได้ในวัฒนธรรมองค์กร:

ผู้นำสร้างการจัดการที่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของวิทยาลัย เขาแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าเขาชอบระบบ "การส่งคำสั่ง"

พนักงานต้องการการจัดการที่เป็นประชาธิปไตยมากขึ้น พวกเขาต้องการทราบว่าบริษัทกำลังไปทางไหน

พนักงานไม่ตระหนักว่าเวลาที่เสียไปและการทำงานที่ไม่ซื่อสัตย์นั้นคุกคามผลประโยชน์ของบริษัทและของตนเอง

บริษัทมองหาผู้กระทำผิดเสมอหากมีการพังทลาย ความล้มเหลว การละเมิด;

คนงานจำนวนมากถูกทรมานด้วยความคิดที่เป็นไปไม่ได้ที่จะตระหนักถึงศักยภาพของตน

พนักงานไม่ค่อยรู้ว่าเขาทำงานได้ดีเพียงใด พนักงานยังไม่ทราบว่างานของพวกเขาได้รับการประเมินด้วยเกณฑ์ใด

อาการข้างต้นทั้งหมดบ่งบอกถึงสถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยซึ่งกำลังพัฒนาในทีม (Baklitsky, 2001)

จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรเมื่อวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กรไม่ได้นำไปสู่การเปลี่ยนพฤติกรรมไปสู่สถานะที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุระดับที่ต้องการ ประสิทธิผลขององค์กร. บริษัทต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วนในวัฒนธรรมองค์กร ในขณะที่การแสดงออกที่มีอยู่ไม่ได้ทำให้เกิดสถานการณ์วิกฤต การถือวันหยุดบริษัทได้รับเลือกเป็นแนวทางหนึ่ง

1. เป้าหมายของวันหยุดบริษัท:

การสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับความคุ้นเคยและการสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการของพนักงาน

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรไปสู่ความเป็นประชาธิปไตยมากขึ้นและให้ความสำคัญกับพนักงาน

สร้างแรงจูงใจให้พนักงานบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

ดึงดูดความสนใจจากบุคคลภายนอกสู่กิจกรรมการกุศลของบริษัท

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้จำเป็นต้องแก้ไขงานหลาย ๆ อย่าง งานของวันหยุดขององค์กรเป็นขั้นตอนที่ผ่านซึ่งเป็นไปได้ที่จะบรรลุเป้าหมาย นั่นคือมันเป็น "ขั้นตอน" ที่นำไปสู่จุดสูงสุดของผลลัพธ์:

จัดระเบียบการออกเดินทางของพนักงานไปยัง Antalya, เขต LARA BEACH, ANGEL club (ถัดจากที่ตั้งสำนักงานใหญ่) เพื่อใช้เวลาร่วมกันในสภาพแวดล้อมที่น่าอยู่

ตอบแทนสิ่งที่ดีที่สุดในช่วงสิ้นเดือนด้วยของขวัญที่น่าจดจำ

สร้างโอกาสให้พนักงานได้พักผ่อนและหลีกหนีจากการทำงานในแต่ละวัน

หลังจากวันหยุด แม้จะขาดแคลนพนักงานและภาระงานที่หนัก แต่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ลาออกจากบริษัทก็ลดลงอย่างมาก ยอดขายทัศนศึกษาเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว (ในเวลานี้ยอดขายลดลงไม่ใช่เพิ่มขึ้น)

เปอร์เซ็นต์ของการตอบรับเชิงบวกเกี่ยวกับพนักงานของ TEZTOUR เพิ่มขึ้น พนักงานดูผ่อนคลาย ทำงานด้วยรอยยิ้มบนใบหน้า ดังนั้นจึงสามารถสันนิษฐานได้ว่าการเพิ่มประสิทธิภาพเกิดขึ้นจากการจัดกิจกรรมองค์กรที่มีความสามารถ แต่น่าเสียดายที่ผลในเชิงบวกของเหตุการณ์เป็นเพียงปรากฏการณ์ชั่วคราว

บทสรุป

การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรไม่เพียงแสดงลักษณะทางเศรษฐกิจขององค์กรและชีวิตส่วนตัวเท่านั้น แต่ยังส่งผลกระทบอีกด้วย พื้นที่ทางสังคม. ทศวรรษที่ผ่านมามีการพัฒนาระบบสารสนเทศและการขนส่ง ระบบการสื่อสาร ในแง่หนึ่งการพัฒนานี้อำนวยความสะดวกในการแลกเปลี่ยนที่ต้องการระหว่างผู้คน ทำให้พวกเขาใกล้ชิดกันมากขึ้น และในทางกลับกัน กระตุ้นให้เกิดการยืนยันตัวตน การลดลงของชีวิตส่วนรวมของแต่ละบุคคล ผู้คนสูญเสียความสามารถในการเอาใจใส่

ในสถานการณ์เช่นนี้ องค์กรที่จ้างบุคคลนั้นสามารถให้ความคุ้มครองแก่บุคคลจากภาวะซึมเศร้าและความวิตกกังวลที่ถูกกดขี่ข่มเหง การสร้างและการจัดตั้งวัฒนธรรมองค์กรมีส่วนช่วยในกระบวนการระบุตัวบุคคลและทำให้สามารถเติมเต็มช่องว่างระหว่างบุคคลและสังคมได้ ซึ่งเป็นการแปลกแยกของช่วงเวลาปัจจุบัน

แนวคิดสำคัญในการกำหนดวัฒนธรรมองค์กรคือสภาพแวดล้อมของมนุษย์ คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับคุณลักษณะที่จำเป็น เช่น ความเป็นสากล ไม่เป็นทางการ ความมั่นคง วัฒนธรรมเป็นผลิตภัณฑ์ปฏิสัมพันธ์ขององค์กรที่เป็นทางการ บุคคลแต่ละคน - สมาชิกขององค์กรที่มีความสนใจและความต้องการของแต่ละบุคคล กลุ่มทางสังคมเกิดขึ้นภายในองค์กร สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร นำเสนอความต้องการกับวิถีชีวิตขององค์กร

ความสนใจ ความต้องการ หน้าที่เป้าหมายทั้งหมดที่มีอยู่ในพื้นที่ขององค์กรทางเศรษฐกิจ "ร่อน" ผ่าน "ตะแกรง" ของสภาพแวดล้อมของมนุษย์ ก่อตัวเป็นปรากฏการณ์ของวัฒนธรรมองค์กร

พิจารณาแล้ว แนวคิดทั่วไปวัฒนธรรมองค์กรสรุปได้ดังนี้

1. วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของสมมติฐาน ค่านิยม และสัญลักษณ์ที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกในองค์กรใช้ร่วมกัน

2. วัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่สิ่งเดียว แต่ประกอบด้วยวัฒนธรรมเด่น วัฒนธรรมกลุ่มย่อย และวัฒนธรรมต่อต้านที่ส่งเสริมหรือทำให้วัฒนธรรมขององค์กรโดยรวมอ่อนแอลง

3. การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการก่อตัว การบำรุงรักษา และการเปลี่ยนแปลง การก่อตัวของวัฒนธรรมในองค์กรได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมของสังคม (คน) ที่องค์กรดำเนินงาน

4. วัฒนธรรมองค์กรได้รับการสนับสนุนโดยสิ่งที่ให้ความสนใจ วิธีการประเมินและควบคุมกิจกรรมของสมาชิกในองค์กร วิธีการตอบสนองต่อสถานการณ์ที่สำคัญ - การสร้างแบบจำลองบทบาทและการฝึกอบรมพนักงาน เกณฑ์การจูงใจ รวมถึงเกณฑ์ในการทำงานของบุคลากร การปฏิบัติตามพิธีกรรม พิธีกรรม และประเพณียังก่อให้เกิดการรักษาวัฒนธรรมองค์กรอีกด้วย

5. การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรในระดับหนึ่งเป็นการกระทำที่ตรงกันข้ามกับการบำรุงรักษา การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมขององค์กรและในทางกลับกัน การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและวัฒนธรรมองค์กรสามารถรวมกันได้สามแบบ: 1) การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม; 2) เปลี่ยนพฤติกรรมโดยไม่เปลี่ยนวัฒนธรรม 3) การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและวัฒนธรรม

6. ความสำเร็จในธุรกิจแสดงถึงความเข้ากันได้ของกลยุทธ์และวัฒนธรรมในองค์กรในระดับสูง สถานการณ์ต่อไปนี้อาจเกิดขึ้น: วัฒนธรรมถูกเพิกเฉยซึ่งขัดขวางการนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ระบบการจัดการปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กรมีความพยายามที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมตามกลยุทธ์ที่เลือก กลยุทธ์ปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่

ในระหว่างการทำงานมีการศึกษาและสรุปผลดังต่อไปนี้:

1. การวิเคราะห์การปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรผ่าน

วันหยุดบริษัท. วันหยุดบริษัทเป็นหนึ่งในการแสดงประเพณีขององค์กรที่มองเห็นได้ชัดเจนที่สุด วันหยุดบริษัท - กิจกรรมพิเศษที่ริเริ่มและสนับสนุนโดยบริษัท จัดขึ้นสำหรับพนักงาน คู่ค้า ลูกค้า หรือกลุ่มเป้าหมายอื่น ๆ โดยอุทิศให้กับเหตุการณ์สำคัญในชีวิตของบริษัทหรือสังคม และเป็นวิธีการรักษาวัฒนธรรมองค์กรหรือการบรรลุ เป้าหมายทางการค้าขององค์กร นี่เป็นเครื่องมือประชาสัมพันธ์ที่ทรงพลัง การใช้วันหยุดขององค์กรอย่างเหมาะสมจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่จับต้องได้และผลลัพธ์ที่วัดได้จริง

บุคคลเป็นพื้นฐานขององค์กรสาระสำคัญและความมั่งคั่งหลัก อย่างไรก็ตาม จากมุมมองของการจัดการ เป็นไปไม่ได้ที่จะพูดถึงบุคคลทั่วไป เนื่องจากทุกคนมีความแตกต่างกัน บุคคลมีพฤติกรรมต่างกัน มีความสามารถต่างกัน ทัศนคติต่องาน ต่อองค์กร ต่อหน้าที่ต่างกัน ผู้คนมีความต้องการที่แตกต่างกัน แรงจูงใจในการทำกิจกรรมอาจแตกต่างกันอย่างมาก ในที่สุดผู้คนก็รับรู้ความเป็นจริงของผู้คนรอบตัวพวกเขาและตัวเองในสภาพแวดล้อมนี้แตกต่างกัน ทั้งหมดนี้ชี้ให้เห็นว่าการจัดการบุคคลในองค์กรนั้นซับซ้อนมาก แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นเรื่องที่มีความรับผิดชอบและมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อชะตากรรมขององค์กร ผู้จัดการต้องรู้อย่างมากเกี่ยวกับคนที่เขาทำงานด้วยเพื่อพยายามจัดการพวกเขาให้สำเร็จ

วัฒนธรรมที่มีอยู่ในบริษัท TEZTOUR สามารถกำหนดเป็น "วัฒนธรรมแห่งอำนาจ" ด้วยการจัดการอย่างเป็นทางการ การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าบริษัทต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วนในวัฒนธรรมองค์กร จนกว่าการแสดงที่มีอยู่จะทำให้เกิดวิกฤต วันหยุดถูกกำหนดให้เป็นหนึ่งในเครื่องมือในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร แม้จะมีแนวทางที่จริงจังในการจัดวันหยุด แต่งบประมาณจำนวนมากและการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญไม่สามารถพิจารณาเป้าหมายของวันหยุดขององค์กรเช่นการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรไปสู่การเป็นประชาธิปไตยมากขึ้นซึ่งกำหนดไว้ในขั้นตอนเตรียมการ ได้สำเร็จอย่างเต็มที่ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าเป้าหมายในการดึงดูดความสนใจของสาธารณชนภายนอกให้เข้ามาที่กิจกรรมการกุศลของบริษัทนั้นถือได้ว่าบรรลุผลสำเร็จ

2. การวิเคราะห์วิธีการลดการหมุนเวียนของพนักงาน

การหมุนเวียนของพนักงานทำให้ตัวบ่งชี้การผลิตหลายอย่างแย่ลง ประการแรกนี่คือการสูญเสียผลกำไรเนื่องจากการแนะนำผู้มาใหม่เข้าสู่ธุรกิจอย่างช้าๆทำให้ผลิตภาพแรงงานลดลง ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงจะถูกโอนไปฝึกอบรมพนักงานใหม่ ความยากลำบากเกิดขึ้นกับแรงจูงใจของพนักงาน การหมุนเวียนของพนักงานทำให้บรรยากาศทางศีลธรรมในทีมแย่ลง ซึ่งทำให้ไม่สามารถสร้างทีมได้ แน่นอน สถานการณ์ดังกล่าวเป็นสัญญาณสำคัญสำหรับผู้บริหารเกี่ยวกับความจำเป็นในการทำความเข้าใจกระบวนการที่เกิดขึ้นในบริษัท

ในระหว่างการทำงาน เราพบว่านอกจากแง่ลบแล้ว การลาออกของพนักงานยังมีแง่บวกอีกด้วย ด้วยการควบคุมการลาออกของพนักงาน มีโอกาสสำหรับการเปลี่ยนแปลงบุคลากรและการเติบโตในสายอาชีพสำหรับพนักงานที่ดีที่สุดที่เหลืออยู่ ซึ่งเป็นแรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับพวกเขา ด้วยการวิเคราะห์สาเหตุของการลาออกของพนักงานและทำการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมของบริษัทอย่างเหมาะสม คุณไม่เพียงลดการหมุนเวียนของพนักงานเท่านั้น แต่ยังเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคนและบริษัทโดยรวมอีกด้วย

3. การวิเคราะห์ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

อุปสรรคและความยากลำบากที่คาดเดาได้ง่ายนั้นเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงทัศนคติในการสร้างแรงบันดาลใจที่พนักงานได้รับ ความสัมพันธ์ที่มีอยู่ กับการกระจายบทบาทภายในองค์กรและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรที่ร่วมกันสนับสนุนและรับประกันการทำงานของวัฒนธรรมองค์กรแบบดั้งเดิม นอกจากนี้ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรใหม่จะต้องไม่ขัดแย้งกับระบบคุณค่าที่มีอยู่ของบริษัท นอกจากนี้ยังจำเป็นที่ผู้นำระดับสูงทุกคนขององค์กรจะยอมรับและสนับสนุนค่านิยมทางวัฒนธรรมใหม่ โดยแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่มีต่อพวกเขาด้วยตัวอย่างของพวกเขาเอง เฉพาะในกรณีนี้เท่านั้น “การประเมินคุณค่าองค์กรใหม่” ไม่เพียงแต่จะไม่เจ็บปวดเท่านั้น แต่ยังช่วยส่งเสริมความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรอีกด้วย

ผู้ถือวัฒนธรรมองค์กรคือองค์กร แต่พื้นฐานของพฤติกรรมที่มุ่งเน้นคุณค่าเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับหัวข้อของสภาพแวดล้อมภายนอกนั้นเกิดจากพฤติกรรมของคนงานแต่ละคน พวกเขาต้องตระหนักถึงความจำเป็นในพฤติกรรมขององค์กร ในบรรดาผู้เข้าร่วมมืออาชีพในตลาดนักท่องเที่ยว ความสนใจในวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่เข้าใจได้ พวกเขาเผชิญ ผลเสียไม่มีหรือด้อยพัฒนาในการปฏิบัติทางเศรษฐกิจ การคำนวณผลกระทบโดยตรงของการแพร่กระจายของวัฒนธรรมองค์กรในกิจกรรมของหน่วยงานการท่องเที่ยวเป็นเรื่องยาก แต่เราสามารถจินตนาการถึงความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นในกรณีที่สูญเสียลูกค้า การหยุดชะงักของสัญญาที่มีกำไรกับผู้ให้บริการด้านการท่องเที่ยว ความล่าช้าในการก่อตั้งและการเข้าสู่ตลาดของผลิตภัณฑ์ใหม่ การแข่งขันที่ไม่เป็นธรรม และอื่น ๆ

ในขณะเดียวกันการแข่งขันก็ทวีความรุนแรงขึ้น บริษัทต้องการเงินเพื่อความอยู่รอดและเติบโต และคุณจะได้รับโดยการดึงดูดลูกค้าด้วยคุณภาพของบริการและกระตุ้นการซื้อของพวกเขา สิ่งนี้ควรได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการสร้างความสัมพันธ์องค์กร นอกเหนือจากการปฐมนิเทศทางสังคมที่เด่นชัดแล้ว ระบบตลาดนักท่องเที่ยวยังมีลักษณะเฉพาะของตัวเองอีกด้วย พวกเขาแสดงให้เห็นในลักษณะขององค์กร - หัวข้อหลักของความสัมพันธ์ทางการตลาดในการท่องเที่ยว ตัวเลขสำคัญในตลาดนักท่องเที่ยวคือลูกค้า เขาได้รับมอบหมายบทบาทของหัวข้อการสร้างระบบหลักของความสัมพันธ์ทางการตลาดในโครงการของหัวข้อการสร้างระบบ - บริษัท ท่องเที่ยวในฐานะผู้ผลิตและผู้ขายผลิตภัณฑ์ บริษัทต่างๆ เข้าสู่ตลาด: ผู้จัดงานท่องเที่ยว (บริษัททัวร์) ผู้ค้าปลีก (ตัวแทนการท่องเที่ยว) ผู้ให้บริการ โรงแรมและที่พักสำหรับนักท่องเที่ยวอื่น ๆ สถานประกอบการ จัดเลี้ยงความบันเทิงและอื่น ๆ เป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขาจะเสริมซึ่งกันและกันอย่างกลมกลืนและให้บริการทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับผู้บริโภคทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

องค์กรการท่องเที่ยวไม่ได้เป็นเพียงรูปแบบการดำเนินการของผู้ประกอบการเท่านั้น ประการแรก มันเป็นชุมชนทางสังคมของผู้คนที่มีเป้าหมายร่วมกัน พวกเขาได้รับอิทธิพลจากบทบาททางสังคมขององค์กรและสะท้อนให้เห็นในภารกิจขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรกำหนดความเป็นไปได้โดยตรงและชัดเจนสำหรับการดำเนินการตามภารกิจ เป้าหมาย กลยุทธ์ขององค์กร ทำให้เกิดการเคลื่อนไหวที่มีความรับผิดชอบและมีพลังในทิศทางนี้

สิ่งสำคัญประการหนึ่งของการบริการนักท่องเที่ยวคือความน่าเชื่อถือของบริษัท สันนิษฐานว่าวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทท่องเที่ยว เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับวัฒนธรรมขององค์กรอื่น ๆ สามารถรับประกันความน่าเชื่อถือของบริการได้ และรับประกันการสร้างเงื่อนไขเพื่อความพึงพอใจของนักท่องเที่ยวด้วยคุณภาพการบริการระหว่างการเดินทาง ผู้คนที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยวชื่นชมบทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในพื้นที่นี้ มีคำจำกัดความโดยละเอียดและมีความหมาย: "วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบความสัมพันธ์หลายระดับที่ซับซ้อนระหว่างบริษัทกับผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ (บริการ) ของบริษัท โดยยึดตามความเข้าใจของบริษัทเกี่ยวกับบทบาททางสังคมของบริษัท ซึ่งทำหน้าที่ปรับปรุงระดับของ ความสะดวก คุณภาพ และความซับซ้อนของบริการ มันสะท้อนให้เห็นถึงความเฉพาะเจาะจงขององค์กรภายใน ลักษณะเฉพาะทางวิชาชีพและจิตวิทยาของบริษัท ตลอดจนแนวคิดเชิงพาณิชย์ ปรัชญา สุนทรียศาสตร์ของผู้บริหารและพนักงานเกี่ยวกับการพัฒนาธุรกิจในอนาคต”

ในความหมายนี้ ความเป็นเอกภาพและความเชื่อมโยงกันในด้านต่าง ๆ จะถูกจำกัดไว้เฉพาะการบริการนักท่องเที่ยวเท่านั้น กิจกรรมที่หลากหลายเพื่อเผยแพร่วัฒนธรรมองค์กรในสถานประกอบการท่องเที่ยวควรอยู่ภายใต้สิ่งนี้

รายการแหล่งที่มาที่ใช้

หนังสือเรียนและคู่มือการเรียน

1. Armstrong M. พื้นฐานการจัดการ. จะเป็นผู้นำที่ดีขึ้นได้อย่างไร Rostov-on-Don: ฟีนิกซ์, 1998, 512p

2. Belokopytov Yu. N. , Panasenko G. V. ประวัติศาสตร์และวัฒนธรรมการจัดการ Krasnoyarsk. สำนักพิมพ์หนังสือ Krasnoyarsk, 1994, 352 p.

3. Braddick W. การจัดการในองค์กร. M., Infra-M, 2005, 344s.

4. Vikhansky O. , A. Naumov การจัดการ: บุคคล กลยุทธ์ องค์กร กระบวนการ หนังสือเรียน. ม., 2548, 312ส.

5. อัญมณีลินดา จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การ: ต่อ. จากอังกฤษ. SPb., Peter, 2001, 353 p.

6. Zankovskiy A.N. จิตวิทยาองค์กร: Proc. เงินช่วยเหลือสำหรับมหาวิทยาลัย ม., ฟลินท์: MPSI, 2000, 368s.

7. คาตาโซโนว่า อี.แอล. บริษัทญี่ปุ่น: วัฒนธรรม การกุศล ธุรกิจ ม., Nauka, 1999, 244p.

8. คิม คาเมรอน, โรเบิร์ต ควินน์ การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร. SPb., Peter, 2001, 387p.

9. Cole M. จิตวิทยาวัฒนธรรม-ประวัติศาสตร์. M., Kogito-Centre, 2002, 141s.

10. Persikova T.N. การสื่อสารระหว่างวัฒนธรรมและวัฒนธรรมองค์กร ม., โลโก้, 2544, 256s.

11. Slobodskoy A.L. , Kasyanenko O.A. วัฒนธรรมองค์กร: กวดวิชา. SPb., สำนักพิมพ์ SPbGUEF, 2546, 192 p.

12. สปิวัค วี.เอ. วัฒนธรรมองค์กร. SPb., Peter, 2001, 344s.

13. การบริหารงานบุคคล: ตำราสำหรับมหาวิทยาลัย / Ed. ที.ยู. Bazarova, B.L. Eremina M., Banks and exchanges, UNITI, 2001, 148 p.

14. Utyuzhanin A.P. ด้านสังคมและจิตใจ การจัดการทีม ม., 2546

15. คราโบรวา ไอ.เอ. การกำกับดูแลกิจการ: ประเด็นของการบูรณาการ. ม. สำนักพิมพ์"Alpina", 2548, 406 น.

วารสาร

16. Andrianov V.V. วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดในการบริหารธุรกิจ // เทคโนโลยี อุปกรณ์. วัสดุ. - 2544. - ครั้งที่ 4. - ส. 4-5.

17. Baklitsky L. วัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูงแนวบริหารที่เข้มงวด // ผู้ชายและแรงงาน - 2544. - ฉบับที่ 12. - ส. 17-19.

18. Barinov V.A. วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรในรัสเซีย // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ - 2545. - ฉบับที่ 2. - ส. 110-121.

19. เวสนิน วี.อาร์. วัฒนธรรมองค์กร // ความรู้ทางสังคมและมนุษยธรรม. - 2544. - ฉบับที่ 3. - ส. 184-200.

20. Volovik E. วัฒนธรรมองค์กร: แนวทางแบบอเมริกัน // ธุรกิจการเงิน. -1998. - เบอร์ 11 -12. -ส.48-51.

21. Dostanko P. Corporativism กิจกรรมการตลาดและวัฒนธรรมการจัดการ // ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการ - 2544. - ฉบับที่ 4. - ส. 87-92.

22. Kozlov V.V. วัฒนธรรมองค์กร: "สูท" ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ//บริหารงานบุคคล. - 2543. - ฉบับที่ 11. -ส.35-38.

23. วัฒนธรรมองค์กรในมุมมองมืออาชีพ // การท่องเที่ยว: การปฏิบัติ ปัญหา โอกาส - 2544. - ฉบับที่ 12. - ส. 22-25.

24. Krylov N. การประชุม รัฐสภา งานปาร์ตี้ - ทั้งหมดนี้เป็นพิธีกรรมของกระบวนการบูรณาการ // ทุน (มอสโก), ​​ฉบับที่ 7, .2.3.2004

25. อ.มาลินิน วัฒนธรรมองค์กร: ประสบการณ์ต่างประเทศ // ECO: เศรษฐศาสตร์และองค์กรการผลิตภาคอุตสาหกรรม -2545.-ฉบับที่ 11. -ส. 113-129.

26. Meyer P. วัฒนธรรมและธุรกิจ // ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการ. - 2544. - ฉบับที่ 4. - ส. 97-101.

27. Naumov M. วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยของความสามารถในการแข่งขันระยะยาว // การจัดการของ บริษัท - 2545. - ฉบับที่ 7. - ส. 66-69.

28. Novikov V. การเพิ่มเบี้ยประกันภัย วันหยุดสำหรับพนักงานได้กลายเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร ผู้เชี่ยวชาญภาคตะวันตกเฉียงเหนือ 12.11. 2544.

29. Prikhodko V.I. กระบวนทัศน์องค์กรสมัยใหม่ // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ -1999. - ฉบับที่ 3. - ส. 3-11.

30. โซโลโดวา เอ็น.จี. วัฒนธรรมองค์กร: ควรเป็นอย่างไร? // เสื้อกั๊กนิก IGEA - 2544. - ฉบับที่ 2. - ส. 80-83.

31. Ulyanovsky A. ความภักดีในสี่โครงสร้างองค์กร // DP - บุคลากร - 2544. - ครั้งที่ 6. - ส. 16-21.

32. Chukaeva U.A. วัฒนธรรมองค์กรและการประชาสัมพันธ์ (PR) ในองค์กรอุตสาหกรรม Sotsiologicheskie issledovanija. - 2543. - ฉบับที่ 8. - ส. 74-78.

33. Schukin V. วัฒนธรรมองค์กร: ส่วยให้แฟชั่นหรือองค์ประกอบสำคัญของธุรกิจสมัยใหม่? // คนกับแรงงาน. - 2545. - ฉบับที่ 9. - ส. 81-83.

วัสดุคำแนะนำ

34. คำแนะนำสำหรับมัคคุเทศก์และการโอนบริษัท TEZTOUR Alkan Grup Turizm Isletmeleri A.S.2007, 47p.

