Ekonomiczne i technokratyczne podejście do zarządzania personelem. Cechy technokratycznego stylu zarządzania
11. Alaverdov, A.R. Zarządzanie personelem: Podręcznik / A.R. Alaverdov, E.O. Kuroedova, O.V. Nesterowa. – M.: Synergia MFPU, 2013. – 192 s.
2. Bazarov, T.Yu. Zarządzanie personelem. Warsztaty: Podręcznik dla studentów / T.Yu. Bazarowa. – M.: UNITY-DANA, 2012. – 239 s.
Umiejętność przewodzenia nie może być nauczona w szkole, na uniwersytecie czy na uniwersytecie. Jest to wrodzona cecha człowieka, która musi się rozwijać przez całe życie, zdobywając niezbędną wiedzę, umiejętności i przemyślenie osobistych doświadczeń. Skuteczne przywództwo wymaga uwzględnienia stale zmieniających się warunków życia i aktywności ludzi, stopnia ich świadomości jako jednostek, poziomu ich wykształcenia, świadomości itp. Stop tych okoliczności stanowi podstawę tego, co powszechnie nazywa się podejściem do przywództwa.
Podejście technokratyczne jest podstawą autorytarnego stylu zarządzania, ponieważ W tym podejściu każdy pracownik jest trybikiem w całej maszynie, a nie jednostką. Podejście technokratyczne, wywodzące się z filozofii pozytywizmu, zostało przeniesione (najsłynniejszą postacią tego podejścia jest F. Taylor) do praktyki organizacji procesów produkcji i pracy w związku z gwałtownie rosnącą potrzebą poprawy efektywności wielkoskalowych przedsiębiorstw. systemy produkcyjne nastawione na produkcję seryjną produktów masowych. Problem optymalizacji funkcjonowania takich technologii rozwiązano poprzez racjonalizację stosunków społeczno-produkcyjnych i procesów pracy poprzez zastosowanie skuteczniejszych mechanizmów kontrolnych i. nagrody. Ostatecznym celem racjonalizacji jest podniesienie poziomu działania wszystkich elementów składowych (w tym „materiału ludzkiego”) tych systemów. Podejście technokratyczne to „mechaniczne” przeniesienie „czysto” ekonomicznych metod zarządzania parametrami systemu społecznego bez uwzględnienia społeczno-psychologicznych cech czynnika „ludzkiego”.
Rozwój podejścia technokratycznego można podzielić na trzy etapy:
1) Wczesny technokratyzm – człowiek jest dodatkiem do maszyny. Na tym etapie zupełnie nie zwracali uwagi na ludzi i jedynie ulepszali sprzęt. Dzień pracy trwał od 16 do 18 godzin, w pracę zaangażowane były dzieci od 4 roku życia i nie było zapotrzebowania na wykwalifikowany personel.
2) Klasyczny technokratyzm - człowieka uznawano za równy maszynie. Warunki pracy uległy niewielkiej poprawie, ale nikt nie potrzebował tej osoby jako jednostki.
3) Humanistyczny technokratyzm - apeluje do osoby jako takiej, ale nie jako jednostki. W tym okresie warunki pracy uległy dalszej poprawie, jednak z powodu niechęci do uwzględniania indywidualnych cech charakteru pracownicy często doświadczali załamań nerwowych, nieodpowiedzialnego podejścia do swoich obowiązków i ogólnie nieefektywnego wykorzystania swoich możliwości.
Technokratyczne podejście do zarządzania personelem charakteryzuje się:
Opracowanie przez organizację niezależnej strategii wykorzystania i rozwoju zasobów pracy - czynnik ten stanowi integralną część podejścia technokratycznego, ponieważ Każda firma ustala własne wymagania dotyczące doboru personelu;
Polityka personalna jest w dużej mierze prerogatywą organów państwowych i mechanizmów ideologicznych – jest czynnikiem związanym ze stylem zarządzania samym państwem iw niewielkim stopniu zależy od samych przedsiębiorstw;
Zanik sztywnych struktur organizacyjnych;
Tworzenie warunków do poszerzania wiedzy, doskonalenia umiejętności i zwiększania uprawnień pracowników jest czynnikiem, który daje organizacji możliwość wykorzystania swojego personelu tak, jak tego potrzebuje sama organizacja, a nie według ustalonych stylów zarządzania personelem.
