รายงานตัวชี้วัด ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI)

สวัสดี! ในบทความนี้เราจะพูดถึงระบบ KPI

วันนี้คุณจะได้เรียนรู้:

1. KPI คืออะไร.
2. วิธีการคำนวณตัวบ่งชี้นี้
3. วิธีนำระบบ KPI ไปประยุกต์ใช้ในองค์กร
4. เกี่ยวกับข้อดีข้อเสียของระบบนี้

KPI คืออะไรในคำง่ายๆ

ตัวชี้วัด - นี่คือค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดประสิทธิภาพขององค์กรหนึ่งๆ: ทำงานได้ดีเพียงใดและบรรลุเป้าหมายหรือไม่

การถอดรหัสตัวย่อนี้มีดังนี้ - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักซึ่งโดยปกติจะแปลเป็นภาษารัสเซียว่าเป็น "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก"

หากแปลตามตัวอักษรคำว่า "คีย์" หมายถึง "คีย์" "สำคัญ" "ตัวบ่งชี้" - "ตัวบ่งชี้" "ตัวบ่งชี้" แต่ด้วยคำว่า "ประสิทธิภาพ" ความยากลำบากเกิดขึ้นในการแปลเนื่องจากที่นี่เป็นการยากที่จะตีความอย่างไม่น่าสงสัย . มีมาตรฐานที่ให้การแปลคำนี้ถูกต้องที่สุดโดยแบ่งออกเป็นสองคำ: ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ประสิทธิภาพแสดงให้เห็นว่าเงินที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้มีการเปรียบเทียบกันอย่างไร และประสิทธิผลแสดงให้เห็นขอบเขตที่บริษัทจัดการเพื่อให้บรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้

ดังนั้น KPI จึงแปลได้ถูกต้องมากขึ้นว่าเป็น "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" พูดง่ายๆ ก็คือ สำหรับหุ่นจำลอง คุณจะเห็นว่าระบบนี้ช่วยให้คุณทราบว่าต้องใช้มาตรการใดบ้างเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพครอบคลุมการดำเนินการทั้งหมดที่ดำเนินการในช่วงเวลาที่กำหนด รวมถึงผลประโยชน์ที่องค์กรได้รับจากพนักงานแต่ละคน

ตัวชี้วัด KPI มีดังนี้

• KPI ประสิทธิภาพ- แสดงอัตราส่วนของการใช้เงินและทรัพยากรเวลาพร้อมผลลัพธ์ที่ได้
• ตัวชี้วัดต้นทุน- แสดงจำนวนทรัพยากรที่ใช้
• ผลลัพธ์ตัวชี้วัด- แสดงผลที่ได้รับระหว่างการปฏิบัติงาน

เนื่องจากระบบนี้ใช้งานไม่ง่าย คุณจึงควรปฏิบัติตามกฎและหลักการบางประการที่สามารถเป็นผู้ช่วยที่ขาดไม่ได้เมื่อเปลี่ยนมาใช้ KPI:

1. กฎ 10/80/10โดยระบุว่าบริษัทจะต้องกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก 10 รายการ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ 80 รายการ และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ 10 รายการ ไม่แนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้ KPI มากกว่านี้ เนื่องจากจะเสี่ยงต่อการที่ผู้จัดการทำงานหนักเกินไปด้วยงานที่ไม่จำเป็น และผู้จัดการจะต้องหมกมุ่นอยู่กับการค้นหาสาเหตุของการไม่ปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ที่มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานเพียงเล็กน้อยโดยทั่วไป
2. การจัดตำแหน่งของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและแผนกลยุทธ์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพไม่มีความหมาย เว้นแต่จะเกี่ยวข้องกับปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (CSF) ในปัจจุบันที่รวมอยู่ใน Balanced Scorecard (BSS) และ
3. ความสามารถในการจัดการและการควบคุมแต่ละแผนกของบริษัทที่รับผิดชอบตัวบ่งชี้จะต้องได้รับทรัพยากรเพื่อจัดการตัวบ่งชี้ จะต้องควบคุมผลลัพธ์
4. บูรณาการการวัดประสิทธิภาพ การรายงาน และกระบวนการปรับปรุงประสิทธิภาพมีความจำเป็นต้องแนะนำกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานและการรายงานที่จะผลักดันให้พนักงานดำเนินการเฉพาะที่จำเป็น ในการนี้ควรมีการจัดประชุมรายงานเพื่อพิจารณาประเด็นที่กำลังได้รับการแก้ไข
5. ห้างหุ้นส่วน.เพื่อเพิ่มผลผลิตให้ประสบความสำเร็จ คุ้มค่าที่จะสร้างความร่วมมือระหว่างพนักงานทุกคนที่เกี่ยวข้อง ดังนั้นจึงต้องพัฒนาแนวทางการนำระบบใหม่ไปใช้ร่วมกัน สิ่งนี้จะช่วยให้ทุกคนเข้าใจว่าข้อดีของนวัตกรรมคืออะไร และยังมั่นใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงอีกด้วย
6. ขยับความพยายามไปสู่ทิศทางหลักเพื่อเพิ่มผลผลิต จำเป็นต้องขยายอำนาจของผู้เชี่ยวชาญ: ช่วยเหลือ เสนอเพื่อพัฒนา KPI ของคุณเอง ให้การฝึกอบรม

วิธีการคำนวณ KPI

วรรค 1 ในการคำนวณ KPI คุณต้องเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสามถึงห้าตัวที่จะเป็นเกณฑ์การประเมินของผู้เชี่ยวชาญ ตัวอย่างเช่น สำหรับนักการตลาดทางอินเทอร์เน็ต อาจเป็นดังนี้:

1. จำนวนผู้เยี่ยมชมไซต์ที่ผู้เชี่ยวชาญดึงดูด
2. ตัวเลขที่แสดงจำนวนการซื้อที่ทำโดยลูกค้าที่เคยติดต่อกับบริษัทก่อนหน้านี้
3. จำนวนคำแนะนำที่น่ายกย่องและการตอบรับของลูกค้าบนโซเชียลเน็ตเวิร์กหรือบนเว็บไซต์ขององค์กรหลังจากซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการ

1. ลูกค้าใหม่ - 0.5;
2. ลูกค้าที่สั่งซื้อซ้ำ - 0.25;
3. คำแนะนำเชิงบวก - 0.25

จุดที่ 3. ตอนนี้คุณต้องวิเคราะห์ข้อมูลของตัวบ่งชี้ที่เลือกทั้งหมดในช่วงหกเดือนที่ผ่านมาและจัดทำแผน:

ตัวชี้วัด	ค่าเริ่มต้น (ค่าเฉลี่ยรายเดือนตัวชี้วัด)	มูลค่าที่วางแผนไว้
การเติบโตของลูกค้าใหม่	160	เพิ่มขึ้น 20% หรือลูกค้าใหม่ 192 ราย
สัดส่วนลูกค้าที่ซื้อซ้ำ	30	เพิ่มขึ้น 20% หรือซื้อซ้ำ 36 ครั้ง
เปอร์เซ็นต์ของลูกค้าที่เขียนคำตอบหรือคำแนะนำเชิงบวก	35	เพิ่มขึ้น 20% หรือ 42 บทวิจารณ์

จุดที่ 4. ขั้นต่อไปคือการคำนวณตัวบ่งชี้ KPI ใน Excel จำเป็นต้องใช้สูตรในการคำนวณ KPI: ดัชนี KPI = น้ำหนัก KPI*ข้อเท็จจริง/เป้าหมาย

ตัวชี้วัดสำคัญ (น้ำหนัก KPI)	เป้า	ข้อเท็จจริง	ดัชนีตัวชี้วัด
ตัวชี้วัด 1 (0.5)	20%	22%	0,550
ตัวชี้วัด 2 (0.25)	20%	17%	0,212
ตัวชี้วัด 3 (0.25)	20%	30%	0,375
โอกาสสำเร็จ			1,137
113,70%

ในที่นี้เป้าหมายคือตัวบ่งชี้ว่าพนักงานจะต้องบรรลุผลตามแผนและความจริงก็คือสิ่งที่เขาทำได้ในความเป็นจริง ตัวเลขสุดท้ายคือ 113.70% ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่ดี อย่างไรก็ตาม หากคุณดูตารางโดยละเอียดมากขึ้น คุณจะเห็นว่านักการตลาดไม่ได้ปฏิบัติตามมาตรฐานที่วางแผนไว้อย่างเต็มที่

จุดที่ 5. เราคำนวณค่าจ้าง เราจะอาศัยข้อเท็จจริงที่ว่ารายได้รวมของนักการตลาดอยู่ที่ 800 ดอลลาร์ ซึ่งส่วนที่ตายตัว (เงินเดือน) อยู่ที่ 560 ดอลลาร์ และส่วนที่ผันแปรได้ (โบนัส) อยู่ที่ 240 ดอลลาร์ สำหรับดัชนี 100% พนักงานมีสิทธิ์ได้รับเงินเดือนและโบนัสเต็มจำนวน แต่เนื่องจากเกินแผน นักการตลาดจะได้รับโบนัสเพิ่มเติมเป็นจำนวน 13.7% ของโบนัส ซึ่งก็คือ $32.88 เป็นผลให้เงินเดือนของพนักงานจะเท่ากับ $560+$240+$32.88=$832.88

แต่เมื่อพนักงานไม่ปฏิบัติตามแผนและตัวชี้วัดผลงานต่ำกว่า 99% จำนวนโบนัสจะลดลงตามสัดส่วน

ด้วยความช่วยเหลือของการคำนวณและการจัดทำตารางคุณจะเห็นปัญหาและความยากลำบากที่นักการตลาดอินเทอร์เน็ตเผชิญ

ประสิทธิภาพต่ำอาจเกิดจากการที่แผนถูกร่างขึ้นไม่ถูกต้องหรือกลยุทธ์ความภักดีนั้นไม่ถูกต้อง พื้นที่ปัญหาจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบ และหากสิ่งต่างๆ ไม่ดีขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป วิธีที่ถูกต้องในการออกจากสถานการณ์คือการเปลี่ยนตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

ด้วยวิธีนี้ ทำให้เกิดความเข้าใจในหลักการทำงานของ KPI ขึ้นอยู่กับเป้าหมาย การคำนวณสามารถเสริมด้วยค่าใหม่ได้ นี่อาจเป็นระบบค่าปรับ จำนวนปัญหาที่แก้ไขแล้วและยังไม่ได้รับการแก้ไข และอื่นๆ อีกมากมาย เช่น หากงานเสร็จตามแผนไม่ถึง 70% พนักงานก็จะไม่ได้รับโบนัสเลย

นอกจากนี้ยังมีวิธีอื่นในการคำนวณค่าจ้างโดยสัมพันธ์กับเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของแผน:

ดัชนีตัวชี้วัด	ค่าสัมประสิทธิ์ระดับพรีเมียม
ต่ำกว่า 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
มากกว่า 110%	1,5

