บรรณาธิการวิทยาศาสตร์ A. Baranov, E. Bashkardin, S. Turko

บรรณาธิการ เอ็น. บารานอฟสกายา

บรรณาธิการด้านเทคนิค N. Lisitsyna

คอร์เรคเตอร์ อี. ชูดิโนวา

เค้าโครงคอมพิวเตอร์ K. Svishchev, Yu. Yusupova

ศิลปินหน้าปก S. Prokofieva

ลิขสิทธิ์ © 2004 McGraw-Hill

© Edition ในภาษารัสเซีย การแปล การออกแบบ Alpina Publisher LLC, 2012

© ฉบับอิเล็กทรอนิกส์. Alpina Publisher LLC, 2012

สงวนลิขสิทธิ์. ห้ามทำซ้ำส่วนใดส่วนหนึ่งของสำเนาอิเล็กทรอนิกส์ของหนังสือเล่มนี้ในรูปแบบใด ๆ หรือด้วยวิธีใด ๆ รวมถึงการโพสต์บนอินเทอร์เน็ตหรือ เครือข่ายองค์กรสำหรับการใช้งานส่วนตัวและสาธารณะโดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษรจากเจ้าของลิขสิทธิ์

อุทิศให้กับ Deb, Emma, ​​Jessie และการเดินทางอันน่าทึ่งในชีวิตของเรา

คุณไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้

ความอยู่รอดไม่ใช่ข้อผูกมัด

เอ็ดเวิร์ด เดมมิ่ง

คุณได้เปิดหนังสือที่มีเอกลักษณ์และมีค่ามาก ด้วยการใช้ความรู้ที่ได้รับอย่างเหมาะสม คุณจะทำให้บริษัทของคุณเข้าใกล้ความสำเร็จที่เชื่อถือได้และระยะยาวอย่างเห็นได้ชัด มันเป็นคัมภีร์ของการเป็นผู้นำทางธุรกิจ

มันเพิ่งเกิดขึ้นในรัสเซีย: "เราจะไปตามทางของเรา" เราจะใช้เวลามากมายในการค้นหาและ "วางรางสกี" และเป็นเช่นนั้นในทุกสิ่งตั้งแต่การสร้างรั้วไปจนถึงการทดลองกับองค์กรทางสังคม และเวลาเป็นทรัพยากรเดียวที่ไม่สามารถเติมเต็มได้ ทำไมไม่ใช้เส้นทางที่ผ่านการทดสอบตามเวลาที่จะนำไปสู่ความเจริญรุ่งเรือง?

นับเป็นครั้งแรกในรอบ 20 ปีหลังการปฏิรูปในรัสเซียที่มีการเผยแพร่ฉบับเผยแพร่ในวงกว้าง ซึ่งผู้เขียนได้เผยแนวคิด เนื้อหาสาระ และรวบรัดให้เห็นธรรมชาติของความสำเร็จระยะยาวของ Toyota Motor Corporation ซึ่งเป็นสัญลักษณ์ของความเป็นผู้นำอุตสาหกรรมโลกเป็นครั้งแรกในรอบ 20 ปี เราได้มีโอกาสอ่านหนังสือเกี่ยวกับเรื่องราวความสำเร็จและแนวคิดการบริหารแบบใหม่ของบริษัทหลายแห่งมาแล้ว ยิ่งไปกว่านั้น ตามกฎแล้ว ตะวันตกมักจะน้อยกว่าเล็กน้อย - ในประเทศ อย่างไรก็ตาม ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ในเรื่องของการจัดการธุรกิจ เราไม่ได้มีสติอยู่เสมอ แต่เริ่มหันไปหาประสบการณ์ของตะวันออกมากขึ้นเรื่อยๆ มีเหตุผลสำหรับสิ่งนี้ และประการแรกคือการปฏิบัติ (เกณฑ์ของความจริง!)

และการปฏิบัติเช่นนี้ทำให้ทุกวันนี้ Toyota ไม่เพียงแต่เป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดเท่านั้น แต่ยังเป็นบริษัทอันดับ 3 ในตลาดการผลิตรถยนต์โลกอีกด้วย สิ่งสำคัญกว่าสำหรับเราคือการตระหนักถึงข้อเท็จจริงต่อไปนี้ซึ่งเป็นแบบดั้งเดิมสำหรับโตโยต้ามาหลายปี:

รายได้และมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดของบริษัทสูงกว่าตัวเลขรวมที่สอดคล้องกันของคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุดทั้งหมด (GM + Ford + Chrysler)

อัตราการเติบโตของกำไรสูงกว่าการเติบโตของยอดขายโดยเฉลี่ยสองเท่า (มีการเพิ่มผลกำไรอย่างเป็นระบบ)

การเติบโตของยอดขายของโตโยต้านั้นสูงกว่าการเปลี่ยนแปลงของคู่แข่งหลักอย่างมาก

การปฏิบัติตามประเพณีทั้งสามนี้พร้อมกันเป็นเวลาหลายปีดูเหมือนจะเป็นเรื่องเพ้อฝันสำหรับ วิสาหกิจในประเทศ. ผลงานสุดประทับใจ! มันคุ้มค่าที่จะศึกษาธรรมชาติของพวกเขาเพื่อใช้สร้างความสำเร็จของคุณหรือไม่? อย่างไม่ต้องสงสัย แต่แล้วก็มีตำนาน...

เรามีประเทศที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ขนาดที่แตกต่างกัน ผู้คนที่แตกต่างกัน รัฐบาลที่แตกต่างกัน ...

