Фомина О.И., Целютина Т.В. Современные методы снижения затрат на персонал в условиях социально-экономической нестабильности
Если рассматривать управление затратами с точки зрения процессного подхода то, прежде всего необходимо провести классификацию затрат по целевому назначению. С этой целью предлагается следующая модель затрат на персонал отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций,
Процессная модель затрат на персонал является инструментом управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников и имеет следующие преимущества:
позволяет систематизировать затраты на персонал с целью управления ими;
· является методической основой планирования и анализа состава и структуры затрат на персонал;
· является инструментом управления персонифицированными затратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которых должны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материального вознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях и удержаниях, но и прочие персонифицированные затраты на привлечение, использование и развитие конкретных работников в разрезе направлений затрат согласно процессной модели затрат на персонал;
· обеспечивает согласование целей и действий различных структурных подразделений, осуществляющих управление персоналом.
Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться также с помощью трех механизмов:
1. через численность персонала;
2. через бюджет расходов, поддающихся влиянию;
3. через постановку задачи в организации.
Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.
Оптимизировать численность персонала возможно за счет:
ü оптимизации основных бизнес-процессов и организационной структуры;
ü использования более квалифицированного персонала;
ü повышения производительности труда;
ü регулярной оценки занятости персонала;
ü нормирования труда;
ü создания эффективной системы управления персоналом.
Оптимизация численности персонала включает следующие этапы:
1. Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления).
2. Оценка существующей организационной структуры, системы распределения функций и системы управления персоналом.
3. Оценка целесообразности использования нормирования труда.
4. Расчет трудоемкости и расчет штатной численности.
5. Оценка квалификации персонала тех подразделений, где за счет этого возможно сокращение численности
7. Проектирование организационной структуры на будущее.
8. Разработка плана действий в связи с оптимизацией численности персонала.
9. Проведение информационных мероприятий для персонала.
Существуют и др методы оптимизации затрат на персонал.
В общем виде все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом.
1. Через выплаты, например, путем их замораживания, корректировки внутренних фондов социального обеспечения.
2. Посредством повышения эффективности работы персонала.
3. Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала.
4. Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. с этой целью изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности.
5. Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.
6. Минимизация количества продуктивного персонала из расчета его полной занятости (работаем без резервов). Лучше платить сверхурочные, чем оплачивать простои.
7. Минимизация постоянных затрат. В максимальной степени используется аутсорсинг. Аутсорсинг (от англ. outsourcing) – оказание услуг (выполнение работ) сторонней организацией (исполнителем).
8. Приоритет за оперативным бюджетированием. Бюджеты становятся краткосрочными, утверждаются ежемесячно, а лучше – еженедельно.
9. Приостановка дорогостоящих HR-проектов. Приоритет – мероприятиям, дающим повышение производительности.
Подход к оптимизации затрат на персонал может быть следующий:
Лучше платить переработки, чем оплачивать простои, т.е. лучше привлекать людей дополнительно к работе в выходные дни, оплачивая переработки, чем держать в штате лишних сотрудников;
Лучше затраты переменные, чем постоянные, т.е. максимальное привлечение аутсорсинга с переменной оплатой, привлечение специалистов по договорам подряда. Главное – перевод в переменные затраты, а не полное обнуление постоянных затрат, чем злоупотребили компании в октябре-ноябре;
Ускорить процесс обучения. Многие компании, которые планируют работать и быть успешными и после кризиса, используют сегодняшнюю ситуацию, чтобы научить, переучить сотрудников, подготовить к будущему росту;
Изменить не количество составляющих социального пакета, а его качество, к примеру, предоставить более дешевую медицинскую страховку, снизить компенсацию за использование мобильной связи и т.п.
Безусловно, для работодателей сейчас наступает интересное время: рынок труда уже не на стороне кандидата, уровень зарплат резко упал, снижена фиксированная часть в вознаграждении, больше упор делается на переменные выплаты, зависящие от результата труда. Это, в свою очередь, толкает работающий персонал к повышению эффективности труда.
Можно предложить некоторые инструменты, позволяющие оптимизировать затраты:
Ускорить процесс обучения внутри компании, чтобы от сотрудников быстрее можно было бы получить результат;
Предоставить возможность сотрудникам работать на дому в дистанционном режиме, чтобы сэкономить на офисных затратах;
Заменить дорогие и пафосные корпоративные празднования добрыми «посиделками» по отделам или нехитрыми конкурсами;
Ужесточить дисциплину – даже самые креативные и творческие компании стали понимать, что присутствие на рабочем месте еще, конечно, не гарантия качественной работы, но повышает вероятность ее выполнения в срок;
Ужесточить политику в области интернета, и не только из-за вопросов безопасности, но и для большей производительности.
Но если появилась осознанная необходимость сокращения сотрудников, то лучше воспользоваться следующим алгоритмом:
Определить ключевые должности в компании, обслуживающие основной, доходоприносящий бизнес-процесс, помня о том, что часть позиций не понадобится в ближайшее время и при дальнейшем росте;
Сократить объем обслуживающих функций и количество персонала, который эти функции обслуживает;
Проработать вопрос о передаче дополнительных функций сотрудникам, которые остаются в компании.
Сокращение численности является достаточно рискованным и дорогим процессом, ведь сотрудник, предупрежденный о сокращении, фактически не работает, но присутствует на рабочем месте и создает соответствующий настрой в коллективе. Для сокращения должности нужно искать обоснования, например, есть льготные категории, не подлежащие сокращению (беременные женщины, несовершеннолетние, пребывающие в отпуске или на больничном и т.д.). Нельзя уволить члена профсоюза без учета мнения этого органа, без предупреждения об увольнении за два месяца, нельзя уволить сотрудников с более высокой квалификацией, чем те, кто остается на аналогичных должностях, поскольку в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации при сокращении штата предпочтение отдается тому, у кого выше квалификация.
Кроме того, если посчитать все затраты, которые понесет компания при сокращении персонала, не только прямые, но и косвенные, набегают весьма существенные суммы, ведь нужно учитывать и затраты на отбор, обучение, введение в должность новых сотрудников, когда вновь начнется расширение деятельности. А как можно оценить влияние сокращений на мотивацию и лояльность оставшихся работников, на имидж работодателя на рынке труда и др.
