Методы активного обучения сотрудников салона красоты. Особенности обучения персонала салона красоты по методу “Спектр”

Управление салоном красоты

Кому доверить обучение персонала салона красоты

Вера Кобзева

Многие руководители салонов красоты самостоятельно пробовавшие обучать свой персонал сервисному поведению, обслуживанию и продажам подтвердят, что это трудоемкая, стрессовая и энергозатратная работа. И она не всегда дает руководителю салонного бизнеса ожидаемый положительный результат. Сотрудники говорят: «Да, мы все поняли. Будем работать лучше!» Но их поведение не становится более сервисным, и в продажах зачастую ничего не изменяется. Во многом это происходит потому, что руководитель, являясь специалистом в своем деле, не является специалистом в обучении взрослых. Методы, которые он применяет, как правило, похожи на лекции и инструкции. Они утомляют и его самого, и персонал.

Надеюсь, Вы согласитесь с тем, что каждый специалист должен заниматься своим делом. Поэтому для проведения эффективного обучения и получения ощутимой отдачи целесообразно обращаться к услугам специалистов в области интерактивного обучения взрослых. Создать и эффективно провести бизнес-тренинг способен бизнес-тренер - профессионально подготовленный специалист в области обучения взрослых деловым навыкам.

Бизнес-тренер решает следующие задачи:

• Формирование идеологии отличного сервиса в Вашем салоне красоты
• Изменение отношения сотрудников к обслуживанию Клиентов и продажам услуг и товаров
• Формирование у них клиентоориентированности и активной позиции в обслуживании и продажах
• Наращивание сервисных знаний
• Отработка, тренировка алгоритмов сервисного поведения, отличного обслуживания Клиентов и активных продаж.

Основной целью деятельности профессионального бизнес-тренера является помощь Вам как руководителю салона красоты в адаптации Вашего салона к условиям меняющейся конкурентной среды путем обучения Ваших сотрудников. Бизнес-тренер развивает деловые навыки персонала, необходимые для работы в условиях конкуренции.

Таким образом, бизнес-тренер является одним из ключевых факторов, помогающих Вашему салону красоты трансформироваться в клиентоориентированную бизнес-организацию.

На этапе утверждения программы бизнес-тренинга детально обсудите с бизнес-тренером:

1. как учтена специфика Вашего салона красоты и особенности Вашего персонала в программе тренинга,
2. каковы концепция и логика тренингового курса,
3. какие вопросы включены в программу,
4. какие проблемы будут устранены в результате реализации программы,
5. какие интерактивные методы будут использованы,
6. какие знания предполагается транслировать участникам обучения,
7. какие навыки будут освоены,
8. как планируется работать с сопротивлением персонала,
9. каковы способы создания мотивации к обучению,
10. каких результатов реалистично ожидать после тренинга
11. на основе каких критериев будет определена успешность тренинга

Утверждайте программу бизнес-тренинга, которая позволит Вашему салону красоты быть на шаг впереди конкурентов, а не только удовлетворять потребности сегодняшнего дня Вашего салона красоты.

Фрагмент НОВОЙ книги Веры Кобзевой
«Как создать Отличный Сервис в салоне красоты. Практическое руководство»

В процессе работы салона возникает необходимость в повышении квалификации того или иного сотрудника. Эта тема становится все более актуальной в связи с усилением конкуренции и повышением требований к качеству работы салона красоты со стороны клиентов. Обучение может происходить:
за счет сотрудников;
за счет предприятия;
за счет совместных вложений предприятия и сотрудника.
Каждый из этих вариантов имеет свои плюсы и минусы.
Сотрудник учится и повышает квалификацию за свой счет. Внимание и стремление к получению знаний и навыков довольно велико. «Надо отрабатывать вложенные в себя инвестиции». Применение на практике полученных знаний происходит с максимальной эффективностью. Правда, применяется такой вариант нечасто.
В основном к такому «самофинансированию» прибегают специалисты, имеющие большой опыт и заработавшие денег на свое развитие. Для «молодого» специалиста осилить оплату своего обучения довольно трудно, так как денег на свое развитие еще не накопилось. В данном случае возникает один негативный для работодателя момент - трудность удержания обучившегося за свой счет работника на предприятии, так как салону он ничем не обязан.
Сотрудник учится за счет предприятия. При этом у него не всегда проявляется стремление учиться и отдача от такого обучения не всегда бывает высокой, так как обучение может происходить и без желания сотрудника, а также потому, что сам он не много вкладывал в этот процесс. Это, кстати, относится и к ситуациям, связанным с проведением тренингов и корпоративного обучения, например элементам корпоративной культуры. Сотрудник обязан «отработать» вложенные в него средства, но не всегда этого удается достичь.
Долевая оплата обучения сотрудника, например из расчета 50 на 50. В настоящее время это наиболее перспективный вариант, так как и сотрудник делает вложения в себя, и предприятие несет на себе не всю финансовую нагрузку. При этом и мотивация, и отдача обучаемого довольно высоки.
В случае обучения за счет предприятия необходимо составить с данным работником ученический договор, по которому предприятие берет на себя материальные затраты по обучению, а сотрудник обязуется отработать на предприятии согласованное время. Время отработки зависит от величины вложений в обучение, зарплаты специалиста, востребованности обучения. Данная норма утверждена действующим ТК РФ и принимается к рассмотрению судами в случае нарушений положений подобного договора. Образец договора на обучение приведен в Приложении 8.
Ученический договор гарантирует предприятию отработку сотрудником определенного срока после обучения и таким образом защищает салон, например, от увольнения специалиста по собственному желанию сразу после повышения им квалификации за счет фирмы. Такие ситуации были ранее довольно частым явлением, что выработало у владельцев и управляющих отрицательное отношение к вложению средств в обучение персонала. Это оказывало негативное влияние на салонный бизнес из-за того, что профессиональный уровень специалистов рос недостаточными темпами.
Средства на обучение сотрудника, взятого на работу с испытательным сроком, не удастся вернуть в случае, если он уволен как не выдержавший испытание.
С уществует еще одна система оплаты вложений в нового сотрудника, гарантирующая определенную отдачу от обучения. Это передача денег в долг от физического лица (владельца, директора) физическому лицу (сотруднику) на цели обучения, оформленная распиской, заверенной у нотариуса.
Используется директорами и еще один вариант страхования инвестиций в персонал. Оплата производится за счет предприятия, но по итогам каждого месяца из зарплаты обучающегося сотрудника
вычитаются определенные суммы в счет погашения долга. С точки зрения законодательства этот подход не совсем правомерен, но зато он довольно действенный.
Старайтесь думать о людях хорошо, но и не забывайте подстраховаться, особенно в финансовых вопросах.
С особенностями заключения договора с сотрудниками, работающими по совместительству, вы можете ознакомится в Приложении 9.
Секреты менеджмента салонного бизнеса
Вопросы управления персоналом и предприятием крайне важны для успешного руководителя. Какие же «подводные камни» встречаются на пути директора салона? Попадание под влияние сотрудников, интриги в салоне и конфликты в коллективе, недоброкачественная работа сотрудников, конфликты между сотрудниками и клиентами, «ставка на чужого игрока» и множество других. Давайте попробуем разобраться, как обойти все эти препятствия на пути к успеху.