Link bibliograficzny
Konopleva G.I., Builov K.I. PODEJŚCIE TECHNOKRATYCZNE W ORGANIZACJI // Międzynarodowy studencki biuletyn naukowy. – 2016 r. – nr 4-4.;Adres URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=16355 (data dostępu: 25 listopada 2019 r.). Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Nauk Przyrodniczych”
Podejście technokratyczne jest podstawą autorytarnego stylu zarządzania, ponieważ W tym podejściu każdy pracownik jest trybikiem w całej maszynie, a nie jednostką. Eugene, mylisz technologię i jej bezmyślne, krótkowzroczne wykorzystanie z naukowym podejściem do zarządzania w społeczeństwie.
Technokratyczny system poglądów zawiera zestaw szczególnych wyobrażeń o współczesnym świecie jako „technosferze”. Według idei technokratycznych „technosfera”, podobnie jak biosfera, zdolna jest do samorozwoju według własnych praw, niezależnie od woli człowieka i społeczeństwa. Projekcja ideologii technicystycznej na obszar polityki stanowi koncepcję technokratyczną w wąskim znaczeniu.
Początkowo idea T. została wyrażona w utopii społecznej Veblena „Inżynierowie i system cen”, 1921. Zabieranie w duchu „technologii”. 20 v.prom. produkcyjno-techniczny Aby osiągnąć te cele, muszą się zjednoczyć i zająć kluczowe stanowiska w krajowej branży. Najbliższy duchem Koncepcji T. w burżuazji. socjologia to koncepcje „rewolucji menedżerów” Burnhama i „rewolucji naukowców” Bella. Twierdzący, że krytykuje ideę T. i teoretyczną.
Różnice pomiędzy humanistycznym podejściem do zarządzania
Osipov G.V., Technologia i społeczeństwo. M., 1959; Gvishiani D. M., Organizacja i zarządzanie, M., 19722; Socjologia i nowoczesność, t. 2, M., 1977, rozdz. 2, § 1; Grafsky V.G., State i T. Historyczno-krytyczny. Fakty te są również analizowane we współczesnych badaniach marksistowskich. etap rozwoju kapitalizmu.
W 5 tomach - M .: Encyklopedia radziecka. Idea rządu technokratycznego jest realizowana tylko w zakresie kontroli politycznej państwa i tylko w odpowiednich dziedzinach zawodowych. Ostatecznym celem racjonalizacji jest podniesienie poziomu działania wszystkich elementów składowych (w tym „materiału ludzkiego”) tych systemów.
W ZSRR idee technokracji uznawano za ideologicznie obce i niebezpieczne, a czasem utożsamiano je nawet z faszyzmem. Metodologicznie zarządzanie zasobami ludzkimi organizacji może odbywać się przy użyciu jednego z dwóch podejść. Przy technokratycznym sposobie zarządzania personelem polityka personalna jest całkowicie tłumiona przez potrzeby produkcyjne i polega jedynie na doborze profesjonalnie wykwalifikowanego personelu. Trafność tego podejścia potwierdza malejąca zależność efektywności przedsiębiorstwa od liczby i profesjonalizmu pracowników.
Realne możliwości podejścia
Następuje zmiana wartości i sposobu zarządzania z biurokratycznego na przedsiębiorczy. To właśnie mam na myśli – nie wystarczy i nie ma sensu proklamować zadań i celów ONF bez rozwiązania kwestii mechanizmów ich realizacji i realizacji programów politycznych. Twórcą pedagogiki technokratycznej jest B. Skinner. Jednak w tym podejściu kryje się groźba manipulacji jednostką, niebezpieczeństwo, że skończy się na ludzkim funkcjonariuszu, bezmyślnym performerze.
Kryterium sukcesu organizacji w tym przypadku jest zgoda wyższej organizacji, która wyznacza cele, realizacja planu lub otrzymanie zamierzonej kwoty zysku. Krajowy system administracyjno-dowódczy zapewniał ścisłą unifikację i typizację wszystkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Należy dokonać rozróżnienia pomiędzy teorią organizacji a zachowaniem organizacyjnym. Idea, że postęp społeczny jest zdeterminowany postępem technicznym, sprowadza całą różnorodność świata społecznego do jednego tylko czynnika technogennego.
Działający przykład podejścia humanistycznego
Rewolucja informacyjna, która miała miejsce w XX wieku, wyniosła technostrukturę na nowy poziom. 1976), co odzwierciedlało zmiany, jakie na przestrzeni 40–50 lat zaszły w organizacji produkcji dużych korporacji. Technokraci są posiadaczami specjalnych formacje będące częścią wyższej warstwy wielkiej burżuazji i dzielące z nią władzę.
