แก่นแท้ของแนวคิดการเป็นผู้ประกอบการ วงจรชีวิตของแนวคิดการเป็นผู้ประกอบการ

วงจรชีวิตของบริษัทผู้ประกอบการ

.แนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตขององค์กร

วงจรชีวิตขององค์กรคือช่วงเวลาที่องค์กรต้องผ่านการพัฒนาสี่ขั้นตอน ได้แก่ การสร้าง การเติบโต วุฒิภาวะ และการเสื่อมถอย สิ่งเหล่านี้เป็นการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ได้ในสถานะขององค์กรซึ่งเกิดขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปโดยมีความถี่และลำดับที่แน่นอน

แบบจำลองวงจรชีวิตเป็นหนึ่งในเครื่องมือการจัดการที่สะท้อนถึงกระบวนการพัฒนาองค์กรอย่างเป็นกลางที่สุด ตามแนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตขององค์กร กิจกรรมต่างๆ จะต้องผ่าน 5 ขั้นตอนหลัก ได้แก่ การเกิด วัยเด็กและวัยรุ่น วุฒิภาวะ การสูงวัย การฟื้นฟู หรือการหายตัวไป

การวินิจฉัยองค์กรดำเนินการในหลายขั้นตอนโดยใช้วิธีการพิเศษ

การวิเคราะห์คุณลักษณะขององค์กร

การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

ศึกษาและหารือเกี่ยวกับระยะของวงจรชีวิต

การประมวลผลและการวิเคราะห์ผลลัพธ์

ความเห็นและข้อสรุป การวิเคราะห์ข้อผิดพลาดของการจัดการ

ในที่นี้เราไม่ได้พิจารณาแต่ละขั้นตอนโดยเฉพาะ เนื่องจากชื่อจะต้องเข้าใจตามตัวอักษร โดยไม่มีแบบแผนหรือความหมายซ้ำซ้อน แม้แต่บริษัทที่ประสบความสำเร็จที่สุดซึ่ง "มีชีวิตอยู่" มาเป็นเวลานานก็ไม่สามารถอวดอ้างได้ว่าหลังจากแต่ละวงจรชีวิต บริษัทจะใหญ่ขึ้นและธุรกิจของพวกเขาก็เติบโตขึ้น บริษัทขนาดใหญ่มีความมั่นคงมากที่สุดเมื่อเทียบกับบริษัทขนาดเล็กที่มีทรัพยากรน้อยกว่า ระยะเวลาที่เกี่ยวข้องกับการรับความสูญเสียนั้นไม่มีข้อยกเว้นใน "ชีวิต" ของพวกเขา สิ่งสำคัญสำหรับพวกเขาคือการทำกำไรในที่สุดนั่นคือ ตลอดช่วงวงจรชีวิต (การขาดทุนในวันนี้สามารถครอบคลุมได้ด้วยกำไรก่อนหน้าและเงินทุนที่สะสมในรอบก่อนหน้า)

2. ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร

องค์กรต่างๆ เกิด พัฒนา บรรลุความสำเร็จ อ่อนแอลง และยุติการดำรงอยู่ในที่สุด มีเพียงไม่กี่อย่างเท่านั้นที่คงอยู่ตลอดไป ไม่มีใครอยู่ได้โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลง องค์กรใหม่เกิดขึ้นทุกวัน ในเวลาเดียวกัน ทุกๆ วัน องค์กรหลายร้อยแห่งจะถูกชำระบัญชีไปตลอดกาล ผู้ที่สามารถปรับตัวได้ดี ผู้ที่ไม่ยืดหยุ่นก็จะหายไป บางองค์กรพัฒนาเร็วกว่าองค์กรอื่นและทำงานได้ดีกว่าองค์กรอื่น ผู้จัดการต้องรู้ว่าองค์กรอยู่ในขั้นตอนการพัฒนาใด และประเมินว่ารูปแบบความเป็นผู้นำที่นำมาใช้นั้นสอดคล้องกับขั้นตอนนี้ได้ดีเพียงใด นั่นคือเหตุผลที่แนวคิดเรื่องวงจรชีวิตขององค์กรเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ได้กับลำดับสถานะที่แน่นอนเมื่อเวลาผ่านไปจึงแพร่หลาย จากการประยุกต์ใช้แนวคิดเรื่องวงจรชีวิต จะเห็นได้ว่าองค์กรมีขั้นตอนต่างๆ ที่แตกต่างกัน และการเปลี่ยนผ่านจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้นตอนหนึ่งสามารถคาดเดาได้ แทนที่จะสุ่ม

วงจรชีวิตขององค์กรมีความสัมพันธ์โดยตรงและใกล้ชิดกับวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่มีหลายขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนจะแตกต่างกันโดยลักษณะพิเศษของกระบวนการที่เปลี่ยนแปลงปริมาณการผลิตเมื่อเวลาผ่านไป จำเป็นต้องแยกแยะ: วงจรชีวิตทั้งหมดของผลิตภัณฑ์; วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ในภาคการผลิต วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ในภาคผู้บริโภค วงจรชีวิตทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยเวลาในการสร้าง ระยะเวลาในการผลิต และเวลาที่ใช้ผลิตภัณฑ์โดยผู้บริโภค แนวคิดนี้ใช้ในการวางแผนกิจกรรมการตลาดและการจัดหาและการขาย จัดระเบียบบริการหลังการขายของผลิตภัณฑ์ เลือกรูปแบบการจัดการที่เหมาะสม และสร้างการเชื่อมโยงโครงสร้างที่จำเป็น

แนวคิดวงจรชีวิตได้รับความสนใจอย่างมากในเอกสารการวิจัยตลาด วงจรชีวิตใช้เพื่ออธิบายว่าผลิตภัณฑ์ผ่านขั้นตอนการเกิดหรือการก่อตัว การเติบโต การเจริญพันธุ์ และการเสื่อมถอยได้อย่างไร องค์กรมีลักษณะพิเศษบางประการที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนแนวคิดวงจรชีวิตบางประการ หนึ่งในทางเลือกในการแบ่งวงจรชีวิตขององค์กรออกเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมเกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่อไปนี้:

ขั้นตอนการเป็นผู้ประกอบการ องค์กรยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์กำลังเกิดขึ้น เป้าหมายยังไม่ชัดเจน กระบวนการสร้างสรรค์ดำเนินไปอย่างอิสระ และความก้าวหน้าไปสู่ขั้นต่อไปต้องใช้ทรัพยากรที่มั่นคง

เวทีการรวมกลุ่ม กระบวนการที่เป็นนวัตกรรมของขั้นตอนก่อนหน้าได้รับการพัฒนาและภารกิจขององค์กรได้ถูกสร้างขึ้น การสื่อสารภายในองค์กรและโครงสร้างยังคงไม่เป็นทางการ สมาชิกขององค์กรใช้เวลาส่วนใหญ่ในการพัฒนาหน้าสัมผัสทางกลและแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในระดับสูง

ขั้นตอนของการทำให้เป็นทางการและการจัดการ โครงสร้างองค์กรมีความเสถียร มีการแนะนำกฎเกณฑ์ และกำหนดขั้นตอนปฏิบัติ เน้นที่ประสิทธิภาพนวัตกรรมและความยั่งยืน หน่วยงานด้านการตัดสินใจและการตัดสินใจกลายเป็นองค์ประกอบชั้นนำขององค์กร บทบาทของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรกำลังเพิ่มขึ้น กระบวนการตัดสินใจมีความสมดุลและอนุรักษ์นิยมมากขึ้น บทบาทได้รับการชี้แจงในลักษณะที่การจากไปของสมาชิกบางคนขององค์กรไม่เป็นภัยคุกคามร้ายแรง

ขั้นตอนการพัฒนาโครงสร้าง องค์กรเพิ่มผลผลิตผลิตภัณฑ์และขยายตลาดบริการ ผู้นำระบุโอกาสในการพัฒนาใหม่ๆ โครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนและเติบโตมากขึ้น กลไกการตัดสินใจมีการกระจายอำนาจ

ขั้นปฏิเสธ. เป็นผลมาจากการแข่งขันและตลาดที่หดตัว องค์กรเผชิญกับความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ลดลง ผู้นำกำลังมองหาวิธีที่จะรักษาตลาดและคว้าโอกาสใหม่ๆ ความต้องการแรงงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเชี่ยวชาญพิเศษที่มีคุณค่าที่สุด กำลังเพิ่มขึ้น จำนวนความขัดแย้งมักจะเพิ่มขึ้น มีคนใหม่ๆ เข้ามาเป็นผู้บริหารเพื่อพยายามสกัดกั้นแนวโน้มขาลง กลไกในการพัฒนาและการตัดสินใจเป็นแบบรวมศูนย์

ขั้นตอนหลักของวงจรชีวิตขององค์กรจะแสดงเป็นภาพกราฟิกในรูป 1. ในรูป ส่วนหนึ่งของเส้นโค้งที่มีความชันเป็นบวกสะท้อนถึงระยะของการสร้าง การเติบโต และวุฒิภาวะขององค์กร ส่วนอีกส่วนหนึ่งที่มีความชันเป็นลบสะท้อนถึงระยะความเสื่อมถอยขององค์กร

ข้าว. 1. ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร

เกณฑ์หลักในการเลือกประเภทของการจัดการควรรักษาสมดุลที่มั่นคงระหว่างความสม่ำเสมอและนวัตกรรม การดำเนินกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพในปัจจุบันในขณะเดียวกันก็วางแผนสำหรับอนาคตไปพร้อมๆ กัน

วุฒิภาวะขององค์กรแสดงให้เห็นความจริงที่ว่าการเน้นอยู่ที่ประสิทธิภาพของนวัตกรรมและความมั่นคง ผลผลิตผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้น และตลาดบริการขยายตัว ผู้จัดการระบุโอกาสใหม่ ๆ ในการพัฒนาองค์กร ทั้งหมดนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความมั่นใจในความมีชีวิตเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การรักษาและเสริมสร้างตำแหน่งที่มั่นคงในตลาด ในช่วงครบกำหนดเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งโดยการปรับโครงสร้างการจัดการขององค์กรเป็นระยะและทันเวลายกเลิกหน่วยงานที่เสร็จสิ้นภารกิจแนะนำแผนกใหม่เข้าสู่โครงสร้างอย่างทันท่วงทีสร้างหน่วยโครงสร้างเป้าหมายชั่วคราวเพื่อแก้ไขปัญหาบางอย่างจัดสรรผู้เชี่ยวชาญ วิเคราะห์สถานการณ์และพัฒนาแนวโน้มการพัฒนาเป็นต้น

แนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตชี้ไปที่อาการที่เป็นลักษณะเฉพาะของการล่มสลายขององค์กรซึ่งปรากฏขึ้นในระหว่างขั้นตอนการเสื่อมถอย ซึ่งรวมถึง:

ความต้องการที่ลดลงทำให้การแข่งขันรุนแรงขึ้นและทำให้รูปแบบซับซ้อนขึ้น

อำนาจการแข่งขันของซัพพลายเออร์เพิ่มขึ้น

บทบาทของราคาและคุณภาพในการแข่งขันกำลังเพิ่มขึ้น

ความซับซ้อนในการจัดการการเพิ่มกำลังการผลิตเพิ่มขึ้น

กระบวนการสร้างนวัตกรรมผลิตภัณฑ์มีความซับซ้อนมากขึ้น

ความสามารถในการทำกำไรลดลง

3. แบบจำลองพื้นฐานของวงจรชีวิตขององค์กร

วงจรชีวิตขององค์กรคือชุดของขั้นตอนและระยะต่างๆ ที่องค์กรผ่านระหว่างระยะเวลาการทำงาน: การเกิด วัยเด็ก วัยรุ่น วัยรุ่น วุฒิภาวะ การสูงวัย และการเกิดใหม่

สาระสำคัญของแบบจำลองเหล่านี้ก็คือ วงจรชีวิตขององค์กรเป็นลำดับของขั้นตอนต่อเนื่องหรือระยะที่มีลักษณะบางอย่าง

หนึ่งในแบบจำลองวงจรชีวิตองค์กรถูกเสนอโดย Larry Greiner ผู้เขียนแบบจำลองระบุห้าขั้นตอนอย่างสม่ำเสมอ โดยเรียกขั้นตอนเหล่านี้ว่า "ขั้นตอนของการเติบโต" แต่ละขั้นเป็นผลที่ตามมาของขั้นที่แล้วและสาเหตุของขั้นที่ตามมาพร้อมๆ กัน

แบบจำลองวงจรชีวิตองค์กรของแลร์รี ไกรเนอร์

ขั้นที่หนึ่ง: เติบโตด้วยความคิดสร้างสรรค์ การเติบโตและการพัฒนาอย่างรวดเร็วขององค์กรเมื่อเวลาผ่านไปทำให้ผู้จัดการควบคุมกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ยาก จำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำแบบมืออาชีพเพราะความคิดและความคิดสร้างสรรค์ที่เป็นจุดเริ่มต้นนั้นไม่เพียงพออีกต่อไป

ขั้นที่สอง: การเติบโตผ่านการเป็นผู้นำตามคำสั่ง เริ่มต้นด้วยการสร้างโครงสร้างองค์กรและกำหนดขอบเขตอำนาจของพนักงานทุกคนในองค์กร ระบบการให้รางวัล การลงโทษ และระบบควบคุมปรากฏขึ้น มีข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการปรับปรุงการทำงานของพนักงานผ่านการมอบอำนาจ

ขั้นตอนที่สาม: การเติบโตผ่านการมอบหมาย ประการแรก ในองค์กรที่กำลังเติบโต อำนาจจะถูกมอบหมายให้กับหัวหน้าแผนกต่างๆ เพื่อเจาะตลาดใหม่และพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานใหม่ปรากฏขึ้น เช่น โบนัสและการมีส่วนร่วมในผลกำไรของบริษัท แต่ด้วยการควบคุมผู้จัดการอาวุโสและผู้จัดการภาคสนามไม่เพียงพอ ความไม่ถูกต้องจึงปรากฏในแผนและวิธีการในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร วิกฤติการควบคุมเกิดขึ้น ซึ่งแก้ไขได้ด้วยการพัฒนาโปรแกรมประสานงาน

ขั้นตอนที่สี่: การเติบโตผ่านการประสานงาน กิจกรรมการประสานงานประกอบด้วยการรวมแผนกที่รวมศูนย์ไม่เพียงพอเข้าเป็นกลุ่มผลิตภัณฑ์ และการแนะนำระบบที่ซับซ้อนสำหรับการกระจายเงินลงทุนของบริษัทระหว่างหน่วยธุรกิจ องค์กรจะค่อยๆเผชิญกับปัญหาของระบบการวางแผนและการกระจายเงินที่ซับซ้อนมากเกินไปรวมถึงระบบควบคุมที่มากเกินไป การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดช้าลงอย่างมาก ซึ่งทำให้ระดับประสิทธิผลขององค์กรลดลง

ขั้นตอนที่ห้า: การเติบโตผ่านการทำงานร่วมกัน ฝ่ายบริหารขององค์กรตัดสินใจทำให้ระบบควบคุมมีความยืดหยุ่นมากขึ้น มีการแนะนำทีมที่ปรึกษาภายในซึ่งไม่ได้จัดการแผนกต่างๆ แต่ช่วยผู้จัดการด้วยคำแนะนำอย่างมืออาชีพ สนับสนุนแนวคิดใหม่และการวิพากษ์วิจารณ์ระบบเก่า

L. Greiner ตั้งข้อสังเกตว่าตามกฎแล้ววิกฤตขององค์กรนั้นมีลักษณะเฉพาะคือประสิทธิภาพของกิจกรรมที่ลดลงต่ำกว่าขีดจำกัดของการทำกำไร การสูญเสียตำแหน่งในตลาด และความเป็นไปได้ที่จะเสียชีวิตขององค์กร

แบบจำลองวงจรชีวิตองค์กรโดย Itzhak Adizes

ในการพัฒนาแนวคิดของ Greiner I. Adizes แนะนำว่าพลวัตของการพัฒนาองค์กรนั้นเป็นวัฏจักร เขาวางแนวคิดนี้เป็นพื้นฐานสำหรับทฤษฎีวงจรชีวิตขององค์กร ตามโมเดล Adizes ดังแสดงในรูปที่ 1 2 ในกระบวนการชีวิตขององค์กร สามารถแยกแยะขั้นตอนธรรมชาติและลำดับขั้นได้ 10 ขั้นตอน

ข้าว. 2. โมเดลวงจรชีวิตองค์กรโดย Itzhak Adizes

ขั้นตอนที่หนึ่ง การพยาบาล. การเลี้ยงดูเป็นขั้นตอนของการกำเนิดขององค์กร ยังไม่ได้เกิดขึ้นทั้งทางกายภาพและอย่างเป็นทางการ แต่ความกระตือรือร้นและแนวคิดทางธุรกิจในการดำรงอยู่ได้เกิดขึ้นแล้ว ในช่วงเวลานี้ การอภิปรายส่วนใหญ่เกิดขึ้นเกี่ยวกับอนาคตขององค์กร ในระหว่างที่ผู้ก่อตั้งวางรากฐาน "ทางทฤษฎี" ของบริษัทใหม่ มีความพยายามที่จะ "ขาย" แนวคิดเกี่ยวกับความสำเร็จในอนาคต แต่องค์กรจะเกิดก็ต่อเมื่อแนวคิดดังกล่าวได้รับการประเมินเชิงบวกจากผู้ก่อตั้งที่มีใจเดียวกัน มีการกำหนดข้อผูกพันภายในบางประการเกี่ยวกับการนำไปปฏิบัติ และมีความเต็มใจที่จะรับความเสี่ยงในการก่อตั้งธุรกิจใหม่ หากตรงตามเงื่อนไขเหล่านี้ องค์กรก็มีโอกาสที่จะเริ่มทำงานในตลาดได้สำเร็จ

ขั้นตอนที่สอง วัยเด็ก ในขั้นตอนนี้ ความสนใจย้ายจากแนวคิดและโอกาสไปสู่ผลลัพธ์การผลิต ซึ่งตอบสนองความต้องการที่บริษัทก่อตั้งขึ้น บริษัทในวัยเด็กมีโครงสร้างที่คลุมเครือ มีงบประมาณน้อย และแทบไม่มีขั้นตอนทางธุรกิจเลย องค์กรมีความเป็นส่วนตัวมาก ทุกคนเรียกชื่อกัน สายการบังคับบัญชาอ่อนแอ และไม่มีระบบการจ้างงานและติดตามความสำเร็จของงาน การย้ายองค์กรจากวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติจำเป็นต้องมีผู้นำที่มุ่งเน้นผลลัพธ์เป็นผู้ถือหางเสือเรือ เขาจะต้องคำนึงว่ายิ่งบริษัทมีความเสี่ยงสูงเท่าใด จำเป็นต้องมีรากฐานก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น ในขั้นตอนนี้ มีการขาดเงินอย่างมาก - และนี่ก็เป็นเรื่องปกติ

ขั้นตอนที่สาม วัยเด็ก (“ มาเลยมาเลย”) เนื่องจากการมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบไม่ชัดเจน พนักงานคนหนึ่งจึงมักทำหน้าที่ที่แตกต่างกัน ซึ่งหมายความว่าบริษัทได้รับการจัดระเบียบโดยคำนึงถึงคน ไม่ใช่งาน และถึงแม้ว่าผู้ก่อตั้งองค์กรจะพยายามมอบอำนาจ แต่การตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดจะไม่เกิดขึ้นหากปราศจากการมีส่วนร่วมโดยตรง เหตุผลก็คือผู้จัดการกลัวว่าจะสูญเสียการควบคุม ในขั้นตอนนี้ บริษัทจะตอบสนองต่อโอกาสที่ได้รับจากสภาพแวดล้อมภายนอกเท่านั้น แต่ยังไม่สามารถคาดเดาได้ ซึ่งส่งผลให้เกิดการลองผิดลองถูก

