ตัวอย่างการออกแบบระบบตัวชี้วัด KPI การใช้ระเบียบวิธี KPI ในโครงการ

เรากำลังเปิดตัวซีรีส์ใหม่เกี่ยวกับหัวข้อ KPI ซึ่งเริ่มเมื่อปีที่แล้ว1 คราวนี้เราจะพิจารณาขั้นตอนหลักในการใช้ระบบแรงจูงใจของพนักงานตาม KPI อย่ามุ่งเน้นไปที่วิธีการดังกล่าวและวิธีการทั่วไปในการใช้งาน แต่มุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้หลักที่มักจะอยู่ในแผนภูมิการจัดการระดับสูงของบริษัท การเรียนรู้เนื้อหานี้จะต้องใช้ความอดทนจากผู้อ่านเนื่องจากการนำเสนอหลักการทั่วไปนั้นง่ายต่อการรับรู้มากกว่าการวิเคราะห์รายละเอียดเสมอ

ความยั่งยืนคือความก้าวหน้าที่ปราศจากความอดทน
นัสซิม ทาเล็บ

สำหรับผู้จัดการระดับสูง เช่นเดียวกับพนักงานคนอื่นๆ ทั้งหมดของบริษัท จะมีกฎทั่วไปและมีกฎที่ใช้กับตำแหน่งเฉพาะเท่านั้น

วิธีการสั่งการพนักงาน

โดยทั่วไปแล้ว กฎทั่วไปสำหรับการจูงใจผู้จัดการทุกคน (รวมถึงผู้จัดการระดับสูง) มีดังต่อไปนี้:

การวิเคราะห์วัตถุประสงค์และการประเมินตำแหน่งที่จัดขึ้น - ความซับซ้อน พื้นที่ และระดับความรับผิดชอบของงานที่ทำ
คำนึงถึงหน้าที่หลักและเป้าหมายของพนักงานและการมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายของพนักงานคนอื่น ๆ
คำนึงถึง KPI ของพนักงานอย่างน้อยสามและไม่เกินห้ารายการตามเป้าหมายหลักของพนักงาน 2;
กระบวนการทางธุรกิจที่พนักงานมีส่วนร่วมและระดับการมีส่วนร่วมของบุคลากรในกระบวนการธุรกิจหลักจะถูกนำมาพิจารณาด้วย

อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากกฎทั่วไปแล้ว ยังมีกฎเฉพาะสำหรับแต่ละตำแหน่ง โดยคำนึงถึงความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการระดับสูงในด้านกิจกรรมที่เขาเป็นผู้นำ (กระบวนการ โครงการ) และเป้าหมาย

กฎเฉพาะสำหรับผู้อำนวยการทั่วไป (GC) มักจะถูกกำหนดโดยผู้ถือหุ้นของ บริษัท เนื่องจาก CEO เป็นโฆษกของผลประโยชน์ของพวกเขา "ผู้แปล" ของความปรารถนาเชิงกลยุทธ์และความคาดหวังตามสัญชาตญาณจากธุรกิจเป็นภาษาของการจัดการการปฏิบัติงาน บางครั้งผู้ถือหุ้นจะกำหนดกฎเกณฑ์เฉพาะเหล่านี้สำหรับตำแหน่งสูงสุดที่สำคัญ เช่น ผู้อำนวยการฝ่ายการค้า ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน ผู้อำนวยการฝ่ายผลิต

โดยทั่วไปแล้ว ผู้ถือหุ้นจะระบุสิ่งที่พวกเขาต้องการเห็นเป็นผลสุดท้ายของกิจกรรมของบริษัท และด้วยเหตุนี้จึงมีการตั้งชื่อพารามิเตอร์ KPI บางอย่างสำหรับผู้จัดการระดับสูง บ่อยครั้งที่สิ่งนี้ฟังดูทั่วไปมาก ตัวอย่างเช่น: “ ผู้จัดการระดับสูงทุกคนควรมีส่วนร่วมไม่เพียง แต่ในผลกำไรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเสี่ยงของบริษัทด้วย” - เมื่อแปลเป็นภาษา KPI สิ่งเหล่านี้น่าจะมีตัวบ่งชี้อย่างน้อยสองตัว: สำหรับกำไรทั้งหมดและ เพื่อผลกำไรของกิจกรรมตามแผนก ตัวบ่งชี้ที่เหลือเกี่ยวข้องโดยตรงกับเป้าหมายหรือการทำงานที่ผู้จัดการระดับสูงแต่ละคนรับผิดชอบ

CEO มีสิ่งที่ "ง่ายที่สุด" เพราะเขารับผิดชอบทุกอย่าง หน้าที่ของผู้อำนวยการทั่วไปคือเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานที่มีประสิทธิภาพของสิ่งอำนวยความสะดวกทางเศรษฐกิจที่ได้รับมอบหมายให้เขา ซึ่งหมายความว่าการคาดการณ์ของเป้าหมายและกระบวนการทั้งหมดจะสะท้อนให้เห็นในพื้นที่รับผิดชอบของเขา หากพูดโดยนัยแล้ว CEO จะต้องรับผิดชอบต่อทุกสิ่งที่เขาทำด้วยตัวเองและสิ่งที่ผู้จัดการระดับสูงของเขาทำ

หากพิจารณาตามตัวอักษร แผนภาพ KPI ของ CEO จะมีขนาดใหญ่และน่าสับสน เนื่องจากจะต้องสะท้อน KPI ของเจ้าหน้าที่ทั้งหมดของเขา รวมถึงตัวชี้วัดของเขาเอง เนื่องจากแม้จะมีคำพูดยอดนิยมว่า "อย่าทำอะไรเลย" ตัวคุณเองถ้าคุณมีรองที่ดี” CEO ที่กระตือรือร้นต้องทำหลายอย่างด้วยตัวเอง

หากต้องการสร้างโครงร่าง KPI เป้าหมาย 2 เป้าหมายสำหรับ CEO คุณสามารถเลือกวิธีใดวิธีหนึ่งจากสองวิธี

วิธีที่ 1 (ถูกต้องมากขึ้น แต่ยังซับซ้อนกว่า) - สร้างแผนที่เชิงกลยุทธ์สำหรับผู้อำนวยการทั่วไป

แผนที่เชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยเป้าหมายทั้งหมดของคณะกรรมการหลัก (และโดยปกติจะเป็นเป้าหมายทั้งหมดของบริษัทระดับบนสุด) ซึ่งกระจายอยู่ในสี่มุมมองหลัก: การพัฒนา กระบวนการ ลูกค้า และการเงิน 3 ในกรณีนี้ เป้าหมายจะไม่ถูกจัดเรียงแบบสุ่ม แต่อยู่ในลำดับชั้น ซึ่งสะท้อนถึงความเชื่อมโยง (ซึ่งจะต้องบรรลุเป้าหมายก่อนเพื่อที่จะก้าวไปสู่เป้าหมายถัดไป) และจุดแข็งของการเชื่อมต่อ (ขอบเขตที่บรรลุผลสำเร็จ) เป้าหมายก่อนหน้านี้เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับการบรรลุเป้าหมายถัดไป) ตัวอย่างแผนที่ยุทธศาสตร์แสดงไว้ที่ การวาดภาพ.

ตัวเลขที่อยู่ติดกับเป้าหมายแสดงถึงน้ำหนักของพวกเขา เป้าหมายที่รวมจำนวนการเชื่อมต่อสูงสุดจากเป้าหมายอื่นจะมีน้ำหนัก 1 และเป้าหมายที่เหลือจะมีน้ำหนักตามสัดส่วน จากตัวเลขที่นำเสนอ เป้าหมายทางการเงินที่สำคัญและสำคัญที่สุดสำหรับ State Duma คือ "การเพิ่มมูลค่าทุนของบริษัท" โดยมีน้ำหนักเท่ากัน 0.5 (น้ำหนักเท่ากันเป็นข้อสันนิษฐานเพื่อทำให้ตัวอย่างง่ายขึ้น) เป้าหมายอีกสองประการ: ลูกค้า “มีส่วนแบ่งการตลาดอย่างน้อย 70% ในภูมิภาคที่มีอยู่” และกระบวนการ “เพื่อจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับ การพัฒนา." เป้าหมายของลูกค้าประกอบด้วยเป้าหมายอื่นอีกสามเป้าหมายจากมุมมองของกระบวนการ น้ำหนักของพวกเขาจะถูกแบ่งตามสัดส่วนด้วยน้ำหนัก 0.5 KPI ที่พัฒนาขึ้นสำหรับแต่ละเป้าหมายด้วย CS จะได้รับการถ่วงน้ำหนักใหม่ตามน้ำหนักของเป้าหมาย และเฉพาะ KPI ที่ได้รับน้ำหนักอย่างน้อย 0.1 เท่านั้นที่จะยังคงอยู่สำหรับการคำนวณขั้นสุดท้าย

ผลลัพธ์จะเป็นตาราง KPI ที่คำนึงถึงความแตกต่างทั้งหมดอย่างเต็มที่ แต่ต้องใช้ระบบบัญชีองค์กรขั้นสูงมากเพื่อให้สามารถคำนวณทุกอย่างถูกต้องได้ เราจะไม่ให้ทั้งหมด โต๊ะเนื่องจากนี่เป็นเนื้อหาที่ค่อนข้างใหญ่ เราจะจำกัดตัวเองอยู่เพียงสองเป้าหมายโดยมี CS และ KPI สำหรับเป้าหมายเหล่านั้น

ผลรวมของ KPI ไม่เท่ากับ 1 เนื่องจากตัวอย่างที่เราไม่ได้ใช้เป้าหมายทั้งหมดจากแผนผังกลยุทธ์ของ CEO

รางวัล/โบนัส = (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

โดยที่ BF คือกองทุนโบนัสสูงสุดตามตัวบ่งชี้ ส่วนแบ่งของ KPI แต่ละรายการในงบประมาณโดยรวมจะแปรผันตามน้ำหนักของ KPI

A, B, ... ฯลฯ - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

D คือปัจจัยหยุดที่บล็อกการจ่ายโบนัสหากไม่ถึงค่าเกณฑ์ขั้นต่ำสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ (ซึ่งอาจเป็น "เกณฑ์" ที่แตกต่างกันสำหรับตัวบ่งชี้ที่แตกต่างกันหรือบรรทัดฐานเดียวสำหรับบริษัท เช่น 80% ของ แผนการ). ความล้มเหลวในการเข้าถึงค่าเกณฑ์ขั้นต่ำที่บริษัทนำมาใช้สำหรับตัวบ่งชี้ใด ๆ ที่รวมอยู่ในบล็อกสูตรการคำนวณ (หรือลดลงอย่างมาก) การจ่ายโบนัส นั่นคือค่าของสัมประสิทธิ์ D จะแตกต่างกันไปตั้งแต่ 0 ถึง 1

วิธีนี้ถูกต้องเนื่องจากช่วยให้คุณคำนึงถึงความสำคัญของทั้งเป้าหมายและ KPI แต่มักจะซับซ้อนในการดำเนินการดังนั้นจึงใช้เมื่อ บริษัท ไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับความสำคัญเฉพาะของเป้าหมาย กล่าวคือ เป็นการยากที่จะจัดลำดับความสำคัญของความสำเร็จแบบ "เผชิญหน้า" โดยตรง และจำเป็นต้องตรวจสอบการเชื่อมโยงและเงื่อนไขของเป้าหมายบางอย่างกับเป้าหมายอื่น ๆ อย่างรอบคอบ เพื่อไม่ให้พลาดสิ่งใดในโครงการ KPI สุดท้าย