USA w latach 30. XX wiek Organizacja XX wiek i należy go zastąpić systemem racjonalnego planowania prowadzonego w interesie społeczeństwa przez inżynierów i naukowców. Za zewnętrznym radykalizmem tego programu kryła się chęć „ulepszenia” kapitalizmu poprzez wprowadzenie do niego elementów państwa. regulacja i kontrola.
Kontynuatorem idei T. był J. Burnham, ideolog „rewolucji menedżerskiej” („Rewolucji menedżerskiej”, N.Y., 1941), który przewidział utworzenie na świecie jednolitego systemu technokratycznego. Wiele osób opiera się na takich pomysłach w ustawieniach swojego programu. przywódcy prawicowej socjaldemokracji. Liberalni socjolodzy, w szczególności R. Mills, ostro sprzeciwiali się twierdzeniom technokratów, jakoby opisywane przez nich zjawiska oznaczały rzeczywistą zmianę w strukturze władzy i własności kapitalistycznej.
Marksizm jednak całkowicie odrzuca twierdzenia T. o otwarciu „nowej ery” w historii ludzkości. W koncepcji T. i „rewolucji menedżerskiej” naukowcy marksistowscy upatrują próbę przekazania nowej fazy rozwoju monopolu jako radykalnej rewolucji. W sprawach przedsiębiorstw ostatnie słowo należy do kapitalistów, a dyrektorzy są wyrazicielami woli finansów. oligarchie.
Pod redakcją F.V. Konstantinowa. TECHNOKRACJA – dosł. zasada techników (ludzie wykwalifikowani z greckiego τέχνη – sztuka i κράτος – władza). W granicach swoich własnych funkcji technokracja musi jednak rozwijać się wraz z rozwojem zdolności twórczych cywilizacji. Na tym etapie zupełnie nie zwracali uwagi na ludzi i jedynie ulepszali sprzęt.
Nowoczesne humanistyczne podejście do zagadnień zarządzania personelem przedsiębiorstwa opiera się na wzmacnianiu poziomu motywacji pracowników i uwzględnianiu ich zainteresowań. Podejście technokratyczne (lub techniczne) opiera się na analizie dynamiki cen rynkowych papierów wartościowych w poprzednich okresach oraz wolumenu transakcji giełdowych kupna i sprzedaży tych instrumentów.
Strona
2
Trzecią podstawą władzy jest dobrowolne podporządkowanie jednych jednostek innym ze względu na przekonania, tradycję, na zasadzie współpracy lub charyzmatycznych cech osobowości władcy.
We współczesnych warunkach informacja staje się zasobem. Osoby posiadające prawdziwe i pełne informacje mogą dyktować swoją wolę innym.
Władza oparta na wiedzy i umiejętnościach jest zbliżona do poprzednich.
W praktyce władza realizuje się w procesie przywództwa, czyli działalności polegającej na zarządzaniu wspólną pracą ludzi, ich zachowaniem, zapewniając osiągnięcie celów organizacji
Podejścia do zarządzania personelem: technokratyczne i humanistyczne.
Umiejętność przewodzenia nie może być nauczona w szkole, na uniwersytecie czy na uniwersytecie. Jest to wrodzona cecha człowieka, która musi się rozwijać przez całe życie, zdobywając niezbędną wiedzę, umiejętności i przemyślenie osobistych doświadczeń.
Skuteczne przywództwo wymaga uwzględnienia stale zmieniających się warunków życia i aktywności ludzi, stopnia ich świadomości jako jednostek, poziomu ich wykształcenia, świadomości itp. Stop tych okoliczności stanowi podstawę tego, co powszechnie nazywa się podejściem do przywództwa. Przez to ostatnie rozumie się obecnie uznawany przez społeczeństwo zbiór zasad traktowania i zarządzania pracownikami.
Do ostatniej ćwierci XX wieku większość organizacji stosowała technokratyczne podejście do zarządzania ludźmi. W jego ramach można wyróżnić trzy okresy.
Wczesny technokratyzm wywodził się z faktu, że człowiek jest dodatkiem do maszyny. Dlatego najpierw zalecono udoskonalenie technologii i zwrócenie mniejszej uwagi na pracowników. Skutkowało to najokrutniejszym wykorzystywaniem zdolności fizycznych i duchowych ludzi (dzień pracy sięgał 16, a nawet 18 godzin na dobę, do pracy angażowano dzieci od 4-5 lat, operacje upraszczano do skrajności, a wcześniej wysoko wykwalifikowani rzemieślnicy byli niezdolni do pracy).
