System informatyczny zarządzania projektami. Interakcja podsystemów ISP Wdrożenie systemu zarządzania projektami

3.6. SYSTEMY INFORMACJI ZARZĄDCZEJI KONTROLA

3.6.1. Systemy informacyjne zarządzania przedsiębiorstwem (EMIS)

Definicje podstawowych pojęć. Zacznijmy od definicji niezbędnych do zrozumienia dalszych dyskusji.

Informacja – informacja o otaczającym świecie (obiektach, zjawiskach, zdarzeniach, procesach itp.), która zmniejsza istniejący stopień niepewności, niepełnej wiedzy, wyobcowanej od swego twórcy i staje się przekazem. Informacje te wyrażone są w określonym języku w formie znaków, także tych zapisanych na nośniku materialnym. Mogą być powielane poprzez przekaz ustny, pisemny lub w inny sposób.

Informacje te umożliwiają organizacjom:

Monitoruj aktualny stan organizacji, jej podziałów i procesów w nich zachodzących;

Określić strategiczne, taktyczne i operacyjne cele i zadania organizacji;

Podejmuj świadome i terminowe decyzje;

Koordynuje działania działów w osiąganiu celów.

Potrzeba informacyjna to świadome zrozumienie różnicy pomiędzy indywidualną wiedzą na dany temat a wiedzą zgromadzoną przez społeczeństwo.

Dane to informacja sprowadzona do poziomu obiektu pewnych przekształceń.

Dokument – wiadomość informacyjna w formie papierowej, dźwiękowej, elektronicznej lub innej, sporządzona według określonych zasad, poświadczona w określony sposób.

Obieg dokumentów to system służący do tworzenia, interpretacji, przesyłania, odbierania, archiwizowania dokumentów, a także monitorowania ich wykonywania i zabezpieczania przed nieuprawnionym dostępem.

Informacja gospodarcza to zbiór informacji o procesach społeczno-gospodarczych, służący do zarządzania tymi procesami i grupami ludzi w sferze produkcyjnej i pozaprodukcyjnej.

Zasoby informacyjne – cała dostępna ilość informacji w systemie informatycznym.

Technologia informacyjna to system metod i metod gromadzenia, przesyłania, gromadzenia, przetwarzania, przechowywania, prezentowania i wykorzystywania informacji.

Automatyzacja to zastąpienie działalności człowieka pracą maszyn i mechanizmów.

System informacyjny (IS) to obieg informacyjny wraz ze środkami gromadzenia, przesyłania, przetwarzania i przechowywania informacji oraz personelem wykonującym te czynności z informacją.

Misją systemów informatycznych jest wytwarzanie informacji niezbędnych organizacji do zapewnienia efektywnego zarządzania wszystkimi jej zasobami, tworzenie środowiska informacyjno-technologicznego do zarządzania organizacją.

Zazwyczaj systemy zarządzania mają trzy poziomy: strategiczny, taktyczny i operacyjny. Każdy z tych poziomów zarządzania ma swoje własne zadania, przy rozwiązywaniu których potrzebne są odpowiednie dane, które można uzyskać poprzez zapytanie do systemu informatycznego. Żądania te kierowane są do odpowiednich informacji w systemie informatycznym. Technologie informatyczne umożliwiają przetwarzanie żądań i, wykorzystując dostępne informacje, generowanie odpowiedzi na te żądania. Tym samym na każdym szczeblu zarządzania pojawiają się informacje stanowiące podstawę do podejmowania właściwych decyzji.

W wyniku zastosowania technologii informatycznych do zasobów informacyjnych powstają nowe informacje lub informacje w nowej formie. Te produkty systemu informacyjnego nazywane są produktami i usługami informacyjnymi.

Produkt lub usługa informacyjna to specyficzna usługa, w której pewna treść informacyjna w postaci zbioru danych, wygenerowana przez producenta w celu rozpowszechniania w postaci materialnej i niematerialnej, jest udostępniana konsumentowi.

Obecnie istnieje opinia o systemie informatycznym jako o systemie realizowanym przy wykorzystaniu technologii komputerowej. To jest źle. Podobnie jak technologie informacyjne, systemy informacyjne mogą funkcjonować zarówno z wykorzystaniem środków technicznych, jak i bez nich. Jest to kwestia wykonalności ekonomicznej.

Zalety systemów ręcznych (papierowych):

łatwość wdrożenia istniejących rozwiązań;

są łatwe do zrozumienia i wymagają minimalnego szkolenia, aby je opanować;

nie są wymagane żadne umiejętności techniczne;

są zazwyczaj elastyczne i można je dostosować do procesów biznesowych.

Zalety systemów automatycznych:

w zautomatyzowanym IS możliwe staje się całościowe i kompleksowe przedstawienie wszystkiego, co dzieje się w organizacji, ponieważ wszystkie czynniki ekonomiczne i zasoby są wyświetlane w jednej formie informacyjnej w postaci danych.

Korporacyjne IP jest zwykle rozpatrywane jako pewien zbiór prywatnych rozwiązań i elementów ich wdrożenia, obejmujący:

Ujednolicona baza danych do przechowywania informacji;

Zbiór systemów aplikacyjnych stworzonych przez różne firmy i wykorzystujących różne technologie.

System informacyjny przedsiębiorstwa (w szczególności SZBI) musi:

Pozwól zgromadzić pewne doświadczenia i wiedzę, uogólnij je w postaci sformalizowanych procedur i algorytmów rozwiązań;

Stale doskonalić i rozwijać;

Szybko dostosowuj się do zmian w otoczeniu zewnętrznym i nowych potrzeb organizacji;

Spełnij pilne wymagania osoby, jej doświadczenia, wiedzy, psychologii.

