การทำแผนที่กระบวนการคืออะไร การทำแผนที่สตรีมคุณค่าของลูกค้า

การทำแผนที่สายธารคุณค่า

แผนผังสายธารคุณค่าเป็นไดอะแกรมกราฟิกที่ค่อนข้างเรียบง่ายและใช้งานง่าย ซึ่งแสดงให้เห็นการไหลของวัสดุและข้อมูลที่จำเป็นในการจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการแก่ผู้บริโภคปลายทาง แผนผังสายธารคุณค่าช่วยให้มองเห็นปัญหาคอขวดของสตรีมได้ทันที และจากการวิเคราะห์ ระบุต้นทุนและกระบวนการทั้งหมด และพัฒนาแผนการปรับปรุง

การทำแผนที่ Value stream ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:
1. จัดทำเอกสารแผนที่สถานะปัจจุบัน
2. การวิเคราะห์ขั้นตอนการผลิต
3. การสร้างแผนที่ของรัฐในอนาคต
4. การพัฒนาแผนการปรับปรุง

กระทู้ของ Ariadne

มูลค่าของลูกค้าเป็นหลักการพื้นฐานของการผลิตแบบ Lean โดยมีเป้าหมายในการปรับใช้ระบบการผลิตแบบ Lean เพื่อระบุและขจัดความสูญเสียที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการจากมุมมองของลูกค้า ดังนั้น หากคุณตัดสินใจที่จะใช้เส้นทางของการผลิตแบบ Lean คุณเพียงแค่ต้องเรียนรู้ที่จะเห็นจำนวนรวมของกระบวนการของบริษัทที่สัมพันธ์กันและมีปฏิสัมพันธ์ผ่านสายตาของลูกค้าของคุณ แต่สิ่งนี้สามารถทำได้อย่างไร? คุณสามารถอธิบายความสัมพันธ์ของกระแสข้อมูลและวัสดุของบริษัทได้ง่ายและชัดเจนเพียงใด และจะวิเคราะห์อย่างไรถึงจะเกิดการขาดทุนได้

หากเรามองบริษัทจากมุมมองของแนวทางดั้งเดิม โดยอธิบายว่าเป็นโครงสร้างที่มีลำดับชั้นและเชิงฟังก์ชัน เราจะเห็นเขาวงกตที่แท้จริง ซึ่งเป็นไปไม่ได้เลยที่จะประเมินจากมุมมองของประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทโดยสิ้นเชิง ดังนั้นเราจึงต้องการเธรดของ Ariadne ที่จะช่วยให้เราเชื่อมต่อลิงก์ทั้งหมดในห่วงโซ่การผลิตเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายเป็นภาพเดียว หัวข้อดังกล่าวเป็นแนวทางกระบวนการในการอธิบายกิจกรรมของบริษัท กระบวนการคือความสัมพันธ์เชิงตรรกะบางอย่างของการกระทำเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายและ / หรือบริการ มีเหตุผลที่ไม่สามารถเห็นการกระทำทั้งหมดเหล่านี้พร้อมกันได้เนื่องจากแยกจากกันในเวลาและพื้นที่

ดังนั้น การวิเคราะห์กระแสคุณค่าทั้งหมดและกระบวนการที่เป็นส่วนประกอบจึงต้องใช้วิธีการที่ประยุกต์ใช้ ซึ่งช่วยให้คุณศึกษาอย่างรอบคอบและอธิบายแต่ละกระบวนการได้อย่างแม่นยำ พร้อมระบุความสัมพันธ์ของกระบวนการเหล่านั้น เป็นไปได้ที่จะอธิบายกระบวนการและความสัมพันธ์ของพวกมันเป็นคำพูด (ซึ่งอันที่จริงแล้วทำในข้อบังคับของโรงงานซึ่งยากอย่างยิ่งสำหรับการทำความเข้าใจที่ชัดเจน) แต่สิ่งนี้จะเพิ่มโอกาสในการเกิดข้อผิดพลาดในการวิเคราะห์การไหลเนื่องจากแตกต่างกัน ผู้คนเข้าใจคำศัพท์ต่างกัน แต่คุณสามารถอธิบายคำเดียวกันโดยใช้เครื่องมือสร้างภาพ นั่นคือเหตุผลที่เราต้องการเครื่องมือที่ช่วยให้เราสามารถสร้างคำอธิบายภาพกระบวนการ โดยคำนึงถึงความสัมพันธ์ของกระบวนการ ในการผลิตแบบ Lean เครื่องมือดังกล่าวคือแผนผังสตรีมค่า (บางครั้งใช้แทนด้วยคำว่า VSM ซึ่งเป็นคำย่อของ English Value Stream Map)

แผนผังสายธารคุณค่า (VSM)

แผนผังสายธารคุณค่าเป็นไดอะแกรมกราฟิกที่ค่อนข้างเรียบง่ายและเข้าใจง่าย ซึ่งแสดงตัวบ่งชี้พื้นฐานและความสัมพันธ์ของวัสดุและกระแสข้อมูลเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายและ/หรือบริการ การใช้เครื่องมือ VSM เป็นจุดสำคัญในการปรับใช้ Lean Manufacturing ในบริษัท ประการแรก แผนที่สตรีมค่าช่วยให้ลูกค้าเห็นทั้งสตรีมมูลค่าแบบ door-to-door และแต่ละกระบวนการ วิธีนี้ช่วยให้คุณระบุพื้นที่ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการสูญเสียได้ เช่น กิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าจากมุมมองของลูกค้า ส่วนเกินทุนของวัตถุดิบ สินค้ายังไม่เสร็จและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป เสียเวลาพนักงาน ความไม่สม่ำเสมอและการขยายเกินของกระแสคุณค่า การจัดระบบการวางแผนและการจัดระบบการผลิตไม่ถูกต้อง เป็นต้น บางครั้ง เมื่อสร้างแผนผังการไหล จะมีการปรึกษาหารือกับผู้บริโภคเพื่อระบุความต้องการและความปรารถนาที่แท้จริงของพวกเขา เพื่อให้หลักการของการจัดการผลิตสามารถตกลงกันได้ในภายหลังตามข้อกำหนดเหล่านี้ ท้ายที่สุดแล้ว คุณไม่สามารถถูกชี้นำโดยความคิดเห็นของคุณเองเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้าเท่านั้น: เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าบริษัทมักผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่าที่ลูกค้าต้องการจริง ๆ ในขณะที่มอบผลิตภัณฑ์เหล่านี้ด้วยคุณสมบัติที่ไม่มีคุณค่าจากจุด มุมมองของผู้บริโภคที่มีศักยภาพ ตามกฎแล้วปรากฎว่าลูกค้ามีความสนใจในการเพิ่มมูลค่าแบบเรียลไทม์ซึ่งเป็นเพียง 2-5% ของเวลาในการผลิตทั้งหมดของผลิตภัณฑ์และ / หรือบริการ

สถานะในอนาคตของกระแสคุณค่า

ควรจำไว้ว่าแผนที่ของสถานะปัจจุบันของกระแสคุณค่านั้นไม่ใช่จุดสิ้นสุดของวิธีการ VSM มันเป็นเครื่องมือวิเคราะห์การไหลที่ให้ภาษากลางสำหรับการตัดสินใจในทุกระดับของบริษัทและสำหรับพวกเขา การดำเนินการต่อไป ดังนั้นเมื่อสร้างแผนที่ของสถานะปัจจุบันแล้ว ไม่ควรหยุดเพียงแค่นั้น ขั้นตอนต่อไปในงานทำแผนที่คือการประเมินสถานะของกิจการในพื้นที่สำคัญของโฟลว์ ระบุประเด็นปัญหาหลัก และพัฒนาแนวทางแก้ไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปรับปรุง หลังจากการวิเคราะห์ จะมีการสร้างแผนที่สถานะในอนาคตซึ่งแสดงตัวเลือกสำหรับการปรับปรุงโดยมีเป้าหมายเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพการไหลในระดับที่สูงขึ้นในอนาคต ในขณะเดียวกันก็มีการพัฒนาแผนรายละเอียดสำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับปรุง

บางครั้งก็สมเหตุสมผลที่จะสร้างแผนที่ของสถานะในอุดมคติของสตรีมค่า ซึ่งตั้งค่าเวกเตอร์สำหรับการปรับปรุงที่เพิ่มขึ้นในสตรีม แผนที่นี้แสดงสถานะของโฟลว์ที่สามารถทำได้ด้วยการปรับใช้ Lean แบบ end-to-end

ดังนั้น การทำงานกับโฟลว์แมปช่วยให้คุณเพิ่มประสิทธิภาพของทั้งบริษัท และหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดทั่วไปในการเลือกเครื่องมือแบบลีนและพื้นที่การใช้งาน ซึ่งมักจะนำไปสู่การสร้างส่วนที่แยกส่วนในการปรับปรุงที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ขั้นตอนสุดท้ายของการทำแผนที่สายธารคุณค่าเป็นงานบูรณาการกับขั้นตอนการผลิตและการบริหารทั้งหมดในบริษัท ตลอดจนการวิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และลูกค้า ซึ่งช่วยให้คุณเปิดตัวและพัฒนาหลักการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตลอดมูลค่าทั้งหมด ห่วงโซ่ทั้งในและนอก บริษัท , - และนี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งเนื่องจากในสภาวะของตลาดสมัยใหม่ไม่ใช่ผู้ผลิตรายบุคคลอีกต่อไปที่แข่งขันกัน แต่เป็นห่วงโซ่ของซัพพลายเออร์และผู้ผลิต

ข้อควรจำเกี่ยวกับการสร้างแผนที่การสร้างมูลค่าลูกค้า

1. การเลือกผลิตภัณฑ์สำหรับสร้างแผนที่ (สินค้าต้องผลิตในขณะที่ทำแผนที่)

2. แนะนำผู้สังเกตการณ์ให้ผู้บริหารร้าน พนักงาน ชี้แจงเป้าหมายของงานและกำหนดการติดต่อ

3. การเตรียมการทำแผนที่: พิมพ์แบบฟอร์มที่จำเป็น กระดาษสำหรับสร้างแผนที่ ดินสอ นาฬิกาจับเวลา ฯลฯ

4. เดินปลายน้ำจากผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ (อาจเป็นคลังสินค้าผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือพื้นที่ประกอบ) การผลิตร้านจัดซื้อและไปยังคลังสินค้าโลหะหรือคลังสินค้าบิลเล็ต

5. สร้างภาคผนวก "Standardized Work Map" ภาคผนวกที่ 1 สะท้อนการเคลื่อนไหวที่แท้จริงของชิ้นส่วนในสถานที่ทำงาน ไซต์งาน เวิร์กช็อป โรงงาน (Spaghetti Diagram)

6. ดำเนินการวัดสำหรับแต่ละการดำเนินการและกรอกแบบฟอร์ม "บัตรติดตามเวลา" ภาคผนวกที่ 2

7. ตามการวัด กรอกแบบฟอร์ม "บัตรติดตามเวลา" ภาคผนวกที่ 2 (รายการดำเนินการ เวลาในการผลิตเฉลี่ยสำหรับการดำเนินงาน อุปกรณ์ที่ใช้)

8. กรอกแบบฟอร์ม "บัตรติดตามเวลา" ภาคผนวกที่ 2 สำหรับกระบวนการทั้งหมด (รอบเวลา, เวลาดำเนินการ, เวลาพัก, ฯลฯ )

9. จัดเรียงการดำเนินการบนแผ่นกระดาษตามขั้นตอน

10. กำหนดจำนวนช่องว่างและชิ้นส่วนสำเร็จรูปในที่ทำงานและทำเครื่องหมายบนแผ่นในรูปสามเหลี่ยมและระบุจำนวน

11. จัดเรียงการเคลื่อนไหวบนแผนที่ในรูปแบบของลูกศรและระบุ: ระยะทาง เวลา และวิธีการเคลื่อนที่ (เครนพร้อมคานบนเกวียน ฯลฯ )
กำหนดระยะเวลาคงค้างของสินค้าคงคลัง: ปริมาณของสินค้าคงคลังจะถูกคูณด้วยรอบเวลาของการดำเนินการที่ตามมา

12. ที่ด้านล่างของแผนที่ ทำเครื่องหมายไทม์ไลน์และพล็อตทั้งมูลค่าและเวลาที่ไม่เพิ่มมูลค่า
- ไม่เพิ่มมูลค่า: การเคลื่อนไหว พัสดุ ความคาดหวัง ฯลฯ
- เพิ่ม: เวลาดำเนินการส่วนหนึ่ง

13. ที่ด้านบนของแผนที่ ระบุกระแสข้อมูล

14. กรอกตารางในแผ่น "ตัวบ่งชี้สถานะปัจจุบัน"

15. วิเคราะห์แผนที่สถานะปัจจุบันเพื่อระบุ "คอขวด" (จุดเพื่อขจัดความสูญเสีย) และทำเครื่องหมายด้วยดาว

16. จากการวิเคราะห์ ให้สร้างแผนที่สถานะในอนาคตโดยคำนึงถึงวัตถุประสงค์ (การลดสินค้าคงคลัง การเพิ่มการใช้อุปกรณ์ การลดพื้นที่ เวลาแท็ค ฯลฯ) และกรอก "ตัวบ่งชี้สถานะในอนาคต"

17. สร้าง "แผนภาพเส้นปาเก็ตตี้" ของยุคอนาคต

18. ยอมรับรุ่นเบื้องต้นกับผู้บริหารร้านและหัวหน้าโครงการ

19. จัดกิจกรรมสำหรับการเปลี่ยนแปลงทีละขั้นตอนจากสถานะปัจจุบันไปสู่อนาคต กำหนดจุดตรวจ พร้อมระบุกำหนดเวลา

20. คำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจสำหรับแต่ละรายการของกิจกรรม

21. อนุมัติโครงการที่เสร็จแล้วกับผู้ดูแลโครงการ

ตัวอย่าง
Value stream map: ผลิตภัณฑ์ของ stream คืออะไร?

Vrungel: ขอโทษนะ ลมบอกว่าคุณเข้าใจไพ่อย่างไร?
Fuchs: โอ้ นั่นเท่าที่คุณต้องการ การ์ดคือขนมปังของฉัน ไม่ใช่ไพ่ทะเล แต่เล่นไพ่
"การผจญภัยของกัปตัน Vrungel"

เป็นครั้งแรกที่ฉันได้งาน "สร้างแผนผังลำดับงาน" ฉันคิดว่ามันง่ายพอๆ กับปลอกเปลือกลูกแพร์ ฉันรู้วิธีกำหนดรายละเอียดต่าง ๆ ของกระบวนการผลิต ฉันรู้จุดเริ่มต้นและวิธีดำเนินการต่อ ... ในท้ายที่สุด ฉันวาดกระบวนการทางธุรกิจสำหรับมาตรฐานองค์กรใน "ชีวิตที่แล้ว" ของฉัน และที่นี่ - ไอคอนและเงื่อนไขบางประการที่แตกต่างกัน . และนั่นคือทั้งหมด

รายละเอียดที่น่าขบขันเริ่มต้นขึ้นเมื่อลูกค้าถามว่า: "คุณต้องการรายละเอียดมากน้อยเพียงใดในการวาดแผนที่" นี่คือจุดเริ่มต้น ... ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีคำถามง่ายๆ และซับซ้อนมากมายที่เกี่ยวข้องกับโฟลว์แมปได้สะสม ...