ขั้นตอนที่สี่ ความเยาว์. ในขั้นตอนนี้ บริษัทได้เกิดใหม่ ซึ่งรากฐานพื้นฐานขององค์กรได้รับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน กระบวนการนี้ใช้เวลานานกว่าและมีปัญหามากกว่ากระบวนการก่อนหน้านี้ ความขัดแย้งระหว่างพนักงานเป็นหลัก กลายเป็นเรื่องปกติ เป้าหมายของบริษัทขัดแย้งกัน ระบบการให้รางวัลและสิ่งจูงใจไม่ตรงกับความต้องการของบริษัท เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงไปสู่ขั้นต่อไปเป็นเรื่องง่าย จำเป็นต้องให้พนักงานทั้งหมดมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เนื่องจากพนักงานยังอยู่ในช่วงของการเติบโตอย่างรวดเร็ว และพวกเขาต้องการโอนอำนาจบางส่วนไปให้พวกเขาพร้อมๆ กันและรักษาไว้ซึ่งความ ก้าวการเติบโตที่เท่ากัน แต่ข้อกำหนดทั้งสองนี้ไม่สามารถปฏิบัติตามพร้อมกันได้

ขั้นตอนที่ห้า เฟื่องฟู. ด้วยการบรรลุการผสมผสานที่เหมาะสมที่สุดระหว่างการควบคุมตนเองและความยืดหยุ่น องค์กรจะเข้าสู่ระยะเฟื่องฟู เมื่ออยู่ในขั้นตอนนี้ องค์กรมีความโดดเด่นด้วยการมีระบบความรับผิดชอบในงานและวัฒนธรรมองค์กรที่สูง โครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนมากขึ้น กำลังมีการวางแผน มีการกำหนดแนวโน้มการพัฒนาอย่างชัดเจน บริษัทมุ่งเน้นการตอบสนองความต้องการของลูกค้า มียอดขายและกำไรเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรเป็นกระบวนการของการเติบโตอย่างมั่นคง เป็นตัวบ่งชี้ความอยู่รอดขององค์กรความสามารถในการบรรลุผลสำเร็จในระยะสั้นและระยะยาว

ขั้นตอนที่หก ความคงตัว (บานปลาย) ระยะการรักษาเสถียรภาพเป็นขั้นตอนแรกของการแก่ชราในวงจรชีวิตขององค์กร บริษัทยังคงแข็งแกร่งแต่เริ่มสูญเสียความยืดหยุ่นไปแล้ว จิตวิญญาณของความคิดสร้างสรรค์สูญหายไป นวัตกรรมถูกตัดทอน และไม่มีการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่ความเจริญรุ่งเรืองอีกต่อไป เมื่อความยืดหยุ่นลดลง องค์กรก็จะมีความเป็นผู้ใหญ่ มันยังคงมุ่งเน้นผลลัพธ์และมีการจัดระเบียบและการจัดการที่ดี แต่มีความขัดแย้งน้อยกว่าในระยะก่อนหน้า มีการเปลี่ยนแปลงในการกระจายผลกำไรของบริษัท

ขั้นตอนที่เจ็ด ชนชั้นสูง ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรนี้มีลักษณะดังต่อไปนี้: องค์กรมีทรัพยากรทางการเงินที่สำคัญและเงินส่วนใหญ่ใช้ไปกับการเสริมสร้างระบบควบคุมการประกันภัยและการพัฒนา มีประเพณีบางอย่าง การแต่งกายและพฤติกรรมที่เป็นทางการเป็นเรื่องปกติ บริษัทอาจซื้อบริษัทอื่นเพื่อรับผลิตภัณฑ์และตลาดใหม่ หรือเพื่อพยายาม "ซื้อ" ความเป็นผู้ประกอบการ

ขั้นตอนที่แปด ระบบราชการในช่วงต้น ลักษณะเด่นที่สำคัญขององค์กรในช่วงเริ่มต้นของระบบราชการคือความขัดแย้งภายในมากมายระหว่างพนักงาน บริษัท ที่มีรูปแบบเปิด นโยบายภายในค่อยๆ ผลักดันบริษัทออกจากการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคปลายทางมากขึ้นเรื่อยๆ

ขั้นตอนที่เก้า ระบบราชการล่าช้า ในขั้นตอนนี้บริษัทไม่ได้สร้างทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดูแลรักษาตนเอง องค์กรราชการมีหลายระบบที่มีแนวทางการทำงานที่อ่อนแอ การที่บริษัทขาดการปฐมนิเทศต่อตลาด การตอบสนองความต้องการของลูกค้า การมุ่งเน้นความพยายามในการแก้ปัญหาภายใน และความชุกของการทำให้เป็นทางการของบริษัทมากเกินไป นำไปสู่ความตายขององค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกแม้เพียงเล็กน้อยก็สามารถนำไปสู่การทำลายล้างของบริษัทได้

ขั้นตอนที่สิบ ความตาย. การตายขององค์กรที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางเกิดขึ้นทันทีหลังจากที่ลูกค้าหยุดใช้บริการขององค์กรเป็นจำนวนมาก หากสิ่งนี้ไม่เกิดขึ้นเนื่องจากองค์กรจัดหาผลิตภัณฑ์ผูกขาดหรือได้รับการสนับสนุนจากรัฐ การตายของมันอาจล่าช้าออกไปทันเวลา ในกรณีนี้ ระดับของระบบราชการจะเพิ่มขึ้นและในที่สุดก็ถึงจุดสูงสุด ซึ่งจะนำพาองค์กรไปสู่ความตายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ในทางปฏิบัติ ทฤษฎีของ Adizes และแบบจำลองวงจรชีวิตขององค์กรของเขาให้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมมาก แบบจำลองนี้ช่วยให้คุณสามารถคาดการณ์การพัฒนาของเหตุการณ์และการเกิดขึ้นของสถานการณ์ที่สำคัญได้ และช่วยให้สามารถเตรียมพร้อมสำหรับเหตุการณ์เหล่านั้นได้อย่างเหมาะสม

4. ความเสี่ยงและผลกระทบต่อองค์กร

ประเภทและการจำแนกความเสี่ยง

ผู้เชี่ยวชาญจะระบุความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ โครงการ โครงการ การเงิน สิ่งแวดล้อม เทคโนโลยี การปฏิบัติงาน บุคลากร กฎหมาย การวัดผล ชื่อเสียง และความเสี่ยงประเภทอื่น ๆ ในเวลาเดียวกัน การใช้ความเสี่ยงประเภทข้างต้นทั้งหมดพร้อมกันนั้นเกี่ยวข้องกับปัญหาต่อไปนี้:

ความเสี่ยงส่วนบุคคลส่วนใหญ่มีลักษณะเฉพาะและสามารถจำแนกได้หลายประเภทพร้อมกันหรือกลายเป็นความเสี่ยงประเภทใหม่โดยสิ้นเชิง ซึ่งสร้างความยากลำบากเพิ่มเติมในการระบุและจัดการความเสี่ยงเหล่านั้น

ความเสี่ยงบางประเภทอาจรวมอยู่ในความเสี่ยงประเภทอื่น เช่น ความเสี่ยงทางกฎหมายอาจรวมอยู่ในความเสี่ยงของโครงการหรือโครงการ ซึ่งอาจบิดเบือนความสำคัญของความเสี่ยง

เพื่อขจัดปัญหาเหล่านี้ ตามความเห็นของผู้เขียน การจำแนกประเภทงานหลายงานควรขึ้นอยู่กับความเสี่ยงเพียง 5 ประเภทเท่านั้น ได้แก่ เชิงกลยุทธ์ การเงิน การปฏิบัติงาน กฎหมาย และชื่อเสียง ในด้านหนึ่ง ความเสี่ยงประเภทนี้สามารถแยกออกจากกันได้โดยการกำหนดขอบเขตที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้อย่างเป็นทางการ และในอีกด้านหนึ่ง ความเสี่ยงส่วนบุคคลขององค์กรสามารถจัดเป็นหนึ่งในความเสี่ยงประเภทนี้ได้ พิจารณาประเภทเหล่านี้กัน :) ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ - ความเป็นไปได้ของการสูญเสียสำหรับองค์กรอันเป็นผลมาจากข้อผิดพลาดในการเลือกกลยุทธ์การพัฒนาและการดำเนินธุรกิจ เห็นได้ชัดว่าความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร และมักจะเกี่ยวข้องกับ:

การเปลี่ยนแปลงการตั้งค่าของลูกค้า

การเปลี่ยนแปลงทางการเมืองและกฎระเบียบ

กลยุทธ์ทางการตลาดและแบรนด์

กลยุทธ์ในการพัฒนาและออกผลิตภัณฑ์หรือบริการออกสู่ตลาด

รูปแบบการควบรวมกิจการ

กลยุทธ์ในการมีปฏิสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้รับเหมาและพันธมิตร

ธรรมชาติของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ขององค์กรจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของตลาดที่องค์กรดำเนินธุรกิจ ตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมการก่อสร้าง ยา และการเงินได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวดโดยกฎหมาย มาตรฐาน ข้อกำหนดต่างๆ และด้วยเหตุนี้ การแทรกแซงของรัฐบาลในเงื่อนไขของกิจกรรมจึงเป็นปัจจัยเสี่ยงเชิงกลยุทธ์

ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์สามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อมูลค่าตลาดขององค์กร ดังนั้นการจัดการความเสี่ยงอย่างเหมาะสมจะเพิ่มมูลค่าตลาดขององค์กร และทำให้ผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นพึงพอใจในการเติบโตอย่างมั่นคงของหุ้นของพวกเขา ความรับผิดชอบต่อความเสี่ยงนี้ขึ้นอยู่กับฝ่ายบริหารขององค์กรทั้งหมด เมื่อพิจารณาถึงความไม่แน่นอนของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอก ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญทั้งสำหรับองค์กรที่มีมายาวนานและสำหรับองค์กรที่สร้างขึ้นใหม่) ความเสี่ยงทางการเงินคือความเป็นไปได้ที่จะเกิดการสูญเสียเนื่องจากการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงตลาดการเงินที่ไม่เอื้ออำนวย การสร้างแบบจำลองและการจัดการความเสี่ยงนี้จำเป็นต้องใช้เครื่องมือวิเคราะห์ที่ซับซ้อนตามแบบจำลองทางคณิตศาสตร์) ความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ - ความเสี่ยงของการสูญเสียทั้งทางตรงและทางอ้อมอันเป็นผลมาจากการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจที่ไม่ถูกต้อง กระบวนการควบคุมภายในไร้ประสิทธิผล ความล้มเหลวทางเทคโนโลยี การกระทำที่ไม่ได้รับอนุญาตของบุคลากร หรืออิทธิพลภายนอก คำจำกัดความนี้เหมาะสำหรับองค์กรของอุตสาหกรรมใด ๆ แต่ในขณะเดียวกันก็มีข้อเสียเปรียบเนื่องจากไม่ได้แยกความแตกต่างระหว่างความเสี่ยงด้านปฏิบัติการและทางกฎหมายอย่างชัดเจน ดังนั้นความเสี่ยงด้านปฏิบัติการเพื่อจุดประสงค์ในการจัดหมวดหมู่แบบมัลติทาสกิ้งต้องเข้าใจว่าเป็นความเสี่ยงของการสูญเสียทั้งทางตรงและทางอ้อมอันเป็นผลมาจากการกระทำที่ไม่ถูกต้องหรือการยุติกระบวนการปฏิบัติงานภายใน พฤติกรรมที่ไม่ถูกต้องของบุคลากร การทำงานของระบบที่ไม่เสถียรเช่นกัน เป็นเหตุการณ์ภายนอกที่ไม่พึงประสงค์ ยกเว้นการละเมิดกฎหมายปัจจุบัน) ความเสี่ยงด้านชื่อเสียงเป็นภัยคุกคามและ/หรือความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงชื่อเสียงทางธุรกิจขององค์กรพร้อมกับผลที่ตามมาทั้งหมด ความเสี่ยงนี้จะต้องได้รับการจัดการโดยองค์กรใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงประเภทของกิจกรรม ขณะนี้ในรัสเซียมีเพียงองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้นที่จัดการกับความเสี่ยงนี้ ในกรณีส่วนใหญ่ฝ่ายบริหารได้รับความไว้วางใจให้กับพนักงานเฉพาะรายที่รับผิดชอบด้านการประชาสัมพันธ์ แต่ความพยายามของพวกเขากลับกลายเป็นว่าไม่เกิดผลเนื่องจากความเพิกเฉยต่อประเด็นที่ส่งผลกระทบต่อความเสี่ยง เป็นผลให้องค์กรตอบสนองต่อเหตุการณ์เชิงลบต่อชื่อเสียงหลังจากข้อเท็จจริงซึ่งก็คือ ไม่ใช่การบริหารความเสี่ยง แต่เป็นการจัดการภาวะวิกฤต - แนวทางเชิงรับ เมื่อมาตรการมุ่งเป้าไปที่การลดความเสียหาย) ความเสี่ยงทางกฎหมาย คำจำกัดความของความเสี่ยงทางกฎหมายว่าเป็นภัยคุกคามต่อการสูญเสียอันเป็นผลมาจากการเกิดสถานการณ์ที่เกิดจากเหตุผลทางกฎหมายไม่ได้ก่อให้เกิดขอบเขตที่ชัดเจนระหว่างความเสี่ยงด้านการปฏิบัติงานและทางกฎหมาย ในความเห็นของผู้เขียน เพื่อที่จะแก้ไขปัญหานี้ ความเสี่ยงทางกฎหมายจะต้องเข้าใจว่าเป็นความเสี่ยงของการสูญเสียที่เกิดจากการบังคับใช้กฎหมายปัจจุบันที่ไม่เอื้ออำนวยต่อองค์กร

ความเสี่ยงในช่วงวงจรชีวิตขององค์กร

เราสามารถแยกแยะได้ 5 ระยะหลักในวงจรชีวิตขององค์กร ซึ่งเราจะพิจารณาความเสี่ยงที่เป็นไปได้ที่มาพร้อมกับแต่ละ 3 ระยะดังแสดงในภาพ

ข้าว. 3. ระยะของวงจรชีวิต

ขั้นตอนการสำรวจ (การเกิดขึ้น) - ขั้นตอนของการเกิดขึ้นของแนวคิดทางธุรกิจการพัฒนาแผนธุรกิจและการค้นหาเงินทุนสำหรับการดำเนินการ ในขั้นตอนนี้ องค์กรกำลัง “รอ” อยู่เนื่องจากความเสี่ยงภายนอกเป็นหลัก:

· ไม่สามารถดึงดูดทรัพยากรได้

· การกระทำของคู่แข่ง

· การยอมรับกฎระเบียบที่ห้ามหรือกระชับกิจกรรม

· ภาวะเศรษฐกิจโดยรวม

· สถานการณ์เหตุสุดวิสัย

ขั้นตอนการจดสิทธิบัตร (การก่อตัว) - เริ่มต้นจากช่วงเวลาของการจดทะเบียนของรัฐขององค์กร ในขั้นตอนนี้ นอกเหนือจากความเสี่ยงภายนอกแล้ว ความเสี่ยงภายในยังปรากฏอีกด้วย:

· ความขัดแย้งระหว่างผู้เข้าร่วม

· “ความเสี่ยงในการพัฒนา”

ระยะที่มีความรุนแรง (การพัฒนา) - โดดเด่นด้วยผลผลิต การหมุนเวียน และผลกำไรจำนวนมากในองค์กร ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงทำงาน ใช้สินทรัพย์การผลิตคงที่ที่ทันสมัย ​​คุณสามารถดำเนินการทดสอบในห้องปฏิบัติการที่จำเป็นและประเมินคุณภาพผลิตภัณฑ์ได้อย่างอิสระ สำหรับองค์กรในขั้นตอนนี้ ความเสี่ยงภายนอกมีความสำคัญน้อยกว่าองค์กร - ความรุนแรงมี 3 รูปแบบ:

· ความรุนแรงระดับชาติ

· ความรุนแรงระหว่างประเทศ

· ความรุนแรงในการทำลายล้างเป็นก้าวแรกสู่ขั้นต่อไปซึ่งมีลักษณะของผลกำไรที่ลดลงด้วยปริมาณการผลิตจำนวนมาก

ระยะการเปลี่ยนแปลง (ภาวะถดถอย) - โดดเด่นด้วยปริมาณการผลิตที่ลดลง, ต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น, ผลกำไรลดลง, การโอนผู้เชี่ยวชาญที่มีความเชี่ยวชาญสูงบางคนไปยังองค์กรอื่น ๆ , การเพิ่มขึ้นของกำลังการผลิตที่ไม่เพียงพอเช่น ปัจจัยภายใน นอกจากนี้องค์กรยังได้รับผลกระทบจากปัจจัยภายนอก: การกระทำของคู่แข่ง กฎหมาย สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ ความเสี่ยงทางสังคม ด้านบวกของระยะนี้:

· ขาดโหลดอุปกรณ์ที่ดี

· พนักงานเก่าและมีประสบการณ์

· ชื่อของบริษัทและชื่อเสียงของบริษัท

· สินค้าคุณภาพสูง

· ส่วนที่เหลือของผู้ซื้อแบบอนุรักษ์นิยม

ระยะร้ายแรงแสดงถึงการยุติกิจกรรมในรูปแบบดั้งเดิม: การเลิกกิจการโดยสมัครใจหรือบังคับ หรือการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่โดยการควบรวมกิจการ การภาคยานุวัติ การแบ่งแยก

อาจไม่มีคำอธิบายอื่นใดมากนักสำหรับความเสี่ยงในช่วงต่างๆ ของวงจรชีวิตขององค์กร ซึ่งคล้ายกับวงจรชีวิตขององค์กรในหลายๆ ด้าน เนื่องจากการแสดงออกและอิทธิพลที่แตกต่างกันในแต่ละช่วงของชีวิตขององค์กร ตามประเภทวงจรชีวิตของผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่างๆ จะแสดงไว้ด้านล่าง (รูปที่ 4) (เลือกความเสี่ยง หลีกเลี่ยงความเสี่ยง ไม่สนใจความเสี่ยง)

ข้าว. 4. วงจรชีวิตความเสี่ยง

หากเราพิจารณาแต่ละช่วงเวลาแยกกัน เราจะสามารถแยกแยะได้:

ระยะแรก - องค์กรยังไม่ได้ระบุความเสี่ยงดังกล่าว; ความสูญเสียใด ๆ เกิดจากความไม่แน่นอนของเศรษฐกิจตลาด ในขั้นตอนของการเข้าสู่ตลาด องค์กรจะพิจารณาความสูญเสียเป็นหลัก แต่ความสูญเสียบางส่วนสามารถกำจัดได้หากเลือกกลยุทธ์การจัดการความเสี่ยงที่ถูกต้อง องค์กรมีความเสี่ยงเสมอที่อาจมีความสำคัญต่อกิจกรรมหรือส่งผลเสียเล็กน้อย ในขั้นตอนนี้ การรับรู้ของมนุษย์ไม่แยแสกับระดับความเสี่ยงในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้

ขั้นตอนที่สอง - องค์กรกำหนดเป้าหมายเพื่อให้ตั้งหลักได้ เส้นความเสี่ยงเปลี่ยนแปลงได้หลายวิธี ทุกอย่างขึ้นอยู่กับกลยุทธ์และ "ความก้าวร้าว" ขององค์กรในตลาด องค์กรสามารถเข้ารับตำแหน่งใดก็ได้ เนื่องจากในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดและความไม่แน่นอนจำนวนหนึ่ง กลยุทธ์ใดๆ ก็สามารถให้ผลดีได้ เส้นความเสี่ยงในบริเวณนี้มีลักษณะดังนี้ (รูปที่ 5):