Zatem system informacji zarządczej przedsiębiorstwa (EMIS) to środowisko operacyjne, które jest w stanie zapewnić menedżerom i specjalistom aktualną i wiarygodną informację o wszystkich procesach biznesowych przedsiębiorstwa, niezbędnych do planowania operacji, ich realizacji, rejestracji i analizy. Innymi słowy PMIS to system, który zawiera opis pełnego cyklu rynkowego – od planowania biznesowego po analizę wyników działalności przedsiębiorstwa

Zadania PMI. Zarządzanie przedsiębiorstwami w nowoczesnych warunkach wymaga zwiększania efektywności. Dlatego wykorzystanie systemów informacji zarządczej przedsiębiorstwa (EMIS) jest jedną z najważniejszych dźwigni rozwoju biznesu.

Poszczególne zadania rozwiązywane przez PMIS w dużej mierze zdeterminowane są obszarem działania, strukturą i innymi cechami konkretnych przedsiębiorstw. Jako przykłady można podać doświadczenia w tworzeniu systemu zarządzania informacją dla przedsiębiorstwa – operatora telekomunikacyjnego oraz doświadczenia we wdrażaniu systemów SAP R/3 przez partnerów w szeregu przedsiębiorstw z krajów WNP i spoza WNP. Jednocześnie przybliżoną listę zadań, które SZBI powinien rozwiązywać na różnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem i dla różnych usług, można obecnie uznać za powszechnie akceptowaną. Pokazano to w tabeli 1.

Tabela 1.

Główne zadania SZBI

Poziomy zarządzania i usługi	Problemy do rozwiązania
Zarządzanie przedsiębiorstwem	dostarczanie rzetelnych informacji o aktualnej sytuacji finansowej spółki i przygotowanie prognozy na przyszłość; zapewnienie kontroli nad pracą usług korporacyjnych; zapewnienie jasnej koordynacji pracy i zasobów; dostarczanie informacji operacyjnych o negatywnych tendencjach, ich przyczynach i możliwych środkach naprawy sytuacji; utworzenie pełnego obrazu kosztu produktu końcowego (usługi) według składników kosztu
Usługi finansowe i księgowe	pełna kontrola nad przepływem środków; wdrażanie zasad rachunkowości wymaganych przez kierownictwo; szybkie ustalanie należności i zobowiązań; kontrola nad realizacją umów, kosztorysów i planów; kontrola nad dyscypliną finansową; śledzenie ruchu przepływów towarów i materiałów; niezwłoczne otrzymanie pełnego zestawu dokumentów sprawozdawczych finansowych
Kontrola produkcji	kontrola nad realizacją zleceń produkcyjnych; kontrola nad stanem obiektów produkcyjnych; kontrola nad dyscypliną technologiczną; prowadzenie dokumentów wspierających zlecenia produkcyjne (mapy ogrodzeń, mapy tras); szybkie określenie rzeczywistego kosztu zleceń produkcyjnych
Usługi marketingowe	kontrola nad promocją nowych produktów na rynek; analiza rynku sprzedaży pod kątem jego poszerzenia; prowadzenie statystyk sprzedaży; wsparcie informacyjne dotyczące polityki cenowej i rabatowej; korzystanie z bazy listów standardowych do wysyłki; kontrolę nad terminową realizacją dostaw do klienta przy jednoczesnej optymalizacji kosztów transportu
Usługi sprzedaży i zaopatrzenia	prowadzenie baz danych towarów, produktów, usług; planowanie terminów dostaw i kosztów transportu; optymalizacja tras i sposobów transportu, - komputerowe zarządzanie kontraktami
Obsługa księgowa magazynu	zarządzanie wielopoziomową strukturą magazynową; operacyjne wyszukiwanie towarów (produktów) w magazynach; optymalne rozmieszczenie w magazynach z uwzględnieniem warunków przechowywania; zarządzanie przychodami z uwzględnieniem kontroli jakości; spis

3.6.2. Miejsce PMIS w systemie kontroli

Krótko mówiąc, controling to informacyjno-analityczne wsparcie podejmowania decyzji w zarządzaniu. Z kolei systemy informacji zarządczej stanowią komputerowe wsparcie kontrolingu. Controlling jest z kolei głównym dostawcą informacji dla zarządzania przedsiębiorstwem. Celem informacyjnego wsparcia kontrolingu jest dostarczenie kierownictwu informacji o bieżącym stanie rzeczy przedsiębiorstwa oraz przewidywanie konsekwencji zmian w otoczeniu wewnętrznym lub zewnętrznym. Główne zadania kontrolingu przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2.

Główne zadania controlingu

Rodzaje controlingu	Główne zadania do rozwiązania
Controlling w systemie zarządzania	Celem kontroli strategicznej jest zapewnienie dalszego pomyślnego funkcjonowania organizacji. Głównym zadaniem kontrolingu operacyjnego jest zapewnienie wsparcia metodologicznego, informacyjnego i instrumentalnego menadżerom przedsiębiorstw
Kontroling finansowy	Utrzymanie rentowności i zapewnienie płynności przedsiębiorstwa
Kontroling w produkcji	Wsparcie informacyjne procesów produkcyjnych i zarządczych
Controlling marketingowy	Wsparcie informacyjne dla skutecznego zarządzania w celu zaspokojenia potrzeb klientów
Kontrolowanie udostępniania zasobów	Wsparcie informacyjne procesu pozyskiwania zasobów produkcyjnych, analiza zakupionych zasobów, kalkulacja efektywności działu zaopatrzenia
Controlling w obszarze logistyki	Bieżąca kontrola nad efektywnością magazynowania i transportu zasobów materialnych

Porównajmy (zgodnie z tabelą 3) główne zadania, które rozwiązuje PMIS i kontrolowanie (patrz tabela 1 i tabela 2).

Tabela 3.

