Карта стратегических групп пример. Карта стратегических групп: понятие, назначение, алгоритм составления
Карта стратегических групп. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм - разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ в целом со стратегией торговой политики в регионе и оценкой положения фирмы на рынке. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в регионе действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.
Карта стратегических групп включает соперничающие фирмы с одинаковым уровнем активности и схожими позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут реализовывать однотипные изделия, предоставлять покупателям аналогичные торговые услуги и виды технического обслуживания, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми в использовании одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом диапазоне. Стратегических групп при этом будет столько, сколько конкурентов, каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Каждой из стратегических групп присущ свой уровень управленческого риска.
Алгоритм составления карты стратегических групп. Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе включает:
установление всего спектра характеристик, которые отличают данную фирму. Это уровень цены/качества (высокий, средний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортиментный набор товаров и услуг (широкий, узкий), использование каналов распределения (один, несколько, все);
нанесение данных на карту с двумя переменными (по осям), используя пары различных характеристик;
объединение фирм, попавших примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
Анализ стратегических групп помогает оценить управленческий риск в конкурентной борьбе, чтобы затем приступить к разработке стратегии конкурентного поведения. Стремясь переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию, руководитель должен понимать, что результативность и риск такого перемещения зависят от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную им группу.
Роль анализа карт стратегических групп. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к усилению конкуренции и повышению уровня управленческого риска. Анализ стратегических групп позволяет уточнить потенциальные прибыль или убытки, которые может иметь фирма, занимая свою рыночную нишу.
Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.
И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, следует помнить, что не менее близкие конкуренты находятся и в соседних группах.
Продолжая рассмотрение принципа управленческого риска в конкурентном поведении, укажем, что следующий шаг для руководителя фирмы - этооценка риска от возможных шагов конкурентов.
Оценка риска. Если компания не обращает внимания на действия своих соперников, она вступает в конкурентную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих конкурентов, если не будет отслеживать их действия и не сможет предугадать их последующие шаги. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в будущем оказывают непосредственное влияние на стратегические решения компании: необходимо либо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников дают такую возможность.
Правильное применение механизма реализации принципа управленческого риска позволяет фирме при управлении маркетингом осуществлять гибкое маневрирование в рыночной среде.
В современных условиях развития рынка центральным моментом, регулирующим управление маркетингом, является определение потребительной стоимости товара и соответственно решение вопросов, связанных с позиционированием данного товара посредством сопоставления имеющихся данных об основных конкурентах и проводимых ими мероприятиях в данной области с поставленными перед компанией целями и задачами. Такое сопоставление ведется постоянно, что позволяет компании координировать свои действия как в области политики формирования цен, так и в конкурентной борьбе. При этом компания непременно отслеживает уровень риска, сопутствующего этим действиям. Выявление и фиксация рисковости осуществляемых действий обусловливаются принципом предпринимательского риска.
49. Сущность стратегии внешнеэкономической деятельности организации.
Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы. Это направление экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта организация учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, выбирает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.
50. Сущность стратегии предотвращения банкротства фирмы.
Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние предприятия в текущий период ее деятельности и оценку вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования предприятия – с момента выбора миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.
Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ресторан «Феникс» (ООО «Брайт») среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (см. табл. 3.7).
Таблица 3.7
Выявление характеристик отрасли для построения карты стратегических групп
| Характеристика / заведение | Ресторан «Баринъ» А | Ресторан «Васаби» В | Кафе «Сити» С | Кафе «Силуэты» D | Ресторан «Феникс» Е |
| 1. Цена товара | Высокая 4,0 | Средняя 3,0 | Высокая 4,0 | Средняя 3,0 | Средняя 3,5 |
| 2. Расположение (наличие парковки) | Есть 5,0 | Есть 5,0 | Далеко 1,0 | Рядом, но небольшая 2,0 | Есть 4,0 |
| 3. Ассортимент | Широкий 5,0 | Широкий 5,0 | Широкий 5,0 | Среднии 3,0 | Среднии 3,0 |
| 4 Степень квалификации персонала | Высокая 5,0 | Низкая 2,0 | Средняя 3,5 | Низкая 2,0 | Средняя 3,0 |
| 5 Уровень сервиса | Высокий 5,0 | Низкий 1,5 | Высокий 5,0 | Низкий 2,0 | Средний 3,0 |
| 6 Имидж | Высокий 5,0 | Низкий 2,0 | Высокий 4,5 | Средний 2,5 | Средний 3,5 |
Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.