Klasyczny technokratyzm uznawał człowieka w produkcji za równą maszynie. Umożliwiło to racjonalizację operacji porodowych, biorąc pod uwagę możliwości i cechy organizmu (antropologiczne, biomechaniczne itp.) Oraz podjęcie działań w celu poprawy warunków pracy. Jednak tutaj ta osoba została całkowicie zignorowana.
Humanistyczna technokracja zakładała odwołanie się do człowieka jako takiego, ale bezosobowego (bez uwzględnienia indywidualnych cech i zainteresowań każdego). Prowadziło to do przeciążenia psychicznego, niechęci do sumiennego wykonywania swoich obowiązków, nieodpowiedzialności i w ogóle nieefektywnego wykorzystywania możliwości pracowników.
Pod koniec XX wieku humanistyczne podejście do przywództwa zaczęło zyskiwać na popularności. Nie kierowała się już abstrakcyjną osobą, ale wyjątkowością i niepowtarzalnością każdego człowieka. W jej ramach organizacja pracy i zarządzanie personelem coraz częściej ma na celu stworzenie ludziom możliwości pracy z maksymalną wydajnością, czerpania satysfakcji ze swoich działań, relacji w zespole, a co najważniejsze - rozwoju i doskonalenia się.
Pojęcie stylu przywództwa.
Wymienione podejścia do zarządzania ludźmi znalazły konkretne odzwierciedlenie w jego stylach. Styl przywództwa można rozumieć jako zbiór określonych sposobów interakcji pomiędzy menedżerami a podwładnymi.
STYL PRZYWÓDZTWA w kontekście zarządzania to nawykowy sposób, w jaki lider zachowuje się wobec podwładnych w celu wywarcia na nich wpływu i zmotywowania ich do osiągania celów organizacji. Stopień, w jakim menedżer deleguje swoją władzę, rodzaje władzy, którą sprawuje, oraz jego zainteresowanie przede wszystkim relacjami międzyludzkimi lub przede wszystkim realizacją zadań odzwierciedlają styl przywództwa, który charakteryzuje tego przywódcę.
Każda organizacja to unikalna kombinacja osób, celów i zadań. Każdy menedżer to wyjątkowa osobowość posiadająca szereg umiejętności. Dlatego stylów przywództwa nie zawsze można sklasyfikować w określonej kategorii. Według tradycyjnego systemu klasyfikacji styl może być autokratyczny (jedna skrajność) i liberalny (druga skrajność) lub może być stylem skoncentrowanym na pracy i stylem skoncentrowanym na osobie. Rysunek 1 ilustruje kontinuum autokratyczno-liberalne.
Obrazek 1.
W starożytnej Grecji słowo „styl” oznaczało zaostrzony pręt do pisania na woskowych tabliczkach. Następnie pojęcie „stylu” zbiegło się z terminem „pismo ręczne”, ponieważ pismo ręczne (styl) ujawnia indywidualność osoby, cechy grupy (zespołu) i cechy konkretnego systemu. Dla naukowców istniały i pozostają takie problemy, jak metody badania stylu i jego wpływ na wyniki pracy. Praktycy byli i są zainteresowani problemem efektywności, a zarazem nieefektywności stylu – tego, jak styl wpływa na ludzi, ich relacje, pracę i jej rezultaty.
Styl przywództwa jest z góry określony przez cechy organizacji i jej działów, panujący w nich porządek biznesowy, pozycje właścicieli i menedżerów wyższego szczebla, panujący system wartości i typ kultury oraz okoliczności losowe.
W zarządzaniu podwładnymi nie ma prawd absolutnych, ponieważ zachowanie ludzi jest nie tylko racjonalne, ale także irracjonalne. Wpływ na to mają zarówno warunki obiektywne, jak i czynniki subiektywne. W praktyce skuteczne przywództwo jest funkcją trzech zmiennych: lidera, podwładnego i sytuacji. Polega na łączeniu naukowych zasad i procedur ze sztuką ich stosowania.
Dziś jedna firma może naprzemiennie stosować różne style przywództwa, co w zachodnim zarządzaniu nazywa się „metodą dwóch kapeluszy”.
Pytanie „kiedy użyć jakiego stylu?” jest najtrudniejszy do opanowania. Obecnie istnieje wiele teorii dotyczących podstaw kształtowania się stylów zarządzania. Style zarządzania rozwijają się pod wpływem określonych warunków i okoliczności. Pod tym względem możemy wyróżnić „jednowymiarowe”, czyli zdeterminowane jednym czynnikiem, oraz „wielowymiarowe”, tj. style zarządzania, które przy budowaniu relacji „menedżer – podwładny” uwzględniają dwie lub więcej okoliczności.
„Jednowymiarowe” style zarządzania: metody ich realizacji.
