ระบบการผลิตแบบลีนของกลุ่มก๊าซ การเพิ่มประสิทธิภาพของแนวคิดของการผลิตแบบลีนในกรอบขององค์กรในประเทศ

เอียง(จากภาษาอังกฤษ ยัน - ไร้ไขมัน, ผอมเพรียว; ในเวอร์ชันรัสเซีย ยัน - ยัน, ผอม) - แนวคิดการจัดการโลจิสติกส์ที่เน้นการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมด้วยการวางแนวตลาดสูงสุดและคำนึงถึงแรงจูงใจของพนักงานแต่ละคน การผลิตแบบลีนเป็นพื้นฐานของปรัชญาการจัดการแบบใหม่ ๆ ซึ่งก็คือรูปแบบหนึ่งของการจัดการแบบไม่เชิงเส้น

เป้าหมายของการผลิตดังกล่าวคือ:

1. การลดต้นทุนแรงงาน
2. ลดเวลาที่จำเป็นในการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่
3. รับประกันการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า,
4. คุณภาพสูงสุดด้วยต้นทุนขั้นต่ำ

วัฒนธรรมหลิน

การผลิตแบบลีนเป็นไปไม่ได้หากไม่มีวัฒนธรรมแบบลีน สิ่งสำคัญในวัฒนธรรมแบบลีนคือปัจจัยมนุษย์ การทำงานเป็นทีม สิ่งนี้ได้รับการสนับสนุนอย่างมากจากความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) ของผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งเพิ่มขึ้นผ่านการฝึกสอน วัฒนธรรมแบบลีนยังสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรบางอย่าง ตัวอย่างของการก่อตัวของวัฒนธรรมใหม่คือบันทึกสำหรับคนงานของ OJSC KUMZ

หลักการพื้นฐาน

J. Wumek และ D. Jones กำหนดแก่นแท้ของการผลิตแบบลีนในรูปแบบของหลักการห้าประการ:

1. กำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์เฉพาะ
2. กำหนดกระแสคุณค่าสำหรับผลิตภัณฑ์นี้
3. ให้กระแสมูลค่าผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง
4. ให้ผู้บริโภคดึงสินค้า การดึงการผลิต (ผลิตภัณฑ์ถูก "ดึง" โดยลูกค้าและไม่ได้ "ผลัก" โดยผู้ผลิต)
5. มุ่งมั่นเพื่อความสมบูรณ์แบบ ไคเซ็น - การปรับปรุงการผลิตอย่างต่อเนื่อง Gemba kaizen - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ณ จุดสร้างมูลค่า

หลักการอื่นๆ:

• คุณภาพดีเยี่ยม (การส่งมอบตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรก ระบบข้อบกพร่องเป็นศูนย์ การตรวจจับและการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุของปัญหา)
• ลดการสูญเสียโดยกำจัดกิจกรรมทุกประเภทที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้า ใช้ทรัพยากรทั้งหมดให้เกิดประโยชน์สูงสุด (ทุน คน ที่ดิน)
• ความยืดหยุ่น;
• การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า (โดยแบ่งความเสี่ยง ต้นทุน และข้อมูล)
• การจัดระเบียบตนเอง วิวัฒนาการ การปรับตัว

เครื่องมือลีน

• ระบบ TPM (Total Productive Maintenance) - การบำรุงรักษาอุปกรณ์ทั่วไป
• ระบบ 5S (การคัดแยก; การจัดวางอย่างมีเหตุมีผล; การทำความสะอาด (การรักษาความสะอาด), มาตรฐาน, การปรับปรุง);
• ระบบการเปลี่ยน SMED อย่างรวดเร็ว (การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์ - เปลี่ยน / เปลี่ยนอุปกรณ์ในเวลาน้อยกว่า 10 นาที);
• การเอาท์ซอร์ส ในรัสเซีย พื้นที่ทั่วไปของการเอาต์ซอร์ซคือ: การบัญชี ความปลอดภัย เครื่องเขียน การทำความสะอาด บริการขนส่ง การตลาด การจ้างบริการทรัพยากรบุคคลภายนอก

ลดการสูญเสีย

เพื่อเพิ่มมูลค่าเพิ่มของผู้บริโภคอย่างรุนแรงจำเป็นต้องลด การสูญเสียเจ็ดประเภทเกิดจาก:

1. การผลิตสินค้ามากเกินไป เช่น การผลิตสินค้าที่ยังไม่มีความต้องการเกิดขึ้น
2. ความคาดหวังสำหรับขั้นตอนการผลิตต่อไป
3. การขนส่งที่ไม่จำเป็น
4. จำเป็นต้องมีขั้นตอนการประมวลผลเพิ่มเติมเนื่องจากขาดอุปกรณ์ การออกแบบที่ไม่สมบูรณ์ การริเริ่มที่ไม่จำเป็น
5. หุ้นอื่นๆ นอกเหนือจากขั้นต่ำที่กำหนด
6. การเคลื่อนย้ายผู้คนโดยไม่จำเป็นระหว่างการทำงาน (ในการค้นหาชิ้นส่วน เครื่องมือ ฯลฯ );
7. การผลิตที่บกพร่อง

เพื่อแก้ปัญหาการขจัดความสูญเสียในการผลิตแบบ Lean ได้มีการใช้สิ่งต่อไปนี้:

• ไคเซ็น;
• การดึงสินค้าออกโดยใช้วิธีคัมบัง - แจ้งขั้นตอนการผลิตก่อนหน้านี้ว่าจำเป็นต้องเริ่มทำงาน
• การป้องกันข้อผิดพลาด "Poka - yoka" ("การต่อต้านคนโง่") เป็นอุปกรณ์หรือวิธีการพิเศษเนื่องจากข้อบกพร่องไม่สามารถปรากฏขึ้นได้