ปัจจุบัน โตโยต้าผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่า 45% ที่โรงงาน 46 แห่งที่ตั้งอยู่นอกประเทศญี่ปุ่น ในทุกส่วนของโลก รวมถึงแอฟริกา นอกจากนี้ ส่วนแบ่งการผลิตในต่างประเทศของบริษัทยังเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการเติบโตอย่างรวดเร็ว ที่โรงงานทุกแห่งในต่างประเทศ จะใช้บุคลากรในท้องถิ่นเป็นหลัก โดยการมีส่วนร่วมของผู้จัดการชาวญี่ปุ่นในตำแหน่งสำคัญในการจัดการในระยะแรก โดยไม่มีข้อยกเว้น โรงงานทุกแห่งมีระบบการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง TPS (ระบบการผลิตของโตโยต้า, ระบบการผลิตของโตโยต้า, ที่มาของแนวคิดการผลิตแบบลีน, การผลิตแบบลีนที่เกิดขึ้นในภายหลังในสหรัฐอเมริกา) ซึ่งไม่มีพนักงานคนเดียวที่สามารถผ่านไปได้ ดังนั้นเคนย่า เวเนซุเอลา และปากีสถาน สหรัฐอเมริกาเดียวกัน ไม่ใช่ญี่ปุ่นเช่นกัน แต่โตโยต้าสามารถรักษาวัฒนธรรมของตนไว้ได้ทุกหนทุกแห่ง เหตุใดจึงเป็นไปไม่ได้ในรัสเซีย อย่างที่คุณเห็น "การทำลายล้างไม่ได้อยู่ที่ทางเข้า แต่อยู่ในหัว" และอย่างแรกคืออยู่ในหัวของผู้จัดการ และหนังสือเล่มนี้ออกแบบมาเพื่อช่วยเอาชนะ "การทำลายล้าง" ดังกล่าว

ขณะนี้รัสเซียต้องการความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจอย่างยิ่งยวด เราจำเป็นต้องสร้าง "ปาฏิหาริย์ทางเศรษฐกิจของรัสเซีย" อย่างแท้จริง เพื่อให้ได้สถานะของอำนาจที่ยิ่งใหญ่อย่างแท้จริงกลับคืนมา ให้สามารถแข่งขันและคว้าชัยชนะในตลาดโลกได้อย่างมั่นใจ ที่จะไม่เพียงแค่แข็งแกร่ง แต่ยังเป็นประเทศที่ร่ำรวยอีกด้วย การศึกษาประสบการณ์ตะวันตกเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอสำหรับสิ่งนี้

แนวคิดเรื่อง "ปาฏิหาริย์ทางเศรษฐกิจ" เกี่ยวข้องกับเราเป็นหลักกับประเทศต่างๆ เช่น ญี่ปุ่น จีน เกาหลีใต้... และนี่คือแง่มุมถัดไปที่น่าสนใจ เหมือนเดจาวู การศึกษาแนวปฏิบัติของบริษัทตะวันออกที่ประสบความสำเร็จและประสบการณ์ของ "เสือตะวันออกเฉียงใต้" โดยทั่วไป เรารู้สึกประหลาดใจที่พบว่ามีแนวทางการจัดการที่คุ้นเคยมากมาย แม้ว่าจะมีการแก้ไขอย่างมาก แต่มักถูกลืมโดยไม่สมควร ซึ่งมักถูกลืมเลือนซึ่งใช้อย่างแข็งขันในสหภาพโซเวียต ประการแรก สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาระดับสังคมที่ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนใน การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง. หรืออย่างที่พวกเขาพูดกันในตอนนี้ การได้รับผลตอบแทนสูงสุดจากสินทรัพย์ไม่มีตัวตนที่สำคัญ

ให้เรานึกถึงแนวคิดต่างๆ เช่น จิตวิญญาณของการรวมกลุ่ม, การเคารพคนทำงาน, การเคลื่อนไหวเพื่อประสิทธิภาพและคุณภาพ, การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง, ไม่, การทำสัญญากองพลน้อย, วิธีการของเชกิน ... องค์ประกอบที่คล้ายกันจากอดีตของเรา ให้ประสบความสำเร็จและใช้กันอย่างแพร่หลายในภาวะตลาด เศรษฐกิจ และส่วนใหญ่ในภาคตะวันออก ยิ่งไปกว่านั้น เราจะเข้าใจและยอมรับวิธีการบริหารที่ประสบความสำเร็จด้วย “รากตะวันออก” ได้ง่ายขึ้น เครื่องมือเหล่านี้จำนวนมากกำลังกลับมามีชีวิตอีกครั้งในความสามารถใหม่ หลังจากการดัดแปลงที่เพียงพอ - โดยไม่มีคำลงท้าย เพลา พิธีการ และ "isms" อื่น ๆ ที่มีอยู่ในระบบก่อนหน้านี้

เราไม่ได้ผลิตรถยนต์ เราไม่มีการผลิตเป็นจำนวนมาก ในโลหะวิทยา (พลังงาน, การผลิตน้ำมัน, วิศวกรรมหนัก, การธนาคาร ... ) สิ่งนี้ใช้ไม่ได้

หลักการพื้นฐานและวิธีการของ TPS นั้นแยกออกมาจากข้อมูลเฉพาะของอุตสาหกรรม หลังจากอ่านหนังสือคุณจะเข้าใจว่าทำไม และไม่ใช่แค่ฟอร์ดซึ่งเป็นตัวแทนของการผลิตแบบแยกส่วนเท่านั้นที่สร้างระบบการผลิตโดยใช้ TPS

Alcoa โรงถลุงอะลูมิเนียมอันดับหนึ่งของโลก เป็นประเภทกระบวนการผลิต ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 บริษัทได้พัฒนาระบบ Alcoa Business System (ABS) ตาม - คุณคิดอย่างไร!? – ทปส. จากการนำ ABS มาใช้ บริษัทสามารถประหยัดเงินได้อย่างน้อย 1 พันล้านดอลลาร์ต่อปีในระยะเวลา 5 ปี และมีตัวอย่างมากมายในด้านโลหะวิทยารวมถึงในรัสเซียรวมถึงการปฏิบัติของเราด้วย