Style zarządzania „JEDNWYMIAROWE” obejmują autorytarny (dyrektywny), demokratyczny, liberalny.
Krótki opis jednowymiarowych stylów zarządzania zaproponowanych przez E. Starobińskiego znajduje się w tabeli.
| Opcje interakcji | Styl demokratyczny | Styl liberalny |
|
| Techniki podejmowania decyzji | Rozwiąż wszystkie problemy samodzielnie | Podejmując decyzję, skonsultuj się z zespołem | Czeka na instrukcje przełożonego lub wykazuje inicjatywę podwładnym |
|
Komunikowanie decyzji podwładnym | Rozkazuje, rozporządza, rozkazuje | Oferty, prośby, zatwierdza propozycje podwładnych | Prosi, błaga |
| Techniki podejmowania decyzji | Przejmuje lub przenosi się do konkretnego wykonawcy | Przydziela odpowiedzialność zgodnie z przekazanymi uprawnieniami | Zwalnia się z wszelkiej odpowiedzialności |
| Stosunek do inicjatywy | Całkowicie tłumi | Zachęca, wykorzystuje w interesie sprawy | Oddaje inicjatywę w ręce podwładnych |
| Stosunek do rekrutacji | Boi się wykwalifikowanych pracowników, stara się ich pozbyć | Wybiera biznes, kompetentnych pracowników | Nie angażuje się w dobór personelu |
| Postawa wobec braku własnej wiedzy | Wie i może wszystko, przerośnięta zarozumiałość | Stale doskonali swoje umiejętności i przyjmuje krytykę | Zwiększa swoją wiedzę i wzmacnia tę cechę u swoich podwładnych |
| Styl komunikacji | Ściśle formalne, niezbyt towarzyskie | Przyjazny, uwielbia kontakt | Boi się komunikacji, toleruje znajomy adres |
| Charakter relacji z podwładnymi | Podyktowane nastrojem | Gładkie zachowanie. Stała samokontrola | Miękki, elastyczny, czasem łatwowierny |
| Stosunek do dyscypliny | Formalna, ścisła dyscyplina | Rozsądna dyscyplina, zróżnicowane podejście do ludzi | Wymaga formalnej dyscypliny, bez możliwości jej przestrzegania |
| Postawa wobec wpływu moralnego na podwładnych | Uważa karę za główną metodę stymulacji, nagradza wybrane osoby tylko w święta | Stale korzysta z różnych bodźców | Częściej stosuje nagrody niż kary |
Umiejętność przewodzenia nie może być nauczona w szkole, na uniwersytecie czy na uniwersytecie. Jest to wrodzona właściwość człowieka, która musi rozwijać się przez całe życie, zdobywając niezbędną wiedzę, umiejętności i przemyślenie osobistych doświadczeń.
Skuteczne przywództwo wymaga uwzględnienia stale zmieniających się warunków życia i aktywności ludzi, stopnia ich świadomości jako jednostek, poziomu ich wykształcenia, świadomości itp. Stop tych okoliczności stanowi podstawę tego, co powszechnie nazywa się podejściem do przywództwa. Przez to ostatnie rozumie się obecnie uznawany przez społeczeństwo zbiór zasad traktowania i zarządzania pracownikami.
Do ostatniej ćwierci XX wieku większość organizacji stosowała technokratyczne podejście do zarządzania ludźmi. W jego ramach można wyróżnić trzy okresy.
Wczesny technokratyzm wywodził się z faktu, że człowiek jest dodatkiem do maszyny. Dlatego najpierw zalecono udoskonalenie technologii i zwrócenie mniejszej uwagi na pracowników. Skutkowało to najokrutniejszym wykorzystywaniem zdolności fizycznych i duchowych ludzi (dzień pracy sięgał 16, a nawet 18 godzin na dobę, do pracy angażowano dzieci od 4-5 lat, operacje upraszczano do skrajności, a wcześniej wysoko wykwalifikowani rzemieślnicy byli niezdolni do pracy).
Klasyczny technokratyzm uznawał człowieka w produkcji za równą maszynie. Umożliwiło to racjonalizację operacji porodowych, biorąc pod uwagę możliwości i cechy organizmu (antropologiczne, biomechaniczne itp.) Oraz podjęcie działań w celu poprawy warunków pracy. Jednak tutaj ta osoba została całkowicie zignorowana.
Humanistyczna technokracja zakładała odwołanie się do człowieka jako takiego, ale bezosobowego (bez uwzględnienia indywidualnych cech i zainteresowań każdego). Prowadziło to do przeciążenia psychicznego, niechęci do sumiennego wykonywania swoich obowiązków, nieodpowiedzialności i w ogóle nieefektywnego wykorzystywania możliwości pracowników.