ВВЕДЕНИЕ

Растущая конкуренция предъявляет все большие требования к производителям товаров и услуг. В результате в мире бизнеса наиболее жизнеспособными оказываются сплоченные команды профессионалов. Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Работники должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии.

За последние годы работник превратился из досадной, но необходимой статьи расходов в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций. Управление персоналом приобретает всё более важное значение, как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Главная цель любого предприятия - это получение прибыли, а прибыль не может быть без участия персонала. Для обеспечения своего успешного функционирования, предприятие должно заниматься организацией, обучением и управлением персоналом, имеющимся в его распоряжении, так, чтобы они реализовывали стратегию и выполняли задачи, поставленные перед организацией.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Чтобы воспитать сплоченный коллектив единомышленников, грамотно построить работу сотрудников, вселить в них уверенность в востребованности производимого товара или услуги и поддержать среди персонала желание работать с полной отдачей, руководителю необходимо превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника. Для этого руководителю необходимо понимать, каковы потребности его сотрудников и как организовать жизнь фирмы, чтобы удовлетворить их в реальной ситуации.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Проблема исследования заключается в том, что каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному руководителю выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или что вызывают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, представляется, что исследование методологических и практических аспектов мотивации труда персонала, а также стиля и методов управления кадрами в салоне красоты «Glamour» является актуальным и требует своего рассмотрения и изучения.

Объектом исследования является салон красоты «Glamour».

Предметом исследования в данной работе является процесс решения проблемы повышения мотивация персонала в условиях сервисной деятельности.

Целью данной курсовой работы является исследование систем мотивации персонала в салоне красоты «Glamour» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

·дать характеристику основных методов мотивации;

·изучить современные подходы к методам повышения трудовой мотивации персонала организаций;

·рассмотреть мотивацию как экономическую поддержку персонала;

·выявить сущность и механизм мотивации в организациях;

·раскрыть особенности управления мотивацией персонала на примере салона красоты «Glamour»;

·разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в салоне красоты «Glamour».

При написании курсовой работы были использованы следующие методы: диалектика, научная абстракция, анализ и синтез, индукция и дедукция, методы исторического и логического познания, метод качественного и количественного анализа, экономическое моделирование.

Информационной базой послужили периодическая печать, информационные ресурсы Интернет-порталов.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные мероприятия на основе проведенного анализа и выработки предложений позволяют повысить мотивацию персонала, что может быть использовано для повышения конкурентоспособности организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Сущность и значение мотивации персонала организации

мотивация персонал кадровый

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Основные задачи мотивации:

Для решения этих задач необходим анализ:

·процесса мотивации в организациях;

·индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

·изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а мо. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности. Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако, не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Виды мотивов к труду:

Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль».

Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином» и самостоятельно вести свой бизнес.

Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.

Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии, один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

Удовлетворение потребностей - понятие, отражающее позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

Первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

Второй этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап - осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

Шестой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

1.2 Основные методы мотивации персонала организации

В менеджменте существует множество методов мотивации персонала, такие как материальные и нематериальные.

Материальные методы мотивации персонала:

Справедливое денежное вознаграждение. Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

Система финансового мотивирования является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент - по своему желанию.

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемого сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Нематериальные методы мотивации персонала:

Наделение полномочиями и ответственностью. Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела или подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

Пробуждение интереса к работе. Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначные средства для измерения интереса к работе не существуют, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

Возможность персонального роста. Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

Формирование преданности организации. Она состоит из трех компонентов:

·осознание целей и ценностей компании;

·желание принадлежать организации;

·желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры. Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

Стоит отметить, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.

В общем, в российском менеджменте методы мотивирования персонала делятся на материальные и нематериальные. Материальные - справедливое денежное вознаграждение, повышение оплаты труда, квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет, «премии-призы», процент от выручки и другие бонусы. Однако финансовые мотиваторы работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию. К нематериальным мотиваторам относятся: наделение полномочиями и ответственностью, пробуждение интереса к работе, возможность персонального роста, формирование преданности организации, формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры.