หากบริษัทเข้าใจอย่างชัดเจนถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ในช่วงเวลาอันใกล้นี้และในลำดับใด ก็สามารถใช้วิธีที่ง่ายกว่านี้เพื่อสร้างแผน KPI สำหรับ CEO ได้

วิธีที่ 2. การพัฒนาแผนที่ KPI แบบ head-on

เมื่อนำวิธีนี้ไปใช้ เป้าหมายทั้งหมดของผู้อำนวยการทั่วไปจะถูกเขียนออกมาซึ่งผู้ถือหุ้นระบุให้เขาทราบ (ส่วนใหญ่มักจะเป็นผลกำไรและความสามารถในการทำกำไรเท่ากัน) กำหนด KPI สำหรับพวกเขา น้ำหนักของพวกเขาถูกกำหนดอย่างเชี่ยวชาญ (ซึ่งใน ยอดรวมควรเท่ากับ 1) และเงื่อนไขในการจ่ายโบนัสเต็มจำนวนหรือลดลง ไม่ได้สร้างแผนที่ยุทธศาสตร์

สมมติว่าเป้าหมายของ CEO ตามที่ผู้ถือหุ้นกำหนดนั้นวัดจาก KPI ต่อไปนี้:

การรับเงินสด (PDS)
กำไร.
ทำสัญญาซ้ำกับลูกค้าในช่วงเวลาดังกล่าว (ในรูปแบบตัวเงินหรือเงื่อนไขทางการเงิน)
เปอร์เซ็นต์ของการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จตรงเวลา (การจัดการระดับบน)

รายได้ต่อพนักงานบริษัท (สามารถแบ่งตามแผนกหรือแยกพนักงานฝ่ายผลิตและเจ้าหน้าที่สำนักงาน) สำหรับแต่ละ KPI จะมีการตั้งค่าเกณฑ์สองค่า: ค่าแรก - หากไม่บรรลุ จะไม่มีการจ่ายโบนัสสำหรับ KPI นี้โดยเฉพาะ และค่าที่สอง - หากไม่บรรลุ จะไม่มีการจ่ายโบนัสเลย โดยไม่คำนึงถึงเปอร์เซ็นต์ของ เสร็จสิ้น KPI อื่นๆ สูตรการคำนวณโบนัส/โบนัสของ CEO จึงประกอบด้วยตัวบ่งชี้ 5 ตัว ซึ่งแต่ละตัวมีค่าเกณฑ์ของตัวเอง จากนั้นตารางคำนวณโบนัสของ CEO อาจมีลักษณะดังนี้ ตารางที่ 2.

การคำนวณจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของมูลค่าตามแผนและตามจริงที่ป้อนลงในตารางจากระบบบัญชีของบริษัท

กฎหลักที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อเชื่อมโยง KPI กับระบบแรงจูงใจสำหรับผู้จัดการระดับสูงมีดังต่อไปนี้:

1. ตัวชี้วัดต้องได้รับการสนับสนุนจากระบบบัญชี

2. ผลงานของ CEO จะต้องรวมถึงผลงานของผู้จัดการระดับสูงคนอื่นๆ ด้วย (โดยพื้นฐานแล้ว ผลงานของ CEO คือผลงานของบริษัท)

ควรมีตัวบ่งชี้ไม่เกินห้าตัวหรือน้อยกว่าสามตัว

3. น้ำหนักของตัวบ่งชี้มีความสัมพันธ์กับส่วนแบ่งของกองทุนโบนัสที่จัดสรรให้กับโบนัสทั้งหมด

4. ตัวบ่งชี้แต่ละตัวมีค่าเกณฑ์ที่จะไม่มีการจ่ายโบนัสสำหรับตัวบ่งชี้นี้โดยเฉพาะ

มักมีการใช้ปัจจัยหยุดทั่วไปที่ 4 ซึ่งเป็นค่าต่ำสุดสำหรับการบรรลุตัวบ่งชี้ ซึ่งความล้มเหลวของตัวบ่งชี้อย่างน้อยหนึ่งตัวจะยกเลิกหรือลดโบนัสทั้งหมดลงอย่างมาก โดยไม่คำนึงถึงเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของตัวบ่งชี้อื่น ๆ

การอนุมัติผลการปฏิบัติงานและโครงการโบนัสของ CEO มักจะดำเนินการโดยผู้ถือหุ้น โครงการโบนัส CEO ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาโครงการโบนัสในอนาคตสำหรับผู้จัดการระดับสูงของบริษัทที่เหลือ

จากบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้:

ทำไมเราจึงต้องมี KPI สำหรับผู้จัดการ?

KPI มีประโยชน์ต่อผู้จัดการอย่างไร?

ผู้จัดการฝ่ายขายควรใช้เกณฑ์ KPI ใด

วิธีคำนวณ KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

แนวคิดที่กลมกลืนของ KPI สำหรับผู้จัดการซึ่งปรากฏในต่างประเทศในช่วงทศวรรษสุดท้ายของศตวรรษที่ผ่านมามาหาเราในช่วงปี 2000 เท่านั้น ประการแรก ระบบนี้ได้รับการยอมรับว่าเป็นตัวควบคุมที่จูงใจกิจกรรมทางธุรกิจ ในเอกสารเผยแพร่นี้ เราจะมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของผู้จัดการที่สามารถนำไปใช้อย่างมีประสิทธิผลสำหรับองค์กรของคุณได้

ทำไมเราจึงต้องมี KPI สำหรับผู้จัดการ?

Balanced Scorecard (BSC) ได้รับชื่อเสียงในหมู่ผู้จัดการเนื่องจากผลงานของผู้เขียนสองคน - R.S. Kaplan และ D.P. นอร์ตัน. องค์ประกอบที่สำคัญประการหนึ่งของแนวคิดนี้คือแบบจำลองของตัวบ่งชี้ที่สร้างแรงบันดาลใจ ซึ่งเมื่อเวลาผ่านไปได้รับชื่อ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) เนื่องจากลักษณะของปัญหาและข้อผิดพลาดในการแปล KPI ในภาษารัสเซียจึงเรียกว่า KPR (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) หรือ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) ตัวเลือกที่สองได้รับความนิยมอย่างมากและได้รับความนิยมในหมู่ผู้จัดการ
โมเดล KPI ซึ่งรวมอยู่ในธุรกิจจริงเป็นองค์ประกอบสำคัญของแนวคิดตัวบ่งชี้ที่กลมกลืนกัน ในเวลาเดียวกันพวกเขาเองก็เป็นระบบที่รวมอยู่ในบล็อกการจัดการการทำงานจำนวนมากซึ่งตำแหน่งผู้นำถูกครอบครองโดยการจัดการเชิงกลยุทธ์การขายและการจัดการบุคลากร

ผู้จัดการคนใดที่ใช้ KPI กับ:

KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ปัจจุบัน KPI มักถูกใช้เพื่อจูงใจพนักงานโดยการเชื่อมโยงผลงานและเงินเดือนของพวกเขา อย่างไรก็ตาม การละเลยส่วนสำคัญขององค์กรหลักคือคำนึงถึงตัวบ่งชี้ที่ไม่ถูกต้องหรือจำนวนที่มากที่สุด ดังนั้นเป้าหมายหลักในการสร้างแนวคิด KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลคือการระบุตัวบ่งชี้ที่ถูกต้องสำหรับพนักงานแต่ละคน จากนั้นทีมจะมีความเข้าใจที่มั่นคงว่าแต่ละคนต้องเผชิญงานใดบ้าง กำลังใจแบบไหนที่รอพวกเขาอยู่หากพวกเขาบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิผล

KPI สำหรับผู้จัดการโครงการ

KPI ที่สูงสำหรับผู้จัดการโครงการไม่ใช่ตัวบ่งชี้ที่พบบ่อยที่สุดสำหรับพนักงานที่มีอยู่ ประเด็นก็คือผู้จัดการที่ดีในด้านนี้มีคุณค่ามากและมักจะไม่รีบร้อนที่จะเปลี่ยนงาน โดยปกติแล้ว KPI ที่สูงสำหรับผู้จัดการโครงการถือเป็นข้อโต้แย้งที่ชัดเจนสำหรับค่าตอบแทนที่เหมาะสม แม้ในช่วงวิกฤต พวกเขาก็ยังเป็นที่ต้องการและผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับค่าตอบแทนดี งานโครงการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของงานทั้งหมดของบริษัทก็ถือเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ความพิเศษของประสิทธิภาพสูงหมายถึงการปฏิรูปการตั้งค่าแนวคิดการจัดการทั้งหมด จำเป็นต้องสร้าง "ตัวอย่าง" ที่ดีโดยเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมที่ทำซ้ำได้และเป็นวัฏจักรของบริษัท นั่นคือเพื่อบูรณาการผลลัพธ์ของโครงการเข้ากับกระบวนการขององค์กร

KPI สำหรับผู้จัดการระดับสูง

ตัวชี้วัดหลักควรมุ่งเน้นไปที่งานที่กำหนดไว้สำหรับองค์กรและสิ่งที่คุณต้องการบรรลุในช่วงเวลาที่กำหนด ตัวอย่างเช่น เป้าหมายอาจเป็นการได้รับตำแหน่งที่สูงในตลาดหรือได้รับรายได้ที่ดีจากการขายธุรกิจ สำหรับตัวเลือกแรก KPI ของผู้จัดการจะรวมปริมาณการขาย การเพิ่มฐานลูกค้า และประการที่สอง - การเพิ่มมูลค่าตามตัวอักษรขององค์กร โดยการขายในราคาสูงสุดที่เป็นไปได้ เป้าหมายจะต้องเป็นทางการดังนั้นจึงจำเป็นต้องบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรและแบ่งออกเป็นส่วนที่มีนัยสำคัญน้อยกว่าซึ่งจำนวนทั้งสิ้นจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายหลัก

KPI สำหรับผู้จัดการสำนักงาน

ตัวชี้วัด KPI หลักของความมีประสิทธิผลของผู้จัดการสำนักงานก็เป็นขอบเขตของกฎระเบียบเช่นกัน KPI ต่อไปนี้มีความหมาย:

ทำงานให้เสร็จภายในกำหนดเวลาที่กำหนด
ดำเนินการภายในงบประมาณ ประหยัดทรัพยากร และการเลือกซัพพลายเออร์ที่เหมาะสม
การประเมินเชิงบวกโดยพนักงานและผู้บริหารขององค์กรในระดับการสนับสนุนด้านการบริหาร
ตัวบ่งชี้ที่เชื่อมโยงกับการจัดการบุคลากรในโครงสร้างรอง (การหมุนเวียนของพนักงาน, การปฏิบัติตามตำแหน่ง, จำนวนการเลิกจ้างในช่วงทดลองงาน, การประเมินระดับสูงของเพื่อนร่วมงานจากแผนกอื่น ๆ เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับทีมบริหาร)