แหล่งที่มาจากอินเทอร์เน็ต

35. เว็บไซต์ของ บริษัท TEZTOUR.Web: http: // www.teztour.ru

วัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยทางธรรมชาติและปัจจัยชี้นำ สิ่งแรกรวมถึงสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินการ รวมถึงบรรทัดฐานทางสังคม สถานการณ์ตลาดและเศรษฐกิจ และสถานที่ขององค์กรในสังคม ประการที่สองรวมถึงการดำเนินการอย่างมีจุดมุ่งหมายของผู้บริหารและพนักงานทั่วไปเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร

แน่นอนว่าการสร้างวัฒนธรรมองค์กรตั้งแต่เริ่มต้นนั้นง่ายที่สุด แต่สิ่งนี้เป็นไปได้เฉพาะกับการจัดตั้งองค์กรใหม่เท่านั้น องค์กรส่วนใหญ่ที่ดำเนินงานในรัสเซียมีมานานกว่าสิบปีและมีระบบที่จัดตั้งขึ้นแล้วสำหรับการวางแนวคุณค่าภายในความเชื่อและกฎการปฏิบัติ เมื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร ควรปรับเปลี่ยนองค์ประกอบต่างๆ (แทนที่ค่านิยม บรรทัดฐาน และกฎเกณฑ์ที่ไม่พึงประสงค์/ล้าสมัยด้วยองค์ประกอบที่สอดคล้องกับความเป็นจริงสมัยใหม่) นอกจากนี้ควรทำอย่างค่อยเป็นค่อยไปและมีไหวพริบเพื่อหลีกเลี่ยงการต่อต้านและการปฏิเสธนวัตกรรมในส่วนของพนักงาน (โดยเฉพาะผู้ที่มีประสบการณ์การทำงานยาวนานในองค์กรนี้)

ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร:

บุคลิกภาพของผู้นำ

พื้นที่ธุรกิจ คุณสมบัติ เทคโนโลยี;

บรรทัดฐานและข้อกำหนดของสิ่งแวดล้อม

ขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร

ก่อนดำเนินการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร จำเป็นต้องวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่โดยรวมและแต่ละองค์ประกอบแยกจากกัน

ระบบการสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรแสดงอยู่ในภาคผนวก A

พิจารณาขั้นตอนของการก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

1. ความหมายของพันธกิจของสถาบัน.

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรควรเริ่มต้นด้วยการกำหนดภารกิจ หมายถึงวัตถุประสงค์หลักขององค์กร วัตถุประสงค์ของการสร้างและการดำรงอยู่ขององค์กร การกำหนดภารกิจเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทั้งธุรกิจขนาดเล็กและขนาดใหญ่ ช่วยให้คนกลุ่มแรกรู้สึกถึงความสำคัญของกิจกรรมเพื่อสังคมแม้ว่าจะมีขนาดเล็กและมีโอกาสน้อยก็ตาม ด้วยเหตุนี้จึงสามารถรวมกันและเห็นความหมายทั่วไปและ ผลลัพธ์สุดท้ายจากการทำงานของเขาเบื้องหลังกระบวนการแยกส่วนที่เกิดขึ้นในแต่ละส่วน หน่วยโครงสร้าง.

2. การประเมินบรรทัดฐานของมารยาททางการ

หนึ่งในเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการทำงานและการพัฒนาองค์กรที่ประสบความสำเร็จก็คือ ภาพลักษณ์เชิงบวกในสายตาของสาธารณชน และการสร้างภาพลักษณ์ภายนอกที่ดีนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากความสอดคล้องกันภายในระหว่างสมาชิกในทีม การปฏิบัติตามมารยาทอย่างเป็นทางการของพนักงานทุกคน และการรักษารูปแบบองค์กรเดียว มารยาทในการให้บริการ หมายถึง ชุดกฎเกณฑ์สำหรับการปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจในชุมชนแรงงาน (พฤติกรรมของผู้คนในสถานการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นในสถานที่ทำงาน) มารยาทในการให้บริการเป็นไปตามบรรทัดฐานของมารยาทที่ยอมรับโดยทั่วไป เช่น กฎการทักทาย (เช่น ผู้น้อยควรทักทายผู้อาวุโสก่อน ผู้ใต้บังคับบัญชาควรทักทายเจ้านาย เป็นต้น) ลักษณะการเจรจาต่อรอง (รวมถึงการโทรศัพท์) เป็นต้น . แต่คำนึงถึงความเฉพาะเจาะจงขององค์กรเฉพาะ

3. การมีสไตล์องค์กร

องค์ประกอบต่อไปของวัฒนธรรมองค์กร - รูปแบบองค์กร - รวมถึงสัญลักษณ์ของ บริษัท (โลโก้, สโลแกน), การมีองค์ประกอบที่เหมือนกันที่จดจำได้ง่ายในการออกแบบอาคารและภายในอาคารภายใน, เครื่องแบบที่เป็นหนึ่งเดียวสำหรับพนักงาน (การแต่งกาย) อันสุดท้ายมีค่าดูใกล้

การแต่งกาย (จากรหัสการแต่งกายภาษาอังกฤษ - การแต่งกาย) - รูปแบบของเสื้อผ้าที่จำเป็นเมื่อเยี่ยมชมกิจกรรมองค์กรสถาบัน นอกจากนี้ยังใช้เพื่อแสดงถึงการแต่งกายที่แสดงบุคคลที่อยู่ในกลุ่มอาชีพเฉพาะหรือองค์กรเฉพาะ

ในบางองค์กร ข้อกำหนดเกี่ยวกับเครื่องแต่งกายสำหรับพนักงานจะแสดงในรูปแบบของความปรารถนาและมีลักษณะเป็นคำแนะนำ ในบางองค์กร คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับเครื่องแบบและสไตล์ของเสื้อผ้าจะรวมอยู่ในสัญญาการจ้างงาน และอาจมีการลงโทษสำหรับการไม่ปฏิบัติตาม กับมัน ระเบียบการแต่งกายมักจะมีรายการเสื้อผ้าที่ไม่อนุญาตในที่ทำงาน

หลังจากวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรอย่างละเอียดถี่ถ้วนแล้ว คุณควรเริ่มแก้ไข

ขั้นตอนของการปรับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรประกอบด้วย:

1. การทำให้คุณค่าขององค์กรเป็นทางการ

2. การวิเคราะห์ระบบการจัดการและการสนับสนุนเอกสารของกระบวนการจัดการ

3. วิเคราะห์ระบบสื่อสารภายใน

4. การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจ (ปัจจัยที่เป็นสาระสำคัญและไม่ใช่สาระสำคัญ)

5. การวิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ (ประเพณี กฎ นิสัย ฯลฯ) ของบุคลากร

6. การศึกษาระดับความพึงพอใจและการระบุความต้องการที่แท้จริงของพนักงาน

รหัสองค์กรแก้ไขประเด็นสำคัญที่สร้างวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรเพิ่มเติม:

มุมมองเชิงกลยุทธ์

ทิศทางลำดับความสำคัญของการพัฒนา

หลักปฏิบัติทั่วไปขององค์กร

ประเพณีและสัญลักษณ์

ผลลัพธ์หลักของการทำงานที่ประสบความสำเร็จในการสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรคือความมุ่งมั่นของพนักงาน ความมุ่งมั่นคือการระบุตัวตนของบุคคลที่มีต่อองค์กรของเขา ซึ่งแสดงความปรารถนาที่จะทำงานในองค์กรนั้นและนำไปสู่ความสำเร็จ

องค์ประกอบหลักของความมุ่งมั่น:

1. การบูรณาการคือการจัดสรรเป้าหมายขององค์กรโดยพนักงาน การรวมพนักงานเข้าด้วยกันตามเป้าหมายขององค์กร

2. การมีส่วนร่วมคือความปรารถนาของพนักงานที่จะใช้ความพยายามส่วนตัวเพื่อนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร

3. ความภักดีเป็นความผูกพันทางอารมณ์กับองค์กรของคุณ ความปรารถนาที่จะเป็นสมาชิกขององค์กร

เพื่อสร้างความมุ่งมั่นของพนักงานต่อเป้าหมายและคุณค่าขององค์กร วิธีการต่างๆ:

1. ส่วนประกอบของพันธสัญญา: การสร้างแบรนด์ สื่อองค์กร มาตรฐานองค์กร

2. การมีส่วนร่วม: การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร การประชุมขององค์กร การสัมมนา การแข่งขัน การส่งเสริมความคิดริเริ่ม

3. ความภักดี: โปรแกรมทางสังคม, ผลประโยชน์และสิทธิพิเศษ, วันหยุดบริษัท, การแสดงความยินดี, โปรแกรมครอบครัว, กีฬา, วัฒนธรรม, การกุศล, ระบบนิเวศ

วัฒนธรรมองค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ทรงพลังซึ่งช่วยให้หน่วยธุรกิจและพนักงานทั้งหมดมุ่งเน้นที่การดำเนินการตามเป้าหมายร่วมกัน การก่อตัวและการพัฒนาของวัฒนธรรมองค์กรเป็นความพยายามในการจัดการที่มุ่งเน้นคุณค่าซึ่งมีข้อดีของมันเองเมื่อเปรียบเทียบกับการจัดการปกติ ทำให้เกิดผลกระทบของ "การบรรเทาทุกข์ทางสังคม"

คนทำงานยุคใหม่พยายามไม่เพียง แต่จะประสบความสำเร็จทางการเงินเท่านั้น แต่ยังรู้สึกสบายใจในองค์กรที่ค่านิยมองค์กรสอดคล้องกับแนวค่านิยมส่วนบุคคล การระบุด้วยค่านิยมขององค์กรช่วยให้พนักงานสามารถตกลงกับการเสียสละที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่พวกเขาทำเพื่อที่จะเป็นสมาชิกของทีม

สำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร หากภารกิจและกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยผู้บริหารขององค์กร ระบบคุณค่านั้นไม่สามารถ "ลดระดับลงมาจากด้านบน" ได้ง่ายๆ เช่นเดียวกับการบังคับให้เป็นไปตามคำสั่ง ในช่วงเริ่มต้นของการดำรงอยู่ขององค์กร ตามกฎแล้วระบบค่านิยมนั้นสอดคล้องกับการวางแนวค่านิยมของผู้ก่อตั้งและเจ้าของ อย่างไรก็ตาม ทันทีที่ผู้จัดการที่ได้รับการว่าจ้างมาแทนที่ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ การเชื่อมต่อโดยตรงนี้จะหยุดชะงัก และด้วยการกำหนดและยืนยันคุณค่าอย่างมีสติเท่านั้น ความไม่สมดุลนี้จึงสามารถหลีกเลี่ยงได้

ควรสังเกตว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นแบบเฉพาะบุคคลอย่างเคร่งครัด แต่ละองค์กรมีของตนเอง มันขึ้นอยู่กับ จำนวนมากปัจจัย: ประเพณีวัฒนธรรมของรัฐใดรัฐหนึ่ง อุดมการณ์ ขอบเขตและทิศทางการพัฒนาของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง องค์ประกอบของเพศและอายุของพนักงาน ที่ตั้งสำนักงาน และอื่นๆ อีกมากมาย ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้เป็นองค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กร นั่นคือค่านิยม พวกเขามีลักษณะที่แตกต่างกันภายในองค์กรที่กำหนด

ค่านิยมองค์กรควรได้รับการแนะนำอย่างค่อยเป็นค่อยไปและค่อยๆ ยอมรับอย่างกลมกลืนโดยพนักงาน สิ่งนี้จะช่วยให้บรรลุเสถียรภาพในกิจกรรมและความสำเร็จที่สำคัญในด้านการพัฒนาองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในองค์กรใด ๆ เป็นทั้งวิธีการจัดการและกลไกในการจูงใจพนักงาน การสร้างความภักดีต่อองค์กรส่งผลโดยตรงต่อผลผลิตและประสิทธิภาพของกิจกรรมด้านแรงงาน คุณภาพของงาน ลักษณะของอุตสาหกรรมและความสัมพันธ์ส่วนตัวในองค์กร ศักยภาพในการสร้างสรรค์ของผู้คนและองค์กรโดยรวม

ค่านิยมเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร สิ่งเหล่านี้ปรากฏทั่วทั้งองค์กรและสะท้อนให้เห็นในเป้าหมายและนโยบายขององค์กร เป็นค่านิยมร่วมกันและประกาศโดยผู้ก่อตั้งและสมาชิกที่มีอำนาจมากที่สุดขององค์กรซึ่งมักจะกลายเป็นลิงค์สำคัญที่การทำงานร่วมกันของพนักงานขึ้นอยู่กับความสามัคคีของมุมมองและการกระทำและการแสวงหาค่านิยมร่วมกัน ​​สามารถ​รวม​คน​เข้า​เป็น​กลุ่ม​สร้าง​พลัง​ที่​จะ​สำเร็จ​ตาม​เป้าหมาย. คำขวัญและคำขวัญมีค่าเชิงบรรทัดฐานในวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งในรูปแบบที่กระชับเน้นแนวทางและทัศนคติที่สำคัญขององค์กร

บทบาทที่สำคัญในองค์กรนั้นเล่นโดยตำนานและตำนานซึ่งสามารถเกิดขึ้นได้จากความพยายามอย่างมีสติของผู้นำและโดยธรรมชาติจากด้านล่าง ตามกฎแล้วมีอยู่ในรูปแบบของเรื่องราวเชิงเปรียบเทียบเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยที่ส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่นของคนงานและพนักงาน

พวกเขาเชื่อมโยงกับประวัติความเป็นมาของการเกิดขึ้นขององค์กร การพัฒนาต่อไป ชีวิตและผลงานของ "บรรพบุรุษผู้ก่อตั้ง" และเรียกร้องให้ถ่ายทอดค่านิยมองค์กรให้กับพนักงานในรูปแบบภาพ เป็นรูปเป็นร่าง และมีชีวิตชีวา

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ค่านิยมองค์กรทั้งหมดที่ได้รับรู้และยอมรับจากพนักงานเช่นนี้ กลายเป็นค่านิยมส่วนบุคคลของเขาจริงๆ ดังนั้นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงนี้คือการรวมพนักงานในกิจกรรมขององค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การตระหนักถึงคุณค่านี้ พนักงานสามารถเป็นตัวแทนขององค์กรที่ตอบสนองความคาดหวังและข้อกำหนดทางสังคมภายในกลุ่มได้โดยการปฏิบัติตามค่านิยมองค์กรทุกวันโดยปฏิบัติตามบรรทัดฐานและกฎปฏิบัติที่กำหนดขึ้นเท่านั้น

การระบุตัวพนักงานอย่างสมบูรณ์กับองค์กรหมายความว่าเขาไม่เพียง แต่ตระหนักถึงอุดมคติของ บริษัท ปฏิบัติตามกฎและบรรทัดฐานของพฤติกรรมอย่างเคร่งครัดในองค์กร แต่ยังยอมรับค่านิยมขององค์กรอย่างเต็มที่ ในกรณีนี้ค่านิยมทางวัฒนธรรมขององค์กรกลายเป็นค่านิยมส่วนบุคคลของพนักงานโดยยึดตำแหน่งที่มั่นคงในโครงสร้างแรงจูงใจของพฤติกรรมของเขา

ตามวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร พนักงานปฏิบัติตามกฎและบรรทัดฐานของพฤติกรรม ชุดของกฎและบรรทัดฐานของการปฏิบัติ, มาตรฐานของความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน, เช่นเดียวกับระหว่างพวกเขากับผู้จัดการหรือผู้บริหารของทีม, แผนกขององค์กรแสดงในเอกสารอย่างเป็นทางการ, จรรยาบรรณ, จรรยาบรรณขององค์กร ฯลฯ

รหัสธุรกิจส่วนใหญ่มักมีกฎที่ระบุว่าสิ่งใดไม่ควรทำในองค์กรที่กำหนด กฎที่บอกว่าจำเป็นต้องทำในองค์กรที่กำหนด และกฎที่ควรทำ

เพื่อรักษาระบบค่านิยมทางวัฒนธรรมที่มีอยู่ขององค์กร จำเป็นต้องมีอิทธิพลต่อการก่อตัวของการวางแนวค่านิยมของพนักงานอย่างต่อเนื่องเพื่อให้พวกเขาเข้าใกล้คุณค่าขององค์กรมากที่สุด

เพื่อให้บรรลุการระบุตัวตนของพนักงานกับองค์กรอย่างครบถ้วน มีความจำเป็นต้องดำเนินมาตรการต่อเนื่องทั้งหมด โดยเริ่มจากการคัดเลือกผู้สมัครอย่างรอบคอบสำหรับการจ้างงานในองค์กร

มาตรการอีกประการหนึ่งในการรักษาวัฒนธรรมองค์กรคือการยอมรับและส่งเสริมพนักงานที่สามารถเป็นแบบอย่างให้กับสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กร องค์กรสนับสนุนให้พนักงานคนอื่นๆ ทำตามแบบอย่างของพวกเขาโดยการแยกแยะบุคคลเหล่านี้ว่าเป็นพนักงานที่เป็นแบบอย่าง แนวทางการสร้างแบบอย่างในบริษัทนี้ถือเป็นหนึ่งในรูปแบบที่มีประสิทธิภาพและถาวรที่สุดในการส่งเสริมค่านิยมองค์กร

คุณยังสามารถแนะนำสิ่งจูงใจสำหรับการปฏิบัติตามกฎระเบียบและข้อบังคับของบริษัทและการลงโทษสำหรับการเพิกเฉย การให้คำปรึกษาเป็นลายลักษณ์อักษรในรูปแบบของบันทึก คำสั่ง มาตรฐาน นโยบาย สโลแกนในที่ทำงาน ในอาณาเขตและในห้องด้านหลัง และพิธีกรรมต่างๆ เตือนใจผู้คนถึงค่านิยม กฎ และมาตรฐานขององค์กร สิ่งนี้ให้ความรู้แก่พนักงานและอำนวยความสะดวกในการปรับตัวของผู้มาใหม่

ดังนั้น วิธีการรักษาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร:

1. เอกสารที่บริษัทนำมาใช้: พันธกิจ เป้าหมาย กฎเกณฑ์และหลักการขององค์กร

2. บรรทัดฐานพฤติกรรม รูปแบบ และวิธีการสื่อสารระหว่างผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา

3. อุปกรณ์ภายนอก ได้แก่ ระบบรางวัล สัญลักษณ์สถานะ เกณฑ์การตัดสินของบุคลากร (รางวัลและสิทธิพิเศษ)

4. เรื่องราว ตำนาน นิทานปรัมปรา และพิธีกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นขององค์กร ผู้ก่อตั้ง หรือสมาชิกที่โดดเด่น

5. อะไร (งาน หน้าที่ ตัวบ่งชี้ ฯลฯ) คืออะไร ความสนใจอย่างต่อเนื่องการจัดการ.

6. พฤติกรรมของผู้บริหารระดับสูงในภาวะวิกฤติ.

7. นโยบายด้านบุคลากรขององค์กร รวมถึงวงจรการทำงานกับบุคลากรทั้งหมด: การว่าจ้าง การเลื่อนตำแหน่ง และการเลิกจ้างพนักงานเป็นวิธีหลักวิธีหนึ่งในการรักษาวัฒนธรรมในองค์กร

แน่นอนว่านี่ไม่ใช่รายการปัจจัยทั้งหมดที่กำหนดวัฒนธรรมองค์กร แต่ให้แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับบทบาทของการจัดการในการสร้างสรรค์ เช่นเดียวกับวัฒนธรรมขององค์กรที่เป็นหน้าที่ของการดำเนินการจัดการที่มีจุดมุ่งหมายของ ผู้บริหารระดับสูง

การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในวัฒนธรรมองค์กรต้องใช้ความพยายามอย่างมากและใช้เวลานานเพื่อให้พนักงานยอมรับค่านิยมใหม่และปรับตัวเข้ากับสภาพการทำงานใหม่

เมื่อวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรที่ประสบความสำเร็จ ควรพิจารณาปัจจัยต่อไปนี้:

การเปลี่ยนแปลงส่วนบุคคลในการจัดการ

ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร

อายุองค์กร

ขนาดองค์กร

ความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมและวัฒนธรรมย่อยที่มีอยู่

ความพยายามในการปรับวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร ได้แก่ การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ การระบุวัฒนธรรมองค์กรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ หรือโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในค่านิยมองค์กร ระบบ สัญลักษณ์ และพฤติกรรม การระบุความขัดแย้งระหว่างวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่และวัฒนธรรมที่ต้องการ และทำการเปลี่ยนแปลงตัวเอง

ดังนั้นจึงสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้

วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรคือชุดของความเชื่อ ทัศนคติ พฤติกรรม กฎ แนวทางการทำงาน วิธีการสื่อสาร ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ขององค์กรยอมรับและปฏิบัติตามโดยตั้งใจหรือไม่รู้ตัว

วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดเป็นการแสดงออกของค่านิยมพื้นฐานและบรรทัดฐานในโครงสร้างองค์กร ระบบการกำกับดูแลกิจการ นโยบายบุคลากร ดำเนินการภายใต้กรอบของกิจกรรมทางธุรกิจเฉพาะ

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วย:

การพัฒนาปรัชญาขององค์กร

การจัดการการสื่อสารในองค์กร

การก่อตัวของทีมที่มีการจัดระเบียบสูง กลุ่ม;

พัฒนาความเป็นผู้นำ;

การบริหารผลการปฏิบัติงานของบุคลากร.

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรได้รับอิทธิพลจาก: วัฒนธรรมของสังคมที่องค์กรดำเนินงาน, วัฒนธรรมของผู้บริหารระดับสูงขององค์กร, ความกล้าแสดงออกของผู้นำในการแนะนำบรรทัดฐานใหม่ของพฤติกรรม, ความคิด, ทัศนคติและอุดมการณ์

วัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพควรตอบสนองอย่างเพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร เพื่อให้มั่นใจถึงความยั่งยืนและความสามารถในการแข่งขัน

เนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรได้รับการพัฒนาในหลักสูตรของกิจกรรมผู้ประกอบการเชิงปฏิบัติเพื่อตอบสนองต่อปัญหาที่สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในก่อให้เกิดต่อองค์กร เนื้อหาของงานบุคลิกภาพของผู้นำและรูปแบบความเป็นผู้นำลักษณะของบรรยากาศทางจิตวิทยา - ปัจจัยเหล่านี้และปัจจัยอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กรของแต่ละองค์กร

บัณฑิตทำงาน

การปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร องค์กรการผลิตในสภาพที่ทันสมัย

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อการวิจัยเกิดจากความจริงที่ว่าในบริบทของการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมที่รุนแรงในรัสเซีย วัฒนธรรมองค์กรได้กลายเป็นปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร นักวิจัยต่างชาติพบว่าองค์กรที่เฟื่องฟูมีลักษณะของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในระดับสูง นักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซียสมัยใหม่ตระหนักถึงข้อเท็จจริงนี้ พวกเขาใช้ขั้นตอนบางอย่างเพื่อใช้และปรับวิธีการวินิจฉัยของนักเขียนต่างชาติ ความสามารถในการวิเคราะห์และประเมินวัฒนธรรมองค์กรมีส่วนช่วยในการนำไปใช้ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

ในการสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นที่ดีสำหรับการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ความเข้าใจโดยผู้จัดการเกี่ยวกับบทบาทของวัฒนธรรมองค์กรจะกลายเป็นสิ่งสำคัญ วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของค่านิยมและหลักการที่พนักงานส่วนใหญ่ใช้ร่วมกันและกำหนดพฤติกรรมของพวกเขาที่มีต่อองค์กร ลูกค้า และเพื่อนร่วมงาน

วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบของคุณค่าทางวัตถุและจิตวิญญาณ การสำแดงที่มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ซึ่งมีอยู่ในองค์กรที่กำหนด ซึ่งสะท้อนถึงความเป็นปัจเจกบุคคลและการรับรู้ของตนเองและผู้อื่นในสภาพแวดล้อมทางสังคมและวัตถุ แสดงออกในพฤติกรรม ปฏิสัมพันธ์ การรับรู้ของตนเอง และสิ่งแวดล้อม

แต่ละองค์กรต้องสร้างระบบวัฒนธรรมองค์กรของตนเองเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ของเป้าหมายธุรกิจ ระบบนี้ควรประกอบด้วยค่าบางอย่างและได้รับการรับรู้เพื่อทำความเข้าใจโดยผู้จัดการขององค์กร นั่นคือเหตุผลที่วัฒนธรรมองค์กรก่อตัวขึ้นกลายเป็นจุดเด่นขององค์กร ที่องค์กร วัฒนธรรมองค์กรสร้างบรรยากาศภายในแบบพิเศษที่กระตุ้นให้ผู้คนปฏิบัติตามภารกิจและภารกิจที่ได้รับมอบหมาย: คุณภาพและความเข้มข้นของงานของพนักงานแต่ละคนเพิ่มขึ้น และลดความขัดแย้งด้านแรงงาน

วัตถุประสงค์ของการวิจัยในวิทยานิพนธ์คือการระบุพื้นที่สำหรับการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรการผลิตในสภาวะปัจจุบัน

เป้าหมายที่ตั้งไว้ในงานกำหนดวัตถุประสงค์การวิจัยดังต่อไปนี้:

-พิจารณาแนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

-เพื่อศึกษาโครงสร้างและเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กร

-ทำความคุ้นเคยกับการก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

-ให้คำอธิบายทั่วไปขององค์กร

-เพื่อวิเคราะห์สถานะทางการเงินของ Alatyr Paper Mill LLC;

-เพื่อวิเคราะห์อัลกอริทึมสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC

-พัฒนามาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

-เพื่อประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการที่ Alatyr Paper Mill LLC

หัวข้อของการวิจัยคือวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรการผลิต วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือ LLC "Alatyr Paper Mill"

พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการศึกษาเป็นผลงานของนักเขียนในประเทศและต่างประเทศ เช่น I.V. Aleshina, I. Ansoff, K. Baldin, J.-P. โบดวง, E.A. อิวาโนวา, เค. คาเมรอน, E.A. Kapitonov, V.V. Kozlov, I.N. Kuznetsov, ที.เอ. Lapina, V.A. Spivak, E. Shane และคนอื่นๆ ตลอดจนเนื้อหาจากวารสารและแหล่งข้อมูลทางอินเทอร์เน็ต

โครงสร้าง วิทยานิพนธ์ประกอบด้วยบทนำ สามบท บทสรุป รายการอ้างอิงและภาคผนวก

บทแรกของวิทยานิพนธ์เกี่ยวข้องกับแง่มุมทางทฤษฎีของการจัดการวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรในสภาพปัจจุบัน

บทที่สองให้อัลกอริทึมสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรและการวิเคราะห์ในตัวอย่างของ Alatyr Paper Mill LLC ตลอดจนการพัฒนาคำแนะนำสำหรับการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร

บทที่สามกำหนด ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจมาตรการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรที่ Alatyr Paper Mill LLC

.ด้านทฤษฎีการจัดการวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรในสภาพที่ทันสมัย

.1 แนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

วัฒนธรรมเศรษฐกิจองค์กร

คำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กรมีหลากหลาย

Zankovsky A.N. กำหนดวัฒนธรรมองค์กรเป็นประเภทหนึ่ง ซอฟต์แวร์จิตสำนึกเป็นฟิลด์ความหมายเชิงคุณค่าที่สามารถกำหนดทิศทางสำหรับพฤติกรรมและกิจกรรมของพนักงาน

Lvov D.V. เขาเสนอที่จะเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรในฐานะระบบของเหตุการณ์และกระบวนการ ซึ่งประกอบขึ้นในแง่หนึ่งโดยประสบการณ์ที่มีอยู่โดยทั่วไป สถานะ แบบแผนการรับรู้และภาพลักษณ์ และในทางกลับกัน โดยบรรทัดฐานและค่านิยมที่ประกาศและซ่อนเร้น

มิคาอิลินา เอส.เอ. กำหนดวัฒนธรรมองค์กรเป็นความซับซ้อนของความรู้ทักษะความเชื่อที่จำเป็นตลอดจนค่านิยมและบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ใช้ร่วมกันโดยกลุ่มมืออาชีพนี้ซึ่งก่อตัวขึ้นในหลักสูตรของกิจกรรมร่วมกันของสมาชิกในองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน และปล่อยให้พวกเขาดำเนินการในทางที่ยอมรับร่วมกันเพื่อมีบทบาทสำคัญสำหรับพวกเขา

แม้จะมีความคล้ายคลึงกันอยู่บ้าง แต่คำจำกัดความที่มีอยู่หลากหลายของวัฒนธรรมองค์กรสามารถรวมกันได้เป็นสามแนวทาง

วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือในการจัดการเช่น สิ่งที่ทำให้ผู้นำสามารถสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น จากมุมมองของแนวทางนี้ ควรทำความเข้าใจวัฒนธรรมขององค์กรว่าเป็นชุดบรรทัดฐาน ค่านิยม ความเชื่อ รูปแบบพฤติกรรม ฯลฯ ที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะ ซึ่งกำหนดวิธีที่กลุ่มและบุคคลรวมตัวกันในองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย .

แนวทางนี้มุ่งเน้นไปที่การจัดการด้านต่างๆ ของวัฒนธรรม (ค่านิยม ความเชื่อ บรรทัดฐาน เทคโนโลยี ความสัมพันธ์กับผู้บริโภค) คุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรได้อย่างไร วัฒนธรรมองค์กรเป็นทรัพย์สินทางจิตวิทยาที่สามารถใช้ในการทำนายประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กรเป็นสภาพแวดล้อมการจัดการที่องค์ประกอบขององค์กรมีปฏิสัมพันธ์เป็นหลัก กระบวนการขององค์กร. ในกรณีนี้ วัฒนธรรมองค์กรคือภาพบางอย่างที่เป็นเนื้อเดียวกันไม่มากก็น้อยและสอดคล้องกับแนวคิด ความหมาย และลักษณะทั่วไปที่มองไม่เห็นเสมอไป ดำเนินการในกระบวนการแรงงานและแบ่งปันโดยผู้เชี่ยวชาญประเภทต่างๆ กำหนดทิศทางและให้ความหมาย ต่อกิจกรรมของพวกเขาในระบบใดระบบหนึ่ง

วัฒนธรรมองค์กรในฐานะเป้าหมายของการจัดการ ในแง่หนึ่ง แนวทางนี้รวมถึงข้อโต้แย้งของสองแนวทางข้างต้น ในทางกลับกัน แนวทางนี้ครอบคลุมทฤษฎีมากมายที่อุทิศให้กับโครงสร้างองค์ประกอบ ประเภทของวัฒนธรรม และการค้นหาความสัมพันธ์ระหว่าง องค์ประกอบของมัน

ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรจึงถูกเข้าใจว่าเป็นบรรทัดฐานและค่านิยมทางศีลธรรมที่เด่นชัด รูปแบบพฤติกรรมที่ยอมรับและพิธีกรรมที่ฝังแน่น ประเพณีที่สมาชิกในองค์กรใช้ร่วมกัน และสามารถทำซ้ำในองค์กรนี้ผ่านผู้นำที่เป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ

วัฒนธรรมองค์กรมีสองระดับ: ภายในและภายนอก ครั้งแรกแบ่งออกเป็นรู้ตัวและหมดสติ

ระดับจิตสำนึกภายในแสดงออกในการกระทำและคำพูดของพนักงานขององค์กรและเป็นหน้าจอสำหรับสะท้อนค่านิยมหลักและความเชื่อของสถาบันนี้ พวกเขาได้รับการปลูกฝังจากพนักงาน และสัญลักษณ์ เรื่องราว และภาษาต่างๆ กลายเป็นสิ่งที่แสดงถึงค่านิยมและความเชื่อ

ระดับจิตไร้สำนึกภายใน ค่านิยมในระดับนี้เป็นพื้นฐานและสำคัญที่สุดสำหรับวัฒนธรรมองค์กร พวกเขา "มีชีวิต" ในจิตใต้สำนึกของคนทำงานในบริษัท

สำหรับการจัดการค่านิยมหลักของระดับภายในมีลักษณะแตกต่างกัน:

) ในกรณีแรก นี่คือความไม่ไว้วางใจเบื้องต้นของพนักงาน - การควบคุมทั้งหมดต่อการกระทำทั้งหมดของพวกเขา การจำกัดเสรีภาพในการดำเนินการของพนักงาน ฯลฯ

) ในประการที่สอง - ตรงกันข้าม ความไว้วางใจระหว่างพนักงานและผู้บังคับบัญชา อิสระในการดำเนินการและการตัดสินใจที่มากขึ้น ความรับผิดชอบและการทำงานเป็นทีม

ค่านิยมหลักถูกกำหนดขึ้นในช่วงเวลาของการก่อตั้งองค์กรและขึ้นอยู่กับความเชื่อของผู้ก่อตั้งองค์กร ระดับภายนอกของวัฒนธรรมองค์กร - "สิ่งประดิษฐ์" ทางวัฒนธรรมทุกประเภท วัตถุที่มองเห็นได้ การกระทำ เหตุการณ์ต่างๆ ซึ่งอาจรวมถึง:

-การแต่งกายหรือขาดมัน;

-พฤติกรรมที่แท้จริงของพนักงาน

-ที่ตั้งของอาคารสำนักงาน

-งานบริษัท/งานพิธี ฯลฯ

ในทุกระดับของวัฒนธรรมองค์กรมีความสัมพันธ์ระหว่างค่านิยมพื้นฐานขององค์กรกับระบบความสัมพันธ์ ค่านิยมหลักในองค์กรมักแสดงออกในลักษณะที่มองเห็นได้ซึ่งส่งผลต่อความสัมพันธ์ทั้งภายในบริษัทและบริษัทกับโลกภายนอก วัตถุที่เป็นวัตถุดังกล่าวสามารถเป็นคำขวัญ วีรบุรุษ สัญลักษณ์ ตำนาน พิธีกรรมและเหตุการณ์ต่างๆ

วัฒนธรรมองค์กรเป็นประเพณีที่จัดตั้งขึ้นและหลักการชี้นำมีอยู่ในทุกองค์กร เราสามารถพูดได้ว่ามันเป็นพื้นฐานของศักยภาพชีวิตขององค์กร: สิ่งที่ผู้คนกลายเป็นสมาชิกของทีมเดียว วิธีสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา บรรทัดฐานที่มั่นคงและหลักการของชีวิตและกิจกรรมขององค์กรที่พวกเขาแบ่งปัน

สามารถจำแนกหน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กรได้ดังต่อไปนี้:

ในขั้นตอนการทำความคุ้นเคยกับทีมระบบค่านิยมและเป้าหมายที่แน่นอนช่วยให้พนักงานใหม่ปรับตัวเข้ากับชีวิตในทีมได้อย่างรวดเร็วดังนั้นจึงทำหน้าที่ด้านความรู้ความเข้าใจ

วัฒนธรรมในทีมเป็นตัวบ่งชี้บรรทัดฐานของพฤติกรรมในนั้น (หน้าที่กำกับดูแล)

การสะสมคุณค่าที่มีอยู่ศูนย์รวมในการกระทำของพนักงาน (หน้าที่ของความทรงจำทางสังคม)

บ่อยครั้งที่วัฒนธรรมองค์กรส่งผลกระทบต่อโลกทัศน์ของบุคคล และขัดแย้งกับค่านิยมส่วนบุคคล แต่บางทีคนๆ หนึ่งอาจจะใช้ระบบคุณค่าของส่วนรวมเพื่อชีวิตของเขา (หน้าที่สร้างความรู้สึก)

ฟังก์ชันการสื่อสาร - เนื่องจากองค์ประกอบทั่วไปของวัฒนธรรม บรรทัดฐานของพฤติกรรม และเป้าหมาย ปฏิสัมพันธ์ของพนักงานขององค์กรจึงเกิดขึ้น

การยอมรับวัฒนธรรมสามารถปลุกศักยภาพที่ซ่อนอยู่ในตัวพนักงาน (ฟังก์ชันสร้างแรงจูงใจ)

วัฒนธรรมในทีมทำหน้าที่เป็นอุปสรรคต่อแนวโน้มที่ไม่พึงประสงค์ (ฟังก์ชันความปลอดภัย)

การก่อตัวของภาพลักษณ์ขององค์กร - ลูกค้าหรือคู่ค้าจากภายนอกไม่จำเป็นต้องเจาะลึกความซับซ้อนของกระบวนการทำความคุ้นเคยกับเอกสารพวกเขาสร้างความคิดเห็นเกี่ยวกับระบบตามค่านิยมและหลักเกณฑ์

หน้าที่การศึกษา - วัฒนธรรมเกี่ยวข้องกับการพัฒนาตนเองและการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง ซึ่งส่งผลดีต่อกิจกรรมการทำงานของพนักงาน

เมื่อเวลาผ่านไป มีเพียงองค์ประกอบที่ยอมรับได้มากที่สุดเท่านั้นที่ยังคงอยู่ในทีม โดยแทนที่องค์ประกอบที่ไม่จำเป็น

ผู้ให้บริการของวัฒนธรรมองค์กรคือพนักงานเอง แต่โดยมากแล้วในบริษัทที่มีการกำหนดระบบค่านิยมแล้ว ระบบจะกลายเป็นองค์ประกอบที่แยกจากกัน เป็นส่วนหนึ่งของระบบ ซึ่งมีผลกระทบอย่างมากต่อทีม ฝ่ายบริหารอาจยื่นอุทธรณ์เมื่อว่าจ้างพนักงานใหม่ วัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่แค่ ปัจจัยทางจิตวิทยาหรือภาพลักษณ์องค์กร นี่คือประการแรก การรักษาที่มีประสิทธิภาพการวางแผนและการใช้ความคิดทางธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ

ผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรต่อกิจกรรมขององค์กรควรได้รับการพิจารณาในสามด้าน ได้แก่

อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อกระบวนการที่เกิดขึ้นในองค์กร:

กระบวนการสื่อสารและกิจกรรมการสื่อสาร

กระบวนการตัดสินใจ อาชีพ และการเข้าสังคม

กระบวนการผลิตและแรงงาน

ผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรต่อพฤติกรรมองค์กร:

พฤติกรรมของบุคคลในองค์กร - กฎ, รูปแบบการสื่อสาร (เป็นทางการและไม่เป็นทางการ), ลำดับความสำคัญของผลประโยชน์ส่วนตัวหรือส่วนรวม, ทัศนคติของพนักงานต่อองค์กร, การรวมหมู่หรือปัจเจกนิยม ฯลฯ

แรงจูงใจ - ความโดดเด่นของแรงจูงใจภายนอกหรือภายใน การให้กำลังใจ ค่าตอบแทน การเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ

บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา - สภาพการทำงานทางจิตวิทยา สัญลักษณ์และความสำคัญของสถานภาพ การมีอยู่และความถี่ของความขัดแย้ง ฯลฯ

พฤติกรรมกลุ่ม - ทัศนคติต่ออำนาจ, คุณลักษณะความเป็นผู้นำ, บทบาทที่ยอมรับในทีมและทัศนคติที่มีต่อพวกเขา, ความร่วมมือระหว่างสมาชิกในกลุ่ม, ความเป็นไปได้ในการตัดสินใจของกลุ่ม ฯลฯ

อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจะแสดงออกมาในรูปแบบของการสร้างชื่อเสียงในเชิงบวกและภาพลักษณ์ที่น่าดึงดูดใจขององค์กรและผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น (สินค้าหรือบริการ) ในหมู่ผู้บริโภค คู่ค้าทางธุรกิจ และสาธารณชน

การบรรลุเป้าหมายหลักของวัฒนธรรมองค์กร - การเพิ่มศักยภาพของแรงงานนำไปสู่การเพิ่มพูนความสามารถของพนักงาน ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะทำให้ผลกำไรขององค์กรเติบโต นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าพนักงานที่มีความสามารถสามารถทำงานบนอุปกรณ์ใหม่ตามวิธีการที่ก้าวหน้า สร้างแนวคิดใหม่ แนวทางที่สร้างสรรค์

ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรแสดงในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร (QC)Description1.1. ผู้มีอำนาจ (คำสั่ง) KK การรวมศูนย์อำนาจ, ลำดับชั้นการบริการที่เข้มงวด, การควบคุมพนักงานทั้งหมด ตามกฎแล้วความคิดเห็นของกลุ่มจะไม่ถูกนำมาพิจารณา ผู้นำตัดสินใจคนเดียวหรือในวงแคบของผู้ร่วมงานที่ใกล้ชิดที่สุด1.2 ความเป็นผู้นำ KKR แบบเสรีนิยม (อนุญาต) ขององค์กรไม่ได้มีส่วนร่วมในการบริหารทีมเมื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นมันพยายามที่จะอยู่ในตำแหน่งที่เป็นกลางไม่ต้องการเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับความขัดแย้งที่เกิดขึ้น งานขององค์กรมักปล่อยให้เป็นโอกาส1.3 ประชาธิปไตย (วิทยาลัย) KKR การกระจายความรับผิดชอบอย่างมีเหตุผลระหว่างสมาชิกทุกคนในทีม การมอบอำนาจ การยอมรับการตัดสินใจที่สำคัญร่วมกัน การมีอยู่ของข้อเสนอแนะสองทาง 2.1 CCP ที่มั่นคง ความสม่ำเสมอและความชัดเจนสูงสุดของบรรทัดฐาน ประเพณี ระเบียบปฏิบัติ และองค์ประกอบอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กรที่ดำเนินงานในองค์กร 2.2. ความไม่เสถียรของ QC ความไม่แน่นอน (ความผันผวน) ในระบบการจัดการโดยรวมขององค์กร การขาดบรรทัดฐานและกฎการปฏิบัติที่ชัดเจนและสม่ำเสมอสำหรับทุกคน ทัศนคติที่เลือกปฏิบัติต่อสมาชิกที่แตกต่างกันของทีม 3.1 การควบคุมคุณภาพแบบบูรณาการ (การปฏิบัติตามข้อกำหนดระดับสูง) ทีมงานของบริษัทมีความแน่นแฟ้นและมีความคิดเห็นสาธารณะร่วมกันอยู่ภายใน พนักงานส่วนใหญ่แบ่งปันและสนับสนุนองค์ประกอบทั้งหมดของวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบัน3.2 QC ที่พังทลาย (การปฏิบัติตามระดับต่ำ) ขาดความคิดเห็นสาธารณะทั่วไป, ความแตกแยกในมุมมอง, ความไม่พอใจของพนักงานส่วนใหญ่ที่มีบรรทัดฐานและกฎการปฏิบัติที่นำมาใช้ในองค์กร; เป็นผลให้เพิ่มความขัดแย้งระหว่างสมาชิกของทีม4.1 QC ที่มุ่งเน้นบุคคลค่านิยมหลักขององค์กรคือบุคลากร ฝ่ายบริหารมุ่งมั่นที่จะสนับสนุนพนักงานในทุกวิถีทาง เจาะลึกถึงความต้องการและปัญหาของพวกเขา ให้ความสนใจอย่างมากกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์4.2 KKVo ที่มุ่งเน้นการทำงาน การดำเนินการที่ชัดเจนของอัลกอริทึมเชิงฟังก์ชันของกิจกรรมโดยปฏิบัติตามบรรทัดฐานและข้อกำหนดที่มีอยู่ทั้งหมดอย่างเข้มงวดนั้นอยู่ในระดับแนวหน้า ความสนใจส่วนตัวของพนักงานไม่ค่อยได้รับความสนใจ

วัฒนธรรมองค์กรเชิงบวกและเชิงลบนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะของผลกระทบต่อผลลัพธ์สุดท้ายขององค์กร ในขณะเดียวกัน วัฒนธรรมองค์กรในเชิงบวกควรมีส่วนช่วยในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน เพิ่มประสิทธิภาพทั้งหมด กระบวนการผลิตการพัฒนาอย่างต่อเนื่องขององค์กรและบุคลากรการก่อตัวของเงื่อนไขที่สะดวกสบายและบรรยากาศที่เป็นกันเองในทีมเพิ่มความสำคัญทางสังคมและสถานะขององค์กรในสาขากิจกรรมที่เกี่ยวข้อง ในทางตรงกันข้าม วัฒนธรรมองค์กรเชิงลบขัดขวางการทำงานตามปกติขององค์กรและการบรรลุพันธกิจขององค์กร

คุณสมบัติที่โดดเด่นวัฒนธรรมองค์กรเชิงลบ:

-ความไม่แยแสและไม่สนใจของพนักงานในผลงานของพวกเขา

-ลดระดับความรับผิดชอบส่วนบุคคล

-วิธีการที่เป็นทางการในการปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการ

-การหมุนเวียนของพนักงานสูง ลัทธิโดดเดี่ยว (ทั้งระหว่างหน่วยโครงสร้างและกับโลกภายนอก)

-การปรากฏตัวของข่าวลือและข่าวลือรอบ ๆ องค์กร บั่นทอนอำนาจและชื่อเสียงในหมู่ผู้บริโภค คู่ค้า และประชาชนทั่วไป

การแบ่งออกเป็นวัฒนธรรมเชิงบวกและเชิงลบเกิดขึ้นตามเกณฑ์หลายประการ (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2 วัฒนธรรมองค์กรเชิงบวกและเชิงลบ

QC เชิงบวก QC เชิงลบ บุคลิกภาพเชิงบูรณาการประชาธิปไตยที่มั่นคง เชิงอำนาจเผด็จการ ไม่เสถียร สลายตัว มุ่งเน้นตามหน้าที่

เป็นที่ชัดเจนว่าแต่ละวัฒนธรรมองค์กรข้างต้นมีข้อดีและข้อเสีย ดังนั้นจึงมีบางสถานการณ์ที่การปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นบุคลิกภาพแบบประชาธิปไตยอาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรง (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาวะวิกฤติและจุดเปลี่ยนสำหรับองค์กร เมื่อจำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งและการควบคุมที่เข้มงวด) ดังนั้นหนึ่งในเงื่อนไขสำคัญสำหรับการจัดการที่ประสบความสำเร็จคือความยืดหยุ่นขององค์ประกอบการจัดการทั้งหมด รวมถึงวัฒนธรรมองค์กร ความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องอย่างรวดเร็วและเพียงพอ (ทั้งในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน) การผสมผสานที่เหมาะสมที่สุด (การผสมผสาน) ที่แตกต่างกัน รูปแบบการเป็นผู้นำที่มีลักษณะเด่นที่เหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบันมากที่สุด

ในองค์กรที่มีการจัดระเบียบสูง ในช่วงของการพัฒนาที่มั่นคง วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นประชาธิปไตย ผสมผสาน และมุ่งเน้นบุคคลดูเหมือนจะเป็นที่นิยมมากที่สุด

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรคือ:

ความตระหนักในค่านิยมหลัก ลำดับความสำคัญ ทัศนคติที่ออกแบบมาเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์การพัฒนาที่มีแนวโน้ม

ศึกษาความสอดคล้องของวัฒนธรรมองค์กรกับกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร (ธุรกิจ) และการระบุความแตกต่าง

วัฒนธรรมองค์กรที่พัฒนาขึ้นในองค์กรในประเทศไม่ได้มีส่วนช่วยในการทำงานที่มีประสิทธิภาพของบุคลากรเสมอไป ซึ่งเกี่ยวข้องกับความไว้วางใจในระดับต่ำระหว่างพนักงานและผู้บริหาร การขาดความปรารถนาของพนักงานที่จะรับผิดชอบและริเริ่ม

เงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการพัฒนาศักยภาพแรงงานขององค์กรคือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเชิงบวกที่สอดคล้องกับกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร สิ่งนี้ต้องมีการทบทวนระบบการจัดการแรงงานที่มีอยู่ การจัดการวัฒนธรรมองค์กรควรอยู่ในศูนย์กลางของความสนใจของผู้จัดการเสมอ ปฏิบัติตามผลสัมฤทธิ์สูงสุดตามการประมาณผลประโยชน์ของการบริหารและ พนักงาน.

ผู้บริหารบางคนมองว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ทรงพลังในการชี้นำทุกส่วนขององค์กรและบุคคลไปสู่เป้าหมายร่วมกัน ขับเคลื่อนความคิดริเริ่มของพนักงาน สร้างความภักดี และอำนวยความสะดวกในการสื่อสาร

ประเด็นเรื่องการจัดการวัฒนธรรมองค์กรสำหรับองค์กรที่เพิ่มจำนวนขึ้นมีความสำคัญและมีความเกี่ยวข้องอย่างมาก เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามวัตถุประสงค์ทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ไม่ใช่เพียงแค่ "คำแถลงแฟชั่น" สถานที่พิเศษถูกครอบครองโดยกรณีของการควบรวมและซื้อกิจการ เมื่อพิจารณาถึงประวัติความเป็นมาของการก่อตัวของแคมเปญ จำเป็นต้องคำนึงถึงสองชั้นในวัฒนธรรมองค์กร: เก่าและใหม่

เก่า - นี่คือต้นแบบของวัฒนธรรมองค์กรแม่ซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของ บริษัท ที่ควบรวมกัน ใหม่คือวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทที่รวมเข้ามา ซึ่งแนะนำงานทางธุรกิจใหม่ แนะนำวิธีการกำกับดูแลกิจการของบริษัทเอง

การผสมผสานกันโดยตรงของสองวัฒนธรรมองค์กรย่อมก่อให้เกิดเขตข้อมูลปัญหามากมาย สภาพแวดล้อมทางสังคมและจิตใจที่กระวนกระวายใจถูกสร้างขึ้นในทีม และอารมณ์ด้านลบและทัศนคติในแง่ร้ายครอบงำ

ดังนั้นผู้จัดการวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรต้องเผชิญกับงานที่ซับซ้อนและใหญ่โต - เพื่อเปลี่ยนแนวโน้มเชิงลบให้เป็นบวกเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรของตนเองตามวัฒนธรรมองค์กรทั่วไปของแคมเปญหลัก, การปรับ, การบูรณาการ, การจัดรูปแบบประเพณีใหม่ ทัศนคติ ความคาดหวัง ค่านิยม ทัศนคติที่พัฒนาขึ้นในทีม

เมื่อพิจารณาว่าวัฒนธรรมองค์กรเริ่มถูกมองว่าเป็นเครื่องมือที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรที่กำลังพัฒนาอย่างจริงจัง จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในการพัฒนา โดยเน้นส่วนนวัตกรรมซึ่งรับผิดชอบต่อความอ่อนไหวต่อความท้าทายใหม่ๆ และส่วนอนุรักษ์นิยมของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งรับผิดชอบต่อความมั่นคง การสืบพันธุ์

1.2 โครงสร้างและเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของค่านิยมพื้นฐานและมาตรฐานที่องค์กรสนับสนุน ความเชื่อ บรรทัดฐานทางจริยธรรม ความเชื่อ และความคาดหวังซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ยอมรับโดยไม่มีหลักฐาน ให้แนวทางแก่ผู้คนสำหรับกิจกรรมของพวกเขา และกำหนดวิธีการรวมกันและ ประสานงานการดำเนินการของฝ่ายบริหาร หน่วยโครงสร้าง และพนักงานแต่ละคน

โครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วย: ปรัชญาขององค์กร, เป้าหมายหลักหรือพันธกิจของบริษัท, ค่านิยมทั่วไปของบริษัท, รูปแบบความเป็นผู้นำ, ระบบแรงจูงใจของพนักงาน, ตลอดจนระบบรางวัลและบทลงโทษ เพื่อทีม. บ่อยครั้งที่การเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้โดยผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท นั้นยากมากที่จะหยั่งรากในทีม นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าเป็นการยากที่จะปรับหลักการใหม่ให้เข้ากับระบบคุณค่าที่มีอยู่แล้วของทีมนี้

วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบหลายประการ:

-ความเข้าใจในภารกิจ (วัตถุประสงค์) ขององค์กร บทบาทในสังคม เป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ของกิจกรรม

-ทัศนคติที่มีคุณค่า (แนวคิดที่ยอมรับได้และยอมรับไม่ได้) ผ่านปริซึมซึ่งประเมินการกระทำทั้งหมดของพนักงาน

-รูปแบบพฤติกรรม (ตัวเลือกการตอบสนอง) ในสถานการณ์ต่างๆ (ทั้งปกติและไม่เป็นมาตรฐาน)

-รูปแบบการจัดการขององค์กร (การมอบอำนาจ, การตัดสินใจที่สำคัญ, ข้อเสนอแนะฯลฯ );

-ระบบการสื่อสารในปัจจุบัน (การแลกเปลี่ยนข้อมูลและปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกโครงสร้างขององค์กรและกับโลกภายนอก รูปแบบที่อยู่ "หัวหน้า-ผู้ใต้บังคับบัญชา" และ "หัวหน้าผู้ใต้บังคับบัญชา" ที่ยอมรับได้);

-บรรทัดฐาน การสื่อสารทางธุรกิจระหว่างสมาชิกในทีมและกับลูกค้า (สถาบันอื่นๆ เจ้าหน้าที่ของรัฐ สื่อ ประชาชนทั่วไป ฯลฯ)

-วิธีแก้ปัญหาข้อขัดแย้ง (ภายในและภายนอก)

-ประเพณีและประเพณีที่ยอมรับในองค์กร (เช่น การแสดงความยินดีกับพนักงานในวันเกิด การทัศนศึกษาร่วมกัน เป็นต้น)

สัญลักษณ์ขององค์กร (สโลแกน โลโก้ สไตล์เสื้อผ้าของพนักงาน ฯลฯ)

ในขณะเดียวกัน องค์ประกอบเหล่านี้ต้องได้รับการยอมรับและสนับสนุนโดยสมาชิกทุกคนในทีม (หรือโดยส่วนใหญ่)

วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยโครงสร้างดังต่อไปนี้:

แนวคิดทางปัญญาขององค์กร รวมถึงพันธกิจ คุณค่า วัตถุประสงค์ของการดำรงอยู่

โครงสร้างองค์กรและระบบผู้ใต้บังคับบัญชา

ระบบบริหารจัดการองค์กร.