KPI ในทางปฏิบัติ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ KPI ถูกใช้โดยบริษัทเกือบทั้งหมดที่ดำเนินธุรกิจขายตรง มาดูตัวอย่างสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายกัน เมื่อนำตัวบ่งชี้หลักที่ได้รับอนุมัติมาใช้แล้ว เขาจะมองเห็นภาพที่ชัดเจนของกิจกรรมของเขา: จะชัดเจนสำหรับเขาว่าเขาต้องขายสินค้าจำนวนเท่าใดเพื่อที่จะสร้างรายได้ที่แน่นอน

สำหรับที่ปรึกษาประกันภัยที่เพิ่งเริ่มอาชีพนี้ อัตราส่วนประสิทธิภาพที่เหมาะสมคือ 1/10: หากต้องการขายกรมธรรม์ประกันภัยฉบับเดียว คุณต้องพบกับผู้ซื้อที่มีศักยภาพ 10 ราย

นอกจากนี้ยังมีผลลัพธ์ KPI เช่น "จำนวนลูกค้าใหม่ไม่น้อยกว่า n" "ปริมาณการขายไม่น้อยกว่า n" เป็นต้น ตัวบ่งชี้เหล่านี้เป็นส่วนบุคคลและจะดีกว่าเมื่อจำนวนน้อยกว่า 5 และที่สำคัญที่สุดคือควรวัดผลได้ง่ายและมีการกำหนดสูตรไว้อย่างชัดเจน

นอกจากการจูงใจพนักงานแล้ว ผู้จัดการบริษัทยังใช้ KPI เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์งานของผู้ใต้บังคับบัญชาอีกด้วย

ระบบนี้ช่วยให้คุณเห็นช่องว่างในกิจกรรมได้อย่างชัดเจนและเกิดขึ้นในระยะใด ตัวอย่างเช่น เจ้านายตรวจสอบฐานลูกค้าของผู้จัดการ ตลอดจนจำนวนการโทรและการประชุมที่พนักงานทำ หากบรรลุตัวชี้วัดเหล่านี้ในขอบเขตที่เพียงพอ แต่มียอดขายน้อย เราสามารถสรุปได้ว่าพนักงานขาดความรู้ ทักษะ หรือคุณสมบัติส่วนบุคคลในการปฏิบัติงานให้ประสบความสำเร็จ

ตัวชี้วัดและการวางแผนองค์กร

ตัวชี้วัด KPI สามารถใช้ในการวางแผนและติดตามกิจกรรมได้ หลังจากเสร็จสิ้นงาน จะมีการวัดตัวบ่งชี้ที่แท้จริง และหากเบี่ยงเบนไปจากที่วางแผนไว้อย่างจริงจังและไม่ดีขึ้น กิจกรรมเพิ่มเติมจะถูกวิเคราะห์และปรับเปลี่ยน เนื่องจากตัวบ่งชี้ทั้งหมด "กำหนด" โดยกระบวนการจริงและไม่ได้คิดค้นขึ้นอย่างอิสระ การวางแผนดังกล่าวจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่จำเป็นขององค์กร

วิธีจูงใจพนักงานให้บรรลุ KPI

ด้วยการใช้ระบบ KPI เมื่อมีการจ่ายค่าจ้าง ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และตามจริงจะถูกบันทึกไว้ ซึ่งจะช่วยให้ผู้จัดการมีความเข้าใจที่ชัดเจนว่าจะจูงใจพนักงานอย่างไรและเพื่ออะไร ในเวลาเดียวกัน พนักงานยังมองเห็นข้อดีและข้อเสียของงานของเขาอย่างชัดเจน และตระหนักดีว่าการกระทำใดที่สามารถให้รางวัลแก่เขา และบทลงโทษที่ควรได้รับ

ตัวอย่างเช่น ที่ปรึกษาด้านประกันภัยขายกรมธรรม์ประกันภัยมากกว่าที่วางแผนไว้ และขยายฐานลูกค้าด้วยลูกค้าใหม่จำนวนมาก ดังนั้นเขาจึงเกินแผนและนอกเหนือจากเงินเดือนแล้วยังจะได้รับโบนัสในรูปของโบนัสด้วย ในทางกลับกัน หากผู้จัดการคนเดียวกันขายกรมธรรม์น้อยกว่าที่วางแผนไว้มาก เขาอาจสูญเสียโบนัสโดยสิ้นเชิงและได้รับเงินเดือน "เปล่า" เนื่องจากผลงานส่วนตัวของเขาจะต่ำ

อย่างไรก็ตาม คุณสามารถจูงใจพนักงานได้ไม่เพียงแค่ด้วยเงินเท่านั้น

สำหรับการบรรลุเป้าหมาย คุณสามารถได้รับรางวัลด้วยการฝึกอบรมที่น่าสนใจที่บริษัทเป็นผู้จ่าย วันหยุดที่ไม่ได้กำหนดไว้ ของขวัญและ "แครอท" อื่นๆ ที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานพอๆ กับเงิน แต่ในกรณีนี้เงินเดือนของพนักงานจะคงที่เสมอ และตามระบบ KPI คะแนนจะถูกคำนวณเพื่อให้พนักงานสามารถแลกเป็นโบนัสที่ต้องการได้

ในการสร้าง KPI สำหรับพนักงาน คุณต้องมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายร่วมกันสำหรับพนักงานทุกคนและแรงจูงใจที่เข้มแข็ง การทำงานเป็นทีมที่มีผู้เชี่ยวชาญที่สนใจ เช่น Clockwork สามารถนำพาบริษัทให้บรรลุเป้าหมายทั้งหมดได้อย่างรวดเร็ว

KPI ไม่จำเป็นในกรณีใดบ้าง?

ในบริษัทเล็กๆ ที่เพิ่งเริ่มก่อตั้ง ไม่แนะนำให้นำระบบ KPI มาใช้ ระบบการจัดการที่นี่ยังไม่ได้ถูกสร้างขึ้นและการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จนั้นเกิดจากการทำงานของผู้อำนวยการทั่วไป บ่อยครั้งที่เขายังทำหน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินและบุคลากรด้วย

และคุณไม่ควรใช้ KPI ในแผนกเหล่านั้นซึ่งอาจส่งผลเสียต่อแผนกอื่น ๆ ของบริษัท ตัวอย่างเช่นบริการด้านไอทีซึ่งตัวแทนจะต้องแก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมาย (ซ่อมแซมอุปกรณ์สำนักงาน) โดยเร็วที่สุด ท้ายที่สุดแล้วคอมพิวเตอร์ของพนักงานเครื่องหนึ่งพังและงานหยุดลง และทั้งแผนกก็ขึ้นอยู่กับงานของพนักงานคนนี้

หากคำนวณเงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีตามระบบ KPI เขาจะไม่ไปทำงานทันที ขั้นแรก คุณต้องส่งคำขอเพื่อแก้ไขรายละเอียดดังกล่าว แอปพลิเคชันนี้จะต้องได้รับการอนุมัติโดยผู้เชี่ยวชาญอาวุโสของแผนกไอที หลังจากนั้นงานจะถูกจัดคิวเพื่อดำเนินการและรอการพิจารณา

ส่งผลให้งานที่ต้องใช้เวลา 5 นาทีจึงจะเสร็จต้องใช้เวลามากขึ้นมาก ซึ่งในระหว่างนี้งานของทั้งแผนกที่คอมพิวเตอร์เครื่องหนึ่งเสียนั้นไม่ได้ขยับเลย

ด้วยเหตุนี้การนำระบบ KPI ไปใช้อย่างชาญฉลาดจึงมีประโยชน์ ไม่เช่นนั้นอาจส่งผลเสียหายได้มากมาย

ข้อผิดพลาดเมื่อนำ KPI ไปใช้

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือการแนะนำ KPI สำหรับสถิติเพียงอย่างเดียว

ท้ายที่สุด ปรากฎว่าตัวบ่งชี้ของฝ่ายหนึ่งไม่เกี่ยวข้องกับตัวบ่งชี้ของอีกฝ่ายหนึ่ง

ตัวอย่างเช่น แผนกจัดหาขององค์กรแห่งหนึ่งจำเป็นต้องลดต้นทุน ดังนั้นเพื่อที่จะได้วัตถุดิบลดราคา พนักงานจึงซื้อในปริมาณมากและซื้อสินค้าที่มีตำหนิด้วย สิ่งนี้นำไปสู่ความแออัดยัดเยียดในคลังสินค้า การแช่แข็งทางการเงินในวัตถุดิบ ซึ่งขัดขวางข้อดีทั้งหมด

ในขณะเดียวกัน แผนกการผลิตก็มีตัวบ่งชี้ลำดับความสำคัญของตนเอง ซึ่งก็คือปัจจัยด้านภาระของอุปกรณ์การผลิต เพื่อใช้เวลาอย่างมีประสิทธิภาพ พนักงานจึงผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่างในปริมาณมากเพื่อประหยัดเวลาอันมีค่าในการแปลงเครื่องจักร แต่สิ่งนี้ส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติตามแผนการขายของฝ่ายการค้าอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เนื่องจากไม่มีการแบ่งประเภทที่จำเป็น และในช่วงเวลาที่กำหนด ลูกค้าสามารถซื้อผลิตภัณฑ์ได้เพียงประเภทเดียวเท่านั้น

เป็นผลให้เกิดสถานการณ์ที่ทุกคนดึงผ้าห่มมาคลุมตัวเองและไม่มีใครบรรลุเป้าหมาย ผลลัพธ์ลดลงเหลือศูนย์ และงานทั้งหมดก็ไร้ผล

ข้อผิดพลาดทั่วไปอีกประการหนึ่งคือการมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้วัสดุซึ่งเป็นผลลัพธ์: ระดับการขาย รายได้ ฯลฯ อย่างไรก็ตาม เฉพาะเมื่อตัวบ่งชี้หลักไม่ใช่ทางการเงิน แต่เป็นเชิงรุกเท่านั้นจึงจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายขายควรโทรไปกี่ครั้ง ควรจัดประชุมกี่ครั้ง เขาควรสรุปสัญญากี่ครั้งเพื่อให้บรรลุ KPI ที่เป็นผลลัพธ์เดียวกันนั้น บนพื้นฐานของปัจจัยที่ไม่ใช่ทางการเงิน ควรสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงาน และหัวหน้าแผนกควรมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยทางการเงินโดยตรง

และข้อผิดพลาดร้ายแรงก็คือสถานการณ์ที่ไม่สามารถระบุบุคคลที่รับผิดชอบในตัวบ่งชี้เฉพาะได้ ตัวอย่างเช่น ขั้นตอนสิ่งจูงใจไม่ได้หมายความถึงการจ่ายโบนัสหรือการลดลงโดยผู้จัดการสำหรับการปฏิบัติตามหรือไม่ปฏิบัติตามแผน ในกรณีนี้ เจ้านายไม่สามารถรับผิดชอบต่อการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ เนื่องจากเขาไม่มีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อพวกเขา

