หน่วยใดที่ประกอบขึ้นเป็นแผนการผลิต โปรแกรมการผลิตแผนธุรกิจ
โดยไม่คำนึงถึงกิจกรรมทางธุรกิจในอนาคตพื้นฐานของพื้นฐานของแผนธุรกิจคือส่วนการผลิต สามารถใช้งานได้น้อยลงหรือมากขึ้นซึ่งกำหนดโดยความรู้และประสบการณ์การปฏิบัติของคอมไพเลอร์
ตัวอย่างเช่นเมื่อกำจัด บริษัท ในอดีตจากที่นั่นการพัฒนาเชิงบวกทั้งหมดจะถูกดำเนินการซึ่งจะปรับให้คำนึงถึงความผิดพลาดหรือข้อผิดพลาดในภายหลัง แต่ส่วนใหญ่มักจะเริ่มจากการเริ่มต้น
ควรไปที่นั่นอะไร
สันนิษฐานว่าอุตสาหกรรมในอนาคต กิจกรรมทางเศรษฐกิจ นักธุรกิจใหม่เป็นที่รู้จักกันดีมิฉะนั้นจะต้องมีผู้ช่วยอย่างน้อยหนึ่งคนและซื่อสัตย์ หาก บริษัท อยู่คนเดียวควรเริ่มต้นด้วยการประเมินที่ครอบคลุมของมุมมองของคดีในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า ผลการแข่งขันจะถูกดึงขึ้นมาจากนั้นการคาดการณ์ของความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการในภูมิภาคนี้จะถูกวิเคราะห์
ด้วยผลลัพธ์ที่เป็นบวกของการวิเคราะห์คุณควรพิจารณาคำถามเกี่ยวกับการส่งเสริมเทคโนโลยีที่ได้รับ - ต้องมีอย่างน้อย สมบูรณ์แบบกว่า 20-25%กว่าคู่แข่งที่ใกล้ที่สุด ความรู้พิเศษในกรณีนี้มีน้ำหนักมากกว่าบริการ บริษัท ที่ปรึกษา: นอกเหนือจากผู้เขียนแผนธุรกิจแล้วแผนขององค์กรในอุดมคติจะถูกนำไปใช้ทันทีเพื่อความแม่นยำเพียงเล็กน้อยที่ปรึกษาส่วนใหญ่จะถูก จำกัด อยู่ที่การประเมินทั่วไปของระดับของความโปรดปรานของธุรกิจ
เป็นลักษณะที่ในเกือบทั้งหมดบันทึกการวิเคราะห์แนวคิดของการประเมินความน่าจะเป็นปรากฏขึ้น ("ด้วยความน่าจะเป็น 97% จึงสามารถสันนิษฐานได้ว่า ... ") ควรจำไว้เสมอว่าโอกาสที่จะได้รับ 3% เดียวกันซึ่งการประเมินการวิเคราะห์ไม่ทำงานหมายถึงไม่เพียง แต่ในการใช้วิธีการ แต่ยังล่าช้าของการเริ่มต้นของธุรกิจ
ดังนั้นความรู้ของคุณเองโอกาสและประสบการณ์ของคุณเป็นเงื่อนไขที่ซื่อสัตย์ที่สุดสำหรับแผนธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ
เทคโนโลยีที่เลือกไว้สำหรับการแนะนำที่กำหนดไว้ล่วงหน้าความจำเป็นในการติดตั้งอุปกรณ์อุตสาหกรรมเครื่องจักรกลอุปกรณ์คลังสินค้า ฯลฯ ในเรื่องนี้เป็นมูลค่าการประเมินทั้งที่ตั้งของโรงงานผลิตและองค์ประกอบของพวกเขา
โครงสร้างพื้นฐานขององค์กรในอนาคตจะมีความสำคัญอย่างยิ่ง ขึ้นอยู่กับหลัก กระบวนการทางเทคโนโลยี มันจะใช้เวลาของอุปกรณ์การขนส่งบางอย่างและไม่เพียง แต่สินค้า - นักธุรกิจจำนวนมากเพิ่มศักดิ์ศรีของผู้ประกอบการที่ค่าใช้จ่ายในการจัดส่งที่สะดวกและรวดเร็วไปยังงานของบุคลากรของ บริษัท
ในขณะที่คุณสามารถจำลองและเพิ่มประสิทธิภาพส่วนการผลิตโดยใช้โปรแกรมพิเศษ - ดูวิดีโอต่อไปนี้:
การเลือกกระบวนการเทคโนโลยีหลัก
คุณสมบัติที่สำคัญของตัวเลือกไม่เพียง แต่กล่าวข้างต้น 20-25% ของความสมบูรณ์แบบของอุปกรณ์ แต่ยังมีความพร้อมใช้งานและความเป็นไปได้ในการใช้ในสภาวะที่เฉพาะเจาะจงขององค์กรในอนาคต เมื่อต้องการทำเช่นนี้ให้ใช้แหล่งข้อมูลต่อไปนี้:
- ซึ่งออกเดินทางแล้ว ข้อมูลจำเพาะ อุปกรณ์ซึ่งจำเป็นต้องใช้ข้อมูลจากเว็บไซต์อย่างเป็นทางการของผู้ผลิตรวมถึงผลลัพธ์วัตถุประสงค์ของการใช้อุปกรณ์นี้โดยผู้บริโภค หากข้อมูลจากแหล่งที่มาของกลุ่มแรกควรพิจารณาความน่าเชื่อถือมากขึ้นหรือน้อยกว่าการประมาณการที่มีประโยชน์ของผู้บริโภครายบุคคลควรได้รับการติดต่ออย่างระมัดระวังมากขึ้น: บางครั้งการใช้คำติชม "การโกง" ในเชิงบวกซึ่งไม่ยุติธรรมเสมอไปตรวจสอบ
- ปฏิบัติ การประเมินผลงานของ analogues ที่ใกล้ที่สุด ที่องค์กรของโปรไฟล์เดียวกันที่โพสต์ในภูมิภาคใกล้เคียง มันควรหลีกเลี่ยงการทัศนศึกษาต่อผู้ประกอบการใกล้เคียง: ไม่มีใครดีใจที่ได้เปรียบกับคู่แข่งที่มีศักยภาพและดังนั้นข้อได้เปรียบที่แท้จริงสามารถยื่นเป็นข้อเสียและในกรณีที่เลวร้ายที่สุดสามารถปิดการเข้าถึงด้วยเหตุผลหลายประการ
ในกระบวนการของการตัดสินใจเกี่ยวกับอุปกรณ์ที่มุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์การดำเนินงานต่อไปนี้:
- ความทนทาน (จำนวนนาฬิกาของงานรับประกันความล้มเหลว): หากพารามิเตอร์นี้ถูกละเลยอาจเป็นข้อโต้แย้งที่ร้ายแรงต่อการเข้าซื้อกิจการของเทคนิคนี้
- ความพร้อมใช้งานของเครือข่ายศูนย์บริการในภูมิภาค: ถ้าเป็นเช่นนั้นปัญหาของการติดตั้งเทคโนโลยีที่ได้มาจะได้รับการแก้ไขโดยอัตโนมัติรวมถึงบริการด้านกฎระเบียบในช่วงระยะเวลา ระยะเวลาการรับประกัน การดำเนินงาน
- ระดับของความเป็นสากลของอุปกรณ์ และความสามารถของเขาในการปฏิบัติตามการดำเนินงานที่หลากหลาย ในสภาพการทำงานขององค์กรขนาดเล็กการผลิตการผลิตหรือการให้บริการมักจะต่ำพอสมควร เพื่อให้เทคนิคไม่ได้ใช้งานมันสมเหตุสมผลที่จะใช้งานและเพื่อจุดประสงค์อื่น ดังนั้นจึงมักจะดึงไปยังความเก่งกาจของหน่วยของเครื่องและเพื่อให้เครื่องมือเพิ่มเติมหรือสแน็ปอิน
- ความพร้อมใช้งานในการออกแบบโหนดที่ผลิตโดยการปรับ - บริการกำกับดูแลของพวกเขาอาจเป็นเรื่องยากหากศูนย์ตัวแทนจำหน่ายขององค์กรนี้ขาดหายไปในภูมิภาค ทันสมัย วิธีการทางเทคนิค สนับสนุนการบริการที่มีคุณภาพสูงของการรวมโดยไม่เสี่ยงต่อการหยุดทำงานที่ถูกบังคับกลายเป็นการสูญเสียที่เห็นได้ชัดเจนและการสูญเสียศักดิ์ศรีขององค์กรที่สร้างขึ้นใหม่
อย่าลืมว่าส่วนการผลิตควรรวมถึงการคำนวณความต้องการปริมาณและขนาดของอุปกรณ์สำนักงานที่จำเป็น
สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิต: อาคารและห้องพัก
การตัดสินใจด้วยมิติโดยรวมของอุปกรณ์การวางแผนเทคโนโลยีของมันจะดำเนินการตามกระบวนการทางเทคโนโลยีหลัก เมื่อพัฒนาโซลูชันการวางแผนจะคำนึงถึงต่อไปนี้:
- ความแม่นยำโดยตรงของการผลิตที่ลูปและการกลับมาของผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจะถูกแยกออก
- การปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิตที่ถูกสุขอนามัยและมาตรฐานไฟ
- การปรากฏตัวของพื้นที่ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับคลังสินค้า: วัสดุที่มาผลิตภัณฑ์ระหว่างปฏิบัติการและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
- ที่พักของโซนเสริมทั้งหมด - โรงงานระบายอากาศ, เครื่องปรับอากาศ, อุปกรณ์พลังงานสำหรับอาคารแสงสว่างและความร้อน, ระบบน้ำประปาและระบบน้ำเสีย
แผนรูปเลย์เอาต์อุปกรณ์ควรได้รับการพัฒนา ในอนาคตโอกาสของการขยายการผลิตที่เป็นไปได้ (โดยทั่วไปค่าสัมประสิทธิ์ของพื้นที่สงวนจะถูกนำมาภายใน 10%)
ภายใต้โซลูชันการวางแผนสำเร็จรูปเป็นห้องที่เหมาะสม มันจะดีกว่าถ้ามันมีพลังงานและช่องทางน้ำในตัวแล้ว อย่างไรก็ตามผู้ให้บริการพลังงานจำนวนมาก (ตัวอย่างเช่นอากาศอัดน้ำร้อน - ทั้งเพื่อความร้อนและความต้องการด้านเทคโนโลยี) ยังคงต้องมีการสรุปอย่างอิสระ
บ่อยครั้งที่ตัวเลือกที่เหมาะสมจะถูกทิ้งร้างหรือเช่าโรงรถขนาดใหญ่หรือสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตที่ว่างเปล่าของผู้ประกอบการชาร์จใหม่ บางครั้งมันเป็นประโยชน์ต่อการสรุปกับเจ้าของก่อนหน้าของพื้นที่เช่าซื้อของพื้นที่ซึ่งกำจัดเจ้าของใหม่จากค่าใช้จ่ายจำนวนมาก ด้วยการพัฒนาธุรกิจของตัวเองการไถ่ถอนห้องพักดังกล่าวให้บริการโดยระบบให้เช่าเอง
ในกระบวนการทางเลือกให้ใส่ใจกับสิ่งต่อไปนี้:
- การปรากฏตัวของแสงธรรมชาติ
- ความสูงของห้องซึ่งควรให้สำหรับการจัดวางอุปกรณ์ที่มีความสามารถทางเทคโนโลยี
- ความร้อนของผนังและหลังคาการรั่วซึมปกติไม่มีรอยแตกและความผิดปกติของอาคาร
- มูลนิธิที่เชื่อถือได้ที่ต้องทนต่อการโหลดเทคโนโลยีและการสั่นสะเทือน
- ความเป็นไปได้ของการเดินทางที่สะดวกและทางเดินไปยังไซต์การผลิตรวมถึงการส่งออกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเกี่ยวกับคลังสินค้าหรือผู้บริโภคโดยตรง
- ระดับของความยืดหยุ่นทางเทคโนโลยีของอาคาร I.e. ความเป็นไปได้ของการพัฒนาขื้นใหม่ที่ค่อนข้างมีราคาไม่แพงในกรณีของการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการเทคโนโลยีหลัก
ยานพาหนะ
แผนการผลิต รวมถึงตัวเลือกที่ดีที่สุดของการขนส่งทั้งภายในและภายนอก ในกรณีแรกมีอยู่ในใจของรถตักชนิดต่าง ๆ , ผู้ดูแล, ผู้ขนส่งที่ทำงานในอาณาเขตขององค์กรเอง ภายใต้การขนส่งภายนอกมันเป็นนัยโดยที่ใช้ในการส่งมอบวัตถุดิบและวัสดุรวมถึงการส่งออกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
การขนส่งภายในได้รับการคัดเลือกพร้อมกันเมื่อเลือกกระบวนการทางเทคโนโลยีขั้นพื้นฐานและอุปกรณ์
ตัวอย่างเช่นหากการซื้อบรรทัดอัตโนมัติควรจะมียานพาหนะพิเศษ มันแย่กว่ามากที่ "บันทึก" ในเรื่องนี้และเลือกการขนส่งแยกต่างหาก: ในลักษณะการผลิตอาจไม่เกิดขึ้นเนื่องจากผลการดำเนินงานของอุปกรณ์หลักจะลดลงและพนักงานจะต้องมีมากขึ้น
มิฉะนั้นจะเป็นกรณีที่มีการขนส่งภายนอก ในหลายกรณีไม่จำเป็นต้องซื้อกิจการ: เพียงพอที่จะเช่าเพียงพอหรือแม้กระทั่งสรุปข้อตกลงการบริการที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท ขนส่ง ในเวลาเดียวกันปัญหาต่าง ๆ จะได้รับการแก้ไขพร้อมกัน:
- ไม่จำเป็นต้องใช้โรงรถ
- ความต้องการบุคลากรลดลงซึ่งควรจัดการกับการบำรุงรักษาเทคนิคนี้ทุกวันของเทคนิคนี้
- มันจะช่วยลดความจำเป็นสำหรับผู้ให้บริการพลังงานติดไฟวัสดุสิ้นเปลืองและอะไหล่
- ค่าใช้จ่ายในการเตรียมการผลิตระบบการผลิตอุปกรณ์ดับเพลิงและความปลอดภัยจะลดลง
บุคลากรการผลิต
เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของส่วนเกินของสถานะที่จำเป็นได้รับผลกระทบทางลบจากต้นทุนการผลิตควรได้รับการตั้งค่าพนักงานที่มีประสบการณ์ในการรวมวิชาชีพ
ตารางการจัดหาพนักงานรวบรวมภายใต้องค์ประกอบที่รู้จักกันอยู่แล้วของอุปกรณ์และคุณสมบัติของกระบวนการทางเทคโนโลยี หมวดหมู่หลักของบุคลากรได้รับการพิจารณา:
- บุคลากรการผลิตรวมถึงผู้ประกอบการขนส่งภายใน
- สำนักงานสำนักงานและผู้จัดการ
- พนักงานของการจัดหาและบริการการขาย (ที่นี่ยังอนุญาตให้มีพนักงานคลังสินค้า)
- บริการรักษาความปลอดภัย (แม้ว่ามันจะเป็นการสมควรที่จะเข้าทำข้อตกลงกับองค์กรพิเศษ)
* การคำนวณใช้ข้อมูลเฉลี่ยในรัสเซีย
ขั้นตอนที่ 7: การจัดทำแผนธุรกิจส่วน "แผนการผลิต"
หากคุณเปิดองค์กรการผลิตแผนธุรกิจของคุณควรมีบทเพิ่มเติมเกี่ยวกับคำอธิบายของกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์
วัตถุประสงค์หลัก แผนธุรกิจในส่วนนี้คือการพิสูจน์กับนักลงทุนที่มีศักยภาพที่คุณสามารถมั่นใจได้ว่าการผลิตผลิตภัณฑ์ที่วางแผนไว้ของผลิตภัณฑ์ คุณภาพสูง และตรงเวลา
คำอธิบายของกระบวนการเทคโนโลยี
ก่อนอื่นตอบคำถามว่าองค์กรของคุณใช้งานอยู่แล้วหรือสร้างขึ้นเท่านั้น นั่นคือสิ่งที่สนใจนักลงทุนและคู่ค้าของคุณก่อน
บ่อยครั้งที่แผนการผลิตถูกดึงขึ้นบนพื้นฐานของแผนการขายของผลิตภัณฑ์ ในส่วนนี้เขียนเกี่ยวกับวิธีที่คุณวางแผนที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ของคุณและพิจารณาทุกขั้นตอนของการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการ เป็นการดีที่สุดที่จะทำให้มันอยู่ในรูปแบบของแผนปฏิทินซึ่งจะรวมถึงการคาดการณ์ของข้อกำหนดของเหตุการณ์และจำนวนเงินทุนที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการของพวกเขา
อธิบายในรายละเอียดความแตกต่างของกระบวนการเทคโนโลยี (ดีที่สุดกับแผนการมองเห็น) จากช่วงเวลาของการซื้อวัตถุดิบและวัสดุและการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้กับผู้ค้าส่ง
คิดว่าคุณสามารถปรับปรุงกระบวนการทางเทคโนโลยีและสิ่งที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ องค์ประกอบและโครงสร้างของสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตไม่สามารถพิจารณารายละเอียดได้มาก