แต่เพื่อไม่ให้ไม่สอดคล้องกัน ข้าพเจ้าขอเริ่มด้วยคำถามอื่น

อันที่จริง "หลุมพราง" แรกกำลังรออยู่เมื่อคุณพยายามตัดสินใจว่าจะสะท้อนผลิตภัณฑ์ใดในสตรีม

"สินค้า" คืออะไร?เริ่มจากคำจำกัดความกันก่อน

การทำแผนที่สายธารคุณค่า (VSM)

ไดอะแกรมอย่างง่ายที่อธิบายแต่ละขั้นตอนในการไหลของวัสดุและข้อมูลที่จำเป็นในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อของลูกค้า ("ภาพประกอบคำศัพท์แบบลีน" แก้ไขโดย C. Marchwinski และ D. Shuk, Alpina Business Books, 2005, p. 51)

ไม่ค่อยชัด. แต่ตามหลักเหตุผล แผนที่สตรีมค่าจะแสดงสตรีมค่า มาเปลี่ยนคำจำกัดความของสตรีมกัน:

กระแสคุณค่า
การดำเนินการทั้งหมด - ทั้งการสร้างมูลค่าและไม่สร้างมูลค่า ทำให้ผลิตภัณฑ์สามารถผ่านกระบวนการทั้งหมดได้ ตั้งแต่การพัฒนาแนวคิดไปจนถึงการเปิดตัวการผลิต และจากการยอมรับคำสั่งซื้อจนถึงการส่งมอบ การดำเนินการเหล่านี้รวมถึงการประมวลผลข้อมูลที่ได้รับจากลูกค้า ตลอดจนการดำเนินการเพื่อเปลี่ยนรูปแบบผลิตภัณฑ์เมื่อเคลื่อนเข้าหาลูกค้า ("ภาพประกอบคำศัพท์แบบลีน" แก้ไขโดย C. Marchwinski และ D. Shuk, Alpina Business Books, 2005, p. 78)

มีลิงค์ไปยังสินค้าที่นี่แล้ว แต่ไม่มีคำจำกัดความของผลิตภัณฑ์ในอภิธานศัพท์ - เป็นแนวคิดที่ง่ายเกินไปที่จะแทรกลงในพจนานุกรม อย่างไรก็ตาม เป็นที่ชัดเจนว่าหากโฟลว์รวมกิจกรรมทั้งหมดตั้งแต่แนวคิดจนถึงการเปิดตัวสู่การผลิต และตั้งแต่การรับคำสั่งซื้อไปจนถึงการส่งมอบ ผลิตภัณฑ์จะต้องเหมาะสำหรับผู้บริโภคปลายทาง กล่าวคือ มันต้องมีมูลค่าของตัวเองสำหรับผู้ที่เราขายมัน

ฉันละเว้นคำจำกัดความของค่า มิฉะนั้น เราจะไปไกลเกินไป

ดังนั้น ด้วยผลิตภัณฑ์ในการผลิตทั่วไป คำถามแรกเริ่มต้นขึ้นเมื่อสร้างแผนผังสายธารคุณค่า สิ่งที่ควรพิจารณาว่าเป็นผลิตภัณฑ์ของกระแส - หนึ่งผลิตภัณฑ์ กลุ่มผลิตภัณฑ์ เกณฑ์ใดที่ควรใช้ในการจัดกลุ่มผลิตภัณฑ์ และอื่น ๆ ... อันที่จริงทุกอย่างเริ่มต้นได้เร็วกว่านี้ - เพราะแต่ละผลิตภัณฑ์มีผู้บริโภคของตัวเอง ซึ่งหมายความว่าเฉพาะสินค้าที่มีผู้บริโภคเหมือนกันเท่านั้น แต่นี้ไปด้านข้างอีกครั้ง

ไม่ใช่ว่าหลายอุตสาหกรรมผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันเพียงหนึ่งหรือสองหรือสามรายการ หากคุณทำงานด้านการผลิต คุณโชคดี แต่ถ้ามีรุ่นหลายพันรุ่นและการผลิตบางส่วนเชื่อมต่อถึงกัน - ถ้าคุณต้องการสร้าง "ผลิตภัณฑ์ A" หนึ่งรายการ คุณต้องสร้าง "ผลิตภัณฑ์ B" สามรายการพร้อมกัน

สมมติว่าเรากำลังวาดแผนที่การผลิตหินแกรนิตธรรมชาติ หินแกรนิตก้อนใหญ่ถูกตัดเป็นชิ้นเล็กชิ้นน้อยบางส่วนเป็นหลุมฝังศพและบางส่วนเป็นเพียงขอบถนน และจากที่เล็กมาก - ทับกระดาษ ทับกระดาษไม่ได้เป็นเพียงหินแกรนิตชิ้นหนึ่งเท่านั้น แต่ยังเป็นหุ่นแกะสลักที่ทำจากเหล็กหล่อขนาดเล็ก ซึ่งทำขึ้นจากอุปกรณ์ที่แยกจากกัน และการบดทับกระดาษ หลุมฝังศพ และแผ่นพื้นทางเท้า ทำได้โดยใช้อุปกรณ์เดียวกัน วิธีการวาดในกรณีนี้ขั้นตอนการผลิตหลุมฝังศพ?

นี่ไม่ใช่แผนที่ นี่เป็นเพียงภาพร่าง และมีคำถามมากมายเกิดขึ้นแล้ว

ทางออกที่ดีคือการคลี่คลายความยุ่งเหยิงของเส้นทาง แยกกลุ่มผลิตภัณฑ์ออกจากกัน และเปิดตัวผลิตภัณฑ์แต่ละรายการแยกกัน - อันดับแรกคือ "ผลิตภัณฑ์ A" จากนั้น "ผลิตภัณฑ์ B" หากจำเป็น และเท่าที่จำเป็นและไม่มากเท่าที่จะเป็น

แต่บางครั้ง การแก้ปัญหาในอุดมคติดังกล่าวจำเป็นต้องมีการแก้ไขแนวคิดการผลิต หรือแม้แต่การเปลี่ยนลานจอดเครื่องจักรทั้งหมด จะทำอย่างไร?

มาจำไว้ว่า Value Stream Map มีไว้เพื่ออะไร มีสองเป้าหมายหลัก:

1. ดูโฟลว์ทั้งหมดโดยรวม (และช่วยให้ผู้จัดการสามารถพูดภาษาเดียวกันเกี่ยวกับปัญหาของ "ขั้นตอน" ต่างๆ ของโฟลว์ได้)
2. ดูการสูญเสียทั้งหมดในสตรีม

เรารู้อยู่แล้วว่าเรามี "ปัญหายุ่งเหยิง" ที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเส้นทางที่ชาญฉลาด และความยุ่งเหยิงนี้จำเป็นต้องได้รับการคลี่คลาย แผนที่โดยละเอียดจะมีประโยชน์สำหรับสิ่งนี้ แต่ขั้นตอนแรกสามารถทำได้โดยไม่ต้องใช้

ถ้าอย่างนั้นคุณจะเสียสละ "อุดมคติ" อย่างไรเพื่อให้การ์ดยังคงมีมูลค่าอยู่?

คำจำกัดความของ "ผลิตภัณฑ์" อย่างแม่นยำหรือ "ผลิตภัณฑ์พื้นฐานของแผนผังลำดับงาน" ให้แม่นยำยิ่งขึ้น

สมมติว่าเราใช้สิ่งที่ผิดปกติสำหรับ "ผลิตภัณฑ์พื้นฐาน" หรือแม้กระทั่งไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์ แต่บางส่วนไม่สนใจว่าการผลิตส่วนที่เหลือของผลิตภัณฑ์นี้จะดำเนินไปอย่างไรจนกว่าจะถึงช่วงเวลาที่เชื่อมต่อ

เราจะสามารถเห็นการไหลทั้งหมดที่ "ผลิตภัณฑ์ผิดปรกติ" นี้หรือบางส่วนของผลิตภัณฑ์บางส่วนเคลื่อนที่ไปได้หรือไม่

ใช้ตัวอย่างเช่น "ทับกระดาษ" เป็นผลิตภัณฑ์พื้นฐาน และเราจะวาดเส้นทางของมัน เกิดอะไรขึ้น? การดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับการประมวลผลของ "แผ่นพื้นปู" จะไม่ได้รับความสนใจของเรา แต่ในขณะเดียวกัน เราจะเห็นความล่าช้าทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนการแยกชิ้นส่วนที่ทับกระดาษออกจากมวลหินแกรนิตทั่วไป เราจะเห็นว่าก่อนการเจียร ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปกำลังรอตาอยู่ และก่อนที่จะรวมเข้ากับ ที่จับรูปแกะสลัก ที่ทับกระดาษเป็นชุด ๆ จะถูกบดเป็นชิ้น ๆ เพื่อให้เข้ากับแต่ละฝ่าย ซึ่งใช้สำหรับหล่อรูปแกะสลัก

เราจะสามารถเห็นการไหลทั้งหมดตั้งแต่ต้นจนจบได้หรือไม่? ส่วนที่ทับกระดาษใช่ ที่เหลือไม่ใช่ เราจะสามารถเห็นความสูญเสียที่เกิดขึ้นได้หรือไม่ - ใช่ สิ่งที่เกี่ยวข้องกับการผลิตทับกระดาษ ส่วนที่เหลือไม่ได้ การ์ดใบนี้มีประโยชน์หรือไม่? มี. ทำไมการ์ดดังกล่าวถึงเป็นอันตราย? การปรับส่วนหนึ่งของโฟลว์ให้เหมาะสมที่สุด เราเสี่ยงที่จะสร้างการสูญเสียมากขึ้นไปอีกในระดับของโฟลว์ทั้งหมด อันตรายนี้จะบรรเทาลงได้อย่างไร? วัดการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นเจ็ดเท่าในโฟลว์นี้ ซึ่งอาจส่งผลต่อทุกสิ่งที่ "เกินขอบเขต"

หลังจากที่ได้ตัดสินใจที่จะบดทับกระดาษกึ่งสำเร็จรูปก่อนเสมอ เราจึงชะลอการผลิต "หลุมฝังศพ" และ "แผ่นพื้น" การตัดสินใจดังกล่าวจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบ

อย่างไรก็ตามต้องมีการประนีประนอมบางอย่าง บางครั้ง เพื่อที่จะได้ใกล้ชิดกับความเป็นจริงมากขึ้น คุณต้องเบี่ยงเบนไปจากคำจำกัดความ "วิชาการ" ของกระแสหรือผลิตภัณฑ์มากพอ ตัวอย่างเช่น เมื่ออธิบายการผลิตเฟอร์นิเจอร์ตู้ เราไม่สามารถแยกกระแส "ตู้เสื้อผ้า" หรือ "ขอบหิน" ได้ เนื่องจากปริมาณการผลิตรายสัปดาห์ทั้งหมดถูกตัดพร้อม ๆ กันจากแผ่นไม้อัดเดียวกัน และรายละเอียดของชิ้นต่าง ๆ ของเฟอร์นิเจอร์ ผสมเพื่อลดเศษของชิปบอร์ดที่ไม่ได้ใช้ (ตามจริงแล้วงานตัดแผ่นไม้อัดเป็นงานแบบผสมผสาน - วิธีจัดเรียงชิ้นส่วนตามแผ่นเพื่อใช้ชิปบอร์ดน้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้และเพื่อให้เศษเล็กเศษน้อยของ แผ่นพื้นไปเสีย) ด้วยเหตุนี้ Flow Map จึงถูกสร้างขึ้นสำหรับหนึ่งในกลุ่มของชิ้นส่วนเท่านั้น ภาพรวมของโฟลว์ใช้งานไม่ได้ แต่การวัดตัวบ่งชี้สำหรับกลุ่มชิ้นส่วนที่เลือกทำให้สามารถจัดทำเอกสารปัญหาหลักของโฟลว์และปรับทิศทางงานเพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านั้น

การกำหนดผลิตภัณฑ์ของสตรีมอาจเป็นคำถามที่ยากมาก และการเปลี่ยนกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์เองอาจนำไปสู่การแก้ไขความเข้าใจในสตรีม และด้วยเหตุนี้ จึงมีการแก้ไขการจัดกลุ่มผลิตภัณฑ์ ซึ่งหมายถึงการเปลี่ยนแปลงใน คำตอบสำหรับคำถาม "ผลิตภัณฑ์สำหรับสตรีมที่กำหนดคืออะไร"

ผู้เขียน: ปานิน่า เอฟ.ยู.,ผู้เชี่ยวชาญในการพัฒนาระบบการผลิตและระบบการจัดการคุณภาพของ JSC "Vismut" Fedoskina L.A.,รองศาสตราจารย์ภาควิชาการจัดการคุณภาพ Mordovia State University ได้รับการตั้งชื่อตาม น.พ.โอกาเรวา

การทำงานของระบบการผลิตแบบลีนขึ้นอยู่กับการใช้ชุดเครื่องมือและวิธีการพิเศษที่เชื่อมต่อถึงกันอย่างมีประสิทธิภาพ ชุดเครื่องมือการผลิตแบบลีนที่สมบูรณ์ที่สุดประกอบด้วยวิธีการและแนวทางต่างๆ เช่น ไคเซ็น, 5S- "การสั่งซื้อ", ขั้นตอน SOP, ระบบบำรุงรักษาอุปกรณ์ TRM, การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของ SMED, ระบบ JIT ("ทันเวลา"), คัมบังและ โพก้า โยกะ .