ลองใช้ "เสา" อื่น - การผลิต (กำหนดเอง) เดียว และมีตัวอย่างมากมายที่นี่: บริษัทต่างๆ เช่น Boeing, General Electric, Caterpillar ได้ใช้ Lean อย่างแข็งขันและเป็นเวลานาน วิธีการ TPS ได้รับการส่งเสริมและเผยแพร่อย่างกว้างขวางในสหรัฐอเมริกาผ่านสมาคมอุตสาหกรรมเฉพาะด้านสำหรับการพัฒนาแบบลีนในอุตสาหกรรมเฉพาะ รวมถึงการต่อเรือ การบินและอวกาศ การก่อสร้าง และอื่นๆ อีกมากมาย ตัวอย่างที่ให้ไว้ในหนังสือเกี่ยวกับการใช้หลักการ TPS ในการพัฒนาทางวิศวกรรม (โครงการ Prius, Lexus) เป็นอีกหนึ่งข้อโต้แย้งที่ขัดแย้งกับตำนานนี้

นอกจากนี้ ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จแสดงให้เห็นว่าไม่จำเป็นต้องคัดลอก TPS แบบหนึ่งต่อหนึ่ง จำเป็นต้องศึกษาอย่างรอบคอบและนำมาปรับใช้กับธุรกิจของคุณ โดยการสร้าง “ระบบการผลิตของบริษัทของคุณ”

วัฒนธรรมการทำงานที่สำคัญเบื้องหลัง TPS

นับตั้งแต่การก่อตั้งโตโยต้า หลักการชี้นำของเราคือการช่วยเหลือสังคมด้วยการจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการ คุณภาพสูง. การทำธุรกิจโดยใช้หลักการนี้หล่อหลอมค่านิยม ความเชื่อ และแนวทางปฏิบัติที่ทำให้เราได้เปรียบในการแข่งขัน การผสมผสานระหว่างวิธีการทำงานเหล่านี้กับการวางแนวทางการบริหารแบบเน้นคุณค่าคือแนวทางแบบโตโยต้า
Fujio Te ประธานโตโยต้า (The Toyota Way, 2001)

แนวทางของโตโยต้าไม่ได้มีเพียงเครื่องมือและเทคโนโลยีเท่านั้น

คุณจึงได้แนะนำระบบคัมบัง (คัมบังเป็นภาษาญี่ปุ่นสำหรับ “แท็ก”, “การ์ด”, “ใบเสร็จ” หรือ “สัญญาณ” นี่คือชื่อของเครื่องมือสำหรับควบคุมการไหลและการผลิตผลิตภัณฑ์ในระบบ “ดึง” ที่โตโยต้านำมาใช้) คุณมี เชื่อมต่ออุปกรณ์ andon เพื่อควบคุมการมองเห็นของพื้นที่การผลิต ซึ่งจะเตือนพนักงานเกี่ยวกับข้อบกพร่อง อุปกรณ์ทำงานผิดปกติ หรือปัญหาอื่น ๆ โดยใช้แสง เสียง และสัญญาณที่คล้ายคลึงกัน ตอนนี้งานของคุณดูเหมือนอยู่ในโรงงานของโตโยต้า แต่สิ่งต่างๆ กลับเข้าสู่ภาวะปกติอย่างช้าๆ และงานก็กลับสู่ภาวะปกติ คุณโทรหาที่ปรึกษาระบบการผลิตของโตโยต้า เขาส่ายหน้าด้วยความไม่พอใจ เกิดอะไรขึ้น?

ในความเป็นจริง งานหลักในการนำการผลิตแบบลีนมาใช้นั้นเพิ่งเริ่มต้นขึ้น พนักงานของคุณไม่มีความคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมการทำงานเบื้องหลัง TPS พวกเขาไม่พร้อมที่จะทำงานอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยเพื่อปรับปรุงระบบและพัฒนาตนเอง วิถีแห่งโตโยต้ามีอยู่จริงด้วยผู้คนที่ทำงาน สื่อสารระหว่างกัน ตัดสินใจและพัฒนา ปรับปรุงซึ่งกันและกันและตนเอง หากคุณดูบริษัทญี่ปุ่นที่ประสบความสำเร็จซึ่งทำงานตามระบบการผลิตแบบลีน คุณจะเห็นได้ทันทีว่าพนักงานเสนอคำแนะนำในการปรับปรุงอย่างแข็งขันเพียงใด แต่แนวทางของโตโยต้าไม่ได้จำกัดเพียงแค่นี้ และแนวทางนี้ส่งเสริม สนับสนุน และต้องการการมีส่วนร่วมของทุกคน

ยิ่งผมศึกษา TPS และเข้าใจแนวทางของ Toyota ผมยิ่งเข้าใจว่าเป็นระบบที่ให้เครื่องมือแก่ผู้คนในการปรับปรุงงานของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง เต่าของโตโยต้าคือความไว้วางใจในผู้คน นี่เป็นวัฒนธรรมแบบหนึ่ง ไม่ใช่ชุดของเทคนิคและวิธีการในการปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพ เพื่อลดปริมาณสินค้าคงคลัง การระบุและแก้ปัญหาที่ซ่อนอยู่เป็นไปได้ด้วยความช่วยเหลือจากคนงานเท่านั้น หากพวกเขาไม่มีความรับผิดชอบเพียงพอ ไม่เข้าใจงานข้างหน้า และไม่รู้วิธีทำงานเป็นทีม การหยุดทำงานและการกักตุนสินค้าจะเริ่มขึ้น ทุกๆ วัน วิศวกร ช่างฝีมือ ผู้เชี่ยวชาญด้านคุณภาพ ซัพพลายเออร์ หัวหน้าทีม และที่สำคัญที่สุดคือผู้ปฏิบัติงานกำลังแก้ไขปัญหาอย่างต่อเนื่อง และนี่ทำให้ทุกคนได้เรียนรู้วิธีแก้ปัญหา