Рис. 3.2 Карта стратегических групп (цена, расположение)
Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам(см. рис.3.2): цена товара, расположение, видно, что «Сити»(С) и «Силуэты»(D) находятся обособленно. Основными же конкурентами в данной области являются «Баринъ»(А) и «Васаби»(В).
Рис. 3.3 Карта стратегических групп (сервис, ассортимент)
Из карты стратегических групп по параметрам (см. рис.3.3): уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Баринъ"(А) и "Сити" (С) занимают одно стратегическое пространство. Обособленно от всех находится «Васаби» (В), основным же конкурентом по данным показателям является «Силуэты», хоть и уступают «Феникс»(Е) по уровню сервиса.
Анализ конкурентов это очень важный этап внешнего анализа. Основными задачами стратегического анализа конкурентов является: 1. выявление существенных и потенциальных конкурентов; 2. выявление сильных и слабых сторон конкурентов; 3. прогноз будущих стратегических решений конкурентов; 4. предсказание реакций конкурентов на стратегию и действия данной организации; 5. определение влияния конкурентов на преимущество данной организации.
Выявить конкурентов можно с помощью двух основных способов:
I. определение конкурентов как стратегических групп. Карта стратегических групп применяется для уточнения анализа первой силы конкуренции из 5 сил, позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?».Стратегическая группа конкурентов – совокупность соперничающих организаций с одинаковой ….. конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.
Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам: 1. похожесть выпускаемой продукции; 2. одинаковое место положение; 3. деятельность в одном ценовом диапазоне; 4. использование одних и тех же каналов сбыта; 5. использование одинаковых технологий; 6. предоставление похожих сервисных услуг и тому подобное.
Минимальное количество стратегических групп в отрасли одна, если все фирмы отрасли похожи друг на друга, а максимальное количество групп совпадает с количеством фирм в отрасли, если все они похожи друг на друга.
Алгоритм построения карты стратегических групп: 1. установить наиболее важные параметры, которые отличают фирмы отрасли между собой. Минимальное количество параметров необходимых два. 2. нанести существующие в отрасли фирмы на карту с 2 переменными отложенные по осям. 3. объединить фирмы, попавшие примерно в одну часть карты в одну стратегическую группу. 4. нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доли этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Требования к параметрам, выбираемым для построения карты: 1. параметры, откладываемые по осям карты не должны нормировать между собой, то есть не должны отражать одно и тоже; 2. параметры должны иметь не количественную, а качественную шкалу измерения; 3. если имеется более двух важных параметров, то можно построить несколько карт стратегических групп. Пример карты стратегических групп для розничной торговли продуктами питания в крупном городе.
Рисунок. Карта стратегических групп конкурентов.
Выводы по карте стратегических групп: 1. наиболее очевидные друг для друга конкуренты находятся в одной стратегической группе. 2. чем больше друг к другу расположены группы, тем сильнее конкуренция между фирмами в них входящая.
II. определение конкурентов с позиции покупателей. Иногда имеет смысл выявить конкурентов с позиции покупателей, так как у них имеются потребности, для удовлетворения которых она рассматривают альтернативные варианты. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей используют: 1. опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки; 2. выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями на использование или способами их применения. Для составления списка таких ситуаций необходимо опросить 20-30 человек. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары. Для каждого товара необходимо назвать все подходящие ситуации использования. Затем 2 группа покупателей оценивает, на сколько уместен каждый товар в конкретной ситуации.
Исследование и анализ конкурентоспособности банков (КСП) с использованием методов стратегического управления позволяет учесть как количественные, так и качественные показатели их деятельности. В блоге на практике применены такие методы бенчмаркинга, как карты стратегических групп конкурентов, а также метод Радара, которые дают графическую интерпретацию результатов.
Их совокупность позволяет комплексно анализировать позиции банков на рынке, определять ближайших конкурентов, а также конкурентные преимущества и недостатки финучреждений.
Цель построения карт стратегических групп конкурентов заключается в том, чтобы определить банки, расположенные наиболее близко друг к другу – уровень конкурентной борьбы между ними будет наивысшим. Вторые по значимости конкуренты - это учреждения из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом. В выборку банков, исследуемых методом «Радара» попадут те, конкуренция между которыми наиболее выражена. С помощью него мы определим их конкурентные преимущества и недостатки в сегменте потребкредитования.