หากข้อมูลนี้มีความสำคัญเป็นพิเศษ (ตัวอย่างเช่นสำหรับ บริษัท ผู้ผลิตขนาดใหญ่) สามารถระบุได้ในเอกสารแนบต่อแผนธุรกิจ
แต่ปัญหาการจัดหาของวัตถุดิบวัสดุและส่วนประกอบที่สมควรได้รับความสนใจมากขึ้นเนื่องจากส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความเสถียรของกระบวนการทางเทคโนโลยี เขียนสิ่งที่มีค่าวัสดุ (ที่ดินอาคารโรงงานผลิต) หุ้นของวัตถุดิบและวัสดุอุปกรณ์และส่วนประกอบที่มี บริษัท ของคุณตอนนี้และวิธีการจัดส่งในอนาคต
ความคิดพร้อมสำหรับธุรกิจของคุณ
หากวัตถุดิบที่คุณใช้ต้องใช้เงื่อนไขพิเศษสำหรับการขนส่งและการจัดเก็บให้เขียนว่าเงื่อนไขเหล่านี้จะสังเกตได้อย่างไร คิดว่าการควบคุมคุณภาพและทันเวลาจะดำเนินการอย่างไรเพราะกำไรและชื่อเสียงของ บริษัท ของคุณขึ้นอยู่กับมัน
ตัวบ่งชี้อัตราการผลิตอัตราที่กำหนดตามจำนวนเวลาและ ทรัพยากรมนุษย์จำเป็นสำหรับการผลิตสินค้าหรือบริการ ไฟแสดงสถานะนี้ยังส่งผลโดยตรงต่อจำนวนกำไรซึ่งมีความสนใจอย่างยิ่งในนักลงทุน
อธิบายอุปกรณ์ที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ หากในช่วงเวลาของการเขียนแผนธุรกิจองค์กรไม่มีทุกอย่าง อุปกรณ์ที่จำเป็นระบุว่าคุณต้องซื้อและอายุเท่าไหร่นับจากวันที่ได้รับเงินที่ต้องการจะใช้เวลาในการซื้อการติดตั้งการดีบักและการเปิดตัว
พิจารณารายละเอียดข้อกำหนดสำหรับการควบคุมคุณภาพในทุกขั้นตอนของการผลิตระบุมาตรฐานที่คุณจะได้รับคำแนะนำ
ใส่ใจกับปัญหาการสนับสนุนพลังงาน: แสดงรายการข้อกำหนดสำหรับแหล่งพลังงานวิเคราะห์ความพร้อมใช้งานของพวกเขาและพิจารณาทางเลือกทางเลือกสำหรับการขัดจังหวะในการดำเนินงานของแหล่งพลังงานหลัก
ตัวอย่างเช่น:
ในกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ของเราเราวางแผนที่จะใช้ _____ ซัพพลายเออร์หลักของเราคือ บริษัท ______ ในกรณีที่ผู้ให้บริการรายนี้ไม่สามารถปฏิบัติตามภาระผูกพันได้เราจะใช้บริการของ บริษัท อื่น _____ องค์ประกอบจะถูกขนส่ง ____
ในสายการผลิตของเราจะใช้อุปกรณ์ที่ออก ____ ตามสัญญา บริษัท นี้จะให้ การสนับสนุนทางเทคนิคที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของการดำเนินงานบน ___% ต้องขอบคุณการใช้อุปกรณ์ใหม่เราจะสามารถลดต้นทุนการผลิตได้โดย ___%
ในกระบวนการผลิตเทคโนโลยีที่จดสิทธิบัตรจะใช้ซึ่งช่วยให้คุณสามารถลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์หนึ่งหน่วยให้กับ ___ รูเบิล
เกี่ยวกับการซื้อและบำรุงรักษาอุปกรณ์ที่ต้องการ ____ เจ้าขององค์กรกำลังวางแผนที่จะลงทุน ____ ของเงินทุนของตนเอง
ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติและความพร้อมใช้งานของบุคลากรที่จำเป็น
ในส่วนที่สองของแผนการผลิตให้พนักงานขององค์กร ความสนใจเป็นพิเศษจะจ่ายให้กับบุคลากรด้านการบริหารวิศวกรรมและอุตสาหกรรม อธิบาย โครงสร้างและองค์ประกอบของแผนกสภาพการทำงานการชำระเงินและการกระตุ้น พิจารณาวิธีการปรับปรุงคุณสมบัติและการฝึกอบรมพนักงาน (ถ้าสันนิษฐาน)
หากเมื่อเวลาผ่านไปคุณวางแผนที่จะเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของบุคลากรของ บริษัท (ตามกฎแล้วนี่คือการขยายตัวของรัฐ) จากนั้นให้แน่ใจว่าได้กล่าวถึงเรื่องนี้ในแผนการผลิต: ให้การคาดการณ์การพัฒนาของ บริษัท สำหรับ 2- 3 ปีและเขียนสิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญในเรื่องนี้คุณจะต้องมีในอนาคต
ตัวอย่างเช่น:
ปัจจุบัน บริษัท มีพนักงาน ___ บริษัท มีหน่วยงาน / หน่วยงานต่อไปนี้ / กลุ่มทำงาน: ____ การบริหารรวมถึง ____ ภาระหน้าที่ของพวกเขารวมถึงการจัดการขององค์กรการพัฒนากลยุทธ์ทั่วไป ____ พนักงานผลิตรวมถึง ____ พวกเขารับผิดชอบ ____
เมื่อแต่งตั้ง ค่าจ้าง เราจะใช้การจำแนกประเภทของโพสต์ของ บริษัท / ทำตามมาตรฐานที่นำมาใช้ในอุตสาหกรรม / มุ่งมั่นเพื่อให้แน่ใจว่ามิติของมันอยู่ที่ ___% สูงกว่าค่าเฉลี่ยตามภูมิภาค ระบบประโยชน์และผลประโยชน์จะรวมถึงเบี้ยประกันพิเศษ ประกันสุขภาพความช่วยเหลือในการได้รับการศึกษาและการฝึกอบรมขั้นสูง
ในการเชื่อมต่อกับการขยายขอบเขตขององค์กรในอีก 3 ปีข้างหน้ามีการวางแผนที่จะใช้พนักงาน ___ ที่ทำงานในอัตราที่ไม่สมบูรณ์ / บนพื้นฐานอิสระในเวลานี้
กลับไปที่รายการคำแนะนำในการทำแผนธุรกิจ
93 คนศึกษาธุรกิจนี้วันนี้
ใน 30 วันธุรกิจนี้มีความสนใจใน 57843 ครั้ง
ทุกวันนี้เมื่อความแตกต่างของคุณสมบัติของสินค้าของระดับหนึ่งขาดหายไปปัจจัยมนุษย์และคุณภาพของการให้บริการมาถึงก่อน ผู้ซื้อลับจะช่วยประเมินพวกเขา
ในส่วนนี้มีความจำเป็นต้องอธิบายผลิตภัณฑ์และบริการหลักประเมินข้อดีข้อเสียและสภาพคล่องของพวกเขา เปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ของคุณกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งและวิเคราะห์ขั้นตอนต่อไปของ ...
ในแผนธุรกิจใด ๆ จะต้องมีส่วนที่ทุ่มเทให้กับคำอธิบายของตลาดเป้าหมายการวิเคราะห์แนวโน้มและเงื่อนไขทั่วไปและเพื่อกำหนดว่าแนวโน้มเหล่านี้มีผลต่อผลลัพธ์ของรูปของคุณ ...
ธุรกิจใหม่ส่วนใหญ่ในรัสเซียเปิดโดยญาติ แต่ในที่สุดก็มีชีวิตอยู่เพียงหนึ่งในสามธุรกิจของครอบครัว วิธีการตั้งค่าความสัมพันธ์ในครอบครัว?
แผนการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์ (โปรแกรมการผลิต)
มันเป็นส่วนหลักของแผนการที่มีแนวโน้มและปัจจุบันขององค์กรและกำหนดบนพื้นฐานของการขายการตั้งชื่อและช่วงผลิตภัณฑ์คุณภาพผลกำไรระดับของการทำกำไรขนาดของส่วนแบ่งการตลาดขององค์กร ฯลฯ .การพัฒนาโปรแกรมการผลิตดำเนินการบนพื้นฐานของการศึกษาการตลาดโดยแผนกพิเศษขององค์กร - บริการการตลาด ความซับซ้อนของกิจกรรมการตลาดของ บริษัท ในการพัฒนาโปรแกรมการผลิตมักจะรวมถึง:
- ศึกษา บริษัท ผู้บริโภคสินค้า (บริการ) และพฤติกรรมของพวกเขาในตลาด
- การวิเคราะห์โอกาสทางการตลาดของ บริษัท
- การประเมินผลของสินค้าที่ผลิตและให้บริการโอกาสในการพัฒนาของพวกเขา
- การวิเคราะห์แบบฟอร์มที่ใช้และช่องทางการจัดจำหน่าย
- การประเมินวิธีการกำหนดราคาที่ บริษัท ใช้
- การศึกษามาตรการส่งเสริมสินค้า (บริการ) ไปยังตลาด
- ศึกษาคู่แข่ง
- การเลือกตลาด "Niche" (ส่วนตลาดที่ดีที่สุด)
หลังจากดำเนินการแล้ว วิจัยการตลาด โปรแกรมการผลิตภายใน บริษัท ได้รับการพัฒนาในลำดับดังกล่าว (รูปที่ 14.8) โครงการผลิตมีการวางแผนเป็นเวลา 3-5 ปีเป็นเวลาหนึ่งปีแบ่งออกเป็นไตรมาสและเดือนคำนวณในตัวบ่งชี้ธรรมชาติตามธรรมชาติโดยมีเงื่อนไขแรงงานและต้นทุน องค์ประกอบของโปรแกรมการผลิตนำเสนอในรูปที่ 14.9
ปริมาณการผลิตในแง่กายภาพมีลักษณะเฉพาะกับการตั้งชื่อและการแบ่งประเภทของผลิตภัณฑ์ในหน่วยงานทางกายภาพที่สอดคล้องกับทรัพย์สินของผู้บริโภค
รูปที่. 14.8
(มาตรการน้ำหนัก, ความยาว, ปริมาตร) ผลิตภัณฑ์ NOMECKLATURE - ชื่อ (รายการ) ของผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) ที่จะเปิดตัว ช่วงผลิตภัณฑ์ - องค์ประกอบของผลิตภัณฑ์เหล่านี้หารด้วยประเภทประเภทพันธุ์ขนาด ฯลฯ ในบริบทของการตั้งชื่อ พื้นฐานสำหรับการกำหนดปริมาณของผลิตภัณฑ์ในเงื่อนไขมูลค่าคือ แผนการผลิตในแง่กาย ส่วนสำคัญของแผนการผลิตในประเภทอยู่ในเงื่อนไขทางกายภาพคือ ภารกิจสำหรับการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ต่อไป
ในการวัดปริมาณการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกันความเข้มของวัสดุต่าง ๆ หรือคุณลักษณะอื่น ๆ ใช้
รูปที่. 14.9
มิเตอร์ธรรมชาติตามเงื่อนไข เครื่องวัดแรงงาน ปริมาณการผลิตที่แสดงออกเป็นกฎในเวลาปกติ - ชั่วโมงมนุษย์ขนมขบเคี้ยวในการรวมกับธรรมชาติใช้เพื่อกำหนดจำนวนพนักงานบรรทัดฐานของการพัฒนาจำนวนเงินค่าจ้างสำหรับการวางแผนการผลิต โปรแกรมการจัดซื้อและการประชุมเชิงปฏิบัติการอื่น ๆ และวัตถุประสงค์อื่น ๆ ค่าใช้จ่าย (เป็นเงิน) เมตร สรุปด้วยความช่วยเหลือของพวกเขาคุณสามารถกำหนดปริมาณการผลิตทั้งหมดของ บริษัท ในแง่ของมูลค่าตัวบ่งชี้ที่สำคัญดังกล่าวของโครงการผลิตเป็นปริมาณของผลิตภัณฑ์ขั้นต้นเชิงพาณิชย์และการรับรู้และอื่น ๆ มีการวางแผน
สินค้าโภคภัณฑ์สินค้า - ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตที่องค์กรและมีไว้สำหรับการขายเป็นตัวบ่งชี้หลักของแผนการผลิตและทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการคำนวณผลิตภัณฑ์ขั้นต้นและดำเนินการ ต้นทุนของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์เป็นต้นทุนของส่วนนั้นโดยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดย บริษัท ซึ่งมีไว้สำหรับการดำเนินการ องค์ประกอบของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์นำเสนอในรูปที่ 14.10
ค่าใช้จ่ายของวัตถุดิบวัสดุที่จ่ายโดยลูกค้าที่ไม่รวมอยู่ในผลิตภัณฑ์สินค้าโภคภัณฑ์ อย่างไรก็ตามหากผลิตจากวัตถุดิบนี้ให้กับลูกค้าดังนั้นค่าใช้จ่ายในการประมวลผลวัตถุดิบจะรวมอยู่ในผลิตภัณฑ์สินค้าโภคภัณฑ์ สินค้าโภคภัณฑ์ในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดย วิธีการโรงงาน I.e. ค่าใช้จ่ายของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ไม่รวมค่าใช้จ่ายของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป
รูปที่. 14.10
องค์กรที่มีความต้องการของตนเอง ข้อยกเว้นคือองค์กรของคอมเพล็กซ์อาหารที่อยู่ในตัวชี้วัดมูลค่าของปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต เทิร์นอินทรา ที่. ต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่ใช้มาเพื่อความต้องการของตนเอง
ผลิตภัณฑ์สินค้าโภคภัณฑ์บนผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมีการวางแผนในราคาที่มีอยู่ขององค์กร ตามรายงาน บริษัท คำนวณในราคาอย่างแข็งขันในปีที่รายงาน นอกจากนี้ในรายงานผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์จะถูกกำหนดในองค์กรเทียบเคียง (ไม่เปลี่ยนแปลงในวันที่ที่ระบุ) ในเอกสารการชำระเงินสำหรับผลิตภัณฑ์ (สินค้าและบริการ) ยกเว้นราคาของผู้ผลิตภาษีมูลค่าเพิ่มจะถูกจัดสรรภาษีสรรพสามิตและการชำระเงินอื่น ๆ ที่มีลักษณะของภาษีอ้อม
โปรแกรมร้านค้าของการประชุมเชิงปฏิบัติการหลักขององค์กรคำนวณตามลำดับย้อนกลับหลักสูตรของกระบวนการเทคโนโลยี I.e. จากการผลิตไปยังการประมวลผลและต่อไปยังการประชุมเชิงปฏิบัติการการจัดซื้อ คำสั่งดังกล่าวช่วยให้คุณสามารถประสานงานกำหนดเวลาสำหรับการผลิตเวิร์คช็อปกับเวลาของการเปิดตัวของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่จัดตั้งขึ้นในโปรแกรมการผลิตของโรงงาน
บทนำ
บทนี้เปิดตัวผู้อ่านด้วยระบบการวางแผนและควบคุม ครั้งแรกเราจะหารือเกี่ยวกับระบบโดยรวมแล้วเราจะพูดคุยมากขึ้นเกี่ยวกับบางแง่มุมของการวางแผนการผลิต บทต่อไปนี้อุทิศให้กับแผนปฏิทินหลักของการผลิตการวางแผนความต้องการทรัพยากรการจัดการผลิตผลการควบคุมกิจกรรมการผลิตการจัดซื้อและการพยากรณ์
การผลิตเป็นงานที่ครอบคลุม บาง บริษัท สร้างผลิตภัณฑ์ชนิด จำกัด ของผลิตภัณฑ์อื่น ๆ จึงมีหลากหลาย แต่แต่ละองค์กรใช้กระบวนการต่าง ๆ กลไกอุปกรณ์ทักษะแรงงานและวัสดุ เพื่อรับผลกำไร บริษัท จะต้องจัดระเบียบปัจจัยเหล่านี้ทั้งหมดในลักษณะที่จะผลิตสินค้าที่จำเป็นของคุณภาพสูงสุดในเวลาที่เหมาะสมด้วยค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด นี่เป็นปัญหาที่ครอบคลุมและการแก้ปัญหาต้องใช้ระบบการวางแผนและควบคุมที่มีประสิทธิภาพ
ระบบการวางแผนที่ถูกต้องควรให้คำตอบต่ออัตราส่วนของคำถาม:
1. เราจะผลิตอะไร
2. สิ่งที่เราต้องการสำหรับสิ่งนี้?