ในขณะเดียวกัน ความพยายามเชิงป้องกันในการแนะนำเครื่องมือแต่ละตัวหรือหลายตัว (โดยปกติคือ 5S, TPM และ SMED) ไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่คาดหวัง นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าหลังจากที่พวกเขารีบเร่ง ไม่ได้เตรียมตัวและดังนั้นจึงนำไปปฏิบัติอย่างไม่สมเหตุสมผล ปัญหาการผลิตหลักจะไม่ได้รับการแก้ไข:

• การหยุดทำงานยังคงมีอยู่เนื่องจากการรอการส่งมอบวัสดุและส่วนประกอบไปยังที่ทำงาน
• พื้นที่ที่ครอบครองโดยผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป สต็อคของวัสดุและส่วนประกอบจะไม่ลดลง
• ยังคงขาดแคลนวิธีการเคลื่อนย้ายส่วนประกอบและวัสดุ
• มีการผลิตสินค้าที่ไม่เหมาะสม

อะไรคือเหตุผลและจะปรับปรุงประสิทธิภาพของการผลิตทั้งหมดได้อย่างไร? เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพจากการนำเครื่องมือการผลิตแบบลีนไปใช้ คุณต้องพยายามดูกระบวนการทั้งหมดในการสร้างผลิตภัณฑ์จากมุมมองของกระบวนการที่สร้างมูลค่าและกระบวนการที่ไม่สร้างมูลค่า (ขาดทุน)

ขาดทุน- การกระทำซ้ำ ๆ ที่ไร้ประโยชน์ที่ควรกำจัดทันที เช่น เวลารอหรือการจัดเก็บหน่วย

เปิดเผยการสูญเสียทั้งหมดอนุญาต การทำแผนที่สายธารคุณค่า- วีเอสเอ็ม เป็นการแสดงภาพกราฟิกของกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ทั้งหมด

การทำแผนที่สายธารคุณค่าเริ่มต้นจากพื้นที่การผลิตสุดท้ายและย้อนกลับจนกระทั่งรอบการผลิตเริ่มต้น และอาจรวมถึงขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการจัดหาวัสดุสำหรับการผลิตด้วย (ทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับจำนวนปัญหาในการผลิต) ในแต่ละไซต์มีการบันทึกสิ่งต่อไปนี้:

• รอบเวลาของการดำเนินการเพิ่มมูลค่า
• รอบเวลาของการทำงานที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่า (เวลาของการดำเนินการควบคุม เวลาเปลี่ยนอุปกรณ์ เวลารอวัสดุและส่วนประกอบ เวลารอข้อมูล เวลาขนส่งสำหรับผลิตภัณฑ์ ฯลฯ)
• จำนวนสินค้าระหว่างดำเนินการ
• ปริมาณหุ้น;
• จำนวนผู้ประกอบการที่ดำเนินการ

ขอแนะนำให้ประเมินตัวบ่งชี้ทั้งหมดในรูปของเงินเพื่อดำเนินการวิเคราะห์ทางการเงินของต้นทุนการผลิต

งานวาดแผนที่จะดำเนินการโดยตรงในพื้นที่ที่ดำเนินการ ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าวิธีที่สะดวกที่สุดในการนำเสนอกระแสคุณค่าคือการวางรูปภาพบนกระดาษ Whatman ควรใช้ดินสอเพื่อให้มีโอกาสแก้ไขและชี้แจง

การทำแผนที่กระแสคุณค่าโดยใช้ตัวอย่างเฉพาะ

เป็นข้อมูลเบื้องต้น เรามี:

ในการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 ส่วนที่ผ่าน 3 ขั้นตอนการประมวลผลที่ 3 สถานที่ทำงาน

ที่ทำงาน # 1 ชิ้นส่วนถูกตัดให้มีขนาด

ที่ทำงานหมายเลข 2 ชิ้นส่วนผ่านการกลึง

ที่ทำงานหมายเลข 3 ชิ้นงานจะถูกสี

ในการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2 ในสถานที่ทำงานหมายเลข 4 ชิ้นส่วนจะถูกประกอบเป็นหน่วยประกอบและโอนไปยังคลังสินค้าผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ลำดับการเคลื่อนย้ายชิ้นงานอธิบายไว้ในรูปที่ 1

ตามวิธีการที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ เราเริ่มต้นการทำแผนที่กระแสคุณค่าจากคลังสินค้าสินค้าสำเร็จรูปและสิ้นสุดด้วยเวิร์กสเตชัน # 1 ข้อมูลที่รวบรวมระหว่างการวิเคราะห์จะถูกป้อนลงในตารางที่เหมาะสม (ตารางที่ 1)

ตามที่แสดงในตารางที่ 1 ระยะเวลารวมของกระบวนการผลิตในการประมวลผลชิ้นส่วนคือ 69,700 วินาที กระบวนการประกอบด้วยการดำเนินการสิบห้าครั้ง โปรดทราบว่าเวลาดำเนินการ กล่าวคือ เวลาในการสร้างมูลค่าของชิ้นส่วน คือ 4,150 วินาที ในแง่เปอร์เซ็นต์ ค่านี้เป็นเพียง 5.59%! ซึ่งหมายความว่ากระบวนการส่วนใหญ่ไม่ได้ผล การสูญเสียในการผลิตนั้นยิ่งใหญ่มากจนกระบวนการภายใต้การศึกษามีความจำเป็นอย่างชัดเจนในการเพิ่มประสิทธิภาพในเวลาและพื้นที่

เวลาที่ไม่เกิดประสิทธิผลที่สำคัญที่สุดคือการดำเนินการจัดเก็บ ซึ่งใช้เวลา 56,000 วินาที และใช้เวลา 80.3% ของเวลาดำเนินการทั้งหมด ส่วนแบ่งของการสูญเสียการผลิตประเภทนี้ในช่วงเวลาที่ไม่มีประสิทธิผลทั้งหมดนั้นสูงกว่า - 85.4% ดังนั้นในระหว่างการจัดเก็บส่วนประกอบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปนั้นใช้เวลานานอย่างไม่สมเหตุสมผล ซึ่งทำให้กระบวนการแปรรูปชิ้นส่วนไม่สมเหตุสมผลและมีมูลค่าต่ำ

ทั้งหมดนี้บ่งชี้ว่ามีองค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพสูงสุดในกระบวนการผลิตสำหรับการผลิตชิ้นส่วนที่เป็นปัญหา การจัดตำแหน่งสถานที่ทำงานอย่างไม่ลงตัวในระหว่างการดำเนินการด้านเทคโนโลยีไม่อนุญาตให้ได้รับกระบวนการผลิตที่มีมูลค่าสูงในการประมวลผลส่วนที่เป็นปัญหา

บนพื้นฐานนี้ แผนผังสตรีมค่าจะถูกรวบรวมด้วยพารามิเตอร์ของสถานะในอนาคตของกระบวนการผลิตของการตัดเฉือนชิ้นส่วน เมื่อสร้างแผนที่ของรัฐในอนาคต พึงระลึกไว้เสมอว่าจำเป็นต้องลดความสูญเสียที่ระบุให้มากที่สุดในรูปแบบของการใช้จ่ายเวลา ทรัพยากรวัสดุ และพื้นที่ที่ไม่ก่อผล ดังนั้นในขั้นตอนนี้ ตัวชี้วัดที่ต้องการที่ดีที่สุดของพารามิเตอร์ทั้งหมดของกระบวนการผลิตจึงถูกพัฒนาขึ้น ซึ่งจะสะท้อนให้เห็นในรูปแบบของตารางที่คล้ายกัน ในตัวอย่างของเรา พารามิเตอร์ค่ากระบวนการที่ต้องการแสดงในตารางที่ 2

การเปรียบเทียบค่าของตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันในตารางที่ 1 และ 2 เราทราบว่าระยะเวลาทั้งหมดของกระบวนการลดลง 59,030 วินาที นั่นคือ 6.5 เท่า! ส่วนแบ่งของเวลาในการผลิตเพื่อดำเนินการให้เสร็จสิ้นขั้นตอนที่ 15 เดียวกันของกระบวนการผลิตชิ้นส่วนเพิ่มขึ้นเป็น 31.86% แทนที่จะเป็น 5.59% ดังนั้นมูลค่าของสตรีมจึงเพิ่มขึ้น 5.7 เท่า

ในบรรดาต้นทุนที่ไม่ก่อให้เกิดผลผลิตของกระบวนการผลิต บทบาทที่โดดเด่นยังคงอยู่โดยเวลาในการจัดเก็บ แต่ส่วนแบ่งในกระบวนการทั้งหมดลดลง 33.44% และมีจำนวน 46.86% ส่วนหนึ่งของต้นทุนที่ไม่ก่อให้เกิดผลผลิต จะลดลงด้วย และในอนาคตควรเป็น 68.78% แทนที่จะเป็น 85.4%

ความสำเร็จที่สำคัญของสถานะในอนาคตของกระบวนการผลิตของการประมวลผลส่วนหนึ่งในตัวอย่างนี้ก็คือการลดปริมาณสินค้าคงคลังและงานที่กำลังดำเนินการลงอย่างมีนัยสำคัญ - สต็อกจะมีเพียง 1% ของระดับปัจจุบันและปริมาณของงาน ที่กำลังดำเนินการอยู่จะลดลงเหลือ 8% ของเวลาปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในจำนวนพนักงานที่ใช้ในกระบวนการผลิต - จากพนักงาน 15 คนเป็น 6 คน นั่นคือ 2.5 เท่า - เป็นอีกข้อโต้แย้งที่ทรงพลังในการสร้างแผนผังสายธารคุณค่า เพื่อวิเคราะห์สาเหตุและแหล่งที่มาของการสูญเสียการผลิต

ในการสรุปผลลัพธ์ที่ได้รับ เราจะสร้างตารางตัวบ่งชี้เป้าหมาย ซึ่งเราจะป้อนข้อมูลพารามิเตอร์ของสถานะปัจจุบันและอนาคต (ตารางที่ 3)

ผลกระทบทางเศรษฐกิจในตารางไม่ได้ถูกคำนวณเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าพารามิเตอร์ของกระบวนการไม่ได้ถูกประมาณด้วยเงื่อนไขทางการเงิน ดังนั้นการวิเคราะห์ทางการเงินจึงเป็นเรื่องยาก สิ่งนี้ต้องการข้อมูลเพิ่มเติม และอาจประกอบเป็นสายการวิจัยแยกต่างหากสำหรับกระบวนการผลิตที่พิจารณา

แต่ที่นี่คำถามเกิดขึ้น: ผ่านการเปลี่ยนแปลงใดบ้างที่สามารถได้รับการปรับปรุงที่เห็นได้ชัดเจนในกระบวนการผลิตและลดความสูญเสียในการผลิต?

โปรดทราบว่าไม่มีคำตอบที่ถูกต้องสำหรับคำถามที่ซับซ้อนเช่นนั้น ไม่มีสูตรสำเร็จเพียงสูตรเดียวสำหรับความสำเร็จขององค์กรที่ปรับกระบวนการผลิตให้เหมาะสมตามการแมปสตรีมคุณค่า เช่นเดียวกับที่แต่ละองค์กรมีความเป็นเอกลักษณ์ในสาระสำคัญ โซลูชันสำหรับการทำให้เพรียวลมและเพรียวลมก็เช่นกัน

ในตัวอย่างของเรา ผลลัพธ์ที่มีนัยสำคัญดังกล่าวเกิดขึ้นได้เนื่องจากสถานที่ทำงานทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการประมวลผลชิ้นส่วนนั้นเรียงกันเป็นเซลล์รูปตัวยู ซึ่งตั้งอยู่ในเวิร์กช็อปหมายเลข 1 ในเชิงภูมิศาสตร์ รูปที่ 2 แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่า การจัดเรียงสถานที่ทำงานมีการเปลี่ยนแปลง ส่งผลให้สามารถลดการสูญเสียระหว่างการขนส่งและการจัดเก็บได้

ดังที่คุณเห็นจากรูปที่ 2 การทำงานสามอย่างในเซลล์ ได้แก่ การตัด การกลึง และการกัด จะดำเนินการโดยผู้ปฏิบัติงานเพียงคนเดียว เนื่องจากการจัดวางอุปกรณ์และเทคโนโลยีดังกล่าว พนักงานจึงสามารถลดเวลาในการเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนจากที่ทำงานหนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง ระยะเวลาในการจัดเก็บชิ้นส่วนในคลังสินค้าส่วนประกอบชั่วคราว จำนวนงานที่กำลังดำเนินการ เพื่อลด จำนวนผู้ประกอบการที่เกี่ยวข้องในกระบวนการผลิตเพื่อลดพื้นที่เพื่อเพิ่มปริมาณการผลิตต่อไป ...

เมื่อต้องการเปรียบเทียบและกำหนดลักษณะโครงสร้างเวลาของการดำเนินการที่สร้างมูลค่าและเวลาที่ไม่มีการสร้างขึ้นด้วยสายตาด้วยสายตาและโครงสร้าง ไดอะแกรมจะถูกสร้างขึ้นให้สอดคล้องกับสถานะปัจจุบันและอนาคต ตัวเลือกที่พิจารณาแล้วในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิตนั้นนำเสนอในรูปแบบของไดอะแกรมสองคู่ในรูปที่ 3

พวกเขาแสดงให้เห็นว่าในสถานะปัจจุบัน ระยะเวลาทั้งหมดของกระบวนการประกอบด้วยเวลาที่สร้างคุณค่าเกือบทั้งหมด และใช้เวลาสร้างมูลค่าเพียงเล็กน้อยเท่านั้น ในสถานะอนาคต เวลาที่ไม่ก่อผลจะนานกว่าเวลาที่สร้างมูลค่าเพียงเล็กน้อยเท่านั้น และระยะเวลาทั้งหมดของกระบวนการจะลดลงอย่างมาก และโครงสร้างเวลาของกระบวนการนั้นมีเหตุผลมากกว่า

อย่างไรก็ตาม การสร้างเซลล์รูปตัว U กลับไม่เพียงพอที่จะได้ผลลัพธ์ที่นำเสนอ ผู้เชี่ยวชาญจำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมเสริมหลายอย่างและตัดสินใจจัดการอย่างเหมาะสม

เพื่อลดจำนวนผู้ปฏิบัติงาน ระบบจะกำหนดเวลาการทำงานของผู้ปฏิบัติงานในสถานที่ทำงานทั้งหมด การจัดสรรงานด้วยตนเองของผู้ปฏิบัติงาน และเวลาเครื่องจักรของอุปกรณ์จะถูกจัดสรร จากนั้นจึงพัฒนา "มาตรฐานการทำงานของผู้ปฏิบัติงาน" โดยคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าผู้ปฏิบัติงานต้องทำงานด้วยตนเองพร้อมกันกับการประมวลผลชิ้นส่วนบนอุปกรณ์

เพื่อลดรอบเวลาของการทำงาน ระบบ 5S - "การสั่งซื้อ" ได้ถูกนำมาใช้ คู่มือปฏิบัติพร้อมคำแนะนำและรายการตรวจสอบ ;

เพื่อลดเวลาในการเปลี่ยนอุปกรณ์ มีการใช้องค์ประกอบของระบบ SMED

เพื่อลดการหยุดทำงานเนื่องจากอุปกรณ์ทำงานผิดพลาด จึงมีการนำ TPM มาใช้

เพื่อลดเวลาการควบคุมคุณภาพ ใช้วิธี POKA YOKA

เพื่อลดงานระหว่างทำ ใช้การหยุดทำงานเนื่องจากการจัดส่งวัสดุ ส่วนประกอบ หลักการ JIT ล่าช้า

เฉพาะการแก้ไขปัญหาการผลิตที่ครอบคลุมเท่านั้นที่จะลดความสูญเสียในกระบวนการผลิตที่ศึกษาและบนพื้นฐานนี้จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ

วรรณกรรม

1. Lapshin VS พื้นฐานของการผลิตแบบลีน: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง / V. S. Lapshin, L. A. Fedoskina, E. A. Lyamanova, D. V. Rodin, E. E. Rodina, I. V. Filippova - Saransk: สำนักพิมพ์ของ Mordovs มหาวิทยาลัย, 2554 .-- 168 น.

2. ระบบการผลิตของโตโยต้า ย้ายออกจากการผลิตจำนวนมาก / Taiichi Ohno; ต่อ. จาก English-M.: Institute for Complex Strategic Studies, 2005. - 192 หน้า

3. เรียนรู้ที่จะเห็นกระบวนการทางธุรกิจ แนวทางปฏิบัติในการสร้างแผนผังสายธารคุณค่า / Mike Rother, John Shook; ต่อ. จากอังกฤษ - M.: Alpina Business Books: CBSD, Center for Business Skills Development, 2005. - 144 p.