Таким образом, мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Основные задачи мотивации:

·формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

·обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

·формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА САЛОНА КРАСОТЫ «GLAMOUR»

.1 Общая характеристика салона красоты «Glamour»

Салон красоты «Glamour» был основан в 2010 году в городе Гае. Было выкуплено нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже нового дома. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. В ходе исследования выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами.

Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя «продукции» салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.

Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. По мнению директора салона, оптимальный штат сотрудников - четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник.

Режим работы мастеров - недельная смена.

В настоящее время в ООО «Glamour» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

·8 парикмахеров;

·2 мастера маникюра и педикюра;

·косметолог;

·массажист;

·администратор;

·уборщица;

·охранник.

Салон красоты «Glamour» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

·парикмахерские услуги;

·маникюр, педикюр;

·косметология;

·массаж;

·макияж;

·восковая депиляция;

·солярий.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Glamour» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

·общие положения;

·порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

·основные обязанности администрации;

·рабочее время и его использование;

·поощрения за успехи в работе;

·ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона красоты «Glamour» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «Glamour» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для этого финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет.

2.2 Расстановка кадров и функциональные обязанности персонала в салоне красоты «Glamour»

Салон красоты - общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В салоне красоты «Glamour» высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов.

Персонал является основой салона красоты. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в салоне, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В салоне красоты «Glamour» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

В связи с этим директор салона красоты строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. В силу такого положения для директора салона красоты «Glamour» люди являются «предметом номер один». Она формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.

Так как организационная структура салона красоты «Glamour» линейная и она имеет ряд достоинств:

·четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

·быстрота реакции в ответ на прямые указания;

·личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Рисунок 1 - Структура управления салона красоты «Glamour»

Во главе салона красоты «Glamour» стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он заключает договора, в том числе по найму работников, а так же издает обязательные для исполнения приказы и распоряжения всеми работниками салона. Он несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Директор осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.

В подчинении директора находится администратор.

Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д.

Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.

Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи - встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест.

Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.

Администратор имеет право:

·не допускать или отстранять от работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка;

·докладывать о произошедшем инциденте высшему руководству;

·давать предложения по найму и увольнению персонала торгового зала;

·проверять знания персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки;

·осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдение учебных программ;

·вносить предложения по поощрению работников салона.

В обязанности администратора входит:

·записывать предварительные заказы в книге учетов;

·приветствовать постоянных посетителей, называя их по имени;

·усаживать клиентов;

·разговаривать с гостями, которые ждут;

·отслеживать процедуру обслуживания в торговом зале;

·справляться у посетителей о качестве обслуживания;

·организует учет поступающих денежных средств;

·принимать жалобы со стороны посетителей;

·объясняться с недовольными посетителями по телефону, выясняя причину их жалоб;

·сохранять и возвращать посетителям забытые вещи;

·сопровождать санитарную инспекцию во время ее посещения предприятия;

·в случае необходимости оказывать первую помощь сотрудникам и посетителям;

·составлять письменные объяснения по поводу всех происшествий

несчастных случаев;

·сообщать о происшествии в полицию;

·следить за поведением служащих и создавать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопасности.

Все эти принципы, которым должен следовать администратор влекут налаженную работу салона красоты «Glamour», а так же увеличивает круг посетителей и процветание предприятия.

Администратор также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, косметолога, мастера маникюра и педикюра и массажиста.

В обязанности парикмахера входит:

·выполнение стрижки, бритье кожи головы, Наложение компрессов и массажа лица;

·осуществление завивки и укладки волос, выполняемых химическим и электрическим способом;

·выполнение вечерних и свадебных причесок;

·окрашивание волос в различные цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу);

В обязанности мастера маникюра и педикюра входит:

·маникюр (классический, французский, худ. маникюр);

·наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей;

·лечение, реставрация и дизайн ногтей;

·педикюр аппаратный;

·необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности косметолога входит:

·восковая депиляция;

·бикини-дизайн;

·пирсинг, прокалывание ушей;

·оформление и окрашивание бровей и ресниц;

·наращивание ресниц;

·необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности массажиста входит:

·интенсивный массаж талии и линии бедер;

·лечебный массаж осанки;

·массаж стоп и кистей рук;

·необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

.3 Оценка степени удовлетворенности персонала и выявление основополагающих ценностей

В действительности все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, удовлетворенность работника таким фактором, как «Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)» может быть достаточно высокой (скажем 80-90%), однако размер постоянной зарплаты для него может быть не так важен, как возможность зарабатывать деньги в зависимости от результатов своего труда. Следовательно, «вклад» данного фактора в общую удовлетворенность должен быть скорректирован с учетом его важности для данного работника. Так, в нашем примере он может составлять 30-40%. Подобная корректировка позволяет учесть влияние каждого фактора на мотивацию сотрудников и приводит к более точной оценке их удовлетворенности. Практически это означает, что анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников. В данном исследовании предлагается именно такая методика, прошедшая апробацию на нескольких российских предприятиях.

Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие (или удерживающие) факторы создают необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности работников. Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. И те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем.

Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

·половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

·их мотивационно-психологические установки;

·политику вознаграждения за труд;

·долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

·80% работников салона красоты - женщины, 20% - мужчины;

·работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет - 37%;

·69% работников салона красоты МЛАДА семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);

·образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное - 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее - 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 18,7%.

Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.

Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии.

Изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках. Она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации.

В целом в коллективе салона красоты «Glamour» сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

Таким образом, салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. По мнению директора салона, оптимальный штат сотрудников - четыре парикмахера, косметолог, мастер маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник.