ข้าว. 3 - การรับรู้ความเสี่ยงและผลประโยชน์

สำหรับองค์กรกลุ่มแรก การได้รับผลประโยชน์อาจเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่มากเกินไป เพื่อให้ได้กำไรเพียงเล็กน้อย กลุ่มนี้ยินดีที่จะเสี่ยงโดยมีความเป็นไปได้ที่จะสูญเสียมากกว่าที่จะได้รับ กลุ่มที่สองไม่รับรู้ถึงความเสี่ยงและปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างไม่แยแส การรับรู้สถานการณ์ค่อนข้างหายาก ซึ่งไม่เป็นเรื่องปกติในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดและการแข่งขัน เส้นโค้งที่สามนั้นเป็นเส้นโค้งความเสี่ยงที่ผู้จัดการทางการเงินใช้ ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าเพื่อให้บรรลุผลประโยชน์ องค์กรไม่เต็มใจที่จะรับความเสี่ยงขนาดใหญ่ ผลประโยชน์ที่เพิ่มขึ้นจะต้องสูงกว่าความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นอย่างมากจึงจะสามารถตัดสินใจดำเนินโครงการต่อไปได้ โดยปกติแล้ว เส้นโค้งนี้ใช้ในการสร้างเส้นโค้งความเสี่ยงซึ่งเป็นพื้นฐานการประกัน

เมื่อกิจกรรมขององค์กรมีเสถียรภาพ ส่วนที่ 3 ความเสี่ยงก็จะคงที่ในระดับเดียวกัน องค์กรที่มีความยืดหยุ่นสามารถวางแผนและรักษาความเสี่ยงได้ในระดับเดียวกัน ความผันผวนโดยประมาณดูเหมือนเส้นโค้งที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แต่โดยทั่วไประดับความเสี่ยงโดยเฉลี่ยสามารถระบุได้ (รูปที่ 6)

ข้าว. 6 - แผนภูมิการเปลี่ยนแปลงความเสี่ยง

ในอนาคต ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้สองประการของเหตุการณ์นี้เป็นไปได้: บริษัทเริ่มการขยายตัวเชิงรุกมากขึ้นและเข้าสู่ตลาดโดยมีความเสี่ยงใหม่ หรือบริษัท "หายไป" และหยุดกิจกรรมของตน ในกรณีนี้ ความเสี่ยงอาจเพิ่มขึ้นหรือลดลง ในทางกลับกัน ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่องค์กรรับ

เมื่อคำนึงถึงประเภทของแนวคิดการพัฒนาความเสี่ยงนี้เป็นไปได้ที่จะ: สร้างกลยุทธ์การบริหารความเสี่ยงในองค์กรในแต่ละขั้นตอนของกิจกรรมขององค์กรพัฒนากลยุทธ์และวิธีการจัดการสำหรับแต่ละขั้นตอนตลอดจนวาดเส้นทางจิตวิทยา ความเสี่ยงในการผสมเส้นโค้งความเสี่ยงเพิ่มเติม

การศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับวงจรชีวิตความเสี่ยง การทำความเข้าใจพฤติกรรมเพิ่มเติมภายในกรอบการจัดการองค์กร ช่วยให้เราสามารถประเมินระดับของการเปลี่ยนแปลง รวมถึงเวกเตอร์ที่เป็นไปได้ของการพัฒนา ความตระหนักนี้จะช่วยให้เราพัฒนากลยุทธ์การจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการต่างๆ รวมถึงเพิ่มความยั่งยืนขององค์กร การตระหนักถึงการพัฒนาความเสี่ยงจะขยายความเข้าใจขององค์กรเกี่ยวกับสถานะที่แท้จริงของกิจการ การพัฒนา ทิศทาง และการสร้างโปรแกรมการพัฒนาที่กำหนดเป้าหมาย

บทสรุป

วงจรชีวิตขององค์กรคือช่วงเวลาที่องค์กรต้องผ่านการพัฒนาสี่ขั้นตอน ได้แก่ การสร้าง การเติบโต วุฒิภาวะ และการเสื่อมถอย

เมื่อศึกษาขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรสามารถแยกแยะประเภทต่อไปนี้ได้: ขั้นตอนของการเป็นผู้ประกอบการ, การรวมกลุ่ม, การทำให้เป็นทางการและการจัดการ, การพัฒนาโครงสร้างและความเสื่อมโทรม แต่นี่เป็นเพียงหนึ่งในตัวเลือก

ปัจจุบัน วงจรชีวิตขององค์กรมีโมเดลหลักสองแบบ ซึ่งเสนอโดย Larry Greiner และ Isaac Adizes

Larry Greiner ระบุขั้นตอนทั้ง 5 อย่างสม่ำเสมอ โดยเรียกขั้นตอนเหล่านี้ว่า "ขั้นตอนของการเติบโต" แต่ละขั้นตอนเป็นผลจากขั้นตอนก่อนหน้าและสาเหตุของขั้นตอนถัดไป: การเติบโตผ่านความคิดสร้างสรรค์ ความเป็นผู้นำตามคำสั่ง การมอบหมายอำนาจ การประสานงาน และความร่วมมือ

ในการพัฒนาแนวคิดของ Greiner I. Adizes แนะนำว่าพลวัตของการพัฒนาองค์กรนั้นเป็นวัฏจักร เขาวางแนวคิดนี้เป็นพื้นฐานสำหรับทฤษฎีวงจรชีวิตขององค์กร ตามแบบจำลองของ Adizes ระยะธรรมชาติและระยะต่อเนื่อง 10 ขั้นสามารถแยกแยะได้ในชีวิตขององค์กร ได้แก่ การพยาบาล วัยทารก วัยเด็ก วัยรุ่น รุ่งเรือง ความมั่นคง ชนชั้นสูง ระบบราชการในยุคแรก ระบบราชการเต็มรูปแบบ และความตาย ในทางปฏิบัติ โมเดลนี้ทำให้สามารถคาดการณ์การพัฒนาของเหตุการณ์และการเกิดขึ้นของสถานการณ์วิกฤติได้ และทำให้สามารถเตรียมพร้อมสำหรับเหตุการณ์เหล่านั้นได้อย่างเหมาะสม

ผู้เชี่ยวชาญระบุ: กลยุทธ์ โครงการ โครงการ การเงิน สิ่งแวดล้อม เทคโนโลยี การปฏิบัติงาน บุคลากร กฎหมาย การวัดผล ชื่อเสียง และความเสี่ยงประเภทอื่น ๆ แต่ในทางปฏิบัติและเพื่อลดความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น ความเสี่ยงทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็น 5 กลุ่ม: ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ การเงิน การปฏิบัติงาน ชื่อเสียง และกฎหมาย

เมื่อวิเคราะห์ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นกับแต่ละขั้นตอนของกิจกรรมขององค์กรจะสังเกตได้ว่าความเสี่ยงหลักเกิดขึ้นในระยะเริ่มแรกของการพัฒนาองค์กร สิ่งเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นความเสี่ยงภายนอก: การขาดความสามารถในการดึงดูดทรัพยากร การกระทำของคู่แข่ง สถานการณ์ทางเศรษฐกิจโดยทั่วไป และอื่นๆ ในกระบวนการพัฒนาและขยายองค์กร ลำดับความสำคัญจะเปลี่ยนไปเล็กน้อยและความเสี่ยงภายใน เช่น ความขัดแย้งระหว่างผู้เข้าร่วม เข้ามาแทนที่ความเสี่ยงภายนอก ด้วยการลดความเสี่ยงในระยะเริ่มแรกให้น้อยที่สุด จึงเป็นไปได้ที่จะเป็นผู้นำตลาดในบางกลุ่มและรักษาตำแหน่งนี้ไว้เป็นเวลานาน แต่ก็จำเป็นต้องคำนึงถึงความจริงที่ว่าเมื่อเวลาผ่านไปด้วยการพัฒนา ของเทคโนโลยีและการดำเนินการของคู่แข่ง ตำแหน่งอาจลดลง องค์กรต้องพัฒนา ปรับปรุงคุณภาพ ลดต้นทุน แนะนำเทคโนโลยีใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง และเฉพาะในกรณีนี้เท่านั้นที่การพัฒนาที่มีประสิทธิภาพและความเป็นอยู่ที่ดีขององค์กรจะเป็นไปได้

บรรณานุกรม

adizes วงจรชีวิตความเสี่ยง

1.บี.ซี. ทฤษฎีองค์กรมิลเนอร์ มอสโก INFRA-M 2548

2.จี.อาร์. Latfullin, O.N. โกรโมวา. “พฤติกรรมองค์กร: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย”: สำนักพิมพ์ JSC “ปีเตอร์”; เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2547

.นิตยสาร "การตลาดในรัสเซียและต่างประเทศ" 2550 ฉบับที่ 3

.อีวานอฟ ดี.อี. ระยะและวงจรชีวิตขององค์กร - อ.: ปาร์ตา, 2548. - 75 น.

.Kushelevich E.I. , Filonovich S.R. ทฤษฎีวงจรชีวิตขององค์กรและความเป็นจริงของรัสเซีย //โซซิส. - พ.ศ. 2549 - ครั้งที่ 10.

.ทฤษฎีการจัดการ (58) UECS, 10/2013 วงจรชีวิตและการเปลี่ยนแปลงความเสี่ยงเมื่อวงจรชีวิตขององค์กรเปลี่ยนไป ลาซูติน เอ.เอ็ม.

.การเงินและสินเชื่อ (30) UEcS, 6/2011 การจำแนกความเสี่ยงเป็นเครื่องมือแบบมัลติทาสกิ้งสำหรับการบริหารความเสี่ยงขององค์กร Sokolov D.V.