Porównanie PMIS i zadań kontrolnych

Zadania PMIS rozwiązane dla:	Zadania kontrolne rozwiązane
Podręczniki dla przedsiębiorstw	Controlling w systemie zarządzania
Usługi finansowe i księgowe	Kontroling finansowy
Zarządzanie produkcją	Kontroling w produkcji
Usługi marketingowe	Controlling marketingowy
Usługi sprzedaży i zaopatrzenia	Kontrolowanie udostępniania zasobów
Obsługa księgowa magazynu	Controlling w obszarze logistyki

Z tabeli 3 widać, że zadania SZBI rozwiązywane dla każdego poziomu zarządzania i usług przedsiębiorstwa odpowiadają zadaniom rozwiązanym poprzez kontrolowanie w tym czy innym obszarze działalności przedsiębiorstwa (mianowicie kontrolowanie w systemie zarządzania, finanse kontrolowanie itp.).

Jeśli weźmiemy pod uwagę strukturę SZBI, możemy wyróżnić 5 głównych modułów, które występują w każdym systemie informacyjnym. Są to zarządzanie finansowo-ekonomiczne, księgowość i kadry, magazyn, produkcja, handel (sprzedaż).

3.6.3. Perspektywy wspólnego rozwoju PMIS i kontrolingu

Aby spojrzeć w przyszłość, spróbujmy najpierw cofnąć się do przeszłości.

Jak wiadomo, rozwój metod zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi na początku XX wieku kojarzony jest przede wszystkim z nazwiskami G. Forda, F. Taylora, G. Gantta, A. Fayola, Y. Gasteva i innych. A. Fayola, który podzielił działania administracji na szereg funkcji, do których zalicza się prognozowanie i planowanie, tworzenie struktur organizacyjnych, zarządzanie zespołami, koordynowanie działań menedżerów i kontrolę.

model zarządzania zapasami, prowadząc do „formuły pierwiastka kwadratowego” na optymalną wielkość rzędu, zaproponowanej przez F. Harrisa w 1915 r., ale zasłyniętej po opublikowaniu znanej pracy R. Wilsona w 1934 r. i dlatego często nazywany jest modelem Wilsona. Teoria zarządzania zapasami zyskała potężny impuls w 1951 r. dzięki pracom K. Arrowa (przyszłego laureata Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii), T. Harrisa i J. Marshaka. W 1952 r. ukazały się prace A. Dvoreckiego, J. Kiefera i J. Wolfowitza. W języku rosyjskim teorię zarządzania zapasami rozważano w pracach E.V. Bulinskaya, J. Bukan, E. Koeningsberg, Yu.I. Ryzhikova, V.A. Lototsky, A.I. Orłowa, A.A. Kolobova, I.N. Omelchenko i wielu innych.

Należy zwrócić uwagę na prace nad stworzeniem systemu zarządzania informacją prowadzone w Kijowskim Instytucie Cybernetyki Akademii Nauk Ukraińskiej SRR, stworzone przez B.V. Gniedenko w latach pięćdziesiątych XX wieku (w 1961 r. instytutem tym kierował W.M. Głuszkow). Na początku lat 60. rozpoczęto dalsze prace automatyzacja zarządzania zapasami. Koniec lat 60. wiąże się z twórczością O. White'a, który opracowując systemy automatyki dla przedsiębiorstw przemysłowych, zaproponował uwzględnienie całości działów produkcji, zaopatrzenia i sprzedaży. W publikacjach O. White'a sformułowano algorytmy planowania, znane dziś jako MRP – planowanie zapotrzebowania materiałowego- pod koniec lat 60. i MRP II - Planowanie zasobów produkcyjnych- pod koniec lat 70. - na początku lat 80. .

Nie wszystkie współczesne koncepcje zarządzania wywodzą się ze Stanów Zjednoczonych. A więc sposób planowania i zarządzania W samą porę(„just in time”) pojawiły się w przedsiębiorstwach japońskiego koncernu samochodowego w latach 50. i metody Technologia zoptymalizowana pod kątem OPT zakłady produkcyjne powstały w Izraelu w latach 70-tych. Pojęcie Skomputeryzowany zintegrowany proces produkcyjny CIM powstał na początku lat 80-tych i wiąże się z integracją elastycznych systemów produkcji i zarządzania. Metody CALS - komputerowe wsparcie procesu zaopatrzenia i logistyki powstała w latach 80-tych w amerykańskim departamencie wojskowym w celu poprawy efektywności zarządzania i planowania w procesie zamawiania, opracowywania, organizacji produkcji, dostaw i eksploatacji sprzętu wojskowego. . System ERP – planowanie zasobów przedsiębiorstwa sugerowane przez firmę analityczną Grupa Gartnera nie tak dawno temu, na początku lat 90., a już potwierdził swoją opłacalność. Systemy CRM- Menedżer ds. relacji z klientami stało się konieczne na wysoce konkurencyjnym rynku, gdzie uwaga nie była skupiona na produkcie, ale na kliencie. Wiele zrobiono w ZSRR i Rosji, przede wszystkim w Instytucie Problemów Sterowania, Centralnym Instytucie Ekonomii i Matematyki, Ogólnorosyjskim Instytucie Badań Naukowych Badań Systemowych i Centrum Obliczeniowym Rosyjskiej Akademii Nauk.

Obecnie nacisk w planowaniu zasobów przedsiębiorstwa (w oparciu o Systemy ERP) zmierza w stronę wspierania i wdrażania procesów zarządzania łańcuchem dostaw ( Systemy SKM), Menedżer ds. relacji z klientami (Systemy CRM) i e-biznes (systemy e-commerce).