งานการทำแผนที่ของกระแสคุณค่า เริ่มต้นด้วย ตั้งเป้าหมายนั่นคือเพื่อประโยชน์ในการที่เราจะดำเนินการ ในขั้นตอนนี้ เป้าหมายจะได้รับการกำหนด วัดผล และแสดงเป็นภาพ ผู้นำและคณะทำงานต้องเข้าใจว่าพวกเขากำลังทำงานเพื่ออะไรและควรมุ่งมั่นเพื่ออะไร

เมื่อตั้งเป้าหมายแล้ว ขั้นตอนการเตรียมการ... การดำเนินงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายต้องใช้ทรัพยากรและการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญในช่วงเวลาหนึ่งซึ่งควรจัดให้มีขึ้นในขั้นตอนนี้ มีตัวอย่างมากมายในการปฏิบัติงานของฉันเมื่องานถูกหยุดหลังจากหรือระหว่างขั้นตอนการวิเคราะห์เพียงเพราะว่าทรัพยากรสำหรับการนำไปปฏิบัติไม่ได้วางแผนไว้และตกลงกันล่วงหน้า

ขั้นตอนการเลือกผลิตภัณฑ์ตามที่จะเกิดขึ้น KPSCเกี่ยวข้องกับการกำหนดขอบเขตของสิ่งที่ได้รับการพิจารณา และขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่ตั้งไว้ โดยจัดลำดับความสำคัญระหว่างผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ มากมาย ตรงกันข้ามกับการนำเสนอแบบคลาสสิกของการเลือกกลุ่มผลิตภัณฑ์ มีวิธีการวิเคราะห์หลายวิธีในการเลือกตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

การก่อตัวของ KPSC ของสถานะปัจจุบัน ("ตามที่เป็น")- นี่เป็นขั้นตอนที่ยาวกว่าในการทำแผนที่ ที่นี่ทุกขั้นตอนของกระบวนการตั้งแต่ต้นจนจบได้รับการพิจารณาอย่างละเอียด พารามิเตอร์ที่จำเป็นของแต่ละขั้นตอนจะถูกกำหนดและบันทึก สมาชิกในทีมข้ามสายงานต้องผ่านขั้นตอนทั้งหมดและเห็นด้วยตาตนเองถึงการเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์อย่างค่อยเป็นค่อยไป การกำหนดสถานะปัจจุบันไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการนำเสนอด้วยภาพของโฟลว์และการรวบรวมข้อมูลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของผู้เข้าร่วมด้วย จำเป็นต้องจินตนาการว่าตัวเองอยู่ในสถานที่ของผลิตภัณฑ์และเดินไปตามเส้นทางแห่งคุณค่า ซึ่งเป็นวิธีเดียวที่จะกำหนดได้อย่างแม่นยำที่สุดในกระบวนการ ระบบโลจิสติกส์และการจัดการที่เกี่ยวข้องได้รับการพิจารณาและศึกษาอย่างละเอียด

ขั้นตอนการวิเคราะห์เกี่ยวข้องกับการประมวลผลข้อมูลที่รวบรวมเพื่อกำหนดสถานที่ที่มีผลกระทบมากที่สุดต่อกระบวนการทั้งหมดภายใต้การพิจารณา ทิศทางหลักของการวิเคราะห์คือการวิเคราะห์การโหลดของขั้นตอนของกระบวนการ (การทำงาน) ณ เวลาที่ใช้ การวิเคราะห์การไหลในแง่ของระดับของอิทธิพลและศักยภาพ การวิเคราะห์คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และการวิเคราะห์โลจิสติก ในขั้นตอนนี้ อาจจำเป็นต้องมีการรวบรวมหรือชี้แจงข้อมูลเพิ่มเติม ขั้นตอนที่แยกกันของกระบวนการ (การดำเนินการ) อาจต้องใช้การวิเคราะห์เชิงลึกมากขึ้นโดยใช้เครื่องมือแบบลีนอื่นๆ ดังนั้นการทำงานเพิ่มเติมทั้งหมดขึ้นอยู่กับคุณภาพของขั้นตอนนี้

ขั้นตอนของการก่อตัวของสถานะในอนาคตของ KPSC ("ตามที่มันจะเป็น")เกี่ยวข้องกับการจับคู่โอกาสในการไหลที่ระบุในกระบวนการวิเคราะห์กับข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับประสิทธิภาพกระบวนการสูงสุด สะดวกกว่าในการแบ่งสถานะในอนาคตในกระบวนการทำงานออกเป็นสถานะในอุดมคติและเป้าหมาย รัฐในอุดมคติสันนิษฐานว่าเป็นการบินแห่งจินตนาการของคณะทำงานซึ่งเป็นผลมาจากการจำลองสภาพที่ดีที่สุดที่สามารถจินตนาการได้ในช่วงเวลาที่กำหนด สถานะของกระบวนการนี้จำลองด้วยพารามิเตอร์ที่เหมาะสมที่สุดของแต่ละขั้นตอน เส้นทางการขนส่ง กระแสข้อมูล ฯลฯ ในทางกลับกัน สถานะเป้าหมายสันนิษฐานว่ามีการสืบเชื้อสายเล็กน้อยจากสวรรค์สู่โลกและการดำเนินการตามสถานะการไหลใหม่ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้และทรัพยากรที่มีอยู่ ในขั้นตอนเดียวกันจะมีการประเมินทางเศรษฐกิจเบื้องต้น: กำหนดผลประโยชน์ครั้งเดียวและถาวร (ในรูเบิล) จากการแปลงกระแสเป็นสถานะเป้าหมาย

การพัฒนาแผนสำหรับการเปลี่ยนผ่านไปสู่สถานะเป้าหมาย- ขั้นตอนของการวางแผนทีละขั้นตอนของลำดับและระยะเวลาของการดำเนินการจริงที่จำเป็นสำหรับการเปลี่ยนผ่านไปสู่สถานะใหม่ของโฟลว์โดยปราศจากอคติต่อภายนอก มีการวางแผนที่จะเปลี่ยนกระแสวัสดุและข้อมูล การแปลงทางกายภาพ ดำเนินการคำนวณ ( ฯลฯ ) เตรียมการหยุดการผลิตที่เป็นไปได้ เช่นเดียวกับการเปลี่ยนแปลงเอกสารกำกับดูแลที่มีอยู่เพื่อหลีกเลี่ยงความซ้ำซ้อนหรือความขัดแย้ง ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกระบวนการที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ชุดของการดำเนินการที่รวมอยู่ในแผนปฏิบัติการอาจแตกต่างกันอย่างมาก

ขั้นต่อไปตัวอย่างเช่น ระยะการใช้งานและการรักษาเสถียรภาพไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการใช้เครื่องมืออีกต่อไป KPSCตั้งแต่ จุดประสงค์ของการทำแผนที่เป็นเครื่องมือคือการระบุและกำหนดตัวเลือกการจัดตำแหน่งการไหลที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด สิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้คืองานต้องเสร็จสิ้น แผนการดำเนินงานต้องเป็นเอกสารที่มีผลผูกพัน ไม่มีผลลัพธ์ที่สมบูรณ์แบบในครั้งเดียว ระบบใดๆ ที่ถูกดัดแปลงนั้นต้องใช้เวลา (ขึ้นอยู่กับคุณภาพของระบบและระดับของการปลอมแปลง) เพื่อเริ่มทำงาน ในระหว่างการดำเนินการตามมาตรการ ต้องมีการติดตามอย่างใกล้ชิดเพื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง มาตรฐานใหม่ต้องผ่านการทดสอบในทางปฏิบัติ พนักงานต้องได้รับการอบรม รับทราบ และค่อยๆ ชินกับการเปลี่ยนแปลง

เพื่อทำความเข้าใจผลที่ตามมาของการข้ามสเตจ ให้อ้างอิงกับตาราง:

№	ชื่อในวงการ	ผลของการข้ามขั้น
	ตั้งเป้าหมาย	ประสิทธิภาพลดลงเนื่องจากการสิ้นเปลืองทรัพยากร ลดระดับแรงจูงใจของคณะทำงาน
	การตระเตรียม	ประสิทธิภาพลดลงเนื่องจากขาดจังหวะการทำงานการหยุดชะงักของกระบวนการ
	การเลือกผลิตภัณฑ์ (ตระกูลผลิตภัณฑ์)	ประสิทธิภาพลดลงเนื่องจากการสัมผัสกับส่วนย่อยของกระแสน้ำ
	การก่อตัวของ KPSC "ตามที่เป็น"	รบกวนการทำงาน
	บทวิเคราะห์ กปปส	รบกวนการทำงาน
	การก่อตัวของ KPSC "ตามที่มันจะเป็น"	รบกวนการทำงาน
	การพัฒนาแผนการเปลี่ยนแปลง	รบกวนการทำงาน
	ขั้นตอนต่อไป (การดำเนินการ)	รบกวนการทำงาน

แม้ว่าอัลกอริธึมการทำแผนที่ไม่ใช่ทุกขั้นตอนจะนำไปสู่การหยุดชะงัก (การไม่ได้รับหรือการทำให้เป็นศูนย์ของผลลัพธ์ และความไร้เหตุผลของการทำงานต่อ) แต่ละขั้นตอนก็ส่งผลต่อประสิทธิภาพโดยทั่วไป การสูญเสียประสิทธิภาพการทำงาน 10% ในแต่ละขั้นตอน ไม่ว่าจะวัดอะไรจากมุมมองทางคณิตศาสตร์ล้วนๆ จะให้ประสิทธิภาพเพียง 43% แทนที่จะเป็น 100% ในขั้นตอนที่แปด (การดำเนินการตามมาตรการ) คุณสามารถคำนวณดอกเบี้ยทบต้นได้ด้วยตัวเอง: 0.9x0.9x0.9x0.9x0.9x0.9x0.9x0.9 = 0.43 พึงระลึกไว้เสมอว่าแต่ละขั้นตอนมีขั้นตอนเล็กๆ อีกหลายขั้นตอน ซึ่งมีสิ่งล่อใจให้เพิกเฉยและมีโอกาสทำผิดพลาด ดังนั้น ด้วยการดำเนินการตามขั้นตอนที่จำเป็นทั้งหมดอย่างถูกต้องที่สุด เราจึงเพิ่มประสิทธิภาพที่เป็นไปได้ของสถานะเป้าหมายของกระบวนการ และด้วยเหตุนี้ เราจึงมุ่งมั่นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้ายที่มีประสิทธิผลสูงสุด

บทความนี้จัดทำขึ้นบนพื้นฐานของเนื้อหาจากหนังสือ 2013 โดย F.A. เซเมนชอฟ.

แผนผังสายธารคุณค่าเป็นไดอะแกรมกราฟิกที่ค่อนข้างเรียบง่ายและใช้งานง่าย ซึ่งแสดงให้เห็นการไหลของวัสดุและข้อมูลที่จำเป็นในการจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการแก่ผู้บริโภคปลายทาง แผนผังสายธารคุณค่าช่วยให้มองเห็นปัญหาคอขวดของสตรีมได้ทันที และจากการวิเคราะห์ ระบุต้นทุนและกระบวนการทั้งหมด และพัฒนาแผนการปรับปรุง

การทำแผนที่ Value stream ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. จัดทำเอกสารแผนที่สถานะปัจจุบัน

2. การวิเคราะห์ขั้นตอนการผลิต

3. การสร้างแผนที่ของรัฐในอนาคต

4. การพัฒนาแผนการปรับปรุง

การทำแผนที่- คำอธิบายภาพในรูปแบบที่แน่นอนของการสร้างมูลค่า (วัสดุ, ข้อมูล) ของกระบวนการทางธุรกิจ การทำแผนที่จะดำเนินการในแง่ของ "ตามที่เป็น", "ตามที่ควรจะเป็น" และ "ตามที่ควรจะเป็น"
ด้วยเครื่องมือนี้ แผนผังสายธารคุณค่าจะถูกสร้างขึ้นซึ่งจะระบุเวลาในการสร้างมูลค่าและการสูญเสียในสตรีมคุณค่าอย่างชัดเจน

การสร้างแผนที่สตรีมเป็นเครื่องมือที่คุณสามารถแมปวัสดุและกระแสข้อมูลในระหว่างการสร้างมูลค่า เวลาสร้างมูลค่าถือเป็นเวลาที่ใช้ในการทำงานจนเสร็จเพื่อเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ให้ผู้บริโภคยอมจ่าย กระแสคุณค่า - กิจกรรมทั้งหมด (การเพิ่มมูลค่าและการเพิ่มมูลค่าที่ไม่ใช่) ที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์

น่าเสียดายที่การฝึกฝนแสดงให้เห็นว่าการสูญเสียของเราเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการซึ่งมีขนาดถึง 80% - นี่คือกิจกรรมสำหรับระบบ Kaizen: การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง วิธีการมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศด้วยการกำจัดความสูญเสีย คำแนะนำในการกำจัดความสูญเสีย

ทุกคนรู้ดีว่าความต้องการของผู้บริโภคมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ซึ่งหมายความว่ากระบวนการปรับปรุงก็ดำเนินไปอย่างต่อเนื่องเช่นกัน เนื่องจากมีจุดมุ่งหมายเพื่อเปลี่ยนความต้องการของผู้บริโภคให้เป็นผลิตภัณฑ์เฉพาะ

การทำแผนที่ Value stream ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

จัดทำเอกสารแผนที่สถานะปัจจุบัน

ในขั้นตอนนี้ จะมีการสร้างคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์เดียว (หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์) ซึ่งระบุการดำเนินการและสถานะทั้งหมด เวลาที่ต้องการ จำนวนพนักงาน กระแสข้อมูล ฯลฯ

2. การวิเคราะห์ขั้นตอนการผลิต

จุดประสงค์ของการสร้างแผนที่ของสถานะปัจจุบันคือเพื่อระบุ: การกระทำที่สร้างมูลค่าผู้บริโภคใดๆ และการกระทำที่ไม่ได้สร้างมันขึ้นมา

อย่างหลัง บางอย่างอาจจำเป็นและไม่สามารถกำจัดได้ (เช่น การบัญชี) การกระทำดังกล่าวควรได้รับการปรับให้เหมาะสมที่สุด การกระทำอื่นๆ อาจลดลงหรือปรับให้เหมาะสม (เช่น การขนส่งหรือการจัดเก็บ) ด้วยเหตุนี้จึงกำหนดความต้องการของลูกค้าสำหรับคุณภาพและคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ กำหนดคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ไม่ควรเปลี่ยนแปลงไม่ว่าในสถานการณ์ใดๆ และคุณลักษณะที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามข้อตกลงจะได้รับการกำหนด บนพื้นฐานของข้อมูลดังกล่าวเท่านั้นจึงเป็นไปได้ที่จะกำหนดได้อย่างชัดเจนว่ามูลค่าของลูกค้าถูกสร้างขึ้นและไม่ได้อยู่ที่ใด

การสร้างแผนที่รัฐในอนาคต

แผนที่สถานะในอนาคตสะท้อนถึงสถานะในอุดมคติหลังจากการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ทั้งหมดแล้ว การระบุการสูญเสียที่ซ่อนอยู่ยังดำเนินการโดยมีจุดประสงค์เพื่อกำจัดในภายหลัง