KPI สำหรับผู้จัดการคุณภาพ

ตัวอย่างเช่น KAMAZ OJSC ใช้ตัวบ่งชี้หลายตัวในการประเมินประสิทธิภาพการผลิต ซึ่งแต่ละตัวมีความสำคัญและมีประสิทธิผลในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง คุณสามารถเรียกสิ่งนี้ว่าลำดับชั้นของการผลิตหรือ KPI ในการดำเนินงาน นำโดย KPI 2 ประการ ได้แก่ การประเมินระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์จากมุมมองของผู้บริโภค - APA - Audit Past Assemble; จำนวนชั่วโมงทำงานจริงของพนักงานต่อหน่วยการผลิต - HPU - ชั่วโมงต่อหน่วย KPI เหล่านี้กำหนดกระบวนการผลิตโดยรวมขององค์กร ด้านล่างนี้คือ KPI อีกสามรายการ: ระยะเวลารวมของวงจรการผลิต - TPT - เวลาที่กำหนด; ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ที่ไม่อยู่ภายใต้การดัดแปลงและการแก้ไขปัญหา - FTT-First TimeThrough; การปฏิบัติตามตารางการทำงานในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย - OTD - การส่งมอบตรงเวลา

KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายพัฒนา

โดยทั่วไปแล้ว ในแนวทางการจัดการแบบคลาสสิก ผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้ใช้ KPI ระดับสูง 10 ถึง 20 รายการ อย่างไรก็ตาม มีความเป็นไปได้ที่จะเจาะลึกเข้าไปในกระบวนการภายใน โดยเพิ่มจำนวน KPI ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการในท้องถิ่นภายในองค์กรผ่านการติดตาม KPI เหล่านี้เกี่ยวข้องกับสี่ส่วนหลัก ได้แก่ การเงิน ลูกค้า กระบวนการ และบุคลากร แนวทางนี้ช่วยควบคุมกิจกรรมในทุกด้าน

KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

ฝ่ายบริหารขององค์กรตัดสินใจแนะนำ KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขายเพื่อคาดการณ์รายรับทางการเงินและการเติบโตของบริษัท มีเหตุผลที่ดีสำหรับสิ่งนี้ เนื่องจากการร้องของ่ายๆ ที่ส่งถึงผู้จัดการเพื่อให้คาดการณ์ยอดขายในช่วง 2-3 เดือนข้างหน้าโดยมีความน่าจะเป็น 75% ของการดำเนินการอาจทำให้เกิดปัญหาร้ายแรงได้ กิจกรรมของพนักงานทั้งหมดที่ไม่มี KPI ไม่สามารถคาดการณ์ได้ และเป้าหมายหลักที่องค์กรต้องบรรลุคือการบรรลุเศรษฐกิจตามแผน เราพิจารณาว่าจำเป็นต้องพิจารณา KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขายให้ละเอียดยิ่งขึ้น โปรดดูตัวอย่างด้านล่าง

5 ประโยชน์ของการใช้ KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

มุ่งเน้นผลลัพธ์– พนักงานได้รับสิ่งจูงใจทางการเงินตามผลงานของเขา
ความสามารถในการควบคุม– ช่วยผู้จัดการควบคุมความพยายามของพนักงานขึ้นอยู่กับความผันผวนของสถานการณ์ตลาดหรือวัตถุประสงค์ขององค์กร
ความยุติธรรม– การประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างเพียงพอ และการกระจายความเสี่ยงอย่างยุติธรรมในกรณีที่เกิดความล้มเหลว
ความชัดเจนและความโปร่งใส– พนักงานเข้าใจว่าทำไมพวกเขาถึงได้รับค่าตอบแทน และพวกเขามีสิทธิ์ในการคำนวณตัวชี้วัดหลักของกิจกรรมของพวกเขาได้อย่างอิสระ
ความมั่นคง– เมื่อตัวชี้วัดเป้าหมายเปลี่ยนแปลงไปในบางช่วงเวลา แนวคิดเรื่องแรงจูงใจจะยังคงเหมือนเดิม ซึ่งก่อให้เกิดความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจได้

ตัวชี้วัด KPI ประกอบด้วยอะไรบ้าง?

KPI ถือเป็นส่วนหนึ่งของแนวคิดทั่วไปของการตั้งเป้าหมาย ซึ่งนอกเหนือจากตัวบ่งชี้การปฏิบัติงานของบุคลากรแล้ว ยังมีตัวบ่งชี้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ระบบการออกแบบและกฎระเบียบทางยุทธวิธีและการปฏิบัติงาน หากแนวคิด KPI ไม่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายระยะยาวและพารามิเตอร์พื้นฐานของการทำงานขององค์กร แนวคิดนั้นจะคงอยู่อย่างเป็นทางการเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง แนวคิด KPI สำหรับผู้จัดการจะไม่ได้ผล

การสลายตัวของเป้าหมายตามระดับการจัดการ:
เป้าหมายทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ → เป้าหมายของบริษัท → เป้าหมายแผนกและแผนก → เป้าหมายของพนักงาน

KPI สำหรับผู้จัดการได้รับการมุ่งเน้นไปที่งานที่มีอยู่ กิจกรรมเฉพาะ อำนาจ และระดับของเจ้าหน้าที่ เมื่อพูดถึง KPI เราสามารถพิจารณาตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่ช่วยประเมินประสิทธิภาพเชิงพาณิชย์ เช่นเดียวกับตัวชี้วัดของกระบวนการหลักและการใช้ทรัพยากรพื้นฐาน

การพัฒนา KPI ทีละขั้นตอนสำหรับผู้จัดการ

ในการพัฒนาเมทริกซ์ของงานและ KPI คุณต้องดำเนินการหกขั้นตอน:
ขั้นตอนที่ 1 ตรวจสอบให้แน่ใจว่างานที่เสนอไว้สามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นได้จริง ความต้องการที่ไม่สมจริงจากผู้จัดการอาจทำให้พนักงานผิดหวังและลดประสิทธิภาพลงอย่างมาก
ขั้นตอนที่ 2 แบ่งงานออกเป็นฝ่าย แผนก และพนักงานอย่างเหมาะสมที่สุด เป้าหมายขององค์กรไม่ควรอยู่ในเมทริกซ์ของผู้จัดการ
ขั้นตอนที่ 3 หลังจากแบ่งเป้าหมายของคุณอย่างเหมาะสมแล้ว ให้กำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลและ KPI สำหรับผู้จัดการ KPI สองรายการสามารถสอดคล้องกับงานเดียวได้ ให้ความสนใจกับการปฏิบัติตาม KPI อย่างเต็มที่กับเป้าหมายขององค์กร แต่ละงานมีน้ำหนักของตัวเอง ซึ่งขึ้นอยู่กับความสำคัญของงานโดยตรง และผลรวมทั้งหมดคือ 100% นอกจากนี้ อาจมีความยากลำบากในการบรรลุเป้าหมายที่แตกต่างกัน ซึ่งผู้จัดการควรคำนึงถึงด้วย
ขั้นตอนที่ 4 สร้างตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ในการดำเนินการนี้ คุณต้องศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับช่วงเวลาก่อนหน้า หากข้อมูลนี้ได้รับการวิเคราะห์เป็นครั้งแรก ก็จำเป็นต้องตรวจสอบสถานการณ์ตลาด โดยเฉพาะสำหรับองค์กรที่มีกิจกรรมตามฤดูกาล พิจารณาทรัพยากรที่มีอยู่ด้วย หลังจากรวบรวมข้อมูลทั้งหมดแล้วเท่านั้น คุณจึงสามารถนำเสนอตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ได้ โปรดจำไว้ว่า KPI ที่ประเมินไว้สูงเกินไปจะทำให้ประสิทธิภาพลดลง และ KPI ที่ต่ำเกินไปจะนำไปสู่สิ่งจูงใจทางการเงินที่สูงเกินสมควรสำหรับพนักงาน
ขั้นตอนที่ 5 เริ่มสร้างเกณฑ์ประสิทธิภาพ อ้างถึงสูตรการคำนวณ:

ผลงานฉัน = ข้อเท็จจริงi / Plan i โดยที่การบรรลุผล i = การบรรลุเป้าหมายที่ i

ขั้นตอนที่ 6 เชื่อมโยงผลลัพธ์กับตัวบ่งชี้ของผู้จัดการ สำหรับเป้าหมายใดๆ จะต้องระบุผลลัพธ์ที่น่าพึงพอใจ ข้อมูลที่ได้รับทั้งหมดจะถูกรวมเข้าและได้ผลลัพธ์รวมซึ่งส่งผลโดยตรงต่อจำนวนค่าตอบแทนของพนักงาน
ในอนาคต คุณสามารถใช้โครงสร้างเมทริกซ์เป้าหมายที่ครอบคลุม โดยที่ตัวบ่งชี้ทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

ยอมรับไม่ได้;
วางแผน;
ความเป็นผู้นำ

จำนวนค่าตอบแทนสำหรับผู้จัดการจะพิจารณาตามกลุ่มที่ระบุไว้ ตัวอย่างเช่น หากผลลัพธ์สุดท้ายของพนักงานตกอยู่ในกลุ่มที่ยอมรับไม่ได้ เขาจะไม่ได้รับโบนัส

แนวคิด KPI ที่มีความสามารถสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายทำให้การบัญชีการจัดการมีคุณภาพสูงและช่วยควบคุมนโยบายด้านบุคลากร พนักงานไม่ควรมุ่งมั่นเพื่อปริมาณ แต่เพื่อคุณภาพ คุณต้องเข้าใจว่าผู้จัดการฝ่ายขายเป็นอาชีพที่สร้างสรรค์อย่างยิ่ง และพนักงานจำเป็นต้องมีแนวทางของตนเอง เนื่องจากข้อจำกัดและความเข้มงวดมักจะลดแรงจูงใจและประสิทธิภาพลง

วิธีคำนวณ KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

มีสูตร KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย เรามีตัวอย่างการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ KPI เชิงปริมาณด้านล่าง:
IF (ส่วนที่แปรผัน) = จำนวนที่วางแผนไว้ของส่วนที่แปรผัน * (น้ำหนัก KPI1 * สัมประสิทธิ์ KPI1 + น้ำหนัก KPI2 * สัมประสิทธิ์ KPI2)

ตารางที่ 6 การควบคุมตัวเลือกเงินเดือนที่เสนอทั้งหมดสำหรับค่า KPI ที่เป็นไปได้ทั้งหมด (พร้อมคำอธิบายโดยละเอียดสำหรับหลายค่า)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5,000 (ตัวเลือก 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22,500 (ตัวเลือก 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30,000 (ตัวเลือกที่ 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37,500 (ตัวเลือกที่ 2)