Деятельность салона «Glamour» ориентирована на жителей города Гая со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Важный фактор производительности предприятия - удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать искаженные результаты и, как следствие, приводить к ошибочным решениям о методах мотивации персонала. Это происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное отношение работников к различным мотивирующим факторам.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «GLAMOUR»

3.1 Повышение мотивации сотрудников салона красоты «Glamour»

Идеальное место работы - это такое место работы, где сотруднику предоставляют полномочия и обеспечивают его или ее руководством, когда требуется, и где воздерживаются от ненужного микроменеджмента. Где сотрудники чувствуют, что вносят существенный вклад в значимые цели компании или организации. Идеальное место работы обеспечивает сотрудника такой компенсацией труда и такими преимуществами, которые способны удовлетворить потребности сотрудника и поддерживать в нем высокую степень лояльности к организации в долгосрочном плане.

Если вам не известна степень отношения или уровень энтузиазма сотрудников к работе, вам не удастся поправить состояние вещей или повысить производительность. Хорошее отношение или высокий уровень энтузиазма к работе означает более высокую производительность, которая далее выражается в улучшенных финансовых результатах. Неудовлетворенные работой сотрудники чаще пропускают и выполняют работу плохо.

Получить представление об уровне энтузиазма или степени отношения сотрудников к работе можно посредством опроса удовлетворенности сотрудников. Проведя опрос, вы поймете, как сотрудники себя чувствуют, при условии, что они верят в то, что их честное мнение повлечет за собой соответствующие изменения в лучшую сторону. Опасность проведения опроса удовлетворенности сотрудников состоит в том, что, если вы не произведете никаких изменений там, где они необходимы, отношение сотрудников к работе может еще больше ухудшиться.

Представьте, например, что один из результатов опроса показал, что ваши сотрудники считают, что стиль вашего управления препятствует им эффективно и качественно выполнять работу. Захотели бы вы изменить стиль вашего управления и более активно делегировать полномочия сотрудникам?

Если вы не готовы меняться, то, проведя опрос, вы напрасно потратите время и деньги. Если вы готовы принять мнения сотрудников, опрос может вывести вашу организацию на новые высоты и привести к существенному улучшению отношения сотрудников к работе.

Вот несколько вопросов, которые могут многое раскрыть о степени удовлетворенности сотрудников:

Считаете ли вы, что управление прислушивается к вашим идеям относительно того, как лучше всего выполнить задачи?

Есть ли заметная связь между тем, насколько хорошо вы выполняете вашу работу, и вашей денежной компенсацией?

Часто ли у вас складывается впечатление, что вы бы могли справиться с работой лучше, если на вашем пути не стояло руководство?

Считаете ли вы, что, получив задание, вы получаете полномочия по выполнению задания?

Считаете ли вы, что организация поощряет и вознаграждает инновационное или «нестандартное» мышление?

Достаточно ли в организации программ признания, которые формально признают отличительные результаты работы сотрудников?

Эффективный опрос удовлетворения сотрудников не должен быть слишком длинным; чтобы узнать необходимое, вам достаточно иметь в вопроснике 20-40 вопросов. Независимо от выбора вопросов, будь то вопросы, требующие ответа «да» или «нет», или вопросы, требующие от респондента отметить одну из цифр по шкале от 1 до 5 (где 5 означает полное согласие, а 1 полное несогласие с предложенным утверждением), после опроса, вам необходимо собрать все результаты и ввести их в базу данных, которая позволит проанализировать результаты и преобразовать их в столбчатые и другие графики, которые облегчат понимание полученных результатов.

Как только вы проанализировали результаты опроса, очень важно предоставить сотрудникам ответную информацию. Иначе, у них сложится мнение, что их словам не придается значения, что опять же отрицательно скажется на их отношении к работе.

Некоторые результаты такого опроса выявят области высокого энтузиазма сотрудников к работе. Эти области вряд ли потребуют от вас особого внимания. Те же области, где результаты опроса указывают на низкий уровень энтузиазма к работе, предполагают самый наибольший потенциал для совершенствования. Разработайте план действий и реализуйте этот план, имея полное представление о сотрудниках. Еще лучше, привлеките к процессу непосредственно самих сотрудников. Участие сотрудников в разработке плана действий и его реализации позволит вам добиться положительных результатов и креативно подойти к решению выявленных проблем.

3.2 Пути повышения удовлетворенности сотрудников салона красоты «Glamour»

Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и многое другое. Среди HR-менеджеров нет единого мнения о том, имеет ли смысл предлагать сотрудникам максимально широкий спектр стимулов, из которых, возможно, не все будут реально использоваться. Здесь важно разграничивать социальные программы и другие виды материального стимулирования. Наличие большого количества социальных программ нельзя назвать правильным или неправильным. Это особенность корпоративной культуры крупных компаний, как российских, так и западных. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность к компании. При наличии программ социальной поддержки и, как минимум, среднерыночного уровня оплаты труда, люди часто остаются в компании на долгие годы.

Гораздо более сложной является схема действия материальных факторов, мотивирующих содержательную профессиональную работуЭта схема будет действенной только в том случае, если сотрудник отчетливо видит связь между своей деятельностью и суммой денег, которую он получает.

Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий и т. д.). Также нематериальное стимулирование может включать:

·льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени, праздничные дни, отпуск, обеденные перерывы, гибкий график работы);

·общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе (торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, централизованные обеды; например, во многих компаниях сотрудникам в честь дня рождения торжественно вручают памятные подарки, чем, несомненно, увеличивают их лояльность по отношению к организации);

·признательность (может выражаться в письменном виде, в проявлении дружеского внимания со стороны руководства, в поощрении профессионального роста, в расширении полномочий, изменении статуса работника, делегировании полномочий).

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность, последовательность.