Компания также может ввести режим неполного рабочего времени, в противном случае изменения организации или технологии производства могут повлечь массовое увольнение работников. Когда такая угроза существует, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право вводить режим неполного рабочего дня и неполной рабочей недели на срок до шести месяцев. Сокращенный рабочий день или рабочая неделя инструмент, позволяющий избежать сокращений и сохранить профессионалов при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Например, предоставление неоплачиваемых отпусков. Увольнения по собственному желаниютакже сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.
За каждым руководителем встает выбор во главу угла поставить этические вопросы или экономическую целесообразность. Но и в этом случае у компании остается много инструментов, позволяющих сокращать с минимальными затратами. Это и ликвидация компании, и перевод к другому работодателю (другое юридическое лицо), и увольнение в связи со сменой собственника компании. Остается и увольнение по собственному желанию (с возможностью легко обжаловать в суде работником), и соглашение сторон с выгодой для работника и работодателя. В любом случае нам придется:
Обеспечить соблюдение трудового законодательства;
Выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению – стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;
Организовать коммуникационную кампанию для предоставления сотрудникам полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию.
Существует западный опыт оптимизации затрат на персонал с минимальным ущербом для компании. И наиболее распространена практика аутплейсмента (outplacement «out» означает «вон», а «placement» - «размещение»), т.е. помощь в трудоустройстве уволенных, работа с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи при мероприятиях по оптимизации численности.
Условно программу аутплейсмента можно разделить на четыре блока:
Организация работы с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи (трудоустройство) при уходе из компании;
Проведение адаптационного мини-семинара для высвобождаемых сотрудников на темы: рынок труда сегодня, аспекты подготовки резюме, алгоритм успешного прохождения интервью;
Проведение экспресс-диагностики высвобождаемых сотрудников с выдачей рекомендаций по их трудоустройству;
Обеспечение психологической поддержки высвобождаемых сотрудников.
Пока еще не получили широкого распространения в России такие практики аутплейсмента, как:
Перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы;
Предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации;
Предоставление увольняемому сотруднику специального кабинета, где он может пользоваться факсом, электронной почтой, Интернетом для быстрого трудоустройства.
Можно вспомнить и российский инструментарий 1998г., тогда производственные предприятия активно использовали даунсайзинг – инструмент оптимизации размеров фирмы за счет сокращения численности нерентабельных подразделений, сокращения объемов производства. Например, такие инструменты управления людьми применяли на крупном машиностроительном предприятии:
Предложили компенсацию по досрочному выходу на пенсию тем сотрудникам, кому до пенсии осталось от месяца до года. В качестве социальной программы использовали санатории для медицинской поддержки пенсионеров;
Провели «антиалкогольную» кампанию, ужесточили требования дисциплинарного порядка, вплоть до увольнения, за появление сотрудников на рабочем месте в нетрезвом виде;
В тех подразделениях, где это было возможно (конструкторские и технологические бюро, измерительные лаборатории и пр.), ввели сокращенную рабочую неделю (например, до 26-27 рабочих часов), а также увеличили декретные и текущие отпуска, «праздничные» периоды в весенне-летний сезон с соответствующим снижением зарплаты. Это позволило примерно на 1/3 сократить фонд заработной платы этих подразделений;
Организовали систему внутризаводского обучения (институт наставничества, видеоклассы, курсы переподготовки, семинары и консультации, бизнес-обучение для новых направлений развития производства);
Ввели сокращенную рабочую неделю, проводя обучающие программы во внерабочее время;
Совместно с городскими образовательными институтами и центром занятости разработали и реализовали программы по переподготовке и повышению квалификации остающегося на производстве персонала (обучение в ВУЗах, на курсах, участие в краткосрочных семинарах, иногородние и зарубежные стажировки);
Проводили регулярные собрания с уволенными, но ценными сотрудниками, и которые через 6 месяцев или 3 года вернулись на предприятие, когда снова понадобились специалисты. Любому предприятию лучше взять «старого» сотрудника, который знает производство. В этом случае экономятся трудозатраты и деньги на введении в должность, на обучении нового сотрудника.
Существуют два основных способа экономии на оплате труда, или, как сейчас стыдливо говорят, «оптимизации затрат на персонал». Российские организации разделились на два больших лагеря: одни предпочитают «резать деньги», но сохранять численность работников, другие фиксируют уровень зарплат, но проводят увольнения. Как считает старший вице-президент, директор департамента персонала и корпоративного развития банка «ВТБ-24» Надежда Филиппова, увольнения предпочитают более прозрачные компании, склонные к соблюдению трудового и налогового законодательства, поскольку понизить зарплаты с соблюдением всех тонкостей довольно трудно.
Это мнение косвенно подтверждают данные опросов. Так, опрос, проведенный Profi Online Research среди работодателей в 13 городах, показывает, что сокращение персонала к январю отмечалось в 30% организаций, а уменьшение оплаты труда – в 44% (многие использовали одновременно оба метода). Однако совсем другие цифры мы видим в исследовании Pynes Group, опросившей 84 ведущие российские компании, в большинстве контролируемых иностранцами. Здесь соотношение обратное: 29% фирм расстаются с сотрудниками, в то время как лишь 7% снижают заработную плату. Таким образом, в крупных публичных структурах, а также в иностранных корпорациях предпочитают увольнения, между тем как в средних компаниях в регионах чаще прибегают к минимизации зарплат. В целом различным «репрессиям» подвергается персонал в 40 – 50% всех организаций и предприятий.
Что касается общих объемов снижения зарплаты, то Росстат отмечает, что реальная (с учетом инфляции) заработная плата в декабре 2008 года была на 4,6% меньше, чем годом ранее. Впрочем, Росстат не может учитывать ни денег «в конвертах», ни соцпакетов. Что касается сокращения доходов за несколько кризисных месяцев, то экспертные оценки колеблются в диапазоне от 15 до 30%. «Согласно нашей статистике, зарплаты упали в среднем на 15 – 20%, таким образом, они вернулись на уровень 2007 года, – сообщает управляющий директор хедхантинговой компании Cornerstone Сергей Ражев. – Из-за нестабильной ситуации на валютном рынке многие фирмы отменяют привязку заработной платы сотрудников к определенной валюте, устанавливая единый курс на весь 2009 год».
«В основном уменьшение заработных плат было достигнуто путем снижения и полной отмены бонусов», – отмечает Наталья Данина, директор центра аналитических исследований «АНКОР». По данным январского опроса работодателей Profi Online Research, соцпакет урезали в 36% организаций.