ตัวเลือกที่ 1
บรรลุแผนการขาย 90-100% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI1 = 1) การดำเนินการตามแผนกิจกรรม 90-100% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 = 1) ส่วนตัวแปร (PV) คือ 50% และเท่ากับ 15,000 รูเบิล
ถ้า = 15,000 รูเบิล * (1×50% + 1 * 50%) = 15,000 รูเบิล
เงินเดือนรายเดือน = 15,000 (ส่วนคงที่) + 15,000 (ส่วนตัวแปร) = 30,000 รูเบิล
บทสรุป: พนักงานมีเงินเดือนตามแผนที่กำหนดไว้ตามมาตรฐานบัญชีเงินเดือน
ตัวเลือกที่ 2
สำเร็จตามแผนการขายเกิน 100% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI1 = 1.5)
การดำเนินการตามแผนกิจกรรมเกิน 100% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 = 1.5)
ถ้า = 15,000 รูเบิล * (1.5 * 50% + 1.5 * 50%) = 22,500 รูเบิล
เงินเดือนรายเดือน = 15,000 (ส่วนคงที่) + 22,500 (ส่วนตัวแปร) = 37,500 รูเบิล
บทสรุป: พนักงานมีมากกว่าเงินเดือนที่วางแผนไว้ 7,500 รูเบิล แต่การดำเนินการตามแผนสำหรับแต่ละตัวชี้วัดเกิน 100%
ตัวเลือกที่ 3
บรรลุแผนการขาย 51-89% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI1 = 0.5) การดำเนินการตามแผนกิจกรรม 51-89% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 = 0.5)
ถ้า = 15,000 รูเบิล * (0.5 * 50% + 0.5 * 50%) = 7,500 รูเบิล
เงินเดือนรายเดือน = 15,000 (ส่วนคงที่) + 7,500 (ส่วนตัวแปร) = 22,500 รูเบิล
บทสรุป: พนักงานมีเงินเดือนน้อยกว่าที่วางแผนไว้ 7,500 รูเบิล
ตัวเลือกที่ 4
ปฏิบัติตามแผนการขายน้อยกว่า 50% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI1 = 0) ปฏิบัติตามแผนกิจกรรมน้อยกว่า 50% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 = 0)
ถ้า = 15,000 รูเบิล * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 รูเบิล
เงินเดือนรายเดือน = 15,000 (ส่วนคงที่) + 0 (ส่วนตัวแปร) = 15,000 รูเบิล
บทสรุป: พนักงานมีน้อยกว่า 15,000 รูเบิล เนื่องจากองค์ประกอบตัวแปรเป็น 0 เนื่องจากการดำเนินการตามแผนสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้น้อยกว่า 50%

KPI ของผู้จัดการจะไม่ทำงานในกรณีใด?

ฝ่ายบริหารขององค์กรไม่ได้มีส่วนร่วมในการสร้างแผนผังเป้าหมาย
ไม่สามารถคำนวณ KPI สำหรับผู้จัดการได้เนื่องจากขาดข้อมูลในระบบบัญชี การประเมินตนเองหรือความเท็จ
การสร้าง KPI สำหรับผู้จัดการที่ไม่ถูกต้องเกิดขึ้นเมื่อละเลยตัวบ่งชี้ที่จำเป็นสำหรับการบรรลุเป้าหมายบางอย่าง
ไม่มีการเชื่อมโยงโดยตรงระหว่าง KPI สำหรับผู้จัดการและแนวคิดเรื่องแรงจูงใจ
การใช้ KPI สำหรับผู้จัดการในทุกแผนกอย่างแน่นอน จากนั้นระบบผู้นำอาจมีข้อผิดพลาดและบิดเบือนได้
มีความเชื่อมโยงระหว่าง KPI สำหรับผู้จัดการและแนวคิดเรื่องแรงจูงใจ แต่ไม่มีการพิจารณาถึงแรงจูงใจส่วนบุคคลของพนักงานที่นำระบบ KPI ไปใช้
หากระบบ KPI สำหรับผู้จัดการไม่ได้หมายความถึงการจ่ายเงินสำหรับความสำเร็จในปัจจุบันในโครงการระยะยาว แต่มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้ายเท่านั้น ในสถานการณ์เช่นนี้ พนักงานจะสูญเสียการเชื่อมโยงระหว่างการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลและการให้กำลังใจ

วิธีจูงใจผู้จัดการให้ทำงานกับ KPI

จำเป็นต้องสื่อให้พนักงานทราบว่าระบบ KPI ที่แนะนำไม่ใช่สิ่งที่ไม่รู้จักและน่ากลัว ควรอธิบายว่า KPI จะไม่ทำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่หรือยกเลิกความสำเร็จในอดีต
KPI สามารถกำหนดได้ว่าเป็นเครื่องมือที่ซับซ้อนมาก ด้วยเหตุนี้จึงควรแนะนำและอธิบายเทคโนโลยีนี้ให้ผู้ใช้ทราบตั้งแต่เนิ่นๆ เพื่อศึกษาการทบทวน ดำเนินการอภิปราย อภิปรายประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้น ฯลฯ
ตัวบ่งชี้ความสำเร็จในอนาคตของการนำ KPI ไปใช้ถือเป็นการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกิจกรรมเพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับ KPI ของผู้อำนวยการทั่วไปและผู้จัดการระดับสูงขององค์กร หากทีมผู้บริหารไม่มั่นใจในประสิทธิผลของโครงการนี้ การดำเนินการดังกล่าวจะไม่ประสบผลสำเร็จ ซึ่งหมายความว่าไม่มีประโยชน์
ผู้จัดการระดับสูงจะต้องให้ผู้จัดการระดับกลางมีส่วนร่วมในการจัดทำ KPI เหล่านี้คือพนักงานที่จะประเมินและวางแผนการดำเนินการตามแนวคิดใหม่ ผู้จัดการจะต้องดำเนินการร่วมกันและกำหนดแผนเป็นระยะสำหรับการดำเนินโครงการที่เสนอ บ่อยครั้งที่การทดสอบแนวคิดเบื้องต้นนั้นมอบหมายให้กับแผนกการค้า และแบ็คออฟฟิศเป็นการทดสอบสุดท้ายที่เชื่อมต่อกับระบบ KPI สำหรับผู้จัดการ
จำเป็นต้องกระตุ้นกิจกรรมของพนักงานเมื่อแนะนำ KPI และจำเป็นต้องให้รางวัลแก่ความพยายามและคุณประโยชน์ทั้งหมด
การไหลของเอกสารจะต้องสอดคล้องกับนวัตกรรมที่กำลังนำเสนอ ในการดำเนินการนี้ คุณควรวางแผนการเปลี่ยนจากแนวคิดที่มีอยู่เป็น KPI แยกกัน และสิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ระยะเวลาการเปลี่ยนแปลงจะใช้เวลาสักระยะ ดังนั้นเราจึงจำเป็นต้องควบคุมกระบวนการนี้
การเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมสามารถเป็นประโยชน์อย่างมากสำหรับองค์กร แต่จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมเหล่านั้นสอดคล้องและทำงานตามวัตถุประสงค์หลักของบริษัท

วิธีนำ KPI ไปใช้กับผู้จัดการฝ่ายขายในบริษัทของคุณอย่างง่ายดาย

เมื่อสร้างและแนะนำระบบ KPI สำหรับผู้จัดการ ควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าอัลกอริทึมการคำนวณยังคงง่ายและไม่ต้องการคำอธิบายอย่างต่อเนื่อง ระบบที่ซับซ้อนและเข้าใจยากไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความมั่นใจ แต่ทำให้เกิดความไม่สอดคล้องกันในการทำงานของทีม อาจไปไกลถึงขั้นปฏิเสธความรับผิดชอบในการทำงาน ผู้จัดการจำเป็นต้องกำหนดความหมายของการแนะนำ KPI อย่างชัดเจน พนักงานไม่ควรมีคำถามใดๆ เกี่ยวกับเรื่องนี้ เมื่ออธิบาย คุณต้องดึงความสนใจของพนักงานไปที่ข้อดีของแนวคิดนี้ ขอแนะนำให้ใช้ KPI สำหรับผู้จัดการในโหมดทดสอบ และกำจัดข้อบกพร่องทั้งหมดที่ระบุโดยการฝึกฝน ด้วยวิธีนี้ คุณสามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดในการคำนวณเงินเดือนได้
ระบบอัตโนมัติของกระบวนการได้รับการยอมรับว่าเป็นปัจจัยสำคัญในประสิทธิผลของการแนะนำ KPI สำหรับผู้จัดการ มีการใช้ระบบ CRM ต่างๆ สำหรับสิ่งนี้
คุณสามารถพัฒนาระบบ KPI ได้ด้วยตัวเอง แต่มันค่อนข้างยากและนำไปสู่การทำผิดพลาดบางประการ องค์กรที่จริงจังมอบความไว้วางใจในการจัดทำระบบ KPI ให้กับผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์กว้างขวางในสาขานี้

ใครสามารถช่วยพัฒนา KPI สำหรับผู้จัดการได้

ในบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้

KPI คืออะไรและมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักประเภทใดบ้าง?
ทำไมระบบ KPI มักจะไม่ทำงาน
การนำระบบ KPI ไปปฏิบัติในบริษัทมีค่าใช้จ่ายเท่าไร?

บทความนี้เกี่ยวกับการพัฒนา ตัวชี้วัดในการจัดและทำความเข้าใจเกณฑ์ที่จำเป็นที่ต้องนำมาพิจารณาเพื่อเพิ่มประสิทธิผลของการนำระบบใหม่ไปใช้

ระบบการจูงใจบุคลากรควรมุ่งเป้าไปที่การค้นหาความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายขององค์กรและพนักงานเอง ประสิทธิผลของการเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายส่วนบุคคลและองค์กรนั้นเป็นไปได้ในสถานการณ์ที่พนักงานเข้าใจเป้าหมายขององค์กรอย่างชัดเจนและเข้าใจถึงโอกาสในการมีอิทธิพลต่อรายได้ของพวกเขา (และไม่ใช่แค่ได้รับเงินเดือนมาตรฐานที่ไม่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของพนักงาน) . ดังนั้นค่าตอบแทนของพนักงานระดับหัวหน้าแผนกจึงควรมีส่วนที่ผันแปรได้ - ประมาณ 25% ของรายได้ทั้งหมด

ตัวชี้วัดคืออะไร?

ระบบ KPI เองไม่สามารถถือเป็นระบบจูงใจบุคลากรได้ มันเป็นเพียงเครื่องมือสำหรับระบบควบคุม ในปัจจุบัน ตัวบ่งชี้เกือบทุกชนิดมักเรียกว่า KPI ฉันไม่เข้าใจว่าทำไมองค์กรหลายแห่งถึงตั้งชื่อการจ่ายเปอร์เซ็นต์จากการขายให้กับผู้จัดการเป็น KPI หรือเหตุใดจึงมักเรียก KPI ว่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน - อาจเป็นเพียงเทรนด์แฟชั่นบางอย่างที่ไม่ถูกต้องทั้งหมด

KPI – ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ) การจัดทำระบบการจัดการ KPI นั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กรโดยการปฏิบัติตามตัวชี้วัดประสิทธิภาพของพนักงานจากแผนกต่างๆ

ประเภทของ KPI

ตัวชี้วัดเป้าหมาย ตัวบ่งชี้เหล่านี้สะท้อนถึงระดับความใกล้กับเป้าหมาย เราจะให้ความสนใจเป็นพิเศษกับตัวบ่งชี้เป้าหมายเหล่านี้ในบทความ
ตัวบ่งชี้กระบวนการ หลักฐานยืนยันประสิทธิผลของกระบวนการ ช่วยให้คุณสามารถประเมินว่ากระบวนการบางอย่างสามารถทำให้เสร็จเร็วขึ้นหรือสามารถลดต้นทุนได้โดยไม่กระทบต่อคุณภาพหรือไม่
ตัวชี้วัดการออกแบบ ตัวบ่งชี้เหล่านี้เกี่ยวข้องกับเป้าหมายเฉพาะของโครงการ - บ่งบอกถึงประสิทธิผลของโครงการทั้งหมดและแต่ละส่วน
ตัวชี้วัดสภาพแวดล้อมภายนอก ตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่สามารถได้รับอิทธิพลโดยตรง อย่างไรก็ตาม จะต้องนำมาพิจารณา เช่น เมื่อพัฒนาเป้าหมาย KPI ภายนอกรวมถึงความผันผวนของราคาและระดับราคาปัจจุบันในตลาด

ระบบ KPI มีประสิทธิภาพในธุรกิจขนาดเล็กหรือไม่?

มันไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะแนะนำ KPI หากองค์กรไม่มีระบบการจัดการ - เมื่อความสำเร็จขึ้นอยู่กับความพยายามของเจ้าของเท่านั้นซึ่งรวมเอาหน้าที่ของหัวหน้าฝ่ายการเงิน ผู้อำนวยการทั่วไป และหัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล (ส่วนใหญ่เป็น รัฐวิสาหกิจในระยะที่ 1 ของการพัฒนา)

ความสำเร็จของการบูรณาการ KPI ไม่ได้รับผลกระทบจากจำนวนพนักงาน ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขอีกประการหนึ่ง - วุฒิภาวะทางธุรกิจที่เหมาะสมและระบบบัญชีที่เพียงพอ หนึ่งในการจัดการแบบคลาสสิกเน้นย้ำว่า เป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการสิ่งที่นับไม่ได้ KPI – ตัวบ่งชี้สำคัญที่นับได้ อาจเป็นเชิงคุณภาพ (ในรูปแบบของการให้คะแนน คะแนน ฯลฯ) หรือเชิงปริมาณ (เวลา เงิน ปริมาณสินค้า ผู้คน ฯลฯ) อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าในกรณีใด ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักจะต้องนับได้เพื่อความเที่ยงธรรมและการเปรียบเทียบข้อมูล

ระบบบัญชีที่สมบูรณ์ไม่จำเป็นต้องมี เช่น โมดูล CRM ที่หรูหราหรือแอปพลิเคชันยอดนิยมอื่น ๆ คุณสามารถแก้ไขและประมวลผลพารามิเตอร์ที่เกี่ยวข้องใน Excel ได้ เงื่อนไขหลักคือการรักษาไม่เพียงแต่บันทึกทางบัญชีอย่างเป็นทางการในบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบันทึกของฝ่ายบริหารด้วย ส่งผลให้มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับเส้นทางเงินของคุณ งบประมาณรายรับ และรายจ่าย จะมีความเข้าใจแนวโน้มธุรกิจอยู่เสมอพร้อมความสามารถในการคำนวณยอดเงินคงเหลือ

เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับความเกี่ยวข้องของ KPI ในบริษัทของคุณ คุณต้องคำนึงว่าการนำระบบไปใช้จะต้องมีค่าใช้จ่ายอย่างน้อยหนึ่งล้านรูเบิล ดังนั้นเมื่อลงทุนในโครงการดังกล่าวจำเป็นต้องเข้าใจถึงผลตอบแทนที่คาดหวังและระยะเวลาที่ได้รับ หากระบบของคุณทำงานตามปกติโดยบรรลุเป้าหมายและการพัฒนาธุรกิจ แต่ในขณะเดียวกันคุณกำลังใช้เครื่องมือการจัดการที่มีมายาวนานและผ่านการพิสูจน์แล้ว คุณจะต้องเปลี่ยนไปใช้การตั้งค่าสำหรับ KPI ด้วยเหตุผลที่แสดงออกมาบางประการเท่านั้น และไม่ใช่ เพียงเพื่อติดตามกระแสแฟชั่น ระบบ KPI จะรับประกันประสิทธิผลของผลลัพธ์ภายในกรอบโครงการของการกระจายผลิตภัณฑ์ การปรับขนาดที่สำคัญของธุรกิจของคุณ การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดตามลำดับความสำคัญ การเข้าสู่ภูมิภาค ฯลฯ

การพัฒนา KPI: วิธีนำตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพไปใช้

ขอแนะนำให้พัฒนา KPI ในลำดับชั้นจากบนลงล่าง - จากเป้าหมายหลักขององค์กรไปจนถึงเป้าหมายของแผนกและฟังก์ชันการทำงาน บางครั้งรูปแบบเริ่มต้นจากด้านล่าง - จากตัวชี้วัดและเป้าหมายของนักแสดงบางคน (โดยปกติจากผู้จัดการระดับสูงไปจนถึงผู้จัดการระดับกลาง) จากนั้นเส้นทางจะเริ่มต้นขึ้นไปจนถึงการก่อตัวของเป้าหมายร่วมกัน แท้จริงแล้ว ในระดับจิตสำนึกในชีวิตประจำวัน เรารู้สึกว่าการตั้งเป้าหมายสำหรับพนักงานนั้นง่ายกว่าการทำความเข้าใจเป้าหมายโดยรวมขององค์กรง่ายกว่ามาก แต่ภายใต้เงื่อนไขนี้ ไม่สามารถรับประกันได้ว่าจะได้รับผลลัพธ์ตามที่ต้องการในระดับองค์กรทั้งหมด หากมุ่งเน้นไปที่พนักงานเป็นรายบุคคล ดังนั้นจึงจำเป็นต้องตรวจสอบการปฏิบัติตามเป้าหมายแต่ละข้อกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กร ที่จริงแล้วคุณจะต้องทำงานเดิมสองครั้ง

การกำหนดเป้าหมายโดยรวมขององค์กรเมื่อนำ KPI ไปใช้

ก่อนอื่น ในการวางแผนสร้าง KPI บริษัทจำเป็นต้องตอบคำถามว่า “ทำไม” เหตุใดบริษัทจึงดำเนินธุรกิจ เพื่อวัตถุประสงค์ใดในการออกสู่ตลาด ทำไมผู้บริโภคถึงต้องการมัน

คำตอบสำหรับคำถามนี้จะกำหนดทิศทางของกิจกรรมในตลาดที่เลือก - จากตำแหน่งปัจจุบันไปจนถึงเป้าหมายสุดท้ายที่เลือก

คุณต้องกำหนดเป้าหมายของคุณซึ่งตั้งไว้ในระยะยาว เช่น หลังจาก 3 ปี เมื่อกำหนดคำตอบ ไม่แนะนำให้มุ่งความสนใจไปที่ประเด็นทางการเงิน ท้ายที่สุดแล้ว การเงินเป็นองค์ประกอบที่ค่อนข้างสัมพันธ์กัน ดังที่ได้รับการยืนยันจากวิกฤตครั้งล่าสุด

เป็นการดีกว่าที่จะกำหนดเป้าหมายในลักษณะที่ความต้องการทางการเงินตามมา แต่ไม่ได้ระบุไว้อย่างชัดเจน ด้วยเหตุนี้ ความเสถียรของระบบจึงเพิ่มขึ้น แม้ว่าพารามิเตอร์ตลาดจะมีการเปลี่ยนแปลงก็ตาม เป้าหมายไม่ควรเกี่ยวข้องกับหน่วยใดหน่วยหนึ่ง แต่เกี่ยวข้องกับตลาด ดังนั้น การดำเนินการจะถูกปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของตลาดในขั้นต้น

คุณสามารถกำหนดเป้าหมายได้ดังนี้: เป็นหนึ่งในสามผู้นำในตลาดโยเกิร์ตรัสเซีย, บุกเข้าไปในบริษัท 10 อันดับแรกในตลาดเฟอร์นิเจอร์, เพื่อเข้าสู่ตลาดการสื่อสารปลายทางในมอสโกและเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก และเพื่อเป็น ผู้นำในบางภูมิภาค

จากการกำหนดเป้าหมายในรูปแบบของความปรารถนาที่จะบรรลุตำแหน่งที่สูงหรือเป็นผู้นำในตลาดเฉพาะ ด้านการเงินทั้งหมดจะตามมา เป้าหมายด้านผลกำไร ผลประกอบการ ส่วนแบ่งต้นทุน และการเติบโตขององค์กรจะมีความชัดเจน

หลังจากกำหนดเป้าหมายโดยรวมของบริษัทแล้ว จะต้องแบ่งเป็นเป้าหมายย่อยโดยถามคำถามว่า “ต้องทำอย่างไรจึงจะบรรลุเป้าหมายหลักได้” สิ่งที่คุณควรใส่ใจทันทีไม่ใช่สิ่งที่ต้องทำ แต่คือ "สิ่งที่ต้องทำ" ในบริบทของสูตรนี้ “ทำ” หมายถึง เคลื่อนไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่ง และคำว่า "สิ่งที่ต้องทำ" หมายถึงการดำเนินการตามเหตุการณ์เฉพาะ หากมีการนำเสนอเป้าหมายหลักขององค์กรเป็นแผนปฏิบัติการเฉพาะก็มีความเสี่ยงที่จะไม่บรรลุเป้าหมายหากกิจกรรมที่วางแผนไว้อย่างใดอย่างหนึ่งเป็นไปไม่ได้ หากกำหนดทิศทางการเคลื่อนที่ของคุณไปยังเป้าหมายอย่างถูกต้อง จะมีโอกาสเคลื่อนที่ได้ - ดังนั้นจึงสามารถเลือกแผน A แผน B ฯลฯ ได้

การเลือกตัวชี้วัด

ในกรณีส่วนใหญ่ จะไม่มีปัญหาเมื่อรวบรวมรายการ KPI ที่เป็นไปได้ เนื่องจากผู้จัดการทราบดีถึงพารามิเตอร์ที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพของแผนกต่างๆ อย่างไรก็ตาม ปัญหาเกิดขึ้นพร้อมกับการเลือกคีย์ KPI ที่สำคัญที่สุด

การมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักหลายตัว ซึ่งคล้ายกับการเลือกตัวบ่งชี้เพียงตัวเดียว ส่งผลให้ความสามารถในการจัดการลดลง เนื่องจากมีตัวบ่งชี้มากเกินไปทำให้ขั้นตอนการคำนวณยุ่งยาก เมื่อเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) เพียงตัวเดียว จะมีสองตัวเลือกเกิดขึ้น - เพื่อยืนยันความสำเร็จหรือไม่บรรลุผลสำเร็จ แต่ไม่มีที่ว่างสำหรับการซ้อมรบโดยการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานในสถานการณ์ที่ผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง

ด้วยเหตุนี้ มีเพียงชุด KPI ระดับบนสุดหลายชุดเท่านั้น (ควรเป็น 2 หรือ 3 ชุด) เท่านั้นที่ทำให้เกิดความยืดหยุ่น สามารถเลือกได้โดยพิจารณาจากการประเมินความสำคัญของ KPI แต่ละรายการโดยการวิเคราะห์น้ำหนักของ KPI

สำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ จะมีการกำหนดน้ำหนักของผู้เชี่ยวชาญเพื่อให้ผลรวมของน้ำหนักของ KPI ทั้งหมดมีความสามัคคี คุณไม่จำเป็นต้องจำกัดตัวเองอยู่แค่จำนวน KPI ต้องกำหนดน้ำหนักโดยคำนึงถึงหลักการของความจำเป็น - ตัวบ่งชี้ใดที่ต้องปฏิบัติตามเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (ซึ่งตัวบ่งชี้นั้นไม่เพียงเป็นที่ต้องการ แต่จำเป็นหากปราศจากตัวบ่งชี้นั้นก็เป็นไปไม่ได้เลยที่จะบรรลุเป้าหมาย) ตัวบ่งชี้เหล่านี้มีลักษณะเฉพาะโดยมีน้ำหนักมากที่สุด จากนั้นเราจะลบตัวบ่งชี้ที่มีน้ำหนักต่ำกว่า 0.1 และกระจายน้ำหนักระหว่าง KPI เหล่านั้นที่ยังคงอยู่อีกครั้ง เอาต์พุตจะมีตัวบ่งชี้ไม่เกิน 3-5 ตัว ตัวชี้วัดที่มีน้ำหนักน้อยมากสามารถนำมาพิจารณาสำหรับแผนการจูงใจเป็นเงื่อนไขในการลดหรือเพิ่มขนาดของโบนัส

โดยปกติแล้ว การวางตำแหน่งตาชั่งจะดำเนินการโดย CEO และทีมผู้จัดการระดับสูง โดยคำนึงถึงลำดับความสำคัญของงานของบริษัท จากน้ำหนักของตัวบ่งชี้ คุณสามารถเข้าใจได้ว่าการดำเนินการใดที่บริษัทควรให้ความสำคัญเป็นหลักในอนาคตอันใกล้ (ดู โต๊ะ 4).