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครของคุณระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าทุกขั้นตอนของการสร้างธุรกิจของคุณเองมีความสำคัญอย่างยิ่ง แต่ขั้นตอนที่เด็ดขาดคือการให้เหตุผลของแนวคิดของผู้ประกอบการเนื่องจากอยู่ในขั้นตอนนี้ที่ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ (แรงจูงใจ) ของผู้ประกอบการในการดำเนินกิจกรรมประเภทเฉพาะ (สินค้าเฉพาะ งานบริการข้อมูลเทคโนโลยี ฯลฯ ) จะถูกเปิดเผย แต่สิ่งสำคัญคือต้องนำแนวคิดนี้ไปปฏิบัติให้เกิดผลลัพธ์ที่ตลาดจะยอมรับ แนวคิดนี้ควรตั้งอยู่บนหลักการทางการตลาดที่เรียบง่ายและสำคัญที่สุด: ค้นหาความต้องการและตอบสนองความต้องการนั้น

แนวคิดการเป็นผู้ประกอบการเป็นการสะท้อนในใจของผู้ประกอบการถึงความปรารถนาโดยธรรมชาติของผู้บริโภคที่จะมีผลิตภัณฑ์เฉพาะที่ผู้ประกอบการจะผลิตโดย ดังนั้นแนวคิดจึงเป็นแนวคิดที่ชัดเจนว่าการดำเนินการเฉพาะของผู้ประกอบการสามารถตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อที่มีศักยภาพได้อย่างไรและผ่านอะไร

กิจกรรมของผู้ประกอบการเกี่ยวข้องกับการสร้างฐานความคิดที่สามารถสร้างโปรไฟล์หลักหรือโปรไฟล์เพิ่มเติมสำหรับการผลิตบริการหรือตัวกลาง การสะสมความคิดสามารถเป็นได้ทั้งในปัจจุบันและอนาคต สำหรับแต่ละแนวคิด ผู้ประกอบการจะตัดสินใจ - จะดำเนินการหรือไม่เริ่มดำเนินการจริง

ขั้นตอนต่อไปนี้ของการพัฒนาแนวคิดของผู้ประกอบการมีความโดดเด่น

ขั้นที่ 1 การกำเนิดของแนวคิดการเป็นผู้ประกอบการ บทบาทหลักถูกกำหนดให้กับการไหลของข้อมูล และไม่จำเป็นต้องอยู่ในพื้นที่เฉพาะใดๆ แน่นอนว่าประสบการณ์ในสาขาใดสาขาหนึ่งจะทำให้เกิดแนวคิดการเป็นผู้ประกอบการใหม่โดยอาศัยความรู้เกี่ยวกับความต้องการของกลุ่มเป้าหมายของลูกค้า

ขั้นที่ 2 การประเมินแนวคิดโดยผู้เชี่ยวชาญครั้งแรก คาดว่าจะรวบรวมความคิดเห็นที่หลากหลายเกี่ยวกับความจำเป็นในการพัฒนาแนวคิดของผู้ประกอบการที่เกิดขึ้นใหม่ ความต้องการของตลาด โดยคำนึงถึงแนวโน้มในอนาคต

ด่าน 3 การได้รับข้อมูลการตลาด (ระบุความสัมพันธ์ระหว่างอุปสงค์และอุปทาน การกำหนดราคา) ภาพรวมที่สมบูรณ์ที่สุดของคู่แข่งและรายละเอียดของสินค้า (บริการ) อะนาล็อกหรือทดแทนที่มีอยู่จะช่วยให้สามารถกำหนดพารามิเตอร์ที่สำคัญของผลิตภัณฑ์ขององค์กรในอนาคตได้อย่างแม่นยำที่สุด เครื่องมือทางการตลาดที่มีให้เลือกมากมายให้การประเมินตลาดตามตัวบ่งชี้ต่างๆ (ภาคผนวก D)

ด่าน 4 การคำนวณต้นทุนสำหรับการนำแนวคิดไปใช้ ขั้นตอนนี้สอดคล้องกับจุดเริ่มต้นของการวางแผนธุรกิจ กล่าวคือ การกำหนดจำนวนเงินลงทุนที่ต้องการเพื่อกำหนดแหล่งเงินทุนเพิ่มเติมและความเป็นไปได้ในการหากำไร ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องแยกและคาดการณ์ต้นทุนที่จำเป็นในการเปิดตัวแนวคิดการเป็นผู้ประกอบการ (ทุนเริ่มต้น การลงทุน) และรายได้และค่าใช้จ่ายในปัจจุบันสำหรับการดำเนินธุรกิจ เมื่อคำนึงถึงการเปิดตัวองค์กรอย่างค่อยเป็นค่อยไปก็เป็นไปได้ที่จะคำนึงถึงการบำรุงรักษาธุรกิจเพิ่มเติมในช่วงแรกของการดำเนินงาน (หลายเดือน, ปี) ด้วยจำนวนเงินทุนเริ่มต้น

ขั้นที่ 5 การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญระยะที่ 3 และ 4 การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญในขั้นตอนนี้แตกต่างอย่างมากจากครั้งก่อน เนื่องจากจะใช้มุมมองที่เป็นมืออาชีพมากขึ้นโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของการรวบรวมข้อมูลทางการตลาดและการประเมินต้นทุน ในเวลาเดียวกัน การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความเข้ากันได้ของแนวคิดกับความสามารถของผู้ประกอบการ

ด่าน 6 การตัดสินใจของผู้ประกอบการ การเตรียมการนำแนวคิดไปปฏิบัติจริง ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนการเปลี่ยนผ่านสำหรับการดำเนินการวางแผนธุรกิจโดยละเอียด ในกรณีที่ผู้ประกอบการตัดสินใจในเชิงบวก นั่นคือ การตัดสินใจของผู้ประกอบการขึ้นอยู่กับการทำงานกับแนวคิดนั้นต่อไปหรือละทิ้งมัน และไปสู่การคิดเกี่ยวกับแนวคิดของผู้ประกอบการอื่น

ดังนั้น แนวคิดของผู้ประกอบการคือกิจกรรมทางเศรษฐกิจรูปแบบใหม่ที่ระบุโดยผู้ประกอบการ ซึ่งผสมผสานความต้องการของตลาดที่มีศักยภาพหรือตามความเป็นจริงสำหรับบริการ (หรือสินค้า) บางอย่างเข้ากับความสามารถของผู้ประกอบการในการผลิตบริการเหล่านี้ (สินค้า) และรับรายได้เพิ่มเติมจากนวัตกรรม (นวัตกรรม ).

ตามแนวทางการตลาดสมัยใหม่ หลักการพื้นฐานต่อไปนี้ในการจัดกิจกรรมผู้ประกอบการสมัยใหม่ และการเลือกแนวคิดทางธุรกิจจึงมีความโดดเด่น:

1) ผลิตเฉพาะสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการเท่านั้น

2) เข้าสู่ตลาดไม่ใช่ด้วยข้อเสนอสินค้าและบริการ แต่เป็นวิธีการแก้ปัญหาผู้บริโภค

3) จัดระเบียบการผลิตสินค้าหลังจากค้นคว้าความต้องการและความต้องการ

4) มุ่งความสนใจไปที่การบรรลุผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมการผลิตและการส่งออกขององค์กร

5) ใช้วิธีการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมและแนวทางบูรณาการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

6) มุ่งเน้นกิจกรรมขององค์กรโดยทั่วไปและการบริการทางการตลาดโดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่ได้อยู่ที่ผลลัพธ์ในทันที แต่ในมุมมองระยะยาวของการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพตามการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการคาดการณ์พฤติกรรมของสินค้าในตลาด

8) คำนึงถึงปัจจัยทางสังคมและเศรษฐกิจของการผลิตและจำหน่ายสินค้าในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต

แนวคิดใดๆ ก็ตามสามารถนำไปใช้ในการดำเนินธุรกิจโดยมีระดับประสิทธิผลที่แตกต่างกัน ในเวลาเดียวกัน ผู้ประกอบการแต่ละรายเลือกและพัฒนาเทคนิคของตนเองในการนำแนวคิดนี้ไปใช้ ในการนำแนวคิดไปใช้จำเป็นต้องจัดทำแผนภาพทั่วไปซึ่งรวมถึงขั้นตอนหลักและกระบวนการของการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกันโดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์เฉพาะ (การวางแผนธุรกิจ)

เอลต์โซวา เยฟเจเนีย เซอร์เกฟนา, นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา, St.Petersburg University of Economics and Management ประเทศรัสเซีย

ศึกษาแนวโน้มและรูปแบบการพัฒนาองค์กรธุรกิจในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิตขององค์กร

เผยแพร่เอกสารของคุณด้วยคุณภาพดีในราคาเพียง 15 รูเบิล!
ราคาพื้นฐานรวมการพิสูจน์อักษรข้อความ, ISBN, DOI, UDC, BBK, สำเนาตามกฎหมาย, อัปโหลดไปยัง RSCI, สำเนาของผู้แต่ง 10 เล่ม พร้อมจัดส่งทั่วรัสเซีย

มอสโก + 7 495 648 6241

แหล่งที่มา:

1. Adizes I. การจัดการวงจรชีวิตของบริษัท / การแปล จากอังกฤษ ภายใต้วิทยาศาสตร์ เอ็ด เอ.จี. เซเฟอร์ยาน. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2550 – 383 หน้า
2. Mintzberg G. โครงสร้างแบบกำปั้น: การสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ / แปล. จากอังกฤษ แก้ไขโดย ยู.เอ็น. แคปตูเรฟสกี้ – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2004 – 512 น.
3. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel D. โรงเรียนแห่งกลยุทธ์ ซาฟารีเชิงกลยุทธ์: ท่องเที่ยวในป่าแห่งกลยุทธ์การจัดการ – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2000. – 336 น.
4. Shirokova G.V., Merkuryeva I.S., Serova O.Yu. คุณสมบัติของการก่อตัวของวงจรชีวิตในบริษัทรัสเซีย // Russian Journal of Management – พ.ศ. 2549 – ต. 4 – ฉบับที่ 3 – หน้า 3–26.
5. ฟิโลโนวิช เอส.อาร์. การใช้แบบจำลองวงจรชีวิตในการวินิจฉัยองค์กร // การวิจัยทางสังคมวิทยา – พ.ศ. 2548 – ฉบับที่ 4. – หน้า 53–64.
6. สตูปาคอฟ V.S., โทคาเรนโก จี.เอส. การจัดการความเสี่ยง: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. – ม.: การเงินและสถิติ. – 2548. – 288 น.
7. คูนิน วี.เอ. การก่อตัวของระบบตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงานทางธุรกิจ // บันทึกทางวิทยาศาสตร์ของสถาบันการจัดการและเศรษฐศาสตร์แห่งเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก – 2554. – ฉบับที่ 1. – หน้า 48–57.