ข้อดีและข้อเสียของการนำระบบ KPI ไปใช้

การทำงานตามระบบ KPI มีข้อดีหลายประการ ดังนี้

• เป็นที่ยอมรับกันว่าในบริษัทที่มีระบบดังกล่าว พนักงานจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น 20-30%
• ผู้เชี่ยวชาญจะเข้าใจอย่างชัดเจนว่างานไหนมีความสำคัญและจะต้องทำให้สำเร็จอย่างไร
• ด้วยระบบตัวบ่งชี้ที่ได้รับการปฏิบัติอย่างดี การติดตามกิจกรรมของบริษัทจะได้รับการอำนวยความสะดวกอย่างมาก เนื่องจากปัญหาถูกตรวจพบแล้วในขั้นตอนของการเกิด และได้รับการแก้ไขก่อนที่จะก่อให้เกิดอันตราย
• ในการคำนวณค่าจ้าง จะใช้หลักความเป็นธรรม: ผู้ที่ทำงานอย่างขยันขันแข็งจะได้รับมากขึ้น ช่วยให้องค์กรสามารถรักษาบุคลากรที่มีความสามารถอันทรงคุณค่าไว้ได้
• กองทุนค่าจ้างกลายเป็นวิธีการจูงใจพนักงาน ไม่ใช่แหล่งที่มาของค่าใช้จ่ายหลัก

ระบบ KPI ก็มีข้อเสียเช่นกัน ประการแรกข้อเสียคือใช้เวลาและความพยายามอย่างมากในการดำเนินการเนื่องจากต้องมีการระบุตัวบ่งชี้ทั้งหมดอย่างละเอียด เป็นไปได้มากว่าจำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงานใหม่ อธิบายข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานและงานใหม่ให้พวกเขาฟัง

อย่างไรก็ตามข้อเสียเปรียบหลักคือประสิทธิภาพไม่ได้รับการประเมินอย่างถูกต้องเสมอไป สิ่งนี้สามารถหลีกเลี่ยงได้หากในขั้นตอนของการพัฒนาระบบ หลักเกณฑ์ในการประเมินที่จะดำเนินการนั้นเกิดขึ้นอย่างไม่มีที่ติ

KPI เป็นตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก ตัวชี้วัดแตกต่างกันไป สิ่งสำคัญคือสิ่งที่ส่งผลต่อผลกำไร ตัวบ่งชี้อาจมีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย แต่กำไรสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมาก

ตัวอย่างเช่น เจ้าของร้านตัดผมคำนวณว่าหากเขาเพิ่มค่าเฉลี่ยของช่างตัดผมขึ้น 100 รูเบิล รายได้ต่อปีจะเพิ่มขึ้น 300,000 รูเบิล ถ้ารายจ่ายเท่าเดิม กำไรก็จะเพิ่มขึ้น การตรวจสอบโดยเฉลี่ยของช่างตัดผมสำหรับร้านตัดผมเป็นตัวบ่งชี้สำคัญ

ทำไม KPI จึงจำเป็น?

วัตถุประสงค์ของ KPI คือการทำให้ชีวิตง่ายขึ้นสำหรับหัวหน้าองค์กร เจ้าของธุรกิจ และพนักงานทั่วไป ฉันใช้ระบบ KPI เมื่อทีมของเราเติบโตจากสองคนเป็น 22 คน เริ่มใช้เวลามากเกินไปในการแก้ปัญหาการปฏิบัติงาน และมีเวลาไม่เพียงพอสำหรับความรับผิดชอบในการกำกับโดยตรง ต้องขอบคุณ KPI ที่ทำให้ฉันมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบให้กับระดับหัวหน้าแผนกและพนักงานทั่วไป แต่ถึงกระนั้นฉันก็ควบคุมทุกอย่างได้

เมื่อ KPI ไม่มีประโยชน์ ความจริงก็คือบริษัทไม่ได้ทำงานร่วมกับ KPI อย่างถูกต้อง นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นกับเจ้าของร่วมของคลินิกเสริมความงาม พวกเขาทำงานร่วมกับช่องทางการขาย รวบรวมตัวชี้วัด แต่ไม่รู้ว่าจะทำอย่างไรต่อไป และเมื่อเราทราบว่าตัวชี้วัดใดบ้างที่ส่งผลกระทบ และใครควรเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละตัวชี้วัด ในเวลาสามเดือน เราก็เปลี่ยนธุรกิจจากไม่ได้กำไรไปสู่มีกำไร

วิธีทำงานกับ KPI

เราใช้ KPI

ผู้เขียนหนังสือเกี่ยวกับการจัดการบรรยายถึงการนำ KPI ไปใช้ในรูปแบบหลายขั้นตอน: อธิบายโครงสร้างองค์กรของ บริษัท โครงสร้างทางการเงินกระบวนการทางธุรกิจ ด้วยแนวทางนี้ กระบวนการดังกล่าวอาจยืดเยื้อไปอีกอย่างน้อยหกเดือน ธุรกิจขนาดใหญ่อาจทำได้ แต่ธุรกิจขนาดเล็กไม่สามารถกำหนดเวลาได้นานขนาดนั้น

แต่มีวิธีที่ง่ายกว่าและเร็วกว่า คุณจะต้องพิจารณาว่าตัวบ่งชี้ใดมีผลกระทบต่อผลกำไรมากที่สุด และใครในบริษัทที่มีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้เหล่านี้ ไม่มีชุดตัวบ่งชี้ที่เป็นสากล เป็นรายบุคคลสำหรับแต่ละธุรกิจ สำหรับการขายออนไลน์ ตัวบ่งชี้หลักคือราคาต่อหนึ่งคลิกและการแปลงเว็บไซต์ สำหรับศูนย์บริการข้อมูล - ระยะเวลาการสนทนาของผู้ปฏิบัติงาน

เราระบุตัวบ่งชี้ที่ส่งผลต่อผลกำไร ทำความเข้าใจว่าขึ้นอยู่กับใคร และแต่งตั้งผู้รับผิดชอบ

เราจูงใจพนักงาน

ขั้นตอนต่อไปคือการสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงาน ตัวเลือกยอดนิยมเมื่อโบนัสของพนักงานเชื่อมโยงกับผลลัพธ์โดยรวมของบริษัทหรือแผนกจะไม่ได้ผลดี พนักงานต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของตนเอง แต่จะส่งผลต่อผลงานของเพื่อนร่วมงานอย่างไร? ดังนั้น คุณจำเป็นต้องรู้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาเฉพาะเจาะจงมีอิทธิพลและรับผิดชอบอะไร และผูกโบนัสของทุกคนเข้ากับผลลัพธ์ของแต่ละคน

มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าพนักงานมีอิทธิพลทางตรงหรือทางอ้อมต่อผลลัพธ์ทางการเงินหรือไม่ ทีมงานของเราประกอบด้วยทีมบรรณาธิการที่ผลิตเนื้อหาสำหรับไซต์ เนื้อหาทำงานเพื่อเพิ่มความต้องการแต่ทางอ้อม กองบรรณาธิการเป็นศูนย์ต้นทุน ดังนั้นจึงไม่มีประโยชน์ที่จะผูกมัดแรงจูงใจของบรรณาธิการบริหารในการทำกำไร แต่ฝ่ายขายมีแผนสำหรับจำนวนการโทรและการแปลงแอปพลิเคชันเป็นการขาย ส่งผลโดยตรงต่อรายได้

สัญญาณของระบบแรงจูงใจ KPI ที่ดี คือ เมื่อพนักงานในช่วงกลางเดือนเห็นว่าทำไปแล้วไปเท่าไร และต้องทำอะไรเพื่อให้ได้มากเท่าที่เขาต้องการ

การหาข้อสรุปตาม KPI

พนักงานไม่ได้บรรลุเป้าหมายเสมอไป และไม่ใช่ความผิดของคุณเองเสมอไป เมื่อเห็นว่ามีอะไรผิดปกติก็อย่ารีบยิงเจ้าหน้าที่ตรงทางเดิน ก่อนอื่นให้หาสาเหตุว่าคืออะไร หากพนักงานไม่ผิด เราจำเป็นต้องช่วยเหลือเขาและสร้างเงื่อนไขที่เขาสามารถบรรลุเป้าหมายได้

หากพนักงานไม่ปฏิบัติตามแผนทุกเดือนและปัญหาเกิดขึ้นกับเขา สิ่งที่เหลืออยู่ก็คือการแทนที่เขาด้วยคนที่จะรับมือ เสน่ห์และทัศนคติที่ดีของผู้บริหารไม่สามารถช่วยคุณได้ที่นี่ ปัจจัยเหล่านี้ไม่มีอำนาจเทียบกับตัวชี้วัด

เราตรวจสอบระบบ KPI

การใช้และการสร้างระบบ KPI ไม่ใช่ทุกอย่าง คุณต้องเข้าใจ: ระบบที่คุณใช้งานไม่ใช่ครั้งเดียวและเพื่อทั้งหมด สิ่งต่างๆ มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาในธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งอาจจำเป็นต้องปรับระบบ KPI คุณต้องเตรียมตัวให้พร้อมสำหรับสิ่งนี้

เมื่อคุณต้องการปรับระบบ KPI ให้พิจารณาว่าตัวบ่งชี้ใดที่ไม่เกี่ยวข้องอีกต่อไป ตัวบ่งชี้ตัวใดที่ต้องเปลี่ยน และใครควรเป็นผู้รับผิดชอบตัวบ่งชี้ใหม่ การปรับระบบง่ายกว่าการสร้างตั้งแต่เริ่มต้น

ระบบแรงจูงใจยังต้องมีการปรับเปลี่ยน วิธีนี้ทำได้ดีที่สุดโดยให้พนักงานมีส่วนร่วม พนักงานทุกคนมีเป้าหมายส่วนตัว และระบบแรงจูงใจจะทำงานได้ดีที่สุดเมื่อทั้งคุณและพนักงานเข้าใจว่าเขาต้องการอะไรและต้องทำอะไรเพื่อบริษัทเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายส่วนตัวของเขา หากพนักงานต้องการรายได้ 150,000 ต่อเดือน ให้เงินเดือนของเขาอยู่ที่ 75 และส่วนที่เหลือ - โบนัส ดังนั้นเขาจะเข้าใจว่าเขามีราคา 75,000 แต่สามารถสร้างรายได้ 150 หากเขาเป็นมืออาชีพที่ประสบความสำเร็จ

จดจำ

• ทำความเข้าใจว่าตัวชี้วัดใดส่งผลต่อผลกำไร และใครในบริษัทที่มีอิทธิพลต่อผลกำไร
• เลือกตัวบ่งชี้หลักที่มีผลกระทบต่อผลกำไรมากที่สุดและมอบหมายความรับผิดชอบให้ กำหนด KPI ที่ชัดเจน 2-3 รายการสำหรับแต่ละแผนก
• จูงใจพนักงานตามตัวชี้วัดหลักของพวกเขา
• ตรวจสอบว่าพนักงานบรรลุเป้าหมายหรือไม่
• เมื่อตัวชี้วัดไม่บรรลุผล ให้ค้นหาว่าสาเหตุคืออะไร หากพนักงานต้องการความช่วยเหลือก็ช่วย หากเป็นกรณีนี้ ให้แทนที่ด้วยอย่างอื่น
• ตรวจสอบ KPI และระบบแรงจูงใจอย่างต่อเนื่อง ทำการปรับเปลี่ยนเมื่อคุณรู้ว่าระบบต้องการมัน