การเลือก KPI “ชั้นนำ” และ “lagging”

ตัวบ่งชี้ชั้นนำ – อนุญาตให้ในกรณีที่สังเกตเห็นการเบี่ยงเบนไปจากเส้นทางสู่เป้าหมาย เพื่อเข้าไปแทรกแซงในเวลาที่เหมาะสมและทำการแก้ไขสถานการณ์ที่จำเป็น พวกเขาสนับสนุนการจัดการการเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมาย ตัวอย่างของตัวบ่งชี้ดังกล่าวคือระดับสินค้าคงคลังในคลังสินค้า พารามิเตอร์นี้สามารถควบคุมได้ในช่วงโลว์ซีซั่นหรือไฮซีซั่น โดยตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีวัตถุดิบในคลังสินค้าเพียงพอต่อการผลิตสินค้าตามจำนวนที่กำหนด หรือคุณจะต้องซื้อเพิ่มเติม หรืออาจมีวัตถุดิบเหลืออยู่ในโกดังเก่าและต้องขายเพื่อเพิ่มพื้นที่สำหรับของใหม่ เมื่อคำนึงถึงตัวบ่งชี้ "ระดับสต็อควัตถุดิบ" ทำให้สามารถตัดสินใจด้านการจัดการโดยมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตได้

KPI ไม่เพียงเป็นผู้นำเท่านั้น แต่ยังล้าหลังอีกด้วย ตามตัวบ่งชี้เหล่านี้สามารถระบุความสำเร็จหรือไม่บรรลุเป้าหมายได้ แต่ไม่มีความเป็นไปได้ในการปรับเปลี่ยนในขณะที่ก้าวไปสู่เป้าหมาย ดังนั้นหากไม่บรรลุเป้าหมาย ตัวบ่งชี้ที่ล้าหลังก็บ่งบอกถึงความเสียหายต่อองค์กร ด้วยเหตุนี้ ตัวบ่งชี้ที่ล้าหลังจึงมีบทบาทเป็นปัจจัยหยุดภายในแผนโบนัส หากไม่บรรลุตัวบ่งชี้นี้ โบนัสจะไม่ได้รับการจ่ายเต็มจำนวนหรือจะลดลงอย่างมาก ตัวอย่างของตัวบ่งชี้ดังกล่าวคือการหมุนเวียนของพนักงาน ท้ายที่สุดแล้ว ตัวบ่งชี้นี้สามารถระบุได้ตามข้อเท็จจริงเท่านั้น - บริษัท สูญเสียพนักงานไปกี่คนในช่วงเวลาหนึ่ง การนำการดำเนินการด้านการจัดการมาใช้สามารถนำไปใช้กับงวดถัดไปเท่านั้น แต่จะไม่สามารถมีอิทธิพลต่อการสูญเสียในปัจจุบันได้ - สามารถบันทึกได้เฉพาะในอนาคตเท่านั้น

ดังนั้นเมื่อคำนวณรูปแบบโบนัส สูตรจึงรวมอยู่ในสูตรไม่เพียงแต่น้ำหนักและเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของ KPI ที่กำหนดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงจำนวนตัวบ่งชี้ชั้นนำและตัวบ่งชี้ที่ล้าหลังด้วย

นอกเหนือจากการคำนวณแล้ว ควรจำไว้ว่าค่าตอบแทนของผู้ขายไม่ควรเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้เดียว (เช่น รายได้หรือมูลค่าการซื้อขาย) โดยไม่คำนึงถึงลักษณะของตลาดและฤดูกาล เพราะไม่เช่นนั้น ธุรกิจอาจเผชิญกับกับดักของความเต็มอิ่ม - ปัจจัยทางวัตถุจะสูญเสียพลังจูงใจไป ดังนั้นผลตอบแทนของทุกรูเบิลที่ลงทุนในพนักงานจะทำให้ผลตอบแทนน้อยลงเรื่อยๆ และเมื่อเวลาผ่านไปจำนวนเงินลงทุนในพนักงานเริ่มเกินผลตอบแทน อันตรายที่คล้ายกันเกิดขึ้นเมื่อให้รายได้แก่พนักงานซึ่งเกินระดับที่เขาต้องการสำหรับการดำเนินชีวิตตามปกติของเขา (ตามกฎแล้วสามารถทำได้โดยมีรายได้ 2 รายการของผู้เชี่ยวชาญในภูมิภาคของเขาในสาขาพิเศษที่กำหนด) วิธีเดียวที่จะรักษา "กับดักความอิ่ม" ได้คือการไล่พนักงานที่หยุดสร้างผลลัพธ์ - การเปลี่ยนรูปแบบการชำระเงินจะไม่สามารถบรรลุผลตามที่ต้องการได้อีกต่อไป

สูตรคำนวณโบนัสตาม KPI สำหรับหัวหน้าฝ่ายพาณิชยกรรม

โบนัส = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D,ที่ไหน:

BF ตัวชี้วัด 1, 2, 3– กองทุนโบนัสสูงสุดซึ่งคูณด้วยน้ำหนักของ KPI 1, 2, 3

ก– ปัจจัยการปรับเป็น KPI 1 โดยมีค่าเกณฑ์ 70% (หากบรรลุตามแผนน้อยกว่า 70% จะไม่มีการสะสมโบนัสสำหรับตัวบ่งชี้นี้ (A = 0) หากบรรลุแผนการขายมากกว่า 70% โบนัสที่เกี่ยวข้องจะถูกสะสมตามสัดส่วนการใช้งาน)

บี– ปัจจัยการแก้ไขเป็น KPI 2 ซึ่งค่าเกณฑ์คือ 85% เมื่อตัวบ่งชี้นี้บรรลุผลน้อยกว่า 85% จะเป็น B = 0 เมื่อถึงหรือเกินระดับ 85% โบนัสจะถูกสะสมตามสัดส่วนของการปฏิบัติตาม ค่าสัมประสิทธิ์กำลังปิดกั้น - หากไม่ตรงตามค่าเกณฑ์ของ KPI 2 จะไม่มีการจ่ายโบนัส ไม่ว่าผลลัพธ์ของ KPI 1 และ KPI 3 จะเป็นอย่างไร

ค– ปัจจัยแก้ไข KPI 3 (ค่าเกณฑ์ 60%) หากตัวบ่งชี้ได้รับการปฏิบัติตามน้อยกว่า 60% ดังนั้น C จะเท่ากับ 0 หากตัวบ่งชี้เป็นไปตาม 61-100% เงินคงค้างจะเป็นสัดส่วนกับการปฏิบัติตาม

ดี– ปัจจัยหยุดซึ่งเป็นปัจจัยแก้ไขการบล็อกทั่วไป โดยจะมีการรีเซ็ตการจ่ายโบนัสเป็นศูนย์หากไม่บรรลุค่าเกณฑ์ขั้นต่ำสำหรับ KPI ใด ๆ

ตามโครงการที่เสนอ ความสนใจของผู้ขายจะอยู่ที่ขนาดของลูกหนี้พร้อมกับต้นทุนของกระบวนการขายและระดับการขาย และไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการบรรลุการเติบโตของมูลค่าการซื้อขายด้วยต้นทุนใดๆ ก็ตาม ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงสามารถได้รับเงินได้ทันเวลาโดยการปฏิเสธการให้กู้ยืมแบบปลอดดอกเบี้ยแก่พนักงานหรือลูกค้า

KPI จะทำงานเมื่อใด และจะใช้ไม่ได้เมื่อใด

ระบบ KPI จะมีผลใช้บังคับภายใต้เงื่อนไขดังต่อไปนี้

ด้วยการชั่งน้ำหนักและการจัดวางตัวชี้วัด KPI ทั้งหมดอย่างเหมาะสม
การสร้างแผนผังเป้าหมายของบริษัทอย่างถูกต้อง
ระบบบัญชีจะช่วยให้คุณสามารถคำนวณสูตรการคำนวณ KPI ทั้งหมดได้
การกระจายความรับผิดชอบต่อเป้าหมาย (และกระบวนการ) ที่ถูกต้องระหว่างนักแสดง
การป้อนข้อมูลเข้าสู่ระบบบัญชีโดยผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมและไม่สนใจ - ไม่ใช่ผู้ที่ดำเนินการข้อมูล KPI ในกรณีนี้จำเป็นต้องป้อนข้อมูลที่เชื่อถือได้
การเชื่อมโยง KPI เข้ากับระบบแรงจูงใจของพนักงาน ระบบแรงจูงใจควรสร้างขึ้นโดยให้ความสำคัญกับเป้าหมายขององค์กรมากกว่าเป้าหมายของพนักงาน แต่ต้องคำนึงถึงความจำเป็นด้วย

เมื่อระบบ KPI ไม่ทำงาน:

ฝ่ายบริหารของบริษัทไม่ได้มีส่วนร่วมในการสร้างแผนผังเป้าหมาย
เป็นไปไม่ได้ที่จะคำนวณ KPI เนื่องจากขาดข้อมูลในระบบบัญชี ความเป็นส่วนตัว หรือความไม่น่าเชื่อถือในการประเมิน
การพัฒนา KPI ที่ไม่ถูกต้อง - โดยไม่คำนึงถึงตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
ไม่มีความเชื่อมโยงระหว่าง KPI และระบบแรงจูงใจ
การนำ KPI ไปใช้นั้นไม่ได้มีไว้สำหรับทุกแผนก ในกรณีนี้ระบบควบคุมจะบิดเบี้ยว
KPI เชื่อมโยงกับระบบแรงจูงใจในปัจจุบัน แต่ไม่คำนึงถึงแรงจูงใจส่วนบุคคลของพนักงานที่นำ KPI มาใช้
ความสำเร็จของ KPI และการจ่ายโบนัสจะถูกแบ่งเป็นระยะเวลามากกว่า 3 เดือน ในกรณีนี้พนักงานจะรู้สึกเบื่อหน่ายกับการรอคอยและหยุดเชื่อมโยงความถูกต้องของการกระทำและรางวัล สำหรับโครงการระยะยาวในบริษัท คุณต้องผูก KPI และโบนัสสำหรับการบรรลุเป้าหมาย ไม่เพียงแต่กับผลลัพธ์สุดท้ายของโครงการเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงขั้นกลางด้วย