«Если говорить о пересмотре, а зачастую и отмене бонусной и премиальной части заработной платы, которая составляет от 10 до 80%, плюс отмене оплаты проезда, мобильной связи, обедов, медицинской страховки, спортивных клубов, то правомерно будет говорить лишь о том, что сокращение оказалось значительным, – осторожно замечает руководитель направления холдинга «Империя кадров» Марина Леонова. – Но порядок цифр сокращения крайне индивидуален, и «на выходе» цифры под одну гребенку не причешешь».
Главные пострадавшие
Разумеется, всех интересует, кто именно больше всех страдает от «оптимизации». На этот вопрос существует три ответа.
Во-первых, в ауте банковский и финансовый сектор, поскольку именно здесь отмечается эпицентр кризиса.
Во-вторых, испытывают трудности сегменты, которым в последние несколько лет жилось лучше всех – ТЭК и недвижимость. Именно потому, что эти отрасли набирали персонал в расчете на дальнейший рост цен (соответственно на нефть и недвижимость), сейчас они, когда цены обвалились, переживают новую эпоху особенно болезненно.
Наконец, в числе «потерпевших» – компании, занимающиеся обслуживанием бизнеса, от их услуг отказываются в первую очередь. «Традиционно тяжело переживают кризис фирмы, оказывающие профессиональные услуги – маркетинговые, юридические, консалтинговые», – отмечает Наталья Данина (АНКОР).
Что касается отдельных позиций, то здесь кадровые эксперты говорят в один голос: легче перечислить те специальности, которые кризис не затронет. При любых условиях спать спокойно могут носители редких профессий и уникальных квалификаций. Не пострадает сфера IT, поскольку именно с помощью средств автоматизации компании будут пытаться компенсировать увольнения. В почете окажутся антикризисные менеджеры. Все остальные – в зоне риска. «Если говорить о снижении заработной платы, то от этого явления не застрахована ни одна категория сотрудников, – отмечает генеральный директор группы компаний Nordmarine Евгений Кочман. – Снижение начинается с верхушки менеджмента и идет далее вниз».
При этом мнения экспертов расходятся по вопросу о том, находятся ли в зоне риска специалисты, которых называют «сейлзы», то есть менеджеры по продажам и продвижению продукции. Так, Евгений Кочман полагает, что сейчас их будут поощрять, поскольку активность влияет на доход предприятия.
Однако Сергей Ражев (Cornerstone) резонно считает, что в условиях нестабильности и стагнации рынка не могут не пострадать сотрудники, чьи доходы складываются из процентов от реализации товаров или услуг.
Впрочем, ситуация в каждой отрасли специфична и требует отдельного разговора.
А. Кузнецов, руководитель отдела развития бизнеса и сервиса в области управления персоналом SAP СНГ
Существует мнение, что природная человеческая осторожность или, если хотите, консервативность тормозит волну использования HRM-систем. Так ли это на самом деле?
Да и не только. Первое и основное - это тенденции развития самих HRM-систем. Поскольку сегодня на российском рынке достаточно много западных компаний, то и развитие продукта движимо как раз западными течениями и если консервативностью, то западной. HRM-системы развиваются под давлением мирового бизнеса в числе тройки самых динамичных областей, к ним же, кстати, относится и управление логистикой. Они доступны в нашей стране через ведущих поставщиков. А вот их распространение, внедрение, эксплуатация и использование - вызывают много вопросов. Сегодня эти системы востребованы в нашей стране, но путь развития их в бизнесе больше эволюционный. В начале 90-х, когда компании приступили к автоматизации рабочих мест, базовых операций, в том числе в сфере управления персоналом (кадровый учет и расчет зарплаты), то, только минуя эту стадию, они смогли подойти к автоматизации оперативных процессов, использованию всего спектра возможностей современных HRM-систем. Эволюционный путь можно чуть-чуть сократить, но перепрыгнуть нельзя. В этом смысле есть компании, которые находятся на этапе устойчивых автоматизированных базовых процессов и эксплуатируют более расширенную функциональность, остальные - на пути к этому. Второй фактор, влияющий на распространение систем - готовность самих бизнес-процессов. Не выстроенный бизнес невозможно автоматизировать - большинство руководителей это понимает и идет от построения бизнеса и процессов в области HR, к их автоматизации, встраиванию HRM-системы.
Опыт внедрения многих систем не привел к обещанным выгодам, а иногда даже потребовал дополнительного персонала, не считая техники и затрат на внедрение. Почему?
Многие наши клиенты дают собственную оценку эффективности внедрения HRM-систем - основное для них это окупаемость в пределах 2 - 3 лет. В то же время вы правильно говорите, что возможны и проектные трудности. Типичный результат - это увеличенные сроки или бюджет. Думаю, что это увеличение является следствием не всегда квалифицированного управления проектами, то есть это область, которая к управлению персоналом относится только косвенно. Если проект автоматизации систем управления персоналом управляется не профессионально, то он, скорее всего, выйдет из бюджета. В этом, как правило, не виноваты руководители и сотрудники служб персонала компаний. И обратная сторона - отсутствие обещанных результатов.
Обычно мы формулируем выгоды как бизнес-цели. Если цели не были сформулированы в начале проекта, возможно, в силу каких$то изменений, происходящих в компании или изменения бизнес-целей по факту, что не было транслировано до проекта, то достигнуты они не будут. Руководство оценивает успех по экономической составляющей, мы ее обсудили, и по достижению безнес-целей. Поэтому ключевой момент - это их формулировка и преданность руководства компании этим целям. Если цель - эффективность процессов, то она может быть достигнута; если - снижение затрат, это также достижимо.
Не все компании хотят снизить затраты на процесс управления персоналом. Некоторые готовы поддерживать тот же уровень или даже инвестировать больше, но взамен так же получить большую отдачу от основного производственного персонала компании, большую эффективность расходования средств на его обучение и развитие. Они готовы смириться с бюджетом на обслуживающий процесс, но хотят получить эффективность. Если это бизнес-цель, она может быть достигнута.
Но тогда не стоит применять другие критерии - сколько человек мы сократили в результате этого проекта и пр. Если есть бизнес-цели и преданность им руководства компании, они обычно достигаются.
Вы полагаете, что если цель выстроена грамотно, то и неоправданных затрат не будет в дальнейшем?
Когда формулированы Цели, на самом высоком уровне в компании должен быть руководитель, поддерживающий их в каждом проектном решении. Это легко сказать, но часто сложно достигнуть. Причины могут быть организационные. Люди меняются, на смену одним приоритетам в работе приходят другие и т.д. Мы гордимся тем, что в последние несколько лет нашей работы с SAP, отказов от проектов не было. Результат всегда определяется профессионализмом, в данном случае топ-менеджмента, HR-руководства, компаний, внедряющих систему.