Na podstawie analizy trendów rozwojowych na rosyjskim rynku oprogramowania do automatyzacji procesu zarządzania przedsiębiorstwem można wyciągnąć wniosek o jego dynamicznym rozwoju i rosnącej złożoności zakresu zadań wymagających automatyzacji. Początkowo menedżerowie rosyjskich przedsiębiorstw najczęściej stawiali proste zadania, w szczególności zadanie automatyzacji procesu księgowego. Wraz z rozwojem przedsiębiorstw i skomplikowaniem procesów biznesowych pojawiła się potrzeba nie tylko „księgowości pośmiertnej”, ale także zarządzania zaopatrzeniem materiałowym i technicznym (procesy logistyczne), pracy z dłużnikami i wierzycielami oraz wielu innych działań mających na celu przy rozwiązywaniu problemów stawianych przez przedsiębiorstwo przed otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym. Wychodząc naprzeciw tym potrzebom zarządczym zaczęto stosować korporacyjne systemy informacji zarządczej – rozwiązania obejmujące działalność całego przedsiębiorstwa.

Zatem w wyniku „ewolucji” SZBI przekształcił się z księgowości komputerowej i zautomatyzowanego systemu zarządzania zapasami w kompleksowy system zarządzania całym przedsiębiorstwem.

Obecnie na rynku dostępnych jest wiele standardowych PMIS – od lokalnych (kosztujących do 50 tys. dolarów) po duże zintegrowane (kosztujące 500 tys. dolarów i więcej). Standardowe rozwiązania tych PMIS są „przywiązywane” przez firmy dostawców do warunków konkretnych przedsiębiorstw.

Należy pamiętać, że obecnie główna część systemu zarządzania nie jest tworzona w oparciu o standardowe rozwiązania, ale w jednym egzemplarzu dla każdego indywidualnego przedsiębiorstwa. Dokonują tego odpowiednie działy przedsiębiorstw, aby jak najpełniej uwzględnić cechy konkretnych przedsiębiorstw.

W pracy opracowano klasyfikację typowych systemów dostępnych na rynku rosyjskim. Oto opis głównych typów PMIS.

· Systemy lokalne. Z reguły mają na celu automatyzację działań w jednym lub dwóch obszarach. Często mogą to być produkty tzw. „pudełkowe”. Koszt takich rozwiązań waha się od kilku do kilkudziesięciu tysięcy dolarów amerykańskich.

· Systemy finansowe i zarządzania. Rozwiązania takie charakteryzują się znacznie większą funkcjonalnością w porównaniu do rozwiązań lokalnych. Ich cechą wyróżniającą jest jednak brak modułów dedykowanych procesom produkcyjnym. A jeśli w pierwszej kategorii prezentowane są tylko systemy rosyjskie, to tutaj stosunek produktów rosyjskich i zachodnich jest w przybliżeniu równy. Okres wdrożenia takich systemów może wynosić nawet rok, a koszt może wahać się od 50 000 do 200 000 dolarów.

· Średnie systemy zintegrowane. Systemy te przeznaczone są do zarządzania zakładami produkcyjnymi i zintegrowanego planowania procesów produkcyjnych. Charakteryzują się obecnością wyspecjalizowanych funkcji. Systemy takie są najbardziej konkurencyjne na rynku krajowym w swojej specjalizacji z dużymi systemami zachodnimi, a ich koszt jest znacznie (o rząd wielkości lub więcej) niższy niż dużych.

· Duże zintegrowane systemy. Dziś są to najbardziej rozwinięte funkcjonalnie, a co za tym idzie, najbardziej złożone i drogie systemy, w których wdrażane są standardy zarządzania MRPII i ERP. Czas wdrożenia takich systemów, biorąc pod uwagę automatyzację zarządzania produkcją, może wynosić kilka lat, a koszt waha się od kilkuset tysięcy do kilkudziesięciu milionów dolarów. Należy zaznaczyć, że systemy te mają na celu przede wszystkim poprawę efektywności zarządzania dużymi przedsiębiorstwami i korporacjami. W takim przypadku wymagania księgowe czy kadrowe schodzą na dalszy plan.

· Konstruktorzy to komercyjne narzędzie programowe, zestaw narzędzi programistycznych lub wyspecjalizowane środowisko programistyczne służące do stosunkowo szybkiego (w porównaniu z uniwersalnymi narzędziami programistycznymi) tworzenia aplikacji biznesowych. Naturalnie w tym przypadku opierają się na niezmiennej metodologii i technologii działania leżącej u podstaw projektanta.

· Rozwiązania specjalistyczne – przeznaczone są głównie do uzyskania skonsolidowanego raportowania korporacyjnego, planowania, budżetowania, analizy danych z wykorzystaniem technologii OLAP ( oN-lineAnalitycznyPprzeróbka- analiza danych operacyjnych , a dokładniej wielowymiarowa analiza danych operacyjnych na potrzeby wspomagania decyzji).

Metody ekonometryczne w PMIS. Analiza rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstw wykazała, że do stworzenia pełnoprawnego systemu, który zapewniałby nie tylko funkcje księgowe, ale także możliwość prognozowania, analizowania scenariuszy i wspomagania decyzji zarządczych, nie wystarczy standardowy zestaw funkcji systemów ERP. wystarczająco. Rozwiązanie tej klasy problemów wymaga zastosowania systemów i metod analitycznych, przede wszystkim ekonometrycznych, oraz uwzględnienia tych systemów i metod w PMIS.

Metody ekonometryczne stanowią ważną część narzędzi naukowych kontrolera, a ich komputerowe wdrożenie stanowi ważną część informacyjnego wsparcia kontrolingu. W praktycznym zastosowaniu metod ekonometrycznych w obsłudze sterownika konieczne jest zastosowanie odpowiednich systemów oprogramowania. Ogólne systemy statystyczne takie jak DISAN, PPAND, SPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA i bardziej wyspecjalizowane Statcon, SPC, NADIS, REST(wg statystyk danych interwałowych), Matryca i wiele innych .