ในบทความนี้ เราจะบอกคุณว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) คืออะไร และวิธีการคำนวณ KPI เรามีอัลกอริทึมแบบทีละขั้นตอนโดยละเอียดสำหรับการนำ KPI ไปใช้ เราจะบอกวิธีใช้ตัวบ่งชี้นี้เพื่อจูงใจพนักงาน โบนัส - ตารางพร้อมตัวอย่าง KPI สำหรับเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล

จากบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้:

★ แรงจูงใจของพนักงาน

KPI คืออะไร

การถอดรหัส KPI หมายถึงการแปลจากภาษาอังกฤษ (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) - "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" KPI บางครั้งได้รับการแปลเป็น "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" แต่รูปแบบนี้พบได้น้อยกว่า ระบบ KPI ถูกใช้โดยองค์กรขนาดใหญ่ที่มีเครือข่ายสาขาที่พัฒนาแล้วและพนักงานจำนวนมาก

KPI เป็นเครื่องมือที่สำคัญและมีประสิทธิภาพสำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่จะช่วยให้คุณ:

1. ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน
2. ติดตามการรักษาประสิทธิภาพในระหว่างกระบวนการทำงาน
3. จัดการขั้นตอนการทำงาน
4. ตั้งเป้าหมายเฉพาะสำหรับพนักงาน

การอธิบายให้ฝ่ายบริหารและพนักงานทราบว่า KPI คืออะไรด้วยคำพูดง่ายๆ จะช่วยคุณได้ Alla Piskunova ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษัท LGK-logistics:

ตัวอย่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (kpi)

ร้านขายเครื่องใช้ในครัวเรือนขนาดใหญ่แห่งหนึ่งมีพนักงานขาย 12 คน ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของร้านค้าจะประเมินประสิทธิภาพของผู้ขายตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

เกณฑ์หมายเลข 1- อัตราส่วนของจำนวนผู้ซื้อที่ผู้ขายสื่อสารกับจำนวนผู้ที่ซื้อในภายหลัง (เป็นเปอร์เซ็นต์)

เกณฑ์หมายเลข 2- การตรวจสอบลูกค้าโดยเฉลี่ย

เกณฑ์หมายเลข 3- เปอร์เซ็นต์ของส่วนที่เกินแผน

ชุดเกณฑ์ขั้นต่ำนี้ช่วยให้คุณสามารถคำนวณ KPI (ตัวบ่งชี้หลัก) ของผู้ขายและประเมินประสิทธิภาพได้ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถตรวจสอบการนำตัวชี้วัด KPI ไปใช้และรักษาประสิทธิภาพได้ตลอดทั้งวันหรือเป็นเดือน ผู้เชี่ยวชาญจากนิตยสาร HR Director จะบอกคุณ

ตามคำจำกัดความ KPI ช่วยให้คุณสามารถจัดการกระบวนการทำงานและกำหนดงานเฉพาะสำหรับพนักงานได้ สิ่งนี้เกิดขึ้นได้อย่างไรในทางปฏิบัติ:

ในตัวอย่างของเรา ชุดเกณฑ์ขั้นต่ำสำหรับการคำนวณ KPI ในทางปฏิบัติ จำนวนเกณฑ์ KPI โดยเฉลี่ยอยู่ที่ 5-8

ตัวอย่าง KPI สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการเอกสาร HR

ประเภทของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญได้แก่ ง่ายและอนุพันธ์.

ตัวอย่างของ KPI อย่างง่าย:

• ผลลัพธ์ KPI (ตัวบ่งชี้ผลลัพธ์ที่แสดงออกมาในเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพ)
• KPI ต้นทุน (ตัวบ่งชี้ปริมาณต้นทุน)

ตัวอย่างของตัวบ่งชี้ KPI ที่ได้รับ:

• KPI ประสิทธิภาพ - อัตราส่วนของผลลัพธ์และเวลาที่ใช้
• KPI ประสิทธิภาพ - อัตราส่วนของผลลัพธ์และทรัพยากรที่ใช้ไป

ผู้เชี่ยวชาญจากนิตยสาร HR Director จะบอกคุณ

และทำความเข้าใจหากคุณทำผิดพลาดเมื่อตั้งค่า KPI ให้พวกเขา

หลักการสำคัญ 3 ประการการพัฒนาตัวชี้วัด

หลักการข้อที่ 1ตัวชี้วัดตัวชี้วัดควรง่ายและวัดผลได้ง่าย

ซึ่งจะช่วยให้สามารถเปรียบเทียบและป้องกันข้อมูลที่ผิดได้

หลักการข้อที่ 2 ต้นทุนการวัดต้องต่ำกว่าผลประโยชน์ที่ได้รับการนำ KPI ไปใช้.

ขั้นตอนการวัดตัวบ่งชี้ที่ซับซ้อนและมีราคาแพงเกินไปจะลบล้างข้อดีทั้งหมดของการเปลี่ยนมาใช้ KPI

หลักการข้อที่ 3 ต้องใช้ผลการวัดในการทำงาน

หากคุณวัดตัวบ่งชี้สำหรับรายงานเท่านั้น และไม่ดำเนินการใดๆ เพิ่มเติม การวัดนั้นจะไม่มีความหมาย

ผู้เชี่ยวชาญจากบุคลากร Sistema จะสอนคุณอย่างเชี่ยวชาญ

ข้อดีและข้อเสียของ KPI

พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น 20-30% พนักงานเข้าใจว่างานใดที่ต้องปฏิบัติก่อน พนักงานปรับการทำงานตามตัวบ่งชี้ความล่าช้า สามารถตรวจพบปัญหาได้ในขั้นตอนที่เกิดขึ้น การคำนวณค่าจ้างที่ยุติธรรม ระบบแรงจูงใจทางวัตถุที่มีประสิทธิภาพ	ตัวชี้วัดประสิทธิภาพบางอย่างไม่สามารถวัดได้ในเชิงปริมาณ (เช่น ในด้านการศึกษา การแพทย์) การนำระบบ KPI ไปใช้นั้นเป็นขั้นตอนที่มีราคาแพง ใช้เวลานาน และต้องใช้แรงงานมาก ตัวบ่งชี้แต่ละตัวจะต้องวัดและอธิบายโดยละเอียด ในตอนแรกพนักงานจะรู้สึกไม่เป็นมิตรต่อระบบใหม่ จะต้องใช้เวลานานในการอธิบาย โน้มน้าว และฝึกอบรมใหม่

ยังไงคำนวณ KPI: อัลกอริทึมและตัวอย่าง

อัลกอริทึมการคำนวณตัวชี้วัด

ขั้นตอนที่ 1.เราเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตั้งแต่ 3 ถึง 5 รายการ

ตัวอย่างเช่น ตัวชี้วัดสำหรับผู้ขายร้านค้าออนไลน์:

1. ลูกค้าใหม่.
2. ผู้ซื้อที่ทำการสั่งซื้อซ้ำ
3. คำแนะนำเชิงบวก

ขั้นตอนที่ 2.เรากำหนดน้ำหนักของแต่ละตัวบ่งชี้ น้ำหนักรวมของตัวชี้วัดคือ 1 และน้ำหนักที่สำคัญที่สุดมีน้ำหนักสูงสุด

1. ลูกค้าใหม่ - 0.5
2. ผู้ซื้อที่ทำการสั่งซื้อซ้ำ - 0.25
3. คำแนะนำเชิงบวก - 0.25

ขั้นตอนที่ 3เรารวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับตัวชี้วัดที่เลือกตลอดทั้งเดือน

ขั้นตอนที่ 4เราคำนวณ KPI โดยใช้สูตร:

ดัชนี KPI = น้ำหนักตัวบ่งชี้*ข้อเท็จจริง/แผน

ข้อเท็จจริง - ผลลัพธ์ที่แท้จริง

แผน - ผลลัพธ์ที่วางแผนไว้

ขั้นตอนที่ 5เราคำนวณเงินเดือนโดยคำนึงถึงดัชนี KPI

ตัวอย่างการคำนวณ KPI

ระบบการชำระเงินนี้กระตุ้นให้ผู้ขายดึงดูดลูกค้าใหม่และทำงานร่วมกับลูกค้าเก่า

ใช้วัสดุจากระบบบุคลากร:

เมทริกซ์ KPI ผู้เชี่ยวชาญด้านการขาย

เมทริกซ์ KPI ของคนขับรถส่งของ

การนำ KPI ไปปฏิบัติในบริษัท: 7 ด่าน

ขั้นที่ 1มาดูกันว่าตัวบ่งชี้ใดที่ส่งผลต่อผลกำไร เราพิจารณาว่าใครในบริษัทที่มีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้เหล่านี้

ขั้นที่ 2เราเลือกตัวชี้วัดสำคัญ ได้แก่ ตัวชี้วัดที่มีผลกระทบต่อผลกำไรมากที่สุด เราแต่งตั้งพนักงานที่รับผิดชอบพวกเขา สำหรับแต่ละแผนก เรากำหนด KPI ที่ชัดเจน 2-3 รายการ

ด่าน 3เราอธิบายให้พนักงานฟังว่าการบรรลุตัวชี้วัดสำคัญส่งผลต่อค่าจ้างของพวกเขาอย่างไร (เราจูงใจพวกเขาทางการเงิน)

ด่าน 4เราติดตามดูว่าพนักงานจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือไม่ ถ้าใช่ก็ตรงไปที่ ด่าน 6ถ้าไม่ - ถึง ขั้นที่ 5

ขั้นที่ 5เรามาดูสาเหตุกัน หากพนักงานไม่ผิดเราจะเปลี่ยนเงื่อนไข หากพนักงานไม่สามารถรับมือได้ เราจะแทนที่เขาด้วยพนักงานอีกคน

ด่าน 6เราปรับระบบ KPI อย่างต่อเนื่อง - ลบตัวบ่งชี้ที่ล้าสมัยออกและเพิ่มตัวบ่งชี้ใหม่

ด่าน 7เราปรับระบบแรงจูงใจ: เราอธิบายว่าพารามิเตอร์ใดบ้างและจะส่งผลต่อค่าจ้างอย่างไร

KPI เป็นตัวชี้วัดสำคัญของผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ระบบ KPI ถูกใช้โดยองค์กรขนาดใหญ่ที่มีเครือข่ายสาขาที่พัฒนาแล้ว

KPI เป็นเครื่องมือสำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่จะช่วยให้คุณสามารถประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน จัดการกระบวนการทำงาน และกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับพนักงานได้

บุคลากรตาม KPI กำลังได้รับความนิยมมากขึ้นในรัสเซีย ข้อได้เปรียบหลักของกลไกดังกล่าวคือการสะท้อนกิจกรรมของบริษัทอย่างมีเหตุผล

KPI: มันคืออะไร?