Во-первых, сотрудники должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковые поощрения.

Во-вторых, опыт показывает, что неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его поощрение - это скорее демотивирующий фактор.

В-третьих, последовательность в назначении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет забыть. Как бы хорошо ни были мотивированы отдельные сотрудники, какую бы лояльность по отношению к компании они ни испытывали, добиться желаемого результата руководство компании сможет, только сочетая индивидуальную мотивацию и лояльность с коллективной.

Когда вопрос стабильности уже не стоит на повестке дня, лояльность того или иного сотрудника зачастую зависит от отношений внутри коллектива - для людей всегда было и будет важно являться частью клана или сообщества. Руководитель - один из важнейших «источников» признания наших заслуг либо отрицания таковых. Поэтому и лояльность сотрудника также зависит от того, насколько полно удовлетворяется его потребность в оценке со стороны руководства (в виде поощрений/ выговоров, назначений и распределения обязанностей). Помимо возможности профессионального совершенствования на рабочем месте, дополнительный плюс к лояльности сотрудников - готовность руководства спонсировать обучение «на стороне».

Итак, в ходе исследования была разработанна программа по повышению мотивационной деятельности сотрудников салона красоты. Была внедрена программа по повышению мотивационной составляющей в рамках салона красоты «Glamour». Как только директор салона красоты выявит области низкого уровня энтузиазма сотрудников к работе, то сможет сосредоточить усилия на этих слабых участках и добиться ощутимого улучшения отношения сотрудников к работе, производительности, посещаемости и лояльности со стороны ваших сотрудников.

Разработанная программа включала следующие направления преобразований:

Реорганизация системы оплаты труда рабочих. На основных производственных участках были полностью отменены сверхурочные выплаты и «заморожены» должностные оклады, но разработана и внедрена новая премиальная система, позволяющая рабочим зарабатывать в зависимости от перевыполнения нормативных значений ключевых показателей эффективности (объем производства, процент брака, трудовая дисциплина и других).

Регулярное обучение и развитие сотрудников. В течение года были проведены корпоративные тренинги по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной компетентности с участием всех парикмахеров и мастеров салона красоты «Glamour».

Улучшение физических условий труда рабочих. В производственных помещениях и на прилегающей к ним территории был наведен элементарный порядок, и началось планомерное внедрение комплексной системы 5S. Кроме того, в социальный пакет для всех сотрудников было включено бесплатное питание в местном кафе, и «разнесено» время обеда рабочих и служащих, что резко сократило очереди в обеденный перерыв.

Разработка системы нематериальных поощрений. Было решено регулярно проводить конкурсы по профессии («Лучший парикмахер», «Лучший маникюрист» и др.) и раз в год (в день рождения салона) проводить общее собрание трудового коллектива, награждать лучших сотрудников ценными и символическими призами, отмечая их конкретные достижения и заслуги. Генеральный директор взял на себя обязательство выступать на этом же собрании с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития предприятия. Для создания здоровой состязательности в коллективе были возрождены из забытья такие методы, как доска почета и «социалистическое» соревнование между сотрудниками.

Разработка программы всеобщей вовлеченности работников. Как первый шаг в реализации этой программы в офисе и на всех производственных участках были размещены специальные ящики для сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Вместе с тем, возможность проявлять инициативу была подкреплена материально: отделом кадров было разработано и введено в действие положение о премировании работников за проявленную инициативу, в котором были определены размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложенных идей.

Хотя отдельные элементы этой программы начали претворяться в жизнь относительно недавно (примерно полгода назад), уже сейчас хорошо заметны ее результаты. Люди увидели, что на предприятии началось какое-то «движение», пошли позитивные перемены, и, как следствие, изменились настроения среди сотрудников, улучшилась трудовая дисциплина, сократилось количество претензий со стороны покупателей, и даже, несмотря на финансовый кризис и частичное сокращение персонала, текучесть кадров среди сотрудников за последний квартал 2012 года уменьшилась на 13%.

Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в любых организациях как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной программы стимулирования труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.

Мотивация как мотивационный менеджмент - система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление удовлетворенностью персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

Управление удовлетворенностью персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления удовлетворенностью персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

В систему управления лояльности и удовлетворенности персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

Изучая теоретические основы и опыт управления лояльностью и удовлетворенностью персонала с древних времен, можно добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

Для успеха в салоне красоты «Glamour» очень важен правильный подбор кадров. От того, на сколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа.

Оценивая степень удовлетворенности персонала в салоне красоты «Glamour» , можно отметить, что она находится на низком уровне, что во многом связано с низким уровнем оплаты труда.

Правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы долговечное существование и финансовая устойчивость.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. - М. Изд. «Юнити», 2009.

Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 81.

Блейк Р.Р., Мутон Дж.С. Научные методы управления. - Киев, 2009.

Веснин В. Основы менеджмента. - М., 2008.

Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2011.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., МГУ, 2008.

Вудкок М., Фрэнсис Д. "Раскрепощенный менеджер", 2009.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2010. Издательское объединение "Юнити"

Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной практике. - М., 2010.

Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. - М., 2011.

Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. - М. 2010.

Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2009.

Егоршин А.П.. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2009.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарики, 2008. - С. 19-21.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн.: БГЭУ, 2007.

Карлоф Б. Вызов лидеров. - М., 2008.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. - М.: Дело, 2009. - С. 15-19.

Конспект лекций по курсу «Управление персоналом» корпорации. - М.: Дело, 2010.

Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2011.

Ладанов И.Д. Практический Менеджмент. - М., 2009.

Лобанов В. США: Модели компетентности руководителей государственных учреждений. // Проблемы теории и практики управления. - №1, 2008.

Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. - М., 2009.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 22.

Малусов Н.С. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №6. - С. 10-14.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: изд. «Дело», 2007.

26.

.

.

.

Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе Кузнецов Михаил

Обучение персонала салона красоты

В процессе работы салона возникает необходимость в повышении квалификации того или иного сотрудника. Эта тема становится все более актуальной в связи с усилением конкуренции и повышением требований к качеству работы салона красоты со стороны клиентов. Обучение может происходить:

За счет сотрудников;

За счет предприятия;

За счет совместных вложений предприятия и сотрудника.

Каждый из этих вариантов имеет свои плюсы и минусы.

1. Сотрудник учится и повышает квалификацию за свой счет . Внимание и стремление к получению знаний и навыков довольно велико. «Надо отрабатывать вложенные в себя инвестиции». Применение на практике полученных знаний происходит с максимальной эффективностью. Правда, применяется такой вариант нечасто.

В основном к такому «самофинансированию» прибегают специалисты, имеющие большой опыт и заработавшие денег на свое развитие. Для «молодого» специалиста осилить оплату своего обучения довольно трудно, так как денег на свое развитие еще не накопилось. В данном случае возникает один негативный для работодателя момент – трудность удержания обучившегося за свой счет работника на предприятии, так как салону он ничем не обязан.

2. Сотрудник учится за счет предприятия. При этом у него не всегда проявляется стремление учиться и отдача от такого обучения не всегда бывает высокой, так как обучение может происходить и без желания сотрудника, а также потому, что сам он не много вкладывал в этот процесс. Это, кстати, относится и к ситуациям, связанным с проведением тренингов и корпоративного обучения, например элементам корпоративной культуры. Сотрудник обязан «отработать» вложенные в него средства, но не всегда этого удается достичь.

3. Долевая оплата обучения сотрудника , например из расчета 50 на 50. В настоящее время это наиболее перспективный вариант, так как и сотрудник делает вложения в себя, и предприятие несет на себе не всю финансовую нагрузку. При этом и мотивация, и отдача обучаемого довольно высоки.

В случае обучения за счет предприятия необходимо составить с данным работником ученический договор, по которому предприятие берет на себя материальные затраты по обучению, а сотрудник обязуется отработать на предприятии согласованное время. Время отработки зависит от величины вложений в обучение, зарплаты специалиста, востребованности обучения. Данная норма утверждена действующим ТК РФ и принимается к рассмотрению судами в случае нарушений положений подобного договора. Образец договора на обучение приведен в Приложении 8.

Ученический договор гарантирует предприятию отработку сотрудником определенного срока после обучения и таким образом защищает салон, например, от увольнения специалиста по собственному желанию сразу после повышения им квалификации за счет фирмы. Такие ситуации были ранее довольно частым явлением, что выработало у владельцев и управляющих отрицательное отношение к вложению средств в обучение персонала. Это оказывало негативное влияние на салонный бизнес из-за того, что профессиональный уровень специалистов рос недостаточными темпами.

Средства на обучение сотрудника, взятого на работу с испытательным сроком, не удастся вернуть в случае, если он уволен как не выдержавший испытание.

Существует еще одна система оплаты вложений в нового сотрудника, гарантирующая определенную отдачу от обучения. Это передача денег в долг от физического лица (владельца, директора) физическому лицу (сотруднику) на цели обучения, оформленная распиской, заверенной у нотариуса.

Используется директорами и еще один вариант страхования инвестиций в персонал. Оплата производится за счет предприятия, но по итогам каждого месяца из зарплаты обучающегося сотрудника

вычитаются определенные суммы в счет погашения долга. С точки зрения законодательства этот подход не совсем правомерен, но зато он довольно действенный.

Старайтесь думать о людях хорошо, но и не забывайте подстраховаться, особенно в финансовых вопросах.

С особенностями заключения договора с сотрудниками, работающими по совместительству, вы можете ознакомится в Приложении 9.

Из книги Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе автора Кузнецов Михаил

Как правильно построить маркетинговую политику салона красоты Некоторые директора салонов не всегда понимают, что такое маркетинговая политика и чем она может помочь им в работе.Итак, по порядку. Маркетинг – это деятельность по изучению, созданию и полноценному

Из книги Управление салоном красоты автора Шамкуть Ольга Владимировна

Как правильно оценить конкурентов салона красоты Боязнь конкурентов – довольно типичная болезнь руководителей. Однако, как говорят на Востоке: сильным человека делает не друг, а враг. Предприятие, не имеющее конкурентов, развивается слабее и менее устойчиво, чем то,

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Секреты экономики и финансов салона красоты

Из книги Менеджмент. Шпаргалка автора Дружинина Н Г

Секреты кадровой политики салона красоты «Кадры решают

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Каким должен быть администратор салона красоты Администратор – крайне важный сотрудник в салоне красоты. От него, по мнению многих руководителей, зависят и успех, и провал предприятия. Так кто же он, этот загадочный администратор?Пока среди руководителей и консультантов

Из книги Продажи и управление бизнесом в розничном банке автора Пухов Антон Владимирович

САЛОН КРАСОТЫ

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Глава 18: Как эффективно проводить обучение персонала? Любое обучение можно разделить на две части:1. «Содержание» вашего тренинга, т. е. сам материал и его составление.2. «Процесс», с помощью которого вы передаете материал, т. е. взаимодействие между вами и

Из книги Кофейня: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим автора Уланов Андрей Николаевич

79 ОБУЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА В наше время одной из современных тенденций в области развития предприятий является обучение персонала. Это объясняется тем, что быстро устаревают и так же быстро обновляются практические знания.Организации, которые занимаются подобной