เครื่องมือแบบลีนหนึ่งที่สอนการทำงานเป็นทีมเรียกว่า 5ส (จัดเรียง จัดระเบียบ สะอาด สร้างมาตรฐาน ปรับปรุง เพิ่มเติมในบทที่ 13) เรากำลังพูดถึงชุดมาตรการเพื่อขจัดความสูญเสียที่นำไปสู่ข้อผิดพลาด ข้อบกพร่อง และการบาดเจ็บ องค์ประกอบที่ยากที่สุดของ 5S คือองค์ประกอบที่ห้า - "ปรับปรุง" (กระตุ้น รักษาวินัยในตนเอง - ประมาณ วิทยาศาสตร์ ed.) จุดนี้เองที่เป็นเงื่อนไขชี้ขาดความสำเร็จของอีกสี่คน การบำรุงรักษาเป็นสิ่งที่คิดไม่ถึงหากไม่มีการศึกษาและการฝึกอบรมที่เหมาะสม และพนักงานต้องได้รับการสนับสนุนให้ปฏิบัติตามกฎการปฏิบัติงานและปรับปรุงวิธีการทำงานและสถานที่ทำงาน เงื่อนไขความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายคือความมุ่งมั่นของผู้บริหารต่อแนวทางเหล่านี้ การฝึกอบรมที่เหมาะสม และวัฒนธรรมการทำงาน จากนั้นการบำรุงรักษาและการปรับปรุงจะกลายเป็นนิสัยสำหรับทุกคน ตั้งแต่พนักงานในร้านไปจนถึงฝ่ายบริหาร

บทนี้ให้ภาพรวมโดยย่อของหลักการ 14 ข้อที่ประกอบกันเป็นวิถีแห่งโตโยต้า หลักการแบ่งออกเป็นสี่ประเภท:

1. ปรัชญาระยะยาว
2. กระบวนการที่ถูกต้องทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ถูกต้อง (เรากำลังพูดถึงการใช้เครื่องมือ TPS จำนวนหนึ่ง)
3. เพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรด้วยการพัฒนาพนักงานและคู่ค้าของคุณ
4. การแก้ปัญหาพื้นฐานอย่างต่อเนื่องช่วยกระตุ้นการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

ส่วนที่สองของหนังสือยังมีโครงสร้างตามสี่หมวดหมู่นี้ ซึ่งรวมกันเป็นโมเดลสี่ประการของวิถีแห่งโตโยต้าที่นำเสนอในบทที่ 1 ในสองบทถัดไป ฉันจะแสดงให้เห็นว่าหลักการทั้ง 14 ข้อนี้ทำงานอย่างไรเพื่อสร้าง Lexus และ พรีอุส หากคุณต้องการข้ามไปและทบทวนหลักการ 14 ข้อโดยละเอียด คุณสามารถข้ามไปที่บทที่ 7 ได้ในตอนนี้ อย่างไรก็ตาม ฉันขอแนะนำให้คุณอ่านต่อไปนี้ก่อน

สรุปหลักการเต๋า 14 ประการ

ส่วนที่ 1: ปรัชญาระยะยาว

หลักการ 1.ตัดสินใจด้านการจัดการด้วยมุมมองระยะยาว แม้ว่าจะกระทบต่อเป้าหมายทางการเงินในระยะสั้นก็ตาม

* ใช้วิธีการที่เป็นระบบและมีกลยุทธ์ในการกำหนดเป้าหมาย และการตัดสินใจในการดำเนินงานทั้งหมดควรอยู่ภายใต้แนวทางนี้ ตระหนักถึงตำแหน่งของคุณในประวัติศาสตร์ของ บริษัท และพยายามนำไปสู่ระดับที่สูงขึ้น ทำงานในองค์กร ปรับปรุงและสร้างใหม่ มุ่งสู่เป้าหมายหลักซึ่งสำคัญกว่าการทำกำไร ความเข้าใจเชิงแนวคิดเกี่ยวกับจุดประสงค์เป็นรากฐานของหลักการอื่นๆ ทั้งหมด

งานหลักของคุณคือการสร้างคุณค่าให้กับผู้บริโภค สังคม และเศรษฐกิจ เมื่อประเมินกิจกรรมประเภทใดก็ตามในบริษัท ให้พิจารณาว่ากิจกรรมนั้นแก้ปัญหานี้ได้หรือไม่

รับผิดชอบ. พยายามควบคุมโชคชะตาของคุณ เชื่อในจุดแข็งและความสามารถของคุณ รับผิดชอบต่อสิ่งที่คุณทำ รักษาและพัฒนาทักษะที่ช่วยให้คุณสร้างมูลค่าเพิ่มได้

หมวดที่สอง กระบวนการที่ถูกต้องก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ถูกต้อง

หลักการที่ 2กระบวนการไหลอย่างต่อเนื่องช่วยระบุปัญหา

ออกแบบกระบวนการใหม่เพื่อสร้างการไหลอย่างต่อเนื่องที่เพิ่มมูลค่าได้อย่างมีประสิทธิภาพ ลดเวลาที่งานไม่เสร็จไม่มีการเคลื่อนไหว

สร้างการไหลของผลิตภัณฑ์หรือข้อมูลและสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการและผู้คนเพื่อให้ระบุปัญหาได้ทันที

กระแสนี้ควรกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรที่ทุกคนเข้าใจได้ นี่คือกุญแจสำคัญในการปรับปรุงและพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