PMIS w rozwiązywaniu problemów kontrolingu. Podsumowując, przede wszystkim zauważamy, że PMIS odgrywa niezaprzeczalnie ważną rolę w rozwiązywaniu problemów kontrolnych. W celu informacyjnego wsparcia kontrolingu w PMIS powinien zostać zawarty specjalny moduł „Kontrolowanie”. Jest to konieczne, aby system zapewniał nie tylko komputerowe wsparcie kontrolingu, ale także zapewniał menedżerom i specjalistom aktualną i rzetelną informację o wszystkich procesach biznesowych przedsiębiorstwa, niezbędną do planowania operacji, ich realizacji, rejestracji i analizy. Ale stałby się też systemem, który przenosi informację o pełnym cyklu rynkowym – od planowania biznesowego po analizę wyników przedsiębiorstwa.

Pakiet oprogramowania „M-3” (następna generacja systemu „M-2”), opracowany przez firmę „Klient – Serwer – Technologie”, nie jest już pozycjonowany po prostu jako system zarządzania przedsiębiorstwem, ale jako produkt, który tworzy środowisko decyzyjne. W kompleksie M-3 następuje przesunięcie akcentów: z systemu rejestracji na strukturę umożliwiającą realizację prognozowania w oparciu o profesjonalną analizę. Podstawą tego jest wdrożenie mechanizmu kontrolnego, który polega na stworzeniu narzędzia do podejmowania decyzji operacyjnych w obszarach finansowych, produkcyjnych i innych obszarach działalności przedsiębiorstwa.

Ponadto doświadczenia zachodnich firm pokazują, że stopniowo rośnie zapotrzebowanie na duże systemy zintegrowane, które wyróżniają się głębokością wsparcia zarządzania dużymi wielofunkcyjnymi grupami przedsiębiorstw (holdingami lub grupami finansowo-przemysłowymi).

A jeśli mówimy o rozwoju krajowego przemysłu PMIS i powszechnym wprowadzeniu kontrolingu do praktyk pracy rosyjskich organizacji i przedsiębiorstw, musimy przyznać, że dla większości rosyjskich przedsiębiorstw dopiero zaczyna się etap pełnej informatyzacji biznesu .

Literatura

1. Orłow A.I., Volkov D.L. Metody ekonometryczne w zarządzaniu zasobami i wsparciu informacji biznesowej dla przedsiębiorstwa operatora telekomunikacyjnego. //Pridniprovsky czasopismo naukowe. Bilet na Donbas. Ekonomia. Nr 109 (176). Pierś 1998
2. Winogradow S.L. Controlling jako technologia zarządzania. Notatki ćwiczeniowe//Kontrolowanie. 2002. Nr 2.
3. Karminsky A.M., Dementyev A.V., Zhevaga A.A. Informatyzacja kontrolingu w grupie finansowo-przemysłowej // Controlling. 2002. Nr 2.
4. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Controlling w biznesie. Metodologiczne i praktyczne podstawy budowania kontrolingu w organizacjach. – M.: Finanse i Statystyka, 1998. – 256 s.
5. Orłow A.I. Zrównoważony rozwój w modelach społeczno-gospodarczych. – M.: Nauka, 1979. – 296 s.
6. White O. W. Zarządzanie produkcją i zapasami w dobie komputerów. - M.: Postęp. 1978. – 302 s.
7. Produkcja zintegrowana komputerowo i KAL-technologie w budowie maszyn. - M.: Federalne Centrum Informacyjno-Analityczne Przemysłu Obronnego. 1999. – 510 s.
8. Lyubavin A.A. Cechy nowoczesnej metodologii wdrażania controlingu w Rosji // Controlling. 2002. Nr 1.
9. Karpaczow I. Idziesz w lewo // Partner przedsiębiorstwa: systemy korporacyjne. 2000. nr 10.
10. Orłow A.I. Ekonometria. – M.: Egzamin, 2002. – 576 s.
11. Orłow A.I. Ekonometryczne wsparcie kontrolingu // Controlling. 2002. Nr 1.
12. Guskova E.A., Orlov A.I. Informatyczne systemy zarządzania przedsiębiorstwem w rozwiązywaniu problemów kontrolingu // Controlling. 2003. Nr 1.

Pytania kontrolne

1. Jaka jest rola informacji w zarządzaniu?
2. Czy system informatyczny powinien być wdrażany przy wykorzystaniu technologii komputerowej?
3. Omówić podstawowe definicje z zakresu informatycznych systemów zarządzania przedsiębiorstwem.
4. Jakie są główne zadania PMIS?
5. Jaka jest istota kontrolowania?
6. Jakie są główne zadania controlingu?
7. Jakie jest miejsce PMIS w systemie kontrolingu?

Tematyka raportów, abstraktów, prac badawczych

1. Skład i ruch tablic informacyjnych.
2. Historia rozwoju PMIS.
3. Obieg dokumentów papierowych i elektronicznych.
4. Controlling w Rosji.
4. Metody ekonometryczne w systemach informatycznych.
5. Rola Internetu i korporacyjnych sieci komputerowych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Poprzedni

System informacji zarządzania projektami (PMIS)

System informacji zarządczej projektami nie jest obowiązkowym elementem systemu zarządzania projektami i wsparcia informacyjnego projektu, ale w pewnych okolicznościach może stać się krytycznym elementem systemu zarządzania projektami. Obecność SZBI musi być uzasadniona potrzebami działań projektowych organizacji lub potrzebami konkretnego projektu.

Na potrzeby pojedynczego małego lub średniego projektu wartość PMIS może być ograniczona, ale przy realizacji dużych projektów lub wielu projektów, gdy pracuje się z dużą ilością informacji o projekcie, znaczenie PMIS jest prawie niemożliwe. być niedoceniany.

Badanie przeprowadzone przez PmExpert wśród krajowych firm, w których udział dużych organizacji (od 300 osób) wyniósł 65%, wykazało, że 60% ankietowanych organizacji, które wdrożyły PMIS, pozytywnie ocenia efekt wdrożenia. Zatem rosnące znaczenie PMIS potwierdza obecność dużej ilości danych projektowych.