4. การพัฒนาแผนการปรับปรุง

การกำหนดวิธีการเปลี่ยนไปสู่สถานะในอนาคต การมอบหมายงานเฉพาะ กำหนดเวลาและผู้รับผิดชอบในการดำเนินการ

การผลิตสายดึง

ดึงการผลิต(อังกฤษ การผลิตแบบดึง) - รูปแบบองค์กรการผลิตซึ่งปริมาณการผลิตในแต่ละขั้นตอนการผลิตจะถูกกำหนดโดยความต้องการของขั้นตอนถัดไปเท่านั้น (ในท้ายที่สุด - ความต้องการของลูกค้า)

อุดมคติคือ "การไหลแบบชิ้นเดียว" นั่นคือซัพพลายเออร์ (หรือซัพพลายเออร์ภายใน) ที่ตั้งอยู่ต้นน้ำไม่ได้ผลิตอะไรตราบใดที่ผู้บริโภค (หรือผู้บริโภคภายใน) ที่อยู่ด้านล่างเขาจะไม่แจ้งให้เขาทราบ ดังนั้นการดำเนินการที่ตามมาแต่ละครั้งจะ "ดึง" ผลิตภัณฑ์จากอันก่อนหน้า

วิธีการจัดระเบียบงานนี้มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการปรับสมดุลของสายและการซิงโครไนซ์โฟลว์

ระบบคัมบัง

ระบบ KANBAN ได้รับการพัฒนาและใช้งานโดยโตโยต้าเป็นครั้งแรกในโลก

KANBAN เป็นคำภาษาญี่ปุ่น หมายถึง สัญญาณหรือไพ่ เป็นวิธีการที่ใช้ในการดึงผลิตภัณฑ์และวัสดุเข้าสู่สายการผลิตแบบลีน มีตัวเลือก KANBAN หลายตัว ขึ้นอยู่กับแอปพลิเคชัน: การเริ่มกระบวนการก่อนหน้า, ถังขยะแบบคู่ (การ์ดเดียว), หลายการ์ด, คัมบังแบบใช้ครั้งเดียว ฯลฯ

KANBAN ช่วยให้คุณปรับห่วงโซ่ของการวางแผนกิจกรรมการผลิตได้อย่างเหมาะสม เริ่มจากการคาดการณ์ความต้องการ การวางแผนงานการผลิต และการสร้างสมดุล/การกระจายงานเหล่านี้ข้ามกำลังการผลิตด้วยการปรับโหลดให้เหมาะสมที่สุด การเพิ่มประสิทธิภาพเป็นที่เข้าใจกันว่า "ไม่ทำอะไรฟุ่มเฟือย ไม่ดำเนินการล่วงหน้า รายงานความต้องการที่เกิดขึ้นเฉพาะเมื่อจำเป็นจริงๆ เท่านั้น"

ระบบ Kanban เป็นเครื่องมือจัดการการผลิตที่บังคับใช้ Just-in-time ซึ่งเป็นหลักการแรกของระบบการผลิตของโตโยต้า
โดยพื้นฐานแล้ว Kanban เป็นรูปแบบการสื่อสารโดยตรงที่เรียบง่ายซึ่งพร้อมเสมอในที่ที่คุณต้องการ ในกรณีส่วนใหญ่ คัมบังเป็นกระดาษที่ปิดผนึกไว้ในถุงพลาสติกใส เอกสารนี้ระบุว่าจะส่งมอบชิ้นส่วนใดหรือประกอบชิ้นส่วนใด
แผ่นพับประกอบด้วยข้อมูลที่สามารถแบ่งออกเป็นสามประเภท:
- ข้อมูลเกี่ยวกับการรับสินค้า
- ข้อมูลเกี่ยวกับการขนส่ง
- ข้อมูลเกี่ยวกับตัวสินค้าเอง

Kanban จัดการการไหลของผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตทั้งหมดของบริษัทในระบบ "ดึง"... Kanban สื่อสารข้อมูลตามลำดับชั้นการผลิตในแนวตั้งและแนวนอนทั้งภายใน Toyota และในระบบความร่วมมือของ Toyota กับพันธมิตร เมื่อใช้อย่างถูกต้อง ระบบคัมบังสามารถซิงโครไนซ์และจัดโครงสร้างทุกขั้นตอนของงานได้

ดังนั้นกระดาษหนึ่งแผ่นจึงมีข้อมูลต่อไปนี้: ปริมาณของผลิตภัณฑ์ เวลา วิธีการ ลำดับหรือปริมาณของการขนส่ง เวลาขนส่ง สถานที่จัดส่ง สถานที่จัดเก็บ วิธีการขนส่ง ภาชนะ ฯลฯ หากส่วนประกอบมาถึงเร็วกว่าเวลาที่กำหนด - ไม่ใช่ในเวลาที่แน่นอน จะไม่สามารถหลีกเลี่ยงการสูญเสียได้ Kanban ช่วยให้คุณได้รับสินค้าตรงเวลา เนื่องจากจุดประสงค์คือส่งตรงเวลาอย่างแม่นยำ โดยพื้นฐานแล้ว คัมบังกลายเป็นเส้นประสาทอิสระของสายการผลิต

ในระบบการผลิตของโตโยต้า การหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินไปนั้นทำได้อย่างสมบูรณ์ด้วยคัมบัง ส่งผลให้ไม่มีสินค้าคงคลังส่วนเกิน ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องใช้สถานที่จัดเก็บและพนักงานคลังสินค้า นอกจากนี้ ไม่จำเป็นต้องกองเอกสารที่ไม่จำเป็น Kanban ยังให้ความสนใจกับความจำเป็นในการหลีกเลี่ยงการสูญเสีย การประยุกต์ใช้งานช่วยกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์และความคิดริเริ่ม และชัดเจนทันทีว่าขยะอยู่ที่ไหน
ฟังก์ชันคัมบัง:
- ให้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานที่และเวลาที่รับและขนส่งสินค้า
- ให้ข้อมูลเกี่ยวกับตัวสินค้าเอง
- ป้องกันการผลิตมากเกินไปและการใช้ยานพาหนะที่ไม่จำเป็น
- ใช้เป็นใบสั่งงาน
- ป้องกันการผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่องโดยระบุว่าข้อบกพร่องในขั้นตอนใดปรากฏขึ้น
- ตรวจจับปัญหาที่มีอยู่และช่วยควบคุมปริมาณการผลิต

หน้าที่สำคัญของคัมบังคือการให้ข้อมูลที่เชื่อมโยงกระบวนการก่อนหน้าและที่ตามมาในแต่ละระดับ... Kanban มาพร้อมกับผลิตภัณฑ์และเป็นวิธีการสื่อสารที่สำคัญภายในระบบการจัดส่งในการปฏิบัติงาน

หากบริษัทยังไม่ชำนาญวิธีการทำงานที่จัดการผลิตทั้งหมดในรูปแบบ "ไหล"เขาจะไม่สามารถข้ามไปยังระบบ Kanban ได้โดยตรง เงื่อนไขอื่นๆ ได้แก่ "การจัดตำแหน่ง" ที่แน่นอนของการผลิตและการปฏิบัติตามวิธีการทำงานมาตรฐานอย่างสมบูรณ์ เพื่อให้คัมบังทำงานได้สำเร็จ การรักษาเสถียรภาพการผลิตและการปรับระดับเป็นสิ่งจำเป็น

ตามกฎข้อที่หนึ่งและสอง คัมบังจะทำหน้าที่เป็นใบสั่งรับ ขนส่งหรือจัดส่ง และใบสั่งผลิต กฎข้อที่สามห้ามมิให้ซื้อหรือผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีคัมบัง กฎข้อที่สี่กำหนดให้ต้องแนบการ์ดคัมบังกับผลิตภัณฑ์ กฎข้อที่ห้ากำหนดเงื่อนไขว่าผลิตภัณฑ์ 100% ผลิตขึ้นโดยไม่มีข้อบกพร่อง (กล่าวคือ มีการห้ามส่งสินค้าที่มีข้อบกพร่องไปยังกระบวนการที่ตามมา) กฎข้อที่หกสนับสนุนให้เราลดจำนวนคัมบัง... คัมบังกึ่งแนะนำนำไปสู่ปัญหามากมายและไม่มีประโยชน์
Kanban มาพร้อมกับผลิตภัณฑ์เสมอ ดังนั้นจึงกลายเป็นใบสั่งผลิตสำหรับแต่ละกระบวนการ ด้วยวิธีนี้ คัมบังจะป้องกันการผลิตเกิน - หมวดหมู่ที่มีการสูญเสียการผลิตสูงสุด
ในการผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่องอย่างมั่นใจ 100% เราต้องมีระบบที่แจ้งให้เราทราบโดยอัตโนมัติถึงกระบวนการใด ๆ ที่ผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่อง นั่นคือระบบที่กระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องได้รับการแก้ไขทันที อันที่จริงนี่เป็นพื้นที่ที่ระบบคัมบังไม่มีความเท่าเทียมกันเลย
คุณลักษณะที่สำคัญของคัมบังคือความสามารถในการปรับแต่งภายในขีดจำกัดบางอย่างโดยอัตโนมัติ ไม่มีรายละเอียดแผนเบื้องต้นในบรรทัด และพนักงานไม่ทราบว่ารถรุ่นใดที่พวกเขาจะสร้างจนกว่าพวกเขาจะอ่านคัมบัง

ระบบคัมบังส่วนใหญ่สามารถนำมาใช้ในโรงงานผลิตซ้ำได้... อย่างไรก็ตาม ลักษณะการผลิตที่ซ้ำซากอาจไม่ส่งผลกระทบมากนักหากมีความผันผวนชั่วคราวหรือเชิงปริมาณในกระบวนการผลิต Kanban ไม่สามารถใช้ได้กับการผลิตตามสั่งของแต่ละรายการตามคำสั่งซื้อที่เกิดซ้ำและคาดเดาไม่ได้ การผลิตได้รับประโยชน์จากการนำคัมบังซึ่งเกี่ยวข้องกับชิ้นส่วนมากกว่าผลิตภัณฑ์อื่นๆ ซึ่งการผลิตต้องใช้กระบวนการทั่วไป

เพื่อให้ระบบดึงการผลิตที่ทันเวลาทำงานสำเร็จ จะต้องมีกลไกบางอย่างในการควบคุมการเคลื่อนไหวขององค์ประกอบส่วนประกอบ ปัจจุบัน Kanban เป็นกลไกสนับสนุนแบบทันเวลาที่มีประสิทธิภาพและใช้กันอย่างแพร่หลายมากที่สุด "คัมบัง" ได้รับการพัฒนาในญี่ปุ่นที่โรงงานโตโยต้า และแปลจากภาษาญี่ปุ่นแปลว่า "สัญญาณ" "สัญญาณ" หรือ "การ์ด"

การ์ดคัมบังมีสองประเภท: การ์ดที่ใช้งานจริงและการ์ดสำหรับจัดส่ง บัตรจัดส่งแบบคัมบังจะรวมอยู่ในคอนเทนเนอร์การขนส่งหรือการขนส่งของชิ้นส่วนทุกชิ้น ประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนของส่วนประกอบ จำนวนคอนเทนเนอร์ และจำนวนของสินค้าในคอนเทนเนอร์ เพื่อการทำงานที่ราบรื่นของระบบดึงการผลิตและการบริการลูกค้าในเวลาที่เหมาะสม จำเป็นต้องมีสต็อคสำรองสำหรับวัสดุและผลิตภัณฑ์ เมื่อนำผลิตภัณฑ์ออกจากปริมาณสำรอง สัญญาณจะถูกส่งไปยังอินพุตขององค์ประกอบบางอย่างของระบบการผลิตว่าปริมาณสำรองลดลง จากนั้นองค์ประกอบที่กำหนดของระบบการผลิตจะสร้างหนึ่งรายการเพื่อเติมเต็มสต็อคบัฟเฟอร์ การ์ดงานคัมบังเป็นสัญญาณที่แจ้งระบบการผลิตโดยตรงเกี่ยวกับความจำเป็นในการดำเนินการเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ เป็นการอนุญาตให้รับหรือผลิตส่วนประกอบชุดต่อไป
บัตรงานคัมบังมีการใช้งานที่แตกต่างกันจำนวนหนึ่ง
รุ่นคอนเทนเนอร์ บางครั้งคอนเทนเนอร์เองก็ถูกใช้เป็นการ์ดคัมบัง ตัวอย่างเช่น ลักษณะของสายพานลำเลียงเปล่าที่ไซต์การผลิตเป็นสัญญาณว่าจำเป็นต้องเติม และจำนวนสายพานลำเลียงเปล่า
ป้ายตั้งพื้น(โต๊ะ)แบบต่างๆ เพื่อระบุสถานที่จัดเก็บจะใช้เครื่องหมาย (ในรูปสี่เหลี่ยมผืนผ้าหรือวงกลม) บนพื้นหรือบนโต๊ะ สี่เหลี่ยมผืนผ้าที่ว่างเปล่าบ่งบอกถึงความจำเป็นในการจัดหาส่วนประกอบนี้ สี่เหลี่ยมผืนผ้าที่เติมสีหมายความว่าไม่จำเป็นต้องใช้ชิ้นส่วนเหล่านี้
ลูกบอลหลากสี เมื่อจำนวนชิ้นส่วนลดลงถึงระดับสูงสุด ลูกบอลจะหล่นลงไปในท่อที่เชื่อมต่อทั้งสองส่วน
จำนวนการ์ดคัมบังที่ต้องการหมุนเวียนในกระบวนการผลิตเป็นสัดส่วนกับระยะเวลารอคอยสินค้า จำนวนเฉลี่ยของชิ้นส่วนที่ใช้ในส่วนถัดไปต่อหน่วยเวลา และขนาดของสต็อคความปลอดภัย ในขณะเดียวกัน สต็อคความปลอดภัยควรอยู่ในระดับที่คำนึงถึงความผันผวนของอุปสงค์หรืออุปทาน เพื่อให้แน่ใจว่ามีการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าได้ทันเวลา

หน้าปัจจุบัน: 2 (ทั้งเล่มมี 7 หน้า) [บทความที่มีให้อ่าน: 2 หน้า]

แบบอักษร:

100% +

บทนำ

เราได้ค้นพบสิ่งมหัศจรรย์ ในขณะที่หลายคนกำลังเกาหัวเพื่อพยายามทำความเข้าใจว่าเหตุใดถนนสู่ Lean จึงดูมีหนามกว่าที่คิด แต่เครื่องมือที่เรียบง่ายแต่สำคัญยิ่งสำหรับการช่วยให้บรรลุผลลัพธ์ที่แท้จริงของ Lean นั้นอยู่ภายใต้จมูกของเรา

ไมค์ คนหนึ่งในพวกเรากำลังมองหาวิธีการที่สามารถเชื่อมโยงแนวคิดและเทคนิคที่แตกต่างกันอย่างมากของการผลิตแบบลีนในขณะที่เขาทำงานเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพในโรงงานหลายแห่งที่นำแนวทางเหล่านี้มาใช้ ไมค์ดึงความสนใจไปที่วิธีการสร้างแผนที่เมื่อเขาศึกษาประสบการณ์การใช้การผลิตแบบลีนที่โตโยต้า เขาตระหนักว่าศักยภาพในการแสดงภาพสายธารคุณค่าด้วยแผนที่มีมากกว่าการใช้งานปกติ จัดทำเอกสารเกี่ยวกับเครื่องมือ และพัฒนาวิธีการเรียนรู้ที่พิสูจน์แล้วว่าประสบความสำเร็จอย่างมหาศาล