Для данного исследования выбран сегмент потребительского кредитования, так как он насчитывает наибольшее количество участников рынка (27 из числа 50 банков-лидеров, исследуемых компанией "Простобанк Консалтинг" по состоянию на начало апреля 2013 года), соответственно и уровень конкуренции в нем наивысший.
Изначально для построения карт стратегических групп конкурентов в обозначенном сегменте мною было отобрано 10 банков с наибольшим объемом кредитного портфеля физических лиц, согласно данным НБУ по состоянию на конец первого квартала 2013 года (таблица 1), которые выдают беззалоговые потребительские кредиты согласно данным компании «Простобанк Консалтинг» по состоянию на 1.04.2013 года.
Таблица 1. Рэнкинг банков по размеру кредитного портфеля физлиц по состоянию на 01.04.2013 года, согласно данным НБУ
Группа банка, согласно классификатору НБУ | Кредиты и задолженность физлиц, тыс. грн. |
|
|---|---|---|
Дельта Банк | ||
Надра Банк | ||
Райффайзен Банк Аваль | ||
Альфа-Банк | ||
Банк «Финансы и Кредит» | ||
Правэкс-Банк | ||
Банк «Сredit Agricole» |
Следует отметить, что результаты исследования были бы более точными и объективными, если вместо показателя «кредитный портфель физлиц» взять показатель «портфель потребительского кредитования». Однако автор не располагает такими данными, поскольку не удлоась отыскать их в открытом доступе.
Для того чтобы построить карту стратегических групп конкурентов, необходимо выделить два показателя, по которым можно охарактеризовать банки на рынке в обозначенном сегменте:
- 1-й критерий (отображен по оси Х) – характеризует КСП самой кредитной программы,
- 2-й критерий (отображен по оси Y) – характеризует КСП финучреждения в сегменте потребительского кредитования (показатели согласно данным квартальных отчетностей банков на официальном сайте НБУ по состоянию на 01.04.2013 года, а также данным компании «Простобанк Консалтинг»).
Последним шагом в анализе карт стратегических групп конкурентов будет группировка банков-конкурентов (расположенных наиболее близко друг к другу), согласно выбранным характеристикам и определение топ-5 лидеров обозначенного сегмента.
Для построения первой "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «эффективная ставка, % годовых», 2-й показатель «количество отделений банка в Украине» (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»). Отметим, что методика расчета эффективной процентной ставки включает номинальную стоимость займов, комиссионные расходы (одноразовая, ежемесячная комиссия), а также учитывает форму выплаты задолженности (классическая / аннуитетная). У каждого банка была взята программа с наименьшей эффективной ставкой
Для корректной графической интерпретации результатов, колонку «эффективная ставка программы» представим в виде «100% - эффективная ставка программы», тогда наиболее конкурентоспособные на рынке банки (их программы) будут размещены в правом верхнем углу карты. Радиус круга зависит от доли отделений учреждения/учреждений в общем количестве отделений исследуемых банков.
Рис. 1 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «отделения банка» и «эффективная ставка займа»
Для построения второй "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «максимальная сумма кредитования» (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»), 2-й показатель «резерв под обесценивание кредитов и задолженности физлиц» (согласно данным официального сайта НБУ). Второй показатель наиболее точно отображает степень риска проводимых с физлицами кредитных операций в банке, а также процесс риск-менеджмента. Поскольку, согласно 4 статье Постановления НБУ N 268 , именно специальные резервы (в нашем случае под обесценивание кредитов и задолженности физлиц) являются источником возмещения возможных убытков от нестандартной задолженности, так как общие резервы не могут использоваться с такой целью. Радиус круга зависит от доли специальных резервов учреждения/учреждений в общей сумме резервов исследуемых банков.
Рис. 2 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «специальные резервы банка» и «максимальная сумма займа» по состоянию на 1.04.2013 года
Следует отметить, что автор предполагает достоверность показателя «резерв под обесценение кредитов», что объективно характеризует качество кредитного портфеля, сформированного банком. Такие резервы формируются при наличии объективных данных, свидетельствующих о том, что банк не может получить суммы, причитающиеся к выплате, в соответствии с первоначальными условиями кредитного соглашения. Однако в отечественной банковской системе существует большая вероятность манипуляции данным показателем.
Для построения третей "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «расходы на страхование», поскольку они не включены в эффективную ставку займа (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»), 2-й показатель «объем кредитного портфеля физлиц» (согласно данным официального сайта НБУ).