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Подбор и обучение персонала Для подбора кадров существует много методов: через друзей и родственников, путем объявления в газетах, по радио и телевидению, путем расклеивания объявлений, а также с помощью агентства по трудоустройству. С каждым кандидатом проводится

Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич

Страхование салона Каким бы видом бизнеса вы ни собирались заняться, вам нужно будет застраховать свое предприятие. Это следует сделать даже в том случае, если вы предполагаете работать страховым агентом. Вам нужно будет застраховаться

Из книги автора

Глава 1 Обучение персонала отделений банка Значение клиентского сервиса и клиентоориентированности сотрудников фронт-офиса для успешности розничного проекта любой организации, а не только банка, велико. Нередки случаи, когда самая успешная на бумаге концепция не

Из книги автора

Обучение конечных пользователей и персонала В основном политика организаций в области обучения информационным технологиям предполагает, что конечные пользователи должны уметь работать на ПК, а ИТ-специалисты по поддержке информационной системы иметь должную

Из книги автора

8 Подбор и обучение персонала В любом виде бизнеса очень важно правильно подобрать персонал. В противном случае вы рискуете потратить впустую немало денег. Правильный подбор кадров может стать хорошей основой для успешного развития вашего предприятия. Накопление опыта

Из книги автора

Шаг 4. Обучение и подготовка персонала На этапе инноваций были разработаны новые процессы. Организация создала их и на этапах разработки и работы с персоналом определила любые изменения в своей структуре, ролевых и должностных инструкциях. Теперь настало время обучать и

Из книги автора

Глава 7. Обучение торгового персонала: цели, формы, методы и оценка результатов В этой главе… Обучение новых и опытных сотрудников Формы и методы обучения Оценка эффективности программ обученияСовременные рынки характеризуются высокой конкуренцией и быстро

Из книги автора

Обучение нового торгового персонала В большинстве крупных компаний существуют программы обучения новых сотрудников сбыта; они могут существенно различаются по продолжительности, методам обучения и содержанию. Различия в программах обучения зачастую отражают

Настя Костюченкова

В предыдущей статье я привела примеры того, как легко и просто необразованные сотрудники теряют клиентов, с таким трудом добываемых рекламой. Вот и получается – владелец салонного бизнеса тратится на привлечение клиентов, а те либо не приходят, выслушав по телефону нелепости и хамство сотрудников, либо даже если переступают порог предприятия красивого бизнеса, то шугаются так, что решают больше не появляться в данном заведении.

Кто не читал мой отчет тайного покупателя о звонках в салоны красоты, может познакомиться здесь, в статье

Я обещала рассказать о различных типах обучения сотрудников салона красоты, среди которых есть немало совершенно бесплатных вариантов, вариантов недорогих, но есть и дорогие, подразумевающие индивидуальную, персональную работу тренера с сотрудниками.

Начнем по возрастающей, с бесплатных вариантов, затем перейдем к недорогим, а после разберем шикарные.

1. Фирмы-изготовители косметологических средств и инструментов (поставщики) .

Первое, на что обращают внимание клиенты салонов красоты, это компетентность персонала салона во всем разнообразии косметологических средств, процедур, инструментов, подборе технологии ухода в соответствии с индивидуальными особенностями кожи, волос, ногтей клиента. Именно в этих вопросах мастер должен проявить высокий профессионализм. Высококлассный специалист не только ответит на все интересующие вопросы клиента, но и даст дополнительные рекомендации, связанные с нюансами, о которых клиент даже не догадывался. Если же мастер не склонен к беседе, если он дает сухие односложные ответы, скорее всего, клиент пойдет искать другой более «разговорчивый» салон красоты.

Таким образом, обучение сотрудников салона необходимо начинать с основ, а именно с изучения ценообразования услуг, ассортимента салона, используемых технологий. Разумеется, приглашенный преподаватель или консультант не сможет предоставить столь узкую информацию. Здесь помогут только поставщики косметологических средств, инструментов и оборудования. Зачастую фирмы-производители сами предлагают салонам свои услуги в виде бесплатных консультаций. Ведь они также заинтересованы в повышении прибыли за счет продаж и в Ваших салонах тоже. Также фирмы-производители довольно часто выпускают информационные буклеты, журналы с рекламой своей продукции. Эта литература всегда напомнит Вам об особенностях того или иного косметологического средства.

Далее обратите внимание на то, что название и назначение того или иного товара – это лишь самая поверхностная информация, которая не позволяет клиенту получить полное представление о продукте. Администратор и мастера вашего салона обязаны знать следующий теоретический минимум:

• страна-производитель,
• дата производства,
• особенности применение косметологического средства в условиях салона и в домашней обстановке,
• перечень специальных активных компонентов, входящих в состав продукта,
• главные отличительные признаки этого продукта в сравнении с аналогичными товарами других фирм,
• стоимость.

Маленькое, но очень полезное правило: чем выше цена товара, тем больше Вы должны знать о нем. Иначе клиенту будет непонятна столь высокая цена предлагаемого продукта. Таких аргументов должно быть много, т.к. к каждому клиенту необходимо формировать индивидуальный подход.

2. Дистанционные курсы обучения

Дистанционное обучение с помощью Интернета только кажется чем-то новым и революционным. На самом деле, это хорошо забытое заочное обучение, которое отличается от очного, живого тем, что обходится дешевле за счет того, что нет затрат на аренду учебного класса и почасовую оплату преподавателей. Тем самым, этот вариант обучения сотрудников по объему полезной информации не меньше (а зачастую и больше!) чем живой тренинг, а по цене вдвое-втрое меньше.