กลไกการควบคุม

สัญลักษณ์บริษัท รวมถึงองค์ประกอบรูปแบบองค์กร (โลโก้ เพลงชาติ สีประจำองค์กร ฯลฯ)

พฤติกรรมประจำวันของพนักงาน รวมถึงพิธีกรรม นิสัย ฯลฯ

ตำนานองค์กร รวมถึงเรื่องราวความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์กรและพนักงานแต่ละคน

วัฒนธรรมองค์กรมีดังต่อไปนี้:

วัฒนธรรมแห่งอำนาจ

มีลักษณะเป็นการกระจุกตัวของหน้าที่การจัดการอยู่ในมือของคนกลุ่มเล็ก ๆ หรือคนเดียว ลักษณะผู้นำแบบเผด็จการ การควบคุมอย่างเข้มงวดในการดำเนินการตามการตัดสินใจ และระบบราชการในระดับต่ำ วัฒนธรรมแห่งอำนาจเป็นลักษณะเฉพาะขององค์กรเผด็จการ

วัฒนธรรมบทบาท

ประเภทนี้มีลักษณะเป็นระบบราชการในระดับสูง การมอบหมายหน้าที่และสิทธิขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง แต่ไม่ใช่ความสามารถส่วนบุคคล การตัดสินใจร่วมกัน การควบคุมตามขั้นตอนที่ซับซ้อน

วัฒนธรรมงาน

ประเภทนี้มีลักษณะเฉพาะโดยมีพนักงานกลุ่มเล็ก ๆ ที่รับผิดชอบในการแก้ปัญหาบางช่วง มีการมอบสิทธิ์และความรับผิดชอบให้กับพนักงานที่สามารถดำเนินการบางอย่างได้ วัฒนธรรมการทำงานถูกนำมาใช้ในองค์กรที่พนักงานส่วนใหญ่มีความดี คุณภาพระดับมืออาชีพและสามารถส่งผล

วัฒนธรรมของบุคคล

ประเภทนี้เกิดขึ้นในองค์กรซึ่งสมาชิกส่วนใหญ่เชื่อว่าพวกเขาทำงานคนเดียวได้ดีกว่ากลุ่ม สิ่งนี้ทำให้เกิดคำถามถึงการดำรงอยู่ขององค์กรดังกล่าว อย่างไรก็ตาม บริษัทที่มีวัฒนธรรมของความเป็นปัจเจกบุคคลจะประสบความสำเร็จได้หากพนักงานสนใจในความรู้และทักษะทางวิชาชีพของกันและกัน

Robert Cook ศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัยอิลลินอยส์ใช้รูปแบบของวัฒนธรรมองค์กรดังต่อไปนี้:

วัฒนธรรมที่สร้างสรรค์ พวกเขาโดดเด่นด้วยความร่วมมืออย่างเต็มใจของพนักงานซึ่งกันและกันความปรารถนาของสมาชิกในองค์กรเพื่อร่วมกันแก้ปัญหางาน

วัฒนธรรมการป้องกันแบบพาสซีฟ พวกเขาโดดเด่นด้วยความต้องการของพนักงานขององค์กรที่จะมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันเพื่อไม่ให้เกิดผลประโยชน์ส่วนตัว

วัฒนธรรมเชิงรุก-เชิงรับ ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมเช่นนี้ พนักงานมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันเป็นหลักเพื่อรักษาตำแหน่งของตนเอง

วัฒนธรรมองค์กรระดับภายนอกค่อนข้างจัดการได้: สัญลักษณ์ ตำนาน พิธีกรรม พิธีกรรม และพิธีกรรมที่มีอยู่ในองค์กร เป็นไปได้ที่จะสร้างและปรับปรุงระดับพื้นฐานซึ่งค่อนข้างลำบากและซับซ้อน: ค่านิยมและบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ประกาศไว้ในภารกิจ, วิสัยทัศน์, รหัส, ข้อบังคับภายใน, ข้อบังคับ, ข้อบังคับ ฯลฯ

แต่ยังมีระดับภายใน - ส่วนที่ไม่เป็นทางการของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งแสดงไว้ในกฎความสัมพันธ์ของพนักงานที่ไม่ได้เขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษรทั้งในหมู่พวกเขาเองและกับโลกภายนอก เป็นเพราะความแตกต่างระหว่างระดับภายในและภายนอกที่วัฒนธรรมสามารถมีบทบาทที่ไม่เป็นระเบียบและไม่ก่อผล ในกรณีเหล่านี้ "การรวม" ในทางปฏิบัติของพนักงานในกิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่การใช้มูลค่าที่ประกาศไว้เพื่อให้กลายเป็นค่านิยมส่วนบุคคลของเขาจะช่วยได้

การกระทำของผู้นำระดับสูงมีอิทธิพลชี้ขาดต่อวัฒนธรรมองค์กร พฤติกรรมของพวกเขา คำขวัญและบรรทัดฐานที่ประกาศโดยพวกเขา และที่สำคัญที่สุดคือทรัพยากรขององค์กรที่มุ่งเป้าไปที่การนำไปปฏิบัติและการอนุมัติในความคิดของสมาชิกขององค์กร กลายเป็นแนวทางที่สำคัญที่สุดสำหรับพฤติกรรมของพนักงาน ซึ่งมักจะทำหน้าที่เป็น ปัจจัยสำคัญในการจัดระเบียบพฤติกรรมมากกว่ากฎเกณฑ์และข้อกำหนดที่เป็นทางการ

วัฒนธรรมองค์กรทำให้ผู้คนมีความรู้สึกเป็นเจ้าของ มีความมุ่งมั่น ส่งเสริมการสื่อสาร ความคิดริเริ่ม สร้างพนักงานที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลสูง และการค้นหาข้อได้เปรียบที่ยั่งยืนเหนือคู่แข่งทำให้ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องจัดการกับปัญหาทางวัฒนธรรมโดยตรง

ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนขององค์กรที่กำหนดความมีอยู่ขององค์กรและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของการทำงาน วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรสามารถอธิบายได้ในเชิงปริมาณและ ลักษณะคุณภาพ.

นอกจากนี้วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรคือ ระบบที่ซับซ้อนซึ่งรวมถึงองค์ประกอบต่างชนิดกันจำนวนหนึ่ง ได้แก่:

-วัตถุของโลกวัตถุ

-วัตถุของโลกทางสังคม

-ความสัมพันธ์ทางสังคม

-ลักษณะของวัตถุในโลกวัตถุ

-ลักษณะของวัตถุในโลกโซเชียล

-ลักษณะของความสัมพันธ์ทางสังคม

นอกเหนือจากโครงสร้างที่ซับซ้อนแล้ว เมื่ออธิบายถึงวัฒนธรรมองค์กร เป็นไปไม่ได้ที่จะไม่พูดถึงความแตกต่างของมันในฐานะระบบ วัฒนธรรมองค์กรมีระบบย่อยที่เชื่อมต่อกันสามระบบ:

-พื้นฐานทางอุดมการณ์ขององค์กร (อุดมการณ์);

-วัฒนธรรมการจัดการขององค์กร (การจัดการ);

-วัฒนธรรมทางสังคมขององค์กร (สังคม)

ระบบเหล่านี้สัมพันธ์กันโดยเท่าเทียมกันและมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน (รูปที่ 1)

รูปที่ 1 ระบบย่อยของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

ระบบย่อยทั้งสามนี้เชื่อมโยงโดยพื้นฐานเป็นกระบวนการจัดการเดียว โดยที่ระบบการจัดการเป็นเรื่องของการจัดการ (รวมถึงลักษณะเฉพาะของมัน) สังคมเป็นเป้าหมายของการจัดการ และอุดมการณ์เป็นพื้นฐานพื้นฐานสำหรับความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ระหว่างเรื่องกับ วัตถุประสงค์ของการจัดการ ดังนั้นการยกเว้นการเชื่อมโยงใด ๆ ในห่วงโซ่นำไปสู่การสลายตัวของกระบวนการ ดังนั้นระบบย่อยจึงมีความสำคัญเท่ากัน

อิทธิพลร่วมกันของระบบย่อยของวัฒนธรรมการจัดการสามารถตรวจสอบได้โดยใช้เงื่อนไขของแนวคิดทางสังคมและชีวภาพขององค์กร สมมติว่าระบบย่อยของวัฒนธรรมการจัดการติด "ไวรัส" (ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง) ประการแรกสิ่งนี้แสดงให้เห็นในการเปลี่ยนแปลงอุดมการณ์ขององค์กรซึ่งส่งผลกระทบต่อสังคมทันที (วัฒนธรรมทางสังคมขององค์กร) ในขณะเดียวกันก็ไม่อาจกล่าวได้ว่าธรรมชาติของอิทธิพลต่อสังคมจะเป็นทางอ้อม อิทธิพลจากวัฒนธรรมการบริหารที่ "ติดเชื้อ" เกิดขึ้นโดยตรง แต่อิทธิพลผ่านภาคส่วนอุดมการณ์จะลึกซึ้งและกว้างขวางมากขึ้น เนื่องจากไม่ได้เกี่ยวข้องกับภายนอกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างด้วย วัฒนธรรมทางสังคมวิสาหกิจ "อุดมการณ์ที่ติดเชื้อ" จะเปลี่ยนแปลงและมีอิทธิพลโดยตรงต่อวัฒนธรรมการบริหารและสังคม นอกจากนี้ อุดมการณ์ที่ไม่ได้ผลในขั้นต้นจะมีอิทธิพลชี้ขาดต่อการก่อตัวและการก่อตัวของวัฒนธรรมการจัดการและสังคม

วัฒนธรรมองค์กรเชิงอัตวิสัยนั้นแตกต่างกันไปตามบทบาทนำของภาคการจัดการตามลักษณะของการจัดการ (รูปที่ 2)

รูปที่ 2 วัฒนธรรมองค์กรเชิงอัตนัยขององค์กร

ด้านบวกของการกระจายกองกำลังในวัฒนธรรมองค์กร:

กำหนดองค์ประกอบหลักของระบบซึ่งเป็นแกนหลัก

ในการเปลี่ยนระบบของวัฒนธรรมองค์กร จำเป็นต้องเปลี่ยนองค์ประกอบเพียงองค์ประกอบเดียว อย่างอื่นสามารถหลีกเลี่ยงการแก้ไขได้

ด้านลบ:

ความเป็นตัวตนของการสร้างระบบของวัฒนธรรมองค์กร

ปัจจัยสุ่มจำนวนมากที่ส่งผลต่อแกนกลางของระบบ

การพึ่งพาระบบในองค์ประกอบเดียว

วัฒนธรรมองค์กรแบบประชาธิปไตยมีความโดดเด่นด้วยบทบาทนำของภาคสังคม โดยพิจารณาจากลักษณะของวัตถุการจัดการ (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 วัฒนธรรมองค์กรแบบประชาธิปไตยขององค์กร

ด้านบวกของวัฒนธรรมองค์กรนี้:

วัฒนธรรมองค์กรสามารถรวมทิศทางเชิงอัตวิสัยต่างๆ

การเริ่มต้นร่วมกันในวัฒนธรรมองค์กรที่ให้ผลเสริมพลังในการเพิ่มพลังงานสำหรับองค์กรโดยรวม

ด้านลบ:

พื้นฐานอุดมการณ์หลายทิศทางของวัฒนธรรมองค์กร

ความยากลำบากในการเปลี่ยนแปลง

ความยากลำบากในการจัดการระบบ

วัฒนธรรมองค์กรขั้นพื้นฐานมีความโดดเด่นด้วยบทบาทนำของภาคอุดมการณ์ การก่อตัวของซึ่งดำเนินการอย่างมีจุดมุ่งหมาย โดยไม่คำนึงถึงการมีอยู่ขององค์กร โดยเน้นที่ข้อกำหนดวัตถุประสงค์และคำขอส่วนตัวสำหรับการทำงานขององค์กร (รูปที่ 4)

รูปที่ 4 วัฒนธรรมองค์กรพื้นฐานขององค์กร

ด้านบวก:

อุดมการณ์วัตถุประสงค์พื้นฐานทำให้การดำรงอยู่ขององค์กร กระบวนการระดับมหภาคและระดับจุลภาคทั้งหมดสามารถคาดการณ์และจัดการได้

ชุดวัตถุประสงค์ขององค์ประกอบของระบบย่อยทางอุดมการณ์ทำให้สามารถนำเสนอข้อกำหนดวัตถุประสงค์สำหรับภาคการบริหารและภาคสังคม

ความเป็นเอกภาพของเกณฑ์ในการประเมินการมีอยู่ขององค์กรและประสิทธิผลของการปฏิบัติงาน

ความยืดหยุ่นของวัฒนธรรมองค์กรต่อผลกระทบของปัจจัยภายนอก

ด้านลบ:

ความยากลำบากในการดำเนินกระบวนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

ความยืดหยุ่นลดลงเมื่อเทียบกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ดังนั้นจึงเห็นได้ชัดว่าองค์กรที่มีการพัฒนาภาคส่วนอุดมการณ์อย่างมีจุดมุ่งหมายจะสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มั่นคงกว่าวัฒนธรรมการจัดการแบบอัตนัยและแบบประชาธิปไตย

วัฒนธรรมองค์กรมีความสำคัญต่อทีมด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

คุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรคือความรู้สึกปลอดภัยที่ฝังแน่นอยู่ในใจของพนักงานจากการเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทหรือระบบคุณค่าของบริษัท เป็นชุดของกฎและบรรทัดฐานของพฤติกรรมเฉพาะสำหรับองค์กร

เมื่อพนักงานแบ่งปันวัฒนธรรมทั่วไปของบริษัท ลำดับความสำคัญและค่านิยม ความรับผิดชอบส่วนตัวของเขาต่อผลลัพธ์จะเพิ่มขึ้น หากสมาชิกทุกคนในทีมทำงานด้วยความคิดนี้ ภาพรวมประสิทธิภาพขององค์กรจะดีขึ้น ผู้เริ่มต้นเจาะลึกกระบวนการทำงานอย่างรวดเร็วและรับรู้เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในทีมอย่างเพียงพอมากขึ้น

การมีเป้าหมายและค่านิยมร่วมกันในทีมช่วยปรับสภาพจิตใจเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ร่วมกัน

วัฒนธรรมองค์กรกระตุ้นการพัฒนาภาพลักษณ์ขององค์กรโดยรวม

พนักงานระบุตัวตนกับบริษัทและภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในบริษัทตลอดเวลา ตั้งแต่ก่อตั้งจนถึงปิดกิจการ แม้ว่าองค์กรจะไม่มีแผนกที่ควบคุมกิจกรรม อย่างไรก็ตามการจัดการวัฒนธรรมองค์กรที่มีความสามารถสามารถปรับปรุงตัวบ่งชี้ความสำเร็จขององค์กรทั้งหมดได้อย่างมีนัยสำคัญ

ควรระลึกไว้เสมอว่านอกเหนือจากวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่น ค่านิยมและบรรทัดฐานที่พนักงานส่วนใหญ่ยอมรับและแบ่งปันร่วมกัน อาจมีวัฒนธรรมย่อยในองค์กร (วัฒนธรรมของแผนกโครงสร้างต่างๆ, การแบ่งกลุ่มอย่างไม่เป็นทางการ)

อย่างไรก็ตาม การปรากฏตัวของวัฒนธรรมย่อยในองค์กรถือเป็นสัญญาณที่ดี: สิ่งนี้บ่งชี้ว่าพนักงานไม่ได้อยู่ร่วมกันเพียงเพราะงานที่เป็นทางการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลประโยชน์ส่วนตัวด้วย สิ่งสำคัญคือวัฒนธรรมย่อยที่มีอยู่ไม่ขัดแย้งกันและไม่ขัดแย้งกับวัฒนธรรมองค์กรทั่วไปขององค์กร

ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรจึงมีบทบาทอย่างมากในองค์กรยุคใหม่ วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวกำหนดการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับองค์กร ซึ่งเป็นแหล่งสำคัญของความมั่นคงและความต่อเนื่อง วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของค่านิยม บรรทัดฐาน ความคิดเห็นที่สะท้อนให้เห็นในการกระทำของพนักงานในทุกระดับขององค์กรและสร้างจรรยาบรรณที่ไม่ได้เขียนเป็นลายลักษณ์อักษร วัฒนธรรมองค์กรเปิดโอกาสให้ผู้คนแสดงตัวตนกับองค์กร ส่งเสริมความรู้สึกผูกพัน รับผิดชอบต่อทุกสิ่งที่เกิดขึ้น ตระหนักถึงความสำคัญของการสื่อสาร สร้างพื้นฐานสำหรับความมั่นคง ประหยัดเงินขององค์กร และเพิ่มการใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่

1.3 การก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยทางธรรมชาติและปัจจัยชี้นำ สิ่งแรกรวมถึงสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินการ รวมถึงบรรทัดฐานทางสังคม สถานการณ์ตลาดและเศรษฐกิจ และสถานที่ขององค์กรในสังคม ประการที่สองรวมถึงการดำเนินการอย่างมีจุดมุ่งหมายของผู้บริหารและพนักงานทั่วไปเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร

แน่นอนว่าการสร้างวัฒนธรรมองค์กรตั้งแต่เริ่มต้นนั้นง่ายที่สุด แต่สิ่งนี้เป็นไปได้เฉพาะกับการจัดตั้งองค์กรใหม่เท่านั้น องค์กรส่วนใหญ่ที่ดำเนินงานในรัสเซียมีมานานกว่าสิบปีและมีระบบที่จัดตั้งขึ้นแล้วสำหรับการวางแนวคุณค่าภายในความเชื่อและกฎการปฏิบัติ เมื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร ควรปรับเปลี่ยนองค์ประกอบต่างๆ (แทนที่ค่านิยม บรรทัดฐาน และกฎเกณฑ์ที่ไม่พึงประสงค์/ล้าสมัยด้วยองค์ประกอบที่สอดคล้องกับความเป็นจริงสมัยใหม่) นอกจากนี้ควรทำอย่างค่อยเป็นค่อยไปและมีไหวพริบเพื่อหลีกเลี่ยงการต่อต้านและการปฏิเสธนวัตกรรมในส่วนของพนักงาน (โดยเฉพาะผู้ที่มีประสบการณ์การทำงานยาวนานในองค์กรนี้)

ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร:

-บุคลิกภาพของผู้นำ

-พื้นที่ธุรกิจ คุณลักษณะของเทคโนโลยี

-บรรทัดฐานและข้อกำหนดของสิ่งแวดล้อม

-ขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร

ก่อนดำเนินการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร จำเป็นต้องวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่โดยรวมและแต่ละองค์ประกอบแยกจากกัน

ระบบการสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรแสดงอยู่ในภาคผนวก A

พิจารณาขั้นตอนของการก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

ความหมายของพันธกิจของสถาบัน.

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรควรเริ่มต้นด้วยการกำหนดภารกิจ หมายถึงวัตถุประสงค์หลักขององค์กร วัตถุประสงค์ของการสร้างและการดำรงอยู่ขององค์กร การกำหนดภารกิจเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทั้งธุรกิจขนาดเล็กและขนาดใหญ่ ช่วยให้คนกลุ่มแรกรู้สึกถึงความสำคัญของกิจกรรมเพื่อสังคมแม้ว่าจะมีขนาดเล็กและมีโอกาสน้อยก็ตาม ต้องขอบคุณส่วนหลังนี้ที่สามารถรวมเข้าด้วยกันและเห็นความหมายทั่วไปและผลลัพธ์สุดท้ายของงานของพวกเขาที่อยู่เบื้องหลังกระบวนการแยกส่วนที่แยกส่วนซึ่งเกิดขึ้นในแต่ละหน่วยโครงสร้าง

การประเมินบรรทัดฐานของมารยาททางการ

หนึ่งในเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการทำงานและการพัฒนาองค์กรที่ประสบความสำเร็จคือภาพลักษณ์ที่ดีในสายตาของสาธารณชน และการสร้างภาพลักษณ์ภายนอกที่ดีนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากความสอดคล้องกันภายในระหว่างสมาชิกในทีม การปฏิบัติตามมารยาทอย่างเป็นทางการของพนักงานทุกคน และการรักษารูปแบบองค์กรเดียว มารยาทในการให้บริการ หมายถึง ชุดกฎเกณฑ์สำหรับการปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจในชุมชนแรงงาน (พฤติกรรมของผู้คนในสถานการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นในสถานที่ทำงาน) มารยาทในการให้บริการเป็นไปตามบรรทัดฐานของมารยาทที่ยอมรับโดยทั่วไป เช่น กฎการทักทาย (เช่น ผู้น้อยควรทักทายผู้อาวุโสก่อน ผู้ใต้บังคับบัญชาควรทักทายเจ้านาย เป็นต้น) ลักษณะการเจรจาต่อรอง (รวมถึงการโทรศัพท์) เป็นต้น . แต่คำนึงถึงความเฉพาะเจาะจงขององค์กรเฉพาะ

การปรากฏตัวของรูปแบบองค์กร

องค์ประกอบต่อไปของวัฒนธรรมองค์กร - รูปแบบองค์กร - รวมถึงสัญลักษณ์ของ บริษัท (โลโก้, สโลแกน), การมีองค์ประกอบที่เหมือนกันที่จดจำได้ง่ายในการออกแบบอาคารและภายในอาคารภายใน, เครื่องแบบที่เป็นหนึ่งเดียวสำหรับพนักงาน (การแต่งกาย) อันสุดท้ายมีค่าดูใกล้

การแต่งกาย (จากรหัสการแต่งกายภาษาอังกฤษ - การแต่งกาย) - รูปแบบของเสื้อผ้าที่จำเป็นเมื่อเยี่ยมชมกิจกรรมองค์กรสถาบัน นอกจากนี้ยังใช้เพื่อแสดงถึงการแต่งกายที่แสดงบุคคลที่อยู่ในกลุ่มอาชีพเฉพาะหรือองค์กรเฉพาะ

ในบางองค์กร ข้อกำหนดเกี่ยวกับเครื่องแต่งกายสำหรับพนักงานจะแสดงในรูปแบบของความปรารถนาและมีลักษณะเป็นคำแนะนำ ในบางองค์กร คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับเครื่องแบบและสไตล์ของเสื้อผ้าจะรวมอยู่ในสัญญาการจ้างงาน และอาจมีการลงโทษสำหรับการไม่ปฏิบัติตาม กับมัน ระเบียบการแต่งกายมักจะมีรายการเสื้อผ้าที่ไม่อนุญาตในที่ทำงาน

หลังจากวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรอย่างละเอียดถี่ถ้วนแล้ว คุณควรเริ่มแก้ไข

ขั้นตอนของการปรับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรประกอบด้วย:

การทำให้เป็นทางการของมูลค่าองค์กร

การวิเคราะห์ระบบการจัดการและเอกสารสนับสนุนกระบวนการจัดการ

วิเคราะห์ระบบสื่อสารภายใน

การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจ (ปัจจัยที่เป็นสาระสำคัญและไม่ใช่สาระสำคัญ)

การวิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ (ประเพณี กฎ นิสัย ฯลฯ) ของบุคลากร

การศึกษาระดับความพึงพอใจและการระบุความต้องการที่แท้จริงของพนักงาน

รหัสองค์กรแก้ไขประเด็นสำคัญที่สร้างวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรเพิ่มเติม:

ภารกิจ;

-มุมมองเชิงกลยุทธ์

-ทิศทางลำดับความสำคัญของการพัฒนา

-หลักปฏิบัติทั่วไปขององค์กร

-ประเพณีและสัญลักษณ์

ผลลัพธ์หลักของการทำงานที่ประสบความสำเร็จในการสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรคือความมุ่งมั่นของพนักงาน ความมุ่งมั่นคือการระบุตัวตนของบุคคลที่มีต่อองค์กรของเขา ซึ่งแสดงความปรารถนาที่จะทำงานในองค์กรนั้นและนำไปสู่ความสำเร็จ

องค์ประกอบหลักของความมุ่งมั่น:

การบูรณาการคือการจัดสรรเป้าหมายขององค์กรโดยพนักงาน การรวมพนักงานเข้าด้วยกันตามเป้าหมายขององค์กร

การมีส่วนร่วมคือความปรารถนาของพนักงานที่จะใช้ความพยายามส่วนตัวเพื่อนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร

ความภักดีเป็นความผูกพันทางอารมณ์กับองค์กร ความปรารถนาที่จะเป็นสมาชิกขององค์กร

เพื่อสร้างความมุ่งมั่นของพนักงานต่อเป้าหมายและคุณค่าขององค์กรใช้วิธีการต่างๆ:

องค์ประกอบของความมุ่งมั่น: การสร้างแบรนด์ สื่อองค์กร มาตรฐานองค์กร

การมีส่วนร่วม: การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร การประชุมขององค์กร การสัมมนา การแข่งขัน การส่งเสริมความคิดริเริ่ม

ความภักดี: โปรแกรมทางสังคม ผลประโยชน์และสิทธิพิเศษ วันหยุดบริษัท การแสดงความยินดี โปรแกรมครอบครัว กีฬา วัฒนธรรม การกุศล ระบบนิเวศ

วัฒนธรรมองค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ทรงพลังซึ่งช่วยให้หน่วยธุรกิจและพนักงานทั้งหมดมุ่งเน้นที่การดำเนินการตามเป้าหมายร่วมกัน การก่อตัวและการพัฒนาของวัฒนธรรมองค์กรเป็นความพยายามในการจัดการที่มุ่งเน้นคุณค่าซึ่งมีข้อดีของมันเองเมื่อเปรียบเทียบกับการจัดการปกติ ทำให้เกิดผลกระทบของ "การบรรเทาทุกข์ทางสังคม"

คนทำงานสมัยใหม่ไม่เพียงพยายามประสบความสำเร็จทางการเงินเท่านั้น แต่ยังรู้สึกสบายใจในองค์กรที่ค่านิยมขององค์กรสอดคล้องกับค่านิยมส่วนบุคคล การระบุด้วยค่านิยมขององค์กรช่วยให้พนักงานสามารถตกลงกับการเสียสละที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่พวกเขาทำเพื่อที่จะเป็นสมาชิกของทีม

สำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร หากภารกิจและกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยผู้บริหารขององค์กร ระบบคุณค่านั้นไม่สามารถ "ลดระดับลงมาจากด้านบน" ได้ง่ายๆ เช่นเดียวกับการบังคับให้เป็นไปตามคำสั่ง ในช่วงเริ่มต้นของการดำรงอยู่ขององค์กร ตามกฎแล้วระบบค่านิยมนั้นสอดคล้องกับการวางแนวค่านิยมของผู้ก่อตั้งและเจ้าของ อย่างไรก็ตาม ทันทีที่ผู้จัดการที่ได้รับการว่าจ้างมาแทนที่ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ การเชื่อมต่อโดยตรงนี้จะหยุดชะงัก และด้วยการกำหนดและยืนยันคุณค่าอย่างมีสติเท่านั้น ความไม่สมดุลนี้จึงสามารถหลีกเลี่ยงได้

ควรสังเกตว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นแบบเฉพาะบุคคลอย่างเคร่งครัด แต่ละองค์กรมีของตนเอง ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ: ประเพณีวัฒนธรรมของรัฐใดรัฐหนึ่ง อุดมการณ์ ขอบเขตและทิศทางการพัฒนาของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง องค์ประกอบของเพศและอายุของพนักงาน ที่ตั้งสำนักงาน และอื่น ๆ อีกมากมาย ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้เป็นองค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กร นั่นคือค่านิยม พวกเขามีลักษณะที่แตกต่างกันภายในองค์กรที่กำหนด

ค่านิยมองค์กรควรได้รับการแนะนำอย่างค่อยเป็นค่อยไปและค่อยๆ ยอมรับอย่างกลมกลืนโดยพนักงาน สิ่งนี้จะช่วยให้บรรลุเสถียรภาพในกิจกรรมและความสำเร็จที่สำคัญในด้านการพัฒนาองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในองค์กรใด ๆ เป็นทั้งวิธีการจัดการและกลไกในการจูงใจพนักงาน การสร้างความภักดีต่อองค์กรส่งผลโดยตรงต่อผลผลิตและประสิทธิภาพของกิจกรรมด้านแรงงาน คุณภาพของงาน ลักษณะของอุตสาหกรรมและความสัมพันธ์ส่วนตัวในองค์กร ศักยภาพในการสร้างสรรค์ของผู้คนและองค์กรโดยรวม

ค่านิยมเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร สิ่งเหล่านี้ปรากฏทั่วทั้งองค์กรและสะท้อนให้เห็นในเป้าหมายและนโยบายขององค์กร เป็นค่านิยมร่วมกันและประกาศโดยผู้ก่อตั้งและสมาชิกที่มีอำนาจมากที่สุดขององค์กรซึ่งมักจะกลายเป็นลิงค์สำคัญที่การทำงานร่วมกันของพนักงานขึ้นอยู่กับความสามัคคีของมุมมองและการกระทำและการแสวงหาค่านิยมร่วมกัน ​​สามารถ​รวม​คน​เข้า​เป็น​กลุ่ม​สร้าง​พลัง​ที่​จะ​สำเร็จ​ตาม​เป้าหมาย. คำขวัญและคำขวัญมีค่าเชิงบรรทัดฐานในวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งในรูปแบบที่กระชับเน้นแนวทางและทัศนคติที่สำคัญขององค์กร

บทบาทที่สำคัญในองค์กรนั้นเล่นโดยตำนานและตำนานซึ่งสามารถเกิดขึ้นได้จากความพยายามอย่างมีสติของผู้นำและโดยธรรมชาติจากด้านล่าง ตามกฎแล้วมีอยู่ในรูปแบบของเรื่องราวเชิงเปรียบเทียบเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยที่ส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่นของคนงานและพนักงาน

พวกเขาเชื่อมโยงกับประวัติความเป็นมาของการเกิดขึ้นขององค์กร การพัฒนาต่อไป ชีวิตและผลงานของ "บรรพบุรุษผู้ก่อตั้ง" และเรียกร้องให้ถ่ายทอดค่านิยมองค์กรให้กับพนักงานในรูปแบบภาพ เป็นรูปเป็นร่าง และมีชีวิตชีวา

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ค่านิยมองค์กรทั้งหมดที่ได้รับรู้และยอมรับจากพนักงานเช่นนี้ กลายเป็นค่านิยมส่วนบุคคลของเขาจริงๆ ดังนั้นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงนี้คือการรวมพนักงานในกิจกรรมขององค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การตระหนักถึงคุณค่านี้ พนักงานสามารถเป็นตัวแทนขององค์กรที่ตอบสนองความคาดหวังและข้อกำหนดทางสังคมภายในกลุ่มได้โดยการปฏิบัติตามค่านิยมองค์กรทุกวันโดยปฏิบัติตามบรรทัดฐานและกฎปฏิบัติที่กำหนดขึ้นเท่านั้น

การระบุตัวพนักงานอย่างสมบูรณ์กับองค์กรหมายความว่าเขาไม่เพียง แต่ตระหนักถึงอุดมคติของ บริษัท ปฏิบัติตามกฎและบรรทัดฐานของพฤติกรรมอย่างเคร่งครัดในองค์กร แต่ยังยอมรับค่านิยมขององค์กรอย่างเต็มที่ ในกรณีนี้ค่านิยมทางวัฒนธรรมขององค์กรกลายเป็นค่านิยมส่วนบุคคลของพนักงานโดยยึดตำแหน่งที่มั่นคงในโครงสร้างแรงจูงใจของพฤติกรรมของเขา

ตามวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร พนักงานปฏิบัติตามกฎและบรรทัดฐานของพฤติกรรม ชุดของกฎและบรรทัดฐานของการปฏิบัติ, มาตรฐานของความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน, เช่นเดียวกับระหว่างพวกเขากับผู้จัดการหรือผู้บริหารของทีม, แผนกขององค์กรแสดงในเอกสารอย่างเป็นทางการ, จรรยาบรรณ, จรรยาบรรณขององค์กร ฯลฯ

รหัสธุรกิจส่วนใหญ่มักมีกฎที่ระบุว่าสิ่งใดไม่ควรทำในองค์กรที่กำหนด กฎที่บอกว่าจำเป็นต้องทำในองค์กรที่กำหนด และกฎที่ควรทำ

เพื่อรักษาระบบค่านิยมทางวัฒนธรรมที่มีอยู่ขององค์กร จำเป็นต้องมีอิทธิพลต่อการก่อตัวของการวางแนวค่านิยมของพนักงานอย่างต่อเนื่องเพื่อให้พวกเขาเข้าใกล้คุณค่าขององค์กรมากที่สุด

เพื่อให้บรรลุการระบุตัวตนของพนักงานกับองค์กรอย่างครบถ้วน มีความจำเป็นต้องดำเนินมาตรการต่อเนื่องทั้งหมด โดยเริ่มจากการคัดเลือกผู้สมัครอย่างรอบคอบสำหรับการจ้างงานในองค์กร

มาตรการอีกประการหนึ่งในการรักษาวัฒนธรรมองค์กรคือการยอมรับและส่งเสริมพนักงานที่สามารถเป็นแบบอย่างให้กับสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กร องค์กรสนับสนุนให้พนักงานคนอื่นๆ ทำตามแบบอย่างของพวกเขาโดยการแยกแยะบุคคลเหล่านี้ว่าเป็นพนักงานที่เป็นแบบอย่าง แนวทางการสร้างแบบอย่างในบริษัทนี้ถือเป็นหนึ่งในรูปแบบที่มีประสิทธิภาพและถาวรที่สุดในการส่งเสริมค่านิยมองค์กร

คุณยังสามารถแนะนำสิ่งจูงใจสำหรับการปฏิบัติตามกฎระเบียบและข้อบังคับของบริษัทและการลงโทษสำหรับการเพิกเฉย การให้คำปรึกษาเป็นลายลักษณ์อักษรในรูปแบบของบันทึก คำสั่ง มาตรฐาน นโยบาย สโลแกนในที่ทำงาน ในอาณาเขตและในห้องด้านหลัง และพิธีกรรมต่างๆ เตือนใจผู้คนถึงค่านิยม กฎ และมาตรฐานขององค์กร สิ่งนี้ให้ความรู้แก่พนักงานและอำนวยความสะดวกในการปรับตัวของผู้มาใหม่

ดังนั้น วิธีการรักษาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร:

เอกสารที่นำมาใช้ในบริษัท: พันธกิจ เป้าหมาย กฎและหลักการขององค์กร

บรรทัดฐานพฤติกรรม รูปแบบ และวิธีการสื่อสารระหว่างผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา

อุปกรณ์ภายนอก รวมถึงระบบการให้รางวัล สัญลักษณ์แสดงสถานะ หลักเกณฑ์การตัดสินของบุคลากร (รางวัลและสิทธิพิเศษ)

เรื่องราว ตำนาน นิทานปรัมปรา และพิธีกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นขององค์กร ผู้ก่อตั้ง หรือสมาชิกที่โดดเด่น

อะไร (งาน หน้าที่ ตัวบ่งชี้ ฯลฯ) เป็นเรื่องที่ผู้บริหารให้ความสนใจอย่างต่อเนื่อง

พฤติกรรมของผู้บริหารระดับสูงในภาวะวิกฤติ.

นโยบายด้านบุคลากรขององค์กร ซึ่งรวมถึงวงจรการทำงานกับบุคลากรทั้งหมด: การจ้าง การเลื่อนตำแหน่ง และการเลิกจ้างพนักงาน เป็นวิธีหลักวิธีหนึ่งในการรักษาวัฒนธรรมในองค์กร

แน่นอนว่านี่ไม่ใช่รายการปัจจัยทั้งหมดที่กำหนดวัฒนธรรมองค์กร แต่ให้แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับบทบาทของการจัดการในการสร้างสรรค์ เช่นเดียวกับวัฒนธรรมขององค์กรที่เป็นหน้าที่ของการดำเนินการจัดการที่มีจุดมุ่งหมายของ ผู้บริหารระดับสูง

การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในวัฒนธรรมองค์กรต้องใช้ความพยายามอย่างมากและใช้เวลานานเพื่อให้พนักงานยอมรับค่านิยมใหม่และปรับตัวเข้ากับสภาพการทำงานใหม่

เมื่อวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรที่ประสบความสำเร็จ ควรพิจารณาปัจจัยต่อไปนี้:

-การเปลี่ยนแปลงส่วนบุคคลในการจัดการ

-ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร

-อายุขององค์กร

-ขนาดองค์กร

-ความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมและวัฒนธรรมย่อยที่มีอยู่

ความพยายามในการปรับวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร ได้แก่ การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ การระบุวัฒนธรรมองค์กรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ หรือโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในค่านิยมองค์กร ระบบ สัญลักษณ์ และพฤติกรรม การระบุความขัดแย้งระหว่างวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่และวัฒนธรรมที่ต้องการ และทำการเปลี่ยนแปลงตัวเอง

ดังนั้นจึงสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้

วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรคือชุดของความเชื่อ ทัศนคติ พฤติกรรม กฎ แนวทางการทำงาน วิธีการสื่อสาร ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ขององค์กรยอมรับและปฏิบัติตามโดยตั้งใจหรือไม่รู้ตัว

วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดเป็นการแสดงออกของค่านิยมพื้นฐานและบรรทัดฐานในโครงสร้างองค์กร ระบบการกำกับดูแลกิจการ นโยบายบุคลากร ดำเนินการภายใต้กรอบของกิจกรรมทางธุรกิจเฉพาะ

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วย:

-การพัฒนาปรัชญาขององค์กร

-การจัดการการสื่อสารในองค์กร

-การก่อตัวของทีมที่มีการจัดการสูง กลุ่ม;

-พัฒนาความเป็นผู้นำ;

-การบริหารผลการปฏิบัติงานของบุคลากร

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรได้รับอิทธิพลจาก: วัฒนธรรมของสังคมที่องค์กรดำเนินงาน, วัฒนธรรมของผู้บริหารระดับสูงขององค์กร, ความกล้าแสดงออกของผู้นำในการแนะนำบรรทัดฐานใหม่ของพฤติกรรม, ความคิด, ทัศนคติและอุดมการณ์

วัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพควรตอบสนองอย่างเพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร เพื่อให้มั่นใจถึงความยั่งยืนและความสามารถในการแข่งขัน

เนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรได้รับการพัฒนาในหลักสูตรของกิจกรรมผู้ประกอบการเชิงปฏิบัติเพื่อตอบสนองต่อปัญหาที่สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในก่อให้เกิดต่อองค์กร เนื้อหาของงานบุคลิกภาพของผู้นำและรูปแบบความเป็นผู้นำลักษณะของบรรยากาศทางจิตวิทยา - ปัจจัยเหล่านี้และปัจจัยอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กรของแต่ละองค์กร

.การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรการผลิตในตัวอย่างของ Alatyr Paper Mill LLC

.1 ลักษณะทั่วไปของกิจกรรมขององค์กร LLC "Alatyr Paper Mill"

OOO "Alatyr Paper Factory" เป็นโรงงานผลิตเยื่อและกระดาษแห่งเดียวใน Chuvashia (ผลิตกระดาษและผลิตภัณฑ์จากกระดาษ) ตลอดระยะเวลาการทำงาน 40 ปี บริษัทมีผลประกอบการที่ดี การผลิตกระดาษและกระดาษแข็งหลายประเภท กระดาษลูกฟูกและบรรจุภัณฑ์ลูกฟูก เทปกาวและเทปกระดาษสำหรับปลอกหุ้มได้รับการเชี่ยวชาญ

ทีมงานโรงงานประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิและความสามารถสูง ซึ่งมองหาเทคโนโลยีใหม่ๆ วิธีแก้ปัญหาการผลิตและปัญหาด้านเทคนิคด้วยวิธีที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง

เป้าหมายหลักของ Alatyr Paper Mill LLC คือการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า การขยายตลาดการขายในประเทศและต่างประเทศ ภารกิจหลักและภารกิจหลักขององค์กรคือ: การปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย, การขยายความสามารถในการผลิต, การโหลดเต็ม, การพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่และการแนะนำผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพ กลยุทธ์การตลาดธุรกิจ. กลยุทธ์ขององค์กร - แนวทางส่วนบุคคลและมีความรับผิดชอบต่อลูกค้าแต่ละราย ผลงานของ Alatyr Paper Factory LLC คือความร่วมมือกับผู้บริโภคทั่วไปมากกว่า 200 รายของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยโรงงาน การยอมรับและความไว้วางใจในกว่า 30 ภูมิภาคของรัสเซีย

โรงงานแห่งนี้ติดตั้งอุปกรณ์ทำกระดาษที่ทันสมัยจำนวนมาก เป็นผู้ใช้ความร้อน ไฟฟ้า และน้ำรายใหญ่ จึงมี OGM, OGE และห้องปฏิบัติการที่มีอุปกรณ์ทางเทคนิคครบครัน นอกจากนี้ยังมีสถานีสูบน้ำสำหรับทำความสะอาด น้ำเสียสิ่งอำนวยความสะดวกการรักษาที่ซับซ้อน

มาวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรกัน การวิเคราะห์สภาพคล่องของงบดุลแสดงในตารางที่ 3

ตารางที่ 3 การวิเคราะห์สภาพคล่องของงบดุลของ LLC "Alatyr Paper Mill", พันรูเบิล

สินทรัพย์ ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2555 ณ วันที่ 1 มกราคม 2556 ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2556 หนี้สิน ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2555 ณ วันที่ 1 มกราคม 2556 ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2556 A1 สินทรัพย์สภาพคล่องมากที่สุด บรรทัดที่ 1240+1250220981808120485P1 หนี้สินเร่งด่วนที่สุด บรรทัดที่ 1520311962451830828A2 สินทรัพย์ขายด่วน: บรรทัดที่ 1230228331824628925P2 หนี้สินระยะยาวของ Kratkos บรรทัดที่ 1510+1550747 สินทรัพย์เคลื่อนไหวช้า 8A3: บรรทัด 1210+1220+ 1260292663382731374L3 หนี้สินระยะยาว บรรทัด 1400 +153087442462A4 สินทรัพย์ที่ขายยาก บรรทัดที่ 1100131414131957129655P4 หนี้สินถาวร บรรทัดที่ 1300166850177150179149

การวิเคราะห์สภาพคล่องในงบดุลของบริษัทแสดงให้เห็นว่า ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2013 เมื่อเทียบกับต้นปี สินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องมากที่สุด (เงินสด) เพิ่มขึ้น 2,404,000 รูเบิล ในขณะเดียวกัน สินทรัพย์ที่ขายเร็ว (ลูกหนี้) เพิ่มขึ้น 58.5% ซึ่งบ่งชี้ถึงการพักร้อน ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปด้วยการเลื่อนการชำระเงิน โครงสร้างสภาพคล่องของสินทรัพย์มีการเปลี่ยนแปลงเมื่อเทียบกับวันที่ 1 ตุลาคม 2555: สินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องมากที่สุดลดลง 7.3% ในขณะที่สินทรัพย์ที่รวดเร็วที่สุดเพิ่มขึ้น 26.7%

ส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดในโครงสร้างสินทรัพย์ถูกครอบครองโดยสินทรัพย์ที่ขายยาก ซึ่งอยู่ที่ 70.8% ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2012 และ 61.6% ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2013

โครงสร้างของสินทรัพย์และหนี้สินขององค์กรแสดงไว้ในตารางที่ 4

ตารางที่ 4 โครงสร้างสินทรัพย์และหนี้สินของ Alatyr Paper Mill LLC, พันรูเบิล

ตัวชี้วัด ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2555 ณ วันที่ 1 มกราคม 2556 ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2556 โครงสร้างจำนวนเงิน (tr.) % โครงสร้างจำนวนเงิน (tr.) % โครงสร้างจำนวนเงิน (tr.) % สินทรัพย์ในงบดุล รวม , 312965561.6 สินทรัพย์หมุนเวียน7419736.17015334.78078438.4 สินทรัพย์หมุนเวียน - รวม 741971007015310080 7841001 . สินค้าคงเหลือ 2901039.13348647.73083238.2 รวมทั้งสินค้าสําเร็จรูป 778510.552127.4926511.52. ลูกหนี้. หนี้2283330.81824626.02892535.83. เงินสด2209829.81808125.82048525.4 หนี้สินในงบดุล รวมถึง 205611100202110100210439100ทุนและทุนสำรอง16685081.117715087.717914985.1หนี้สินระยะยาว870.044420.2 4620.2 ระยะสั้น หนี้สินระยะยาว3867418.82451812.13082814.6 รวม เครดิต. หนี้3119615.22451812.13082814.6 ซึ่งซัพพลายเออร์และผู้รับเหมา83794.181654.165733.1 อัตราส่วนลูกหนี้ต่อเจ้าหนี้0.730.740.9

จะเห็นได้จากโครงสร้างของงบดุล ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2556 งบดุลมีจำนวนทั้งสิ้น 210,439,000 รูเบิล ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2556 ทรัพย์สินของ บริษัท เพิ่มขึ้น 4,828,000 รูเบิล หรือ 2.3% เมื่อเทียบกับวันที่ 1 ตุลาคม 2555 ในยอดสินทรัพย์ ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2556 สินทรัพย์ไม่หมุนเวียนลดลง (-1,759 พันรูเบิล) และสินทรัพย์หมุนเวียนเพิ่มขึ้น (+6,587 พันรูเบิล) เมื่อเทียบกับวันที่ 1 ตุลาคม 2555 เมื่อเทียบกับจุดเริ่มต้น ของปี 2013 สินทรัพย์ถาวรลดลง 2,302,000 รูเบิล และการเพิ่มขึ้นของสินทรัพย์หมุนเวียนเกิดขึ้น 1,0631,000 รูเบิล

จากการวิเคราะห์โครงสร้างของสินทรัพย์หมุนเวียน ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2556 เมื่อเทียบกับต้นปี จำนวนสินค้าคงเหลือเพิ่มขึ้น ได้แก่ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป. หากในวันที่ 1 มกราคม 2013 ยอดคงเหลือของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมีการระบุไว้ในจำนวน 5212,000 rubles จากนั้นภายในวันที่ 1 ตุลาคม 2013 พวกเขาจะเพิ่มขึ้น 4053,000 rubles และคิดเป็นร้อยละ 11.5 ของปริมาณสินทรัพย์หมุนเวียนทั้งหมด เพิ่มขึ้นเหลือฟรี เงินจาก 1,8081,000 รูเบิล ณ วันที่ 1 มกราคม 2013 ถึง 20485 tr. ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2556 ในขณะเดียวกัน บัญชีลูกหนี้ซึ่งเมื่อต้นปี 2556 ลดลงจาก 22,833 ตร. สูงถึง 18,246,000 รูเบิล เมื่อเทียบกับวันที่ 1 ตุลาคม 2555 เพิ่มขึ้นอีกครั้งเป็น 28,925,000 รูเบิล ณ วันที่ 1 ตุลาคมของปีนี้ ส่วนแบ่งของลูกหนี้มีจำนวน 35.8% ในจำนวนสินทรัพย์หมุนเวียน

การวิเคราะห์โครงสร้างของหนี้สินในงบดุลบ่งชี้ว่าเมื่อเทียบกับวันที่ 1 มกราคม 2013 มีส่วนของผู้ถือหุ้นเพิ่มขึ้น หนี้สินระยะสั้นในโครงสร้างหนี้สินมีส่วนแบ่งภายใน 14.6% และ ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2556 มีจำนวน 30,828,000 รูเบิล หนี้สินหมุนเวียนประกอบด้วยบัญชีเจ้าหนี้ทั้งหมด เทียบกับต้นปีในวันที่ 1 ตุลาคมปีนี้ หนี้ในการชำระหนี้กับซัพพลายเออร์และผู้รับเหมาลดลง 1,592,000 รูเบิล

การวิเคราะห์อัตราส่วนยังให้การประเมินสถานการณ์ทางการเงินในปัจจุบันที่ Alatyr Paper Mill LLC ตัวบ่งชี้สภาพคล่องของงบดุลของ บริษัท แสดงไว้ในตารางที่ 5

ตารางที่ 5 ตัวบ่งชี้สภาพคล่องของงบดุลของ Alatyr Paper Mill LLC

ตัวบ่งชี้วิธีการคำนวณ ณ วันที่ 01.10. 2555 เมื่อ 01.01. 2556 เมื่อ 01.10 น. 2556มูลค่าแนะนำอัตราส่วนสภาพคล่องรวม L1 А1+0.5*А2+0.3*А3P1+0.5*P2+0.3*P31.21.521.4มากกว่า 1อัตราส่วนสภาพคล่องสัมบูรณ์, L2A1 / (P1 + P2)0.60.740.70.2 - 0.7อัตราส่วนการประเมินวิกฤต, L3(A1 + A2) / / (P1 + P2)1.2 1.481.5 ความอดทน 0.7-0.8 ที่ต้องการ มากกว่า 1.5 อัตราส่วนสภาพคล่องปัจจุบัน L4 A1+A2+A3P1 + P21,92,862.6 เหมาะสมที่สุดอย่างน้อย 2 ค่าสัมประสิทธิ์ความคล่องตัวของเงินทุนในการดำเนินงาน L5A3 / ((A1+A2+A3)- - (P1 + P2)) 0.80.740.6 การลดลงของตัวบ่งชี้ในไดนามิก - ความเป็นจริงในเชิงบวก อัตราส่วนเงินทุนของผู้ถือหุ้น L6 P4 - A4А1+А2+А30.50.640.6 ไม่น้อยกว่า 0.1 สินทรัพย์หมุนเวียนสุทธิ (บรรทัดที่ 2 - บรรทัดที่ 12310) - r 5355234563549956

ตาราง 2.1.3 แสดงให้เห็นว่าตัวบ่งชี้สภาพคล่องของงบดุล ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2013 สอดคล้องกับค่าที่แนะนำ ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2013 อัตราส่วนสภาพคล่องโดยรวมและอัตราส่วนสภาพคล่องปัจจุบันมีแนวโน้มเป็นบวกเมื่อเทียบกับวันที่ 1 ตุลาคม 2012 ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2013 ความพร้อมและความคล่องตัวขององค์กรในการชำระภาระผูกพันระยะสั้นเพิ่มขึ้น (L 2 = 0.7) สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่า 70% ของหนี้สินระยะสั้นสามารถชำระคืนโดยองค์กรได้ทันทีด้วยเงินสด

อัตราส่วนสภาพคล่องหมุนเวียนช่วยให้คุณสร้างสินทรัพย์หมุนเวียนได้หลายเท่าซึ่งครอบคลุมหนี้สินระยะสั้น อัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบันลดลงจาก 2.86 จุด ณ วันที่ 1 มกราคม 2556 เป็น 2.6 จุด ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2556 อย่างไรก็ตาม มูลค่ายังคงอยู่ในช่วงที่แนะนำ

สินทรัพย์หมุนเวียนสุทธิ (ทุน) ที่จำเป็นในการบำรุงรักษา ความมั่นคงทางการเงินธุรกิจมีแนวโน้มเพิ่มขึ้น ประการแรกส่วนเกิน เงินทุนหมุนเวียนมากกว่าหนี้สินระยะสั้น 2.6 เท่า หมายความว่ามีโอกาสที่จะชำระหนี้ระยะสั้นและมีเงินทุนหมุนเวียนสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ตัวบ่งชี้ความมั่นคงทางการเงินขององค์กรแสดงในตารางที่ 6

อัตราส่วนเงินทุน (อัตราส่วนของเงินทุนที่ยืมและเป็นเจ้าของ) แสดงให้เห็นว่า บริษัท มีเงินทุนประเภทใดมากกว่า - ยืมหรือเป็นเจ้าของ อัตราส่วนยิ่งน้อยแสดงว่าฐานะทางการเงินมั่นคงยิ่งขึ้น ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2555 0.23 รูเบิลต่อ 1 รูเบิลของกองทุนที่ลงทุนในสินทรัพย์ ยืมมาและภายในวันที่ 1 ตุลาคม 2556 - 0.17 รูเบิล

ตารางที่ 6 ตัวบ่งชี้ความมั่นคงทางการเงินของ Alatyr Paper Mill LLC

ตัวบ่งชี้ วิธีการคำนวณ ณ วันที่ 01.10.2012 ณ วันที่ 01.01.2013 ณ วันที่ 01.10.2013 ณ วันที่ 01.10.2013 30,230,140,17 ไม่เกิน 1.5ค่าสัมประสิทธิ์ อิสรภาพทางการเงิน(autonomies) R.3/ line 17000,810,880.85 อย่างน้อย 0.4 - 0.6 Funding ratio R.3/ (r.4 + r. 5) 4.37.15.7 อย่างน้อย 0.7 ปัจจัยด้านความมั่นคงทางการเงิน R.3 + r. 4 / หน้า 16000.810.880.85 ไม่น้อยกว่า 0.6