3. เรามีอะไร
4. เราต้องการอะไรอีก
เหล่านี้เป็นคำถามของลำดับความสำคัญและประสิทธิภาพ
ลำดับความสำคัญ - นี่คือสิ่งที่จำเป็นต้องใช้ผลิตภัณฑ์สิ่งที่จำเป็นต้องมีจำนวนเท่าใดและเมื่อพวกเขาต้องการ ลำดับความสำคัญกำหนดตลาด รับผิดชอบ ฝ่ายผลิต มันรวมถึงการพัฒนาแผนการที่จะสนองความต้องการของตลาดที่เป็นไปได้
ประสิทธิภาพ - นี่คือความสามารถในการผลิตเพื่อผลิตสินค้าและบริการ ในที่สุดมันขึ้นอยู่กับทรัพยากรของ บริษัท - อุปกรณ์แรงงานและทรัพยากรทางการเงินรวมถึงตั้งแต่โอกาสที่จะได้รับวัสดุจากซัพพลายเออร์ ในช่วงเวลาสั้น ๆ ประสิทธิภาพการทำงาน (กำลังการผลิต) เป็นจำนวนงานที่สามารถดำเนินการได้ภายในระยะเวลาหนึ่งโดยใช้งานและอุปกรณ์
ควรมีอัตราส่วนที่แสดงกราฟิกในรูปที่ 2 1 ระหว่างลำดับความสำคัญและประสิทธิภาพ
รูปที่ 2.1 ความสัมพันธ์ของลำดับความสำคัญและประสิทธิภาพ
ในระยะสั้นและระยะเวลานานแผนกการผลิตควรพัฒนาแผนสำหรับความต้องการของตลาดที่มีอยู่กับทรัพยากรอุตสาหกรรมที่มีอยู่ปริมาณสำรองและประสิทธิภาพ เมื่อทำโซลูชันระยะยาวเช่นการก่อสร้างโรงงานใหม่หรือการซื้ออุปกรณ์ใหม่แผนจะต้องพัฒนาเป็นเวลาหลายปีข้างหน้า เมื่อวางแผนการผลิตในอีกไม่กี่สัปดาห์ข้างหน้าช่วงเวลาที่มีปัญหาจะถูกวัดโดยวันหรือสัปดาห์ ลำดับชั้นการวางแผนนี้จากระยะยาวถึงระยะสั้นเราจะดูหัวข้อถัดไป
ระบบการวางแผนและควบคุม
การวางแผนการผลิตและระบบควบคุม (MPC) ประกอบด้วยห้าระดับหลัก:
- แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์
- แผนการผลิต (แผนการขายและการดำเนินงาน);
- แผนการผลิตปฏิทินหลัก
- แผนทรัพยากร
- การจัดหาและควบคุมกิจกรรมการผลิต
แต่ละระดับมีงานของตัวเองระยะเวลาและระดับรายละเอียด เมื่อมันเคลื่อนไหวจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อควบคุมกิจกรรมการผลิตงานต่าง ๆ จากการกำหนดทิศทางทั่วไปให้กับการวางแผนรายละเอียดเฉพาะช่วงเวลาลดลงจากปีต่อวันและระดับรายละเอียดที่เพิ่มขึ้นจากหมวดหมู่ทั่วไปให้แยกประเภทอุปกรณ์ลำเลียงและอุปกรณ์
เนื่องจากแต่ละระดับมีระยะเวลาของตัวเองในเวลาและงานด้านต่าง ๆ ต่อไปนี้แตกต่างกันไป:
- วัตถุประสงค์ของแผน;
- การวางแผนขอบฟ้า - ช่วงเวลาจากช่วงเวลาปัจจุบันถึงหนึ่งวันหรืออีกหนึ่งวันในอนาคตซึ่งมีการคำนวณแผน
- ระดับรายละเอียดคือรายละเอียดของผลิตภัณฑ์ที่คุณต้องดำเนินการ
- วงจรการวางแผน - ความถี่ของการแก้ไขของแผน
ในแต่ละระดับมีความจำเป็นต้องตอบคำถามสามข้อ:
1. อะไรคือลำดับความสำคัญคุณต้องผลิตอะไรในการผลิตในปริมาณและเมื่อไหร่?
2. การผลิตของเรามีสิ่งอำนวยความสะดวกอะไรบ้างที่เรามีทรัพยากรอะไรบ้าง ??
3. ฉันจะแก้ไขความไม่สอดคล้องกันระหว่างลำดับความสำคัญและผลผลิตได้อย่างไร
รูปที่ 2 2 แสดงให้เห็นถึงลำดับชั้นการวางแผน ระดับระดับแรกกำลังวางแผนระดับ . ผลของแผนคือการเริ่มต้นการซื้อหรือทำสิ่งที่จำเป็น
ระดับสุดท้ายคือการดำเนินการตามแผนผ่านการติดต่อของกิจกรรมการผลิตและการจัดซื้อจัดจ้าง
รูปที่ 2.2 การวางแผนอุตสาหกรรมและระบบควบคุม
ในส่วนต่อไปนี้เราจะดูเป้าหมายขอบฟ้าระดับของรายละเอียดและวงจรในแต่ละระดับการวางแผน
แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์
แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์คือการนำเสนอเป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ที่ บริษัท เกี่ยวข้องกับการแสดงจากสองถึงสิบปีหรือนานกว่านั้น นี่คือการกำหนดทิศทางทั่วไปของกิจกรรมของ บริษัท อธิบายประเภทของธุรกิจซึ่ง บริษัท ต้องการมีส่วนร่วมในอนาคต - ความเชี่ยวชาญด้านอุตสาหกรรม, ตลาด ฯลฯ แผนให้ ปริทัศน์ เกี่ยวกับวิธีที่ บริษัท มุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ มันขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ระยะยาวและการตลาดฝ่ายการเงินการผลิตและเทคนิคมีส่วนร่วมในการพัฒนา ในทางกลับกันแผนนี้จะกำหนดทิศทางและให้การประสานงานของแผนการตลาดอุตสาหกรรมการเงินและเทคนิค
ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดวิเคราะห์ตลาดและตัดสินใจเกี่ยวกับการกระทำของ บริษัท ในสถานการณ์ปัจจุบัน: กำหนดตลาดที่ทำงานที่จะดำเนินการผลิตภัณฑ์ที่จะจัดจำหน่ายระดับที่ต้องการของการบริการลูกค้านโยบายราคากลยุทธ์การส่งเสริมการขาย ฯลฯ .
แผนกการเงินตัดสินใจจากแหล่งที่จะได้รับและวิธีการใช้เงินทุนที่มีอยู่จาก บริษัท กระแสเงินสดกำไรกำไรจากเงินลงทุนรวมถึงกองทุนงบประมาณ
การผลิตจะต้องตอบสนองความต้องการของตลาด ในการทำเช่นนี้ให้ใช้การรวมกลไกอุปกรณ์การทำงานและวัสดุอย่างมีประสิทธิภาพ
ฝ่ายเทคนิคมีหน้าที่รับผิดชอบในการวิจัยพัฒนาและออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่และปรับปรุงที่มีอยู่
ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับแผนกการตลาดและการผลิตเพื่อพัฒนาการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่จะขายได้ดีในตลาดและการผลิตที่ต้องการค่าใช้จ่ายขั้นต่ำ
การพัฒนาแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดการขององค์กร ตามแผนกการตลาดการเงินและการผลิตแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์กำหนดโครงการโดยรวมตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนต่อไปในการตลาดการเงินทางเทคนิคและแผนกผลิต แต่ละแผนกพัฒนาแผนของตัวเองเพื่อปฏิบัติตามแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์ แผนเหล่านี้สอดคล้องกันรวมถึงแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ อัตราส่วนนี้แสดงให้เห็นในรูปที่ 2. 3.
ระดับของรายละเอียดแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์อยู่ในระดับต่ำ แผนนี้ส่งผลกระทบต่อข้อกำหนดทั่วไปของตลาดและการผลิตเช่นตลาดโดยรวมสำหรับกลุ่มหลักของผลิตภัณฑ์ - และไม่ใช่ยอดขายของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ บ่อยครั้งที่มันมีตัวบ่งชี้เป็นดอลลาร์ไม่ใช่ในหน่วย
แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์มักจะได้รับการแก้ไขทุก ๆ หกเดือนหรือหนึ่งปี
แผนการผลิต
ขึ้นอยู่กับงานที่ตั้งอยู่ในธุรกิจเชิงกลยุทธ์การจัดการของฝ่ายผลิตทำการตัดสินใจในประเด็นต่อไปนี้:
- จำนวนผลิตภัณฑ์ในแต่ละกลุ่มที่คุณต้องการผลิตในแต่ละช่วงเวลา
- ระดับที่ต้องการของวัสดุและคลังสินค้า
- อุปกรณ์, ทรัพยากรแรงงาน และวัสดุที่จำเป็นในแต่ละช่วงเวลา
- การปรากฏตัวของทรัพยากรที่จำเป็น
ระดับรายละเอียดต่ำ ตัวอย่างเช่นหาก บริษัท ผลิตรถจักรยานและสกูตเตอร์แบบสองล้อสองล้อสามล้อและแต่ละรุ่นมีตัวเลือกมากมายแผนการผลิตจะสะท้อนให้เห็นถึงกลุ่มหลักหรือครอบครัวผลิตภัณฑ์: จักรยานสองล้อสาม - จักรยานล้อสกูตเตอร์
ผู้เชี่ยวชาญควรพัฒนาแผนการผลิตที่จะตอบสนองความต้องการของตลาดไม่ควรเข้าสู่ทรัพยากรที่มีอยู่ในการกำจัด
รูปที่ 2.3 แผนธุรกิจ
ในการทำเช่นนี้มันจำเป็นต้องพิจารณาว่าทรัพยากรใดที่จำเป็นต่อความต้องการของตลาดเปรียบเทียบกับทรัพยากรที่มีอยู่และพัฒนาแผนประสานงานกับผู้อื่น
กระบวนการนี้ในการระบุทรัพยากรที่จำเป็นและการเปรียบเทียบกับพวกเขาด้วยรายการที่มีอยู่จะดำเนินการในแต่ละระดับของการวางแผนและเป็นงานของการจัดการประสิทธิภาพ เพื่อการวางแผนที่มีประสิทธิภาพสมดุลระหว่างลำดับความสำคัญและความสามารถในการผลิต
พร้อมกับการตลาดและแผนทางการเงินแผนการผลิตส่งผลกระทบต่อการดำเนินการตามแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์
ฮอไรซอนการวางแผนมักจะมาจากหกถึง 18 เดือนและมีการปรับแผนจะได้รับการแก้ไขครั้งละครั้งหรือไตรมาส
แผนการผลิตปฏิทินหลัก
แผนการผลิตปฏิทินหลัก (MPS) เป็นแผนสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ จำกัด ส่วนบุคคล มันดำเนินการโดยแผนการทำงานสะท้อนปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ จำกัด ของแต่ละประเภทที่คุณต้องการผลิตในแต่ละช่วงเวลา ตัวอย่างเช่นในเรื่องนี้อาจระบุได้ว่า 200 สกูตเตอร์ของรุ่น A23 ควรผลิตทุกสัปดาห์ ในฐานะที่เป็นแหล่งข้อมูลสำหรับการพัฒนา MPS แผนการผลิตจะใช้การคาดการณ์สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ จำกัด ส่วนบุคคลคำสั่งซื้อข้อมูลเกี่ยวกับวัสดุและหุ้นอุตสาหกรรมและประสิทธิภาพที่มีอยู่
ระดับของรายละเอียด MPS สูงกว่าตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันของแผนการผลิต ในขณะที่แผนการผลิตขึ้นอยู่กับครอบครัวของผลิตภัณฑ์ (จักรยานสามล้อ) แผนการผลิตปฏิทินหลักได้รับการพัฒนาโดยผลิตภัณฑ์ที่ จำกัด แยกต่างหาก (ตัวอย่างเช่นสำหรับแต่ละรุ่นของจักรยานสามล้อสามล้อ) ขอบฟ้าที่วางแผนสามารถมาจากสามถึง 18 เดือน แต่เหนือสิ่งอื่นใดขึ้นอยู่กับระยะเวลาของกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างหรือการผลิตโดยตรง เราจะพูดถึงมันในบทที่ 3 ในส่วนที่อุทิศให้กับการวางแผนการวางแผนปฏิทินทั่วไป การวางแผนปฏิทินทั่วไปหมายถึงกระบวนการของการพัฒนาแผนภูมิหลักของการผลิต
ระยะเวลาการผลิตหลักหมายถึงผลลัพธ์สุดท้ายของกระบวนการนี้ โดยทั่วไปแล้วแผนจะได้รับการแก้ไขและเปลี่ยนรายสัปดาห์หรือรายเดือน
แผนทรัพยากร
แผนข้อกำหนดทรัพยากร (MRP) * เป็นแผนการผลิตและส่วนประกอบแผนจัดซื้อที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่จัดทำโดยแผนปฏิทินหลัก
มันมีปริมาณที่จำเป็นและเงื่อนไขของการผลิตหรือการใช้งานที่ต้องการในการผลิต แผนกจัดซื้อจัดจ้างและติดตามกิจกรรมการผลิตใช้ MRP เพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการเริ่มต้นการจัดซื้อหรือการผลิตการตั้งชื่อผลิตภัณฑ์เฉพาะที่เฉพาะเจาะจง
ระดับรายละเอียดสูง แผนทรัพยากรระบุเมื่อจำเป็นต้องใช้วัตถุดิบวัสดุและส่วนประกอบสำหรับการผลิตของแต่ละผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย
ขอบฟ้าที่วางแผนควรมีอย่างน้อยระยะเวลาทั้งหมดของกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างและการผลิต เช่นเดียวกับในกรณีของแผนปฏิทินหลักของการผลิตมันมีตั้งแต่สามถึง 18 เดือน
การจัดซื้อและควบคุมกิจกรรมการผลิต
รูปที่ 2.4 อัตราส่วนของระดับรายละเอียดและการวางแผนขอบฟ้า
การจัดซื้อและควบคุมกิจกรรมการผลิต (PAC) เป็นขั้นตอนของการดำเนินการและตรวจสอบระบบการวางแผนและควบคุมการผลิต กระบวนการจัดซื้อมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดระเบียบและควบคุมการรับวัตถุดิบวัสดุและส่วนประกอบสำหรับองค์กร การควบคุมกิจกรรมการผลิตกำลังวางแผนลำดับการดำเนินงานทางเทคโนโลยีในองค์กรและควบคุมมัน
การวางแผนขอบฟ้าสั้นมากประมาณหนึ่งต่อเดือน ระดับรายละเอียดสูงเนื่องจากเรากำลังพูดถึงสายพานลำเลียงอุปกรณ์และคำสั่งที่เฉพาะเจาะจง แผนจะได้รับการแก้ไขและเปลี่ยนแปลงทุกวัน
ในรูปที่ 2. 4 การแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเครื่องมือการวางแผนที่แตกต่างกันการวางแผนขอบเขตและระดับรายละเอียด
ในบทที่ตามมาเราจะพิจารณาระดับในรายละเอียดเพิ่มเติมที่มีการกล่าวถึงในส่วนก่อนหน้า บทนี้อุทิศให้กับการวางแผนการผลิต ต่อไปเราจะพูดถึงการวางแผนปฏิทินทั่วไปวางแผนความต้องการทรัพยากรและควบคุมกิจกรรมการผลิต