Pod koniec XX wieku humanistyczne podejście do przywództwa zaczęło zyskiwać na popularności. Nie kierowała się już abstrakcyjną osobą, ale wyjątkowością i niepowtarzalnością każdego człowieka. W jej ramach organizacja i zarządzanie personelem coraz częściej ma na celu stworzenie ludziom możliwości pracy z maksymalną wydajnością, czerpania satysfakcji ze swoich działań, relacji w zespole, a co najważniejsze, rozwoju i doskonalenia się.
motywacja personelu kierowniczego technokrata
Większość organizacji wybiera dziś ścieżkę technokratycznego zarządzania zespołami, gdyż takie podejście jest najskuteczniejsze i nie wymaga nawiązywania relacji z pracownikami, szefami i menedżerami organizacji. Przy takim podejściu kierownictwo organizacji traktuje swój personel jako odrębne jednostki pracy i nie postrzega swoich pracowników jako jednostek posiadających własne cechy inteligencji i charakteru. W związku z tym menedżerowie średniego szczebla nie szukają takiego podejścia do każdego pracownika, co w dłuższej perspektywie mogłoby dać lepszy wpływ kierownictwa na działania personelu i zwiększyć efektywność zespołu. W takich firmach najniższy szczebel organizacji, czyli personel bezpośrednio wykonujący główną pracę firmy, musi bezwzględnie wykonywać polecenia kierownictwa, nie wprowadzając swoich pomysłów i planów w realizację celu, nawet jeśli może być bardziej racjonalne. Jeśli pracownik z powodów osobistych nie jest w stanie podołać powierzonym mu obowiązkom, przełożony uznaje go za niekompetentnego i zastępuje go innym pracownikiem. Stąd podobieństwo tego modelu sterowania do mechanizmu technicznego, w którym następuje wymiana części w przypadku ich niesprawności. Zazwyczaj przy takim podejściu występuje duża rotacja personelu w organizacji, co z kolei negatywnie wpływa na efektywność przedsiębiorstwa jako całości.
Istnieje równoległy podział liderów na trzy poziomy, wprowadzony przez amerykańskiego socjologa Talcotta Parsonsa:
- - poziom techniczny – odpowiada poziomowi poziomu podstawowego,
- - szczebel kierowniczy - odpowiada średniemu szczeblowi kierowniczemu,
- - poziom instytucjonalny - odpowiada poziomowi wyższej kadry kierowniczej.
Przy technokratycznym podejściu do zarządzania kierownictwo organizacji wpływa na personel za pomocą poleceń kierownictwa wyższego szczebla. W takich organizacjach menedżerowie pełnią rolę przewodników poleceń od kierownictwa do bezpośrednich wykonawców. Często ich rola jako generatorów jakichkolwiek niezależnych decyzji jest znacznie ograniczona, w efekcie do ich głównych obowiązków należy jedynie monitorowanie wykonania otrzymanych poleceń i pod wieloma względami, jeśli założone cele nie zostaną osiągnięte, menedżerowie ponoszą osobistą odpowiedzialność za rezultaty pracy swoich pracowników. W takiej sytuacji metody oddziaływania menedżerów na wykonawców mogą być dość surowe. Przykładowo, jeśli pracownicy nie radzą sobie z przydzielonymi im zadaniami, kierownictwo może na nich wpłynąć metodą „zastraszania”. Jest to groźba zwolnienia lub degradacji ze statusu firmy. Przykładem takiej metody może być sytuacja, w której pracownik, który otrzymał polecenie od kierownictwa organizacji, albo ze względów osobistych całkowicie odmawia jego wykonania, albo nie radzi sobie w pełni z otrzymanym poleceniem. W takiej sytuacji przełożony może zagrozić pracownikowi zwolnieniem lub degradacją. Metoda ta może mieć bardzo negatywny wpływ na ogólną atmosferę w zespole i zwykle prowadzi do dużej rotacji personelu, w efekcie czego traci się efektywność całej firmy. Innym powszechnym sposobem regulowania pracy personelu stał się ostatnio system kar finansowych. Zgodnie z systemem kar, każdy pracownik organizacji (często średnia kadra kierownicza organizacji) podlega karze pieniężnej z tytułu przyszłego wynagrodzenia za niewykonanie postawionych przez kierownictwo zadań produkcyjnych. We współczesnych realiach menedżerowie często przerzucają mankamenty swojej pracy na personel niższego szczebla, co z kolei odbija się negatywnie na ich relacjach z zespołem.