KPI (KPI) เป็นตัวย่อภาษาอังกฤษสำหรับ "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" ในภาษารัสเซียเรียกว่า KPI - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (บางครั้ง - พารามิเตอร์) แต่ในเสียงต่างประเทศดั้งเดิมจะใช้เป็นบรรทัดฐาน KPI เป็นระบบที่ช่วยให้คุณประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานบริษัทในแง่ของการบรรลุเป้าหมาย (เชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี)

“ตัวบ่งชี้หลัก” ช่วยให้บริษัทสามารถวิเคราะห์คุณภาพของโครงสร้างและศักยภาพในการแก้ปัญหาได้ ระบบปัจจัยที่สำคัญที่สุดก็ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของ KPI เช่นกัน หากไม่มีสัญญาณการกำหนดเป้าหมาย ก็ไม่มีอะไรที่จะใช้ "ตัวบ่งชี้หลัก" และ KPI จึงเป็นปรากฏการณ์สองประการที่สัมพันธ์กัน ประการแรกเกี่ยวข้องกับการทำนายผลลัพธ์ของงานก่อนอื่นรวมถึงการวางแผนว่าผลลัพธ์เหล่านี้จะบรรลุผลอย่างไร

ใครเป็นคนคิด KPI ขึ้นมา?

ประวัติศาสตร์ไม่ได้ให้คำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามนี้ แต่เราสามารถติดตามได้ว่าฝ่ายบริหารทั่วโลกก้าวไปสู่การทำความเข้าใจ KPI อย่างไร สิ่งเหล่านี้คืออะไร และเหตุใดจึงมีประโยชน์ ในช่วงปลายศตวรรษที่ 19 และต้นศตวรรษที่ 20 นักสังคมวิทยา แม็กซ์ เวเบอร์ ระบุว่ามีสองวิธีในการประเมินประสิทธิภาพของพนักงาน: วิธีที่เรียกว่า "สุลต่าน" และแบบมีคุณธรรม ตามที่กล่าวไว้ในข้อแรกเจ้านาย ("สุลต่าน") ขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของเขาเองประเมินว่าบุคคลสามารถรับมือกับหน้าที่ของตนได้ดีเพียงใด หลักการที่มีเหตุผลมีบทบาทรองในที่นี้ สิ่งสำคัญคือการรับรู้ทางอารมณ์ล้วนๆ ของงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

วิธีการตอบแทนบุญคุณคือเมื่อประเมินผลลัพธ์ด้านแรงงานตามความสำเร็จที่แท้จริง โดยมีการรวมกลไกการวัดผลตามวัตถุประสงค์เข้าไว้ด้วย แนวทางนี้ได้รับการดัดแปลงโดยนักทฤษฎีการจัดการในประเทศตะวันตก และค่อยๆ ตกผลึกเป็นระบบ KPI ที่เรารู้จัก บทบาทสำคัญในการจัดระบบการประเมินอย่างมีเหตุผลของการปฏิบัติงานของบุคลากรนั้นเล่นโดยผลงานของ Peter Drucker ซึ่งถือว่าได้เปลี่ยนการจัดการให้เป็นวินัยทางวิทยาศาสตร์ แนวคิดของนักวิทยาศาสตร์ระบุโดยตรงว่ามีเป้าหมาย และมีการประเมินระดับความสำเร็จผ่านตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

ข้อดีของ KPI

ด้านบวกที่สำคัญของระบบ KPI คือการมีกลไกในการประเมินแรงงานและผลการดำเนินงานขององค์กรโดยรวมซึ่งโปร่งใสสำหรับพนักงานทุกคนใน บริษัท ช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถประเมินประสิทธิภาพของโครงสร้างย่อยทั้งหมดแบบเรียลไทม์ เพื่อคาดการณ์ว่างานจะได้รับการแก้ไขอย่างไรและจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร ข้อดีประการต่อไปของ KPI คือ ฝ่ายบริหารมีเครื่องมือในการปรับเปลี่ยนการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา หากผลงานปัจจุบันล้าหลังที่วางแผนไว้

เช่น หากการวัดผลการปฏิบัติงานในช่วงครึ่งปีแรกพบว่าผลงานยังไม่สูงพอ ก็จะมีการประชุมการทำงานเพื่อระบุเหตุผลและส่งเสริมให้พนักงานทำงานได้ดีขึ้นหลังจากผ่านไป 6 เดือนข้างหน้า ด้านบวกอีกประการหนึ่งของ KPI คือการตอบรับระหว่างผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ ประการแรกจะไม่เพียงได้รับคำสั่งและบางครั้งก็ดูลำเอียงจู้จี้ แต่ความคิดเห็นที่มีรากฐานดี ประการที่สองจะได้รับการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยระบุข้อผิดพลาดและข้อบกพร่องในงานที่ทำโดยผู้ใต้บังคับบัญชา

ข้อเสียของ KPI

ผลลัพธ์ของการประเมินภายในกรอบของ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเช่นนี้) อาจตีความไม่ถูกต้องทั้งหมด และนี่คือข้อเสียเปรียบหลักของระบบนี้ ตามกฎแล้ว ความน่าจะเป็นของปัญหาดังกล่าวจะเกิดขึ้นจะต่ำกว่า ยิ่งความสนใจที่จ่ายในขั้นตอนการสร้างเกณฑ์สำหรับวิธีประเมินพารามิเตอร์ประสิทธิภาพก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น ข้อเสียอีกประการหนึ่งของ KPI ก็คือเพื่อให้บริษัทนำระบบนี้ไปใช้ จะต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก (คำนวณตามเวลา แรงงานและการเงินตามกฎแล้ว) แน่นอนว่าเรากำลังพูดถึงการทำงานกับพารามิเตอร์ประสิทธิภาพหลักของระดับรายละเอียดที่เหมาะสม มีความเป็นไปได้ที่จะต้องมีการฝึกอบรมพนักงานจำนวนมาก: ผู้เชี่ยวชาญ - ด้วยมุมมองต่อการเปลี่ยนแปลงงานและสภาพการทำงานในขณะที่ฝ่ายบริหารจะต้องเชี่ยวชาญวิธีการใหม่ในการประเมินงานของผู้ใต้บังคับบัญชา บริษัทอาจไม่พร้อมที่จะให้เวลาทีมเป็นพิเศษในการสร้างสรรค์นวัตกรรม

รายละเอียดปลีกย่อยของการนำ KPI ไปใช้

ภารกิจหลักในการใช้ระบบ KPI (“ตั้งแต่เริ่มต้น”) คือการป้องกันทัศนคติเชิงลบจากพนักงาน ดังนั้นฝ่ายบริหารของบริษัทจึงต้องถ่ายทอดความหมายและประโยชน์เชิงปฏิบัติของนวัตกรรมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละรายอย่างชัดเจน ซึ่งงานจะต้องได้รับการประเมินประสิทธิภาพในภายหลัง ตามที่ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลกล่าวไว้ เทคนิคที่ดีที่สุดคือการนำเสนอรายบุคคล คำอธิบายแก่ผู้เชี่ยวชาญในตำแหน่งเฉพาะ: KPI - คืออะไร และเหตุใดจึงต้องใช้ระบบนี้ในบริษัท

อาจเป็นความผิดพลาดในการกำหนดพารามิเตอร์ประสิทธิภาพตามคำสั่งโดยไม่มีเงื่อนไข แต่ขั้นตอนที่จำเป็นคือการอุทธรณ์จากเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัท ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการสายงานแจ้งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาในแผนกของเขาทราบเกี่ยวกับการดำเนินการ KPI ที่ใกล้จะเกิดขึ้น ข้อมูลนี้จะต้องได้รับการยืนยันจากผู้อำนวยการทั่วไปด้วย ผู้เชี่ยวชาญต้องเข้าใจว่าระบบพารามิเตอร์ประสิทธิภาพหลักไม่ใช่สิ่งประดิษฐ์ของเจ้านาย แต่เป็นองค์ประกอบของนโยบายเชิงกลยุทธ์ของทั้งบริษัท

ช่วงเวลาที่เหมาะสมสำหรับการนำ KPI ไปใช้

ในบรรดาผู้เชี่ยวชาญมีความเห็นว่าเมื่อพูดถึงระบบ ตัวชี้วัด KPI ควรนำไปใช้พร้อมกันในทุกระดับของการจัดการบริษัท ตั้งแต่ผู้เชี่ยวชาญทั่วไปไปจนถึงผู้จัดการระดับสูง ตามมุมมองนี้ ไม่สามารถขยายกรอบเวลาการใช้งานสำหรับพารามิเตอร์ประสิทธิภาพหลักเมื่อเวลาผ่านไปได้: ระบบจะเริ่มทำงานทันที คำถามเดียวคือจะเลือกช่วงเวลาที่จะเปิดตัวอย่างเหมาะสมที่สุดได้อย่างไร มีความเห็นแจ้งล่วงหน้าประมาณ 3 เดือนให้พนักงานทราบล่วงหน้าประมาณ 3 เดือน ซึ่งเพียงพอสำหรับบุคลากรของบริษัทในการศึกษาลักษณะเฉพาะของการประเมินประสิทธิผลของงานในอนาคต

นอกจากนี้ยังมีวิทยานิพนธ์ว่าในบางครั้ง KPI สามารถทำงานควบคู่ไปกับระบบการชำระเงินแบบเดิมได้ พนักงานจะสามารถเลือกได้ตามรูปแบบที่จะคำนวณเงินเดือนของเขาทั้งนี้ขึ้นอยู่กับระดับของเสรีนิยมของฝ่ายบริหาร ค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะจูงใจบุคคลให้ทำงานตาม KPI ใหม่ผ่านโบนัสและเบี้ยประกันภัย เงื่อนไขการรับซึ่งจะระบุไว้อย่างชัดเจนในพารามิเตอร์หลัก

ขั้นตอนของการสร้างระบบ KPI

จริงๆ แล้วการนำกลไก KPI ไปใช้นั้นนำหน้าด้วยงานเตรียมการหลายขั้นตอน ประการแรก นี่คือช่วงเวลาที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้สำหรับบริษัท ในส่วนของขั้นตอนเดียวกันนี้ แนวคิดทั่วไปจะถูกแบ่งออกเป็นส่วนยุทธวิธี ซึ่งจะต้องวัดประสิทธิผล ประการที่สองคือการพัฒนาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักและคำจำกัดความของสาระสำคัญ ประการที่สาม เป็นงานกระจายอำนาจราชการที่เกี่ยวข้องกับการนำระบบไปใช้ โดยให้ผู้รับผิดชอบแต่ละคนตั้งคำถาม เช่น “KPI – คืออะไร”

ดังนั้นตัวชี้วัดทั้งหมดจะถูกกำหนดให้กับบุคคลเฉพาะ (แผนก) ในบริษัท ประการที่สี่ อาจจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนกระบวนการทางธุรกิจในปัจจุบัน (หากจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ที่ได้รับการปรับปรุง) ประการที่ห้าคือการพัฒนาระบบใหม่ในการสร้างสูตรการคำนวณเงินเดือนตามเกณฑ์ใหม่ หลังจากเสร็จสิ้นขั้นตอนที่ระบุทั้งหมดแล้ว คุณสามารถเปิดระบบ KPI ได้

ข้อกำหนดตัวชี้วัดตัวชี้วัด

ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น KPI เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายของบริษัทอย่างแยกไม่ออก คุณภาพของการกำหนดเป้าหมายเป็นข้อกำหนดหลักสำหรับระบบ KPI เป้าหมายสามารถสร้างขึ้นได้ตามหลักการที่แตกต่างกัน แต่หนึ่งในเป้าหมายที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในสภาพแวดล้อมด้านทรัพยากรบุคคลก็คือแนวคิด SMART มันหมายถึง "เฉพาะเจาะจง" "วัดผลได้" "บรรลุผลได้" "เกี่ยวข้อง" "มีกำหนดเวลา" และด้วยเหตุนี้ จึงเป็นการให้ผลงานและ KPI ที่มีคุณภาพ