การจัดการประสิทธิภาพ
ในแต่ละระดับของระบบการวางแผนและควบคุมมีความจำเป็นต้องตรวจสอบการปฏิบัติตามแผนลำดับความสำคัญที่มีอยู่ในทรัพยากรและประสิทธิภาพของสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิต บทที่ 5 การจัดการประสิทธิภาพอธิบายไว้ในรายละเอียดเพิ่มเติม มันก็เพียงพอที่จะเข้าใจว่ากระบวนการหลักของการจัดการการผลิตและทรัพยากรขององค์กรรวมถึงการคำนวณประสิทธิภาพที่จำเป็นสำหรับการผลิตตามแผนลำดับความสำคัญและการหาวิธีการที่จะบรรลุผลงานดังกล่าว หากไม่มีมันจะไม่มีประสิทธิภาพเหมาะสำหรับแผนการทำงาน หากคุณไม่สามารถบรรลุประสิทธิภาพที่จำเป็นในช่วงเวลาที่ต้องการแผนจะต้องเปลี่ยน
ความมุ่งมั่นของประสิทธิภาพที่ต้องการเปรียบเทียบกับประสิทธิภาพและการแก้ไขที่มีอยู่ (หรือแผนการเปลี่ยนแปลง) ควรดำเนินการในทุกระดับของระบบการวางแผนและควบคุม
เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมากลไกอุปกรณ์และมวลรวมสามารถขับเคลื่อนหรือหยุดได้ อย่างไรก็ตามในช่วงระยะเวลาที่พิจารณาในขั้นตอนจากการวางแผนการผลิตเพื่อควบคุมกิจกรรมการผลิตการเปลี่ยนแปลงในประเภทนี้ไม่สามารถทำได้ ในช่วงเวลาเหล่านี้เป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนจำนวนกะลำดับการทำงานล่วงเวลาการถ่ายโอนของผู้รับเหมาช่วงสำหรับการทำงานและอื่น ๆ
การวางแผนการขายและการดำเนินงาน (SOP)
แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ผสมผสานแผนของทุกหน่วยงานขององค์กรและได้รับการปรับปรุงตามกฎแล้วเป็นประจำทุกปี อย่างไรก็ตามแผนการเหล่านี้ติดตามเป็นครั้งคราวเพื่อปรับคำนึงถึงการคาดการณ์ล่าสุดและการเปลี่ยนแปลงล่าสุดในตลาดและสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ การวางแผนการขายและการดำเนินงาน (SOP) เป็นกระบวนการที่มีไว้สำหรับการแก้ไขอย่างถาวรของธุรกิจเชิงกลยุทธ์และการประสานงานของแผนสำหรับแผนกต่าง ๆ SOP เป็นแผนธุรกิจข้ามการใช้งานครอบคลุมการขายและการตลาดการพัฒนาผลิตภัณฑ์การดำเนินงานและการจัดการองค์กร การดำเนินงานเป็นข้อเสนอและความต้องการทางการตลาด . SOP เป็นฟอรัมที่มีการพัฒนาแผนการผลิต
แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ได้รับการปรับปรุงเป็นประจำทุกปีและการวางแผนการขายและการดำเนินงานเป็นกระบวนการแบบไดนามิกในระหว่างที่มีการปรับแผนของ บริษัท อย่างสม่ำเสมอมักจะไม่น้อยกว่าเดือนละครั้ง กระบวนการเริ่มต้นในแผนกการขายและการตลาดซึ่งเปรียบเทียบความต้องการที่แท้จริงกับแผนการขายประเมินศักยภาพของตลาดและทำนายอุปสงค์ต่อไป จากนั้นแผนการตลาดที่ปรับแล้วจะถูกส่งไปยังฝ่ายผลิตฝ่ายเทคนิคและการเงินซึ่งทำการแก้ไขแผนของพวกเขาตามแผนการตลาดที่ปรับปรุงใหม่ หากหน่วยเหล่านี้ตัดสินใจว่าพวกเขาจะไม่สามารถมั่นใจได้ว่าการดำเนินการตามแผนการตลาดใหม่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง
ดังนั้นตลอดทั้งปีแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์จะมีการแก้ไขอย่างต่อเนื่องและการเชื่อมโยงการกระทำของหน่วยงานต่าง ๆ ในรูปที่ 2. 5 แสดงถึงอัตราส่วนระหว่างแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์และแผนการขายและการดำเนินงาน
การวางแผนการขายและการดำเนินงานได้รับการออกแบบมาสำหรับระยะเวลาเฉลี่ยและรวมถึงการตลาดการผลิตเทคนิคและการเงิน การวางแผนการขายและการดำเนินงานมีข้อดีหลายประการ:
- มันทำหน้าที่เป็นวิธีการปรับแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไข
- มันทำหน้าที่เป็นวิธีการเปลี่ยนการเปลี่ยนแปลง แทนที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดหรือในเศรษฐกิจหลังจากที่พวกเขาเกิดขึ้นผู้จัดการที่มี SOP กำลังศึกษาสถานการณ์ทางเศรษฐกิจอย่างน้อยเดือนละครั้งและอยู่ในตำแหน่งที่ได้เปรียบมากขึ้นเมื่อพวกเขาวางแผนการเปลี่ยนแปลง
- การวางแผนทำให้มั่นใจได้ว่าแผนการของหน่วยงานต่าง ๆ เป็นจริงตกลงและปฏิบัติตามแผนธุรกิจ
- ช่วยให้คุณพัฒนาแผนจริงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท
- ช่วยให้คุณสามารถจัดการการผลิตหุ้นวัสดุและอุตสาหกรรมและการจัดหาเงินทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
การวางแผนการผลิต (MRP II)
เนื่องจากความจริงที่ว่าจะต้องมีข้อมูลจำนวนมากและการคำนวณจำนวนมากระบบการวางแผนและควบคุมมีแนวโน้มที่จะเป็นคอมพิวเตอร์ หากคุณไม่ใช้คอมพิวเตอร์คุณจะต้องใช้เวลาและกองกำลังมากเกินไปสำหรับการคำนวณด้วยตนเองและประสิทธิภาพของ บริษัท จะถูกคุกคาม แทนการกัดกร่อนทำแผนปฏิทินของความต้องการในทุกขั้นตอนของระบบการวางแผน บริษัท อาจถูกบังคับให้ขยายกำหนดเวลาและสร้างวัสดุและการผลิตสำรองเพื่อชดเชยการขาดโอกาสในการกำหนดเวลาอย่างรวดเร็วและเมื่อใดก็ตามที่จำเป็น
รูปที่ 2.5 การวางแผนการขายและการดำเนินงาน
สันนิษฐานว่าควรจะเป็นระบบการวางแผนและควบคุมแบบบูรณาการที่ทำหน้าที่ในทิศทางจากบนลงล่างด้วยล่างขึ้นบน ข้อเสนอแนะ. การวางแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ผสานรวมแผนการและการกระทำของฝ่ายการตลาดฝ่ายการเงินและการผลิตเพื่อการพัฒนาแผนการที่ตั้งใจจะบรรลุเป้าหมายร่วมกัน
ในทางกลับกันการวางแผนการวางแผนปฏิทินทั่วไปการวางแผนความต้องการทรัพยากรการควบคุมกิจกรรมการผลิตและการจัดซื้อมีวัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของแผนการผลิตและแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์และท้ายที่สุด บริษัท หากเกิดปัญหากับประสิทธิภาพการทำงานมีความจำเป็นต้องปรับแผนลำดับความสำคัญในทุกระดับการวางแผน เปลี่ยน ควรสะท้อนให้เห็นในระดับดังกล่าว ดังนั้นทุกที่ควรมีข้อเสนอแนะในระบบ
แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์รวมแผนการตลาดหน่วยงานด้านการเงินและการผลิต ฝ่ายการตลาดต้องรับรู้ถึงแผนการที่สมจริงและปฏิบัติตาม
ฝ่ายการเงินต้องยอมรับว่าแผนการที่น่าสนใจจากมุมมองทางการเงินและการผลิตควรยืนยันความสามารถในการตอบสนองความต้องการที่สอดคล้องกัน ดังที่เรากล่าวไว้การวางแผนการผลิตและระบบควบคุมกำหนดกลยุทธ์ทั่วไปสำหรับทุกหน่วยงานของ บริษัท ระบบการวางแผนและควบคุมแบบครบวงจรนี้เรียกว่า ระบบการวางแผนการผลิตหรือ MRP II แนวคิดของ "MRP II" ใช้เพื่อกำหนดความแตกต่างระหว่างแผนทรัพยากรการผลิต ((MRP II) จาก "แผนความต้องการทรัพยากร" ((MRP) MRP II ให้การประสานงานการตลาดและการผลิต
ฝ่ายการตลาด, ฝ่ายการเงินและการผลิตประสานงานโดยรวมแผนการที่เหมาะสมแสดงในแผนการผลิต ฝ่ายการตลาดและการผลิตจะต้องมีปฏิสัมพันธ์ทุกวันโดยมีจุดประสงค์ในการปรับแผนการที่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น อาจจำเป็นต้องเปลี่ยนขนาดการสั่งซื้อยกเลิกคำสั่งซื้อหรืออนุมัติวันที่จัดส่งที่เหมาะสม การเปลี่ยนแปลงในประเภทนี้จะดำเนินการในกรอบของแผนการผลิตปฏิทินทั่วไป ผู้จัดการฝ่ายการตลาดและการผลิตสามารถเปลี่ยนแปลงแผนปฏิทินทั่วไปสำหรับการผลิตโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของความต้องการที่คาดการณ์ไว้ การจัดการองค์กรสามารถเปลี่ยนแผนการผลิตตามการเปลี่ยนแปลงทั่วไปในความต้องการหรือข้อกำหนดของทรัพยากร อย่างไรก็ตามพนักงานทุกคนทำงานภายในระบบ MRP II มันทำหน้าที่เป็นกลไกในการประสานงานการทำงานของการตลาดการเงินการผลิตและการแบ่งประเภทอื่น ๆ ของ บริษัท MRP II เป็นวิธีการวางแผนทรัพยากรทั้งหมดขององค์กรการผลิตที่มีประสิทธิภาพ
ระบบ MRP II แสดงอยู่ในรูปแบบเป็นรูปแบบ 2. 6. ให้ความสนใจกับรอบการตอบรับที่มีอยู่
รูปที่ 2.6 การวางแผนทรัพยากรการผลิต (MRP II)
การวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP)
ระบบ ERP คล้ายกับระบบ MRP II แต่ไม่ได้ จำกัด การผลิต การคำนวณจะใช้องค์กรทั้งหมดโดยรวม ในฉบับที่เก้าของ "Apics Dictionary" ของสมาคมควบคุมอเมริกันกลิ้งผ่านการผลิตและสำรองวัสดุ (apics) คำจำกัดความต่อไปนี้ของ ERP จะได้รับ: กำหนดไว้สำหรับการรายงาน ระบบข้อมูล การระบุและการวางแผนขององค์กร - ทรัพยากรระดับโลกที่จำเป็นสำหรับการผลิตการขนส่งและการรายงานคำสั่งซื้อของลูกค้า สำหรับการดำเนินการเต็มรูปแบบการใช้งานควรมีการวางแผนการวางแผนปฏิทินการคำนวณต้นทุนและอื่น ๆ ในทุกระดับขององค์กรในศูนย์ปฏิบัติการแผนกแผนกและพวกเขาทั้งหมดเข้าด้วยกัน
เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบว่า ERP ครอบคลุม บริษัท ทั้งหมดและ MRP II หมายถึงการผลิต
การพัฒนาแผนการผลิต
เราตรวจสอบเป้าหมายสั้น ๆ การวางแผนขอบฟ้าและระดับของรายละเอียดแผนการผลิต ในส่วนนี้เรามาพูดถึงการพัฒนาแผนการผลิตมากขึ้น
ขึ้นอยู่กับแผนการตลาดและข้อมูลเกี่ยวกับทรัพยากรที่มีอยู่แผนการผลิตกำหนดข้อ จำกัด หรือระดับของกิจกรรมการผลิตในครั้งเดียวหรืออีกครั้งในอนาคต มันรวมความเป็นไปได้และผลผลิตขององค์กรกับการตลาดและ แผนการทางการเงิน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั่วไปของ บริษัท ในธุรกิจ
แผนการผลิตจัดตั้งระดับทั่วไปของการผลิตและวัสดุและหุ้นอุตสาหกรรมไปจนถึงการวางแผนเวลาที่เหมาะสม เป้าหมายสำคัญคือการกำหนดกฎการผลิตที่จะช่วยให้คุณสามารถปฏิบัติภารกิจในแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ เหล่านี้รวมถึงระดับของการสำรองข้อมูลลอจิสติกส์, ผลงานของคำสั่งซื้อ (คำสั่งซื้อของลูกค้าที่ไม่ได้ผล), ความต้องการของตลาด, การบริการลูกค้า, อุปกรณ์ราคาไม่แพง, แรงงานสัมพันธ์และอื่น ๆ แผนควรครอบคลุมระยะเวลาที่ยาวพอสมควรในการจัดหาทรัพยากรแรงงานอุปกรณ์สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตและวัสดุจะต้องดำเนินการ โดยปกติช่วงเวลานี้จะมาจาก 6 ถึง 18 เดือนและหารด้วยเดือนและบางครั้งในสัปดาห์
กระบวนการวางแผนในระดับนี้ไม่คำนึงถึงรายละเอียดดังกล่าวเป็นผลิตภัณฑ์แต่ละสีสไตล์สไตล์หรือตัวเลือก เนื่องจากมีการพิจารณาระยะเวลานานและด้วยความมั่นใจในการทำนายความต้องการในระยะเวลาดังกล่าวเป็นไปไม่ได้รายละเอียดดังกล่าวจะไม่ถูกต้องและไร้ประโยชน์และการพัฒนาแผนจะแพงเกินไป สำหรับการวางแผนต้องใช้เฉพาะหน่วยงานทั่วไปของผลิตภัณฑ์หรือผลิตภัณฑ์หลายกลุ่ม
นิยามกลุ่มผลิตภัณฑ์
บริษัท ที่ผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งประเภทหรือผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันจำนวนหนึ่งอาจวัดปริมาณผลิตภัณฑ์โดยตรงตามจำนวนหน่วยที่ผลิตโดยพวกเขา ตัวอย่างเช่นโรงเบียร์สามารถใช้เป็นถังเบียร์ที่พบได้ทั่วไป
อย่างไรก็ตามหลาย บริษัท ผลิตผลิตภัณฑ์หลายประเภทและอาจเป็นเรื่องยากหรือเป็นไปไม่ได้ที่จะหาตัวหารทั่วไปสำหรับการวัดปริมาณของผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ในกรณีนี้จำเป็นต้องแนะนำกลุ่มผลิตภัณฑ์ ในขณะที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดพิจารณาผลิตภัณฑ์จากมุมมองของลูกค้าตามการทำงานและการประยุกต์ใช้งานแผนกผลิตแบ่งผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับกระบวนการ ดังนั้น บริษัท จะต้องกำหนดกลุ่มผลิตภัณฑ์ตามความคล้ายคลึงกัน กระบวนการผลิต.