หลักการ 3.ใช้ระบบดึงเพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตเกิน

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้บริโภคภายในที่ยอมรับงานของคุณได้รับสิ่งที่เขาต้องการในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่เหมาะสม หลักการพื้นฐานคือภายใต้ระบบ just-in-time ไอเท็มควรได้รับการเติมเต็มเมื่อมีการใช้งานเท่านั้น ลด WIP และการกักตุนให้เหลือน้อยที่สุด เก็บสินค้าจำนวนเล็กน้อยไว้ในสต็อกและเติมสต็อกเหล่านี้เมื่อลูกค้ารับไป

เปิดรับความต้องการของผู้บริโภคที่ผันผวนในแต่ละวัน ซึ่งให้ข้อมูลมากกว่าระบบคอมพิวเตอร์และแผนภูมิ สิ่งนี้จะช่วยหลีกเลี่ยงการขาดทุนเนื่องจากการสะสมของสต็อกส่วนเกิน

หลักการที่ 4กระจายงานเท่าๆ กัน (heijunsh): ทำงานเหมือนเต่า ไม่เหมือนกระต่าย

การกำจัดของเสียเป็นเพียงหนึ่งในสามเงื่อนไขสำหรับความสำเร็จของการผลิตแบบลีน การกำจัดคนและอุปกรณ์ที่ล้นมือและการปรับตารางการผลิตที่ไม่สม่ำเสมอให้ราบรื่นก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน สิ่งนี้มักไม่เข้าใจในบริษัทที่พยายามใช้หลักการของการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) ทำงานเพื่อกระจายโหลดอย่างสม่ำเสมอในทุกกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการบริการ นี่เป็นทางเลือกแทนการสลับระหว่างการเร่งรีบและการหยุดทำงานซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับการผลิตจำนวนมาก

หลักการ 5.ทำให้การหยุดการผลิตเพื่อแก้ปัญหาเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการผลิต หากต้องการคุณภาพ

คุณภาพต่อผู้บริโภคจะเป็นตัวกำหนดคุณค่าของคุณ ใช้วิธีการประกันคุณภาพที่ทันสมัยที่มีอยู่ทั้งหมด

สร้างอุปกรณ์ที่สามารถรับรู้ปัญหาได้ด้วยตัวเองและหยุดเมื่อตรวจพบ พัฒนาระบบภาพเพื่อแจ้งเตือนหัวหน้าทีมและสมาชิกในทีมเมื่อเครื่องจักรหรือกระบวนการต้องการความสนใจ Jidoka (เครื่องจักรที่มีองค์ประกอบของความฉลาดของมนุษย์) เป็นรากฐานของคุณภาพ "การฝัง"

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าองค์กรมีระบบสนับสนุนเพื่อแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็วและดำเนินการแก้ไข หลักการของการหยุดหรือชะลอกระบวนการควรทำให้มั่นใจว่าได้คุณภาพที่ต้องการ "ครั้งแรก" และกลายเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมการผลิตของบริษัท สิ่งนี้จะช่วยเพิ่มผลผลิตของกระบวนการในระยะยาว

หลักการ 6.งานมาตรฐานเป็นพื้นฐานสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการมอบอำนาจให้กับพนักงาน”

ใช้วิธีการทำงานที่เสถียรและทำซ้ำได้ ซึ่งจะทำให้ผลลัพธ์สามารถคาดเดาได้มากขึ้น เพิ่มการเชื่อมโยงกันของงาน และผลลัพธ์ที่ได้จะสม่ำเสมอมากขึ้น นี่คือพื้นฐานของการไหลและการดึง

แก้ไขความรู้ที่สะสมเกี่ยวกับกระบวนการโดยกำหนดมาตรฐานวิธีการที่ดีที่สุดในขณะนี้ ไม่ขัดขวางการแสดงออกอย่างสร้างสรรค์ที่มุ่งยกระดับมาตรฐาน รวมสิ่งที่ได้รับด้วยมาตรฐานใหม่ จากนั้นสามารถโอนประสบการณ์ที่ได้รับจากพนักงานคนหนึ่งไปยังผู้ที่จะมาแทนที่เขาได้

สวัสดีผู้อ่านบล็อกที่รัก! วันนี้ผมจะเผยเคล็ดลับความสำเร็จของ Toyota Corporation หรือที่เรียกกันในปัจจุบันว่า หลักเต๋า 14 ประการของโตโยต้า นี่เป็นปรัชญา วิธีคิด และรูปแบบการทำธุรกิจที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง มันแตกต่างจากที่อื่นตรงที่ให้ความสำคัญกับพนักงานและไม่เคยยึดติดกับเกียรติยศ มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ ดังนั้นจึงประสบความสำเร็จอย่างมาก ในขณะที่แม้แต่พนักงานที่อ่อนแอที่สุดก็กลายเป็นพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงและมีแรงจูงใจที่จะบรรลุและพัฒนา

หากคุณนำวิธีการบางอย่างมาใช้ในการให้บริการ คุณสามารถสร้างเวิร์กโฟลว์ที่มีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเกี่ยวข้องกับการผลิต

ทบทวนหลักการ

ขอแนะนำให้อ่านซ้ำอย่างระมัดระวัง 5 ครั้งด้วยสมุดบันทึกที่คุณจะเขียนแนวคิดที่เกิดขึ้นใหม่และกลยุทธ์การทำงานขั้นพื้นฐาน ฉันจะอธิบายสั้น ๆ สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมที่คุณจะได้รับจากการอ่านหนังสือ Jeffrey Liker "หลักการ 14 ประการของเต๋าแห่งโตโยต้า". ดังนั้นแต่ละประเภทจึงอยู่ในหมวดหมู่เฉพาะ:

ปรัชญาระยะยาว

1. ตัดสินใจด้านการจัดการด้วยมุมมองระยะยาว

แม้ว่าจะกระทบเป้าหมายทางการเงินในระยะสั้นก็ตาม คุณต้องหาตำแหน่งของคุณในบริษัทและพยายามส่งเสริม เช่นเดียวกับในชีวิต ก่อนอื่น คุณควรเข้าใจความหมายของโชคชะตาของคุณ และเป้าหมายหลักควรเป็นการปรับปรุงและพัฒนา จากนั้นจึงทำกำไร นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องวางแผนและตั้งเป้าหมายสำหรับตัวคุณเอง ฝึกฝนแนวทางเชิงกลยุทธ์ และเมื่อจำเป็น ควรทำอย่างเป็นระบบ

สร้างสร้างสิ่งที่จะมีคุณค่าต่อลูกค้าและสังคมดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดความพยายามและทรัพยากรทั้งหมดอย่างแม่นยำเพื่อดำเนินการตามภารกิจนี้

รู้จักรับผิดชอบต่อการกระทำของคุณ อย่าไปตามกระแส แต่จัดการและตัดสินใจว่าวันของคุณจะเป็นอย่างไร เชื่อมั่นในตัวเองและจุดแข็งของคุณ

กระบวนการที่ถูกต้องก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ถูกต้อง

2. กระบวนการไหลต่อเนื่องช่วยระบุปัญหา

จำเป็นต้องจัดระเบียบการผลิตใหม่เพื่อไม่ให้อยู่ในที่เดียวนั่นคือไม่รวมการหยุดชั่วคราว

ในการตรวจจับปัญหาในทันทีจำเป็นต้องสร้างการติดต่อสื่อสารระหว่างผู้คนและกระบวนการเอง จากนั้นจะไม่มีความล้มเหลวในการถ่ายโอนข้อมูล

การไหลอย่างต่อเนื่องนี้ควรเข้าใจได้สำหรับทุกคน แต่จะช่วยให้ผู้คนปรับปรุงได้

3. ใช้ระบบดึงเพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินไป

ธุรกิจจะมีประสิทธิภาพเมื่อลูกค้าได้รับของตรงตามที่สั่ง ตรงเวลา และในปริมาณที่กำหนด

งานที่อยู่ระหว่างดำเนินการควรเก็บไว้ให้น้อยที่สุด เช่นเดียวกับการกักตุนสินค้า ควรเติมให้เต็มเฉพาะเมื่อจำเป็นตามคำร้องขอของลูกค้าเพื่อหลีกเลี่ยงการสะสมที่ไม่จำเป็นและจากนั้นจำเป็นต้องขายสินค้าอย่างเร่งด่วน

ให้ความสนใจกับความต้องการของผู้บริโภคซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงและผันผวนได้ และวิเคราะห์ว่าเหตุใดสิ่งนี้จึงเกิดขึ้น ความผิดพลาดอย่างใหญ่หลวงเมื่อไม่ได้เน้นที่ความสนใจที่มีชีวิตชีวาของลูกค้า แต่เน้นไปที่การคำนวณ ตาราง และกราฟของคอมพิวเตอร์

4. กระจายงานเท่า ๆ กัน: ทำงานเหมือนเต่าไม่ใช่กระต่าย

หากคุณกระจายโหลดเท่าๆ กัน คุณจะกำจัดช่วงเวลาที่ไม่พึงประสงค์ เช่น ผลกระทบจากความเหนื่อยหน่ายของมืออาชีพหรือการพังทลายของอุปกรณ์ สิ่งสำคัญคือต้องทำให้สิ่งผิดปกติในกราฟราบรื่น และที่ดียิ่งกว่านั้นคือต้องไม่ปล่อยให้มีความผันผวน จากนั้นคุณจะยกเว้นช่วงเวลาในการผลิต เช่น งานฉุกเฉินหรือช่วงหยุดทำงาน ซึ่งอาจทำให้ผู้บริโภคสนใจผลิตภัณฑ์ของคุณลดลง น่าเสียดายที่บางครั้งบริษัทที่มีการผลิตจำนวนมากไม่เข้าใจสิ่งนี้ ซึ่งคุณมักจะสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงของพนักงานและ สินค้าชำรุด. ท้ายที่สุด คุณคงเคยได้ยินคำพูดที่ว่า “ช้าลงหน่อย คุณจะไปได้ไกลกว่านี้ไหม”

5. หยุดการผลิตเพื่อแก้ปัญหา

และทำให้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการผลิตหากต้องการคุณภาพ

สมัครในกิจกรรมของคุณ วิธีการต่างๆเพื่อรับประกันคุณภาพของผลิตภัณฑ์

องค์กรต้องมีระบบสนับสนุนที่สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็วและมีสิทธิ์ในการปรับเปลี่ยน

อุปกรณ์ต้องระบุปัญหาโดยอิสระและแจ้งให้ทีมงานทราบ การรวมไว้ในอุดมคติในกิจกรรมของเครื่องจักรสมัยใหม่ที่มีองค์ประกอบของความฉลาดของมนุษย์

เพื่อเพิ่มผลผลิตและได้ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพในครั้งแรก คุณควรใช้หลักการหยุดและช้าลงในกิจกรรมของคุณ

6. งานมาตรฐาน - พื้นฐาน

พื้นฐานสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการมอบอำนาจให้กับพนักงาน

การไหลและการดึงคือความสามารถในการใช้วิธีการทำงานที่เสถียรซึ่งให้ความสามารถในการคาดการณ์ ซึ่งเป็นผลมาจากการเชื่อมโยงกันจะถูกสร้างขึ้น และผลลัพธ์จะถูกคาดหวังและสม่ำเสมอ