Интересен Ваш комментарий относительно недовольства пользователей сложностью экранных форм при подготовке отчетов.
Исторически это правда. Все ведущие HR-системы и, в первую очередь, SAP, имеют пользовательский интерфейс отличный от привычных средств Word или Excel. Все, что отличается от привычного, уже вызывает некоторые трудности в освоении. И это естественная человеческая реакция.
Во многом это может быть не сложней и не проще, но другое. Обычный срок адаптации конечных пользователей к интерфейсам около полугода, после чего они привыкают ко всем кнопкам, и каких-то сбоев быть не может. С другой стороны, SAP понимает, что не все пользователи HRM-систем являются профессиональными HR-специалистами. Есть менеджеры, которые только часть времени работают в системе; рядовые сотрудники - для них SAP уже несколько лет автоматизирует все функции через web-интерфейс. В свою очередь, он настолько привычен по Internet Explorer и стандартным приложениям, что не вызывает затруднений и вопросов. То есть мы ориентируемся на предоставление непрофессиональным пользователям максимально устраивающего их интерфейса, и сейчас эта задача решена с помощью приложения SAP Enterprise Portal в составе SAP NetWeaver. А для пользователей, работающих в системе весь день, задача решается учебными курсами, тренировками и просто некоторым временем работы.
Какие изменения необходимо произвести в кадровой службе при переходе на Вашу систему?
Первое - быть готовым к предстоящим изменениям, что и означает обеспечение управляемости. Если в ходе проекта стабильная жизнь HR-службы меняется, то это влечет за собой большие требования к менеджменту в плане обеспечения управляемости кадровой службы. Если какие-то решения принимаются - они должны исполняться; если есть какие-то области, должны быть сотрудники, ответственные за то, чтобы принимать эти решения - они должны нести эту ответственность. Управляемость компании на этапе внедрения на уровне middle-менеджмента и ниже должна быть отточена и отстроена.
Люди должны быть на своих местах, знать свои обязанности. Это пригодилось бы и без внедрения системы, но на этапе, когда происходит много изменений, требуется скоординированная, слаженная работа всех участников процесса. Отсутствие управляемости сразу дает знать о себе, и ситуация оказывается критичной. Это необходимые изменения.
Всегда есть что-то, что можно улучшить в этой сфере. Даже лидеры рынка, имеющие очень профессиональных менеджеров, знают, что еще можно сделать для улучшения управляемости. Второй момент, к которому компаниям стоит подготовиться, это понимание своих текущих бизнес-процессов. Речь даже не идет об их правильном выстраивании, это просто понимание того, что есть сейчас, какие исполнители выполняют какие функции, насколько они важны компании - оценка текущей ситуации. Компании делают это сами или нанимают внешние консалтинговые компании для оценки. Именно она и задает тот вектор и те бизнес-цели, которые должны лечь в основу проекта.
Чтобы к чему-то стремиться, надо знать, где мы сейчас, и это знание не всегда очевидно. Я предложил бы компаниям, которые готовятся к внедрению SAP и других HRM-систем, понимать, что у них есть сейчас. Не обязательно достигать совершенства, описать все до галочки: кто, когда, во сколько; но по существу все должно быть понятно. Это вторая ступень, которую компания должна преодолеть. И, наконец, третья - попытаться, еще до внедрения системы, изменить организационную структуру, некоторые критичные бизнес-процессы так, чтобы они отвечали мировым тенденциям. Потому что следование мировым тенденциям - почти всегда гарантия того, что и такая система, как SAP, также хорошо встроится в эти процессы и придаст им дополнительный эффект в виде автоматизации. Таким образом, следует применять новые практики еще до внедрения системы - пусть это будет в Excel, но это значительно облегчит и последующее внедрение. Я не думаю, что можно сделать больше для того, чтобы подготовиться.
Итак, всего три этапа. Первое - обеспечить управляемость. Второе - понять текущие бизнес-процессы. Третье - еще до автоматизации перейти к некоторым целевым бизнес-процессам.
Именно в рамках третьего этапа перехода к целевым бизнес-процессам можно изменить организационную структуру, применить некоторые методики даже с помощью подручной автоматизации типа Excel.
Особенности бизнеса и работы с кадрами клиента, - что это такое? Настраивается ли подобным образом ваша система?
- SAP и HRM-решение, в частности, ориентированы на индустрию. В каждой области мы имеем как общее для всех решение, так и специфичные индустриальные решения, которые лучше всего подходят компаниям той или иной отрасли. Я бы не выделял особенность отдельных компаний. Да, есть некоторые пионеры, которые даже в своей области стоят на шаг впереди, выделяются, но это скорее исключения. Основное различие между клиентами определяется отраслевой принадлежностью. Вся металлургия стремится (я не говорю, что уже управляет людьми) управлять людьми примерно в одном стиле.
15 - 20 лет назад предприятия отрасли управляли людьми идентично. Сейчас они стремятся также в одну сторону, потому что это схожие производственные процессы, цели, жизненный цикл основного продукта. Точно так же область бэнкинга имеет очень много общего, независимо от того, частный это банк или государственный, за редким исключением мы не выделяем особенности клиентов, речь идет об особенностях индустрии. Есть процессы, которые не зависят от индустрии.
Например, регламентированные законодательством кадровый учет, расчет зарплаты. Для них применяется стандартное решение с небольшой адаптацией под клиента. Есть совершенно уникальные вещи. Например, планирование и учет рабочего времени на предприятиях торговли. Это гораздо более динамичная и сложная система, чем, к примеру, планирование рабочего времени на промышленных предприятиях с устоявшимся производственным процессом. Но все мы знаем, что в магазин люди ходят чаще в праздники и перед праздниками, покупательская активность зависит и от сезона года. Поэтому для ритейла у нас есть отдельное решение Workforce Management, позволяющий наиболее эффективно управлять, в том числе и расстановкой персонала для предприятий розничной торговли.
Это отражает наш подход к этой индустрии. Вторая область с наибольшими различиями между компаниями и отраслями - мотивация персонала. Можно выделить два полюса: производство, где персонал мотивирован на достижение задач цеха, выработки и вклада каждого, хотя и измерим, но все же определяется некоторыми валовыми показателями; и индивидуальная выручка торговых представителей. Это исключительно их работа, в их направлении. И мотивация денежная тоже будет, в данном случае различной и определяться по различным параметрам. Это отражено в нашей системе.