Для более корректной графической интерпретации результатов, колонку «расходы на страхование» представим в виде «100% - расходы на страхование», тогда наиболее конкурентоспособные на рынке программы будут размещены в правом верхнем углу графика. Радиус круга зависит от доли портфеля кредитов физлицам учреждения/учреждений в их общей сумме исследуемых банков.
Рис. 3 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «расходы на страхование» и «кредиты физлицам» по состоянию на 1.04.2013 года
Проанализировав построенные нами три карты стратегических групп конкурентов, можно выделить три однозначных конкурента в сегменте потребительского кредитования наличными в гривне сроком на 2 года и, по возможности, выделить группы стратегических конкурентов (результаты представлены в таблице 2).
Следует отметить, что Райффайзен Банк Аваль нельзя включить ни в одну группу стратегических конкурентов , так как благодаря наиболее развитой сети отделений, наибольшему специальному резервному фонду (то есть показателям, характеризующим позиции банка в целом, а не его кредитной программы) он занял обособленные позиции на всех картах. Также следует отметить позиции Дельта Банка в сегменте потребительского кредитования: на всех трех картах банк конкурирует с разными учреждениями:
- «сеть отделений – стоимость займов» - с Platinum Bank;
- «специальные резервы – максимальная сумма займов» - с ОТП Банком;
- «кредитный портфель физлиц – ставка страхования» - с Надра Банком.
В процессе оценкиКСП трех банков-конкурентов, используемметод стратегического управления - «Метод радара». Последнийдает возможность проанализировать КСП программы беззалогового потребкредитования более детально, учитывая не только количественные ее показатели, но и качественные: скорость оформления кредита, обязательность наличия справки о доходах. Для построения «Радара» нами использовались и оценивались следующие показатели (см. таблицу 3):
Таблица 3. Оценки КСП программ банков в сегменте потребительского кредитования наличными на основе метода «Радара»
Банк «Финансы и Кредит» | Правэкс-Банк |
|||||
|---|---|---|---|---|---|---|
Эквивалентная оценка в диапазоне от 1 до 5 | Оценка от 1 до 5 | Оценка от 1 до 5 |
||||
1. Уровень одноразовой комиссии, | Отсутствует | 10% от суммы | 1,5% от суммы | |||
2.Уровень ежемесячной комиссии | Отсутствует | Отсутствует | ||||
3.Скорость оформления кредита | ||||||
4.Обязательность наличия справки о доходах заемщика | обязательная | обязательная | обязательная | |||
Графическая интерпретация результатов представлена на рисунке 4.
Рис. 4 Оценка КСП учреждений из списка банков-конкурентов в сегменте потребительского кредитования наличными методом «Радара»
Проанализировав данные рисунка 6, можно сделать вывод о том, что программа банка «Финансы и Кредит» («Кредит наличными») опережает своих ближайших конкурентов по 2 из 4 анализируемых показателей. В то же время, банк имеет наименьшие конкурентные преимущества согласно параметру 1 – «уровень одноразовой комиссии», за счет которой, в том числе, эффективная ставка по программе наивысшая, а именно 63,6% годовых.
Согласно методу «Радара», программы ВТБ Банка («Первый шаг», 51,28% реальных годовых) и Правэкс-Банка («Кредит наличными с поручителем», 50,25% реальных годовых) набрали одинаковое число баллов. В первой отсутствует одноразовая комиссия, а во второй – ежемесячная. Вышеуказанные учреждения являются наибольшими стратегическими конкурентами согласно показателям банков на рынке кредитования физлиц, а также показателей программ потребительского кредитования.
Горячие предложения
В данной статье мы рассмотрим рынок конкуренции при помощи одной из знаменитых моделей маркетинга.
Модель 5-и рыночных сил Портера
В 1979 году известный американский экономист Майкл Портер разработал модель, которую назвал «Модель рыночных сил», позже она стала называться моделью пяти сил Портера.
Пять сил Портера это:
1. Конкуренты, которые есть сейчас;
2. Конкуренты, которые появятся потом;
3. Товары-субституты;
4. Потребители;
5. Поставщики.
Мы выделили пять сил, и попробуем пройтись по ним, чтобы понять, о ком вам следует думать в первую очередь. Портер не относил государство к пяти силам, но мы отметим, что оно также является немаловажным фактором среди остальных пяти, которые могут влиять на ваш бизнес.