อัลกอริทึมการใช้งานตาม J. Wumek

1. ค้นหาตัวแทนการเปลี่ยนแปลง (คุณต้องการผู้นำที่สามารถรับผิดชอบได้);
2. รับความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับระบบ Lin (ความรู้ต้องได้รับจากแหล่งที่เชื่อถือได้);
3. ค้นหาหรือสร้างวิกฤต (แรงจูงใจที่ดีสำหรับการแนะนำของ Lean คือวิกฤตในองค์กร)
4. อย่าหลงประเด็นเชิงกลยุทธ์ (คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการกำจัดความสูญเสียได้ทุกเมื่อที่ทำได้)
5. สร้างแผนที่สตรีมมูลค่า (ขั้นแรก สถานะปัจจุบัน และอนาคต หลังจากใช้งาน Lean)
6. เริ่มทำงานในพื้นที่หลักโดยเร็วที่สุด (ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ควรมีให้สำหรับเจ้าหน้าที่ขององค์กร)
7. มุ่งมั่นเพื่อผลลัพธ์ทันที
8. ดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในระบบไคเซ็น (เปลี่ยนจากกระบวนการสร้างมูลค่าในการประชุมเชิงปฏิบัติการไปสู่กระบวนการบริหาร)

ข้อผิดพลาดทั่วไปเมื่อใช้งาน Lin

มีการระบุข้อผิดพลาดพื้นฐานเจ็ดประเภท:

• ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับบทบาทของผู้บริหารในการดำเนินการตามระบบแบบลีน
• การสร้าง "ระบบ" ที่ไม่มีความยืดหยุ่นที่จำเป็น
• จุดเริ่มต้นของการดำเนินการไม่ได้มาจาก "พื้นฐาน"
• งานเปลี่ยน แต่นิสัยไม่เปลี่ยน
• วัดทุกอย่าง (รวบรวมข้อมูล) แต่ไม่ตอบสนองต่อสิ่งใด
• "การวิเคราะห์อัมพาต" (การวิเคราะห์สถานการณ์ที่ไม่มีที่สิ้นสุด แทนที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)
• ทำโดยไม่มีการสนับสนุน

ตัวอย่างการใช้

ยาหลิน... ตามการประมาณการของผู้เชี่ยวชาญ บุคลากรทางการแพทย์ประมาณ 50% ไม่ได้ใช้กับผู้ป่วยโดยตรง มีการเปลี่ยนไปใช้ยาเฉพาะบุคคลซึ่งผู้ป่วยได้รับความช่วยเหลือ "ในเวลาที่เหมาะสมและในสถานที่ที่เหมาะสม" ควรตั้งสิ่งอำนวยความสะดวกทางการแพทย์เพื่อให้ผู้ป่วยไม่ต้องเสียเวลากับการถ่ายโอนจำนวนมากและรอที่อื่น สิ่งนี้นำไปสู่ต้นทุนทางการเงินที่สำคัญสำหรับผู้ป่วยและประสิทธิผลของการรักษาลดลง ในปี 2549 ตามความคิดริเริ่มของ Lean Enterprise Academy (บริเตนใหญ่) การประชุมสหภาพยุโรปครั้งแรกเกี่ยวกับปัญหาของการดำเนินการแบบ Lean ในภาคการดูแลสุขภาพได้จัดขึ้น

หลินเมล... ในที่ทำการไปรษณีย์ของเดนมาร์ก ภายใต้กรอบของการผลิตแบบ Lean ได้ดำเนินการมาตรฐานขนาดใหญ่ของบริการที่นำเสนอทั้งหมดเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและเร่งความเร็วของไปรษณีย์ สำหรับการระบุและควบคุมบริการไปรษณีย์ ได้มีการแนะนำ "บัตรสร้างมูลค่าในบรรทัด" ระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานไปรษณีย์ได้รับการพัฒนาและดำเนินการ

โลจิสติกแบบลีน (หลิน ลอจิสติกส์). การสังเคราะห์ลอจิสติกส์และแนวคิดแบบลีนทำให้สามารถสร้างระบบดึงที่รวมบริษัทและองค์กรทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกระแสคุณค่าเข้าด้วยกัน ซึ่งการเติมสต็อกบางส่วนจะเกิดขึ้นในชุดย่อย Lean Logistics ใช้หลักการ Total Logistics Cost (TLC)

สำนักงานแบบลีนวิธีการแบบลีนมีการใช้กันมากขึ้นไม่เฉพาะในการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในสำนักงาน (สำนักงานแบบลีน) รวมถึงในรัฐบาลท้องถิ่นและรัฐบาลกลางด้วย

บ้านประหยัด... การใช้เทคโนโลยีลีนในชีวิตประจำวันทำให้ชีวิตประจำวันเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ลดต้นทุนด้านพลังงานให้เหลือน้อยที่สุด บ้านแบบพาสซีฟเป็นตัวอย่างทั่วไปของวิถีชีวิตแบบลีน บ้านแบบพาสซีฟหรือค่อนข้างเป็นบ้านที่ประหยัดพลังงานคือบ้านที่มีค่าใช้จ่ายในการทำความร้อนเพียงเล็กน้อยซึ่งทำให้ไม่ระเหย การสูญเสียความร้อนของ Passive House คือ 15-25 kW ชั่วโมง / ตร.ม. ต่อปี (สำหรับการเปรียบเทียบในบ้านอิฐของอาคารเก่า 250-350 kWh / ตร.ม. ต่อปี) และความต้องการความร้อนเล็กน้อยของบ้านเกิดขึ้นที่อุณหภูมิภายนอกติดลบเท่านั้น

อาคารแบบลีนเป็นกลยุทธ์การจัดการแบบลีนในด้านการก่อสร้างที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพของการก่อสร้างในทุกขั้นตอน

ประสิทธิภาพ

โดยทั่วไป การใช้หลักการแบบลีนอาจมีผลกระทบอย่างมาก ข้อดีของ Lean คือ 80% ของระบบประกอบด้วยมาตรการขององค์กร และมีเพียง 20% เท่านั้นที่ลงทุนในเทคโนโลยี

ศ. ระบบปฏิบัติการ Vikhansky ให้เหตุผลว่าการใช้เครื่องมือและวิธีการในการผลิตแบบลีนช่วยให้เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร ประสิทธิผลแรงงาน ปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันโดยไม่ต้องลงทุนจำนวนมาก ...