ส่วนแบ่งทุนของตัวเองอยู่ในเกณฑ์ปกติ - 85% การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงินแสดงให้เห็นว่าทรัพย์สินส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากค่าใช้จ่ายของกองทุนเอง หากเป็นวันที่ 1 ตุลาคม 2555 ทุนเกิน 4.3 เท่าของเงินที่ยืมมา จากนั้นในวันที่ 1 ตุลาคมของปีนี้ ตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นเป็น 5.7

อัตราส่วนความแข็งแกร่งทางการเงินแสดงให้เห็นว่าสินทรัพย์ได้รับการสนับสนุนทางการเงินจากแหล่งที่ยั่งยืนมากน้อยเพียงใด อัตราส่วนความมั่นคงทางการเงินอยู่ที่ 85% (ส่วนแบ่งของแหล่งเงินทุนที่สามารถใช้ในกิจกรรมของพวกเขาได้เป็นเวลานาน)

ตารางที่ 7 ตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรของ Alatyr Paper Mill LLC

สูตรการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์9 เดือน 2555 9 เดือน ผลตอบแทนจากการขายปี 2556 %% 050 (ฉ.2) / บรรทัด 010 (ฉ.2) กำไรจากการขาย / รายได้จากการขาย 8.78.6 ความสามารถในการทำกำไรสุทธิ,% 190 (ฉ.2) / บรรทัด 010 (ฉ.2) กำไรสุทธิ / รายได้จากการขาย6,26,7

ตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรอยู่ในหมวดหมู่ของตัวบ่งชี้คุณภาพต้นทุนของประสิทธิภาพการผลิต ผลตอบแทนจากการขายสะท้อนให้เห็นถึง แรงดึงดูดเฉพาะกำไรในแต่ละรูเบิลของรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป งาน และบริการ สำหรับ 9 เดือนของปี 2555 ส่วนแบ่งกำไรจากรายได้อยู่ที่ 8.7% เป็นเวลา 9 เดือน 2556 - 8.6% ความสามารถในการทำกำไรสุทธิสำหรับ 9 เดือนของปี 2556 อยู่ที่ 6.7% เทียบกับ 6.2% ในปี 2555

ดังนั้นจากการวิเคราะห์ที่ดำเนินการสรุปได้ว่าโดยทั่วไปแล้วองค์กร LLC "Alatyr Paper Mill" มีความมั่นคงทางการเงิน อัตราส่วนสภาพคล่องสอดคล้องกับค่ามาตรฐาน

2.2 อัลกอริทึมสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรและการวิเคราะห์ที่ Alatyr Paper Mill LLC

พิจารณาขั้นตอนของอัลกอริทึมที่แสดงในรูปโดยละเอียด

ขั้นตอนที่ 1 การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ของ Alatyr Paper Mill LLC

ขั้นตอนนี้จัดทำแนวคิดเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC การประเมินที่มีคุณสมบัติเหมาะสมของสถานะนี้ ทั้งจากด้านองค์กรภายในและจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก ระบุในสถานะปัจจุบันสิ่งที่จำเป็นต้องเป็น รักษาไว้และสิ่งที่จำเป็นต้องกำจัดออกจากวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท

การพัฒนาเครื่องมือสำหรับวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ของ Alatyr Paper Mill LLC ประกอบด้วย:

ก) การศึกษาเนื้อหาที่มีอยู่เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

b) การพัฒนาคำถามการวิจัย

การศึกษาสถานะปัจจุบันของวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC ถือว่า:

ก) ดำเนินการสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญภายในองค์กร ประมวลผลและวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ เขียนรายงานสรุป ช่วยให้สามารถสำรวจได้ลึกขึ้น ปัญหาทั่วไปการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรเน้นลักษณะเปรียบเทียบความเข้าใจซึ่งต้องการคุณสมบัติระดับสูงและการมีข้อมูลที่เกี่ยวข้อง

b) ทำการสำรวจที่องค์กร:

-ข้อตกลงเกี่ยวกับโครงสร้างของตัวอย่างงานวิจัย

-การก่อตัวของหมวดหมู่และองค์ประกอบของผู้ตอบแบบสอบถาม ปริมาณรวม ซึ่งควรให้โอกาสในการเปรียบเทียบข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรและประเภทของผู้ตอบแบบสอบถามที่มีระดับความน่าเชื่อถือที่ได้รับอนุมัติ

-การจัดตั้งกลุ่มวิจัย การฝึกอบรม และการบรรยายสรุปของคณะทำงาน

-ทำการสำรวจ;

-การรวบรวมแบบสอบถามในศูนย์ประมวลผล

ค) การประมวลผล การวิเคราะห์ข้อมูลการสำรวจ

d) การอภิปรายเกี่ยวกับสถานะของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

การศึกษาการรับรู้วัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC โดยสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกประกอบด้วย:

ก) การก่อตัวของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ:

-ตัวแทนขององค์กรลูกค้า

-ผู้แทนองค์กรพันธมิตร

-ตัวแทนของบริษัทคู่แข่ง;

-ตัวแทนของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ (สมาคมธุรกิจ นักวิเคราะห์)

-นักข่าวสื่อธุรกิจ/อุตสาหกรรม

-ผู้แทนผู้บริหารท้องถิ่น

b) ดำเนินการสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญภายนอก;

c) การประมวลผลและการวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ

การวิเคราะห์ระดับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรรวมถึงการวิเคราะห์สรุปของวัสดุที่ได้รับทั้งหมด การจัดทำรายงานการวิเคราะห์บนเวที

องค์ประกอบของผลลัพธ์สำหรับขั้นตอนนี้:

-คำอธิบายสถานะปัจจุบันของวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC;

-การประเมินคุณภาพและระดับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

-การระบุและประเมินเวกเตอร์ที่มีอยู่ของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

-การระบุและประเมินสิ่งที่จำเป็นต้องรักษาไว้ในวัฒนธรรมองค์กร

-การระบุและประเมินสิ่งที่จำเป็นต้องกำจัดในวัฒนธรรมองค์กร

-การกำหนดทิศทางที่เหมาะสมในการแก้ไขวัฒนธรรมองค์กร

ขั้นตอนที่ 2 การพัฒนาแนวคิดในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC

เวทีนี้มุ่งเป้าไปที่การพัฒนา บทบัญญัติทั่วไปเกี่ยวกับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรซึ่งจะเป็นพื้นฐานของโปรแกรมการพัฒนา

การพัฒนานโยบายสำหรับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC รวมถึงกิจกรรมต่อไปนี้:

-การแก้ไขระบบการปฏิสัมพันธ์ซึ่งรวมถึงวัฒนธรรมองค์กร

-การระบุข้อกำหนดด้านการทำงานที่กำหนดขอบเขตอื่น ๆ ของการพัฒนาองค์กรในองค์กร

-การระบุข้อกำหนดด้านการทำงานที่วัฒนธรรมองค์กรกำหนดไว้ในด้านอื่น ๆ ของการพัฒนา

-คำอธิบายของแบบจำลองในอุดมคติของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งสามารถนำระบบของข้อกำหนดการทำงาน ลำดับความสำคัญ และหลักการของการทำงาน

-คำอธิบายวิธีการเปลี่ยนสถานะปัจจุบันของวัฒนธรรมองค์กรให้เป็นสถานะที่สอดคล้องกับรูปแบบในอุดมคติ (การพัฒนา)

-คำอธิบายลำดับความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง

-คำอธิบายหลักการเคลื่อนไหวขององค์กรในประเด็นสำคัญ

-คำอธิบายหลักการของการตอบสนองของระบบวัฒนธรรมองค์กรต่อปัจจัยที่ทำให้ไขว้เขวจากการพัฒนา

การกำหนดนโยบายการพัฒนาหัวข้อหลักของวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยงานดังต่อไปนี้:

-คำอธิบายโครงสร้างของวิชาพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร

-คำอธิบายบทบาทองค์กรที่นักแสดงเหล่านี้มีบทบาทในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

-คำอธิบายปัจจัยของแรงจูงใจและการมีส่วนร่วมของวิชาเหล่านี้ในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

การพัฒนาเนื้อหาของนโยบายการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในโครงสร้างของวิชาพื้นฐานประกอบด้วยงานดังต่อไปนี้:

-การระบุขั้นตอนในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

-การระบุทิศทางเฉพาะสำหรับวิชาในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

-การสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมายสำหรับแต่ละทิศทางของการพัฒนา

-การกำหนดภารกิจสำหรับการดำเนินการตามทิศทางการพัฒนา

-การกำหนดกลไกเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนด

-การจัดกลไกความสำเร็จร่วมกันในองค์กรที่ซับซ้อน

-คำอธิบายหลักการจัดการองค์กรที่ซับซ้อน

-คำอธิบายและการกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของวิชา

-คำอธิบายหน้าที่และอำนาจของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ / การปกครองตนเอง

ขั้นตอนที่ 3 การอนุมัติบทบัญญัติหลักของนโยบายการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC

เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าการพัฒนาแนวคิดในด้านวัฒนธรรมองค์กรนั้นซับซ้อนและต้องการการมีส่วนร่วมของแนวคิดนักพัฒนาที่หลากหลาย ไปจนถึงโลกทัศน์แบบมืออาชีพ แนวโน้มบางอย่างในเนื้อหาของการพัฒนาจึงเป็นไปได้ เพื่อควบคุมการพัฒนาและการประสานงานในการดำเนินงาน ได้มีการแนะนำขั้นตอนของการรับรองบทบัญญัติที่สำคัญของแนวคิดการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

ขั้นตอนที่ 4 การพัฒนาโปรแกรมสำหรับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC

ขั้นตอนนี้รวมถึง:

-การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

-การกำหนดองค์ประกอบของกิจกรรมการสื่อสาร

-การกำหนดองค์ประกอบของมาตรการก่อรูป

จากข้อมูลข้างต้น เราจะรวบรวมลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC จากการสังเกตและการสำรวจพนักงานขององค์กร (ตารางที่ 8)

ตารางที่ 8. ลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC

ผู้เขียนประเภทประเภทของวัฒนธรรมลักษณะหลักG. Hofstede วัฒนธรรมความเป็นปัจเจกนิยมและความเป็นชายที่มีระยะห่างทางอำนาจสูงและการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน ที่ Alatyr Paper Mill LLC ผู้บริหารมักให้ความสำคัญกับเรื่องส่วนตัวและรายละเอียดต่างๆ ค่านิยมที่โดดเด่นคือความเพียรกล้าแสดงออกไม่มีความสำคัญเป็นพิเศษในการดูแลผู้คน เดลและเอ.เอ. Kennedy ความเสี่ยงสูง คำติชมด่วน องค์กรวัฒนธรรมชอบเงินสดด่วนและดีลด่วน การสื่อสารพูดน้อย มักจะเร็วมาก ในภาษาของคำพูดสั้น ๆ และท่าทางM. Burkeวัฒนธรรมของ "สวน" บริษัท ใช้แบบจำลองที่ผ่านการทดสอบในอดีตโดยมีการเปลี่ยนแปลงขั้นต่ำในพวกเขาI. เรียนรู้วัฒนธรรมการตลาดประสิทธิภาพของ Alatyr Paper Mill LLC พิจารณาจากตัวบ่งชี้ต้นทุน

เพื่อระบุแนวโน้มที่แท้จริงในการทำงานและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC ขอแนะนำให้ดำเนินกิจกรรมต่อไปนี้:

การศึกษาความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับองค์ประกอบของการกระตุ้นแรงงาน วัฒนธรรมองค์กร - จากการสำรวจพนักงานของ Alatyr Paper Mill LLC

ผู้เชี่ยวชาญประเมินความพึงพอใจของพนักงานที่มีต่อลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC

ให้เราอธิบายลักษณะวิธีการและเครื่องมือตามลำดับตลอดจนกลไกของการศึกษา

การศึกษาดำเนินการในรูปแบบของการสำรวจแบบสอบถาม - จำนวนผู้ตอบแบบสอบถาม 30 คน พนักงานของ Alatyr Paper Mill LLC

แบบสอบถามตัวอย่างแสดงในภาคผนวก B เรานำเสนอผลการศึกษาประสิทธิภาพของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรจากมุมมองขององค์ประกอบสำคัญในการกระตุ้นการทำงานของบุคลากรของ Alatyr Paper Mill LLC:

ก) จากปัจจัยทั้งหมดที่สะท้อนถึงความพึงพอใจของบุคลากรขององค์กรในงานที่ดำเนินการโดยทั่วไปจำเป็นต้องแยกออกเป็นส่วนใหญ่เช่น:

-จำนวนรายได้ (70% ของ 100% ของผู้ตอบแบบสอบถาม);

-โหมดการทำงาน (65%);

-โอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง (60%);

-โอกาสในการแก้ปัญหาที่อยู่อาศัย (50%)

b) จากการวิเคราะห์ไดนามิกของการตอบสนองต่อแผนระยะสั้นของพนักงาน เราได้แยกการตอบสนองของพนักงานออกเป็น 3 กลุ่มหลัก:

-ทำงานในตำแหน่งเดิมต่อไป (50%)

-ย้ายไปยังตำแหน่งถัดไป (25%);

-ไปทำงานในองค์กรอื่นโดยไม่ต้องเปลี่ยนความชำนาญพิเศษ (25%)

c) ในบรรดาปัจจัยที่เพิ่มกิจกรรมด้านแรงงานในปัจจุบันของพนักงานของ Alatyr Paper Mill LLC อย่างมีนัยสำคัญ มีการระบุปัจจัยหลักดังต่อไปนี้:

-สิ่งจูงใจทางการเงินและกิจกรรมขององค์กร (65%);

-การวัดอิทธิพลขององค์กรและการบริหารและการให้กำลังใจในการทำงานผ่านการปรับปรุงคำแนะนำของพนักงาน (60%)

-องค์ประกอบการแข่งขันและแผนงานใหม่ (50%)

สำหรับพนักงานของ Alatyr Paper Mill LLC ท่ามกลางปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมด้านแรงงาน ประการแรก ปัจจัยที่กำหนดคือเครื่องมือสร้างแรงจูงใจด้านวัตถุและวันหยุดบริษัท

d) ในบรรดาปัจจัยที่ลดกิจกรรมด้านแรงงานของบุคลากรของ Alatyr Paper Mill LLC ควรเน้นสิ่งต่อไปนี้:

-สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมทั่วไปในประเทศ (10%);

-นวัตกรรมทางเศรษฐกิจในองค์กร (40%)

-กระตุ้นคุณธรรม (50%)

สำหรับ Alatyr Paper Mill LLC ปัจจัยที่ส่งผลเสียต่อกิจกรรมด้านแรงงานของพนักงานมากที่สุดคือ "การกระตุ้นทางศีลธรรม"

จ) จากลักษณะที่ระบุไว้ในคำถามที่ 6 ของแบบสอบถาม พนักงานของ Alatyr Paper Mill LLC ได้เลือกลักษณะที่สำคัญที่สุด 5 ประการสำหรับพวกเขา (สำคัญที่สุด - 1, ไม่มีนัยสำคัญที่สุด - 5)

จึงได้ผลลัพธ์ดังนี้

-1 - สูง ค่าจ้าง (35%);

-2 - บรรยากาศทางจิตวิทยาที่เอื้ออำนวย (25%);

-3 - โอกาสในการปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่ (20%)

-4 - งานที่หลากหลาย ความเป็นอิสระในการทำงานจำนวนหนึ่ง (15%);

-5 - โอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง, การเติบโตอย่างมืออาชีพ (5%)

ควรสังเกตเป็นพิเศษว่าพนักงานของ LLC "Alatyr Paper Mill" เช่น ปัจจัยสำคัญในประเด็นนี้พวกเขาเลือกเช่น: "งานสร้างสรรค์"; "จ่ายสูง".

ฉ) เราระบุแนวทางหลักต่อไปนี้สำหรับคำตอบของบุคลากรของ Alatyr Paper Mill LLC สำหรับคำถาม: "อะไรในความเห็นของคุณที่อาจนำไปสู่การเพิ่มกิจกรรมด้านแรงงานของคุณและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรในอนาคต ”:

-องค์กรถือองค์กร เหตุการณ์วันหยุด (20%);

-การพัฒนาและดำเนินการฝึกอบรมเฉพาะเรื่อง (35%);

-การฝึกอบรมขั้นสูงขึ้นอยู่กับการสร้างการสื่อสารในระดับพนักงาน (15%)

-การเปลี่ยนแปลงหรือเพิ่มเติมมาตรฐานคุณภาพ (15%)

-การปรับปรุงระบบการจูงใจบุคลากร โดยเฉพาะองค์ประกอบที่จับต้องไม่ได้ (15%)

ควรสังเกตว่าพนักงานของ LLC "Alatyr Paper Mill" ได้เลือกการพัฒนาและดำเนินการฝึกอบรมเฉพาะเรื่องเป็นทิศทางหลักในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

มาตรการต่อไปสำหรับการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรที่ Alatyr Paper Mill LLC คือการวิเคราะห์ความพึงพอใจของพนักงานที่มีต่อลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

วิธีการทั่วไปในการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันอาจเป็นการกำหนดระดับความแตกต่างของความคาดหวัง นั่นคือ เกณฑ์มาตรฐานที่วางแผนไว้ และผลในทางปฏิบัติของการประยุกต์ใช้ระบบ พนักงานแต่ละคนของ Alatyr Paper Mill LLC คาดหวังต้นทุนแรงงาน ผลลัพธ์ และค่าตอบแทนจากการปฏิบัติงาน ในขณะเดียวกันความคาดหวังก็แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับว่าพนักงานเป็นผู้ปฏิบัติงานนี้หรือเป็นผู้นำ

เพื่อศึกษาวัฒนธรรมองค์กรที่กำลังก่อตัวและแข็งแกร่งขึ้นที่ Alatyr Paper Mill LLC ได้ทำการทดสอบพนักงานขององค์กร การศึกษาดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับเชิญพร้อมกับหัวหน้าแผนกบุคคล ผู้รับการทดสอบถูกขอให้ประเมินคุณลักษณะบางอย่างขององค์กรในระดับเก้าจุด ผลลัพธ์ที่ได้แสดงในตารางที่ 9

ตารางที่ 9 ความพึงพอใจของพนักงานที่มีต่อคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC

คุณลักษณะ คะแนนเฉลี่ย ข ความสำคัญของคุณลักษณะ W คะแนนโดยรวม โดยคำนึงถึงความสำคัญ E1 ความพึงพอใจต่อมาตรฐาน บรรทัดฐาน ประเพณีขององค์กรที่คุณทำงาน6.75640.22 ความพึงพอใจต่อสภาพการทำงานทางกายภาพ4,75524,43. ความพึงพอใจในงาน4,4939.94. ความพึงพอใจต่อรูปแบบความเป็นผู้นำของเจ้านาย 4,5419,85. ความพึงพอใจต่อสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุในแง่ของการปฏิบัติตามต้นทุนแรงงาน4,15739,16 ความพึงพอใจกับเงินเดือนตามจำนวนเงินที่องค์กรอื่นจ่ายสำหรับงานดังกล่าว5,1525,17 การพัฒนาการฝึกอบรมเป็นองค์ประกอบของการพัฒนาวัฒนธรรม เครื่องมือในการพัฒนาวิชาชีพ4,2523,98 ความพึงพอใจต่อสิ่งจูงใจทางวัตถุที่ใช้ในองค์กร7,5537,39 ระดับการใช้สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุในองค์กร4,2521,810 การรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับสถานะของกิจการในองค์กร โอกาสในการพัฒนา 4,9419,611 ปฏิสัมพันธ์ของพนักงานขององค์กร 5,6740,212 ความพึงพอใจของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับระดับของการดำเนินกิจกรรมขององค์กร 4,4626,113 ความพึงพอใจของพนักงานต่อวิธีการควบคุมที่ใช้ในองค์กร5,9635,714 ประสิทธิภาพการสื่อสารภายในพนักงาน3,8734.2 จำนวน70.1581427.3

ผลที่ตามมา การวิเคราะห์ที่ซับซ้อนองค์ประกอบของแรงจูงใจ วัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC ควรสรุปข้อสรุปหลักดังต่อไปนี้:

) องค์ประกอบที่สำคัญของการกระตุ้นแรงงานและวัฒนธรรมองค์กรในระดับมาตรฐาน ข้อบังคับ ตลอดจนแนวปฏิบัติด้านการบริหารงานบุคคลได้รับการพัฒนาอย่างดีใน Alatyr Paper Mill LLC

) ระดับความพึงพอใจสูงสุดของพนักงาน Alatyr Paper Mill LLC นั้นโดดเด่นด้วยเครื่องมือกระตุ้นแรงงาน นอกจากนี้พนักงานขององค์กรยังพึงพอใจกับมาตรฐาน บรรทัดฐาน ประเพณีขององค์กรในการทำงานของพวกเขา

) อย่างน้อยที่สุด พนักงานของ Alatyr Paper Mill LLC พอใจกับ:

-การสื่อสารที่ดีภายในพนักงาน

-การพัฒนาและกิจกรรมการฝึกอบรมเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาวัฒนธรรม

-เครื่องมือในการพัฒนาวิชาชีพ

-ระดับการใช้สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

-ระดับการดำเนินงานขององค์กรในระดับของแต่ละแผนก

สำหรับความพึงพอใจโดยรวมของพนักงานนั้นมีค่าประมาณ 5.27 ซึ่งสอดคล้องกับระดับเฉลี่ย (จาก 0 ถึง 3 - ต่ำ, จาก 3 ถึง 6 - ปานกลาง, จาก 6 ถึง 9 - สูง)

เพื่อศึกษาว่าพนักงานของ Alatyr Paper Mill LLC เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรและการก่อตัวของมันอย่างไร การสำรวจทางสังคมวิทยาได้ดำเนินการโดยใช้วิธีการสอบถาม

เมื่อตอบคำถาม "คุณสามารถกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ Alatyr Paper Mill LLC ได้หรือไม่" คำตอบมีดังต่อไปนี้: 80% ของผู้ตอบแบบสอบถามทราบเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรของตน และ 20% พบว่าเป็นการยากที่จะตอบคำถามนี้

นอกจากนี้ ผู้ตอบถูกถามเกี่ยวกับอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรว่าพนักงานเข้าใจความหมายของวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร จากคำตอบที่ได้รับ สามารถสรุปได้ว่า วัฒนธรรมองค์กรตามที่ผู้ตอบตอบ:

-สร้างความรู้สึกของ "เรา" และผลกระทบที่เกี่ยวข้องกับโลกภายนอก 24%

-ให้ความสามัคคีของพนักงาน 45%

-มีอิทธิพลต่อบรรยากาศทางสังคมและจิตใจและให้ความหมายในการทำงาน 33%

-ให้แนวทางที่ชัดเจน 6%

-ช่วยให้การสื่อสารมีประสิทธิภาพ 21%

-ชอบการตัดสินใจ 6%

-ลดค่าใช้จ่ายในการควบคุมลง 6%

-สร้างแรงจูงใจและความภักดีของพนักงานในระดับสูง 20%

-ไม่มีแนวคิดดังกล่าวในองค์กรซึ่งหมายความว่า 10% ไม่ส่งผลกระทบอะไรเลย

ตัวเลือกคำตอบสุดท้ายไม่ได้ถูกนำเสนอในแบบสอบถาม ผู้ตอบสามารถเพิ่มตัวเลือกคำตอบของตนเองได้หากไม่ตรงกับตัวเลือกที่เสนอ

ข้อเท็จจริงที่ว่า 10% ของผู้ตอบแบบสอบถามพูดถึงการไม่มีบริษัทดังกล่าวทำให้เราคิดถึงการเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ แต่พนักงานส่วนใหญ่ของ LLC "Alatyr Paper Mill" เชื่อว่าผู้ริเริ่มกระบวนการสร้างและปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรควรเป็นผู้นำทุกระดับ - 43%

ในขณะที่มีเพียง 25% ของผู้ตอบแบบสอบถามที่กล่าวว่ามีเพียงพนักงานทุกคนขององค์กรเท่านั้นที่สามารถเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ให้ดีขึ้นได้ ปรากฎว่าความรับผิดชอบทั้งหมดอยู่บนไหล่ของผู้นำเช่นเคย

การยืนยันอีกครั้งเกี่ยวกับข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานมอบหมายความรับผิดชอบเกือบทั้งหมดสำหรับสิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรให้กับผู้จัดการคือ 68% ของพนักงานเชื่อว่าการแก้ปัญหาในองค์กรขึ้นอยู่กับการจัดการและมีเพียง 18% เท่านั้นที่มองเห็นวิธีแก้ปัญหาในความคิดริเริ่มของ พนักงาน. ตระหนักถึงความจำเป็นของการทำงานร่วมกันเป็นทีมในการแก้ปัญหาในกองบรรณาธิการ 37% ของผู้ตอบแบบสอบถามและ 1% เชื่อว่าขึ้นอยู่กับกรณี

ความสามัคคีของทีมยังแสดงให้เห็นได้จากข้อเท็จจริงที่ว่า 49% ในสถานการณ์ที่มีคนทำผิดพลาดซึ่งนำไปสู่การเบี่ยงเบนเล็กน้อยจากแผนการทำงาน เสนอทางแก้ไขจากสถานการณ์ 45% พยายามช่วยให้ตระหนักและเรียนรู้จากความผิดพลาด แต่ถึงกระนั้น 28% ของเพื่อนร่วมงานจะไม่ละทิ้งโอกาสที่จะวิจารณ์อย่างถูกต้องสำหรับความผิดพลาดที่เกิดขึ้น และมีเพียง 3% ในสถานการณ์เช่นนี้ที่ตำหนิและประณามบุคคลที่ทำผิด

แต่ปฏิกิริยาของผู้จัดการต่อความผิดพลาดเดียวกัน ดังที่แสดงโดยแบบสำรวจนั้นแตกต่างกันเล็กน้อย (ตารางที่ 10)

ตารางที่ 10. การกระจายคำตอบสำหรับคำถาม: "องค์กรของคุณปฏิบัติต่อพนักงานที่ทำให้เกิดการเบี่ยงเบนจากแผนการทำงานเล็กน้อยอย่างไร" (V %)