Например, банковские или консалтинговые компании, которые мотивируют персонал успешно запускать новые продукты и проекты, мотивируют людей, соответственно, в том числе и денежно, быстро и эффективно запускать эти проекты. SAP в части HRM-системы поддерживает эти процессы, включая индустриальную управленческую специфику.
Таким образом, есть области, где отличия между индустриями и компаниями очень велики. Рабочее время, мотивация, развитие, обучение персонала - мы понимаем, что производственному персоналу необходимо какое-то разовое обучение, периодическое обновление навыков, регулярная сертификация для того, чтобы он выполнял свою работу исключительно точно и правильно.
Для таких областей как обучение и развитие, мотивация, расстановка, управление рабочим временем - у нас есть специализированные отраслевые решения, и сам подход к клиентам очень дифференцирован. Есть много других областей (расчет зарплаты, кадровый учет), где в такой специфике нет необходимости. То есть в основном мы делаем различие через дифференциацию нашего продукта и разный проектный подход в разных отраслях.
Если я правильно понял, то у SAP есть решения для металлургического бизнеса, банков, других отраслей. Изначально сам продукт был уже ориентирован на тот или иной сегмент, то есть существует несколько вариантов программы или это наполовину готовый продукт, который в дальнейшем дорабатывается под отрасль?
Продукт в целом, включая HRM-решение, поддерживает более 20 отраслей. Это действительно разные наборы и пакеты функций. Они во многом пересекаются, но, все же, отличные. SAP декларирует поддержку и передачу лучших практик более чем 20-и отраслей. HRM-решение, как часть SAP, также имеет свои особенности для многих из них, но не для всех. На уровне разработки продукта, мы делаем различия между индустриями.
Расскажите подробнее о возможностях системы в части контроля обучения, аттестации.
В системе есть компоненты, реализующие функцию электронного обучения и помогающие автоматически составлять учебные материалы по системе SAP - это RWD Info Pak. С его помощью составляются учебные материалы, доступные в формате электронного обучения. Если есть необходимость обучения персонала, в силу произошедших изменений в компании, мы рекомендуем разрабатывать материалы с помощью средств SAP и использовать электронное обучение для доставки их конечному пользователю. Эта форма очень активно используется и в силу того, что многие наши клиенты имеют распределенную географическую структуру. А затраты и время на переезд тренеров или сбор сотрудников, оказываются гораздо больше, чем в случае использования электронного обучения. В компоненты заложены и возможности электронных тестов. Результаты будут сохранены в системе так же, как сам факт, что сотрудник прошел это обучение. Это может использоваться для анализа того, как проходит реализация программы, например, переквалификации, и какие успехи делают сотрудники. Все наши клиенты регулярно получают обновления в рамках поддержки от SAP, в том числе и в рамках изменений, происходящих в законодательном поле.
Чего хотят «наивные» юзеры и продвинутые пользователи от внедрения системы? Что из этого можно реализовать?
Я предложил бы разделить само понятие «юзеры». Этот термин родился в момент, когда конечные исполнители и специалисты работали на своем автоматизированном рабочем месте, это называлось АРМ. Именно их в обиходе стали называть «юзерами». SAP расширил эту концепцию, и делит пользователей нашей системы на три группы. Это те же самые конечные пользователи, которые делают основную работу по обработке документации, вводу данных в систему.
Вторая группа - руководители, как функциональные, внутри HR-службы, так и линейные по подразделениям, использующие систему для оперативного получения информации, подтверждения, контроля, бюджетирования.
Третья группа - топ-менеджеры, использующие систему для аналитики, принятия принципиальных или стратегических решений. Эти три группы пользователей отличаются друг от друга, как небо и земля. Самая нижняя группа - специалисты, как вы говорите, «не продвинутые», хотят, чтобы все, что они делали раньше вручную на бумажке, теперь система делала сама. Это не вполне является целью проекта, потому что бизнес-цель - это повышение прозрачности и управляемости бизнеса, изменение самих процессов. Поэтому ожидания пользователей зависят от того, к какой из трех групп они относятся. Высшее руководство, как противоположность, хочет по одной красной кнопке, как мы это называем, или на одном экране увидеть все критичные цифры, показатели, которые позволят им принять решение. Такие возможности у системы есть. Но так или иначе, все ожидания определяются уровнем пользователя, а не тем, как давно он работает с системой.
Отталкиваясь от Вашего деления пользователей на три типа, у какой группы все-таки ожидания в полной мере оправдываются? Видимо, у неопытных пользователей ожиданий чаще всего нет?
Частично оправдываются. Они получают помощь в своей ежедневной работе, и что раньше приходилось делать вручную, теперь система позволяет делать автоматически. Некоторые из них хотели бы, чтобы все было автоматически. Они получают некоторые другие доавтоматизированные процессы. И начинают понимать, что выполняемые ими процессы нацелены на понимание средним и высшим руководством объективной картины деятельности всей компании. Наибольший эффект получают те конечные пользователи, в задачу которых входило составление отчетности, подготовка информации для руководителей - это как раз та область, где на базе готовых данных делается все исключительно быстро, на порядок быстрее, чем традиционными способами.
Ожидания пользователей, которые занимаются вводом информации, а их работа немного меняется, я не сказал бы, что не оправдываются - в любом случае им не становится сложнее.
Какие дополнительные кадровые функции поддерживает Ваша система?
Мне не приходилось встречаться с тем, что клиенты хотели бы реализации в системе некоего процесса, которого нет в стандартной функциональности системы SAP. Полная карта решений в части HR насчитывает около 20 процессов: кадровый учет, расчет заработной платы, управление рабочим временем, организационный менеджмент, обучение и развитие персонала, мотивация, вознаграждение, рекрутинг (в том числе и с использованием интернет-технологий), расстановка персонала для отдельных индустрий, аттестации, планирование и бюджетирование… - и это еще не полный перечень того, что уже есть в SAP.
Соответственно, придумать что-то откровенно новое пока не удавалось. Другое дело, что тот процесс, который пользователи видели бы для себя, в нашей системе может быть реализован несколько иначе. В ходе проектной работы в силу гибкости и адаптируемости системы пользователи, интересуясь тем решением, которое уже заложено в нее лучшими практиками, берут его на вооружение и, соответственно, частично перестраивают свой бизнес. Но такого, чтобы клиенты сказали, что мы знаем такой процесс, которого в SAPе нет, не встречалось.