ตัวอย่างเป้าหมายที่ตรงตามเกณฑ์เหล่านี้: "เปิดร้านค้าปลีกจำนวนมาก (วัดผลได้) (เฉพาะเจาะจง) ในเมือง (ที่เกี่ยวข้อง) ในไตรมาสแรก (มีกำหนดเวลา)" หรือ "ขายตั๋วเครื่องบินจำนวนมากไปยังประเทศดังกล่าวและประเทศดังกล่าว ในสามสัปดาห์" แต่ละเป้าหมายควรแบ่งออกเป็นงาน ซึ่งในทางกลับกันจะลดลงเหลือระดับ KPI ส่วนบุคคล (สำหรับพนักงานหรือแผนก) จำนวนที่เหมาะสมที่สุดตามที่ผู้เชี่ยวชาญบางคนเชื่อคือ 6-8

KPI อัตโนมัติ

ปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ KPI ประสบความสำเร็จคือโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยี เนื่องจาก KPI เป็นชุดของตัวบ่งชี้ที่มีเหตุผล คอมพิวเตอร์จึงทำงานได้ดีมากในการทำงานกับ KPI มีซอฟต์แวร์มากมายสำหรับการจัดการ KPI ความสามารถที่มีอยู่ในการแจกแจงดังกล่าวค่อนข้างกว้างขวาง ประการแรก เป็นการนำเสนอข้อมูลที่สะดวก (ในรูปแบบของกราฟ การวิเคราะห์ เอกสารประกอบ) เกี่ยวกับกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับ KPI สิ่งนี้ให้อะไร? โดยหลักแล้วคือความสามัคคีของการรับรู้ข้อมูลซึ่งช่วยลดโอกาสที่จะตีความตัวเลขผิด ประการที่สอง การรวบรวมและการคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ประการที่สาม นี่คือการวิเคราะห์หลายมิติ (ที่มีตัวเลขจำนวนมาก) ซึ่งจะเป็นเรื่องยากสำหรับผู้ที่ไม่มีโปรแกรมในการดำเนินการ ประการที่สี่ (หากมีโครงสร้างพื้นฐานของเครือข่าย) นี่คือการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างพนักงานแต่ละคนและการจัดตั้งช่องทางตอบรับ "ผู้ใต้บังคับบัญชาที่เหนือกว่า"

จะพัฒนาระบบ KPI ที่ใช้งานได้จริงในบริษัทได้อย่างไร? มีหลายวิธี มีตัวอย่างเป็นรายบุคคล แต่แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะหาอัลกอริธึมสำหรับการพัฒนาระบบ KPI จริง ฉันหวังว่าผู้อ่านจะสนใจอัลกอริธึมที่เสนอสำหรับการพัฒนาระบบ KPI "ตั้งแต่เริ่มต้น" (เมื่อยังไม่มีสิ่งใด) ซึ่งลงท้ายด้วยผลลัพธ์สุดท้าย - ระบบการทำงาน เกี่ยวกับเรื่องนี้ในบทความนี้

“พระเจ้าไม่ได้อยู่ข้างกองพันใหญ่ แต่อยู่ข้างมือปืนที่เก่งที่สุด”

วอลแตร์

ในบทความ “จะพัฒนาเอกสารสร้างแรงบันดาลใจสำหรับผู้ขายได้อย่างไร? Strategy and Tactics” ซึ่งเผยแพร่เมื่อวันที่ 27 ธันวาคม 2016 แสดงให้เห็น KPI เฉพาะสำหรับผู้ขาย ซึ่งนำมาจากการปฏิบัติจริงของผู้เขียน

ในบทความนี้ ฉันจะพยายามให้อัลกอริทึมสำหรับการสร้างระบบ KPI ในบริษัทโดยรวม ใช้ตัวอย่างของบริษัทออกแบบ (บริษัทไอที) ที่ดำเนินโครงการขนาดใหญ่และซับซ้อนทางเทคนิค

KPI - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก- ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญของแผนก บริษัท หรือองค์กร ตัวย่อของรัสเซียใช้ตัวย่อ "KPE"

ฉันจะเริ่มต้นด้วยสิ่งสำคัญ คำถามที่มักเกิดขึ้นคือ:

1. ฉันจะหา KPI เดียวกันนี้ได้ที่ไหน และควรเป็นอย่างไร KPI เหล่านี้จะบรรลุผลได้หรือไม่ และจะกำหนดได้อย่างไร
2. KPI ใดมีความสำคัญและสิ่งใดไม่สำคัญ
3. คุณจะใช้ KPI เพื่อเชื่อมโยงส่วนสำคัญของกิจกรรมของบริษัทได้อย่างไร เพื่อให้ KPI สำหรับการตลาดไม่ขัดแย้งกับ KPI สำหรับการขาย
4. ฉันควรใช้วิธีการดำเนินโครงการแบบใด สมมติว่าเราเลือกวิธีการ Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard คุณควรทำอย่างไรต่อไป?
5. จะเริ่มโครงการดังกล่าวได้ที่ไหน และควรสิ้นสุดอย่างไร? ฯลฯ

มีคำถามมากมาย ตามปกติคำตอบจะน้อยกว่าหลายเท่า

ในบทความ “วิธีพัฒนา “พวงมาลัยของผู้นำ” สำหรับการบริหารบริษัทขนาดใหญ่” ซึ่งเผยแพร่เมื่อวันที่ 10 มกราคม 2017 มีเนื้อหาบางส่วนในหัวข้อนี้ เนื่องจากพื้นฐานของ “พวงมาลัยของผู้นำ” คือ KPI ระบบ.

หากบริษัทมีกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์จะเป็นพื้นฐานสำหรับ KPI เชิงกลยุทธ์ ซึ่งสามารถแยกย่อยออกเป็นแผนกต่างๆ ของบริษัทได้ง่าย เราจะไม่พิจารณากรณีนี้ในบทความนี้

ลองพิจารณาอัลกอริธึมสำหรับการสร้างระบบ KPI เมื่อบริษัทไม่มีกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ เป็นขั้นเป็นตอน.

ขั้นตอนที่ 1 เลือกวิธีการดำเนินโครงการเพื่อสร้างระบบ KPIตัวอย่างเช่น วิธีการของ Balanced Scorecard (BSC) ฉันเขียนเกี่ยวกับสิ่งนี้ในบทความ "วิธีพัฒนา "พวงมาลัยของผู้นำ"" แต่ฉันจะทำซ้ำอีกครั้ง เหล่านี้คือ “กำแพง” 4 ด้านสุดคลาสสิก ดูรูปที่ 1 สาระสำคัญนั้นสั้น:

ก. การเงิน- การเงินในบริษัทนั้นมาจากการขายสินค้าและบริการ

บี. ฝ่ายขาย- เพื่อให้การขายดำเนินไปด้วยดี เราจำเป็นต้องมีเทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์ - ที่เป็นที่ต้องการของตลาดและผลิตภัณฑ์ที่สามารถเสนอขาย (ขาย) สู่ตลาดได้

ค. เทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์- เพื่อให้ทุกอย่างไปได้ดีกับเทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์ เราต้องการผู้เชี่ยวชาญ - ผู้ที่สร้างสรรค์สิ่งเหล่านั้น

ดี. ประชากร- เพื่อให้ผู้คน (ที่มีความสามารถนี้) สามารถสร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ พวกเขาจำเป็นต้องได้รับค่าตอบแทน พวกเขาจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น จากนั้นพวกเขาจะสร้างผลิตภัณฑ์ สินค้าจะขาย และการเงินของบริษัทก็จะดี จากนั้นบริษัทจะสามารถลงทุนในบุคลากรครั้งแล้วครั้งเล่าเพื่อสร้างเทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค (บุคลากรด้านการผลิต) ดำเนินโครงการที่ลูกค้าจ่ายเงินจริง ๆ

ข้าว. 1. สาระสำคัญของระเบียบวิธี Balanced Scorecard (BSC) นั้นเรียบง่ายมาก

ขั้นตอนที่ 2 เราสร้างโครงสร้างของกิจกรรมหลักของบริษัทตัวอย่างเช่น สำหรับบริษัทออกแบบจะเป็น:

“กำแพง” เอ

ชุดพารามิเตอร์มาโครที่ซับซ้อนมากขึ้น อย่างไรก็ตาม: ตัวบ่งชี้สภาพคล่อง โครงสร้างเงินทุน ความสามารถในการทำกำไรทางธุรกิจ กิจกรรมทางธุรกิจ และอื่นๆ จะไม่ได้รับการพิจารณาในบทความนี้

"วอลล์" บี

2. ฝ่ายขาย.

3. การตลาด.

“วอลล์” ซี

4. พื้นที่สำคัญของการพัฒนา(สภาพของพวกเขา) สมมติว่านี่คือความทันสมัยและการขยายสายผลิตภัณฑ์

5. พรีเซลล์.

"กำแพง" D

6. การผลิต(การดำเนินโครงการ)

7. ทรัพยากรบุคคล(การบริหารงานบุคคล).

หมายเหตุ: เป็นที่น่าสังเกตว่าหลายบริษัทเพิ่ม "กำแพง" ของตัวเอง (ที่ 5, 6) ให้กับ "กำแพง" แบบคลาสสิกที่ 4 ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในกิจกรรมของบริษัท ตัวอย่างเช่น บล็อกลอจิสติกส์

ขั้นตอนที่ 3 กำหนดพื้นที่ที่เราต้องการเสริมกำลังหรือบริเวณที่เรามี “จุดบกพร่อง” ที่ชัดเจน “คะแนนความล้มเหลว” ไม่ใช่ความล้มเหลวทางธุรกิจที่สมบูรณ์ นี่คือสิ่งที่ใช้งานไม่ได้หรือทำงานได้ไม่ดีนัก งานมีความชัดเจน - เพื่อกำจัด "จุดล้มเหลว" มี "จุดล้มเหลว" เช่นนี้ในทุกบริษัท

งานตัวอย่าง- สมมติว่าโดยทั่วไปแล้วทุกอย่างเป็นเรื่องปกติสำหรับเราไม่มากก็น้อยยกเว้นความจริงที่ว่า ส่วนอุตสาหกรรม 1หยุดทำกำไรแต่เราเห็นว่ามีแนวโน้มดี ส่วนอุตสาหกรรม 2(หรือกลุ่มใหม่ที่มีศักยภาพ) ที่คุณต้องเริ่มทำงานด้วยอย่างเร่งด่วน

ตัวอย่างแผนปฏิบัติการ

1. เตรียม/ปรับสายผลิตภัณฑ์สำหรับกลุ่มอุตสาหกรรมใหม่ 2 (เรียกสั้นๆ ว่าอุตสาหกรรมใหม่ - “แต่”) นี่คือ "กำแพง" ของ S.