ตัวเลือกคำตอบ % ของจำนวนผู้ตอบทั้งหมด กล่าวโทษ 33% ประณาม 37% วิจารณ์อย่างถูกต้อง 11% ปรับ งดโบนัส 55% ไล่ออก 20% พยายามช่วยให้พวกเขาเข้าใจและเรียนรู้จากข้อผิดพลาด 11% เสนอแนะวิธีแก้ปัญหา 13%

สำหรับความคิดริเริ่มของพนักงานนั้นมีสถานการณ์ที่ไม่ชัดเจน ผู้จัดการสังเกตว่าพวกเขายินดีกับความคิดริเริ่มของพนักงาน ในขณะที่ 58% ของพนักงานที่ Alatyr Paper Mill LLC แน่ใจว่าผู้บริหารไม่ต้อนรับความคิดริเริ่มของพนักงาน

แต่ควรสังเกตว่าตามที่ระบุไว้โดย 71% ของผู้ตอบแบบสอบถาม การแจ้งพนักงานที่ Alatyr Paper Mill LLC นั้นเกิดขึ้นจากกันและกัน และพนักงานเพียง 30% เท่านั้นที่แจ้งในการประชุม การประชุม การวางแผนการประชุม ข้อเท็จจริงนี้อาจบ่งบอกถึงการมีอยู่ขององค์ประกอบภายในองค์กรเช่นข่าวลือ แน่นอนว่ามีข่าวลืออยู่ในกิจกรรมขององค์กรใด ๆ แต่จะดีกว่าหากลดจำนวนให้น้อยที่สุด

ในบรรดาประเพณีที่นำมาใช้ที่ Alatyr Paper Mill LLC พนักงานส่วนใหญ่สังเกตเห็นการถือวันส่งท้ายปีเก่ามีเพียงวันหยุดนี้เท่านั้นที่มีการเฉลิมฉลองทุกปี แต่หลายคนเชื่อว่า บริษัท ไม่มีประเพณีเลย ดังนั้นตามที่พนักงาน - 70% จัดกิจกรรมองค์กรน้อยมาก

ในบรรดาวันหยุดที่เป็นธรรมเนียมในการเฉลิมฉลองที่องค์กร พวกเขาเลือก: ส่วนบุคคล, มืออาชีพ, ระดับชาติ, บริษัท และวันหยุดที่ผู้ตอบแบบสอบถามบางคนไม่ได้อยู่ในหมวดหมู่ใด ๆ ข้างต้น - ปีใหม่ (รูปที่ 11)

แม้ว่า 28% ระบุว่าเป็นธรรมเนียมที่จะต้องฉลองวันหยุดส่วนตัวที่ Alatyr Paper Mill LLC แต่ 99% ระบุว่าวันหยุดส่วนตัวมักจัดโดยเพื่อนร่วมงาน

บน ขั้นตอนสุดท้ายการประเมินวัฒนธรรมองค์กรอย่างครอบคลุม พนักงานทุกคนถูกขอให้ผ่านการทดสอบ "ระดับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร"

จากข้อมูลของผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่ซึ่งมีส่วนแบ่งเท่ากับ 60% วัฒนธรรมองค์กรใน Alatyr Paper Mill LLC อยู่ในระดับเฉลี่ย 30% กำหนดระดับการพัฒนาให้สูงและมีเพียง 10% ที่สูงมาก ไม่มีใครให้คะแนนวัฒนธรรมขององค์กรว่ามีแนวโน้มที่จะลดระดับลง ซึ่งเป็นผลในเชิงบวก

การวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับการตอบสนองของพนักงานขององค์กรทำให้สามารถระบุปัญหาคอขวดและตัวบ่งชี้ที่กำหนดระดับใดระดับหนึ่งได้ ได้รับผลลัพธ์ดังต่อไปนี้:

-มีการจัดหาพนักงาน โอกาสเต็มฝึกฝนความเชี่ยวชาญพิเศษของคุณ พัฒนาทักษะและความสามารถ รับประสบการณ์ที่จำเป็น

-ระบบการสื่อสารได้รับการพัฒนาค่อนข้างดี: ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถสื่อสารโดยตรงกับหัวหน้าของตน รับพิมพ์ข้อมูล

-ครึ่งหนึ่งของผู้ตอบแบบสอบถามไม่รู้สึกมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ พวกเขามองว่ากิจกรรมขององค์กรจัดได้ไม่ดี ส่วนที่เหลือมีความเห็นตรงกันข้าม

-ความสัมพันธ์ของแรงงานระหว่างกัน ความร่วมมืออยู่ในระดับต่ำ ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่เป็นลบสำหรับแรงงาน

จากการศึกษาพบว่า Alatyr Paper Mill LLC มีทั้งข้อดีและข้อเสีย ข้อเสียรวมถึงองค์ประกอบเช่นการปรากฏตัวของการนินทาความไม่พอใจของพนักงานที่มีลักษณะเป็นผู้นำ นอกจากนี้ ข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานมอบความรับผิดชอบทั้งหมดให้กับผู้จัดการ โดยไม่ต้องการรับภาระนั้นไว้กับตัวเอง เป็นการไม่สนับสนุนวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ Alatyr Paper Mill LLC ไม่ต้อนรับความคิดริเริ่มของพนักงานเช่นกัน บริษัท ไม่ค่อยฉลองวันหยุดและไม่ค่อยจัดกิจกรรมขององค์กร หลายคนเชื่อว่า Alatyr Paper Mill LLC ไม่มีประเพณีเช่นนี้เช่นกัน

ข้อดีรวมถึงความจริงที่ว่าความขัดแย้งไม่ค่อยเกิดขึ้นในองค์กร พนักงานมองว่าเพื่อนร่วมงานเป็นหุ้นส่วน และไม่แม้แต่จะเป็นเพื่อนด้วยซ้ำ นอกจากนี้ ข้อเท็จจริงที่สำคัญคือวันหยุดส่วนบุคคลและวันหยุดซึ่งไม่ได้รับการเฉลิมฉลองอย่างกว้างขวางในองค์กรนั้นยังคงจัดโดยเพื่อนร่วมงาน

จากการศึกษา เราสามารถพูดได้ว่าเพื่อเสริมสร้างและมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรในกิจกรรมของ Alatyr Paper Mill LLC จำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง

3. การประเมินเศรษฐกิจมาตรการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC

.1 มาตรการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

หนังสือเดินทางของโครงการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่กำลังศึกษาแสดงไว้ในตารางที่ 3.1

ตารางที่ 3.1 - หนังสือเดินทางของโครงการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC ประจำปี 2557

ชื่อโครงการโครงการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรของ LLC "Alatyr Paper Mill" สำหรับปี 2555-2556 วัตถุประสงค์ของโครงการวัตถุประสงค์ของโครงการคือการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรของ LLC "Alatyr Paper Mill" ในทิศทางของ องค์กรนี้ระบบการฝึกอบรมบรรทัดฐานของพฤติกรรมและค่านิยมอื่น ๆ งานโครงการงานโครงการ: - การอนุมัติค่านิยมองค์กรและหลักจริยธรรม - การปรับปรุงหลักการของธุรกิจ - การโต้ตอบที่องค์กร เพิ่มระดับของการสื่อสารระหว่างบุคคล เส้นเวลาการดำเนินโครงการ 2557ผลที่คาดหวัง การดำเนินโครงการจะช่วยให้: - ปรับปรุงคุณภาพการจัดการผ่าน ความสามารถหลักบุคลากร - ระบุทั้งปัจจัยผลักดันและยับยั้งในการพัฒนาองค์กร - แก้ไขปัญหาที่แท้จริงขององค์กร - ปรับทัศนคติที่ใส่ใจและพลวัตโดยไม่รู้ตัวในกระบวนการทำงานซึ่งนำไปสู่การเพิ่มความภักดีของพนักงานต่อฝ่ายบริหารและองค์กร - ลดการต่อต้านโดยธรรมชาติต่อผู้จัดการจากพนักงาน - เพื่อกำหนดความเป็นไปได้และข้อจำกัดของผู้เข้าร่วมแต่ละคน - ระบุบุคคลที่มีความสามารถพิเศษที่สามารถทำหน้าที่เป็นผู้นำได้ - พัฒนาคำแนะนำสำหรับหัวหน้าองค์กรเกี่ยวกับการใช้ศักยภาพของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด - เพื่อสร้างภาษาภายในองค์กรเดียวและความเข้าใจซึ่งกันและกัน ในขั้นตอนการพัฒนาของ Alatyr Paper Mill LLC นี้ วัฒนธรรมองค์กรที่พัฒนาขึ้นนั้นไม่เป็นไปตามพันธกิจและเป้าหมายขององค์กรอย่างเพียงพอ ด้วยความก้าวหน้าของการพัฒนา Alatyr Paper Mill LLC และอุตสาหกรรม ฝ่ายบริหารของ Alatyr Paper Mill LLC จำเป็นต้องวิเคราะห์พารามิเตอร์หลักของวัฒนธรรมองค์กรและทำการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง

ปัจจัยสำคัญที่กำหนดวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC รวมถึงค่านิยมที่ระบุโดยผู้บริหารระดับสูง นี่หมายถึงทัศนคติในการทำงาน การขยายอำนาจ ระบบการฝึกอบรม บรรทัดฐานของพฤติกรรม และค่านิยมอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่ง

การจัดหาเงินทุนของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการดำเนินโครงการมีการวางแผนโดยค่าใช้จ่ายของกำไรสุทธิของ Alatyr Paper Mill LLC ที่ได้รับจากการขายผลิตภัณฑ์

มีการเสนอมาตรการต่อไปนี้เพื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC:

ก) องค์กรของการแข่งขันทักษะวิชาชีพในหมู่พนักงานของ Alatyr Paper Mill LLC การจัดตั้งพิธีกรรมพิเศษเพื่อส่งเสริมให้ดีที่สุดในอาชีพ เป็นไปได้ที่จะกำหนด "บุคคลแห่งปี" ของ Alatyr Paper Mill LLC สิ่งสำคัญที่นี่คือระบบการให้กำลังใจของประชาชนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อได้รับคำเชิญจากสมาชิกในครอบครัว

b) การจัดตั้งผลประโยชน์และสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานที่ทำงานที่ Alatyr Paper Mill LLC เป็นเวลาหลายปี

c) ขยายช่วงของบริการที่ให้บริการโดย Alatyr Paper Mill LLC (ด้านจิตวิทยา ข้อมูล เทคนิค การขนส่ง ฯลฯ) แก่พนักงาน

d) การสนับสนุนพนักงานในการจัดทำประกันและ กองทุนบำเหน็จบำนาญ;

e) การสร้างระบบสำหรับรวบรวมและดำเนินการตามข้อเสนอและคำขอจากพนักงานของ Alatyr Paper Mill LLC (ขั้นตอน กำหนดเวลา คำสั่งซื้อที่เกี่ยวข้อง)

ในการจัดการวัฒนธรรมองค์กรที่ Alatyr Paper Mill LLC ขอเสนอให้ใช้แนวทางต่อไปนี้:

-ผ่านแถลงการณ์สาธารณะ ตัวอย่างส่วนตัวของผู้บริหารระดับสูง

-ผ่านการดัดแปลงสัญลักษณ์และสิ่งต่าง ๆ ในโลกวัตถุของ Alatyr Paper Factory LLC

แนวทางแรกคือวิสัยทัศน์จากด้านบน ซึ่งควรกระตุ้นความกระตือรือร้นในหมู่พนักงานส่วนใหญ่ของ Alatyr Paper Mill LLC ผู้นำสร้างแรงบันดาลใจและดำเนินการตามค่านิยมพื้นฐานขององค์กร สิ่งนี้ถือเป็นข้อผูกมัดส่วนตัวที่ชัดเจนและจริงใจของผู้นำต่อค่านิยมที่เขาเชื่อ

การประยุกต์ใช้หลักการที่สองเริ่มต้นที่ส่วนอื่น ๆ ขององค์กร จากระดับล่าง ในกรณีนี้ Alatyr Paper Mill LLC ให้ความสำคัญกับรายละเอียดของชีวิตจริงเป็นอย่างมาก ผู้จัดการตรวจสอบกระบวนการที่เกิดขึ้นในองค์กร ในขณะที่พยายามจัดการวัฒนธรรมองค์กรทีละขั้นตอน

ตารางที่ 3.2 แสดงกิจกรรมการจัดการวัฒนธรรมองค์กรที่เสนอที่ Alatyr Paper Mill LLC

ตารางที่ 3.2 - กิจกรรมการจัดการวัฒนธรรมองค์กรที่ Alatyr Paper Mill LLC

EventActionsแนวทางแรกคือแถลงการณ์สาธารณะซึ่งเป็นตัวอย่างส่วนตัวของผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารของ Alatyr Paper Mill LLC พูดในสื่อสิ่งพิมพ์ ทางวิทยุและโทรทัศน์เพื่อประกาศคุณค่าที่กำหนดไว้ แนวทางที่สองคือการจัดการสัญลักษณ์และสิ่งต่างๆ โลกวัสดุของ Alatyr Paper Mill LLCการกระทำของผู้จัดการในองค์กรนั้นเป็นไปตามค่านิยมที่พวกเขาประกาศซึ่งแน่นอนว่ามีส่วนช่วยในการพัฒนาวัฒนธรรมและเสริมสร้างความเข้มแข็ง

หากต้องการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร Alatyr Paper Mill LLC จำเป็นต้องมีกลยุทธ์การจัดการวัฒนธรรมพิเศษ เธอแนะนำ:

-การวิเคราะห์วัฒนธรรม ซึ่งรวมถึงการตรวจสอบวัฒนธรรมเพื่อประเมินสถานะปัจจุบัน การเปรียบเทียบกับวัฒนธรรมที่ตั้งใจไว้ (ต้องการ) และการประเมินระดับกลางขององค์ประกอบที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง

-การพัฒนาข้อเสนอและมาตรการพิเศษ

ส่วนประกอบหลักของการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรแสดงอยู่ในตาราง 3.2.3

ตารางที่ 3.3 - องค์ประกอบหลักของการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC

TasksContentความสัมพันธ์ของพนักงานกับองค์กร - การเป็นตัวแทนของพนักงานเกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียของ Alatyr Paper Mill LLC ความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลงบางอย่างในกิจกรรมขององค์กรและทัศนคติต่อความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลง - ระดับของการบูรณาการทางวัฒนธรรมขององค์กร - ภาระผูกพันขององค์กรต่อพนักงาน - ภาระผูกพันที่ประกาศและการปฏิบัติตามจริง ค่านิยมองค์กร และหลักจริยธรรม - ภารกิจขององค์กร เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ - ความเข้าใจโดยพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กร - ค่าการจัดการและค่าพนักงาน - ความสัมพันธ์ของค่านิยมส่วนบุคคลกับค่านิยมขององค์กร - การแก้ปัญหาด้านจริยธรรมที่ขัดแย้งในองค์กร, การปฏิบัติงานในองค์กร, การวางแผน, การแสดงความคิดริเริ่ม, การกำหนดงาน, การมอบหมายความรับผิดชอบ, ปัจจัยที่ส่งผลต่อการพัฒนาอาชีพ, รูปแบบความเป็นผู้นำ, การเปลี่ยนแปลง, ข้อเสนอแนะ, การควบคุมการบรรลุผลสำเร็จของงาน, ทัศนคติต่อความขัดแย้ง, แรงจูงใจ ของพนักงานหลักการปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจในองค์ประกอบหลักของการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรคือวิธีการและวิธีการถ่ายโอนข้อมูล - ความเร็ว ทิศทาง องค์กรของกระบวนการถ่ายโอนข้อมูล - จัดการประชุมและการประชุม, การสื่อสารระหว่างบุคคล - พฤติกรรมที่ได้รับการสนับสนุนในองค์กร; - คุณสมบัติทางจิตวิทยาที่จำเป็นสำหรับการทำงานใน Alatyr Paper Mill LLC ในความเห็นของพนักงาน - กลุ่มที่มีความชอบและความสนใจร่วมกัน; - อิทธิพลของบรรยากาศทางสังคมและจิตใจในทีมต่อการพัฒนาองค์กร

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อระบุลักษณะต่างๆ ของวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ซึ่งเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาของ Alatyr Paper Mill LLC และลักษณะต่างๆ ที่เอื้อต่อการพัฒนา การศึกษาล่าสุดแสดงให้เห็นว่าบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงไปของสภาพแวดล้อมการแข่งขันจะมีรายได้เพิ่มขึ้น 571% จากกิจกรรมหลัก (core) ผลตอบแทนจากการลงทุนที่สูงขึ้น 417% และราคาหุ้นที่สูงขึ้น 363% เมื่อเทียบกับบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรไม่ ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดเหล่านี้

เป้าหมายหลักของการวินิจฉัยหรือติดตามวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC คือการสร้างเครื่องมือและพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการในด้านงานธุรกิจปัจจุบันในด้านงานเชิงกลยุทธ์

ทิศทางสำคัญในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC คือการดำเนินกิจกรรมการสร้างทีม

การสร้างทีมจะอำนวยความสะดวกโดยการถือวันหยุดของบริษัท โดยทั่วไปแล้ว องค์กรใดๆ ของวันหยุดบริษัทประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้: สถานที่ อาหาร การออกแบบ และโปรแกรม เหล่านี้ องค์ประกอบพื้นฐานอาจรวมถึงกิจกรรมขององค์กรที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น

สิ่งแรกคือ "การสร้างทีม" หมวดหมู่นี้รวมถึงงานเลี้ยง งานเลี้ยงต้อนรับ วันหยุด และกิจกรรมของบริษัททั้งหมดที่มีจุดประสงค์เพื่อสร้างทีม นอกจากนี้ยังมีกิจกรรมโปรโตคอลองค์กร ตัวอย่างอาจเป็นการนำเสนอรางวัล โบนัสและสิ่งจูงใจอื่น ๆ ในหมู่พนักงานของพวกเขาเอง พวกเขาสามารถเป็นได้ทั้งภายในและภายนอกหากคาดว่าจะมีหรือมีส่วนร่วมของหลาย ๆ บริษัท

นอกจากกิจกรรมองค์กรเหล่านี้สำหรับพนักงานของ Alatyr Paper Mill LLC แล้ว ยังสามารถจัดวันหยุดสำหรับเด็กได้อีกด้วย

วันหยุดองค์กรในชีวิตของ Alatyr Paper Mill LLC ทำหน้าที่สำคัญหลายประการ:

-แก้ไขความสำเร็จ (ตรงกันข้ามกับขั้นตอนการสรุปอย่างง่าย วันหยุดเน้นความสำเร็จ ความสำเร็จขององค์กรโดยมุ่งเน้นในเชิงบวก)

-การปรับตัว (ช่วยให้ผู้มาใหม่เข้าร่วมทีม);

-การเลี้ยงดู (แนะนำผู้คนให้รู้จักคุณค่าที่สำคัญสำหรับองค์กร)

-แรงจูงใจกลุ่ม (กระบวนการสร้างและการควบคุมความสัมพันธ์ในทีมเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมทางอารมณ์เชิงบวกที่ไม่เป็นทางการและน่าจดจำ)

-การพักผ่อนหย่อนใจ (การเบี่ยงเบนความสนใจที่จำเป็นจากกระบวนการทำงาน, การพักผ่อน, การเปลี่ยนความสนใจ, ความบันเทิง);

-ความสามัคคี (ขึ้นอยู่กับการสร้างสายสัมพันธ์ทางอารมณ์) เป็นต้น

วันนี้ไม่มีวิธีการสื่อสารองค์กรและการสร้างทีมที่ไม่เป็นทางการและมีชื่อเสียงน้อยกว่าคือการสร้างทีม (ในการแปลจากภาษาอังกฤษการสร้างทีม - การสร้างทีม) เนื่องจากในทางปฏิบัติแล้ว การจัดการสร้างทีมไม่เพียงแต่นำเสนอโดยบริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทที่เกี่ยวข้องกับวันหยุดขององค์กรด้วย การสร้างทีมมักเรียกว่าเซสชันการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การฝึกอบรมการสร้างทีมอภิปราย หลักสูตรเชือก และความบันเทิงในเกม โปรแกรมและวันหยุดขององค์กร แต่แตกต่างจากกิจกรรมนันทนาการ การสร้างทีมเป็นการฝึกอบรมเชิงพัฒนาที่มุ่งเป้าไปที่การผ่อนคลายทางอารมณ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาธุรกิจและคุณสมบัติส่วนตัวของผู้เข้าร่วมด้วย บล็อกหลักของการฝึกอบรมการสร้างทีมตามกฎแล้ว ได้แก่ :

-การวางแผนร่วมกันและการกระจายความรับผิดชอบในทีม

-ความสามารถในการเจรจา

-วิสัยทัศน์ของเป้าหมายร่วมกัน

-การกระจายบทบาทในทีม

-การดำเนินงานของทีมอย่างมีประสิทธิภาพ

-การใช้ทรัพยากรคำสั่งอย่างมีเหตุผล

การสร้างทีมเป็นวิธีการที่ซับซ้อนในการกระตุ้นศีลธรรมของบุคลากรของ Alatyr Paper Mill LLC มีเป้าหมายเพื่อปรับปรุงปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและการสร้างทีม โปรแกรมการสร้างทีมช่วยให้ผู้เข้าร่วมเปิดเผยศักยภาพที่ซ่อนอยู่ มองดูเพื่อนร่วมงานในสภาพแวดล้อมที่ไม่ปกติ และปลดปล่อยอารมณ์

เป้าหมายหลักของการดำเนินโครงการสร้างทีมที่ Alatyr Paper Mill LLC คือ:

-การสร้างทีม;

-การก่อสร้าง การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพในทีม (กลุ่ม);

-การได้รับประสบการณ์ในการมีปฏิสัมพันธ์ที่ดีกับทีม

-การแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งและการปรับปรุงปฏิสัมพันธ์ภายในหน่วยงานหรือทั้งองค์กร

-การพัฒนาการเชื่อมต่อที่ไม่เป็นทางการในแนวนอนและแนวตั้งทักษะการทำงานเป็นทีม

ความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านี้ได้รับการรับรองผ่านชุดของแบบฝึกหัดทางจิตวิทยาและไดนามิกที่มุ่งเป้าไปที่การมีปฏิสัมพันธ์ที่กระตือรือร้นภายในทีม องค์กรพิเศษพื้นที่สำหรับโปรแกรม ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้รวมผู้เข้าร่วมทั้งหมดไว้ในทีมเดียว และรับรองการยอมรับการตัดสินใจของทีม

ความเฉพาะเจาะจงของงาน เกม และแบบฝึกหัดที่ดำเนินการในโปรแกรมการสร้างทีมทำให้สามารถจำลองและจัดการกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในกิจกรรมจริงขององค์กรได้อย่างสนุกสนาน โครงสร้างของโปรแกรมการสร้างทีมช่วยให้ผู้จัดงานสามารถติดตามคุณลักษณะของการโต้ตอบของผู้เข้าร่วมในสถานการณ์ต่างๆ และแก้ไขได้

ผลลัพธ์หลักที่ผู้นำของ Alatyr Paper Mill LLC สามารถทำได้จากการมีส่วนร่วมของทีมในการฝึกอบรมการสร้างทีมคือการเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของทีม

วิธีการกระตุ้นทางศีลธรรมที่สำคัญวิธีหนึ่งคือการยอมรับคุณความดีอย่างเป็นทางการโดยให้รางวัลพนักงานที่ดีที่สุด (ทีม) สำหรับความแตกต่างในการทำงานที่มีความสำคัญต่อกิจกรรมของ Alatyr Paper Mill LLC ดังนั้นจึงสนับสนุนต่อสาธารณะและเป็นทางการ

เป้าหมายหลักของการมอบรางวัลที่ Alatyr Paper Mill LLC เป็นวิธีการกระตุ้นพนักงานคือการสร้างทัศนคติที่ดีต่อความสำเร็จบางรูปแบบในทีม เพื่อสร้างและปลูกฝังภาพลักษณ์ของพฤติกรรมแรงงานที่ต้องการของพนักงาน ซึ่งเป้าหมายคือ ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และกิจกรรมด้านแรงงาน

หน้าที่สำคัญของการมอบรางวัลที่ Alatyr Paper Mill LLC คือ:

-ฟังก์ชั่นกระตุ้น (สะท้อนถึงค่านิยมของสังคม องค์กร ทีมงาน และระบุบุคคลที่ได้รับรางวัลด้วยภาพลักษณ์ในอุดมคติ ชื่อที่ได้รับรางวัล)

-ฟังก์ชั่นการสร้างความแตกต่าง (เพื่อแยกแยะสมาชิกที่มีเกียรติของสังคมจากผู้อื่น);

-ฟังก์ชั่นการศึกษา (เพื่อส่งเสริมการก่อตัวของรูปแบบพฤติกรรมแรงงานที่แน่นอน)

เงื่อนไขที่จำเป็นประสิทธิภาพของวิธีการกระตุ้นนี้คือการปรากฏตัวของระบบของกฎหมาย, ศีลธรรม, มุมมองทางปรัชญาของผู้จัดการเกี่ยวกับการพัฒนาองค์กรและบุคลากรในเนื้อหารูปแบบและวิธีการกระตุ้นและการก่อตัวของความสนใจที่แท้จริงและลึกซึ้ง ของคนทำงานประจำ

นอกจากนี้เพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC จำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมเพื่อพัฒนาความสัมพันธ์ในองค์กร

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและระหว่างกลุ่มเป็นระบบของทัศนคติทางศีลธรรม ความคาดหวัง และแบบแผนซึ่งพนักงานของ Alatyr Paper Mill LLC รับรู้และประเมินซึ่งกันและกัน

สถานะของบรรยากาศทางสังคมและจิตใจในทีมของ Alatyr Paper Mill LLC นั้นโดดเด่นด้วยประสิทธิภาพของกิจกรรมระดับมืออาชีพสถานะของวินัยแรงงานและธรรมชาติของการเคลื่อนย้ายบุคลากร เป็นที่ยอมรับว่ามีความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างสถานะของบรรยากาศทางสังคมและจิตใจของทีมที่พัฒนาแล้วและประสิทธิภาพของกิจกรรมร่วมกันของสมาชิก

การจัดการสภาวะทางสังคมและจิตใจอย่างเหมาะสมในพนักงานของ Alatyr Paper Mill LLC นั้นต้องการความรู้และทักษะพิเศษจากทีมผู้บริหาร กฎระเบียบของบรรยากาศทางสังคมและจิตใจในทีมดำเนินการโดยมาตรการทางสังคมและ การวางแผนทางจิตวิทยา,การจัดการวัฒนธรรมองค์กร,การจัดการความขัดแย้ง. ตามมาตรการพิเศษสำหรับ Alatyr Paper Mill LLC ขอเสนอ:

-การพิจารณาอย่างดีและดำเนินการคัดเลือกบุคลากรสำหรับตำแหน่งใน Alatyr Paper Mill LLC;

-การฝึกอบรมและการประเมินความเป็นมืออาชีพเป็นระยะ ความคิดริเริ่มด้านการจัดการ ธุรกิจและคุณภาพส่วนบุคคลของบุคลากรด้านการจัดการ

-การสรรหาหน่วยหลักโดยคำนึงถึงปัจจัยด้านความเข้ากันได้ทางจิตวิทยา

-การใช้วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาที่นำไปสู่การพัฒนาความเข้าใจร่วมกันและการมีปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพระหว่างสมาชิกในทีม

ในกิจกรรมเพื่อควบคุมบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา ฝ่ายบริหารของ Alatyr Paper Mill LLC ควรใช้พลังแห่งการโน้มน้าวใจ คำแนะนำ ตัวอย่างส่วนตัว พึ่งพาสมาชิกที่กระตือรือร้น มีสติ และมีอำนาจมากที่สุดในทีมให้บ่อยขึ้น

เพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่กำลังศึกษาอยู่ จำเป็นต้องมีมาตรการเพื่อปรับปรุงองค์กรของการฝึกอบรมบุคลากรที่ Alatyr Paper Mill LLC

ปัญหาของการปรับต้นทุนการฝึกอบรมให้เหมาะสม ตลอดจนการแก้ปัญหาอื่นๆ อีกมากมาย เช่น การจัดหาโปรแกรมการฝึกอบรมคุณภาพสูงให้กับบุคลากรขององค์กรทุกคน โดยไม่คำนึงถึงระยะทางจากศูนย์ฝึกอบรม สามารถแก้ไขได้ด้วยระบบการเรียนรู้ทางไกลที่เสนอให้ดำเนินการที่ Alatyr บริษัท เปเปอร์มิลล์ จำกัด

LLC "Alatyr Paper Mill" เสนอการใช้งานระบบการเรียนรู้ทางไกล (LMS) ที่พัฒนาโดย Itrain ระบบที่นำเสนอนี้เป็นโซลูชันซอฟต์แวร์เครือข่ายสำหรับการจัดการกระบวนการฝึกอบรมบุคลากรและลูกค้าโดยอัตโนมัติ ซึ่งรวมเข้ากับโครงสร้างพื้นฐานเครือข่ายขององค์กรพร้อมกับฐานของหลักสูตรอิเล็กทรอนิกส์ในสาขาเฉพาะทางต่างๆ

ระบบการเรียนรู้ทางไกล (LMS) ITrain ช่วยให้คุณ:

) ฝึกอบรมพนักงานโดยใช้สื่อโต้ตอบด้วยภาพซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ:

-โครงการปรับตัวสำหรับพนักงานใหม่

-การบรรยายสรุปทางเทคนิคเกี่ยวกับการทำงานของอุปกรณ์ใหม่

-โปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูงหรือการฝึกอบรมสำหรับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์

) ทดสอบความรู้ของพนักงานเมื่อย้ายไปตำแหน่งอื่นหรือการจ้างงาน

) ดำเนินการรับรองบุคลากรที่มีอยู่ (การจัดตั้งบุคลากรสำรอง)

) จัดการกระบวนการศึกษา ตรวจสอบ และบันทึกผลการเรียนรู้จากส่วนกลาง ด้วยความช่วยเหลือของฟังก์ชันการทดสอบและการรับรองในระบบการเรียนรู้ทางไกล บุคลากรของ Alatyr Paper Mill LLC ซึ่งรับผิดชอบเวลาการฝึกอบรมในองค์กร จะสามารถ:

-กำหนดความต้องการบุคลากรในการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง

-ดำเนินการควบคุมความรู้จากระยะไกลหลังจากพนักงานเสร็จสิ้นการฝึกอบรม

-ดำเนินการทดสอบและคัดเลือกผู้สมัคร;

-เพิ่มประสิทธิภาพเวลาที่ใช้ในการจ้างพนักงาน ในขณะที่ลดต้นทุน กระบวนการนี้;

-จัดการแข่งขันเพื่อทดแทน ตำแหน่งงานว่างภายในองค์กร

-ระบุความเหมาะสมของพนักงานกับตำแหน่งงาน

-ตัดสินใจเลิกจ้าง เลื่อนตำแหน่ง เปลี่ยนแปลงบุคลากรในองค์กร

การใช้เทคโนโลยีการเรียนรู้ทางไกลที่ Alatyr Paper Mill LLC จะช่วยให้การฝึกอบรมผู้คนหลายสิบคนในเวลาอันสั้น ในขณะเดียวกันก็สามารถควบคุมกระบวนการเรียนรู้ได้อย่างเต็มที่แบบเรียลไทม์

ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปได้ว่าจากการดำเนินการตามมาตรการที่เสนอ ระดับของวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC จะเพิ่มขึ้น ความพึงพอใจของพนักงานต่อสภาพการทำงานและความสามัคคีในทีมจะเพิ่มขึ้น หลังจากดำเนินการตามคำแนะนำที่พัฒนาขึ้นแล้ว วัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC นั้นแข็งแกร่ง วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งนั้นโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าค่านิยมองค์กรหลักได้รับการสนับสนุนและแบ่งปันอย่างแข็งขันโดยสมาชิกเกือบทั้งหมดขององค์กร ตามกฎแล้ว ยิ่งพนักงานรู้จักค่านิยมหลักมากเท่าไร พวกเขาก็ยิ่งมีความมุ่งมั่นมากขึ้นเท่านั้น วัฒนธรรมองค์กรก็จะยิ่งแข็งแกร่งมากขึ้นเท่านั้น ดังนั้น วัฒนธรรมที่เข้มแข็งจึงมีอิทธิพลมากขึ้นต่อพฤติกรรมของพนักงาน

ผลลัพธ์ที่โดดเด่นอย่างหนึ่งของวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งคือการหมุนเวียนของพนักงานต่ำ วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งแสดงให้เห็นถึงความเป็นเอกฉันท์ในความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมายของ Alatyr Paper Mill LLC และองค์กรมีไว้เพื่ออะไร ในทางกลับกันสิ่งนี้ก่อให้เกิดความสามัคคีของพนักงานความภักดีและการอุทิศตนต่อองค์กรและทำให้ความปรารถนาที่จะออกจากองค์กรดังกล่าวในหมู่พนักงานหายไป

บทสรุป

เงื่อนไขสมัยใหม่ของเศรษฐกิจการตลาดต้องการรูปแบบการจัดการและอำนาจที่มีแนวโน้มใหม่ ๆ เพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุผลสำเร็จสูงสุดที่เป็นไปได้ขององค์กร และนี่ก็หมายถึงการสร้างระบบการจัดการซึ่งพนักงานจะมีส่วนร่วมในการผลิตอย่างเฉยเมยโดยเปล่าประโยชน์ เมื่อคำนึงถึงสิ่งนี้แล้ว ผู้จัดการจะต้องดูแลการสร้างบุคลิกภาพของผู้ปฏิบัติงานที่มีสติ กระตือรือร้น และวัฒนธรรมพฤติกรรมโดยทั่วไป วัฒนธรรมองค์กรครอบคลุมปรากฏการณ์ส่วนใหญ่ของชีวิตฝ่ายวิญญาณและวัตถุของทีม: ค่านิยมทางวัตถุและบรรทัดฐานทางศีลธรรมที่ครอบงำในนั้น จรรยาบรรณที่นำมาใช้ ฯลฯ

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของค่านิยม บรรทัดฐาน และรูปแบบของพฤติกรรมที่เกิดขึ้นในองค์กรที่กำหนดความหมายและรูปแบบของกิจกรรมของพนักงาน โดยไม่คำนึงถึง ตำแหน่งอย่างเป็นทางการและหน้าที่ความรับผิดชอบ

วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมายการพัฒนาและทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

-การรวมภายในขององค์กรให้เป็นหนึ่งเดียว (เพิ่มระดับขององค์กรและความสามารถในการจัดการขององค์กร)

-แรงจูงใจของพนักงานแต่ละคนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

-การปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ตลาด

โครงการเพิ่มประสิทธิภาพวัฒนธรรมองค์กรเป็นงานวินิจฉัยที่ดำเนินการเพื่อระบุ "พื้นที่ปัญหา" ของความสัมพันธ์ในรูปแบบ "พนักงาน - พนักงาน", "พนักงาน - ลูกค้าภายนอก" และ "พนักงาน - องค์กร" ผลลัพธ์ของโครงการช่วยแก้ปัญหาความต้องการขององค์กรสำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบซึ่งจะนำไปสู่แรงจูงใจและความภักดีของพนักงานในระดับที่สูงขึ้นและการปรับปรุงภาพลักษณ์ภายนอก

ขั้นตอนหลักของการสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร:

การวิเคราะห์วัฒนธรรมที่มีอยู่

การพัฒนารหัสองค์กร

ความหมายของรูปแบบและวิธีการทำงาน.

การดำเนินโครงการ

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลง

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ดำเนินการในประเด็นหลักดังต่อไปนี้:

ค่าพื้นฐาน

ประเพณีและสัญลักษณ์

มาตรฐานพฤติกรรม.

. "ฮีโร่" ขององค์กร

การรับรู้แบรนด์

วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในองค์กรใด ๆ เป็นทั้งวิธีการจัดการและกลไกในการจูงใจพนักงาน การสร้างความภักดีต่อองค์กรส่งผลโดยตรงต่อผลผลิตและประสิทธิภาพของกิจกรรมด้านแรงงาน คุณภาพของงาน ลักษณะของอุตสาหกรรมและความสัมพันธ์ส่วนตัวในองค์กร ศักยภาพในการสร้างสรรค์ของผู้คนและองค์กรโดยรวม

หากเราถือว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบ เราจะสามารถแยกแยะความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กรได้สามระดับ: เนื้อหา จิตใจ และกิจกรรม สำหรับการใช้วัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพเป็นเครื่องมือในการจัดการธุรกิจ ทุกระดับเหล่านี้จะต้องเข้าใจและเข้าใจ ในระดับเนื้อหา วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของบล็อกที่กำหนดไว้ในข้อความและเอกสารที่ประกอบขึ้นเป็นกรอบการกำกับดูแลสำหรับกิจกรรมขององค์กร ระดับจิตใจของวัฒนธรรมองค์กรคือการดำรงอยู่ในระดับจิตสำนึกของมนุษย์และในรูปแบบ

เพื่อให้กลยุทธ์ที่มีแนวโน้ม โปรแกรมใหม่ บรรทัดฐานที่มีประสิทธิผลมากขึ้น รูปแบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพ และอื่นๆ สามารถเริ่ม "ทำงาน" และนำมาซึ่งความสำคัญ ผลลัพธ์ทางการเงินต้องแปลงเป็นความเชื่อ ความมุ่งมั่น และแรงจูงใจของผู้จัดการและพนักงาน

ระดับกิจกรรมของวัฒนธรรมองค์กรคือระดับของการปฏิบัติจริงของผู้คนที่มุ่งบรรลุภารกิจและกลยุทธ์การนำแนวคิดปรัชญาขององค์กรค่านิยมและบรรทัดฐานขององค์กรไปใช้รูปแบบการจัดการประเพณีโปรแกรมโครงการที่เหมาะสม ฯลฯ เนื้อหาและคุณภาพของวัฒนธรรมองค์กรคืออะไร ความลึกและระดับของการยอมรับโดยพนักงานขององค์กรในระดับจิตใจนั้นจะเป็นการกระทำของพนักงานและประสิทธิผลของการกระทำเหล่านี้

ค่านิยมเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร สิ่งเหล่านี้ปรากฏทั่วทั้งองค์กรและสะท้อนให้เห็นในเป้าหมายและนโยบาย เป็นค่านิยมร่วมกันและประกาศโดยผู้ก่อตั้งและสมาชิกที่มีอำนาจมากที่สุดขององค์กรซึ่งมักจะกลายเป็นลิงค์สำคัญที่การทำงานร่วมกันของพนักงานขึ้นอยู่กับความสามัคคีของมุมมองและการกระทำและการแสวงหาค่านิยมร่วมกัน ​​สามารถ​รวม​คน​เข้า​เป็น​กลุ่ม​สร้าง​พลัง​ที่​จะ​สำเร็จ​ตาม​เป้าหมาย. คำขวัญและคำขวัญมีค่าเชิงบรรทัดฐานในวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งในรูปแบบที่กระชับเน้นแนวทางและทัศนคติที่สำคัญขององค์กร

การวิเคราะห์สถานะทางการเงินของ Alatyr Paper Mill LLC ทำให้สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้

จากการประเมินความเสี่ยงด้านสภาพคล่ององค์กรอยู่ในโซนความเสี่ยงที่ยอมรับได้ โครงสร้างของสินทรัพย์หมุนเวียนระบุว่าเงินส่วนใหญ่ ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2013 ถูกใช้ภายนอกองค์กร (35.8%)

ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2013 อัตราส่วนสภาพคล่องอยู่ในค่ามาตรฐาน เนื่องจากสินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องมากที่สุดไม่เพียงพอสำหรับหนี้สินเร่งด่วน การขาดแคลนการชำระเงิน ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2555 มีจำนวน 9098,000 รูเบิล ณ วันที่ 1 มกราคม 2556 - 6437,000 รูเบิล ภายในวันที่ 1 ตุลาคม 2013 ช่องว่างการชำระเงินเพิ่มขึ้นเป็น 10,343,000 รูเบิล

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC นำไปสู่ข้อสรุปดังต่อไปนี้

สำหรับ Alatyr Paper Mill LLC ปัจจัยที่ส่งผลเสียต่อกิจกรรมด้านแรงงานของพนักงานมากที่สุดคือการกระตุ้นทางศีลธรรม Alatyr Paper Mill LLC มีองค์ประกอบสำคัญของการกระตุ้นแรงงานและวัฒนธรรมองค์กรในระดับมาตรฐาน กฎระเบียบ ตลอดจนแนวปฏิบัติด้านการจัดการบุคลากร

ระดับความพึงพอใจสูงสุดของพนักงาน Alatyr Paper Mill LLC นั้นโดดเด่นด้วยเครื่องมือกระตุ้นแรงงาน นอกจากนี้พนักงานขององค์กรยังพึงพอใจกับมาตรฐาน บรรทัดฐาน ประเพณีขององค์กรในการทำงานของพวกเขา

ข้อเสียของวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC รวมถึงองค์ประกอบเช่นการซุบซิบความไม่พอใจของพนักงานในรูปแบบความเป็นผู้นำ นอกจากนี้ ข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานมอบความรับผิดชอบทั้งหมดให้กับผู้จัดการ โดยไม่ต้องการรับภาระนั้นไว้กับตัวเอง เป็นการไม่สนับสนุนวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่

สำหรับความพึงพอใจของพนักงานโดยรวมอยู่ที่ประมาณ 5.27 ซึ่งสอดคล้องกับระดับค่าเฉลี่ย พนักงานของ LLC "Alatyr Paper Mill" ได้เลือกการพัฒนาและดำเนินการฝึกอบรมเฉพาะเรื่องเป็นทิศทางหลักในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

เพื่อปรับปรุงและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC ขอเสนอให้ดำเนินกิจกรรมดังต่อไปนี้:

องค์กรของการแข่งขันทักษะวิชาชีพในหมู่พนักงานของ Alatyr Paper Mill LLC

สร้างผลประโยชน์และแรงจูงใจให้กับพนักงานที่ทำงานที่ Alatyr Paper Mill LLC มาเป็นเวลาหลายปี

การขยายช่วงของบริการที่ให้บริการโดย Alatyr Paper Mill LLC (ด้านจิตวิทยา ข้อมูล เทคนิค การขนส่ง ฯลฯ) แก่พนักงาน

การสนับสนุนพนักงานในการจัดตั้งประกันและกองทุนบำเหน็จบำนาญ

การสร้างระบบสำหรับรวบรวมและดำเนินการตามข้อเสนอและคำขอจากพนักงานของ Alatyr Paper Mill LLC (ขั้นตอน กำหนดเวลา คำสั่งซื้อที่เกี่ยวข้อง)

จัดกิจกรรมสร้างทีม - สร้างทีม, วันหยุดบริษัท

มาตรการพัฒนาความสัมพันธ์ในทีมของ Alatyr Paper Mill LLC

การปรับปรุงองค์กรของการฝึกอบรมบุคลากรที่ Alatyr Paper Mill LLC

การดำเนินการตามชุดมาตรการที่เสนอจะช่วยปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรของ Alatyr Paper Mill LLC

รายการแหล่งที่มาที่ใช้

1. Abroskina V.D. การประเมินวัฒนธรรมองค์กรและอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กร / V.D. Abroskina // ประเด็นเฉพาะของเศรษฐศาสตร์และการจัดการ: วัสดุของ II Intern ทางวิทยาศาสตร์ คอนเฟิร์ม (มอสโก, ตุลาคม 2013) - ม.: Buki-Vedi, 2013. - S. 106-108.

2. อลาเวอร์ดอฟ เอ.อาร์. การบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร - ม.: Market DS, 2013. - 384 น.

Aleshina I.V. ภาพลักษณ์. การเติบโตของความสำคัญของภาพลักษณ์ในกิจกรรมขององค์กร - M.: "Gnome-press", 2010. - 342 p.

Andusenko T. วัฒนธรรมองค์กร // ระบบองค์กร 2552 ฉบับที่ 5 - ส. 15-18.

อนิกิน B.A. ผู้บริหารระดับสูงสำหรับผู้นำ: ตำรา / ศศ.บ. อนิกิน. - ม.: INFRA-M, 2011. - 236 น.

Ansoff I. กลยุทธ์องค์กรใหม่ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2553 - 256 น.

7. Armstrong M. แนวปฏิบัติของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2556 - 412 น.

Arseniev Yu.N. การจัดการบุคลากร: รูปแบบการจัดการ - M.: Eksmo, 2012. - 259 p.

9. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. การบริหารงานบุคคล - M.: Unity, 2011. - 361 p.

10. Baldin K. วัฒนธรรมองค์กร - ม.: สอบ 2554 - 196 น.

โบดวง เจ.-พี. การจัดการภาพลักษณ์ของบริษัท ประชาสัมพันธ์ : สาระและหัตถศิลป์. - ม.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2014. - 338 น.

Boydell T. วิธีการปรับปรุงการจัดการขององค์กร. - ม.: Orion, 2010. - 256 p.

Bondarenko I. ประสิทธิภาพของการจัดการองค์กรเป็นงานสำคัญสำหรับผู้จัดการ / I. Bondarenko // Management - 2553. - ครั้งที่ 5. -ส.54-66.

กอนชารุก วี.เอ. การพัฒนาบริษัท. - ม.: เดโล, 2554. - 208 น.

Groshev I.V. วัฒนธรรมองค์กร / I.V. Groshev, I.V. Emelyanov, V.M. Yuryev: Proc. เบี้ยเลี้ยง. - ม.: Unity-Dana, 2011. - 288 p.

Gulimova A.V. พนักงานที่ได้รับสิทธิพิเศษและผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท // การจัดการวัฒนธรรมองค์กร - 2555. - ฉบับที่ 1. -ส.46-50.

17. Erofeev A. การกำกับดูแลกิจการในรัสเซีย // เศรษฐกิจและชีวิต -2553. - ฉบับที่ 23

Zankovsky A.N. ความเป็นผู้นำองค์กรในพื้นที่ของวัฒนธรรมองค์กร: ปริญญาเอก ไม่ชอบ จิตวิทยาดุษฎีบัณฑิต / อ.น. ซันคอฟสกี้. - ม.ค. 2555 - 33 น.

Ivanova E.A., Shishikina L.V. การกำกับดูแลกิจการ. ม.: ฟีนิกซ์, 2554. - 256 น.

Ivanushkin G.P. พฤติกรรมองค์การ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2554 - 249 น.

จะจัดการองค์กรอย่างไรให้มีประสิทธิภาพ / Galenko V, P. , Strakhova O.A. ไฟบูเชวิช เอสไอ - ม.: Berator-Pess, 2011. - 206 p.

Cameron K., Quinn R. การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร. แปลจากภาษาอังกฤษ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2554 - 100 น.

Kapitonov E.A. วัฒนธรรมองค์กร: ทฤษฎีและการปฏิบัติ - M.: Delo, 2010. - 251 p.

24. Kibanov A.Ya. การบริหารงานบุคคลขององค์กร - ม.: ศูนย์, 2554. - 348 น.

Kozlov V.V. วัฒนธรรมองค์กร. - ม.: Alfa-Press, 2012. - 304 น.

Kolesnikov A.V. วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรสมัยใหม่ หลักสูตรบรรยาย. M.: Alfa-Press, 2011. - 448 p.

Kolomiytsev S.S. โครงสร้างวัฒนธรรมองค์กร // การตลาดในรัสเซียและต่างประเทศ 2551 หมายเลข 7 -ส.41-45.

Komissarova T.A. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ - M.: Delo, 2013. - 259 p.

Konovalova V. เป็นไปได้ไหมที่จะควบคุมวัฒนธรรมองค์กร? // เจ้าหน้าที่บุคลากร. - 2552. - ครั้งที่ 7. -ส.37-45.

Krichevsky R.L. วัฒนธรรมองค์กรและภาพลักษณ์ขององค์กร // ผู้อำนวยการ. - 2552. - ครั้งที่ 3. - ส. 29-36.

Kuznetsov A.A. หลักการจัดการวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรในภาวะเศรษฐกิจฝืดเคือง // แจ้งข่าวธุรกิจ - 2556. - ครั้งที่ 7. -ส.352-356.

Kuznetsov I.N. วัฒนธรรมองค์กร - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2555 - 364 น.

ลาปิน่า ที.เอ. วัฒนธรรมองค์กร. ตำรา.-ระเบียบวิธี. เบี้ยเลี้ยง. M.: Infra-M, 2011. - 297 น.

Lvov D.V. องค์ประกอบตามแบบฉบับของวัฒนธรรมองค์กร: Ph.D. ไม่ชอบ เทียน ปรัชญาวิทยาศาสตร์ / D.V. ลวิฟ - ครัสโนยาสค์ 2555 - 22 น.

Magura M. การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร // การบริหารงานบุคคล, 2550, ฉบับที่ 1 - ส.11-14.

Makarova E. ศึกษาบรรยากาศองค์กรและจิตวิทยา // การบริหารงานบุคคล, 2552, ฉบับที่ 11 - ส.16-20.

มาโคริน่า แอล.เอ. วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรเป็นปัจจัยในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของแต่ละบุคคล // Omsk Scientific Bulletin - 2554. - ครั้งที่ 6. - ส. 164-166.

38. Maracha V. เกี่ยวกับแนวทางการวิเคราะห์ "วัฒนธรรมองค์กร" ในกรอบแนวทางปฏิบัติของการให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ (คำชี้แจงปัญหา) // ระบบควบคุม - ปัญหาและแนวทางแก้ไข, 2010, หมายเลข 10, p. 116-131.

มิคาอิลินา เอส.เอ. การวิเคราะห์เชิงปรัชญาสังคมของผู้ควบคุมพฤติกรรมในวัฒนธรรมองค์กร: ปริญญาเอก ไม่ชอบ เทียน ฟิล วิทยาศาสตร์ / ส.อ. มิคาลิน. - ม.ค. 2556 - 27 น.

Myasnikova T.A. การจัดการวัฒนธรรมองค์กรในภาวะวิกฤต // ภูมิภาค: ระบบ, เศรษฐศาสตร์, การจัดการ - 2555. - ฉบับที่ 1. - ส. 89-93.

เนสมีวา เอ.เอฟ. ทำไมต้องตรวจสอบวัฒนธรรมองค์กร: การวัดผลที่นับไม่ถ้วน // การจัดการวัฒนธรรมองค์กร - 2556. - ฉบับที่ 1. - ส. 24-27.

Novikova E.D. วัฒนธรรมองค์กรและการจัดการการเปลี่ยนแปลง // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ 2010 หมายเลข 7 - ส. 19-22.

Ovdeeva E. การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร // การบริหารงานบุคคล, 2551, ฉบับที่ 11 - ส. 31-36.

Persikova T.N. การสื่อสารระหว่างวัฒนธรรมและวัฒนธรรมองค์กร ม.: โลโก้, 2555. - 328 น.

Pikhalo V.T. , Karasev P.A. การจัดการวัฒนธรรมองค์กร องค์กรสมัยใหม่// การปันส่วนและค่าจ้างในอุตสาหกรรม - 2556. - ครั้งที่ 9. -ส.61-66.

Polishchuk E.V. อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร / E.V. Polishchuk // นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ - 2555. - ครั้งที่ 3. - ส. 183-185.

Rogozhina A.V. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในบริษัท: วิธีเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรและรักษาทุนมนุษย์ // การธนาคาร - 2555. - ครั้งที่ 7. -ส.64-68.

Savicheva I.L. วัฒนธรรมองค์กร. - ม.: Delo, 2013. - 364 น.

Sidorova V.N. การปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท เป็นปัจจัยหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน / V.N. Sidorova // การจัดการวัฒนธรรมองค์กร 2010. №2. หน้า 35-42.

Skopylatov I.A. , Efremov O.Yu การบริหารงานบุคคล. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ซีรีส์ "ตำราเรียนมหาวิทยาลัย", 2554 - 442 น.

Spivak V.A. วัฒนธรรมองค์กร: ทฤษฎีและปฏิบัติ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2554 - 213 น.

Strunin Yu การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร Kadrovoe delo - 2554. - ครั้งที่ 6. -ส.39-42.

Timofeev A.A. การจัดการบุคลากร - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Nauka, 2013. - 205 p.

Tikhomirova O.G. วัฒนธรรมองค์กร: การก่อตัว การพัฒนา และการประเมินผล / สกย. ทิโคมิรอฟ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2555 - 148 น.

Turchinov A.I. การบริหารงานบุคคล. - ม.: ความรู้, 2555. - 488 น.

Trifonov D. บรรยากาศองค์กร // ข้อมูลผู้อำนวยการ - 2554. - ครั้งที่ 8. - ส.31-34.

Trofimov A.G. การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กร // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ 2010 หมายเลข 9 - ส.5-8.

Uvarova E. การจัดการวัฒนธรรมองค์กร // จิตวิทยาการจัดการ - 2555. - ครั้งที่ 2. - ส. 24-28.

Shane E. วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ / ต่อ จากอังกฤษ. เอ็ด เวอร์จิเนีย สปิวัก. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2553 - 336 น.

Yakovleva E.N. การติดตามวัฒนธรรมองค์กร // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ 2552 หมายเลข 2 - ส.11-14.