Сколько времени надо на обучение Вашей системе одного сотрудника, какая стоимость одного рабочего места (параметры от и до)?
Когда мы готовим проект, одна из фаз перед запуском продукта - обучение конечных пользователей. В зависимости от их роли в системе этот процесс занимает 1 - 3 недели и этого достаточно, чтобы приступить к работе. Последующие несколько месяцев, уже работая в системе, пользователи нуждаются в поддержке, и это укрепляет их знания и умения. Таким образом, процесс обучения завершается по прошествии 3 - 4 месяцев. После этого люди учатся еще, они изучают детали, новые вещи.
Можно считать, что пользователь и далее повышает свою квалификацию, совмещая это обучение с основной работой. Отдельные требования по обучению предъявляются к владельцам бизнес-процессов, мы называем их ключевыми пользователями. Это рядовые сотрудники, с точки зрения компании клиента, которым поручено взять на себя ответственность за контроль, изменение процессов, генерацию новых идей. В каком-то смысле они должны подняться мысленно до уровня линейных менеджеров, с точки зрения их целей и интересов, создавать систему и советовать своим коллегам, как ей лучше пользоваться. Их обучение часто проходит и в учебном центре SAP. Это также занимает примерно три недели.
Относительно стоимости «рабочего места», мы не оперируем такими понятиями и не продаем их. Речь идет об использовании системы. В данном случае это настолько серьезно зависит от функциональности, индустрии, что даже приблизительная оценка невозможна. Стоимость владения системой, включающая затраты на оборудование, проект, лицензии - какие-то диапазоны цифр ходят по рынку, но они не позволяют компаниям, приступающим к проектам, идентифицировать, сколько для них это будет стоить.
Для каждой компании следует взять все компоненты по отдельности, и за теми из них, которые отвечают за оборудование, обратиться к поставщикам оборудования, за лицензии - обратиться в SAP или лицензированным партнерам SAP.
Существует миф или мнение, что Ваша HRM-система не работает без постоянного контроля настройщиков, так ли это?
Любая информационная система требует сопровождения, начиная от обеспечения работы оборудования (если в компании стоят сервера, кто-то должен их обслуживать) до поддержки пользователей. Это не значит, что система самостоятельно не работает. Это значит, что пользователи склонны что-то забывать, ошибаться. Всегда нужен специалист, способный оперативно решить возникающие проблемы. И, наконец, это вопрос настройки. Большинство компаний содержит штат сотрудников, способных делать настройки в SAP. Они преследуют две цели: соответствие изменениям бизнеса, в части HR и своевременной адаптации системы под эти изменения. Часто этого можно достичь за счет наличия собственных специалистов. Иногда к процессам привлекаются внешние компании. Необходимость донастроек системы вызвана тем, что сами компании стремятся к соответствию систем уже не сегодняшним, а завтрашним требованиям. Они хотят ее изменения. Незначительная часть работы относится к отслеживанию законодательных изменений и адаптации к ним стандартных пакетов поддержки SAP в соответствии с особенностями компании. Приведу пример. Выходит новая форма отчетности, для всех одинаковая, но список видов оплат в каждой компании свой. Только настройка системы под компанию подскажет, какие виды оплаты именно этого клиента должны вводиться в этой форме. То есть поддержка законодательства SAP безусловная.
На рынке (по крайней мере, российском) существует несколько основных программ HRM-систем. Одни прочат будущее 1C, другие делают ставку на удачный вход Microsoft. Что Вы думаете о перспективах этих и других компаний?
В России, как и во всем мире, SAP держит уверенное лидерство на рынке крупных компаний, делит его с другими участниками на рынке средних компаний с тенденцией к повышению доли рынка и выходит с помощью специальных продуктов на рынок для малого бизнеса. До сих пор основным сдерживающим фактором распространения SAP являлась именно цена. Компании выбирали другие продукты не потому, что они видели больше функций, а потому, что это было доступно. Сейчас наша маркетинговая ценовая политика позволяет им также воспользоваться этими преимуществами. Думаю, что эта тенденция сохранится. Компании, которые не инвестируют в разработку своего продукта, в его локализацию, если это касается международных поставщиков, не смогут развиваться в России темпами SAP, а значит, останутся в занимаемых нишах.
Но, тем не менее, все-таки интересна Ваша экспертная оценка продуктов, представленных на рынке.
В определенных условиях продукты названных вами компаний могут использоваться. Не останавливаясь на конкретике, могу сказать, что проблемы локализации для международных поставщиков существуют, и это препятствие для их распространения. Но невозможность создания общекорпоративной системы управления, неполная интеграция с другими процессами, характерны как раз для систем российской разработки. Я пока не вижу, чтобы был прорыв в этих областях. SAP потратил 35 лет на создание интегрированной системы и добился большого успеха. Что-то можно сделать быстрее, но, скорее всего, чуда не произойдет.
Оптимизация затрат на персонал – это важная задача каждой организации, решаемая разными способами в зависимости от принятой кадровой стратегии и политики, качества и количества используемой рабочей силы, финансовых возможностей и приоритетов, текущей экономической ситуации.
В целом выделяют 2 подхода к оптимизации затрат на персонал – общее или частичное сокращение выделяемых средств и перераспределение затрат по направлениям, наиболее значимым для достижения долгосрочных и краткосрочных целей организации.
К таким подходам относят:
1)сокращение персонала- к таким действиям прибегают организации, когда предприятие переходит в состояние банкротства, не может справиться с нестабильностью рынка или экономическим кризисом. Сокращение не обязательно связано с только этими действия, предприятие может сокращать сотрудников с устаревшими навыками, ликвидируют целые подразделения, которые оказались недостаточно эффективными. Такие действия являются следствием таких управленческих решений как:
- Слияния - это когда 2 или несколько организаций принимают решения об объединение своих ресурсов для лучшего использования и снижения издержек. Сокращение затрагивает всех работников так как количество рабочих мест уменьшается.
- Поглощение- одна организация приобретает другую, с целью сократить расходы и увеличить прибыль.
- Управление изменениями - внедрение организационных инноваций, улучшающий бизнес-процессы, процедуры, структуры, что приводит к ликвидации или существенному изменению функций в результате чего рабочие места сокращаются.
- Оптимизация - из за конкуренции организация должна действовать в интересах акционеров для увеличения доходов и прибыли, для чего регулярно пересматривается бюджет и в некоторых случаешь производится сокращение персонала.