วิธีเอาชนะการต่อต้านของพนักงานเมื่อใช้ระบบ KPI

1. พนักงานต้องได้รับการอธิบายว่าสิ่งที่กำลังดำเนินการนั้นเกี่ยวข้องกับสิ่งที่พวกเขาทำไปแล้วเมื่อวันก่อน ด้วยเหตุนี้ จะไม่มีความคาดหวังและความกลัวต่อการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ทุกวันจันทร์พร้อมกับการยกเลิกผลลัพธ์ในอดีต

2. KPI เป็นเครื่องมือที่ค่อนข้างซับซ้อน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องอธิบายวิธีการนี้ให้ผู้ใช้ทุกคนทราบล่วงหน้า - เพื่อรับข้อเสนอแนะในโหมดทดสอบ อภิปราย หารือเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้น ฯลฯ

3. ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญคือการมีส่วนร่วมในโครงการสร้างแรงจูงใจ KPI ให้กับผู้อำนวยการทั่วไปและทีมผู้บริหารระดับสูง หากฝ่ายบริหารมีข้อสงสัยเกี่ยวกับความสำเร็จโดยรวมของโครงการนี้ การดำเนินการดังกล่าวก็ไม่สมเหตุสมผลเลย

4. ผู้จัดการระดับสูงควรให้ผู้จัดการระดับกลางมีส่วนร่วมในกระบวนการทำงานในการพัฒนา KPI นั่นคือพนักงานที่จะถูกบังคับให้ประเมินและวางแผนการดำเนินการของตนเองตามระบบที่ได้รับอนุมัติใหม่ พวกเขาจะต้องร่วมกันสร้างแผนทีละขั้นตอนสำหรับการดำเนินโครงการใหม่ โดยปกติแล้วแผนกการค้าจะเป็นคนแรกที่ทดสอบระบบ และส่วนท้ายสุดคือฝ่ายสนับสนุน

5. จำเป็นต้องส่งเสริมกิจกรรมของพนักงานเมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลง - คุณต้องเฉลิมฉลองสิ่งใด ๆ แม้แต่ชัยชนะที่น้อยที่สุด

6. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเวิร์กโฟลว์ของคุณสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวางแผนแยกการเปลี่ยนแปลงจากระบบกฎระเบียบปัจจุบันไปเป็นระบบใหม่ - สิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นทันที ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพิจารณาและควบคุมเวลาของการเปลี่ยนแปลงนี้แยกกัน

7. มีความจำเป็นต้องปฏิบัติตามการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในบริษัท อย่างไรก็ตาม เพื่อให้เกิดความต่อเนื่องและสม่ำเสมอ สถานการณ์ที่เหมาะสมที่สุดคือเมื่อการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดมาจากเป้าหมายหลักขององค์กร

แรงจูงใจ สิ่งจูงใจ และค่าตอบแทน

Balance Scorecard ซึ่งถือกำเนิดขึ้นในช่วงต้นทศวรรษที่ 90 ในประเทศตะวันตกตามกาลเวลา ได้เข้ามามีบทบาทในการบริหารจัดการของรัสเซียในช่วงทศวรรษปี 2000 ในตอนแรก เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า BSC ทำหน้าที่เป็นผู้ควบคุมแรงจูงใจอันทรงพลังของการดำเนินธุรกิจตามขั้นตอน ในบทความนี้เราจะพิจารณาคำถามว่าตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักใดที่สามารถนำไปใช้ในกิจกรรมโครงการได้สำเร็จ ประสบการณ์ดังกล่าวเริ่มมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ ในการจัดการสมัยใหม่

ภาพรวมโดยย่อของ BSC

ทฤษฎี Balanced Scorecard (BSC) กลายเป็นที่รู้จักและเป็นที่นิยมในใจของผู้จัดการ ต้องขอบคุณหนังสือและกิจกรรมต่างๆ ของนักเขียนสองคน R.S. Kaplan และ D.P. นอร์ตัน. องค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของระบบนี้คือแบบจำลองของตัวบ่งชี้แรงจูงใจ ซึ่งค่อยๆ เริ่มเรียกว่า KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) เนื่องจากความยากลำบากในการแปลที่ถูกต้อง ตัวบ่งชี้เหล่านี้ในสภาพแวดล้อมที่พูดภาษารัสเซียจึงเริ่มเรียกว่า KPR (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) หรือ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) ด้วยเหตุผลบางประการ ฝ่ายหลังหยั่งรากได้ดีขึ้นในความคิดของผู้จัดการ

โมเดล KPI ที่นำไปใช้ในธุรกิจจริง โดยเป็นส่วนหนึ่งของ Balance Scorecard โดยตัวโมเดลเองเป็นตัวแทนของระบบที่รวมเข้ากับบล็อกการควบคุมการทำงานต่างๆ ในหมู่พวกเขาการจัดการเชิงกลยุทธ์และการบริหารงานบุคคลครองตำแหน่งที่โดดเด่น

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บริษัทรัสเซียหลายแห่งได้เรียนรู้ที่จะประสบความสำเร็จในการพัฒนากลยุทธ์ อย่างไรก็ตามสาเหตุของความล้มเหลวทางธุรกิจยังคงอยู่ในจุดอ่อนของการพัฒนาอย่างมีระเบียบวิธีและการดำเนินการตามโปรแกรมของการดำเนินการเฉพาะเพื่อการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ BSC และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักได้รับการออกแบบมาเพื่อปิดช่องว่างที่ยังคงอยู่ระหว่างกลยุทธ์และกระบวนการระดับรากหญ้าและโครงการพัฒนา

บริษัท พีระมิด Scorecard สมดุล

ระบบ BSC ถูกเรียกว่าสมดุลเนื่องจากแสดงถึงลำดับชั้นของปิรามิดของเป้าหมายที่มีตรรกะที่กลมกลืนกันในการสลายตัวตั้งแต่วิสัยทัศน์ ภารกิจของบริษัท ผ่านกลยุทธ์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไปจนถึงเป้าหมายระดับล่างและล่าง:

การเงิน;
ลูกค้า;
กระบวนการและการออกแบบและเทคนิค
เป้าหมายของระบบธุรกิจและความต้องการของบุคลากร

ดังที่คุณทราบ วิธีการ BSC แบบดั้งเดิมให้ความสำคัญกับกระบวนการมากกว่าการออกแบบงาน สถานการณ์นี้ยังคงไม่เปลี่ยนแปลงมาเป็นเวลานาน ปัจจุบัน สถาปัตยกรรมของธุรกิจหลังอุตสาหกรรมกำลังมุ่งเน้นไปที่โครงการมากขึ้น ดังนั้น ความจำเป็นในการแปลระบบ KPI ที่เกี่ยวข้องกับโครงการให้เหมาะกับท้องถิ่นจึงเพิ่มมากขึ้น ต่อไปนี้เป็นแผนสองแผนในการถ่ายทอดกลยุทธ์ไปยังองค์ประกอบของการดำเนินโครงการ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีคำอธิบายแยกต่างหาก

โมเดลบล็อกโครงการบัตรคะแนนสมดุล

แบ่งโครงการของบริษัทออกเป็น 2 ประเภทหลักภายใน BSC

ไม่ว่าเราจะชอบหรือไม่ก็ตาม บริษัทของเราก็อยู่ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจแห่งยุคใหม่แล้ว และหากเส้นทางแห่งความเสื่อมโทรมและการล้มละลายเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้อย่างเด็ดขาด ก็ไม่มีทางเลือกอื่นนอกจาก BSC สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือขนาดของธุรกิจในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาไม่ได้เป็นอุปสรรคต่อการนำระบบ KPI ที่สมดุลมาใช้ แต่มีและจะมีปัญหาในการดำเนินการ เช่นเคย สิ่งสำคัญคือการก้าวไปสู่โมเดลที่ครบครัน มันจะไม่สมบูรณ์แบบในครั้งแรก

แรงจูงใจของบุคลากรในโครงการและ KPI

ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพถูกสร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการโดยการจูงใจบุคลากรให้แก้ไขปัญหาที่เป็นวงจร (กระบวนการ) และงานเฉพาะภายใต้ข้อจำกัด (โครงการ) ในการดำเนินธุรกิจของรัสเซีย บางครั้งเราต้องรับมือกับสถานการณ์ที่ผู้จัดการโครงการสูญเสียเนื่องจากปัญหาที่ไม่ชัดเจนซึ่งเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจไม่เพียงแต่สมาชิกในทีมของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวเขาเองด้วย นี่เป็นหนึ่งในสาเหตุสำคัญที่ทำให้ความพยายามล้มเหลว

แน่นอนว่าระบบแรงจูงใจบุคลากรที่มุ่งเน้นโครงการจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาและควบคุมอย่างระมัดระวัง ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีบทบาทสำคัญที่นี่ ควรจำไว้ว่าโครงการทั้งหมดมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ไม่เพียงแต่ในองค์ประกอบของงานที่ได้รับการแก้ไขเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกำหนดค่าที่สร้างแรงบันดาลใจด้วย การใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก คุณจะต้องกระตุ้นไม่เพียงแต่ทีมงานโครงการและผู้จัดการเท่านั้น ปัญหานี้ควรได้รับการแก้ไขโดยเกี่ยวข้องกับสำนักงานโครงการ ทีมผู้บริหารโครงการ และบางครั้งอาจรวมถึงผู้ดูแลด้วย ระบบ KPI ที่จูงใจผู้เข้าร่วมโครงการควรประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้

เป้าหมายของพนักงานและทีมงานที่มีความรับผิดชอบ
ความคุ้มครองของพนักงานบริษัทและผู้เข้าร่วมบุคคลที่สาม
ระยะเวลาที่ถูกต้องของแรงจูงใจ
เกณฑ์การประเมิน ขั้นตอนการปฏิบัติงาน และผู้รับผิดชอบในการกำหนดขนาด KPI
การควบคุมขั้นตอนการลงโทษและสิ่งจูงใจ
ตารางปฏิทินสำหรับการคำนวณ KPI
กฎระเบียบสำหรับการจัดทำงบประมาณสร้างแรงบันดาลใจ

เป็นสิ่งสำคัญมากที่ตั้งแต่เริ่มต้น ในระดับกลยุทธ์ การลงทุน และนโยบายการสร้างแรงบันดาลใจ นโยบายของบริษัทในด้านการสร้างแรงจูงใจบุคลากรที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมโครงการได้รับการกำหนดแนวความคิด บางบริษัทไม่มีสิ่งนี้ ควรจัดสรรงบประมาณสำหรับส่วนที่คงที่ของแรงจูงใจสำหรับคนงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมโครงการ และควรระดมเงินทุนเพื่อเป็นโบนัสสำหรับการดำเนินโครงการที่ประสบความสำเร็จ ในทางปฏิบัติของฉัน ฉันมุ่งมั่นที่จะบรรลุระดับกองทุนโบนัสจากผู้บริหารระดับสูงมาโดยตลอดในจำนวน 30-40% ของงบประมาณส่วนที่คงที่สำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้