ฝ่ายผลิตควรให้ประสิทธิภาพเพียงพอสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่จำเป็น มันเกี่ยวข้องกับความต้องการทรัพยากรที่เฉพาะเจาะจงสำหรับการผลิตมากกว่าความต้องการผลิตภัณฑ์เอง
ผลผลิตคือความสามารถในการผลิตสินค้าและบริการ คำนี้หมายถึงการปรากฏตัวของทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการ ในส่วนของเวลาที่แผนการผลิตเกี่ยวข้องสามารถแสดงประสิทธิภาพได้ตามเวลาที่มีอยู่หรือบางครั้งเป็นจำนวนของผลิตภัณฑ์ที่สามารถทำในช่วงเวลานี้หรือดอลลาร์ที่สามารถรับได้ ความต้องการสินค้าจะต้องถูกแปลงเป็นความต้องการเพื่อประสิทธิภาพ ในระดับการวางแผนการผลิตที่จำเป็นต้องมีรายละเอียดเล็ก ๆ สำหรับกลุ่มนี้เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับกลุ่มหรือครอบครัวของผลิตภัณฑ์ตามความคล้ายคลึงกันของกระบวนการผลิต ตัวอย่างเช่นสำหรับการผลิตของเครื่องคิดเลขหลายรุ่นกระบวนการเดียวกันและประสิทธิภาพเดียวกันอาจจำเป็นต้องใช้โดยไม่คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างรุ่น เครื่องคิดเลขเหล่านี้จะเกี่ยวข้องกับครอบครัวผลิตภัณฑ์หนึ่ง
ในส่วนของเวลาที่แผนการผลิตเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในการปฏิบัติงานมักเป็นไปไม่ได้ ในช่วงเวลานี้เป็นไปไม่ได้หรือยากมากที่จะเพิ่มเพิ่มเติมหรือเพื่อหาส่วนประกอบของการประชุมเชิงปฏิบัติการและอุปกรณ์ อย่างไรก็ตามมันเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอย่างและความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารของฝ่ายผลิตรวมถึงคำจำกัดความและการประเมินโอกาสดังกล่าว การเปลี่ยนแปลงต่อไปนี้มักได้รับอนุญาต:
- คุณสามารถจ้างและเลิกจ้างพนักงานให้ป้อน ล่วงเวลา และวันทำงานสั้นลงเพิ่มหรือลดจำนวนกะให้สั้นลง
- ในระหว่างการลดลงของกิจกรรมทางธุรกิจคุณสามารถสร้างปริมาณสำรองวัสดุและการผลิตและด้วยความต้องการที่เพิ่มขึ้นเพื่อขายหรือใช้งาน
- คุณสามารถถ่ายโอนงานไปที่ผู้รับเหมาช่วงหรือเช่าอุปกรณ์เพิ่มเติม แต่ละตัวเลือกเชื่อมโยงกับข้อดีและค่าใช้จ่ายของพวกเขา ผู้จัดการฝ่ายผลิตต้องค้นหาตัวเลือกที่ถูกที่สุดที่สอดคล้องกับเป้าหมายและงานธุรกิจ กลยุทธ์พื้นฐาน ดังนั้นปัญหาการวางแผนการผลิตจึงเป็นกฎลักษณะดังต่อไปนี้:
- ขอบฟ้าที่วางแผนใช้ 12 เดือนพร้อมการอัปเดตเป็นระยะเช่นรายเดือนหรือรายไตรมาส
- ความต้องการการผลิตประกอบด้วยครอบครัวครอบครัวหนึ่งครอบครัวหรือมากกว่าหนึ่งหน่วย
- ความผันผวนหรือการเปลี่ยนแปลงตามฤดูกาลในความต้องการ
- ในการวางแผนขอบฟ้าช่วงเวลาของการประชุมเชิงปฏิบัติการและอุปกรณ์ไม่เปลี่ยนแปลง
- ก่อนการจัดการมีงานต่าง ๆ เช่นการเก็บรักษาปริมาณขนาดเล็กของวัสดุและหุ้นอุตสาหกรรมการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของกำลังการผลิต ระดับสูง การบริการลูกค้าและความสัมพันธ์กับแรงงานที่ดี
สมมติว่าความต้องการที่คาดการณ์ไว้สำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์บางกลุ่มแสดงในรูปที่ 2. 7. ให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าความต้องการเป็นฤดูกาล
เมื่อพัฒนาแผนการผลิตคุณสามารถใช้กลยุทธ์พื้นฐานสามประการ:
1. กลยุทธ์การแสวงหา;
2. การผลิตสม่ำเสมอ;
3. รับเหมาช่วง. กลยุทธ์การแสวงหา (การประหยัดความปลอดภัย). ภายใต้กลยุทธ์การกดขี่ข่มเหงหมายถึงการผลิตจำนวนเงินที่ต้องการในขณะนี้ ระดับของวัสดุและสำรองการผลิตยังคงเหมือนเดิมและปริมาณการผลิตเปลี่ยนแปลงตามระดับความต้องการ กลยุทธ์นี้แสดงในรูปที่ 2. 8.
รูปที่ 2.7 เส้นโค้งความต้องการสมมุติฐาน
รูปที่ 2.8 กลยุทธ์ความพึงพอใจของอุปสงค์
บริษัท ผลิตปริมาณผลิตภัณฑ์ซึ่งเพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการในขณะนี้ ในบางอุตสาหกรรมเป็นไปได้ที่จะใช้กลยุทธ์นี้เท่านั้น ตัวอย่างเช่นเกษตรกรควรผลิตผลิตภัณฑ์ในช่วงเวลาที่เป็นไปได้ที่จะเติบโต ที่ทำการไปรษณีย์ควรจัดการตัวอักษรในช่วงเวลาที่ตึงเครียดก่อนวันคริสต์มาสและระหว่างคลัตช์ ในร้านอาหารจะต้องให้บริการอาหารเมื่อผู้เข้าชมสั่ง ผู้ประกอบการดังกล่าวไม่สามารถสำรองและสะสมผลิตภัณฑ์ได้พวกเขาจะต้องสามารถตอบสนองความต้องการเมื่อเกิดขึ้น
ในกรณีเหล่านี้ บริษัท ต้องมีประสิทธิภาพเพียงพอเพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการสูงสุด เกษตรกรจำเป็นต้องมีกลไกและอุปกรณ์ที่เพียงพอในการประกอบการเก็บเกี่ยวในฤดูร้อนแม้ว่าในฤดูหนาวจะไม่ได้ใช้งานในฤดูหนาว บริษัท ต่าง ๆ ถูกบังคับให้จ้างและฝึกอบรมพนักงานให้ทำงานในช่วงระยะเวลาของการโหลดสูงสุดและหลังจากช่วงเวลานี้คือการยกเลิกพวกเขา บางครั้งคุณต้องแนะนำการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมและทำงานในการทำงานล่วงเวลา การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ทั้งหมดเพิ่มค่าใช้จ่าย
ข้อได้เปรียบของกลยุทธ์การกดขี่ข่มเหงคือปริมาณของวัสดุและปริมาณสำรองการผลิตอาจน้อยที่สุด สินค้าเกิดขึ้นเมื่อความต้องการปรากฏขึ้นและไม่สะสม ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะหลีกเลี่ยงการจัดเก็บหุ้นการผลิตวัสดุของค่าใช้จ่าย ค่าใช้จ่ายดังกล่าวอาจสูงมากดังที่แสดงในหลักการพื้นฐานของวัสดุและการผลิตบทที่ 9
รูปที่ 2.9 กลยุทธ์การผลิตสม่ำเสมอ
การผลิตสม่ำเสมอด้วยการผลิตสม่ำเสมอปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตอย่างต่อเนื่องเท่ากับความต้องการเฉลี่ย อัตราส่วนนี้แสดงในรูปที่ 2. 9. ผู้ประกอบการคำนวณความต้องการโดยรวมสำหรับช่วงเวลาที่ครอบคลุมเวลาและโดยเฉลี่ยให้ปริมาณมากพอที่จะตอบสนองความต้องการนี้ บางครั้งความต้องการน้อยกว่าปริมาณที่ผลิตในกรณีที่มีการสะสมวัสดุและสำรองการผลิต ในช่วงเวลาอื่น ๆ ความต้องการเกินการผลิตดังนั้นจึงใช้วัสดุและการผลิตสำรอง
ข้อได้เปรียบของกลยุทธ์การผลิตที่สม่ำเสมอคือการเอารัดเอาเปรียบดำเนินการในระดับคงที่และสิ่งนี้จะช่วยหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงระดับการผลิต
บริษัท ไม่จำเป็นต้องรักษาทรัพยากรประสิทธิภาพที่ซ้ำซ้อนเพื่อตอบสนองความต้องการสูงสุด ไม่จำเป็นต้องจ้างและฝึกอบรมคนงานแล้วในช่วงเวลาของกล่อมเพื่อยกเลิกพวกเขา เป็นไปได้ที่จะสร้างกลุ่มแรงงานที่มั่นคง ข้อเสียอยู่ในการสะสมของวัสดุและสำรองการผลิตในช่วงระยะเวลาของความต้องการลดลง
การเก็บรักษาวัสดุและหุ้นเหล่านี้ต้องใช้ต้นทุนเงินสด
การผลิตสม่ำเสมอหมายความว่าองค์กรใช้สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตในจังหวะเดียวกันและทุกวันทำการผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนเท่ากัน ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในเดือน (และบางครั้งในหนึ่งสัปดาห์) จะแตกต่างกันไปเนื่องจากในเดือนที่แตกต่างกันจำนวนวันทำงานที่แตกต่างกัน
ตัวอย่าง
บริษัท ต้องการผลิตผลิตภัณฑ์ 10,000 หน่วยในช่วงสามเดือนข้างหน้าด้วยความเร็วเท่ากัน ในเดือนแรกของ 20 วันทำการในวันที่สอง - 21 วันทำการและในวันที่สาม - 12 วันทำการเนื่องจากการปิดกิจการประจำปีขององค์กร บริษัท ทำค่าเฉลี่ยต่อวันเท่าไหร่สำหรับการผลิตที่สม่ำเสมอ?
ตอบ
การผลิตทั้งหมด - 10,000 หน่วย
จำนวนวันทำงานทั้งหมด \u003d 20 +21 +12 \u003d 53 วัน
การผลิตในวันกลาง \u003d 10 000/53 \u003d 188, 7 หน่วย
รูปที่ 2.10 รับเหมาช่วง.
สำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภทความต้องการที่ในฤดูกาลที่แตกต่างกันอย่างมากตัวอย่างเช่นสำหรับการตกแต่งคริสมาสต์นี้หรือรูปแบบของการผลิตสม่ำเสมอนั้นจะต้องมีเนื้อหาของเนื้อหาของทรัพยากรการผลิตที่ไม่ใช้งานในการจ้างงานฝึกอบรมและ การเลิกจ้างพนักงานเมื่อใช้กลยุทธ์การกดขี่ข่มเหงจะมากเกินไป
รับเหมาช่วง.ในฐานะที่เป็นกลยุทธ์รูปแบบที่กำลังจะเกิดขึ้นผู้รับเหมาช่วงหมายถึงการผลิตอย่างต่อเนื่องในระดับความต้องการขั้นต่ำและการออกแบบของผู้รับเหมาช่วงเพื่อความพึงพอใจของความต้องการที่สูงขึ้นที่ละลายได้อาจหมายถึงการซื้อปริมาณผลิตภัณฑ์หรือการเบี่ยงเบนของอุปสงค์เพิ่มเติมที่ขาดหายไป . ในกรณีหลังราคาสามารถยกขึ้นเมื่อความต้องการเพิ่มขึ้นหรือเพิ่มเวลาในการดำเนินการตามคำสั่งกลยุทธ์นี้แสดงในรูปที่ 2.10
ข้อได้เปรียบหลักของกลยุทธ์นี้คือค่าใช้จ่าย
ไม่มีค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของทรัพยากรการผลิตเพิ่มเติมและเนื่องจากการผลิตดำเนินการอย่างสม่ำเสมอไม่มีค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงการผลิตราคาจัดซื้อจัดซื้อคือราคาซื้อ (ต้นทุนของผลิตภัณฑ์การจัดซื้อการขนส่งและ การตรวจสอบ) อาจสูงกว่าต้นทุนของผลิตภัณฑ์ในระหว่างองค์กรการผลิต
ผู้ประกอบการไม่ค่อยผลิตทุกสิ่งที่คุณต้องการหรือในทางตรงกันข้ามซื้อทุกสิ่งที่พวกเขาต้องการการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่จะซื้อและสิ่งที่จำเป็นในการผลิตอย่างอิสระขึ้นอยู่กับต้นทุน แต่มีปัจจัยอื่น ๆ อีกมากมายที่สามารถนำมาพิจารณาได้ .