John อีกคนรู้จักเครื่องมือนี้มากว่าสิบปี แต่ไม่เคยคิดที่จะเริ่มใช้เครื่องมือนี้ในโครงการของเขาเลย เมื่อ John ทำงานร่วมกับ Toyota การทำแผนที่เป็นแนวคิดที่เกือบถูกลืมไปแล้ว นั่นคือเครื่องมือสื่อสารที่ใช้โดยบุคคลที่เรียนรู้งานฝีมือจากการทำ

ที่โตโยต้า เทคนิคที่เราเรียกว่าการทำแผนที่กระแสคุณค่าในหนังสือเล่มนี้เรียกว่าการทำแผนที่การไหลของวัสดุและข้อมูล ที่โตโยต้า มันไม่ใช่วิธีการเรียนรู้หรือเครื่องมือสร้างภาพกระบวนการ ในระบบการผลิตของโตโยต้า ผู้เชี่ยวชาญใช้ในการอธิบายสถานะปัจจุบันและอนาคต (ในอุดมคติ) ในกระบวนการพัฒนาแผนการดำเนินงานในขณะที่สร้างระบบการผลิตแบบลีน แม้ว่า Toyota จะไม่ค่อยได้ยินกระแสคุณค่าของวลี แต่ก็มีการเน้นย้ำอย่างมากในการสร้างกระแส การลดต้นทุน และเพิ่มมูลค่า พนักงานโตโยต้าทราบดีว่าขั้นตอนการผลิตมีสามประเภท ได้แก่ การไหลของวัสดุ ข้อมูล และบุคลากร/กระบวนการ วิธีการแมปสายธารคุณค่าที่นำเสนอในหนังสือเล่มนี้ครอบคลุมถึงสองขั้นตอนแรกเหล่านี้ และอิงตามแผนที่การไหลของวัสดุและข้อมูลที่ใช้โดยระบบการผลิตของโตโยต้า

เราได้ทำงานอย่างหนักร่วมกับผู้อื่นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาเพื่อช่วยให้ผู้ผลิตเปลี่ยนจากกระบวนการผลิตแบบแยกส่วนไปเป็นการคิดเชิงกระบวนการและนำระบบการผลิตแบบลีนมาใช้แทนการปรับปรุงกระบวนการแบบแยกส่วน เราได้พยายามอย่างเต็มที่เพื่อช่วยให้ผู้ผลิตเริ่มดำเนินการในการปรับปรุงระบบในระยะยาวและเป็นระบบ ไม่เพียงแต่กำจัดค่าใช้จ่ายที่สูญเปล่าเท่านั้น แต่ยังกำจัดแหล่งที่มาของต้นทุนเหล่านั้นในท้ายที่สุด เรายินดีที่ได้เห็นว่าการทำแผนที่มีประสิทธิภาพเพียงใดเพื่อมุ่งเน้นความสนใจของพนักงานในโฟลว์และช่วยให้เห็นภาพกระบวนการ ตอนนี้เราสามารถบอกคุณเกี่ยวกับวิธีการนี้ได้

Mike Rother และ John Shook

แอน อาร์เบอร์ มิชิแกน

พฤษภาคม 1998

ส่วนที่ 1: เริ่มต้น

การเลือกกลุ่มผลิตภัณฑ์

การทำงานกับแผนที่

แผนที่สตรีมค่าคืออะไร?

กระแสคุณค่าอาจเป็นเรื่องใหม่สำหรับคำศัพท์ของคุณ กระแสคุณค่าคือกิจกรรมทั้งหมด (ทั้งการเพิ่มมูลค่าและการเพิ่มที่ไม่ใช่มูลค่า) ที่จำเป็นในการแนะนำผลิตภัณฑ์ผ่านเวิร์กโฟลว์หลักต่อไปนี้: 1) สตรีมการผลิต - ตั้งแต่วัตถุดิบจนถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป 2) การไหลของโครงการ - จากแนวคิดสู่การเปิดตัวผลิตภัณฑ์แรก ในคู่มือนี้ การไหลของงานเริ่มต้นจากลูกค้าและกลับไปที่วัตถุดิบ ซึ่งเป็นขั้นตอนที่เรามักจะดูเมื่อเราพูดถึง Lean และในพื้นที่นี้ที่หลายคนพยายามใช้วิธีการแบบลีน

มุมมองของกระแสคุณค่านี้หมายความว่าเรามองภาพรวม ไม่ใช่แค่กระบวนการแต่ละอย่าง และเรากำลังปรับปรุงทั้งหมด แทนที่จะเพิ่มประสิทธิภาพแต่ละส่วนให้เหมาะสม หากคุณวิเคราะห์กระแสกระแสคุณค่าทั้งหมดจริงๆ - จากแนวคิดของผลิตภัณฑ์ไปจนถึงการโอนสินค้าไปยังผู้บริโภค - คุณจะต้องตัดกับร้านค้า เครื่องจักร และแม้แต่บริษัทจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม การเริ่มต้นในทันทีด้วยการทำแผนที่ขั้นตอนการสร้างทั้งหมดเป็นเรื่องยาก

คำแนะนำที่เสนอครอบคลุมกระบวนการผลิตในโรงงานทั้งหมด (ตามที่เรียกว่า "แบบ door-to-door") ตั้งแต่การขนส่งผลิตภัณฑ์ไปยังลูกค้าภายในโรงงานจนถึงการส่งมอบส่วนประกอบและวัสดุ ในกระบวนการนี้ คุณสามารถกำหนดวิสัยทัศน์เกี่ยวกับสถานะในอนาคตและเริ่มดำเนินการได้ทันที ในขั้นตอนนี้ คุณควรเริ่มเรียนรู้วิธีสร้างแผนที่และนำระบบการผลิตแบบลีนไปใช้

เมื่อประสบการณ์และความมั่นใจของคุณใน Lean เติบโตขึ้น คุณสามารถออกไปนอกโรงงานและสร้างแผนผังขั้นตอนที่สมบูรณ์ซึ่งรวมถึงผู้ใช้ปลายทางด้วย โปรดทราบว่าในบริษัทขนาดใหญ่ที่โฟลว์ผลิตภัณฑ์ไม่ได้เป็นเพียงส่วนการผลิต คุณควรย้ายไปยังขั้นตอนการแมปสตรีมมูลค่าที่สมบูรณ์โดยเร็วที่สุด

Value Stream Mapping เป็นเครื่องมือดินสอและกระดาษที่จะช่วยให้คุณเห็นและเข้าใจกระแสวัสดุและข้อมูลในขณะที่คุณสร้างมูลค่า เมื่อเราบอกว่า Value stream map เป็นเครื่องมือง่ายๆ เราหมายถึงสิ่งนี้: ติดตามห่วงโซ่การผลิตจากผู้บริโภคไปยังซัพพลายเออร์ และอธิบายแต่ละวัสดุและการไหลของข้อมูลอย่างถูกต้อง จากนั้นด้วยชุดคำถามสำคัญ ให้วาดแผนที่สถานะในอนาคตว่ากระแสคุณค่าควรเป็นอย่างไร

การทำขั้นตอนนี้ซ้ำๆ เป็นวิธีที่ง่ายและดีที่สุดที่เรารู้จักในการเรียนรู้ด้วยตนเอง และสอนเพื่อนร่วมงานให้มองเห็นคุณค่าและแหล่งที่มาของขยะ

เหตุใดการทำแผนที่โฟลว์มูลค่าจึงเป็นเครื่องมือสำคัญ

แผนที่ช่วยให้เห็นไม่เพียงแค่กระบวนการผลิตแต่ละรายการ เช่น การประกอบ การเชื่อม ฯลฯ คุณสามารถดูขั้นตอนทั้งหมดได้

แผนที่ช่วยให้มองเห็นได้มากกว่าการสูญเสีย การทำแผนที่ช่วยให้คุณเห็นแหล่งที่มาของของเสียในกระแสคุณค่าของคุณ

แผนที่เป็นภาษาเดียวที่ใช้อธิบายกระบวนการผลิต

แผนที่ทำให้การตัดสินใจเกี่ยวกับโฟลว์หลายๆ อย่างมีความชัดเจน เข้าใจได้ และง่ายต่อการพูดคุย มิฉะนั้น การตัดสินใจและการดำเนินการหลายอย่างในร้านค้าของคุณอาจยังคงดำเนินต่อไปเหมือนเมื่อก่อน

แผนที่เชื่อมโยงแนวคิดและเทคนิคแบบลีนที่ช่วยให้คุณเข้าใจทุกอย่างพร้อมกัน

แผนที่เป็นพื้นฐานในการจัดทำแผนปฏิบัติการ โดยการช่วยคุณวางแผนโฟลว์ของโฟลว์ทั้งหมด — สิ่งที่มักถูกมองข้ามในความพยายามแบบ Lean หลายๆ อย่าง — แผนที่สตรีมค่าจะกลายเป็นพิมพ์เขียวสำหรับการนำ Lean ไปใช้ พิจารณาว่าคุณสามารถสร้างบ้านโดยไม่ต้องพิมพ์เขียวได้หรือไม่

แผนที่แสดงการเชื่อมต่อระหว่างข้อมูลและการไหลของวัสดุ ไม่มีเครื่องมืออื่นให้สิ่งนี้

แผนที่มีประโยชน์มากกว่าเครื่องมือและแผนภูมิเชิงปริมาณจำนวนมากที่นับขั้นตอนที่ไม่มีมูลค่าเพิ่ม เวลารอคอยสินค้า ระยะทางในการเดินทาง ปริมาณสินค้าคงคลัง ฯลฯ การทำแผนที่ของ Value stream เป็นเครื่องมือที่มีคุณภาพที่คุณใช้เพื่ออธิบายในรายละเอียด วิธีเวิร์กช็อปของคุณ ( พื้นที่) ควรทำงานเพื่อให้โฟลว์ปรากฏขึ้น ตัวเลขมีความเกี่ยวข้องเมื่อพิจารณาความเร่งด่วนและก่อนหรือหลังการวัด การทำแผนที่ Value stream มีประโยชน์ในการอธิบายสิ่งที่คุณกำลังจะทำจริงๆ เพื่อให้มีอิทธิพลต่อตัวเลขเหล่านั้น

เรียนรู้การสร้างแผนที่สตรีมมูลค่าเพื่อให้คุณเห็นพื้นที่ร้านค้าของคุณจากมุมมองแบบลีน เพียงจำไว้ว่าแก่นแท้ของ Lean ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การสร้างแผนที่ แผนที่เป็นเพียงเครื่องมือ การสร้างกระแสคุณค่าเป็นสิ่งสำคัญ และเพื่อสร้างกระแสนี้ คุณต้อง "เห็น" ก่อน การทำแผนที่ช่วยให้คุณทำสิ่งนี้และมุ่งเน้นไปที่โฟลว์ด้วยวิสัยทัศน์ของสภาพในอุดมคติหรืออย่างน้อยก็ปรับปรุงให้ดีขึ้น

นี่ไม่ได้หมายความว่าคุณจะต้องทิ้งทุกอย่างและเริ่มแมปโฟลว์ทั้งหมดของคุณทันที เพื่อให้ได้ประโยชน์จากคำอธิบายสตรีมค่าของการทำแผนที่ คุณต้องใช้เทคนิคนี้ในร้านค้าที่คุณจะจัดระเบียบสตรีมจริงๆ หากคุณกำลังวางแผนที่จะเปลี่ยนแปลงสตรีมค่า อย่าลืมสร้างแผนที่สถานะในอนาคตของสตรีมนั้น พิจารณาระบบการจัดตารางเวลาใหม่? ออกแบบสถานะในอนาคตก่อน แต่งตั้งผู้จัดการฝ่ายผลิตใหม่? ใช้แผนผังสตรีมค่าเพื่อลดความซับซ้อนในการมอบอำนาจและรับรองความต่อเนื่องในกระบวนการปรับปรุง

การไหลของวัสดุและข้อมูล

เมื่อพูดถึงขั้นตอนการผลิต มักจะนึกถึงกระแสที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนที่ของวัสดุภายในโรงงาน อย่างไรก็ตาม มีโฟลว์อื่น - โฟลว์ข้อมูล ซึ่งบอกแต่ละกระบวนการว่าต้องผลิตอะไรหรือต้องทำอะไรต่อไป การไหลของวัสดุและข้อมูลเป็นสองด้านของเหรียญเดียวกัน คุณต้องเป็นตัวแทนของสตรีมทั้งสองนี้บนแผนที่

ในการผลิตแบบลีน การไหลของข้อมูลมีความสำคัญเท่ากับการไหลของวัสดุ โตโยต้าและซัพพลายเออร์อาจใช้กระบวนการแปลงวัสดุพื้นฐานเดียวกัน (เช่น การปั๊ม การเชื่อม การประกอบ) เป็นโรงงานผลิตจำนวนมาก แต่กฎการผลิตของโตโยต้าแตกต่างอย่างมากจากเดิม เราต้องถามตัวเองด้วยคำถามต่อไปนี้: เราจะจัดระเบียบการไหลของข้อมูลได้อย่างไรเพื่อให้แต่ละกระบวนการทำในสิ่งที่กระบวนการถัดไปต้องการเท่านั้น และเมื่อใดที่จำเป็นต้องใช้

การเลือกกลุ่มผลิตภัณฑ์

ก่อนที่คุณจะเริ่มสร้างแผนที่ คุณต้องคิดให้ถี่ถ้วนก่อนว่าควรเน้นกลุ่มผลิตภัณฑ์ใด ผู้บริโภคของคุณไม่สนใจผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของบริษัทของคุณ แต่สนใจเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่สำคัญที่สุดเท่านั้น ดังนั้น คุณไม่ควรไตร่ตรองถึงกระแสทั้งหมดที่ไหลผ่านร้านค้าของคุณบนแผนที่ หากคุณมีโรงงานขนาดเล็กที่ผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเดียว เป็นไปได้ มิฉะนั้น จะยากเกินไปที่จะพิจารณากระแสผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของคุณบนแผนที่เดียว การทำแผนที่สายธารคุณค่าหมายถึงการพิจารณาและวางแผนตั้งแต่ต้นจนจบขั้นตอนกระบวนการทั้งหมดในโรงงานของคุณ (วัสดุและข้อมูล) ที่จำเป็นในการสร้างผลิตภัณฑ์ในตระกูลเดียวกัน

กำหนดตระกูลผลิตภัณฑ์ของคุณในกระแสคุณค่าของลูกค้า ครอบครัวคือกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ผ่านขั้นตอนการประมวลผลที่คล้ายคลึงกันในเครื่องเดียวกัน โดยทั่วไป คุณไม่จำเป็นต้องมองหากลุ่มผลิตภัณฑ์โดยดูที่การประมวลผลต้นน้ำของวัตถุดิบ เนื่องจากวัตถุดิบเดียวกันในแบทช์สามารถใช้เพื่อสร้างตระกูลผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันได้ อธิบายอย่างชัดเจนถึงกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คุณเลือก กำหนดจำนวนชิ้นส่วนต่างๆ ที่ใช้ จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคต้องการ และความถี่