บิดาผู้ก่อตั้ง Lean Manufacturing เชื่อกันว่าเป็น Taiichi Ohno ซึ่งเข้าร่วม Toyota Motor Corporation ในปี 1943 โดยผสมผสานแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของโลก ในช่วงกลางทศวรรษ 1950 เขาเริ่มสร้างระบบองค์กรการผลิตพิเศษที่เรียกว่า Toyota Production System หรือ Toyota Production System (TPS) ระบบของโตโยต้ากลายเป็นที่รู้จักในการตีความแบบตะวันตกว่า การผลิตแบบลีน การผลิตแบบลีน แบบลีน Shigeo Shingo ผู้ช่วยและผู้ช่วยของ Taiichi Ono มีส่วนสำคัญในการพัฒนาทฤษฎีการผลิตแบบลีน ... Henry Ford นำเสนอแนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีน แต่ธุรกิจไม่ได้รับการยอมรับ เพราะพวกเขาล้ำหน้ากว่าเวลามาก บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลกต่างประสบความสำเร็จในการใช้ประสบการณ์ของโตโยต้า ทั้ง Alcoa, Boeing (USA) และอื่นๆ อีกมากมาย ผู้เผยแพร่ปรัชญาไคเซ็นคนแรกทั่วโลกคือมาซาอากิ อิมาอิ หนังสือเล่มแรกของเขาชื่อ Kaizen: The Key to Success for Japanese Companies ตีพิมพ์ในปี 1986 และได้รับการแปลเป็น 20 ภาษา หนังสือ Lean Manufacturing โดย J. Wumek และ D. Jones ซึ่งเป็นที่รู้จักกันดีในตะวันตก ปรากฏตัวครั้งแรกในงานแปลในรัสเซียในปี 2004

Rudolf Steiner อธิบายระบบการจัดการแบบลีนที่มีต้นกำเนิดมาจากการผลิต Rudolf Steiner ในงานเขียนของเขาเกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์เรียกสิ่งนี้ว่าเศรษฐศาสตร์แบบเชื่อมโยง นักศึกษาของเขา Bernard Leewhud ผู้เขียนทฤษฎีวิวัฒนาการของการพัฒนาองค์กร แสดงให้เห็นว่าระบบการจัดการแบบลีนเป็นแบบจำลองวิวัฒนาการสำหรับการพัฒนาองค์กรที่ไม่มีข้อจำกัดทางอุตสาหกรรม ตามขั้นตอนของการผลิตและการบริโภคจำนวนมาก เพื่อรักษาความเหนือกว่าและรักษาความสามารถในการแข่งขัน บริษัทต่างๆ ต้องใช้กลยุทธ์แบบไดนามิกของการเปลี่ยนแปลงที่ก่อกวนและการหยุดชะงักที่สร้างสรรค์

ในขั้นต้น แนวคิดของ Lean ถูกนำมาใช้ในอุตสาหกรรมการผลิตแบบแยกส่วน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมยานยนต์ แนวคิดดังกล่าวจึงถูกปรับให้เข้ากับสภาพการผลิตที่ต่อเนื่อง จากนั้นจึงนำไปใช้กับการค้า การบริการ สาธารณูปโภค การดูแลสุขภาพ การทหาร และภาครัฐ ส่งเสริมการใช้จิตวิทยาส่วนรวม

หลินค่อยๆ ก้าวไปไกลกว่าองค์กร ตอนนี้ Lin รวบรวมผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ ซัพพลายเออร์ของเขา มีส่วนสนับสนุนการเผยแพร่แนวคิดของ Lean โดยการประชุมระดับนานาชาติและระดับภูมิภาคเป็นประจำ ซึ่งหลายๆ ครั้งจัดขึ้นตามความคิดริเริ่มของ Lean Enterprise Institute (USA) และ Lean Enterprise Academy (อังกฤษ) ในหลายประเทศ รัฐบาลให้การสนับสนุนการขยายการผลิตแบบลีน ในช่วงเวลาของการแข่งขันที่รุนแรงและวิกฤตที่เลวร้าย องค์กรต่างๆ ทั่วโลกไม่มีทางอื่นใดนอกจากการใช้เทคโนโลยีการจัดการที่ดีที่สุดในโลก เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่ตอบสนองลูกค้าได้มากที่สุดในด้านคุณภาพและราคา

การใช้การผลิตแบบลีนได้รับการอำนวยความสะดวกโดย Russian Lean Forums ซึ่งจัดโดย Orgprom Center ซึ่งเป็นหนึ่งในผู้ให้บริการชั้นนำด้านการพัฒนาแบบ Lean ของรัสเซีย

จากการศึกษาของสถาบันเพื่อการวิจัยเชิงกลยุทธ์ที่ครอบคลุม (ICSI) เกี่ยวกับการแพร่กระจายของการผลิตแบบ Lean ในรัสเซียในเดือนมีนาคม-เมษายน 2549 ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมของรัสเซียที่ทำการสำรวจ 735 แห่งพบว่า 32% ใช้ประสบการณ์ของญี่ปุ่น ในเดือนมีนาคมถึงเมษายน 2551 มีการสำรวจครั้งที่สองซึ่งได้มีการประกาศผลลัพธ์ในรายงานของ Vera Kononova เรื่อง "Application of Lean Manufacturing at Industrial Enterprises in Russia ในปี 2549-2551" ที่ III Russian Lean Forum "Lean Russia" บริษัทแรกๆ ที่ใช้การผลิตแบบลีนคือ Gorky Automobile Plant (GAZ Group), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Evrokhim, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Severostal-auto เป็นต้น

การผลิตแบบลีนและการศึกษา

เพื่อเผยแพร่แนวคิดเกี่ยวกับการผลิตแบบลีนในรัสเซีย การดึงดูดความสนใจของเยาวชนที่มีความสามารถและเชิงรุกมาที่เทคโนโลยีนี้ - นักศึกษาและผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์เป็นสิ่งสำคัญมาก เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ ICSI ร่วมกับ Deming Association ได้จัดการแข่งขันครั้งแรกในรัสเซียสำหรับวิทยานิพนธ์และเอกสารภาคการศึกษาเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน "Student Kaizen"

รัฐบาลของภูมิภาค Nizhny Novgorod ร่วมกับกลุ่ม GAZ ได้ลงนามในข้อตกลงเกี่ยวกับการเผยแพร่หลักการของระบบการผลิต GAZ ระหว่างองค์กรต่างๆ ในภูมิภาค

การลงนามในข้อตกลงอย่างเคร่งขรึมโดยผู้ว่าราชการของภูมิภาค Valery Shantev และผู้อำนวยการกลุ่มแก๊สที่ถือ Bo Andersson เกิดขึ้นในวันนี้ 18 มิถุนายนภายใต้กรอบของตารางกลม "ระบบการผลิต GAZ - วิวัฒนาการของความคิด" ซึ่งอุทิศให้กับการครบรอบ 10 ปีของการบูรณาการกลยุทธ์การผลิตแบบลีนในรัสเซีย ผู้เข้าร่วมโต๊ะกลม: ตัวแทนของ Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank of Russia, KAMAZ และอื่นๆ