2. ค้นหาผู้อำนวยการฝ่ายขายมืออาชีพสำหรับ "NO" นี่คือ "กำแพง" B และ D เนื่องจากเป็นงานสำหรับผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัทและสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ก. พัฒนาโปรไฟล์ลูกค้า “แต่” นี่คือ "วอลล์" บี

ข. พัฒนาโปรไฟล์ของผู้กำกับ "NO" นี่คือ "วอลล์" บี

ค. พัฒนาปัจจัยหลักของแรงจูงใจสำหรับผู้กำกับ "ไม่" นี่คือ "วอลล์" บี

ง. จัดทำเอกสารแรงจูงใจสำหรับผู้กำกับ “NO” และอนุมัติ นี่คือ "กำแพง" D.

จ. ดำเนินการค้นหา/ตามล่าหาผู้กำกับของ “NO” นี่คือ "กำแพง" D.

3. จัดตั้งแผนกอุตสาหกรรมใหม่ - หรือเรียกสั้นๆ ว่า “NOD” - (งบประมาณ ศูนย์ความรับผิดชอบ การจัดหาพนักงาน ฯลฯ) นี่คือ "วอลล์" บี

ก. มอบหมายงานให้กับผู้อำนวยการ “NOD” นี่คือกำแพง "B"

ข. พัฒนาตัวแปรหลักในการจูงใจสำหรับผู้ขาย "NOD" นี่คือ "กำแพง" บี

ค. จัดทำเอกสารแรงจูงใจสำหรับผู้ขาย “NOD” และอนุมัติ นี่คือกำแพง "D"

ง. ค้นหา/ล่าผู้ขายใน "NOD"

จ. โอนผู้ขายบางส่วน จ้างบางส่วนมาทำงานที่ NOD และอาจไล่ออกบางส่วน นี่คือ "วอลล์" B และ D

4. กำหนดงานก่อนการขายเพื่อโปรโมทโซลูชั่นของบริษัทในส่วน “แต่” นี่คือ "กำแพง" D.

5. กำหนดงานการตลาดเพื่อส่งเสริมโซลูชั่นของบริษัทในส่วน “แต่” นี่คือ "วอลล์" บี

ตัวอย่างของแผนผังเป้าหมายและ KPI

“วอลล์” ซี

KPI (ผู้อำนวยการฝ่ายเทคนิค):

• จัดทำ/ปรับไลน์ผลิตภัณฑ์สำหรับ “แต่”
• กำหนดงานก่อนการขายเพื่อโปรโมทโซลูชั่นของบริษัทเป็น “NO”

"วอลล์" บี

KPI (ผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัท):

• พัฒนาโปรไฟล์ลูกค้า “แต่”
• พัฒนาโปรไฟล์ของผู้กำกับ "NO"
• พัฒนาตัวแปรหลักของแรงจูงใจสำหรับผู้กำกับ "NO"
• สร้าง “NOD” (งบประมาณ ศูนย์ความรับผิดชอบ การจัดพนักงาน ฯลฯ)
• มอบหมายงานให้กับผู้อำนวยการของ “NOD” (หลังจาก HR พบผู้อำนวยการแล้ว)
• กำหนดงานการตลาดเพื่อส่งเสริมโซลูชั่นของบริษัทในส่วน “แต่”

KPI (ผู้อำนวยการของ "NOD"):

• พัฒนาตัวแปรหลักในการจูงใจสำหรับผู้ขาย "NOD" ประสานงานกับผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัทและโอนไปยังฝ่ายทรัพยากรบุคคล
• ดูผู้ขาย (ที่มีอยู่และใหม่) เพื่อตัดสินใจ

"กำแพง" D

ตัวชี้วัด (ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล):

• จัดทำเอกสารแรงจูงใจสำหรับผู้อำนวยการ "NO" และประสานงานกับผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัท
• ค้นหา/ตามล่าหาผู้อำนวยการ “ไม่” (หาผู้อำนวยการฝ่ายขายมืออาชีพ)
• จัดทำเอกสารแรงจูงใจสำหรับผู้ขาย “NOD” และประสานงานกับผู้อำนวยการ “NOD”
• ค้นหา/ล่าผู้ขายใน "NOD"
• โอนผู้ขายบางส่วน จ้างบางส่วนมาทำงานที่ NOD และอาจไล่ออกบางส่วน

ความคิดเห็น: ชัดเจนว่ามีงานสำหรับ "กำแพง" A - วางแผนค่าใช้จ่ายใหม่ในงบประมาณของบริษัท ฯลฯ

ดังนั้นเราจึงสร้างแผนผังแห่งเป้าหมายและกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่จะรับประกันการสร้างแผนกอุตสาหกรรมใหม่ (SOD)

1. แผนกจะต้องมีหัวหน้าฝ่ายขายมืออาชีพในอุตสาหกรรมนี้

2. เราได้วางแผนการดำเนินการที่จำเป็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการปิดหรือลดขนาด ทิศทางอุตสาหกรรม 1หากยังไม่สามารถปิดได้

3. ฝ่ายเทคนิค การตลาด ทรัพยากรบุคคล และก่อนการขายได้รับมอบหมายงานที่เหมาะสม ซึ่งจะต้องปฏิบัติงานในส่วนของตนตามโปรไฟล์ และสนับสนุนทิศทางใหม่ “ในทุกด้าน”

เรียนผู้อ่าน คุณอาจจะคิดว่า: “พูดได้ง่าย: จ้างผู้อำนวยการฝ่ายขายมืออาชีพสำหรับกลุ่มอุตสาหกรรมใหม่!” ยาก! ผู้เขียนทำอย่างไร? ฉันสร้างรายการ HR หลายรายการ

1. บัญชีหมายเลข 1. บริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลางที่สมควรมองหากรรมการหรือรองผู้อำนวยการในทิศทางเดียวกัน มันใช้งานไม่ได้ดังนั้น:

2. บัญชีหมายเลข 2. บริษัทขนาดเล็กที่สมควรมองหากรรมการ บุคคลนั้นจะเติบโตขึ้นเล็กน้อย แต่เขาจะอยู่ในบริษัทที่เป็นที่ยอมรับมากกว่า และสำหรับเขานี่คือการเติบโตในอาชีพการงาน มันใช้งานไม่ได้ดังนั้น:

3. บัญชีหมายเลข 1. มองหาพนักงานขายที่แข็งแกร่งในบริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลาง ไม่ใช่ผู้จัดการ เพื่อการเจริญเติบโตอีกด้วย มันใช้งานไม่ได้ดังนั้น:

4. บัญชีหมายเลข 1. มองหาผู้อำนวยการที่ใกล้ชิดกับอุตสาหกรรมของคุณ โดยคำนึงถึงความสามารถของเขาในการเชี่ยวชาญอุตสาหกรรมใหม่

5. ฯลฯ มีตัวเลือกอื่น

อย่างไรก็ตาม เมื่อได้รับรายการดังกล่าวแล้ว ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลก็สามารถทราบได้อย่างรวดเร็วว่าจะมองหาที่ไหนและใคร จึงมักพบผู้สมัคร

“สำหรับคนที่ไม่รู้ว่าตนกำลังมุ่งหน้าไปยังท่าเรือไหน ลมก็ไม่อาจเอื้ออำนวยได้”

ลูเซียส แอนนาอุส เซเนกาผู้น้อง

คุณสามารถสร้างรายละเอียด KPI ได้โดยใช้ เช่น วิธีการตั้งเป้าหมาย S.M.A.R.T ที่รู้จักกันดี นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไม

ขั้นตอนที่ 4 ศึกษาวิธีการตั้งเป้าหมายที่จะใช้ในการตั้งเป้าหมาย

เช่น วิธีการตั้งเป้าหมาย S.M.A.R.T.

ไปข้างหน้า. เราได้ระบุพื้นที่ที่เราต้องการเสริมสร้างความเข้มแข็ง หรือพื้นที่ที่เรามี “จุดล้มเหลว” แน่นอน อะไรต่อไป? ต่อไป เราจะพัฒนาแผนปฏิบัติการ (ดูตัวอย่างด้านบน) ที่จะช่วยให้เราเสริมความแข็งแกร่งในด้านเหล่านี้ และ/หรือขจัด “จุดล้มเหลว” หากไม่มีแผนปฏิบัติการแบบองค์รวม การสร้างระบบ KPI ที่จะรวมการทำงานของบริการต่างๆ ของบริษัทเข้าด้วยกันนั้นเป็นไปไม่ได้ ยังไงซะมันก็ค่อนข้างยาก

ขั้นตอนที่ 5: พัฒนาแผนปฏิบัติการ

ในขั้นตอนที่ 3 ฉันได้แสดงตัวอย่างของแผนปฏิบัติการ ซึ่งไม่ใช่เรื่องเล็กน้อยที่สุด แต่สามารถนำไปใช้ได้ และแผนปฏิบัติการดังกล่าวมักถูกนำไปใช้โดยบริษัทต่างๆ อะไรคือสิ่งที่สำคัญ? - แนวทางการแก้ปัญหาที่มีความหมาย!

ขั้นตอนที่ 6 ตรวจสอบแผนปฏิบัติการเพื่อดูความเป็นไปได้

ประสบการณ์แสดงให้เห็นบ่อยกว่านั้น เป็นที่ชัดเจนว่าประเด็นใดของแผนที่เป็นไปได้อย่างแน่นอน สิ่งสำคัญคือการดูประเด็นเหล่านั้นที่ทำให้เกิดข้อสงสัยอย่างชัดเจน และคิดเพียงเล็กน้อย (เช่น ระดมความคิด) หรือให้ผู้เชี่ยวชาญมีส่วนร่วม หรืออาจเลือกเส้นทางอื่นที่ง่ายกว่า แต่คุณไม่ควรกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่เป็นไปไม่ได้ (ไม่สามารถบรรลุได้) อย่างชัดเจน!

ขั้นตอนที่ 7 สร้างแผนผังแห่งเป้าหมาย (และงาน)

ดังนั้นจึงมีแผนปฏิบัติการ มีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ สิ่งที่เหลืออยู่คือการสร้างแผนผังเป้าหมาย (และงาน) และมอบหมายผู้รับผิดชอบ หากศูนย์ความรับผิดชอบใหม่ปรากฏขึ้น - ก็ไม่มีฟังก์ชั่นเหล่านี้มาก่อน - ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแก้ไขโครงสร้างองค์กรของบริษัทตามศูนย์ความรับผิดชอบใหม่ โดยทั่วไปแล้วบริษัทต่างๆ จะเติบโตได้อย่างไร

ขั้นตอนที่ 8 จัดทำรายการ KPI โดยแต่งตั้งพนักงานที่รับผิดชอบสำหรับ KPI เฉพาะ

ตัวอย่างของแผนผังเป้าหมายและการสร้างรายการ KPI ตามแผนปฏิบัติการมีให้ในตัวอย่างด้านบน

ขั้นตอนที่ 9 การสร้างแผ่นสร้างแรงบันดาลใจ

จนกว่าเป้าหมายคุณภาพที่คล้ายกับเป้าหมาย (ที่ให้ไว้ข้างต้น) จะปรากฏในเอกสารแรงจูงใจ (และในตัวอย่างข้างต้นไม่มีเป้าหมายทางการเงินเป้าหมายเดียว!) ระบบ KPI จะไม่ทำงาน! มันจะยังคงอยู่ "บนกระดาษ" ที่ให้ไว้ในตัวอย่างข้างต้นคือสิ่งที่ต้องทำอย่างเร่งด่วน! เพื่อไม่ให้ "สะสม" ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจำนวนมากและสิ่งที่แย่กว่านั้นคือการสูญเสียและเพื่อให้แน่ใจว่า บริษัท จะเติบโตต่อไปโดยเร็วที่สุด แน่นอนการเงิน!