2) борьбу с текучестью кадров – текусть обусловлена тем, что происходит смена поколений. Старшие поколения стремились к пожизненному найму на одном месте, а новое поколение не стремится к этому, у них построение карьеры и не обязательно у одного работодателя. Чтобы смягчить текусть кадров принимают следующие меры:
- Создание бренда работодателя;
- Поиск новых источников способных сотрудников;
- Налаживание постоянных потоков потенциальных работников из учебных заведений;
- Установление более конкурентоспособного общего вознаграждения и условий занятости.
3)привлечение и удержание «талантов»- проблема в потери работников ценных для организации, которые имеют ценные способности и навыки и знания. К ним относятся управленцы с выраженными лидерскими качествами, специалисты которые создают что то и выдвигают это на рынок, профессионалы в области управления проектами. Меры кадровой политики являются:
- Нахождение работников- носителей критических знаний и потенциала, которым предоставляются оклады, лучшие премии и тд.
- Увеличение числа возможных путей карьеры сотрудников для их удержания.
- Инвестиции в этих сотрудников
- Определение вовлеченности сотрудников к определенной деятельности
Эти меры нацелены на сокращение издержек внешнего оборота ценной рабочей силы, рост эффективности инвестиций в человеческий капитал, сохранение конкурентоспособности организации за счет уникальности товара и инноваций.
4) борьбу с потерей времени- устранение косвенных факторов снижения продуктивности и эффективности труда. В первую очередь это регулирование работника на рабочем месте, обоснованный отпуск, временная нетрудоспособность, опоздания, прогулы, отгулы, приводящие к неоправданному росту затрат на оплату неотработанного времени.
5) оперативное регулирование численности и качества персонала - оно ставится во главу угла в компаниях,где сотрудники работают по гибким графикам. Современные программные продукты позволяют планировать схемы наиболее продуктивной работы, точно учитывать начало работы, конец,и продолжительность работы каждого работника в текущем режиме и отслеживать на основе этих данных использование фондов рабочего времени и оплаты труда.
6) формирование структур персонала по типу «ядро –перефирии» - основной подход к построению структуры штата состоит в том, чтобы выделить кадровое ядро- категории работников и отдельных работников, чьи способности и возможности труднее всего воспроизвести в случае их увольнения, а в отношении других рабочих мест применять различные формы временной занятости. Такой подход позволяет более рационально спланировать распределение затрат на рабочую силу не только в части оплаты труда, но и направляемых на социальные программы и развитие персонала. При этом работники перифирийные работники не обязательно лишаются привилегий, но предприятие при формировании кадровой политики может более обоснованно планировать затраты на персонал с учетом факторов текучести, возможностей регионального рынка, традиций и культуры отдельных категорий рабочей силы.
Наиболее распространенные ошибки, которые чаще всего приводят к провалу.
Ошибка 1. Неверный выбор приоритетов
Оптимизация затрат на персонал не может начинаться с предложения: «А давайте зарубим затраты на 10%? Нет, лучше на 20%». Прежде всего, нужно оценить финансово-экономическую ситуацию в компании, ответив на вопросы:
- Какова структура затрат по статьям в натуральных и относительных выражениях?
- Как она менялась за последние три - пять лет и почему?
- Каких показателей по данным статьям планируется достичь в текущем году, через три года?
- Как это соотносится с плановыми доходами бизнеса, все ли возможности по привлечению доходов исчерпаны?
Компании не делают этого либо из-за отсутствия управленческого учета (нет нужных данных), либо от недоверия к имеющимся цифрам. Однако четко сформулировать цели оптимизации расходов на персонал можно, только поняв, действительно ли в компании сложилась критическая ситуация. Так, крупный пищевой завод в качестве приоритета установил снижение издержек на персонал. Когда же сравнили с лучшими практиками, оказалось, что с точки зрения затрат на персонал данное предприятие уже находится в рамках отраслевой нормы, а вот в части затрат на логистику и техническое обслуживание отстает.
Совет . Оцифровывайте текущее и целевое состояние компании, разбирайтесь с факторами, приведшими к разным последствиям, и уже потом принимайте решение.
Ошибка 2. Руководители урезают самые большие статьи затрат, не обращая внимание на то, как это повлияет на добавленную стоимость
Чаще всего сокращается фонд оплаты труда (например, в секторе услуг затраты на персонал могут составлять до 85%). Приведу пример. В IT-департаменте одной компании выявили недозагруженное рабочее место и сократили эту вакансию. Экономия составила 1,2 млн. руб. в год. Затем выяснилось, что возникающие вследствие отсутствия специалиста сбои в работе обходятся компании в несколько десятков миллионов рублей в год.
Совет . Выбирая мишени оптимизации затрат на персонал, руководствуйтесь не скоростью получения эффекта, а степенью влияния процесса на доходы, маржу и прибыль компании. Сокращать издержки нужно там, где нет добавленной стоимости или где она незначительна. То, что создает стоимость, нужно поддерживать, особенно в кризис.
Ошибка 3. Менеджеры не готовы покинуть зону комфорта
Обычно руководители долго и не без удовольствия обсуждают пути оптимизации расходов на персонал, но только до тех пор, пока это не коснется их самих или их подчиненных. Иногда складывается впечатление, что начальники смотрят фильм с собой в роли путешественника, и вот сейчас кино, а с ним и тяготы главного героя закончатся, и они отправятся домой, в привычный комфорт.
Совет . В команде надо создать определенный настрой - лишь выход из комфортной зоны позволит взглянуть на ситуацию по-новому, придумать нестандартные эффективные решения. А нужный настрой создают своими поступками первые лица, когда начинают оптимизацию с себя и своих прямых подчиненных.
Ошибка 4. Не учитывается культура организации
В любой компании есть свои ограничения. Так, в бюрократических структурах легко идут на сокращение персонала, но не готовы мириться со снижением статуса. В клановых - трепетно относятся к персоналу и поощрениям. В рыночных структурах легко отказываются от льгот и административных излишеств, но болезненно реагируют на снижение размера вознаграждения.
Совет . Идентифицируйте свою культуру, обсудите с командой, какие ценности принципиальны для акционеров и коллектива. В одной компании с клановой структурой после неудачного внедрения программы снижения численности персонала были приняты более мягкие, но действенные механизмы оптимизации расходов на персонал. Во-первых, расширили полномочия руководителей в части управления фондом оплаты труда, во-вторых, разработали корпоративную методику планирования трудозатрат, которая определяла необходимое количество персонала по каждой функции. Это способствовало планомерному, но устойчивому достижению нужного результата.