Есть у дистанционного обучения и свои неоспоримые преимущества. Прежде всего, они в том, что для прохождения таких курсов не требуется отвлекать персонал, освобождая сотрудников от работы. Дистанционно они могут проходить обучения в любое свободное время, по сути не покидая рабочих мест. У каждого мастера бывают паузы между обслуживанием клиентов, и вместо того, чтобы «курить бамбук и читать детективы», пусть они лучше в это время читают материалы курса, решают задачи и проходят тесты.

Еще одна прелесть дистанционного варианта обучения в том, что буквально все сотрудники могут учиться по одному и тому же курсу, то есть платите вы один раз, а используете курс многократно, практически бесконечно. Жизнь показывает, что у многих салонов красоты высокая текучесть кадров. Сотрудники будут меняться, уходить и приходить, а курс обучения у вас всегда на руках. Всегда наготове.

Теперь поговорим о психологии массового клиента. Он приходит в ваш салон для того, чтобы получить блага и удовлетворить свои потребности. Далее эти потребности необходимо подразделять на две группы:

• Явные. Те, которые клиент озвучивает администратору или мастеру.
• Скрытые. Те, которые клиент «замалчивает» по разным причинам.

К сожалению, клиент часто уходит из салона разочарованным, если сотрудники не смогли удовлетворить его скрытые потребности. Возможно, он просто не смог правильно сформулировать свое желание.

Совсем по-другому сложились бы обстоятельства, если бы такой неуверенный клиент попал «в руки» к обученному профессиональному администратору или мастеру. Элементарные уточняющие вопросы типа: «Какой цвет волос Вы бы хотели получить?», «Светлый или темный?», «Может быть Вам стоит попробовать теплые оттенки?» помогут достичь положительного результата. Вероятнее всего, клиент в ходе беседы сам поймет то, чего он хочет и озвучит это. Но для достижения такого итога, необходима грамотно сформированная беседа с правильными вопросами со стороны салона. Очень полезное умение – понимать то, чего хочет клиент с помощью простых ненавязчивых вопросов.

Как раз этой теме в дистанционных курсах уделяется много внимания, даются примеры, разбираются удачные и неудачные варианты поведения сотрудников, рассматриваются часто встречающиеся типажи клиентов, и даются «ключики» которые помогают «разморозить» клиента, раскрыть его тайны.

И последнее, все ученики называют дистанционные курсы долгоиграющим, потому что при живых тренингах эффективность затухает весьма быстро. По наблюдениям самих преподавателей 50% учеников хотя и внимательно слушают семинар, но тут же забывают услышанное. Другие 50% что-то запомнят, но лишь небольшая часть из них пробует применить полученные знания на практике. И разве что единицы, самые настойчивые и целеустремленные, будут использовать приобретенные навыки все время – главным образом для построения собственной карьеры. Дистанционный курс – совсем другое дело. Подзабыл работник технику продаж и сервисное поведение (а это сразу видно по его показателям – теряет клиентов, продает мало) – дайте ему освежить в памяти материалы курса, пусть все вспомнит и снова начнет трудиться результативно.

3. Живые курсы обучения и тренинги.

Конечно, следующий вариант получения знания для сотрудников вашего салона – это прохождение обучения техникам продаж товаров и услуг на живых тренингах и семинарах. Такой тип обучения несомненно самый привычный как для руководства, так и для сотрудников предприятия индустрии красоты и здоровья. Он же и самый дорогой.

Здесь придется воспользоваться услугами приглашенных профессиональных консультантов или тренеров. Они научат правилам общения с реальными и потенциальными клиентами. Конечно, вся теория уже не единожды описывалась на страницах журналов, буклетов, книг и, конечно, на страницах Интернет-источников. Однако, по простоте восприятия ничто не сравнится с живым общением с реальным консультантом, если только он не слишком разбавляет полезную информацию байками и анекдотами.

Предположим, что вы решились на обучение своих сотрудников. Но тут же назревает вопрос: «Где найти консультанта-профессионала с интересной подачей материала и большим опытом практики и преподавания?».

При поиске преподавателя обратите внимание на:

1. наличие практики у консультанта. Зачастую преподавателями становятся люди, никогда не работавшие в настоящем салоне красоты, знающие материал только по книгам.
2. общий срок преподавания. Следует отдавать предпочтение специалистам с опытом работы от 2 лет.
3. прошлые проекты в известных фирмах, салонах, студиях. Которые могут дать комментарии по работе данного преподавателя.
4. наличие публикаций в профессиональных изданиях

Я рассказала о том, какие бывают типы обучения сотрудников салона красоты и постаралась дать какие-то рекомендации по каждому из вариантов. То, что обучать сотрудников необходимо, вы и так знаете без меня. Если этого не делать, то они распугают и без того небольшое количество новых клиентов. Но главное еще не прозвучало: вам, как руководителю салонного бизнеса, придется постоянно подталкивать их к обучению. Чуда не будет, если вы их не заставить учиться, они и не будут этого делать. Каждый сотрудник будет упираться, отказываться от обучения, вам придется бороться с нежеланием и сопротивлением. Но без ваших усилий поезд не тронется. А бизнес будет буксовать.

А в следующей части статьи я расскажу о том, что можно и нужно сделать после того, как сотрудники салона красоты прошли обучение. Их можно будет вовлечь в реальные бизнес-процессы, так чтобы они проявляли участие в работе салона, в его развитии и продвижении. Причем, сделать это можно опять же без серьезных материальных затрат, а то и вовсе бесплатно. Читайте об этом в следующей статье

Поделитесь статьей с друзьями:

Похожие статьи

• 

  Растровая и векторная анимация Скачать презентацию растровая и векторная анимация
• 

  Как написать грантовый проект - советы лилии атнажевой Схема написания проекта на грант
• 

  Опыт использования ксо российскими компаниями Ксо на примере предприятия