W rozwoju koncepcji roli personelu w produkcji przeszły już cztery etapy. Pierwsi trzej wyznawali podejście technokratyczne.
1. Wykorzystanie zasobów pracy:
od końca XIX do lat 60-tych XX wieku. W produkcji brano pod uwagę jedynie funkcję działalności człowieka - pracę mierzoną wydatkowaniem czasu pracy i płac.
- 2. Zarządzanie personelem:
- Lata 30-te XX wieku. Podstawą naukową tej koncepcji była teoria organizacji biurokratycznych, gdy na człowieka rozpatrywano przez pryzmat jego formalnej roli – stanowiska, a zarządzanie nim realizowane było poprzez mechanizmy administracyjne.
- 3. Zarządzanie zasobami ludzkimi:
od lat 60-tych do końca lat 80-tych XX wieku. Człowieka zaczęto postrzegać jako zasób nieodnawialny – element organizacji społecznej w spójności trzech elementów (stosunki społeczne, funkcje pracy, stan pracownika).
I na koniec aktualnie istniejąca funkcja:
4. Kontrola człowieka:
od lat 90-tych XX wieku. Do teraz. Zgodnie z tą koncepcją głównym podmiotem organizacji i szczególnym przedmiotem zarządzania jest człowiek, którego nie można traktować wyłącznie jako „zasobu”.
Ogólna tendencja była taka, że wraz z rozwojem sił wytwórczych i samego procesu zarządzania nimi zmieniała się rola i miejsce samego człowieka w produkcji.
Naukowcy doszli do powszechnej i rozsądnej opinii, że dana osoba ma dwie cechy roli w produkcji społecznej:
- - Człowiek jako zasób systemu produkcyjnego (praca i człowiek) jest istotnym elementem procesu produkcji i zarządzania.
- - Osoba, jako jednostka posiadająca potrzeby, motywy, wartości, relacje, jest nie tylko przedmiotem, ale także głównym podmiotem zarządzania.
W ten sposób ewoluowała koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi w wyniku ewolucji podejścia do samego człowieka.
Wszystkie koncepcje charakteryzują się odmiennym podejściem do zarządzania pracownikami.
Charakter pracy menedżera liniowego różni się znacznie w zależności od organizacji, a nawet w obrębie tej samej organizacji. Niektóre organizacje nakładają na swoich menedżerów liniowych większą odpowiedzialność, upodabniając ich pracę do pracy menedżerów wyższego szczebla. W wielu organizacjach menedżerowie liniowi stanowią integralną część procesu decyzyjnego. Identyfikują problemy, inicjują dyskusje, rekomendują działania i opracowują innowacyjne, kreatywne propozycje.
Wszyscy menedżerowie odgrywają określone role i pełnią określone funkcje. Nie oznacza to jednak, że duża liczba menedżerów w dużej firmie jest zajęta wykonywaniem tej samej pracy. Organizacje wystarczająco duże, aby zapewnić wyraźny podział pracy menedżerów i osób niebędących menedżerami, zwykle mają tak dużą ilość pracy związanej z zarządzaniem, że i tę należy rozdzielić.
Praca kierownictwa przy wyborze technokratycznego stylu zarządzania różni się od pracy menedżerów o stylu humanistycznym. Jeśli przy humanistycznym stylu zarządzania główną pracą menedżerów staje się nawiązywanie kontaktów z personelem, angażowanie pracowników w rozwiązywanie określonych zadań i problemów zarządzania, to głównym celem menedżerów technokratycznych staje się nie tyle opracowywanie strategii zarządzania i bezpośrednie rozwiązywanie problemów, zadania i problemy związane z zarządzaniem, ale raczej kontrolę nad działaniami personelu w zakresie realizacji zadań zleconych przez wyższą kadrę kierowniczą.
Sukces każdego przedsiębiorstwa zależy od wielu czynników, takich jak rozwiązanie problemów finansowych, organizacja procesu produkcyjnego, rekrutacja personelu, ale nie mniej ważny jest styl zarządzania wybrany przez menedżera.
Ostateczny efekt pracy zależy od tego, czy menedżer potrafi zorganizować ludzi tak, aby osiągali niezbędne rezultaty, a jednocześnie aby podwładni byli zadowoleni ze swojej pracy i swojej pozycji w firmie.