7. ใช้การควบคุมด้วยภาพ

เพื่อให้แน่ใจว่าไม่มีปัญหาที่ไม่มีใครสังเกตเห็น สำหรับ การจัดการที่มีประสิทธิภาพและงานที่มีคุณภาพควรนำไปใช้ วิธีง่ายๆและดียิ่งขึ้น ภาพที่มองเห็นเพื่อระบุข้อผิดพลาดและความเบี่ยงเบนจากมาตรฐานที่กำหนด

หากคอมพิวเตอร์เป็นสิ่งเบี่ยงเบนความสนใจ คุณควรละเว้น

8. ใช้เทคโนโลยีที่เชื่อถือได้และได้รับการพิสูจน์แล้วเท่านั้น

บ่อยครั้งที่การทำงานบางอย่างด้วยตนเองนั้นคุ้มค่าเนื่องจากเทคโนโลยีสมัยใหม่ควรช่วยเหลือผู้คนไม่ใช่แทนที่ ดังนั้นงดการแนะนำอุปกรณ์เพิ่มเติม

ใช้วิธีการที่เป็นที่รู้จัก เพราะบางครั้งเทคโนโลยีใหม่อาจเป็นอันตรายต่อสตรีมทั้งหมดและสร้างมาตรฐานได้ยากมาก

หากคุณยังคงใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ ให้ทำการทดสอบเบื้องต้นในสภาวะจริง

ยกเลิกหรือเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่ไม่เข้ากับวัฒนธรรมและปรัชญาโดยรวมของบริษัท เพื่อหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนและไม่น่าเชื่อถือ

แต่ละทิ้งโดยสิ้นเชิง เทคโนโลยีที่ทันสมัยไม่คุ้มค่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่จำเป็นต้องคิดค้นทางเลือกใหม่ ๆ ที่จะช่วยรับมือกับความยากลำบาก และกระตุ้นให้พนักงานคิดสร้างสรรค์

เพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรด้วยการพัฒนาพนักงานและคู่ค้าของคุณ

9. เลี้ยงดูผู้นำ

ผู้ที่รู้จักธุรกิจของตนอย่างถ่องแท้ ยอมรับปรัชญาของบริษัทและสามารถสอนผู้อื่นได้ การพัฒนาผู้นำด้วยตัวคุณเองนั้นง่ายกว่าการมองหาและซื้อพวกเขา

ผู้นำต้องมีทักษะ การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะกับลูกค้า ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ ถ้าเขารู้หน้าที่ของเขาอย่างสมบูรณ์ เขาก็สามารถถ่ายทอดความหมายและปรัชญาของบริษัทได้อย่างปลอดภัย โดยตัวอย่างของเขาคือการจูงใจผู้อื่นให้ปฏิบัติตามกฎหมายและปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายอย่างมีคุณภาพ

10. ระดมคนพิเศษและฟอร์มทีม

พวกเขาต้องยอมรับปรัชญาของบริษัท ค่านิยมและความเชื่อขององค์กรควรมุ่งเป้าไปที่ผู้ที่สามารถยอมรับและยอมรับพวกเขาโดยส่งต่อประสบการณ์ไปยัง บริษัท อื่น แล้วทีมของคุณจะแข็งแกร่งและมั่นคง

ทำงานหนักเพื่อเสริมสร้างวัฒนธรรมการผลิต

ฝึกอบรมบุคคลพิเศษให้ปฏิบัติตามจริยธรรมและกฎเกณฑ์ขององค์กร

สร้างกลุ่มที่มีฟังก์ชันการทำงานที่แตกต่างกันเพื่อปรับปรุงคุณภาพและแก้ไขปัญหาทางเทคนิคที่ยาก ซึ่งจะเป็นการปรับปรุงโฟลว์เอง

ทุกคนควรสามารถทำงานเป็นทีมได้ นี่เป็นข้อกำหนดที่สำคัญมากในการคัดเลือกบุคลากร - เพื่อให้สามารถอยู่ในทีมโดยตระหนักถึงเป้าหมายร่วมกัน เมื่อเกิดความล้มเหลว ให้สอนทักษะนี้โดยใช้เทคนิคการสร้างทีมและแบบฝึกหัด

11. เคารพคู่ค้าและซัพพลายเออร์ของคุณ

ท้าทายพวกเขาด้วยความท้าทายและช่วยพวกเขาปรับปรุง คู่ค้าและซัพพลายเออร์เป็นผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการเท่าๆ กัน ดังนั้นควรปฏิบัติต่อพวกเขาด้วยความเคารพ

สร้างเงื่อนไขสำหรับคู่ค้าที่จะกระตุ้นการพัฒนาและค้นหาวิธีการทำงานใหม่ๆ หากคุณให้งานที่ยากเกินไปแก่พวกเขา - ช่วยในการนำไปใช้พวกเขาจะรู้สึกว่าพวกเขามีค่าสำหรับคุณซึ่งจะทำให้ความสัมพันธ์ทางธุรกิจของคุณแน่นแฟ้นยิ่งขึ้น

การแก้ปัญหาพื้นฐานทำให้เกิดการเรียนรู้ตลอดชีวิต

12. เพื่อให้เข้าใจสถานการณ์ คุณต้องเห็นทุกอย่างด้วยตาของคุณเอง

พื้นฐานของการจัดการของ บริษัท ชั้นนำของโตโยต้าคือผู้จัดการหรือผู้นำมีหน้าที่ต้องเห็นอุปสรรคด้วยตาของเขาเองตรวจสอบและตรวจสอบข้อมูลอย่างอิสระ เป็นความผิดพลาดครั้งใหญ่ที่จะเปลี่ยนความรับผิดชอบ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้นำตัดสินใจโดยไม่ได้ทดสอบด้วยตัวเองจากคำพูดของพนักงานหรือตัวชี้วัดคอมพิวเตอร์บางประเภท