PMIS to oprogramowanie realizujące funkcje wspierające procesy zarządzania projektami lub system informacji zarządzania projektami.

Zastosowanie specjalistycznego oprogramowania pozwala na zwiększenie efektywności procesów zarządzania projektami dzięki:

Obniżenie kosztów pracy przy realizacji procesów zarządzania projektami;
Poprawa komunikacji pomiędzy uczestnikami działań projektowych poprzez wykorzystanie wspólnych zasobów informacyjnych;
Zwiększenie szybkości realizacji procesów zarządzania projektami i procesu motywowania uczestników projektów;
Minimalizacja liczby błędów w informacjach projektowych;
Zautomatyzowane przetwarzanie i scentralizowane przechowywanie informacji o projektach.

W zależności od przeznaczenia i zestawu funkcjonalności oprogramowanie wspierające działania projektowe można podzielić na:

Podstawowe systemy wspomagające zarządzanie projektami. Są to specjalistyczne programy przeznaczone do wykonywania wąskiego zestawu podstawowych procesów zarządzania projektami, takich jak planowanie, rozliczanie kosztów pracy w projekcie, rejestrowanie decyzji projektowych itp. Podstawowe systemy zazwyczaj mają lokalny tryb pracy i są instalowane na komputerze osobistym użytkownika, zwykle kierownika projektu lub administratora. Do takich systemów zalicza się lokalna wersja Microsoft Project (Microsoft, USA), Open Project (Serena Software, USA) i inne.
Zaawansowane systemy wspomagające zarządzanie projektami. Należą do nich oprogramowanie zaprojektowane z myślą o wsparciu szerokiego zakresu „klasycznych” procesów zarządzania projektami. Takie systemy informacyjne zawierają powiązane ze sobą dane z różnych procesów zarządzania projektami, mogą posiadać możliwość odmiennej prezentacji danych dla różnych poziomów zarządzania organizacją oraz możliwość pracy wielu użytkowników, ale zazwyczaj mają ograniczone możliwości integracji z powiązanymi systemami informatycznymi. Do systemów tej klasy zaliczają się takie systemy jak PM Foresight (Grupa Firm „Project PRACTICE”, Rosja), ADVANTA (Grupa Advanta, Rosja), Microsoft Enterprise Project Management (Microsoft, USA) itp.
Zaawansowane systemy wspomagające zarządzanie projektami. Reprezentują one ewolucyjny rozwój systemów należących do klasy „Advanced”. Różnią się od nich przede wszystkim tym, że pozwalają na integrację działań projektowych z innymi działaniami i procesami organizacji poprzez stworzenie jednolitej przestrzeni informacyjnej oraz wykorzystanie zaawansowanych mechanizmów integracji danych. Bardziej trafne byłoby stwierdzenie, że nie są to już wyspecjalizowane systemy wspierające procesy zarządzania projektami, ale złożone systemy informacyjne, które tworzą jednolitą przestrzeń informacyjną dla organizacji i obejmują m.in. funkcjonalność wspierającą procesy zarządzania projektami. Przykładami takich systemów są Oracle e-Busines Suite (ORACLE, USA), SAP ERP (SAP, Niemcy).

Wybór przez organizację systemu wspomagania zarządzania projektami określonej klasy zależy od poziomu rozwoju procesów zarządzania projektami w organizacji, skali działań projektowych, poziomu rozwoju procesów zarządzania ogółem w organizacji, sytuacji finansowej możliwości organizacji w zakresie zakupu i obsługi systemu oraz specyficzne wymagania dotyczące systemu.

Przed wdrożeniem systemu informacji do zarządzania projektami organizacja musi odpowiedzieć na szereg pytań, które wyznaczają ramy stosowania PMIS:

Czy system powinien być stosowany na wszystkich poziomach zarządzania?
Kim będą użytkownicy systemu?
Czy systemu należy używać wyłącznie w przypadku projektów o wysokim priorytecie?
Jakie procesy zarządzania projektami powinien zautomatyzować PMIS?
Z jakimi procesami biznesowymi organizacji planujesz zintegrować PMIS?
Jakich efektów oczekuje się od wdrożenia PMIS?

System informacyjny może być postrzegany jako zamiennik komunikacji na żywo i nieformalnej, przekazywania umiejętności i doświadczenia w obrębie personelu, nie powinien jednak zastępować tego sztywnymi kanałami komunikacji.

Do skutecznego wdrożenia PMIS wymagane jest zintegrowane podejście, które obejmuje jednocześnie działania w zakresie integracji z oprogramowaniem organizacji, szkolenia użytkowników PMIS, opracowywanie dokumentów regulacyjnych do pracy z PMIS, ciągły rozwój i dostosowywanie PMIS do potrzeb zarządzania projektami organizacji w trakcie jej funkcjonowania.

Krytycznymi warunkami pomyślnego wdrożenia PMIS jest wsparcie kierownictwa organizacji i obecność w organizacji metodologii zarządzania projektami.

Podejście do wdrożenia PMIS jest podobne do podejścia do wdrożenia systemu zarządzania projektami w organizacji – „od prostego do złożonego”: po pierwsze, automatyzacji ulegają kluczowe i najłatwiejsze do zautomatyzowania podstawowe i wspierające procesy zarządzania projektami, takie jak planowanie, gromadzenie i generowanie raportów, organizowanie spotkań i monitorowanie realizacji rozwiązań projektowych, a następnie następuje konsekwentny wzrost funkcjonalności PMIS.

Przykłady procesów automatyzowanych przy użyciu PMIS podano w tabeli.