บันทึก

หากคุณมีสายผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อน คุณสามารถสร้างเมทริกซ์ที่แสดงขั้นตอนการประกอบและอุปกรณ์การผลิตบนแกนหนึ่งและผลิตภัณฑ์ในอีกแกนหนึ่ง (ดูด้านล่าง)

ตัวจัดการสตรีมค่า

คุณอาจสังเกตเห็นแล้วว่าการติดตามกระแสคุณค่าสำหรับตระกูลผลิตภัณฑ์ ทำให้คุณข้ามขอบเขตการแบ่งงานภายในบริษัทได้ เนื่องจากบริษัทต่างๆ มักได้รับการจัดระเบียบตามแผนกและหน้าที่ แทนที่จะให้การทำงานร่วมกันระหว่างขั้นตอนของกระแสคุณค่าสำหรับตระกูลผลิตภัณฑ์ คุณมักจะพบว่าไม่มีใครรับผิดชอบสำหรับกระแสคุณค่าเฉพาะโดยรวม (ไม่น่าแปลกใจที่เราเน้นไคเซ็นของกระบวนการที่แยกจากกันมากเกินไป!) ในร้านหายากมากที่จะหาคนที่จะรู้ทุกอย่างเกี่ยวกับวัสดุและการไหลของข้อมูลของผลิตภัณฑ์ (นั่นคือเกี่ยวกับกระบวนการทั้งหมดและวิธีการ ตารางการเคลื่อนไหวของพวกเขาถูกสร้างขึ้น) อย่างไรก็ตาม หากปราศจากความรู้นี้ บางส่วนของสตรีมจะเคลื่อนที่แบบสุ่ม ซึ่งหมายความว่าแต่ละส่วนของกระบวนการจะดำเนินการในลักษณะที่เหมาะสมที่สุดจากมุมมองของพวกเขา ไม่ใช่จากมุมมองของสตรีมค่าทั้งหมด

การหลีกเลี่ยงการมุ่งความสนใจไปที่เกาะการทำงานที่แยกตัวออกไปนั้นจำเป็นต้องมีผู้นำเพียงคนเดียว ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการทำความเข้าใจและปรับปรุงกระแสคุณค่าของตระกูลผลิตภัณฑ์โดยรวม เราเรียกบุคคลดังกล่าวว่าผู้จัดการสายธารคุณค่า และแนะนำให้พวกเขารายงานโดยตรงต่อผู้จัดการระดับสูงในโรงงานที่กำหนด (ในภูมิภาคที่กำหนด) ดังนั้นเขาจะมีพลังที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลง

คำแนะนำสำนักงานสำหรับผู้จัดการกระแสการสร้างมูลค่า

รับผิดชอบขั้นตอนการดำเนินการแบบ Lean ต่อหน้าผู้บริหารระดับสูง

มีเส้นตรง ไม่ใช่อำนาจพนักงาน สามารถเปลี่ยนแปลงแผนกการทำงานและโครงสร้างได้

นำไปสู่การพัฒนาแผนที่สถานะปัจจุบันและอนาคตของกระแสคุณค่าและแผนการดำเนินงานสำหรับการเปลี่ยนแปลงจากสถานะปัจจุบันไปสู่อนาคต

ตรวจสอบทุกแง่มุมของการดำเนินการ

ตรวจสอบและปรับปรุงกระแสคุณค่าเป็นรายวันหรือรายสัปดาห์

ดำเนินการเพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินการมีความสำคัญสูงสุด

ดำเนินการและทบทวนแผนการดำเนินงานเป็นระยะ

ยืนยันว่าความก้าวหน้าของเขาขึ้นอยู่กับผลลัพธ์

หลายคนมีส่วนร่วมในกระบวนการแบบลีน และทุกคนจำเป็นต้องเข้าใจวิธีสร้างและอ่านแผนที่ของรัฐในอนาคต แต่ยังต้องการผู้นำที่สามารถเห็นขั้นตอนทั้งหมดในการสร้างมูลค่าของผลิตภัณฑ์ และขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในการทำแผนที่และการดำเนินการตามสถานะในอนาคต การปรับปรุงกระแสคุณค่า (กระแสไคเซ็น) คือการจัดการกระบวนการไคเซ็น

อย่าทำผิดพลาดในการแยกงานการแมประหว่างผู้จัดการกระบวนการ แล้วพยายามจับคู่แต่ละส่วนของแผนที่ผลลัพธ์ อย่าสร้างแผนผังองค์กรสำหรับธุรกิจของคุณ ทำแผนที่โฟลว์ของผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้นในบริษัทของคุณ

บันทึก

ทั้งโฟลว์ไคเซ็น (การปรับปรุงกระแสคุณค่า) และไคเซ็นของกระบวนการ (การกำจัดความสิ้นเปลืองที่ระดับของทีมงานในโรงงาน) เป็นสิ่งจำเป็นในบริษัทของคุณ: การปรับปรุงในเรื่องหนึ่งนำไปสู่การปรับปรุงในอีกทางหนึ่ง Flow kaizen มุ่งเน้นไปที่การไหลของวัสดุและข้อมูล (ซึ่งคุณต้องดูโฟลว์ทั้งหมด) และกระบวนการไคเซ็นจะเน้นที่ผู้คนและหลักสูตรของกระบวนการ

การทำงานกับแผนที่

การแสดงภาพสตรีมค่าด้วยแผนที่สามารถใช้เป็นเครื่องมือสื่อสาร การวางแผนธุรกิจ และการจัดการกระบวนการเปลี่ยนแปลงของคุณ แผนที่สตรีมค่าเป็นภาษาสื่อสารที่สำคัญ เช่นเดียวกับเมื่อเรียนรู้ภาษาใหม่ใด ๆ คุณควรเริ่มต้นด้วยการใช้กฎเกณฑ์ที่ชัดเจนและทำสิ่งนี้จนกว่าจะเริ่มดำเนินการในระดับสะท้อนกลับ

ในขั้นเริ่มต้น การสร้างแผนผังสตรีมค่าจะดำเนินการตามขั้นตอนที่แสดงในรูปด้านขวา โปรดทราบว่า "การสร้างสถานะในอนาคต" ถูกเน้นย้ำเนื่องจากเป้าหมายของคุณคือการออกแบบและสร้างกระแสคุณค่าแบบลีน การอธิบายสถานะปัจจุบันโดยไม่ได้วางแผนสำหรับอนาคตนั้นไม่สมเหตุสมผลนัก

ขั้นตอนแรก - อธิบายสถานะปัจจุบัน - ทำได้โดยการรวบรวมข้อมูลในพื้นที่ร้านค้า กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการรับข้อมูลที่จำเป็นในการสร้างสถานะในอนาคต โปรดทราบว่าลูกศรระหว่างสถานะปัจจุบันและอนาคตไปในทั้งสองทิศทาง ซึ่งบ่งชี้ว่าขั้นตอนในการพัฒนาสถานะปัจจุบันและอนาคตทับซ้อนกัน แนวคิดเกี่ยวกับสถานะในอนาคตจะมาจากกระบวนการสร้างแผนที่สถานะปัจจุบัน ในทำนองเดียวกัน การอธิบายสถานะในอนาคตจะเปิดเผยข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันที่คุณพลาดไป

ขั้นตอนสุดท้ายคือการจัดเตรียมและใช้แผนการดำเนินงานอย่างแข็งขันซึ่งอธิบายในหน้าเดียวว่าคุณวางแผนที่จะบรรลุสถานะในอนาคตของคุณอย่างไร จากนั้นเมื่อสถานะในอนาคตของคุณกลายเป็นความจริง คุณต้องทำแผนที่ใหม่ของรัฐในอนาคต นี่คือลักษณะของกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในระดับสตรีมคุณค่า คุณต้องมีแผนที่ของรัฐในอนาคตทุกขณะ

ความงามของโมเดลที่ไม่ใช่ระบบราชการนี้ ซึ่งไม่ต้องการการนำเสนอ PowerPoint ที่น่าเบื่อ คืองานของทีมของคุณในการสร้างและใช้งานแผนที่จะส่งผลให้มีกระดาษเพียงไม่กี่แผ่น (แผนที่ของสถานะในอนาคตและแผนงานเพื่อให้บรรลุตามนั้น) . แต่พวกเขาคือคนที่สามารถเปลี่ยนธุรกิจของคุณได้

บันทึก

การสร้างแผนผังสายธารคุณค่าสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์เดียวไม่ควรใช้เวลานานเกินไป หลังจากผ่านไปประมาณสองวัน คุณจะต้องสร้างแผนที่ของรัฐในอนาคตและค้นหาตำแหน่งที่จะเริ่มใช้งาน อย่าเสียเวลามากเกินไปในการพยายามระบุรายละเอียดทั้งหมดอย่างถูกต้องบนแผนที่ของรัฐในอนาคต ชี้แจงรายละเอียดปลีกย่อยและจัดทำแผนที่สถานะในอนาคตในระหว่างการดำเนินการ

สรุป: จะเริ่มต้นที่ไหน

กำหนดตระกูลผลิตภัณฑ์

หาคนที่จะเป็นผู้นำกระบวนการทำแผนที่เป็นการส่วนตัว

เริ่มต้นที่ระดับโรงงาน (door-to-door)

พิจารณาทั้งกระแสวัสดุและข้อมูล

ส่วนที่ II: แผนที่สถานะปัจจุบัน

อะไรคือความสำเร็จในปัจจุบันของเรา

ตาคุณ

ข้อมูลการทำแผนที่สายธารคุณค่าสำหรับอุตสาหกรรม TWI

วัตถุประสงค์: ใช้แผนที่ของกระแสวัสดุและข้อมูลเพื่อทำให้สถานการณ์การผลิตในปัจจุบันชัดเจนและเข้าใจได้

การสร้างแผนที่สถานะปัจจุบัน

การออกแบบสถานะในอนาคตเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สถานการณ์การผลิตในปัจจุบัน ส่วนนี้แสดงวิธีสร้างแผนที่สถานะโดยใช้ตัวอย่างโรงงานง่ายๆ ซึ่งเราจะเรียกว่า Acme Stamping การทำแผนที่เริ่มต้นด้วยระดับการไหลของมูลค่าตามบ้านในโรงงาน บนแผนที่นี้ คุณติดป้ายกำกับกระบวนการทั่วไป เช่น "การประกอบ" หรือ "การเชื่อม" โดยไม่ระบุแต่ละขั้นตอนในกระบวนการ

เพื่ออธิบายกระบวนการและเธรด เราใช้ชุดสัญลักษณ์หรือไอคอน (รูปสัญลักษณ์) ซึ่งแสดงอยู่ ในตอนต้นของหนังสือ... คุณสามารถออกแบบสัญลักษณ์เพิ่มเติมของคุณเองได้ แต่ใช้สัญลักษณ์เหล่านี้อย่างสม่ำเสมอทั่วทั้งบริษัท เพื่อให้ทุกคนรู้วิธีสร้างและเข้าใจแผนที่ที่คุณต้องการเพื่อสร้างแบบ Lean

เมื่อคุณเห็นการไหลทั้งหมดในโรงงานของคุณ คุณสามารถเปลี่ยนระดับของรายละเอียดโดยอธิบายแต่ละขั้นตอนภายในกระบวนการหรือพยายามจับกระแสคุณค่าภายนอกที่เข้ามาในโรงงานของคุณ

รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันอย่างอิสระเสมอ โดยเคลื่อนที่ไปตามเส้นทางจริงของวัสดุและกระแสข้อมูล

ขั้นแรก ให้เดินไปตามกระแสแห่งคุณค่าทั้งหมดในหน้าร้านอย่างรวดเร็วเพื่อให้เข้าใจถึงกระแสและเข้าใจลำดับของกระบวนการ หลังจากเดินไปตามเส้นทางนี้อย่างรวดเร็วแล้ว ให้กลับไปรวบรวมข้อมูลที่ดำเนินการแต่ละขั้นตอน

เริ่มต้นจากจุดสิ้นสุด - ด้วยการจัดส่ง - และทำงานต้นน้ำในแบบของคุณ อย่าเริ่มต้นด้วยการรับดิบ (และต่อไป)ดังนั้น คุณจะเริ่มต้นด้วยกระบวนการที่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับลูกค้ามากที่สุด และควรกำหนดจังหวะสำหรับกระบวนการต้นน้ำอื่นๆ

นำนาฬิกาจับเวลาและอย่าพึ่งพามาตรฐานเวลาหรือข้อมูลที่คุณไม่ได้รับเป็นการส่วนตัวตัวเลขในเอกสารไม่ค่อยสะท้อนถึงสถานะปัจจุบันที่แท้จริง ข้อมูลในไฟล์สามารถอ้างอิงถึงช่วงเวลาที่ทุกอย่างเป็นไปด้วยดี เช่น การเปลี่ยนแปลงที่ใช้เวลาสามนาทีเมื่อต้นปีนี้หรือภายในหนึ่งสัปดาห์นับตั้งแต่เปิดโรงงาน ตอนนี้อาจใช้เวลานานกว่านั้นมาก ความสามารถในการจินตนาการถึงสภาวะในอนาคตขึ้นอยู่กับความเอาใจใส่ในระหว่างการเยี่ยมชมไซต์งานเป็นการส่วนตัว การทำความเข้าใจธรรมชาติและจังหวะของกระบวนการ (ข้อยกเว้นที่เป็นไปได้สำหรับกฎนี้ ได้แก่ ข้อมูลความพร้อมใช้งานของอุปกรณ์ อัตราของเสีย/การแปลง และเวลาเปลี่ยนอุปกรณ์)

สร้างแผนที่ของกระแสคุณค่าทั้งหมดด้วยตัวคุณเองแม้ว่าจะมีหลายคนมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ จุดประสงค์ของการสร้างแผนที่คือการทำความเข้าใจกระแสคุณค่าในภาพรวม ถ้าต่างคนต่างสร้างส่วนต่าง ๆ ไม่มีใครสามารถเข้าใจทั้งหมดได้

สร้างแผนที่ด้วยมือเสมอโดยใช้ดินสอเริ่มร่างขั้นตอนคร่าวๆ ในร้านค้าในขณะที่คุณวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน จากนั้นแก้ไขด้วยตนเองด้วยดินสอ ต่อต้านการทดลองใช้คอมพิวเตอร์ของคุณ

วาดแผนที่ด้วยดินสอและมือเปล่าเสมอ

คุณสามารถวาดด้วยมือด้วยดินสอได้ทันทีในเวิร์กช็อป เมื่อคุณสร้างแผนที่ คุณจะนึกถึงข้อมูลที่คุณต้องการในอนาคต

การสร้างแผนที่ด้วยมือหมายความว่าคุณสามารถทำงานนี้ได้ด้วยตนเอง ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการทำความเข้าใจกระแสข้อมูลและเนื้อหา

การวาดภาพด้วยมือเปล่าหมายความว่าคุณมุ่งเน้นที่การทำความเข้าใจสตรีมที่กำลังวิเคราะห์มากกว่าการใช้คอมพิวเตอร์ จุดประสงค์ของการสร้างแผนที่ไม่ใช่ตัวแผนที่ แต่เป็นความเข้าใจในกระแสข้อมูลและวัสดุ

ด้วยทักษะในการทำงานด้วยตนเองที่เพียงพอ ความสามารถในการแสดงภาพกระบวนการโดยใช้แผนที่จะเพิ่มขึ้น เก็บยางลบไว้ให้ดี!