กฎข้อที่หนึ่ง - การให้เหตุผลควรขึ้นอยู่กับข้อมูลที่คุณได้รับและยืนยันด้วยตัวเองเท่านั้น และกฎนี้ใช้แม้กระทั่งกับผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท ซึ่งจะต้องเห็นปัญหาที่เกิดขึ้นโดยตรงด้วยตาของพวกเขาเองจากนั้นจึงระบุ วิธีที่จำเป็นกำจัดพวกเขาและให้คำแนะนำในการดำเนินการ

13. ใช้เวลาในการตัดสินใจ

ขึ้นอยู่กับฉันทามติ ชั่งน้ำหนักตัวเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด นำไปปฏิบัติอย่าลังเล อย่าลืมชั่งน้ำหนักข้อดีและข้อเสีย จากนั้นเลือกแนวทางปฏิบัติ หากคุณตัดสินใจว่าต้องทำอะไรและไปในทิศทางใด ให้ดำเนินการทันที แต่อย่าลืมระมัดระวัง

เนมาวาชิเป็นกระบวนการที่พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่เพื่อหารือเกี่ยวกับอุปสรรคที่เกิดขึ้นและหาวิธีช่วยรับมือกับพวกเขา จากนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะได้รับความคิดเห็นเดียวโดยพิจารณาจากตัวเลือกต่างๆ มันกว้างขวางและยาวมาก แต่ก็คุ้มค่าอย่างแน่นอน เนื่องจากวิธีขนาดใหญ่ในการค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาช่วยให้เห็นความแตกต่างและความเป็นไปได้อื่น ๆ อีกมากมาย

พนักงานจะรู้สึกได้รับการยอมรับเพราะความคิดเห็นของแต่ละคนนั้นมีค่าอย่างแน่นอน ซึ่งจะส่งผลต่อความสามัคคีและความปรารถนาที่จะส่งเสริมปรัชญาขององค์กรของพวกเขา

14. เป็นโครงสร้างการเรียนรู้

ผ่านการไตร่ตรองอย่างไม่หยุดยั้งและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

เมื่อคุณรู้สึกว่าได้รับความมั่นคงแล้ว ให้เริ่มใช้เครื่องมือของการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทันทีที่มีการชี้แจงสาเหตุของงานที่ไม่เกิดประโยชน์หรือไม่มีประสิทธิภาพก็ควรเริ่มกำจัดมันทันที

จัดระเบียบกิจกรรมขององค์กรเพื่อให้ไม่ต้องมีสินค้าคงคลัง คุณจึงประหยัดเวลาและทรัพยากรได้ และเป็นผลให้ง่ายต่อการระบุความซับซ้อนที่จะเห็นได้ชัดในกรณีนี้

ทัศนคติที่เคารพต่อพนักงานอย่างที่ฉันพูดจะทำให้พนักงานลาออก และด้วยเหตุนี้ เราจะมาถึงเป้าหมายสำคัญ - เพื่อรักษาประสบการณ์ที่สั่งสมมาและรักษาพนักงานที่มีค่า ผู้เชี่ยวชาญในสาขาของตน ซึ่งเมื่อเวลาผ่านไปจะสามารถฝึกอบรมผู้มาใหม่และถ่ายทอดพื้นฐานและกฎขององค์กรได้ ฐานความรู้ขององค์กรควรได้รับการปกป้องอย่างระมัดระวัง

ดังนั้นความก้าวหน้าในอาชีพการงานแบบค่อยเป็นค่อยไปจะช่วยให้ทุกคนมีโอกาสเติบโตและพัฒนาได้อย่างมาก จากนั้นความก้าวร้าวจะไม่สะสมซึ่งเป็นผลมาจากความปรารถนาที่ชัดเจนที่จะเลิก

ในตอนท้ายของงานคุณควรวิเคราะห์อย่างตรงไปตรงมาและระบุข้อดีและข้อเสียอย่างเปิดเผย จากนั้นความไว้วางใจจะเกิดขึ้นในองค์กรของคุณ เนื่องจากในตอนแรกพนักงานและลูกค้าจะต้องแน่ใจว่าคุณจะไม่ซ่อนข้อมูลที่ไม่เป็นประโยชน์

จำเป็นด้วยการแก้ไขบางอย่างที่ประสบความสำเร็จ สถานการณ์ที่ยากลำบากจำเป็นต้องสร้างความมั่นคงให้องค์กรในอนาคตโดยหามาตรการป้องกันการทำผิดซ้ำรอยเดิม ต้องสั่งสมประสบการณ์เพื่อที่จะก้าวไปข้างหน้า ดังนั้นควรเชี่ยวชาญในครั้งแรก

บทสรุป

รับแรงบันดาลใจจากประสบการณ์ของหนึ่งในบริษัทชั้นนำของโลก ใช้กฎของรหัสองค์กรในการปฏิบัติของคุณ เพื่อทำปาฏิหาริย์ทางเศรษฐกิจและพัฒนาองค์กรของคุณ มอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าและมีคุณภาพสูงแก่ผู้บริโภค อย่างไรก็ตาม หนังสือที่แนะนำให้อ่านนั้นให้ข้อมูลดีมาก แต่ไม่ใช่เล่มเดียวสำหรับหัวข้อนี้โดยเฉพาะ คุณยังสามารถดู « ระบบการผลิตโตโยต้า ไทอิจิ โอโนะและ การผลิตแบบลีนโดย Womeck and Jones.

ฉันแนะนำให้คุณอ่านบทความนี้: "นั่นคือทั้งหมดสำหรับวันนี้ผู้อ่านที่รัก! สมัครรับข้อมูลอัปเดตยังมีข่าวที่น่าสนใจมากมายจากโลกแห่งการพัฒนาตนเองอยู่ข้างหน้าเราและ การเติบโตส่วนบุคคล. ลาก่อน.

0