บริษัท อาจตัดสินใจเกี่ยวกับการผลิตเพื่อรักษาความลับของกระบวนการภายในองค์กรรับประกันระดับของคุณภาพเพื่อให้แน่ใจว่าการจ้างงานของพนักงาน
คุณสามารถจัดหาจากซัพพลายเออร์ที่มีความเชี่ยวชาญในการออกแบบและการผลิตส่วนประกอบบางอย่างสำหรับการจัดตั้งองค์กรโอกาสที่จะมุ่งเน้นไปที่สาขาความเชี่ยวชาญของตนหรือมีโอกาสที่จะมีโอกาสที่จะนำเสนอราคาที่นำมาใช้และแข่งขันได้
เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์จำนวนมากเช่นถั่วและสลักเกลียวหรือส่วนประกอบที่ บริษัท มักจะไม่ผลิตโซลูชันที่ชัดเจนผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ที่ต้องการรวมอยู่ในเขตความเชี่ยวชาญของ บริษัท จะต้องได้รับการแก้ไขหรือไม่
กลยุทธ์ไฮบริด สามกลยุทธ์ที่อ้างถึงข้างต้นเป็นกลยุทธ์ที่น่าอายเมื่อพวกเขาให้ค่าใช้จ่าย: อุปกรณ์การจ้างงาน / การเลิกจ้างการทำงานล่วงเวลาวัสดุและการผลิตและการออกรับเหมาช่วง บริษัท สามารถใช้ชุดไฮบริดไฮบริดไฮบริดไฮบริดไฮบริดไฮบริดไฮบริดไฮบริดไฮบริดไฮบริดไฮบริดไฮบริด แต่ละคนเป็นชุดของลักษณะต้นทุนในภาระหน้าที่ของฝ่ายบริหารของฝ่ายผลิตซึ่งรวมถึงการรวมกันของกลยุทธ์ซึ่งจะลดจำนวนค่าใช้จ่ายทั้งหมดจะช่วยให้มีการให้บริการในระดับที่จำเป็นและปฏิบัติภารกิจการเงินที่จำเป็น และแผนการตลาด
รูปที่ 2.11 กลยุทธ์ไฮบริด
หนึ่งในแผนไฮบริดที่เป็นไปได้จะปรากฏในรูปที่ 2.11
ความต้องการในระดับหนึ่งมีความพึงพอใจการผลิตบางส่วนอย่างสม่ำเสมอและบางช่วงการรับเหมาช่วงถูกดึงขึ้นในช่วงเวลาสูงสุดแผนนี้เป็นเพียงหนึ่งในหลาย ๆ ที่สามารถพัฒนาได้
การพัฒนาแผนการผลิตหุ้น
ในสถานการณ์ที่มีการผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อเติมเต็มหุ้นคลังสินค้าผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและวัสดุและสำรองการผลิตก่อนที่จะได้รับคำสั่งจากลูกค้าขายและจัดหาผลิตภัณฑ์เหล่านั้นที่ทำขึ้นสำรองการผลิตวัสดุผลิตภัณฑ์ของผลิตภัณฑ์ดังกล่าว เป็นเสื้อผ้าสำเร็จรูปผลิตภัณฑ์แช่แข็งและจักรยาน
โดยปกติ บริษัท จะผลิตเงินสำรองเมื่อ:
- ความต้องการคงที่เพียงพอและคาดการณ์;
- ผลิตภัณฑ์แตกต่างกันเล็กน้อย
- ตลาดต้องการการจัดส่งให้มากขึ้น ระยะเวลาอันสั้นกว่าระยะเวลาการผลิตของการผลิต
- ผลิตภัณฑ์มีอายุการเก็บรักษาที่ยาวนาน ในการพัฒนาแผนการผลิตต้องมีข้อมูลต่อไปนี้:
- การคาดการณ์ของอุปสงค์ในงวดการวางแผนระยะเวลาที่ครอบคลุม;
- ข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณของวัสดุและสำรองการผลิตที่จุดเริ่มต้นของระยะเวลาการวางแผน
- ข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณที่ต้องการของวัสดุและสำรองการผลิตในตอนท้ายของระยะเวลาการวางแผน
- ข้อมูลเกี่ยวกับความล้มเหลวของลูกค้าในปัจจุบันจากคำสั่งซื้อและคำสั่งซื้อด้วยการชำระเงินที่ค้างชำระของลูกค้าสั่งซื้อสำหรับการสั่งซื้อการตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดส่งซึ่งล่าช้า
วัตถุประสงค์ของการพัฒนาแผนการผลิตคือการลดต้นทุนการจัดเก็บวัสดุและสำรองการผลิตเพื่อเปลี่ยนระดับการผลิตรวมถึงโอกาสในการขาดผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นในคลังสินค้า (ขาดโอกาสที่จะดำเนินการจัดหา สินค้าที่เหมาะสมกับลูกค้า)
ในส่วนนี้เราจะพัฒนาแผนการผลิตที่สม่ำเสมอและแผนกลยุทธ์สำหรับการประหัตประหาร
พิจารณาขั้นตอนทั่วไปสำหรับการพัฒนาแผนสำหรับการผลิตสม่ำเสมอ
1. ตอบสนองความต้องการที่คาดการณ์ไว้ทั้งหมดสำหรับระยะเวลาการวางแผนขอบฟ้า
2. ติดตั้งปริมาณวัสดุเริ่มต้นและปริมาณ จำกัด ที่จำเป็น
3. แจกจ่ายปริมาณผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่คุณต้องการผลิตโดยสูตร:
ปริมาณผลิตภัณฑ์ทั้งหมด \u003d การคาดการณ์ทั้งหมด + คำสั่งที่ถูกลบ + ปริมาณสุดท้ายของวัสดุและอุตสาหกรรมหุ้น - ปริมาณเริ่มต้นของวัสดุและสำรองการผลิต
4. แจกจ่ายปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่คุณต้องการผลิตในแต่ละช่วงเวลาสำหรับการแบ่งปริมาณผลิตภัณฑ์ทั้งหมดตามจำนวนรอบระยะเวลา
5. แจกจ่ายปริมาณขั้นสุดท้ายของวัสดุและหุ้นในแต่ละช่วงเวลา
ตัวอย่าง
Sinkers ปลาที่ผสมผสานผลิตตรวจสอบสำหรับแท่งตกปลาและต้องการพัฒนาแผนการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทนี้
ปริมาณเริ่มต้นที่คาดหวังของวัสดุและสำรองการผลิตคือ 100 ชุดและในตอนท้ายของระยะเวลาที่วางแผนไว้ บริษัท ต้องการลดระดับเสียงนี้เป็น 80 ชุดจำนวนวันทำงานในแต่ละช่วงเวลาเดียวกันไม่มีปัญหาและ คำสั่งซื้อที่ค้างชำระ
ความต้องการที่คาดการณ์ไว้สำหรับโหลดถูกระบุในตาราง:
| ระยะเวลา | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | รวม |
| พยากรณ์ (ชุด) | 110 | 120 | 130 | 120 | 120 | 600 |
a. ปริมาณของผลิตภัณฑ์ในแต่ละช่วงเวลาคืออะไร?
b. ปริมาณขั้นสุดท้ายของวัสดุและหุ้นในแต่ละช่วงเวลาเป็นอย่างไร
c. ถ้าค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บวัสดุและหุ้นอุตสาหกรรมทำขึ้น $ 5 สำหรับการตั้งค่าในแต่ละช่วงเวลาบนพื้นฐานของปริมาณขั้นสุดท้ายของวัสดุและสำรองอุตสาหกรรมสิ่งที่จะเป็นจำนวนค่าใช้จ่ายทั้งหมดสำหรับการจัดเก็บวัสดุและการผลิตหุ้น?
d. ค่าใช้จ่ายทั้งหมดของแผนจะทำอะไร?
ตอบ
a. ปริมาณรวมทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต \u003d 600 +80 - 100 \u003d\u003d 580 ชุด
ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในแต่ละช่วงเวลา \u003d 580/5 \u003d 116 ชุด
b. ปริมาณที่ จำกัด ของวัสดุและสำรองอุตสาหกรรม \u003d ปริมาณเริ่มต้นของวัสดุและการผลิตสำรอง + ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต - อุปสงค์
ปริมาณ จำกัด ของวัสดุและสำรองการผลิตหลังจากช่วงแรก \u003d 100 +116 - 110 \u003d\u003d 106 ชุด
ในทำนองเดียวกันปริมาณขั้นสุดท้ายของวัสดุและหุ้นในแต่ละช่วงเวลาจะถูกคำนวณดังแสดงในรูปที่ 2.12
ปริมาณขั้นสุดท้ายของวัสดุและสำรองอุตสาหกรรมในช่วงเวลาที่ 1 คือปริมาณเริ่มต้นของวัสดุและสำรองการผลิตสำหรับช่วงเวลาที่ 2:
ปริมาณ จำกัด ของวัสดุและคลังสินค้า (ระยะเวลา 2) \u003d 106 +116 - 120 \u003d\u003d 102 ชุด
c. ค่าใช้จ่ายในการสื่อสารสำหรับการจัดเก็บวัสดุและสำรองอุตสาหกรรมจะเป็น: (106 +102 +88 +84 +80) x $ 5 \u003d $ 2300
d. สถานการณ์การสื่อสารในการขาดสินค้าในคลังสินค้าไม่ได้เกิดขึ้นและระดับการผลิตไม่เปลี่ยนแปลงนี้จะเป็นจำนวนค่าใช้จ่ายทั้งหมดตามแผน
รูปที่ 2.12 แผนการผลิตสม่ำเสมอ: การผลิตหุ้น
กลยุทธ์การแสวงหา บริษัท เครื่องจมปลาที่ได้รับการลิขสิทธิ์ผลิตผลิตภัณฑ์อื่นที่เรียกว่า "Fish Feeder" สำหรับความเสียใจนี่คือผลิตภัณฑ์ถาวรและ บริษัท ไม่มีความสามารถในการสร้างวัสดุและสำรองการผลิตเพื่อขายในภายหลัง คุณต้องใช้กลยุทธ์การฟ้องร้องและผลิตปริมาณขั้นต่ำของผลิตภัณฑ์ที่จะช่วยให้สามารถตอบสนองความต้องการในแต่ละช่วงเวลาการพัฒนาวัสดุและการผลิตสำรองที่เกี่ยวข้องกับการขาดสินค้าในราคาทุนอย่างไรก็ตามค่าใช้จ่าย เกิดขึ้นในการเชื่อมต่อกับการเปลี่ยนแปลงในระดับการผลิต
พิจารณาตัวอย่างข้างต้นแนะนำว่าการเปลี่ยนแปลงระดับการผลิตโดยหนึ่งชุดมีค่าใช้จ่าย $ 20 ตัวอย่างเช่นการเปลี่ยนจากการผลิต 50 ชุดเป็น 60 ชุดจะเสียค่าใช้จ่าย (60 - 50)) x $ 20 \u003d $ 200
ปริมาณเริ่มต้นของวัสดุและสำรองการผลิตคือ 100 ชุดและ บริษัท ต้องการลดลงในช่วงแรกสูงสุด 80 ชุด ในกรณีนี้จำนวนการผลิตที่ต้องการในช่วงแรกคือ: 110 - ((100 - 80)) \u003d 90 ชุด
สมมติว่าปริมาณการผลิตในช่วงระยะเวลาก่อนหน้า 1 คือ 100 ชุดในรูปที่ 2.13 การเปลี่ยนแปลงในระดับการผลิตและปริมาณ จำกัด ของวัสดุและสำรองการผลิตจะปรากฏขึ้น
ค่าใช้จ่ายตามแผนจะเป็น:
ค่าใช้จ่ายสำหรับการเปลี่ยนแปลงในระดับการผลิต \u003d 60 x $ 20 \u003d $ 1200
ค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บวัสดุและสำรองการผลิต \u003d 80 ชุด x 5 ระยะเวลา x $ 5 \u003d $ 2000
จำนวนค่าใช้จ่ายทั้งหมดตามแผน \u003d $ 1200 + $ 2,000 \u003d $ 3200
การพัฒนาแผนการผลิตภายใต้การสั่งซื้อ
เมื่อผลิตภายใต้การสั่งซื้อผู้ผลิตกำลังรอการสั่งซื้อจากลูกค้าและจากนั้นดำเนินการในการผลิตผลิตภัณฑ์เท่านั้น
ตัวอย่างของผลิตภัณฑ์ดังกล่าวเป็นเสื้อผ้าที่กำหนดเองอุปกรณ์และผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ที่ผลิตขึ้นตามข้อกำหนดของลูกค้าผลิตภัณฑ์ที่มีราคาแพงมากมักจะผลิตเพื่อสั่งซื้อองค์กรทำงานภายใต้คำสั่งเมื่อ:
- สินค้าทำขึ้นตามข้อกำหนดของลูกค้า
- ลูกค้าพร้อมที่จะรอการสั่งซื้อ
- การผลิตและการเก็บรักษาของผลิตภัณฑ์มีราคาแพง
- มีการเสนอตัวเลือกผลิตภัณฑ์หลายรายการ
รูปที่ 2.13 แผนการปฏิบัติตามกฎระเบียบสำหรับความต้องการ: การผลิตหุ้น
ประกอบตามลำดับเมื่อมีตัวเลือกผลิตภัณฑ์หลายอย่างตามที่มันเกิดขึ้นเช่นในรถยนต์และเมื่อลูกค้าไม่เห็นด้วยที่จะรอการสั่งซื้อผู้ผลิตผลิตและเก็บไว้ในส่วนประกอบมาตรฐานสต็อกทำร้ายคำสั่งซื้อจาก ลูกค้าผู้ผลิตรวบรวมผลิตภัณฑ์จากส่วนประกอบที่มีอยู่ในสต็อกตามคำสั่งส่วนประกอบที่พร้อมใช้งาน บริษัท พร้อมแล้วองค์กรต้องใช้เวลาเพียงเพื่อดำเนินการประชุมก่อนที่สินค้าจะถูกจัดส่งโดยลูกค้า . ผลิตภัณฑ์ของสินค้าการประกอบที่ดำเนินการภายใต้การสั่งซื้อเป็นรถยนต์และคอมพิวเตอร์ Classked ภายใต้การสั่งซื้อเป็นตัวเลือกของระบบการผลิตภายใต้คำสั่ง
ในการรวบรวมแผนสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่รวบรวมภายใต้การสั่งซื้อข้อมูลต่อไปนี้จะต้อง:
- พยากรณ์เกี่ยวกับช่วงเวลาสำหรับการวางแผนเส้นขอบฟ้า
- ข้อมูลเกี่ยวกับผลงานเริ่มต้นของคำสั่งซื้อ
- พอร์ตโฟลิโอปลายทางที่ต้องการ
แผนการผลิตสม่ำเสมอ พิจารณาขั้นตอนโดยรวมสำหรับการพัฒนาแผนการผลิตที่สม่ำเสมอ:
1. คำนวณความต้องการที่คาดการณ์ไว้ทั้งหมดสำหรับขอบฟ้าวางแผน
2. กำหนดพอร์ตโฟลิโอเริ่มต้นของคำสั่งซื้อและผลงานปลายทางที่ต้องการของคำสั่งซื้อ
3. คำนวณปริมาณการผลิตทั้งหมดที่จำเป็นของการผลิตโดยสูตร:
การผลิตทั้งหมด \u003d การคาดการณ์ทั้งหมด + พอร์ตการสั่งซื้อเริ่มต้น - ผลงานสิ้นสุดของคำสั่งซื้อ
4. แจกจ่ายปริมาณการผลิตที่ต้องการในแต่ละงวดแยกปริมาณการผลิตทั้งหมดตามจำนวนรอบระยะเวลา
5. แจกจ่ายพอร์ตการสั่งซื้อที่มีอยู่ในช่วงการวางแผนขอบฟ้าโดยความสมบูรณ์ของคำสั่งซื้อเพื่อดำเนินการตามคำสั่งซื้อในแต่ละช่วงเวลา
ตัวอย่าง
การพิมพ์เล็ก ๆ แสดงการสั่งซื้อแต่ละครั้งทุกครั้งที่จำเป็นในการทำงานที่แตกต่างกันความต้องการที่คาดการณ์ไว้เป็นปริมาณต่อสัปดาห์ บริษัท คาดว่าในอีกห้าสัปดาห์ข้างหน้าความต้องการจะเป็น 100 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ลำดับของคำสั่งซื้อที่ ช่วงเวลาคือ 100 ชั่วโมงและหลังจากห้าสัปดาห์นี้ บริษัท ต้องการที่จะตัดเขาถึง 80 ชั่วโมง
กี่ชั่วโมงทำงานต่อสัปดาห์จะต้องลดการสั่งซื้อของคำสั่งซื้อ? อะไรจะเป็นพอร์ตการสั่งซื้อในตอนท้ายของแต่ละสัปดาห์?