ระบบการผลิต GAZ เป็นรูปแบบการทำงานที่ก้าวหน้าโดยอาศัยการปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างไม่หยุดยั้งและการใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสมที่สุด การผสานรวมระบบการผลิตแบบลีนเข้ากับกระบวนการทำงานขององค์กร Nizhny Novgorod จะช่วยส่งเสริมการเติบโตของความสามารถในการแข่งขันและประสิทธิภาพในการทำงาน ในขณะนี้ ผู้บุกเบิกในการพัฒนาแนวทางใหม่ในการจัดระเบียบการผลิต - GAZ Group - มีผลกระทบทางเศรษฐกิจประจำปีจากการดำเนินการตามวิธีการผลิตแบบลีนซึ่งวัดได้ใน 500-700 ล้านรูเบิล

Bo Inge Andersson: “ผมขอขอบคุณโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บุกเบิกของเรา ผู้นำ เจ้าของ และประธานคณะกรรมการของบริษัท Basic Element Oleg Deripaska 10 ปีที่แล้ว เขาเป็นคนแรกที่ตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม เขาหันไปหาโตโยต้าและเริ่มเรียนรู้จากประสบการณ์และความรู้ที่ดีที่สุดจากพวกเขา ในที่สุด กว่า 10 ปี เราสามารถบรรลุผลลัพธ์ต่อไปนี้สำหรับองค์กรในโรงงานผลิตของเรา:

• ลดการทำงานซ้ำ 25%;
• การลดงานที่กำลังดำเนินการ ในปี 2555 ลดลง 30% ในปี 2556 เราวางแผนที่จะลดงานระหว่างทำอีก 10%
• เพิ่มผลผลิตต่อพนักงาน 10-11% ตอนนี้ผลผลิตสำหรับพนักงานหนึ่งคนต่อเดือนคือ 1 ล้านรูเบิล ทำให้เราสามารถขึ้นค่าแรงได้ ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา เงินเดือนเฉลี่ยเพิ่มขึ้นจาก 21,000 เป็น 27,000 รูเบิล

หลักการของการผลิตแบบประหยัดมีดังนี้ การมีส่วนร่วมของระดับการจัดการทั้งหมดในกระบวนการปรับปรุงการผลิต ทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง การกำหนดเครื่องมือที่ชัดเจนในการวัดประสิทธิภาพของงานของตนเอง การเพิ่มบทบาทที่มีสติของหัวหน้าคนงาน - หัวหน้าคนงานกลายเป็นลิงค์ที่สำคัญที่สุด พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการคัดเลือกคน สำหรับการฝึกอบรม สำหรับการอุทิศให้กับคนงาน

กำลังจะไปทำงาน

วันนี้ฉันรู้สึกประหลาดใจกับสถานการณ์ - เซลล์ฝึกอบรมปรากฏในเวิร์กช็อปการผลิตหลัก - ทั้งการจำลองการผลิตและชั้นเรียนฝึกอบรม พวกเขาไม่ได้อยู่ที่นั่นเมื่อปีที่แล้ว สิ่งนี้บ่งชี้ถึงการมีส่วนร่วมในการพัฒนาทุนมนุษย์ ซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์โดยตรงสำหรับภูมิภาค โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้านการเงิน ก่อนหน้านี้ GAZ ไม่สามารถให้งานที่ทำกำไรได้ ตอนนี้สถานการณ์เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง ปีนี้ GAZ จ่ายภาษีกำไรให้กับงบประมาณภาคยังไม่มาก - 45 ล้าน - แต่ด้วย

ประธานาธิบดีแห่งประเทศ วลาดิมีร์ วลาดิมีโรวิช ปูติน ภายในปี 2561 ได้มอบหมายงานเพิ่มผลิตภาพแรงงานต่อหน้าเรา 1.5 เท่า ในฐานะภูมิภาคอุตสาหกรรมที่พัฒนาแล้ว เรามีประสบการณ์ที่ดีในการใช้ระบบการผลิต GAZ เมื่อผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นหลายครั้งโดยไม่ต้องลงทุนมหาศาล จำเป็นต้องเพิ่มผลิตภาพแรงงานเป็นสองเท่าในช่วงเวลานี้ ไปข้างหน้าเท่านั้น รับประกันชัยชนะสำหรับเรา "

การนำเสนอสำหรับการบรรยายเพื่อการศึกษาเกี่ยวกับการผลิตแบบลีนในหัวข้อ: ปรัชญาของระบบการผลิต GAZ

การนำเสนอกล่าวถึงหลักการ 4 ประการของระบบการผลิต GAZ:

1. ก่อนอื่น คิดถึงลูกค้า 2. คนเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดของบริษัท 3. ไคเซ็น - กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 4. เกมบะ - ตัดสินใจที่ไซต์การผลิต

และ 6 อุดมคติของระบบการผลิต:

1. ความปลอดภัยทางร่างกายและจิตใจ 2. ขาดข้อบกพร่อง 3. ตามคำขอครั้งแรกของลูกค้า 4. ทีละคน 5. การตอบสนองทันทีจากซัพพลายเออร์ 6. ต้นทุนขั้นต่ำ

ดาวน์โหลด:

ดูตัวอย่าง:

หากต้องการใช้ตัวอย่างการนำเสนอ ให้สร้างบัญชี Google (บัญชี) ของคุณเองแล้วลงชื่อเข้าใช้: https://accounts.google.com

คำบรรยายสไลด์:

หลักปรัชญาระบบการผลิตของอุดมคติ

หลักการและอุดมคติ ความเชื่อมั่นภายในในอุดมคติในบางสิ่ง บรรทัดฐานหรือกฎของพฤติกรรมคือเป้าหมายสูงสุดของกิจกรรม ความทะเยอทะยาน

หลักการ # 1 PS GAS PRINCIPLES คิดถึงลูกค้า อย่างแรกเลย ลูกค้า (ผู้บริโภค) คือแหล่งกำไร ผู้บริโภคพร้อมจ่ายเฉพาะการเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าเท่านั้น

หลักการ # 1 PS GAZ PRINCIPLES ก่อนอื่น คิดถึงลูกค้า ลูกค้า ซัพพลายเออร์ ซัพพลายเออร์ ลูกค้า ซัพพลายเออร์ลูกค้า ซัพพลายเออร์ลูกค้า ซัพพลายเออร์ลูกค้า ซัพพลายเออร์ลูกค้า ลูกค้าภายนอก - ผู้บริโภคที่ได้รับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป! ลูกค้าภายในคือเวิร์กช็อป ส่วนงาน หรือพนักงานแต่ละคนที่ได้รับผลิตภัณฑ์บางอย่าง (บางส่วน) ที่ต้องใช้ในขั้นตอนนี้ของการประมวลผล!