Ошибка 5. Управление изменениями идет в свободное от основной работы время
Можно разработать прекрасную программу снижения издержек и… в итоге ничего не добиться. Почему? Оптимизация расходов на персонал - это работа, которая сильно отличается от управления текущей деятельностью.
Совет . Создайте постоянно действующую структуру (проектный офис), в которую войдут владельцы различных процессов - представители финансового, кадрового отделов, производства и др. во главе с генеральным директором. Не менее двух раз в месяц проводите заседания, чтобы обмениваться отчетами о проделанных изменениях. При отклонениях от сроков вместе разбирайте причины и вносите коррективы в планы. Прогресс по программе снижения издержек представляйте на обозрение всем сотрудникам.
Ошибка 6. Отсутствует мотивация
Проводя оптимизацию затрат на персонал, компании чаще всего прибегают к административному рычагу: «не будете сокращать затраты - уволим». В результате менеджеры и рядовые сотрудники начинают скрыто или явно саботировать изменения. К тому же многие воспринимают процесс оптимизации как свидетельство слабости руководства.
Совет . Заранее договоритесь о том, как компания отблагодарит всех участников программы после ее реализации. Не обязательно деньгами, это может быть повышение в должности или что-то еще. В качестве денежного стимула при сокращении персонала применяют процентную долю от оптимизации фонда оплаты труда (20–50% от достигнутого эффекта). В качестве нематериальных стимулов используют гарантированное сохранение рабочего места на протяжении двух-трех лет».
Принимая решение о сокращении, помните: урезание статей бюджета имеет смысл только в том случае, если сокращаемая часть составляет существенную долю расходов компании.
Экономить или развивать, – что немцу хорошо, то русскому по боку.
Рынок диктует свои правила игры. Но не стоит забывать – правила для всех одинаковые, а играющие по ним команды разные.
Давайте зададим странный на первый взгляд вопрос: «Зачем сокращать издержки?». В ту же секунду получим в ответ удивление – «Конечно для того, чтобы увеличить прибыль».
Увеличение прибыли – задача, которая может решаться двумя способами (в самом упрощенном рассмотрении): снижением издержек или повышением доходов.
И так, задача – «Повысить прибыль». Решение в студию!
Что делает среднестатистический российский директор? Снижает расходы!
Что делает дальновидный российский директор? Повышает рентабельность всех своих активов не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе
Аргументы в пользу сокращения расходов на управление персоналом:
- Кадровый документооборот? Какая мелочь, пусть ведет бухгалтер.
- Подбор персонала? Да что там подбирать, поручим секретарю.
- Мотивация? Зачем, оклад и так хороший. В крайнем случае, процента 3 от выручки, ну или процентов 20 от прибыли.
- Психологический климат компании? Да ладно, у нас и так все здорово.
- Обучение? Да вы что, этим пусть персонал занимается в свободное от работы время и за свой счет.
- Управлять просто – вообще может каждая кухарка. Ой, это кажется не отсюда…
Сокращаем расходы на управление персоналом.
Перед тем, как начать сокращать, определимся, а из чего состоит то, что будем пилить:
- Денежное вознаграждение сотрудников отдела персонала и «зарплатные» налоги.
- Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела персонала.
- Доступ к платным интернет-ресурсам и периодические профессиональные издания.
- Аренда дополнительных метров и коммунальные расходы.
- Организация и проведение обучения сотрудников компании.
- Проведение оценки и аттестации персонала.
- Канцелярские расходы и прочая мелочь.
А теперь рассмотрим, какие варианты сокращения расходов на управления персоналом возможны:
- Полностью исключить из штата компании отдел персонала, перераспределив все функции сокращенного отдела между сотрудниками организации.
- Снизить стоимость бизнес процессов, связанных с управлением персонала, в том числе:
Отказаться от использования платных интернет-ресурсов – есть огромное число бесплатных источников информации.
Отказаться от периодических изданий, связанных с управлением персонала.
Сократить штат HR-отдела, оставив одного сотрудника.
Перевести специалиста по кадровой работе на сдельную оплату труда.
Принимая решение о сокращении, необходимо помнить, что урезание статей бюджета имеет смысл только в том случае, если сокращаемая часть составляет существенную долю расходов компании.
Проведение анализа хозяйственной деятельности может дать ответ на вопрос -«что надо сокращать в первую очередь». Но, к сожалению, этот ответ часто не нравится некоторым должностным лицам организации и… сокращаются расходы на управление персоналом.
А может, лучше повысим эффективность?
Если руководитель считает, что HR отдел - это ведение кадрового делопроизводства и подбор персонала - увы, эффективность здесь больше не живет.
Если же руководитель понимает, что персонал – этот тот ресурс, с помощью которого рядовые компании становятся уникальными и неповторимыми, то такой руководитель может творить чудеса.
Что может отдел персонала, если ему дать возможность действовать?
- Разработать эффективную систему мотивации, которая сфокусирует все силы компании в одной точке. Результат – рост прибыли.
- Создать психологический климат, который сам по себе повысит производительность труда в разы. Результат не меняется – рост прибыли.
- Сформировать команду, которая рядовую компанию может сделать великой. Результат все тот же – рост прибыли.
Еще одним способом повышения эффективности затрат на управление персоналом, является создание на базе штатного HR отдела, самостоятельной компании. Гуру бизнеса, Том Питерс, называет такой подход – «Профессиональные сервисные фирмы». Если Вы считаете своих сотрудников людьми, способными на большее, чем сидеть в офисе с 09 до 18, – этот вариант повышения эффективности затрат для вас.
Сокращая расходы, повышаем эффективность.
Зачем делать выбор между сокращением и развитием? Есть способ «Два в одном» – это кадровый аутсорсинг.
Плюсы кадрового аутсорсинга:
Провайдер аутсорсинговых услуг предоставляет ресурс целой компании, по цене, которая ниже чем затраты на специалистов необходимой квалификации.
Исполнитель заинтересован в том, чтобы необходимый результат достигался вовремя и согласно Стандарту Оказания Услуги (S.L.A.).
Минусы кадрового аутсорсинга:
Он не позволяет иметь иллюзию контроля над работником.
Необходимо четкое понимание задач, которые будут ставиться перед исполнителем, т.к. все определяется условиями договора.
В завершение данного материала скажу: цените своих сотрудников. Это единственный ресурс, который может быть благодарным.
Юлия Лучаева, генеральный директор Агентства Стратегического Развития АСТРАР