ตอบ
การผลิตทั้งหมด \u003d 500 +100 - 80 \u003d 520 ชั่วโมง
การผลิตรายสัปดาห์ \u003d 520/5 \u003d 104 ชั่วโมง
ผลงานของคำสั่งซื้อในแต่ละสัปดาห์สามารถคำนวณได้โดยสูตร:
พอร์ตโฟลิโอที่คาดการณ์ไว้ \u003d ผลงานเก่าของคำสั่งซื้อ + การพยากรณ์ - การผลิต
ในสัปดาห์ที่ 1: พอร์ตการลงทุนที่คาดการณ์ไว้ \u003d 100 + 100 - 104 \u003d 96 ชั่วโมง
ในสัปดาห์ที่ 2: พอร์ตโฟลิโอที่คาดการณ์ไว้ \u003d 96 + 100 - 104 \u003d 92 ชั่วโมง
แผนการผลิตที่เกิดขึ้นแสดงในรูปที่ 2.14
รูปที่ 2.14 แผนการผลิตสม่ำเสมอ: การผลิตภายใต้การสั่งซื้อ
ทรัพยากรการวางแผน
หลังจากเสร็จสิ้นการพัฒนาแผนการผลิตเบื้องต้นมีความจำเป็นต้องเปรียบเทียบกับทรัพยากรที่มีให้กับ บริษัท ขั้นตอนนี้เรียกว่าการวางแผนทรัพยากรหรือการวางแผนทรัพยากรมีความจำเป็นต้องตอบคำถามสองข้อ:
1. ผู้ประกอบการมีทรัพยากรที่จะปฏิบัติตามแผนการผลิตหรือไม่?
2. ถ้าไม่คุณสามารถเติมทรัพยากรที่หายไปได้อย่างไร
หากเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุประสิทธิภาพที่จะช่วยให้แผนการผลิตคุณต้องเปลี่ยนแผน
หนึ่งในส่วนที่มากที่สุดของกองทุน - สินค้าคงคลังของทรัพยากรมันถูกระบุด้วยจำนวนทรัพยากรที่สำคัญ (วัสดุทรัพยากรแรงงานและรายการอุปกรณ์ที่ระบุประสิทธิภาพ) ที่จำเป็นสำหรับการผลิตหนึ่งหน่วยเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์ของกลุ่มนี้ . รูปที่ 2.15 แสดงตัวอย่างของสินค้าคงคลังทรัพยากรของ บริษัท ผลิตส่วนประกอบสามประเภทของตระกูลหนึ่งของผลิตภัณฑ์หนึ่งตระกูล - โต๊ะเก้าอี้และอุจจาระ
หากในช่วงเวลาหนึ่ง บริษัท วางแผนที่จะผลิตโต๊ะ 500 โต๊ะ 300 เก้าอี้และ 1,500 อุจจาระก็สามารถคำนวณจำนวนต้นไม้และทรัพยากรแรงงานที่ต้องการมัน
ตัวอย่างเช่นปริมาณไม้ที่ต้องการ:
ตาราง: 500 x 20 \u003d 10,000 บอร์ด, RAVAIR FUTS
เก้าอี้: 300 x 10 \u003d 3000 คณะกรรมการ, RAVAIR FUTS
อุจจาระ: 1500 x 5 \u003d 7500 บอร์ด, RAVARE FUTS
ปริมาณที่ต้องการของ Wood \u003d 20500 Board, Robbing Feet
รูปที่ 2.15 แหล่งข้อมูลอื่น ๆ
ขอบเขตที่จำเป็นของทรัพยากรแรงงาน:
ตาราง: 500 x 1,31 \u003d 655 ชั่วโมงมาตรฐาน
เก้าอี้: 300 x 0.85 \u003d 255 ตารางชั่วโมง
อุจจาระ: 1500 x 0.55 \u003d 825 ชั่วโมงมาตรฐาน
จำนวนทรัพยากรแรงงานที่จำเป็นทั้งหมด \u003d 1735 ชั่วโมงมาตรฐาน
ตอนนี้ บริษัท ต้องเปรียบเทียบความต้องการทรัพยากรต้นไม้และแรงงานกับทรัพยากรที่มีอยู่ตัวอย่างเช่นสันนิษฐานว่ามีอยู่ในสต็อกในช่วงเวลานี้ทรัพยากรแรงงานในช่วงเวลานี้คือ 1600 ชั่วโมงแผนลำดับความสำคัญต้องใช้เวลา 1735 ชั่วโมงความแตกต่างคือ 135 ชั่วโมง หรือประมาณ 8, 4% ซึมซับค้นหาทรัพยากรการผลิตเพิ่มเติมหรือเปลี่ยนแผนลำดับความสำคัญในตัวอย่างของเราอาจมีโอกาสในการจัดระเบียบงานในการทำงานล่วงเวลาเพื่อให้แน่ใจว่าปริมาณการผลิตที่ขาดหายไปหากไม่มีความเป็นไปได้ดังกล่าว มีความจำเป็นต้องเปลี่ยนแผนเพื่อลดความต้องการทรัพยากรแรงงานเป็นไปได้ที่จะถ่ายโอนการผลิตเป็นระยะก่อนหน้าหรือการส่งสินค้าเลื่อน
สรุป
การวางแผนการผลิตเป็นขั้นตอนแรกของการวางแผนการผลิตและระบบควบคุมการวางแผนกอร์สันมักจะเป็นหนึ่งปีขอบฟ้าการวางแผนขั้นต่ำขึ้นอยู่กับเวลาของการซื้อวัสดุและการผลิตผลิตภัณฑ์ ระดับรายละเอียดต่ำ โดยทั่วไปแล้วแผนได้รับการออกแบบมาสำหรับผลิตภัณฑ์ของผลิตภัณฑ์ตามความคล้ายคลึงกันของกระบวนการผลิตหรือในหน่วยการวัดทั้งหมด
เพื่อพัฒนาแผนการผลิตคุณสามารถใช้กลยุทธ์พื้นฐานสามประการ: กลยุทธ์การประหัตประหารการผลิตและรับเหมาช่วงสม่ำเสมอแต่ละคนมีข้อดีและข้อเสียจากมุมมองของการดำเนินงานและค่าใช้จ่าย ผู้นำของฝ่ายผลิตควรเลือกการผสมผสานที่ดีที่สุดของแผนพื้นฐานเหล่านี้ซึ่งค่าใช้จ่ายสะสมจะน้อยที่สุดและระดับการบริการลูกค้าจะยังคงอยู่ในระดับสูง
แผนการผลิตสต็อกเป็นตัวกำหนดปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ควรทำในแต่ละช่วงเวลาสำหรับ:
- การดำเนินการตามการคาดการณ์;
- การบำรุงรักษา ระดับที่ต้องการ หุ้นวัสดุและการผลิต
แม้ว่าจะจำเป็นต้องตอบสนองความต้องการ แต่จะต้องสมดุลค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บวัสดุและสำรองการผลิตด้วยค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนระดับการผลิต
แผนการผลิตสำหรับการสั่งซื้อจะกำหนดปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ต้องผลิตในแต่ละช่วงเวลาสำหรับ:
- การดำเนินการตามการคาดการณ์;
- รักษาพอร์ตการสั่งซื้อตามกำหนดเวลา
เมื่อกระเป๋าเอกสารการสั่งซื้อมีขนาดใหญ่เกินไปค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายในการปฏิเสธการสั่งซื้อหากลูกค้าต้องรอนานเกินไปพวกเขาอาจตัดสินใจที่จะสั่งให้ บริษัท อื่นเป็นและในกรณี ของแผนการผลิตหุ้นมีความจำเป็นต้องตอบสนองความต้องการและค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงการผลิตระดับควรมีความสมดุลในแง่ของค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นเมื่อขนาดของพอร์ตการสั่งซื้อกลับกลายเป็นมากกว่าที่จำเป็น
คำสำคัญ
ลำดับความสำคัญ
ประสิทธิภาพ
การวางแผนการผลิต (MRP II)
กลยุทธ์การแสวงหา (ขอความปลอดภัย)
กลยุทธ์การผลิตสม่ำเสมอ
กลยุทธ์รับเหมาช่วง
กลยุทธ์ไฮบริด
แผนการผลิตเครื่องแบบ
คำสั่งซื้อกระเป๋าเอกสาร
ทรัพยากรสินค้าคงคลัง
คำถาม
1. ในสี่คำถามควรมีการวางแผนระบบการวางแผนที่มีประสิทธิภาพ?
2. ให้นิยามของประสิทธิภาพและลำดับความสำคัญทำไมพวกเขาถึงสำคัญสำหรับการวางแผนการผลิต?
3. แต่ละแผนที่ระบุไว้ด้านล่างเรียกเป้าหมายการวางแผนขอบฟ้าระดับของรายละเอียดและวงจรการวางแผนของแต่ละคน:
- แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์
- แผนการผลิต
- ตารางการผลิตหลัก
- แผนทรัพยากร
- ควบคุมกิจกรรมการผลิต
4. หน้าที่พลังงานและการมีส่วนร่วมของการตลาดการผลิต, การเงินและแผนกเทคนิคเพื่อพัฒนาแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์
5. ตัวแทนความสัมพันธ์ระหว่างแผนการผลิตตารางการผลิตหลักและทรัพยากรต้องการทรัพยากร
6. ความแตกต่างระหว่างการวางแผนกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์และการวางแผนการขายและการดำเนินงาน (SOP) คืออะไร? อะไรคือข้อได้เปรียบหลักของ SOP?
7. MRP พร้อมข้อเสนอแนะคืออะไร?
8. MRP II คืออะไร
9. ฉันจะเปลี่ยนประสิทธิภาพในช่วงเวลาสั้น ๆ ได้อย่างไร?
10. หลังจากพัฒนาแผนการผลิตคุณต้องเลือกหน่วยการวัดทั้งหมดหรือระบุกลุ่มผลิตภัณฑ์หรือไม่
11. มีความจำเป็นต้องกำหนดกลุ่ม (ครอบครัว) ของผลิตภัณฑ์หรือไม่
12. ตั้งชื่อห้าลักษณะทั่วไปของการวางแผนปัญหา
13. โฟนแต่ละกลยุทธ์พื้นฐานทั้งสามที่ใช้ในการพัฒนาแผนการผลิตตั้งชื่อข้อดีและข้อเสียของแต่ละคน
14. กลยุทธ์ไฮบริดเช่นนี้คืออะไร? ทำไมจึงใช้
15. เงื่อนไข Nisituetheter ขึ้นอยู่กับ บริษัท ผลิตเงินสำรองหรือผู้ผลิตภายใต้การสั่งซื้อ
16. จำเป็นต้องมีข้อมูลอะไรบ้างในการพัฒนาแผนการผลิตสต็อก
17. ตั้งชื่อขั้นตอนของการพัฒนาแผนการผลิตหุ้น
18. ตั้งชื่อความแตกต่างระหว่างการผลิตภายใต้การสั่งซื้อและสมัชชาภายใต้การสั่งซื้อ ยกตัวอย่างของตัวเลือกทั้งสอง
19. จำเป็นต้องมีข้อมูลอะไรในการพัฒนาแผนการผลิตสำหรับการสั่งซื้อ? มันแตกต่างจากข้อมูลที่จำเป็นในการพัฒนาแผนการผลิตสต็อกอย่างไร
20. ใช้ขั้นตอนโดยรวมสำหรับการพัฒนาแผนการผลิตที่สม่ำเสมอเมื่อใช้ระบบการผลิตภายใต้การสั่งซื้อ
21. ทรัพยากรสินค้าคงคลังเช่นนี้ใช้กับลำดับชั้นการวางแผนระดับใด
ภารกิจ
2.1 หากปริมาณการเริ่มต้นของวัสดุและปริมาณสำรองการผลิตคือ 500 หน่วยความต้องการคือ 800 หน่วยและปริมาณการผลิตคือ 600 หน่วยปริมาณสุดท้ายของวัสดุและการผลิตสำรอง?
คำตอบ: 300 หน่วย
2.2 บริษัท ต้องการผลิตผลิตภัณฑ์ 500 หน่วยในระยะเวลาอันสม่ำเสมอในอีกสี่เดือนข้างหน้า ในเดือนนี้ 19, 22, 20 และ 21 วันทำการตามลำดับ ปริมาณผลิตภัณฑ์ใดที่ บริษัท ควรผลิตเฉลี่ยต่อวันด้วยการผลิตสม่ำเสมอ?
คำตอบ: การผลิตเฉลี่ยต่อวัน \u003d 6.1 หน่วย
2.3 บริษัท วางแผนที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ 20,000 หน่วยในระยะเวลาสามเดือน ในเดือนนี้ 22, 24 และ 19 วันทำการตามลำดับ ปริมาณผลิตภัณฑ์ใดที่ บริษัท ควรผลิตเฉลี่ยต่อวัน?
2.4 ตามเงื่อนไขของภารกิจ 2.2 จำนวนการผลิต บริษัท จะผลิตในแต่ละสี่เดือน?
วันที่ 1: 115, 9 เดือนที่ 3: 122
2 เดือน: 134, 2 เดือนที่ 4: 128, 1
2.5 ตามเงื่อนไขของภารกิจ 2.3 ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ บริษัท จะผลิตในแต่ละสามเดือน?
2.6 สายการผลิตควรผลิต 1,000 หน่วยของผลิตภัณฑ์ต่อเดือน การคาดการณ์การขายจะได้รับในตารางนับปริมาณที่คาดการณ์ของวัสดุและสำรองการผลิต ณ สิ้นงวด ปริมาณเริ่มต้นของวัสดุและสำรองการผลิตคือ 500 หน่วย ในทุกช่วงเวลาเท่ากันจำนวนวันทำการ
คำตอบ: ในช่วงที่ 1 ปริมาณขั้นสุดท้ายของวัสดุและสำรองการผลิตจะเป็น 700 หน่วย
2.7 อุปทานต้องการพัฒนาแผนการผลิตสม่ำเสมอสำหรับครอบครัวของผลิตภัณฑ์ ปริมาณการเริ่มต้นของวัสดุและสำรองการผลิตคือ 100 หน่วยภายในสิ้นงวดที่วางแผนไว้จะเพิ่มขึ้นในปริมาณมากถึง 130 หน่วย ความต้องการในแต่ละช่วงเวลาจะได้รับในตาราง ปริมาณของผลิตภัณฑ์ใดที่ บริษัท ควรผลิตในแต่ละช่วงเวลา? สิ่งที่จะเป็นปริมาณขั้นสุดท้ายของวัสดุและหุ้นในแต่ละช่วงเวลา? ในทุกช่วงเวลาเท่ากันจำนวนวันทำการ
คำตอบ: การผลิตทั้งหมด \u003d 750 หน่วย
ปริมาณการผลิตในแต่ละช่วงเวลา \u003d 125 หน่วย
ปริมาณขั้นสุดท้ายของวัสดุและสำรองการผลิตในช่วงวันที่ 1 - 125 ในวันที่ 5 และ 115)
2.8 บริษัท ต้องการพัฒนาแผนการผลิตแบบสม่ำเสมอสำหรับครอบครัวของผลิตภัณฑ์ปริมาณการใช้วัสดุและการผลิตจำนวน 500 หน่วยคาดว่าจะลดระดับเสียงนี้เป็น 300 หน่วยความเร็วในแต่ละช่วงเวลาจะแสดงใน ตาราง. ในทุกช่วงเวลาเท่ากันจำนวนวันทำงาน บริษัท ใดที่ บริษัท ควรผลิตในแต่ละช่วงเวลาปริมาณขั้นสุดท้ายของวัสดุและหุ้นจะอยู่ในแต่ละช่วงเวลา? ในความคิดของคุณทำปัญหาใด ๆ ในการเชื่อมต่อกับการดำเนินการ ของแผนนี้?