หลักการ # 2 PS GAZ PRINCIPLES คนเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดของ บริษัท คนที่ไม่ได้รับการฝึกฝนสามารถทำให้อุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่ใช้ไม่ได้ การลงทุนที่ทำกำไรได้มากที่สุดคือการพัฒนาคน เฉพาะคนที่พัฒนาปัจจัยการผลิตอื่นๆ - อุปกรณ์ วิธีการ วัสดุ คิดที่จะเรียนรู้ เพื่อปรับปรุงตัวเองและสิ่งแวดล้อม

หลักการ # 3 หลักการของ PS GAZ Kaizen - วัฒนธรรมแห่งการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เวลา ค่า PS “ GAZ” เวลา A B มูลค่าวิธีการแบบเดิมๆ การก้าวกระโดดอย่างเฉียบขาดต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก ผลกระทบระยะสั้น การเคลื่อนไหวช้าสร้างวัฒนธรรม เปลี่ยนทัศนคติของผู้คน มีผลระยะยาว

หลักการข้อที่ 4 PS GAZ Gemba PRINCIPLES - ความสนใจทั้งหมดในไซต์การผลิต เป็นไปไม่ได้ที่จะรู้และแก้ปัญหาการนั่งที่โต๊ะในสำนักงาน ปัญหาจะต้องได้รับการแก้ไขในขณะที่อยู่ที่ไซต์การผลิตเพื่อดูทุกอย่างด้วยตาของคุณเอง

IDEAL # 1 IDEALS PS GAZ ความปลอดภัยทางกายภาพ การปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย ลดระดับการบาดเจ็บ ความมั่นใจทางจิตวิทยาของพนักงานในอนาคต การตระหนักรู้ถึงความต้องการของเขาในการผลิต บรรยากาศทางจิตใจที่สะดวกสบายในการผลิต

IDEAL №2 IDEALS PS GAZ ไม่มีข้อบกพร่อง หยุด! ไม่ควรส่งต่อชิ้นส่วนและส่วนประกอบไปยังสถานที่ทำงานถัดไปเมื่อตรวจพบข้อบกพร่อง Jidoka - การฝังคุณภาพในกระบวนการผลิต Andong - เครื่องมือตรวจสอบด้วยสายตาที่แสดงการทำงานของสายการผลิต (ไฟเตือน)

IDEAL No. 3 IDEALS PS GAZ ตามความต้องการ ลดเวลาจากช่วงเวลาที่สั่งซื้อจนถึงช่วงเวลาของการถ่ายโอนผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปยังผู้บริโภค ตรงเวลาอย่างแน่นอน - ระบบการผลิตที่มีการผลิตจำนวนผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นที่ผู้บริโภคต้องการที่ เวลาที่แน่นอน

IDEAL №4 IDEALS PS GAZ คุณไม่สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ในชุดใหญ่ประเภทเดียวตามความสะดวกในการผลิต - โครงสร้างและขนาดของชุดควรกำหนดตามความต้องการของลูกค้า! วิธีการดั้งเดิม วิธีการผลิตแบบลีน การเปลี่ยนอุปกรณ์ที่ใช้เวลานาน การเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว ลำดับการฝึกอบรมบุคลากรถูกกำหนดโดยลำดับกำลังการผลิตที่จำกัด ถูกกำหนดโดยความต้องการของลูกค้า

IDEAL # 5 IDEALS PS GAZ การตอบสนองทันทีของซัพพลายเออร์นั้นเคยเป็นองค์กรของความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์บนหลักการของความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน ในกรณีที่เกิดปัญหากับผลิตภัณฑ์, ชิ้นส่วน, ส่วนประกอบจากผู้บริโภค, ซัพพลายเออร์จำเป็นต้องดำเนินมาตรการและติดตามทันที ประสิทธิภาพ การดำเนินการตามระบบการผลิตที่ซัพพลายเออร์

IDEAL # 6 IDEALS PS GAS ต้นทุนขั้นต่ำ งานที่มีประโยชน์ - กิจกรรมที่ผลิตภัณฑ์ได้รับมูลค่าเพิ่ม งานที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มใด ๆ แต่จำเป็นภายใต้สถานการณ์ งานที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มใด ๆ และสามารถ และควรยกเลิกทันที ราคาต้นทุน - ต้นทุนรวมของการผลิตสินค้า ราคาสำหรับลูกค้า กำไรกำไร

GAZ Group เป็นบริษัทยานยนต์ที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซีย บริษัท รวม 18 องค์กรใน 10 ภูมิภาคของรัสเซีย GAZ Group ผลิตรถยนต์เพื่อการพาณิชย์ขนาดเบาและขนาดกลาง รถบรรทุกหนัก รถโดยสาร รถยนต์ อุปกรณ์ก่อสร้างถนน หน่วยกำลัง และส่วนประกอบรถยนต์

GAZ Group เป็นผู้นำในตลาดรถยนต์เพื่อการพาณิชย์ในรัสเซีย โดยครอบครองประมาณ 50% ในส่วนของรถยนต์เพื่อการพาณิชย์ขนาดเล็ก ประมาณ 45% ในส่วนของรถบรรทุกหนักขับเคลื่อนสี่ล้อ และประมาณ 70% ในส่วนของรถโดยสาร

ก่อนการนำแนวคิด BP ไปใช้ในปี พ.ศ. 2546 พบปัญหาร้ายแรงหลายประการที่ไซต์การผลิตของ GAZ:

1. 
   ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตคุณภาพต่ำที่มีระดับการควบคุมสูง (ในทางทฤษฎี)
2. 
   การจ้างลูกจ้างตามสัญญาจ้างชั่วคราว
3. 
   เจ้าหนี้ระดับสูง
4. 
   ความพร้อมใช้งานของอุปกรณ์ต่ำ
5. 
   สต็อกสินค้าสำเร็จรูปในระดับสูง