Nieudanie wybrany model zarządzania personelem prowadzi do różnego rodzaju konfliktów, które często niszczą zespół i tworzą napiętą atmosferę w przedsiębiorstwie, zakłócając pracę. Ale zły jest też całkowity brak konfliktów, czasem stanowią one zachętę do rozwiązania wielu problemów. Dlatego bardzo ważne jest, aby menedżer prawidłowo ocenił istniejące warunki pracy w przedsiębiorstwie, charakterystykę wybranego personelu, specyfikę zadania i na tej podstawie zbudował własny model zarządzania.
Liczne badania pokazują, że satysfakcja zespołu z relacji wewnątrzorganizacyjnych jest wyższa w przypadku humanistycznego stylu zarządzania. Technokratyczne przywództwo ma negatywny wpływ na klimat społeczno-ekonomiczny w zespole. Jednocześnie obserwuje się, że dyscyplina jest najbardziej rozwinięta w zespołach o demokratycznym i autorytarnym stylu zarządzania, a najmniej w zespołach o stylu zarządzania liberalnym.
O efektywności określonego stylu zarządzania decydują specyficzne warunki działania menedżera, które z reguły ulegają zmianom – przejście do stylu autorytarnego jest uzasadnione jedynie w przypadku niesprzyjających warunków realizacji zadań, w pozostałych przypadkach styl humanistyczny jest bardziej produktywny, styl liberalny (pobłażliwy) jest najmniej skuteczny.
Lider, który chce być skuteczny, nie może sobie pozwolić na stosowanie tylko jednego stylu przywództwa przez całą swoją karierę. Lider musi nauczyć się stosowania różnych stylów, metod i rodzajów oddziaływania, które są najbardziej odpowiednie dla konkretnej sytuacji, konkretnego zespołu i stojących przed nim zadań.
Najlepszy styl przywództwa to taki, który jest zorientowany na rzeczywistość. W literaturze specjalistycznej za skuteczny uważa się styl przywództwa, który zmienia się w zależności od sytuacji. Dlatego też żadnego stylu przywództwa nie można uznać za najskuteczniejszy. Skuteczny lider to taki, który potrafi dostosować zasady zarządzania do bieżących potrzeb produkcji, biorąc pod uwagę nieprzewidziane sytuacje.
Styl przywództwa w kontekście zarządzania to nawykowy sposób zachowania się lidera w stosunku do podwładnych. Stopień, w jakim menedżer deleguje swoją władzę, rodzaje władzy, którą sprawuje, oraz jego troska przede wszystkim o relacje międzyludzkie, a przede wszystkim o realizację zadań, odzwierciedlają styl przywództwa charakteryzujący tego menedżera.
Style przywództwa mogą być mieszane i zależne od sytuacji, tj. adaptacyjny. Daje to lepsze rezultaty niż trzymanie się jednego stylu. Niemniej jednak ogólnie można stwierdzić, że główny nacisk w przywództwie powinien być położony na społeczno-psychologiczne, ekonomiczne metody przywództwa i demokratyczny styl zarządzania. Metoda polecenia nie jest odpowiednia, ponieważ... moim zdaniem nie da się narzucić nowych pomysłów, niestandardowych podejść do rozwiązywania problemów na zamówienie, tylko dlatego, że tak chce szef.
Opierając się na stylu demokratycznym, należy zapewnić pracownikom maksymalną swobodę w wykonywaniu powierzonych im zadań. Jednocześnie konieczne jest określenie punktów kontrolnych w celu sprawdzenia i ewentualnej korekty postępu zadania, ponieważ Korzystając z nadmiernej swobody, podwładni, nie rozumiejąc celu ostatecznego, mogą poprowadzić powierzone zadania w złym kierunku. Dlatego najskuteczniejszym stylem w dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie jest styl adaptacyjny, tj. styl zorientowany na rzeczywistość.
W tym artykule zbadaliśmy style zarządzania i przeanalizowaliśmy ich znaczenie dla pomyślnego funkcjonowania każdej organizacji. Tym samym cel i założenia postawione na początku pracy zostały osiągnięte.
Większość organizacji wybiera dziś ścieżkę technokratycznego zarządzania zespołami, gdyż takie podejście jest najskuteczniejsze i nie wymaga nawiązywania relacji z pracownikami, szefami i menedżerami organizacji. Przy takim podejściu kierownictwo organizacji traktuje swój personel jako odrębne jednostki pracy i nie postrzega swoich pracowników jako jednostek posiadających własne cechy inteligencji i charakteru. W związku z tym menedżerowie średniego szczebla nie szukają takiego podejścia do każdego pracownika, co w dłuższej perspektywie mogłoby dać lepszy wpływ kierownictwa na działania personelu i zwiększyć efektywność zespołu.