วงจรชีวิตขององค์กรคือชุดของขั้นตอนและระยะต่างๆ ที่องค์กรผ่านระหว่างระยะเวลาการทำงาน: การเกิด วัยเด็ก วัยรุ่น วัยรุ่น วุฒิภาวะ การสูงวัย และการเกิดใหม่

ปัจจุบัน วงจรชีวิตขององค์กรมีโมเดลหลักสองแบบ ซึ่งเสนอโดย Larry Greiner และ Isaac Adizes

สาระสำคัญของแบบจำลองเหล่านี้ก็คือ วงจรชีวิตขององค์กรเป็นลำดับของขั้นตอนต่อเนื่องหรือระยะที่มีลักษณะบางอย่าง

หนึ่งในแบบจำลองวงจรชีวิตองค์กรถูกเสนอโดย Larry Greiner ผู้เขียนแบบจำลองระบุห้าขั้นตอนอย่างสม่ำเสมอ โดยเรียกขั้นตอนเหล่านี้ว่า "ขั้นตอนของการเติบโต" แต่ละขั้นเป็นผลที่ตามมาของขั้นที่แล้วและสาเหตุของขั้นที่ตามมาพร้อมๆ กัน

แบบจำลองวงจรชีวิตองค์กรของแลร์รี ไกรเนอร์

ขั้นที่หนึ่ง: เติบโตด้วยความคิดสร้างสรรค์ การเติบโตและการพัฒนาอย่างรวดเร็วขององค์กรเมื่อเวลาผ่านไปทำให้ผู้จัดการควบคุมกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ยาก จำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำแบบมืออาชีพเพราะความคิดและความคิดสร้างสรรค์ที่เป็นจุดเริ่มต้นนั้นไม่เพียงพออีกต่อไป

ขั้นที่สอง: การเติบโตผ่านการเป็นผู้นำตามคำสั่ง เริ่มต้นด้วยการสร้างโครงสร้างองค์กรและกำหนดขอบเขตอำนาจของพนักงานทุกคนในองค์กร ระบบการให้รางวัล การลงโทษ และระบบควบคุมปรากฏขึ้น มีข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการปรับปรุงการทำงานของพนักงานผ่านการมอบอำนาจ

ขั้นตอนที่สาม: การเติบโตผ่านการมอบหมาย ประการแรก ในองค์กรที่กำลังเติบโต อำนาจจะถูกมอบหมายให้กับหัวหน้าแผนกต่างๆ เพื่อเจาะตลาดใหม่และพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานใหม่ปรากฏขึ้น เช่น โบนัสและการมีส่วนร่วมในผลกำไรของบริษัท แต่ด้วยการควบคุมผู้จัดการอาวุโสและผู้จัดการภาคสนามไม่เพียงพอ ความไม่ถูกต้องจึงปรากฏในแผนและวิธีการในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร วิกฤติการควบคุมเกิดขึ้น ซึ่งแก้ไขได้ด้วยการพัฒนาโปรแกรมประสานงาน

ขั้นตอนที่สี่: การเติบโตผ่านการประสานงาน กิจกรรมการประสานงานประกอบด้วยการรวมแผนกที่รวมศูนย์ไม่เพียงพอเข้าเป็นกลุ่มผลิตภัณฑ์ และการแนะนำระบบที่ซับซ้อนสำหรับการกระจายเงินลงทุนของบริษัทระหว่างหน่วยธุรกิจ องค์กรจะค่อยๆเผชิญกับปัญหาของระบบการวางแผนและการกระจายเงินที่ซับซ้อนมากเกินไปรวมถึงระบบควบคุมที่มากเกินไป การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดช้าลงอย่างมาก ซึ่งทำให้ระดับประสิทธิผลขององค์กรลดลง

ขั้นตอนที่ห้า: การเติบโตผ่านการทำงานร่วมกัน ฝ่ายบริหารขององค์กรตัดสินใจทำให้ระบบควบคุมมีความยืดหยุ่นมากขึ้น มีการแนะนำทีมที่ปรึกษาภายในซึ่งไม่ได้จัดการแผนกต่างๆ แต่ช่วยผู้จัดการด้วยคำแนะนำอย่างมืออาชีพ สนับสนุนแนวคิดใหม่และการวิพากษ์วิจารณ์ระบบเก่า

L. Greiner ตั้งข้อสังเกตว่าตามกฎแล้ววิกฤตขององค์กรนั้นมีลักษณะเฉพาะคือประสิทธิภาพของกิจกรรมที่ลดลงต่ำกว่าขีดจำกัดของการทำกำไร การสูญเสียตำแหน่งในตลาด และความเป็นไปได้ที่จะเสียชีวิตขององค์กร

ในการพัฒนาแนวคิดของ Greiner I. Adizes แนะนำว่าพลวัตของการพัฒนาองค์กรนั้นเป็นวัฏจักร เขาวางแนวคิดนี้เป็นพื้นฐานสำหรับทฤษฎีวงจรชีวิตขององค์กร ตามโมเดล Adizes ดังแสดงในรูปที่ 1 2 ในกระบวนการชีวิตขององค์กร สามารถแยกแยะขั้นตอนธรรมชาติและลำดับขั้นได้ 10 ขั้นตอน

ข้าว.

ขั้นตอนที่หนึ่ง การพยาบาล. การเลี้ยงดูเป็นขั้นตอนของการกำเนิดขององค์กร ยังไม่ได้เกิดขึ้นทั้งทางกายภาพและอย่างเป็นทางการ แต่ความกระตือรือร้นและแนวคิดทางธุรกิจในการดำรงอยู่ได้เกิดขึ้นแล้ว ในช่วงเวลานี้ การอภิปรายส่วนใหญ่เกิดขึ้นเกี่ยวกับอนาคตขององค์กร ในระหว่างที่ผู้ก่อตั้งวางรากฐาน "ทางทฤษฎี" ของบริษัทใหม่ มีความพยายามที่จะ "ขาย" แนวคิดเกี่ยวกับความสำเร็จในอนาคต แต่องค์กรจะเกิดก็ต่อเมื่อแนวคิดดังกล่าวได้รับการประเมินเชิงบวกจากผู้ก่อตั้งที่มีใจเดียวกัน มีการกำหนดข้อผูกพันภายในบางประการเกี่ยวกับการนำไปปฏิบัติ และมีความเต็มใจที่จะรับความเสี่ยงในการก่อตั้งธุรกิจใหม่ หากตรงตามเงื่อนไขเหล่านี้ องค์กรก็มีโอกาสที่จะเริ่มทำงานในตลาดได้สำเร็จ

ขั้นตอนที่สอง วัยเด็ก ในขั้นตอนนี้ ความสนใจย้ายจากแนวคิดและโอกาสไปสู่ผลลัพธ์การผลิต ซึ่งตอบสนองความต้องการที่บริษัทก่อตั้งขึ้น บริษัทในวัยเด็กมีโครงสร้างที่คลุมเครือ มีงบประมาณน้อย และแทบไม่มีขั้นตอนทางธุรกิจเลย องค์กรมีความเป็นส่วนตัวมาก ทุกคนเรียกชื่อกัน สายการบังคับบัญชาอ่อนแอ และไม่มีระบบการจ้างงานและติดตามความสำเร็จของงาน การย้ายองค์กรจากวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติจำเป็นต้องมีผู้นำที่มุ่งเน้นผลลัพธ์เป็นผู้ถือหางเสือเรือ เขาจะต้องคำนึงว่ายิ่งบริษัทมีความเสี่ยงสูงเท่าใด จำเป็นต้องมีรากฐานก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น ในขั้นตอนนี้ มีการขาดเงินอย่างมาก - และนี่ก็เป็นเรื่องปกติ

ขั้นตอนที่สาม วัยเด็ก (“ มาเลยมาเลย”) เนื่องจากการมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบไม่ชัดเจน พนักงานคนหนึ่งจึงมักทำหน้าที่ที่แตกต่างกัน ซึ่งหมายความว่าบริษัทได้รับการจัดระเบียบโดยคำนึงถึงคน ไม่ใช่งาน และถึงแม้ว่าผู้ก่อตั้งองค์กรจะพยายามมอบอำนาจ แต่การตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดจะไม่เกิดขึ้นหากปราศจากการมีส่วนร่วมโดยตรง เหตุผลก็คือผู้จัดการกลัวว่าจะสูญเสียการควบคุม ในขั้นตอนนี้ บริษัทจะตอบสนองต่อโอกาสที่ได้รับจากสภาพแวดล้อมภายนอกเท่านั้น แต่ยังไม่สามารถคาดเดาได้ ซึ่งส่งผลให้เกิดการลองผิดลองถูก

ขั้นตอนที่สี่ ความเยาว์. ในขั้นตอนนี้ บริษัทได้เกิดใหม่ ซึ่งรากฐานพื้นฐานขององค์กรได้รับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน กระบวนการนี้ใช้เวลานานกว่าและมีปัญหามากกว่ากระบวนการก่อนหน้านี้ ความขัดแย้งระหว่างพนักงานเป็นหลัก กลายเป็นเรื่องปกติ เป้าหมายของบริษัทขัดแย้งกัน ระบบการให้รางวัลและสิ่งจูงใจไม่ตรงกับความต้องการของบริษัท เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงไปสู่ขั้นต่อไปเป็นเรื่องง่าย จำเป็นต้องให้พนักงานทั้งหมดมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เนื่องจากพนักงานยังอยู่ในช่วงของการเติบโตอย่างรวดเร็ว และพวกเขาต้องการโอนอำนาจบางส่วนไปให้พวกเขาพร้อมๆ กันและรักษาไว้ซึ่งความ ก้าวการเติบโตที่เท่ากัน แต่ข้อกำหนดทั้งสองนี้ไม่สามารถปฏิบัติตามพร้อมกันได้

ขั้นตอนที่ห้า เฟื่องฟู. ด้วยการบรรลุการผสมผสานที่เหมาะสมที่สุดระหว่างการควบคุมตนเองและความยืดหยุ่น องค์กรจะเข้าสู่ระยะเฟื่องฟู เมื่ออยู่ในขั้นตอนนี้ องค์กรมีความโดดเด่นด้วยการมีระบบความรับผิดชอบในงานและวัฒนธรรมองค์กรที่สูง โครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนมากขึ้น กำลังมีการวางแผน มีการกำหนดแนวโน้มการพัฒนาอย่างชัดเจน บริษัทมุ่งเน้นการตอบสนองความต้องการของลูกค้า มียอดขายและกำไรเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรเป็นกระบวนการของการเติบโตอย่างมั่นคง เป็นตัวบ่งชี้ความอยู่รอดขององค์กรความสามารถในการบรรลุผลสำเร็จในระยะสั้นและระยะยาว