ข้าว. 14. ปัญหาของ GAZ ก่อนการนำแนวคิด BP มาประยุกต์ใช้

เพื่อแก้ปัญหาข้างต้นทั้งหมดรวมทั้งนำบริษัทไปสู่ระดับที่สูงขึ้น (รวมถึงการเข้าถึงตลาดต่างประเทศ) ระบบการผลิต GAZ ได้ถูกสร้างขึ้นซึ่งตั้งอยู่บนหลักการ 4 ประการ:

1. 
   “ก่อนอื่น คิดถึงลูกค้า”:

ลูกค้าทุกคน (ทั้งภายนอกและภายใน) เป็นแหล่งกำไรของบริษัท ดังนั้นบริษัทจึงให้ความสำคัญกับความพึงพอใจสูงสุด

1. 
   "คนเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุด":

การลงทุนในการพัฒนาบุคลากรของบริษัทนั้นให้ผลกำไรสูงสุด เนื่องจากตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน ผู้คนต่างจากอุปกรณ์เป็นอุปกรณ์เดียวที่ไม่สูญเสียมูลค่าในกรณีที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

1. 
   วัฒนธรรมแห่งการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น):

ไคเซ็น - การสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยต้องใช้เงินลงทุนเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลยในการดำเนินการทุกวัน ในทุกสถานที่ทำงาน นำไปสู่การปรับปรุงในกระแสคุณค่าโดยรวมและเพิ่มประสิทธิภาพของทั้งบริษัท

1. 
   "เน้นที่ไซต์การผลิต":

การวิจัยและการแก้ปัญหา การประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรเกิดขึ้นโดยตรงในสถานที่ทำงาน เนื่องจาก "วิธีการทำงานที่ถูกต้องไม่สามารถประดิษฐ์ขึ้นได้ นั่งที่โต๊ะจึงต้องทดสอบซ้ำๆ และแก้ไขโดยตรงที่โรงงาน"

อุดมคติพื้นฐานของระบบการผลิต GAZ เป็นไปตามหลักการเหล่านี้:

1. 
   ความปลอดภัย (ไม่เพียงแต่ทางกายภาพ หมายถึงการยกเว้นความเป็นไปได้ของการบาดเจ็บเท่านั้น แต่ยังรวมถึงด้านจิตใจด้วย โดยอิงจากการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับความจริงที่ว่า บริษัท ต้องการเขาและไม่สามารถถูกไล่ออกด้วยเหตุผลใดก็ตามที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของเขา)
2. 
   ไม่มีข้อบกพร่อง (รับประกันโดยการป้องกันข้อบกพร่องในสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง);
3. 
   "ตามคำขอครั้งแรกของลูกค้า": ความพึงพอใจสูงสุดต่อความต้องการของลูกค้าได้ตลอดเวลา
4. 
   “ ทีละชิ้น”: เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างผลิตภัณฑ์จำนวนมากในประเภทเดียวกันตามความสะดวกในการผลิต - โครงสร้างและขนาดของชุดงานควรกำหนดตามความต้องการของลูกค้าเท่านั้น
5. 
   ปฏิกิริยาโต้ตอบของซัพพลายเออร์ทันที (ในกรณีที่มีปัญหากับผลิตภัณฑ์, ชิ้นส่วน, ส่วนประกอบจากผู้บริโภค);
6. 
   ต้นทุนขั้นต่ำ (คำจำกัดความของกำไรเป็นความแตกต่างระหว่างราคาของผลิตภัณฑ์ที่กำหนดโดยตลาดและต้นทุนการผลิตทำให้บริษัทผู้ผลิตมีตัวเลือกเดียวที่จะเพิ่ม - เพื่อลดต้นทุน)

เป็นเวลาสิบปีของการนำเครื่องมือของระบบการผลิต GAZ ไปใช้ในองค์กรของ บริษัท เป็นไปได้ที่จะบรรลุ:

• 
  เพิ่มผลิตภาพแรงงานสี่เท่า
• 
  เพิ่มรายได้เฉลี่ยต่อเดือนต่อพนักงาน (เช่น จาก 74,000 rubles ในปี 2009 เป็น 197,000 rubles ในปี 2012)

การทำงานอย่างต่อเนื่องของทีมงาน GAZ Group ทั้งหมดเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและกระบวนการเสริม ลดต้นทุนแรงงานที่ไม่ก่อผล ทำให้เราสามารถลดต้นทุนการผลิตได้อย่างจริงจังและได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจปีละ 500 ล้านรูเบิล มากถึง 700 ล้านรูเบิล

1. ระบบการผลิตของ JSC "ZMZ"

JSC "โรงงาน Zavolzhsky Motor" มีบทบาทสำคัญในอุตสาหกรรมยานยนต์ในรัสเซียและโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการสร้างเครื่องยนต์ยานยนต์ JSC "ZMZ" มีส่วนร่วมในการพัฒนาและผลิตเครื่องยนต์สันดาปภายในสำหรับรถยนต์ รถบรรทุก และยานพาหนะอื่น ๆ รวมถึงการบำรุงรักษา

กลุ่มผลิตภัณฑ์มีการดัดแปลงเครื่องยนต์ต่างๆ มากกว่า 80 รายการ และเชี่ยวชาญในการผลิตเครื่องยนต์แปดสูบสำหรับรถบรรทุก GAZ, รถโดยสาร PAZ, ยานพาหนะพิเศษเพื่อการพลเรือนและการทหาร, รถโดยสารของโรงงาน Pavlovsky และ Kurgan รวมถึงสี่- เครื่องยนต์ทรงกระบอกสำหรับรถยนต์นั่งส่วนบุคคลและรถยนต์ GAZelle ขนาด 1.5 ตัน ".