โมเดลการให้ข้อมูลขั้นตอนการคำนวณ KPI ของบริษัท

ระบบบริหารงบประมาณ PMS (ระบบบริหารโครงการ) และระบบ KPI มีการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดทั้งจากตำแหน่งงบประมาณแรงจูงใจบุคลากรและจากตำแหน่งสนับสนุนข้อมูลเพื่อเป็นฐานการคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ นี่ค่อนข้างเป็นธรรมชาติ นอกจากนี้ ในหลายบริษัท นอกเหนือจากแผนและรายงานทางการเงินเพียงอย่างเดียว ศูนย์การจัดการงบประมาณยังรวมระบบย่อยด้านแรงงาน เทคนิค และกฎระเบียบประเภทอื่น ๆ เข้าด้วยกัน ในทางกลับกันในบางบริษัท ระบบการวางแผนเชิงบรรทัดฐานจะเข้ามาแทนที่ระบบงบประมาณอย่างสมบูรณ์และทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมาก ไม่ว่าจะเลือกรูปแบบการควบคุมทางการเงินใดก็ตาม ฉันเชื่อมั่นว่าระบบทั้งสามนี้ได้รับการปฏิบัติและพัฒนาร่วมกันได้ดีที่สุด เนื่องจากเป็นส่วนหนึ่งของระบบทั้งหมด

KPI สำหรับธุรกิจที่มุ่งเน้นโครงการ

ขอให้เราเตือนตัวเองว่างานโครงการในองค์กรแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: โครงการพัฒนาองค์กรภายในและโครงการประเภทสัญญาที่มีอยู่ในธรรมชาติของธุรกิจที่มีประเภทการผลิตโครงการ ภายในกรอบของส่วนนี้ เราสนใจองค์กรประเภทที่สองซึ่งมีอยู่ในธุรกิจในด้านการก่อสร้าง การพัฒนาไอที การผลิตขนาดเล็กและชิ้น และกิจกรรมให้คำปรึกษา ทั้งนี้ ตัวอย่างการพัฒนาระบบ KPI สำหรับโครงการของบริษัทในด้านเหล่านี้มีความน่าสนใจ

หลักเกณฑ์พื้นฐานสำหรับความมีประสิทธิผลและประสิทธิผลของโครงการจะถูกสร้างขึ้นในขั้นตอนของการพัฒนากฎบัตรโครงการ ส่วนประกอบคือปัจจัยแห่งความสำเร็จ (ตัวชี้วัดของการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ) ซึ่งเป็นรากฐานสำหรับองค์ประกอบในอนาคตของ KPI โดยคำนึงถึงฟังก์ชันการจัดการหลัก ขั้นตอนของการดำเนินโครงการ เนื้อหา ข้อจำกัดและความเสี่ยง เรามุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบสามประการของ "ข้อจำกัดสามเหลี่ยม":

"เงิน" หรือข้อจำกัดด้านงบประมาณ
“การจำกัดเวลา” หรือการจำกัดเวลา
ข้อจำกัดที่สำคัญหรือ “คุณภาพ” ของโครงการ

ประสิทธิผลของโครงการส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยการจัดการที่มีทักษะทั้งสามด้านนี้ ควรสร้างระบบตัวชี้วัดล้อมรอบ ทั้งตามตรรกะของระเบียบวิธี BSC และภูมิปัญญาทั่วไป ข้อจำกัดด้านงบประมาณเป็นสิ่งสำคัญยิ่งในการจูงใจให้เกิดประสิทธิภาพ ขอแนะนำให้ใช้วิธีการรับมูลค่า (EVM) มาเป็นพื้นฐานในการพัฒนา KPI ที่เกี่ยวข้อง วัตถุประสงค์ของการพัฒนาตัวบ่งชี้สำหรับกลุ่มนี้คือเพื่อกำหนดความสอดคล้องของงานจริงที่ดำเนินการกับปริมาณที่วางแผนไว้ภายในงบประมาณ

องค์ประกอบของตัวบ่งชี้ EVM ที่ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับ KPI ของโครงการ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของวิธี EVM สามารถนำไปใช้ได้ดีในทางปฏิบัติโดยใช้ MS Project ที่แพร่หลาย ตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้ที่เข้าถึงได้มากที่สุด - ค่ามาตรฐานของ CV - ส่วนเบี่ยงเบนต้นทุนจะแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการโครงการเหมาะสมกับงบประมาณที่จัดสรรให้เขาหรือไม่ นอกจากนี้เรายังสามารถแยก KPI ที่ได้รับการฝึกปฏิบัติออกจากหมวดหมู่ของดัชนีได้ โดยที่ตัวบ่งชี้ CPI ใช้เพื่อวัตถุประสงค์ในการจำกัดงบประมาณ โดยให้การประเมินสัมพัทธ์ของประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร

ประสิทธิภาพของการดำเนินโครงการในแง่ของเวลานั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยตัวบ่งชี้ SV และ SPI การเบี่ยงเบนไปจากกำหนดการสามารถคำนวณได้ในหน่วยการเงินหรือหน่วยเวลา ขึ้นอยู่กับตรรกะการวัดที่นำมาใช้ นอกจากนี้ยังใช้กับตัวบ่งชี้ดัชนีด้วย เมื่อพิจารณาถึงประเด็นของตัวบ่งชี้ที่มีความหมาย จะต้องคำนึงถึงความจำเป็นในการดำเนินโครงการให้เสร็จสิ้นตรงเวลา จนถึงขณะนี้ ไม่จำเป็นต้องพูดคุยเกี่ยวกับการปรับใช้ BSC เต็มรูปแบบภายในกรอบงานของแต่ละโครงการ แต่การพัฒนาระบบดังกล่าวทีละองค์ประกอบกำลังดำเนินการตามส่วนประกอบดั้งเดิม:

ลูกค้า;
กระบวนการ;
ระบบและบุคลากร

โครงการนวัตกรรมผลิตภัณฑ์และ KPI

ฉันจะอธิบายตัวอย่างจริงของโครงการเพื่อแนะนำบริการใหม่ "N" ในบริษัทระดับกลาง แต่มีการจัดการที่พัฒนาอย่างเป็นธรรม นโยบายบุคลากรและแรงจูงใจของบริษัทเกี่ยวข้องกับการจัดสรรงบประมาณเพื่อสร้างแรงจูงใจในการดำเนินโครงการพัฒนา บริษัทไม่มีสำนักงานโครงการ แต่มีผู้บริหารโครงการที่ช่วยเหลือหัวหน้างานหลายคนจากผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการโครงการจากผู้จัดการฝ่ายและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ภัณฑารักษ์ไม่มีแรงจูงใจทางการเงิน เนื่องจากสิ่งเหล่านั้นเชื่อมโยงกับผลลัพธ์การดำเนินงานทางการเงินและ KPI ที่ไม่ใช่ตัวเงินจากแผนที่เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ภายในกรอบข้อบังคับของโครงการ งานได้ดำเนินการตามแนวคิดและกฎบัตรของโครงการ เกณฑ์การประเมินความสำเร็จของโครงการได้รับการพัฒนาและตกลงร่วมกันระหว่างภัณฑารักษ์และนายกรัฐมนตรี ได้แก่ตำแหน่งดังต่อไปนี้

ส่งมอบบริการที่พัฒนาอย่างเต็มที่ "N" สู่การผลิตภาคอุตสาหกรรมตามกำหนดเวลา A ภายในงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ Y
รายได้รวมจากการให้บริการ "N" ตามเงื่อนไข B สำหรับรอบระยะเวลาตั้งแต่เปิดตัวโครงการคือ F พันรูเบิล
กำไรส่วนเพิ่มตามเทอม B – G พันรูเบิล
การคืนทุนภายในกำหนดเวลา C.
เงินทุนสำหรับโครงการมีให้ภายในงบประมาณที่ได้รับอนุมัติของ Y
85% ของผู้เชี่ยวชาญในประเภทคุณสมบัติ I และ II ผ่านการทดสอบและได้รับการรับรองสิทธิ์ในการให้บริการ "N" ให้กับลูกค้าของบริษัทภายในกำหนดเวลา D
ความกว้างของการใช้บริการ "N" โดยผู้เชี่ยวชาญประเภทคุณสมบัติ I และ II ตามเทอม E อย่างน้อย 70%
เมื่อถึงกำหนดเวลา L จำนวนการโทรไปยังบริษัทเพื่อรับบริการ "N" ถึงมูลค่าการโทร P ต่อเดือน
จำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้าในพื้นที่ธุรกิจลดลงสู่ระดับ X โดยวันที่ T

โปรดทราบว่าเกณฑ์จำนวนหนึ่งมีลักษณะเป็นเหตุการณ์สำคัญ พารามิเตอร์หลายรายการเป็น KPI เป็นหลัก ซึ่งสามารถใช้เพื่อจูงใจพนักงานที่เกี่ยวข้องในโครงการได้ ฉันไม่แนะนำให้ใช้ตัวชี้วัดจำนวนมากเพื่อจูงใจเจ้าหน้าที่โครงการ สำหรับตัวอย่างของเรา ในระดับ PM ฉันจะปล่อย KPI ไว้สองรายการ (จุดที่ 1 และ 3) และแจกจ่ายส่วนที่เหลือให้กับผู้บริหารที่รับผิดชอบ แต่จำนวนตัวชี้วัด “เงินเดือน” ทั้งหมดจะลดลงเหลือ 5 ตัว

แบบจำลองการพึ่งพาพารามิเตอร์การจัดการโครงการกับจำนวนตัวบ่งชี้

เหตุผลอยู่ที่ข้อกำหนดด้านเศรษฐกิจและความสม่ำเสมอของระบบแรงจูงใจสำหรับบุคลากรที่เกี่ยวข้องในโครงการ พนักงานที่รวมอยู่ในทีมงานโครงการจะปฏิบัติงานในสถานที่ปฏิบัติงานพร้อมกัน สิ่งนี้ควรจะจำได้

ในบทความนี้ เราได้กล่าวถึงประเด็นที่น่าสนใจบางประการแล้ว ฉันรู้สึกว่าจำเป็นต้องกลับมาพูดถึงประเด็นลักษณะองค์รวมของโครงการ BSC และแนวทางแก้ไขปัญหาอุตสาหกรรมในด้านนี้มากกว่าหนึ่งครั้ง เป็นไปไม่ได้เลยที่จะคิดถึงหัวข้อการแปลเป้าหมายขององค์กรผ่านเป้าหมายของโครงการไปเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก และเนื่องจากการพัฒนาหลักคำสอนการจัดการโครงการยังไม่หมดสิ้นไป และยังมี "จุดว่าง" จำนวนมาก ฉันมั่นใจว่าเอกสารเกี่ยวกับแรงจูงใจของโครงการนี้เป็นเพียงจุดเริ่มต้นเท่านั้น