Итак, мы посмотрим на нашу конкуренцию. Существует некое количество продавцов похожих товаров. Нужно ли выходить на рынок? Это барьер для выхода на рынок? Что нужно делать? Тут мы проанализируем несколько рынков, посмотрим какие выводы можно сделать.
Возьмем силу Портера, которая называется конкуренты. Оценим, насколько конкуренция важна на вашем рынке. Честно задайте себе вопрос: «А у вас конкурентных компаний много или мало?». Например, если вы открываете ту же пиццерию, у вас, наверняка, много конкурирующих компаний, уровень конкуренции высок.
Немаловажный фактор – насколько потребитель легко переключается между марками. Если легко, то конкуренция для вас – проблема. Что это такое? Например, возьмем зубную пасту. Решили вы купить в магазине «ЭкоПасту», а ее нет в наличии, и вы с легкостью купите другую пасту основного конкурента. Соответственно конкуренция на данном рынке выше.
Еще один фактор – насколько легко выйти с рынка. Если с рынка уйти сложно (например, если стоит завод, то компании с рынка не уходят, потому что нужно сокращать персонал и т.д.), компании остаются на рынке, их много, конкуренция выше.
Иными словами просто ответьте себе на вопрос: насколько конкуренция важна на вашем рынке. Если вы – «Газпром», то, наверное, она вообще не важна, а если вы продаете зубную пасту или шоколад, то там ситуация посложнее.
Новые конкуренты
Следующий вопрос, следующая сила Портера называется новые конкуренты.
Насколько вероятно появление новых конкурентов? Если рынок сам по себе большой, то, скорее всего, конкуренты появятся, а если это магазинчик в здании – может быть, конкурентов там и не будет.
Появление новых конкурентов менее вероятно, если:
1) Новички оказываются в невыгодном положении, независимо от их размера (доступ к поставщикам, ноу-хау и т.п.);
2) Потребители неохотно переключаются на новые товары;
3) Размер рынка невелик.
Субституты
Следующая сила Портера – субституты. Это товары-заменители, как раз те самые, которые в прямом смысле может и не являются вашими конкурентами, но они могут для вас «усложнить жизнь».
То есть если вы приходите в магазин в тридцатиградусную жару и хотите купить прохладительный напиток, а его нет, но рядом продается мороженое, вы покупаете это мороженое, так же охлаждаете температуру, решаете проблему.
Чем клиенту проще переключаться между товаром и его заменителем, тем выше конкуренция. Поэтому если вы оцениваете своих конкурентов, подумайте о субститутах.
Анализ конкурентов
Следует отметить, что к анализу конкурентов нужно подходить серьезно. Выделите как минимум три категории: конкуренты, которые существуют сейчас; возможные стартапы, которые стремятся на этот рынок; товары-субституты, на которые потребитель может переключится.
Мы проанализировали блок рынка конкурентов, а что делать дальше? На это нужно поставить ряд вопросов, пройтись по ним и поставить галочку напротив того, что мы сделали.
Первый вопрос: какая текущая доля у конкурентов. То есть если крупнейший конкурент занимает 80% рынка, и есть еще один игрок, который занимает 10%, вы определили этот рынок, биться на нем очень тяжело.
И еще два вопроса: сколько конкурентов, и насколько потребители привыкли к конкурентам (легко ли они переключаются).
Вот исчерпывающий анализ конкурентов, осталось поговорить о том, как их рисовать.
Карта стратегических групп
Существует очень хороший инструмент для анализа конкурентов – карта стратегических групп. Опять же возьмем в пример мороженое.
По одной оси берем очень важный фактор для успеха на этом рынке, например, цена (высокая, средняя, низкая). По другой – не менее важный фактор – престижность бренда (мороженое в стаканчике, иностранные марки, Baskin Robbins с отдельным кафе на Арбате).
И вы начинаете расставлять конкурентов на этой карте. Например, конкурент 1 продает очень дорогие стаканчики; конкурент 2 продает средний ценовой сегмент, иностранное мороженое. Обратите внимание, что конкуренты изображаются в разных размерах, этим можно показать, какую долю они занимают. Есть конкурент 3, иностранный бренд, который продает товары по высокой цене (Movenpick), и есть большое количество игроков в нижнем ценовом сегменте.
В итоге, на этой карте стратегических групп вы можете найти собственную незанятую нишу. Допустим, мы будем продавать по умеренной цене стаканчики в парке. Главное, мы видим с кем конкурируем, биться нужно в области нашей конкуренции, а не со всеми.