เครื่องยนต์ที่ผลิตโดย ZMZ นั้นส่วนใหญ่จำหน่ายให้กับโรงงานผลิตรถยนต์ของรัสเซีย แต่ควรสังเกตว่ามีการส่งออกเครื่องยนต์และชิ้นส่วนอะไหล่ที่ผลิตออกมาในปริมาณค่อนข้างมาก ภูมิศาสตร์ของการจัดหาผลิตภัณฑ์ของ JSC "ZMZ" - รัสเซีย, เยอรมนี, อิหร่าน, จีน, อิสราเอล, ตุรกี, อินเดีย, คิวบา

ระบบการผลิตของ JSC "ZMZ" ขึ้นอยู่กับหลักการดังต่อไปนี้:

1) คนเป็นค่านิยมหลักของบริษัท

2) ขั้นตอนต่อไปคือผู้บริโภค ผู้บริโภคควรได้รับผลิตภัณฑ์และบริการคุณภาพสูงเท่านั้น

3) สถานที่ผลิต - ผู้ใช้บริการของบริการอื่น ๆ ขององค์กร ทั้งองค์กรต้องสนับสนุน

สถานที่ผลิตหลัก

4) ระบบการจัดการคุณภาพและการควบคุมคุณภาพอย่างมีประสิทธิภาพที่

ทุกสถานที่ทำงาน

5) เวิร์กโฟลว์มองเห็นได้ ปัญหามองเห็นได้ กฎเกณฑ์ชัดเจน แรงงาน

ปลอดภัย การละเมิดนั้นแยกแยะได้ ไม่มีอะไรมากไปกว่านี้

6) ผลิตเฉพาะที่จำเป็นและเมื่อจำเป็นเท่านั้น

7) การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยกำจัดกิจกรรมใดๆ ที่ไม่สร้างมูลค่า เพิ่มต้นทุน ขัดขวางการตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้บริโภค

8) มองหาโอกาสใหม่สำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในที่ที่ไม่มีใครมองหา ละทิ้งสิ่งที่คุ้นเคยและสร้างขึ้นเพื่อเห็นแก่โซลูชันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

9) การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการปรับปรุง

10) การใช้ทรัพยากรทางปัญญาอย่างเต็มที่

การแสดงกราฟิกขององค์ประกอบที่ประกอบขึ้นเป็นระบบการผลิตของ JSC "ZMZ" แสดงในรูปที่ 14

ในระหว่างการดำเนินการตามแนวคิด BP ได้ผลลัพธ์ที่ค่อนข้างรวดเร็วและเป็นรูปธรรม ระหว่างแคมเปญ Red Label ปีพ.ศ. 2547 ได้มีการปรับปรุงไซต์การผลิตทั้งหมดดังต่อไปนี้:

• 
  มีการระบุรายการที่ไม่จำเป็นมากกว่า 13,000 รายการ;
• 
  ส่งออกและส่งมอบเศษโลหะมูลค่ากว่า 2.3 ล้านรูเบิล
• 
  มีการส่งมอบเศษเหล็กมากกว่า 1,000 ตัน
• 
  สถานที่จัดเก็บเครื่องมือ วัสดุเสริม และของใช้ส่วนตัวมากกว่า 700 แห่งได้รับการติดตั้งตามข้อกำหนดของ 2S

เพื่อลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้ดำเนินการสร้างมาตรฐานของสถานที่ทำงาน:

• 
  ในปี 2549 ในระหว่างการกำหนดมาตรฐานสถานที่ทำงานครั้งแรกมีการตรวจสอบกระบวนการทางเทคโนโลยี 23 กระบวนการหลังจากนั้นจึงพัฒนาแผน 26 แผนรวมถึง 334 มาตรการ ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการมีจำนวน 12.5 ล้านรูเบิล ผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการดำเนินการของพวกเขามีจำนวน 20.2 ล้านรูเบิล

ปัจจุบัน คุณสามารถสังเกตได้ว่าระบบแบบลีนกำลังขยายใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ ในรัสเซียได้อย่างไร การผลิตแบบลีนเป็นหนึ่งในทิศทางใหม่ของการพัฒนาการจัดการซึ่งได้กลายเป็นขั้นตอนต่อไปในการรุกของวัฒนธรรมผู้ประกอบการญี่ปุ่นและตะวันตกในตลาดรัสเซียและช่วยให้คุณได้รับผลตอบแทนสูงสุดด้วยต้นทุนขั้นต่ำซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งหลังจากรัสเซีย การเข้าเป็นสมาชิก WTO องค์กรหลายสิบแห่งได้เริ่มดำเนินการบนเส้นทางของการสร้างระบบการผลิตตามแนวคิดของการลดต้นทุน ในหมู่พวกเขาคือ GAZ Group, Irkut, Rosatom, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ, Severostal-auto และอื่น ๆ อีกมากมาย บริษัทต่างๆ กำลังค้นพบ "เทคโนโลยีแบบลีน" เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและผลิตภาพ การจับกระบวนการผลิตเป็นหลัก ผู้บุกเบิกในประเทศส่วนใหญ่ใช้องค์ประกอบ 5S, SMED, VSM นอกจากนี้ กระบวนการสร้างบรรษัทภิบาลยังดำเนินไปควบคู่กันไป ตัวอย่างของการนำปรัชญาลีนไปใช้ที่ประสบความสำเร็จ เช่น ข้อเท็จจริงที่ว่าในวิศวกรรมเครื่องกล โปรแกรมส่งผลให้เวลานำลดลง 42.7% 10 ปีที่แล้ว โรงงานผลิตรถยนต์ Gorky ของกลุ่ม GAZ เป็นองค์กรแรกในกลุ่มวิสาหกิจของรัสเซียที่แนะนำระบบองค์กรแรงงานที่ก้าวหน้าตามแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทระดับโลก ปัจจุบัน GAZ เป็นผู้นำด้านการผลิตแบบลีนในรัสเซียที่เป็นที่ยอมรับ ไม่ต้องพูดถึงแนวปฏิบัติของโลกเมื่อการนำอุดมการณ์นี้ไปปฏิบัติทำให้ระยะเวลาของวงจรการผลิตลดลงเกือบ 90%

อย่างไรก็ตาม แม้จะประสบความสำเร็จจากผู้ผลิตแต่ละราย แนวคิดของการแนะนำ "การผลิตแบบลีน" ในสภาพภายในประเทศยังคงมีความเฉพาะเจาะจงและแตกต่างจากแนวปฏิบัติของตะวันตก

ประการแรก ธุรกิจต่างเร่งรีบในการปรับเครื่องมือแบบลีนในขณะที่ประเมินความสำคัญของปรัชญาแบบลีนต่ำไป ในขณะที่ความสำเร็จของโตโยต้าขึ้นอยู่กับปรัชญาแบบลีน ซึ่งบ่งบอกถึงการเปลี่ยนแปลงที่ลึกกว่า