“เป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ไขปัญหาในระดับเดียวกับที่เกิดขึ้น

เราจำเป็นต้องก้าวข้ามปัญหานี้ด้วยการก้าวขึ้นสู่ระดับต่อไป”

Albert Einstein

จะดำเนินโครงการดังกล่าวได้อย่างไร?

ฉันได้ยินบ่อยมากว่า “เราพยายามแล้ว แต่มันไม่ได้ผล!” มีเหตุผลบางประการที่ทำให้โครงการดังกล่าวไปไม่ถึงขั้นตอนการดำเนินงานและผลลัพธ์สุดท้าย

เรามักลืมไปว่าคนๆ หนึ่งไม่ใช่เครื่องจักร ดังนั้นจากประสบการณ์ของผมเอง ผมขอแนะนำดังนี้:

1. เริ่มต้นด้วยโครงการนำร่องขนาดเล็ก ซึ่งจำกัดตามขอบเขตกิจกรรมของบริษัทและขอบเขตของงาน เป้าหมายนั้นง่าย - พัฒนาทักษะอย่างรวดเร็ว ไม่จำเป็นเลยที่จะต้องนำการพัฒนาไปสู่การปฏิบัติทันที คุณสามารถจำลองสถานการณ์ได้ (ดูจุดที่ 3)

การเปิดตัวโครงการขนาดใหญ่และซับซ้อนไม่ได้มีประสิทธิภาพเสมอไป

ตัวอย่าง.โดยทั่วไปแล้วระบบแรงจูงใจในบริษัทขนาดใหญ่จะใช้เวลา 2-3 ปีจึงจะสมบูรณ์แบบ ในบริษัทแห่งหนึ่งที่ฉันทำงานด้วย เรามาถึงระบบแรงจูงใจใหม่ที่สมดุลหลังจากผ่านไป 3 ปีเท่านั้น นอกจากนี้ในปีแรกได้มีการพัฒนาระบบแรงจูงใจที่ค่อนข้างดีและถูกต้องแล้ว ปีที่สองเราต้องทำให้เธอก้าวร้าวมากขึ้น ในปีที่สาม ระบบแรงจูงใจได้รับความสมดุลแล้ว รวมถึงตลาดด้วย และผ่านการทดสอบในทางปฏิบัติเป็นเวลา 2 ปี แน่นอนว่าต่อมาก็มีการปรับระบบแรงจูงใจทุกปี

2. โครงการนำร่องขนาดเล็กทำได้ดีที่สุดในเครื่องมือที่ง่ายและเข้าใจได้มากที่สุด (เช่น Word หรือ Excel) เริ่ม. สิ่งสำคัญคือนี่คือเนื้อหาของโครงการดังกล่าว "ใส่กระดาษ" เมื่อดำเนินงานที่มีขนาดเล็กมาก ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้น (และจะเป็น!) สามารถแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว

3. ดำเนินการการสร้างแบบจำลองเต็มรูปแบบ - ตั้งแต่การแก้ปัญหาเล็ก ๆ ไปจนถึงการสร้าง KPI ด้วยการ "นัดหมาย" แบบมีเงื่อนไขของผู้รับผิดชอบและการสร้างเอกสารแรงจูงใจแบบมีเงื่อนไข

ตัวอย่าง.สมมติว่าบริษัทยังไม่มีเอกสารแรงจูงใจ (ยังไม่มี) ไม่มีระบบ KPI (ยังไม่มี) และบริษัทยังไม่เคยดำเนินโครงการนี้มาก่อน จะจำลองสถานการณ์ได้อย่างไร? ทำตามขั้นตอนที่ 1-3 ไม่ควรกำหนด KPI (!) และไม่ควรแจกเอกสารแรงจูงใจ (!) เพียงมอบความไว้วางใจให้ผู้จัดการที่รับผิดชอบในสิ่งที่กำหนดไว้สำหรับเขา แล้วเปรียบเทียบสิ่งที่วางแผนไว้กับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง

การพยายามหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด "คลาสสิก" เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง ในการทำเช่นนี้คุณต้องทำสิ่งต่อไปนี้:

1. ต้องแน่ใจว่าได้กำหนดเป้าหมายสุดท้ายของโครงการเพื่อสร้างระบบ KPI เป้าหมาย - "กำหนด KPI" - นั้น "ชัดเจน" แต่นี่ก็เหมือนกับ "เพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ" "รับประกันการเติบโตของบริษัทต่อไป" เป็นต้น

ผมขอยกตัวอย่างขอบเขตของเป้าหมายเชิงปฏิบัติสำหรับการสร้างระบบ KPI:

ก. เป้าหมาย 1.1: การตรวจสอบความสามารถของผู้จัดการและพนักงานหลักเพื่อระบุ “จุดล้มเหลว” (พนักงานที่ไร้ความสามารถ) และพนักงานที่มีแนวโน้ม (มีความสามารถในการเติบโต) อย่างไรก็ตาม ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักควร (และทำได้!) แสดงถึงประสิทธิภาพและความไร้ประสิทธิภาพ

ข. เป้าหมาย 1.2: การตรวจสอบประสิทธิผลของพื้นที่ธุรกิจของบริษัท (การขาย การผลิต การขายล่วงหน้า การตลาด ฯลฯ) เพื่อจุดประสงค์เดียวกัน

ค. เป้าหมาย 1.3: การตรวจสอบประสิทธิผลของกระบวนการทางธุรกิจและการสื่อสารในบริษัท เป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักส่วนใหญ่ดำเนินการโดยหน่วยงานต่างๆ การเติบโตของบริษัทขึ้นอยู่กับความสอดคล้องกันของงาน แค่! นี่คือประสิทธิภาพที่เรามักพูดถึง

2. แผนปฏิบัติการจะต้องได้รับการตรวจสอบความเป็นไปได้ เพื่อไม่ให้มีเป้าหมาย (และงาน) ที่ไม่สามารถบรรลุได้

3. อย่าลืมมอบหมายความรับผิดชอบให้กับ KPI เฉพาะเจาะจง อย่างน้อยก็จำลองมัน (สำหรับผู้เริ่มต้น) เพื่อไม่ให้ปรากฏว่าไม่มีใครรับผิดชอบ KPI ที่เฉพาะเจาะจงจริงๆ

“ธุรกิจของทุกคนคืออะไร ไม่ใช่ธุรกิจของใครเลย» .

ไอแซค วอลตัน

4. โครงการสร้างระบบ KPI จะต้องจบลงด้วยเอกสารสร้างแรงบันดาลใจ เพื่อให้ KPI ที่สร้างขึ้นไม่กลายเป็น "นอกกฎหมาย" หากเป็นโครงการนำร่อง ให้ KPI หลายรายการในระยะเวลา 2-3-4 เดือน นี่ก็ถูกต้องเช่นกัน

กรณีศึกษาตามระเบียบวิธี Balanced Scorecard (BSC)

ฉันจะยกตัวอย่างตามข้างต้นโดยคำนึงถึงวิธีการดังกล่าวและในรูปแบบของลำดับการปฏิบัติจริง สมมติว่าคุณเริ่มต้นที่ด้านบนสุดของ "การเงิน" และคุณกังวลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ "มาร์จิ้น" เห็นได้ชัดว่ามีหลายวิธีในการเพิ่มขอบเขตของโครงการ ดังนั้นจึงไม่มีประโยชน์ที่จะแสดงรายการวิธีการเหล่านี้ทั้งหมด คุณต้องเลือกวิธีการเฉพาะสำหรับบริษัทของคุณ และระบุสาเหตุของมาร์จิ้นไม่เพียงพอ

ดังนั้นแผนที่มีเงื่อนไขมาก - เป็นตัวอย่าง

1.เป้าหมาย-1.เพิ่มอัตรากำไรของโครงการไม่น้อยกว่า 7% ในช่วงระยะเวลาไม่เกิน 6 เดือน

สมมติว่าสาเหตุสำคัญที่ทำให้อัตรากำไรของโครงการไม่เพียงพอมีดังต่อไปนี้ (ตามเงื่อนไข):

• ต้นทุนโครงการสูงเนื่องจากไม่สามารถดำเนินการโครงการให้เสร็จตรงเวลา
• โครงการส่วนใหญ่เองก็มีอัตรากำไรไม่เพียงพอ นอกจากนี้ เรามักจะพลาดกำหนดเวลาและงบประมาณ และส่วนต่างก็น้อยลงไปอีก
• ไม่มีโอกาสในการเลือกโครงการที่ทำกำไรเพิ่มเติมจากพอร์ตโฟลิโอของโครงการที่มีอยู่ มีโครงการน้อยอยู่แล้ว และแทบไม่มีผลงานโครงการที่มีศักยภาพเลย
• ต้นทุนสูงในการซื้ออุปกรณ์สำหรับโครงการซึ่งไม่ได้เพิ่มกำไร
• ไม่มีบริการพิเศษ (เกือบมีเอกลักษณ์หรือมีคุณภาพสูง) เนื่องจากบริษัทสามารถ "เรียกเก็บเงิน" เพิ่มเติมสำหรับโครงการได้
• ฯลฯ

จากจุดนี้ KPI ในระดับต่อไปจะ "เติบโต" สำหรับบริการของบริษัทจำนวนหนึ่ง กล่าวคือ (อีกครั้ง - ตามเงื่อนไข):

2. ตัวชี้วัด-1-1(สำหรับผู้อำนวยการฝ่ายเทคนิคและผู้จัดการโครงการ (PM)): ทำโครงการให้เสร็จตรงเวลาและอยู่ในงบประมาณโครงการ บรรลุ KPI ของโครงการ - RP ได้รับโบนัส ไม่ คุณต้องหาสาเหตุ และอาจเปลี่ยน RP

3. ตัวชี้วัด-1-2(สำหรับกลุ่มการตลาด): คำนวณอุตสาหกรรม กลุ่ม และกลุ่มเฉพาะที่มีตัวทำละลายมากกว่าอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการอยู่ในปัจจุบัน เตรียมการนำเสนอและปรับข้อเสนอของคุณ ในระหว่าง<такого-то срока>.

4. ตัวชี้วัด-1-3(สำหรับ Sales Block): สร้างพอร์ตโฟลิโอของโครงการที่มีปริมาณอย่างน้อย<такого-то>อย่างน้อยที่สุด<такого-то срока>(โดยร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับฝ่ายการตลาดเพื่อไม่ให้เป็นการเสียเวลา) เพื่อให้มีโอกาสคัดเลือกโครงการเพื่อนำไปปฏิบัติ

5. ตัวชี้วัด-1-4(สำหรับกลุ่มจัดซื้อจัดจ้าง) ยังไม่มี ขั้นแรกคุณสามารถกำหนดงานได้ - จัดทำและให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีลดต้นทุนในการซื้ออุปกรณ์สำหรับโครงการ