ขั้นตอนที่หก ความคงตัว (บานปลาย) ระยะการรักษาเสถียรภาพเป็นขั้นตอนแรกของการแก่ชราในวงจรชีวิตขององค์กร บริษัทยังคงแข็งแกร่งแต่เริ่มสูญเสียความยืดหยุ่นไปแล้ว จิตวิญญาณของความคิดสร้างสรรค์สูญหายไป นวัตกรรมถูกตัดทอน และไม่มีการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่ความเจริญรุ่งเรืองอีกต่อไป เมื่อความยืดหยุ่นลดลง องค์กรก็จะมีความเป็นผู้ใหญ่ มันยังคงมุ่งเน้นผลลัพธ์และมีการจัดระเบียบและการจัดการที่ดี แต่มีความขัดแย้งน้อยกว่าในระยะก่อนหน้า มีการเปลี่ยนแปลงในการกระจายผลกำไรของบริษัท

ขั้นตอนที่เจ็ด ชนชั้นสูง ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรนี้มีลักษณะดังต่อไปนี้: องค์กรมีทรัพยากรทางการเงินที่สำคัญและเงินส่วนใหญ่ใช้ไปกับการเสริมสร้างระบบควบคุมการประกันภัยและการพัฒนา มีประเพณีบางอย่าง การแต่งกายและพฤติกรรมที่เป็นทางการเป็นเรื่องปกติ บริษัทอาจซื้อบริษัทอื่นเพื่อรับผลิตภัณฑ์และตลาดใหม่ หรือเพื่อพยายาม "ซื้อ" ความเป็นผู้ประกอบการ

ขั้นตอนที่แปด ระบบราชการในช่วงต้น ลักษณะเด่นที่สำคัญขององค์กรในช่วงเริ่มต้นของระบบราชการคือความขัดแย้งภายในมากมายระหว่างพนักงาน บริษัท ที่มีรูปแบบเปิด นโยบายภายในค่อยๆ ผลักดันบริษัทออกจากการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคปลายทางมากขึ้นเรื่อยๆ

ขั้นตอนที่เก้า ระบบราชการล่าช้า ในขั้นตอนนี้บริษัทไม่ได้สร้างทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดูแลรักษาตนเอง องค์กรราชการมีหลายระบบที่มีแนวทางการทำงานที่อ่อนแอ การที่บริษัทขาดการปฐมนิเทศต่อตลาด การตอบสนองความต้องการของลูกค้า การมุ่งเน้นความพยายามในการแก้ปัญหาภายใน และความชุกของการทำให้เป็นทางการของบริษัทมากเกินไป นำไปสู่ความตายขององค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกแม้เพียงเล็กน้อยก็สามารถนำไปสู่การทำลายล้างของบริษัทได้

ขั้นตอนที่สิบ ความตาย. การตายขององค์กรที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางเกิดขึ้นทันทีหลังจากที่ลูกค้าหยุดใช้บริการขององค์กรเป็นจำนวนมาก หากสิ่งนี้ไม่เกิดขึ้นเนื่องจากองค์กรจัดหาผลิตภัณฑ์ผูกขาดหรือได้รับการสนับสนุนจากรัฐ การตายของมันอาจล่าช้าออกไปทันเวลา ในกรณีนี้ ระดับของระบบราชการจะเพิ่มขึ้นและในที่สุดก็ถึงจุดสูงสุด ซึ่งจะนำพาองค์กรไปสู่ความตายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ในทางปฏิบัติ ทฤษฎีของ Adizes และแบบจำลองวงจรชีวิตขององค์กรของเขาให้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมมาก แบบจำลองนี้ช่วยให้คุณสามารถคาดการณ์การพัฒนาของเหตุการณ์และการเกิดขึ้นของสถานการณ์ที่สำคัญได้ และช่วยให้สามารถเตรียมพร้อมสำหรับเหตุการณ์เหล่านั้นได้อย่างเหมาะสม

แนวคิดของผู้ประกอบการคือความสนใจที่เป็นไปได้ของบริษัทผู้ผลิตซึ่งมีโครงร่างที่ชัดเจนของรูปแบบทางเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจง การระบุความสนใจดังกล่าวสามารถดำเนินการได้โดยการรวมความสามารถของผู้ประกอบการเข้ากับความต้องการของตลาดหรือในทางกลับกันโดยการรวมความต้องการของตลาดเข้ากับความสามารถของผู้ประกอบการ

การทำหน้าที่เป็นกิจกรรมทางเศรษฐกิจประเภทพิเศษ การเป็นผู้ประกอบการในระยะเริ่มแรกนั้นสัมพันธ์กับแนวคิดเท่านั้นซึ่งเป็นผลมาจากกิจกรรมทางจิตซึ่งต่อมาจะเกิดขึ้นในรูปแบบที่เป็นรูปธรรม

การสร้างความคิดของคุณเองหรือการยืมผู้อื่นเกี่ยวข้องกับการสร้างโครงการผู้ประกอบการซึ่งมีการพัฒนาอัลกอริทึมสำหรับการกระทำของผู้ประกอบการ

องค์ประกอบบังคับของโครงการผู้ประกอบการคือการศึกษาความเป็นไปได้ (แผนธุรกิจ) สำหรับการเปลี่ยนแนวคิดให้เป็นองค์กรที่ช่วยให้แนวคิดนั้นเกิดขึ้นจริง เพื่อกำหนดความต้องการแนวคิดผลิตภัณฑ์และความมีชีวิต การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญจะดำเนินการ หลังจากสร้างแนวคิดการเป็นผู้ประกอบการแล้ว ผู้ประกอบการในขั้นตอนแรกจะตรวจสอบความคิดของเขาอย่างอิสระว่าเข้ากันได้กับความสามารถของเขาหรือไม่ หากการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญครั้งแรกของแนวคิดนั้นเป็นไปในเชิงบวก ตามกฎแล้ว ผู้เชี่ยวชาญภายนอกจะได้รับเชิญให้เข้ารับการตรวจสอบครั้งที่สอง จากนั้นจะมีการศึกษาสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเพื่อความเข้ากันได้ของแนวคิดการเป็นผู้ประกอบการกับสภาพแวดล้อมภายนอกและรูปแบบที่เป็นไปได้ของการดำเนินการ (การเป็นผู้ประกอบการรายบุคคล การสร้างองค์กร การเป็นเจ้าของกิจการภายใน ฯลฯ ) เมื่อเข้าสู่ตลาด ผู้ประกอบการส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของใครบางคน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องคำนวณความเสี่ยงที่มีอยู่ในทั้งแนวคิดของผู้ประกอบการและกระบวนการดำเนินการในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เฉพาะเจาะจงของกิจกรรมของผู้ประกอบการเสมอ ในการตัดสินใจของผู้ประกอบการจำเป็นต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับความสัมพันธ์ในตลาดเฉพาะระหว่างอุปสงค์และอุปทานของผลิตภัณฑ์ที่รวมอยู่ในโครงการผู้ประกอบการ การระบุความสัมพันธ์ดังกล่าวช่วยให้ผู้ประกอบการสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการนำแนวคิดดังกล่าวไปใช้

หากการวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าความต้องการผลิตภัณฑ์ที่กำหนดมีมากกว่าอุปทาน แผนธุรกิจจะถูกร่างขึ้นด้วยการคำนวณความต้องการทรัพยากรที่แม่นยำและการระบุผลกระทบของการนำแนวคิดทดลองไปใช้ หลังจากกำหนดขนาดของเงินทุนเริ่มต้น (เริ่มต้น) นั่นคือการลงทุนทางการเงินโดยที่กระบวนการนำแนวคิดไปปฏิบัติเป็นไปไม่ได้ นักลงทุนจะถูกเลือก เมื่อผู้ประกอบการที่ใช้แนวคิดทางธุรกิจเป็นนักลงทุน ก็ไม่มีปัญหาในการเลือกรูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กรการค้า หากนักลงทุนถูกดึงดูดจากภายนอก ก็จำเป็นต้องตกลงระดับการมีส่วนร่วมของผู้ประกอบการและนักลงทุน รวมถึงสถานะของพวกเขาด้วย หากจำเป็น จะมีการประเมินทุนทางปัญญา (ในรูปแบบของแนวคิดของผู้ประกอบการ) ที่ลงทุนในการสร้างองค์กร ถัดไปจะกำหนดรูปแบบการลงทุนของทรัพยากรความต้องการในการสร้างการทำงานและทุนถาวรและการประเมินโครงการลงทุน

ก่อนที่จะตัดสินใจของผู้ประกอบการในการนำแนวคิดนี้ไปใช้จะต้องดำเนินการประเมินเชิงทดลองของข้อมูลที่ได้รับ หากผู้ประกอบการมีความเชื่อมั่นทางจิตวิทยาถึงความเพียงพอของข้อมูลที่มีอยู่ ผู้ประกอบการจะทำการตัดสินใจในระดับจิตใจเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการนำแนวคิดดังกล่าวไปใช้ แต่วิธีแก้ปัญหาอื่นๆ ก็เป็นไปได้เช่นกัน เช่น การปฏิเสธที่จะใช้แนวคิดนี้หรือชะลอการเริ่มต้นโครงการจนกว่าเงื่อนไขหรือสถานการณ์บางประการจะได้รับการแก้ไข

ลำดับการกระทำที่เป็นไปได้ของผู้ประกอบการตั้งแต่การกำเนิดของแนวคิดจนถึงการยอมรับการตัดสินใจของผู้ประกอบการจะแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.3. (ที่มาของแนวคิดทางธุรกิจ – การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญครั้งแรก – การได้รับข้อมูลตลาด – การคำนวณต้นทุนการผลิต – การประเมินผู้เชี่ยวชาญอิสระของ 2 ขั้นตอนก่อนหน้า – การตัดสินใจทางธุรกิจ – การเตรียมการนำแนวคิดไปใช้ – การนำแนวคิดไปใช้)