ในการเริ่มต้น ให้ตรวจสอบชุดข้อมูล Acme Stamping ที่ส่วนท้ายของหนังสือเล่มนี้ และใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงเมื่อเราจับคู่สถานะปัจจุบันของ Acme รับกระดาษ A3 สองสามแผ่นที่ทำงานได้ดีสำหรับวัตถุประสงค์ของเราและดินสอที่จะวาดกับเรา

ตระกูลผลิตภัณฑ์ของโรงงาน Acme ที่จะสร้างแผนที่ประกอบด้วยขายึดเพลาบังคับเลี้ยวที่ทำจากเหล็ก โดยติดคอพวงมาลัยเข้ากับตัวรถและผลิตในสองรุ่น: สำหรับรถยนต์ที่ขับทางซ้ายและทางขวา ตระกูลผลิตภัณฑ์ในตัวอย่างนี้ไม่มีความหลากหลายมากนัก เนื่องจากไม่มีความแตกต่างอื่นใดนอกจากตัวเลือกสำหรับมือซ้ายและมือขวา

การสร้างแผนที่แรกจำกัดเฉพาะการไหลของผลิตภัณฑ์แบบ door-to-door ภายในโรงงาน Acme ตั้งแต่การจัดหาวัสดุพื้นฐาน (ขดลวดเหล็ก) ไปจนถึงการจัดส่งโครงยึดสำเร็จรูปไปยัง State Street Automotive Assembly ซึ่งเป็นผู้บริโภคของ Acme การสร้างแผนที่เริ่มต้นด้วยการสะท้อนความต้องการของผู้บริโภค เราจะเป็นตัวแทนของโรงงานประกอบผู้บริโภคด้วยรูปสัญลักษณ์ " ปลูก"อยู่ที่ส่วนบนขวาของแผนที่ ด้านล่างรูปสัญลักษณ์นี้เราจะวาด รายการพารามิเตอร์ซึ่งเราจะเขียนข้อกำหนดของผู้บริโภค Acme - โรงงานประกอบ

บันทึก

ตามที่แสดงในหนังสือ Lean Manufacturing สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจคุณค่าของผลิตภัณฑ์ในสายตาของผู้บริโภคอย่างชัดเจนก่อนที่จะเริ่มดำเนินการปรับปรุงใดๆ มิฉะนั้น คุณจะเสี่ยงต่อการปรับปรุงสตรีมค่าที่จะไม่ให้สิ่งที่ผู้ใช้ต้องการจริงๆ ดังนั้น การสร้างแผนที่จึงเริ่มต้นด้วยคำขอของผู้บริโภค

State Street Assembly ทำงานในสองกะ กินวงเล็บพวงมาลัย 18,400 ต่อเดือนและต้องจัดส่งทุกวัน โดยทั่วไปต้องใช้วงเล็บเหลี่ยม 12,000 คนถนัดซ้ายและ 6,400 คนถนัดขวาในแต่ละเดือน State Street Assembly สั่งวงเล็บบนพาเลทที่บรรจุด้วยภาชนะที่นำกลับมาใช้ใหม่ได้ คอนเทนเนอร์แต่ละตู้บรรจุ 20 วงเล็บ ได้ถึง 10 คอนเทนเนอร์สามารถวางในพาเลท ผู้บริโภคสั่งซื้อในตู้คอนเทนเนอร์ ดังนั้นหนึ่งบรรจุภัณฑ์มียี่สิบส่วน วงเล็บซ้ายหรือขวามีให้ในพาเลทเดียว

ขั้นตอนต่อไปในการสร้างแผนที่คือการแสดงกระบวนการผลิตหลัก เพื่อพรรณนากระบวนการ เราใช้ สี่เหลี่ยมผืนผ้า... กฎพื้นฐานสำหรับการสร้างแผนผังการไหลแบบ door-to-door ที่เพียงพอคือสี่เหลี่ยมแต่ละอันเป็นกระบวนการที่วัสดุไหลลงสู่ด้านล่าง เพราะถ้าเราวาดสี่เหลี่ยมสำหรับแต่ละขั้นตอนของกระบวนการที่แยกจากกัน แผนที่จะยุ่งยากเกินไป เราใช้สี่เหลี่ยมเพื่อเป็นตัวแทนของกลุ่มของกระบวนการ โดยที่การไหลจะเคลื่อนที่อย่างต่อเนื่องในอุดมคติ สี่เหลี่ยมผืนผ้าจะสิ้นสุดลงเมื่อกระบวนการถูกขัดจังหวะและการไหลของวัสดุหยุดลง

ตัวอย่างเช่น กระบวนการประกอบที่เกิดขึ้นในเวิร์กสเตชันที่เชื่อมต่อหลายเครื่อง แม้ว่าจะมีความสามารถในการทำงานร่วมกันได้บ้าง ก็สามารถแสดงเป็นรูปสี่เหลี่ยมผืนผ้าเดียวได้ แต่ถ้ากระบวนการประกอบหนึ่งถูกตัดการเชื่อมต่อจากกระบวนการปลายน้ำถัดไป และชิ้นงานสะสมระหว่างกระบวนการเหล่านั้น ซึ่งถูกถ่ายโอนเป็นแบทช์ จะต้องวาดสี่เหลี่ยมกระบวนการสองอัน

ในทำนองเดียวกัน เส้นตัดเฉือนที่ประกอบด้วยการดำเนินการตามลำดับ 15 รายการ (เช่น การเจาะ การกด ฯลฯ) ที่เกี่ยวข้องกับชิ้นส่วนที่เคลื่อนที่ตามแนวเส้นระหว่างการดำเนินการ บนแผนที่สตรีมมูลค่าแบบ door-to-door สามารถวาดด้วยสี่เหลี่ยมผืนผ้าเดียว แม้ว่าชิ้นส่วนจะสะสมระหว่างเครื่องก็ตาม (หากมีการพัฒนาแผนที่โดยละเอียดของระดับกระบวนการสำหรับไซต์การตัดเฉือนในภายหลัง จำเป็นต้องวาดสี่เหลี่ยมแยกต่างหากสำหรับขั้นตอนการตัดเฉือนเฉพาะแต่ละขั้น) อย่างไรก็ตาม หากที่โรงงานแต่ละกระบวนการตัดเฉือนมีคุณสมบัติที่สำคัญ สต็อกของชิ้นส่วนจาก เกิดเป็นแบทช์ที่สะสมระหว่างกัน ในกรณีนี้ ควรวาดแต่ละอันเป็นรูปสี่เหลี่ยมผืนผ้าแยกกัน

การไหลของวัสดุจะถูกดึงจากซ้ายไปขวาที่ครึ่งล่างของการ์ดตามลำดับในการประมวลผล ไม่ใช่ในลำดับทางกายภาพของฮาร์ดแวร์ ในการไหลของวัสดุสำหรับการสร้างฐานยึดพวงมาลัยที่โรงงาน Acme Stamping เราพบว่ามีการดำเนินการ 6 ขั้นตอนตามลำดับต่อไปนี้:

ปั๊ม

งานเชื่อม 1

งานเชื่อม2

สร้าง 1

สร้าง2

การจัดส่ง

เพื่อช่วยคุณเริ่มต้น ต่อไปนี้คือรายการพารามิเตอร์ทั่วไปสำหรับแต่ละกระบวนการ:

V / C (รอบเวลา)

เปลี่ยน (เวลาเปลี่ยนอุปกรณ์)

ความพร้อม (ความพร้อมของอุปกรณ์ในการเริ่มงานได้ตลอดเวลา)

CDC (ปริมาณของชุดการผลิต)

จำนวนตัวดำเนินการ

จำนวนตัวเลือกสินค้า

ปริมาณบรรจุ

ชั่วโมงการทำงาน (ตลอดเวลา หักพัก)

อัตราการแต่งงาน

สถานที่เชื่อมและประกอบแต่ละแห่งในโรงงาน Acme มีกระบวนการที่เป็นอิสระ เนื่องจากดังที่คุณเห็นในแผนผังโรงงาน (ดูส่วนท้ายของหนังสือเล่มนี้) ผลิตภัณฑ์จะไม่ไหลจากเวิร์กสเตชันหนึ่งไปยังเวิร์กสเตชันถัดไป ชิ้นส่วนต่างๆ จะถูกเคลื่อนย้ายในพาเลทและจัดเก็บระหว่างไซต์งาน บนแผนที่ของสถานะปัจจุบันของกระแสค่า แต่ละกระบวนการเหล่านี้จะแสดงด้วยบล็อกที่สอดคล้องกันในสายโซ่จากซ้ายไปขวาในครึ่งล่างของหน้า

บันทึก

ต่างจากตัวอย่างข้างต้น (โรงงาน Acme Stamping) สตรีมค่าจำนวนมากรวมเข้าด้วยกันและกับสตรีมอื่นๆ วาดโฟลว์ดังกล่าวตามลำดับ ดังที่แสดงไว้ที่นี่ อย่างไรก็ตาม อย่าพยายามอธิบายแต่ละสาขาหากมีสาขามากเกินไป ร่างองค์ประกอบหลักก่อนและปรับแต่งส่วนประกอบอื่นๆ ในภายหลังหากจำเป็น

เมื่อคุณตรวจสอบโฟลว์นี้ในพื้นที่ร้านค้า คุณต้องรวบรวมข้อมูลที่สำคัญในการตัดสินใจว่าโฟลว์สถานะในอนาคตควรเป็นอย่างไร ดังนั้น ในแต่ละสี่เหลี่ยมที่อธิบายกระบวนการ จะมีตารางพารามิเตอร์ของกระบวนการนี้ หลังจากสร้างแผนที่หลายแผนที่ของรัฐในปัจจุบันและอนาคต คุณจะรู้สึกตามสัญชาตญาณว่าข้อมูลใดเกี่ยวกับกระบวนการที่คุณต้องการ รายการทางด้านขวาจะช่วยคุณเริ่มต้น

ที่โรงงาน Acme Stamping ข้อมูลต่อไปนี้จะถูกบันทึกไว้ในตารางพารามิเตอร์ภายใต้แต่ละขั้นตอนการตัดเฉือน: รอบเวลา(เวลาระหว่างช่วงเวลาที่ชิ้นส่วนออกจากกระบวนการ เป็นวินาที); เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาอุปกรณ์สำหรับเปลี่ยนการผลิตจากผลิตภัณฑ์ประเภทหนึ่งไปอีกประเภทหนึ่ง (ในกรณีนี้คือเวลาของการสลับระหว่างการผลิตวงเล็บด้านซ้ายและด้านขวา) จำนวนคนจำเป็นต้องดำเนินการให้เสร็จสิ้น (ซึ่งสามารถแสดงโดยไอคอนตัวดำเนินการภายในสี่เหลี่ยม) เวลาทำการต่อกะที่ใช้ในกระบวนการนี้ (เป็นวินาที ลบช่วงเวลาพัก ประชุมและทำความสะอาดสถานที่) ข้อมูล เกี่ยวกับความพร้อมของอุปกรณ์.

ในบล็อกข้อมูลกระบวนการเจาะ เรายังแสดงพารามิเตอร์ CDC(ซึ่งหมายถึง "ทุกส่วนทุก ... (ระยะเวลา)") ซึ่งอธิบายปริมาณของชุดการผลิต ตัวอย่างเช่น หากคุณกำลังซ่อมแซมอุปกรณ์เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ทุกๆ สามวัน ขนาดแบทช์จะเท่ากับการผลิตประมาณสามวัน

โปรดทราบว่ารอบเวลาคือเวลาระหว่างเวลาที่ชิ้นส่วนออกเมื่อสิ้นสุดกระบวนการ ไม่ใช่เวลารอบรวมที่ใช้ส่วนหนึ่งในการดำเนินการตามขั้นตอนทั้งหมดในกระบวนการ

นอกจากนี้ พึงระลึกไว้เสมอว่ารันไทม์ที่ใช้ได้หารด้วยรอบเวลาคูณด้วยเปอร์เซ็นต์ที่มี จะเป็นตัววัดกำลังของกระบวนการปัจจุบัน สมมติว่าไม่มีการเปลี่ยนแปลง

บันทึก

เมื่อสร้างแผนผังสตรีมค่า วินาทีจะใช้เป็นหน่วยวัดสำหรับช่วงเวลาของรอบ ขีด และเวลาทำงานที่มีอยู่ หลายคนรู้วิธีใช้เศษส่วนทศนิยมของนาที แต่ปัญหาที่ไม่จำเป็นเกิดขึ้นเมื่อใช้หน่วยนี้ แผนที่สตรีมค่าเป็นเครื่องมือที่ทุกคนควรเข้าถึงได้ง่าย

เมื่อคุณสำรวจพื้นที่ที่ผ่านการไหลของวัสดุของผลิตภัณฑ์ คุณจะพบสถานที่ที่สต็อกสะสม สิ่งสำคัญคือต้องทำเครื่องหมายจุดเหล่านี้ในแผนที่สถานะปัจจุบัน เนื่องจากจะแสดงจุดที่การไหลถูกขัดจังหวะ เราใช้เครื่องหมายสามเหลี่ยมเตือนเพื่อทำเครื่องหมาย (หากสต็อคสะสมมากกว่าหนึ่งแห่งระหว่างสองกระบวนการ ให้วาดรูปสามเหลี่ยมสำหรับแต่ละสถานที่)

Acme Stamping ดูแลสต็อควัตถุดิบ สินค้าสำเร็จรูป และสต็อคสินค้าขั้นกลางระหว่างแต่ละกระบวนการ เงินสำรองที่สังเกตได้แสดงไว้ใต้รูปสามเหลี่ยม

หลังจากผ่านพื้นที่ทำงานสุดท้ายของโรงงาน Acme ซึ่งอยู่ในระหว่างดำเนินการประกอบขั้นสุดท้าย ขายึดพวงมาลัยจะถูกส่งไปยังคลังสินค้าในคอนเทนเนอร์ จากนั้นจะถูกจัดวางในพื้นที่จัดส่งตามกำหนดการจัดส่งรายวัน และขนส่งทุกวันโดยรถบรรทุกไปยังโรงงานประกอบของลูกค้า รูปภาพรถบรรทุกและลูกศรกว้างแสดงถึงการขนส่งสินค้าสำเร็จรูปไปยังผู้บริโภค (ถ้าสะดวกให้คิดภาพการขนส่งทางรางหรือทางอากาศ)

ความสนใจ! นี่เป็นข้อความเกริ่นนำจากหนังสือ

หากคุณชอบตอนต้นของหนังสือเล่มนี้ คุณสามารถซื้อเวอร์ชันเต็มได้จากพันธมิตรของเรา - ผู้จัดจำหน่ายเนื้อหาทางกฎหมาย LLC "ลิตร"