Typowe procesy automatyzowane przez PMIS

NIE.	Nazwa procesu	Zalecana kolejność realizacji
Procesy zarządzania projektami
1.	Certyfikacja projektów	Pierwszy
2.	Planowanie	Pierwszy
3.	Zarządzanie wydajnością projektu	pierwsza sekunda
4.	Rachunkowość zasobów pracy projektu	drugi
5.	Ewidencja czasu pracy personelu projektu	druga trzecia
6.	Zarządzanie finansami projektu	pierwsza trzecia
7.	Zarządzanie ryzykiem, problemami i otwartymi kwestiami	druga trzecia
8.	Zbieranie i generowanie raportów z projektu (projektów)	pierwsza trzecia
9.	Zarządzanie zmianami	Pierwszy
10.	Przechowywanie dokumentacji projektowej	pierwsza trzecia
11.	Organizowanie spotkań i wprowadzanie wyników spotkań	Pierwszy
12.	Monitorowanie realizacji rozwiązań projektowych	Pierwszy
13.	Zarządzanie kontraktami i planowanie dostaw projektów	trzeci
14.	Zarządzanie portfelem projektów	trzeci
Procesy PMIS
15.	Administracja PMIS	Pierwszy
16.	Rejestrowanie działań PMIS	Pierwszy
17.	Powiadomienie uczestników projektu	drugi
18.	Integracja z powiązanymi procesami organizacji	trzeci

Wdrażając PMIS, na początkowym etapie wdrożenia ważne jest, aby użytkownicy korzystali z systemu, ponieważ użyteczność systemu może nie być początkowo oczywista dla użytkowników i pojawia się po zgromadzeniu szeregu informacji projektowych w PMIS.

Ważnym wskaźnikiem aktywnego wykorzystania SZBI jest obecność integracji z innymi usługami i systemami informacyjnymi organizacji. Z reguły PMIS jest najpierw integrowany z pocztą elektroniczną (np powiadomienia i alerty), usługę katalogową LDAP oraz System zarządzania dokumentami. Obecność integracji z systemami księgowymi i ERP wskazuje na wysoki stopień trafności i wiarygodności informacji zawartych w PMIS.

Ogólne zalecenia dotyczące wdrożenia systemu informacji zarządczej projektami są następujące: konieczne jest jasne zrozumienie celów i korzyści oczekiwanych z wdrożenia nowego systemu; wyniki wdrożenia systemu muszą zostać uzgodnione ze wszystkimi, którzy są związani z jego wdrażaniem lub będą uczestniczyć w jego funkcjonowaniu; konsekwentne wdrażanie opracowanych rozwiązań od „prostych do złożonych”, od lokalnych po globalne; opracowywanie rozwiązań projektowych na projektach pilotażowych; priorytetem jest wdrożenie funkcjonalności, która będzie widoczna dla użytkowników i kierownictwu oczywistą użyteczność PMIS.

Usługa katalogowa to pakiet oprogramowania, który umożliwia administratorowi posiadanie szeregu informacji o zasobach sieciowych (foldery współdzielone, serwery druku, drukarki, użytkownicy itp.), zorganizowanych według szeregu cech, przechowywanych w jednym miejscu, co zapewnia scentralizowane zarządzanie zarówno samymi zasobami, jak i informacjami o nich, a także umożliwienie kontroli ich wykorzystania przez osoby trzecie.

LDAP (Lightweight Directory Access Protocol) to protokół sieciowy umożliwiający dostęp do usług katalogowych.

Projekt – dziś brzmi to modnie. Tymczasem zadania nowoczesnej firmy wykraczają już poza zarządzanie indywidualnymi projektami. Obecnie istnieje potrzeba przejścia na zasadniczo nowy poziom zarządzania projektami korporacyjnymi, który polega na nierozerwalnym powiązaniu wszystkich projektów realizowanych w firmie we wszystkich obszarach, od projektów wewnętrznych, przez rozbudowę powierzchni biurowej, po duże zamówienia rządowe i projekty międzynarodowe.

Każde biuro ma dziś edytor tekstu, a być może także złożony system informacji zarządczej, który przechowuje wszystkie dane o stanie procesów produkcyjnych, uwzględnia obciążenie pracą pracowników, pomaga obliczać płace itp., Realizując pełny cykl zarządzania od wyznaczania celów do planowanie i koordynacja, kontrola, rozliczanie oceny wyników w celu motywowania i stymulowania uczestników procesów. Obecnie na rynku istnieje ogromny wybór oprogramowania, które pozwala zautomatyzować działania niemal dowolnych procesów w działach funkcjonalnych firmy. Jednak na całym świecie od początku lat 80-tych zaistniała potrzeba przejścia od funkcjonalnego modelu zarządzania przedsiębiorstwem do modelu projektowego.

Pierwsze programy do zarządzania projektami były dość prymitywnymi narzędziami, które pozwalały planować poszczególne projekty i monitorować postęp ich realizacji, ale dziś są w stanie kontrolować najbardziej złożone projekty zawierające miliony prac, dziesiątki i setki tysięcy zasobów. Najpopularniejszy system informacji do zarządzania projektami: oraz SureTrak firmy Primavera Systems. Równolegle z systemami planowania kalendarza i sieci firma opracowała inne powiązane oprogramowanie zorientowane projektowo, takie jak Primavera Expedition, które opiera się na podejściu procesowym i ma na celu zarządzanie zobowiązaniami umownymi pomiędzy uczestnikami projektu, kontrolę opracowywania i wydawania projektów kosztorysy i dokumentacja pozwoleniowa oraz wsparcie informacyjne procesów negocjacyjnych dotyczących projektów.

Z drugiej strony zadania nowoczesnej firmy stały się dziś znacznie szersze niż tylko zarządzanie indywidualnymi projektami - istnieje potrzeba przejścia na zasadniczo nowy poziom zarządzania projektami korporacyjnymi, który przede wszystkim zakłada niepodzielność i nierozerwalne połączenie wszystkich projektów realizowanych w firmie we wszystkich obszarach. O ciągłości tak heterogenicznych projektów decyduje nie tyle technologia realizacji, ile wspólne zasoby, wspólne struktury i praca. Łączenie indywidualnych projektów w programy korporacyjne pozwala uzyskać dodatkowe korzyści z ich wspólnej, skoordynowanej realizacji w oparciu o wspólną bazę technologiczną i produkcyjną.