ประการที่สอง ผู้บริหารกำลังลงทุนทรัพยากรส่วนใหญ่ในเทคโนโลยีและอุปกรณ์โดยหวังว่าจะก้าวไปข้างหน้าอย่างมีนัยสำคัญ ในขณะที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและค่อยเป็นค่อยไปเป็นกระบวนการที่ยาวนานและมีประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่ไม่ชัดเจน

ประการที่สาม องค์กรรัสเซียมุ่งเป้าไปที่ผลลัพธ์อย่างรวดเร็วจากการแนะนำเครื่องมือการผลิตแบบลีนซึ่งจะไม่เปลี่ยนแปลงสถานการณ์ในองค์กรอย่างรุนแรง และไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลงในระดับผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

ประการที่สี่ ประสิทธิภาพต่ำเกิดจากรูปแบบการจัดการการบริหารในปัจจุบัน ซึ่งสร้างขึ้นจากความสัมพันธ์ในแนวตั้งที่เข้มงวดของโครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้น ซึ่งไม่อนุญาตให้มีการแบ่งเขตอำนาจอย่างชัดเจน

ความจำเป็นในการปรับปรุงเป็นที่ประจักษ์ ตัวอย่างเช่น โดยข้อเท็จจริงที่ว่าในวิสาหกิจในประเทศ วิธีการหลักในการปันส่วนคือวิธีการวิเคราะห์-คำนวณของการกำหนดบรรทัดฐานของเวลา จากผลการสำรวจที่จัดทำโดย ICSI (Institute for Comprehensive Strategic Research) ในกลุ่มวิสาหกิจอุตสาหกรรมในรัสเซีย พบว่ามีเพียง 26% ขององค์กรที่ใช้วิธีการตามประสบการณ์ของโตโยต้า ด้วยการใช้งานระบบการจัดการคุณภาพอย่างมหาศาลและการปรับมาตรฐานสากล โชคไม่ดีที่มีเพียง 8% เท่านั้นที่ตกอยู่ใน QMS ภายในการผลิตแบบ Lean

ปัญหาหลักที่บริษัทรัสเซียเผชิญในการใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีน (มีหลายคำตอบที่เป็นไปได้): แรงจูงใจของพนักงาน (41%) การจัดการสินค้าคงคลัง (41%); การบำรุงรักษาอุปกรณ์ (35%); คุณภาพของผลิตภัณฑ์ (29%) ทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ (29%); การจัดระเบียบสถานที่ทำงาน (24%); การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (24%); บริการลูกค้า (6%) โครงสร้างความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมที่มีอยู่ทำให้ยากต่อการนำระบบลีนไปใช้อย่างไม่ลำบาก

เนื่องจากปัญหาหลัก (ดังที่แสดงในการสำรวจ) เกี่ยวข้องกับทั้งปัจจัยมนุษย์และระบบการจัดกิจกรรมการผลิต ผู้ผลิตในประเทศควรเรียนรู้จากประสบการณ์การใช้เทคโนโลยีการจัดการอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นและอเมริกาที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว ปี กล่าวคือ มันเป็นสิ่งจำเป็น:

• เริ่มต้นด้วยการใช้ 5S (การเรียงลำดับ การรักษาระเบียบ การรักษาความสะอาด การทำให้เป็นมาตรฐาน การปรับปรุง) ทั่วทั้งองค์กร แทนที่จะใช้ในแต่ละแผนกหรือสำนักงาน
• สร้างทีมผู้เชี่ยวชาญเพื่อนำหลักการของการผลิตแบบลีนมาใช้
• สร้างระบบบังคับจูงใจพนักงาน กล่าวคือ สิ่งจูงใจ (ทั้งวัตถุและศีลธรรม)
• เปลี่ยนโครงสร้างการจัดการองค์กร โดยผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะเป็นผู้นำกระบวนการทำงานทั้งหมด

การวิเคราะห์ที่ดำเนินการทำให้เราสามารถสรุปได้ว่าแนวคิดนี้สามารถนำไปใช้กับองค์กรโลหะวิทยา "Electrozinc" ใน Vladikavkaz ซึ่งเป็นแนวทางปฏิบัติในการลดต้นทุนและเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน การแนะนำระบบ 5S และ TPM (Total Productive Maintenance) จะช่วยให้โรงงานลดพื้นที่การผลิตลง 8-15% และลดเวลาในการบำรุงรักษาอุปกรณ์ตามลำดับ

ทุกวันนี้ การผลิตของรัสเซียควรมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาระบบธุรกิจที่ยั่งยืนโดยยึดตามการปรับใช้นโยบายที่สมดุลของการบูรณาการของกระแสหลักสามประการ: 1) การสร้างงานที่ดีที่สุด; 2) การสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น 3) การสร้างสังคมสิ่งแวดล้อมที่กลมกลืนกัน

อันดับแรก การผลิตแบบลีนไม่ใช่อุปกรณ์ การจัดซื้อ หรือซอฟต์แวร์ แต่เป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เหล่านี้เป็นหลักการในการสร้างความสัมพันธ์ในบริษัทในแนวนอนและแนวตั้ง

วรรณกรรม

1. Pashuto V. P. องค์กรการปันส่วนและค่าตอบแทนแรงงานในองค์กร / V. P. Pashuto - ครั้งที่ 3 ลบ. –M.: KnoRus, 2007.– 316 p.

2. Michael Weider การนำเสนอรายงาน VII Russian Lin-Forum (19 พฤศจิกายน 2556 มอสโก WTC)

3. Lipetskaya M.S. ระบบการจัดการคุณภาพและการผลิตแบบลีน: วาระและประเด็นระดับโลกสำหรับรัสเซีย, Nizhny Novgorod, 14 มิถุนายน 2555

4. การสำรวจ CSR "ทางตะวันตกเฉียงเหนือ" ของ บริษัท อุตสาหกรรมดำเนินการภายใต้กรอบของโครงการ "การมองการณ์ไกลทางอุตสาหกรรมและเทคโนโลยีของสหพันธรัฐรัสเซีย" (ดำเนินการ 50% ของแบบสอบถาม)

5. Klochkov Yu. P. การผลิตแบบ Lean: แนวคิด, หลักการ, กลไก, Engineering Bulletin of the Don, No. 2, 2012. - 432 p.