2.9 บริษัท ต้องการพัฒนาแผนการผลิตที่สม่ำเสมอ
ปริมาณเริ่มต้นของวัสดุและสำรองอุตสาหกรรมเป็นศูนย์รายการในช่วงเวลาต่อไปนี้จะได้รับในตาราง
a. ในสิ่งที่ก้าวหน้าในการผลิตในแต่ละช่วงปริมาณของวัสดุและการผลิตสำรองจะยังคงเป็นศูนย์ในตอนท้ายของช่วงเวลาที่ 4?
b.wend จะค้างชำระตามคำสั่งซื้อและในปริมาณใด
รูปแบบการผลิตเครื่องแบบ CAIDENENT ในแต่ละช่วงเวลาจะช่วยหลีกเลี่ยงการค้างชำระ? อะไรจะเป็นปริมาณขั้นสุดท้ายของวัสดุและสินค้าคงคลังในช่วงที่ 4?
คำตอบ: 9 หน่วย
b. ระยะเวลาที่ 1 ลบ 1
ค. 10 หน่วย 4 หน่วย
2.10 หากค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บวัสดุและสำรองการผลิตคือ $ 50 ต่อหน่วยในแต่ละช่วงเวลาและการขาดสินค้าในสต็อกมีค่าใช้จ่ายจำนวน 500 ดอลลาร์ต่อหน่วยค่าใช้จ่ายของแผนการที่พัฒนาขึ้นใน 2.9A งาน? ค่าใช้จ่ายของแผนจะพัฒนาอะไรในงาน 2.9C?
คำตอบ: ค่าใช้จ่ายทั้งหมดตามแผนเป็นปัญหา 2.9 A \u003d $ 650
ค่าใช้จ่ายทั้งหมดตามแผนเป็นปัญหา 2.9 c \u003d $ 600
2.11 ขนาดกะทัดรัดต้องการพัฒนาแผนสม่ำเสมอสำหรับครอบครัวของผลิตภัณฑ์ ปริมาณการเริ่มต้นของวัสดุและสำรองการผลิตคือ 100 หน่วยเพิ่มขึ้นในปริมาณมากถึง 130 หน่วยคาดว่าจะเพิ่มจุดสิ้นสุดของระยะเวลาการวางแผนรายการในแต่ละช่วงเวลาจะแสดงในตาราง คำนวณปริมาณการผลิตรวมปริมาณการผลิตรายวันรวมถึงปริมาณการผลิตและสำรองวัสดุในแต่ละเดือน
คำตอบ: การผลิตรายเดือนในเดือนพฤษภาคม \u003d 156 หน่วย
ปริมาณสุดท้ายของวัสดุและสำรองอุตสาหกรรมในเดือนพฤษภาคม \u003d 151 หน่วย
2.12 บริษัท ต้องการพัฒนาแผนการผลิตที่สม่ำเสมอสำหรับครอบครัวของผลิตภัณฑ์ปริมาณการใช้วัสดุและปริมาณการผลิตคือ 500 หน่วยเสียงนี้คาดว่าจะลดลงเป็น 300 หน่วยความเร็วในแต่ละเดือนจะได้รับใน ตาราง. บริษัท ควรผลิตในแต่ละเดือน? อะไรจะเป็นปริมาณสุดท้ายของวัสดุและหุ้นในแต่ละเดือน? ในความคิดของคุณทำปัญหาใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามแผนนี้หรือไม่?
2.13 ตาม S. สัญญาแรงงาน บริษัท ต้องจ้างพนักงานให้เพียงพอเพื่อให้แน่ใจว่าการผลิตผลิตภัณฑ์ 100 หน่วยต่อสัปดาห์เมื่อทำงานในการเปลี่ยนแปลงหนึ่งครั้งหรือ 200 หน่วยของผลิตภัณฑ์ต่อสัปดาห์เมื่อทำงานในสองกะสำหรับพนักงานเพิ่มเติมเพื่อยกเลิกใครและจัดระเบียบงานในการทำงานล่วงเวลาก็คือ เป็นไปไม่ได้สัปดาห์จะได้รับมอบหมายให้กับคนงานเพื่อแทนที่พนักงานของแผนกอื่นอย่างเต็มที่ (มากถึง 100 หน่วยของผลิตภัณฑ์) สัปดาห์ที่สองจะเป็นจุดหยุดงานขององค์กรเพื่อการบำรุงรักษาเนื่องจากปริมาณการผลิตจะเป็น การหดตัวสองครั้งแผนการพัฒนาของการผลิตปริมาณการป้องกันวัสดุและสำรองการผลิตคือ 200 หน่วยที่ต้องการโดยเล่มสุดท้าย - 300 SE-NIC
2.14 หากปริมาณของพอร์ตโฟลิโอเริ่มต้นของคำสั่งซื้อคือ 400 หน่วยความต้องการที่คาดการณ์ไว้คือ 600 หน่วยและปริมาณการผลิตคือ 800 หน่วยจำนวนเงินสุดท้ายของพอร์ตการสั่งซื้อจะเป็นอย่างไร
คำตอบ: 200 หน่วย
2.15 ปริมาณการส่งเสริมการขายของพอร์ตการสั่งซื้อคือ 800 หน่วย .. ความต้องการจากโรงงานถูกระบุในตารางอภิปรายปริมาณการผลิตรายสัปดาห์ด้วยการผลิตที่สม่ำเสมอหากควรลดจำนวนของพอร์ตการสั่งซื้อถึง 400 หน่วย
คำตอบ: การผลิตทั้งหมด \u003d 4200 หน่วย
การผลิตรายสัปดาห์ \u003d 700 หน่วย
ปริมาณของพอร์ตโฟลิโอของคำสั่งซื้อในช่วงปลายสัปดาห์ที่ 1 \u003d 700 หน่วย
2.16 ปริมาณการเข้าซื้อกิจการจำนวน 1,000 หน่วย
ความต้องการที่คาดการณ์ไว้ในตารางอภิปรายปริมาณการผลิตรายสัปดาห์ในระหว่างการดำเนินการที่สม่ำเสมอหากควรจะเพิ่มจำนวนเงินของพอร์ตการสั่งซื้อสูงสุด 1200 หน่วย 
2.17 สิ่งที่มาจากข้อมูลที่ให้ไว้ในตารางคำนวณจำนวนคนงานซึ่งจะต้องใช้สำหรับการผลิตสม่ำเสมอและปริมาณขั้นสุดท้ายของวัสดุและสำรองการผลิต ณ สิ้นเดือนพนักงานแต่ละคนสามารถผลิต 15 หน่วยต่อวัน และปริมาณที่ จำกัด ที่ต้องการของวัสดุและสำรองการผลิตคือ 9,000 หน่วย
คำตอบ: จำนวนพนักงานที่ต้องการ \u003d 98 คน
ปริมาณของวัสดุและสำรองการผลิตในตอนท้ายของเดือนแรก \u003d 12900 หน่วย
2.18 เพียงแค่มีข้อมูลที่ให้ไว้ในตารางคำนวณจำนวนพนักงานที่จะต้องใช้สำหรับการผลิตสม่ำเสมอและปริมาณขั้นสุดท้ายของวัสดุและสำรองการผลิต ณ สิ้นเดือน พนักงานแต่ละคนสามารถผลิต 9 หน่วยต่อวันและปริมาณการสำรองวัสดุและปริมาณ จำกัด ที่จำเป็นคือ 800 หน่วย
เหตุใดจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุปริมาณการสำรองวัสดุและการผลิตที่ จำกัด
ผู้ประกอบการมีส่วนร่วมในการผลิตสินค้าหรือการให้บริการควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับส่วนของแผนธุรกิจที่อุทิศให้กับการวางแผนการผลิต ตัวอย่างของแผนธุรกิจในแผนธุรกิจควรเกิดขึ้นบนพื้นฐานของการพยากรณ์ผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการ ยิ่งมีการลงทะเบียนส่วนนี้มากเท่าใดโอกาสในการดึงดูดนักลงทุนให้สูงขึ้น
เริ่มการพัฒนา
ก่อนที่จะเริ่มพัฒนาแผนการผลิตในแผนธุรกิจจำเป็นต้องชี้แจงเป็นองค์กรที่ทำหน้าที่หรืออยู่ในขั้นตอนการสร้าง นี่เป็นคำถามนี้ที่ผู้ลงทุนสนใจในตอนแรก หากองค์กรถูกสร้างขึ้นเท่านั้นนักลงทุนอาจสงสัยในการทำกำไรของการลงทุน เงิน. เพื่อป้องกันข้อผิดพลาดที่เป็นไปได้จำเป็นต้องจัดเรียงสำเนียงอย่างเหมาะสมในการจัดทำแผนการผลิต
ไฮไลท์:
- ตามกฎแล้วแผนการผลิตเขียนโดยใช้แผนการขายผลิตภัณฑ์ ควรอธิบายแผนการผลิตอย่างละเอียด มันจะดีกว่าที่จะจัดการกับความช่วยเหลือของแผนปฏิทินและรวมถึงการคาดการณ์ของกิจกรรมที่ดำเนินการจัดหาเงินทุนที่จำเป็น
- ช่วงเวลาที่สำคัญของกระบวนการทางเทคโนโลยีอธิบายตั้งแต่การซื้อวัสดุและสิ้นสุดด้วยการดำเนินการของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป จำเป็นต้องคิดว่าเทคโนโลยีจะดีขึ้นและมันจะเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับสิ่งนี้
- การวิเคราะห์ความต้องการของผลิตภัณฑ์และบริการที่ดำเนินการ มีความจำเป็นต้องคิดเกี่ยวกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการส่งเสริมเทคโนโลยีที่ใช้ เป็นการดีที่จะสมบูรณ์แบบกว่าคู่แข่งที่มีศักยภาพ
- วัสดุที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาวัสดุและส่วนประกอบที่ถูกคิดออกเนื่องจากพวกเขาขึ้นอยู่กับพวกเขาในกรณีส่วนใหญ่ความมั่นคงของเทคโนโลยีที่ใช้
- มันถูกกำหนดโดยความต้องการสถานที่สำหรับสถานที่ตั้งของอุปกรณ์อุปกรณ์คลังสินค้า มีการจัดวางสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตและองค์ประกอบของพวกเขา
- ค่าวัสดุจะแสดงให้เห็นว่าองค์กรมีและวิธีการของวัสดุที่จำเป็นในอนาคตจะส่งมอบอะไร หากวัสดุที่ใช้ต้องใช้เงื่อนไขพิเศษสำหรับการขนส่งและการเก็บรักษาควรอธิบายว่าเงื่อนไขเหล่านี้ตามที่มีการควบคุมคุณภาพ
- การประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพกำหนดตามจำนวนเวลาและทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็นสำหรับการผลิต ตัวบ่งชี้มีผลต่อปริมาณผลกำไรคือช่วงเวลานี้มีความกังวลมากขึ้นกับนักลงทุนจำนวนมาก
เหล่านี้เป็นช่วงเวลาที่จำเป็นสำหรับความสนใจเป็นพิเศษควรจะจ่าย แน่นอนว่าเพื่อดึงแผนการผลิตที่เหมาะสมประสบการณ์เป็นสิ่งจำเป็นในการผลิตสินค้าและบริการ หากการผลิตเริ่มต้นด้วยรอยขีดข่วนทั้งในแง่ของความรู้และในแง่ของการทำงานโดยรวมเมื่อพัฒนาแผนการผลิตในแผนธุรกิจคุณควรใช้ตัวอย่างขององค์กรอื่น ๆ ได้เรียนรู้จากประสบการณ์ของพวกเขา
วิธีการกำหนดกระบวนการทางเทคโนโลยีขั้นพื้นฐาน
เมื่อเลือกกระบวนการทางเทคโนโลยีควรให้ความสนใจไม่เพียง แต่ความสมบูรณ์แบบของอุปกรณ์ แต่ยังมีความพร้อมใช้งานของการใช้งานในเงื่อนไขต่าง ๆ ของการทำงานขององค์กร
เพื่อการวิเคราะห์ที่แม่นยำยิ่งขึ้นแหล่งข้อมูลต่อไปนี้สามารถใช้งานได้:
- ลักษณะทางเทคนิคของอุปกรณ์ ตัวอย่างเช่นคุณสามารถใช้เว็บไซต์อย่างเป็นทางการของผู้ผลิตความคิดเห็นของผู้บริโภควัตถุประสงค์ ฯลฯ
- การประเมินผลงานของ analogues ที่ใช้ในองค์กรของโปรไฟล์เดียวกัน
เมื่อเลือกอุปกรณ์ให้ความสนใจกับข้อดีของการดำเนินงาน:
- ความทนทาน;
- การปรากฏตัวของศูนย์บริการอวกาศ
- ความเป็นสากล
ส่วนการผลิตควรรวมถึงการคำนวณความต้องการอุปกรณ์สำนักงานที่จำเป็นสำหรับการทำงานปกติของเวิร์กโฟลว์
เหตุผลของห้อง
เมื่อเลือกตำแหน่งสำหรับการผลิตความสนใจจะจ่ายให้กับประเด็นต่อไปนี้:
- ความเป็นไปได้ของการปฏิบัติตามข้อกำหนดการผลิตและการป้องกันอัคคีภัย
- การปรากฏตัวของพื้นที่สำหรับคลังสินค้า
- ความเป็นไปได้ของการวางการระบายอากาศเครื่องปรับอากาศระบบน้ำประปาและน้ำเสีย
- การปรากฏตัวของความร้อนในอาคาร
พร้อมกับการพัฒนาแผนการผลิตคุณต้องสร้างแผนอุปกรณ์ด้วยการขยายการผลิตที่เป็นไปได้ในอนาคต
การเลือกการขนส่ง
แผนการผลิตแผนธุรกิจควรมีตัวเลือกในการเลือกการขนส่งภายในและภายนอก
การขนส่งภายใน:
- รถตักและสายพานลำเลียง
- manipulators ที่ทำงานในองค์กร
การเลือกการขนส่งภายในควรเกิดขึ้นพร้อมกันกับการเลือกกระบวนการอุปกรณ์และเทคโนโลยี
การขนส่งภายนอกใช้เพื่อส่งมอบวัสดุและส่งออกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปยังตลาดเพื่อดำเนินการ การขนส่งประเภทนี้ดีกว่าที่จะใช้ในการให้เช่าระยะยาว - การซื้อกิจการของมันไม่ได้ประโยชน์เนื่องจากต้องใช้พื้นที่แยกต่างหากสำหรับที่จอดรถวัสดุสิ้นเปลืองชิ้นส่วนอะไหล่และบุคลากรบริการ การเข้าซื้อกิจการของการขนส่งภายนอกไปยังสถานที่ให้บริการเป็นประโยชน์ต่อองค์กรขนาดใหญ่
การคาดการณ์ค่าใช้จ่าย
เมื่อพัฒนาแผนการผลิตคุณควรลงทะเบียนค่าใช้จ่ายที่เป็นไปได้ที่จะต้องเกิดขึ้นในระหว่างการวางแผนเวิร์กโฟลว์:
ดึงดูดบุคลากร
เมื่อพัฒนาแผนการผลิตควรให้ความสนใจกับสภาพการทำงานของคนงานการชำระเงินและประสิทธิภาพการกระตุ้น พรีเมี่ยมและค่าธรรมเนียมอื่น ๆ สามารถวางได้ เมื่อขยายการผลิตอาจจำเป็นต้องปรับปรุงทักษะพนักงาน ในกรณีนี้การวางแผนควรรวมถึงค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม
การพัฒนาแผนการผลิตในแผนธุรกิจ - กรณีที่ซับซ้อนและใช้เวลานานกำหนดความสนใจเป็นพิเศษและความพร้อมของความรู้พิเศษในสาขาต่าง ๆ หากเป็นไปได้คนที่ทำงานในประเด็นทางวิศวกรรมและเศรษฐกิจควรเชื่อมต่อกับการออกแบบโครงการ
ธุรกิจตั้งแต่เริ่มต้น - วิธีการทำแผนธุรกิจ: วิดีโอ