Korporacyjny system informatyczny do zarządzania projektami

Seria produktów oprogramowania Primavera Enterprise pozwala na stworzenie korporacyjnego systemu zarządzania projektami i obejmuje szereg systemów, które działają z jedną bazą danych, ale zapewniają różną funkcjonalność. Trzon stanowi oprogramowanie Primavera Project Planner for the Enterprise (P3e), które zapewnia rozbudowany zestaw funkcji i jest przeznaczone dla zespołów planujących i służb monitorujących projekty, które muszą mieć możliwość wprowadzenia w dowolnym momencie niezbędnych zmian w projektach – od przedefiniowania technologię wykonania pracy (kolejność i logika ich realizacji) oraz przesunięcia terminów, aż do redystrybucji osób odpowiedzialnych, a także rozwiązania konfliktów zasobów.

Istnieją dodatkowe produkty programowe, na przykład specjalistyczny moduł Portfolio Analyst, który zapewnia możliwość generowania różnorodnych analiz i kontrolowania poszczególnych projektów lub portfeli projektów według określonych wskaźników. W razie potrzeby Portfolio Analyst pozwala zejść do bardziej szczegółowych poziomów informacji o projektach, np. analizy obciążenia zasobów, wymagań materiałowych dla poszczególnych pakietów prac. Realizatorzy projektów mogą korzystać ze specjalnych aplikacji, które zbierają informacje o wykonanej pracy. Ponadto, co jest istotne w przypadku firm posiadających projekty rozproszone geograficznie, aplikacje te umożliwiają pracę z wykorzystaniem aplikacji internetowej (Progress Reporter) lub, jeśli jest to technicznie trudne, po prostu wprowadzenie informacji do komputera kieszonkowego (Primavera Mobile) w celu ich późniejszego przesłania do wspólnej bazy danych.

Zadania zdalnej pracy z projektem nie ograniczają się jednak do zbierania informacji od wykonawców. Kiedy kluczowi uczestnicy projektu fizycznie zlokalizowani w różnych lokalizacjach muszą harmonijnie współpracować i otrzymywać dokładne dane operacyjne o postępie projektu, z pomocą przychodzi im produkt Primavision, zapewniający dostęp on-line do szczegółowych informacji na temat projektu. Natomiast Strona Projektu, generowana w trybie półautomatycznym, będzie dostarczać klientom i inwestorom informacji raportowych na temat projektu.

Rozwiązania integracyjne

Wymienione moduły współpracują z kalendarzowo-sieciowymi harmonogramami prac nad projektami, jednak niezależnie od tego, jak bogaty jest harmonogram, niezależnie od tego, ile parametrów zawiera, nie jest w stanie odzwierciedlić wszystkich informacji o projekcie - istnieją inne systemy, które są przeznaczone do rozwiązać odpowiednie problemy specjalne.

Nowe wersje Primavera Expedition są kompatybilne z serią Primavera Enterprise i pozwalają na rozszerzenie możliwości korporacyjnego systemu zarządzania projektami w zakresie monitorowania realizacji zobowiązań umownych, monitorowania publikacji i zatwierdzania kosztorysów projektowych oraz wspierania negocjacji projektowych. Dodatkowo obsługiwana jest praca z systemem Oracle DBMS, co ułatwia rozwiązywanie problemów integracyjnych.

Ale nawet przy takim zestawie narzędzi trudno jest objąć wszystkie zadania przedsiębiorstwa, ponadto wiele firm ma już działające różne systemy: programy księgowe, systemy obiegu dokumentów, projektowanie trójwymiarowe, programy kosztorysowe itp. - tworząc system zarządzania przedsiębiorstwem, dużym błędem byłoby nie wykorzystać zgromadzonych w nim informacji. W tym zakresie jedną z działalności Primavery jest integracja z oprogramowaniem innych producentów – aktualna lista partnerów firmy obejmuje ponad stu dostawców specjalizujących się w powiązanych obszarach działalności: zarządzaniu zasobami, procesach, dostawach itp. Wśród partnerów zagranicznych możemy wymienić SAP, Oracle, PeopleSoft i J.D. Edwards, a także dostawcy systemów do projektowania 3D Bentley i Intergraph.

W Rosji stosowane są zarówno moduły integracyjne opracowane wspólnie z zagranicznymi producentami, jak i rozwiązania własne, specyficzne dla lokalnego rynku. Przykładem jest wspólny rozwój firm PMSoft i Infostroy, który zapewnia przeniesienie informacji ze standardowych kosztorysów budowlanych do harmonogramu inwestycji. To oprogramowanie współpracuje z programem szacunkowym A0 i systemem Primavera Project Planner. Problemy integracji systemów planowania sieci kalendarzowej i programów kosztorysowych są dobrze znane: przede wszystkim jest to rozbieżność pomiędzy poziomem szczegółowości kosztorysu a harmonogramem sieci kalendarzowej. Przy sporządzaniu kosztorysu koszt budowy ustalany jest na podstawie objętości prac, dlatego kosztorysanci często nie biorą pod uwagę planu prac, łącząc np. w jednej cenie te same prace dla całego obiektu, co nie jest wygodne z punktu widzenia zarządzania.

Idealną opcją jest, gdy kosztorys jest skonstruowany zgodnie z zadaniami zarządczymi w oparciu o harmonogramy w systemie zarządzania projektami. Należy zwrócić uwagę na jeden punkt związany z przetwarzaniem szacunków dla celów zarządczych. Klient co do zasady sprawdza poprawność wyceny w oparciu o ogólnie przyjęte ceny i standardy – dokonuje przeglądu pierwotnego kosztorysu. Po ustaleniu ceny można przystąpić do przetwarzania danych szacunkowych zgodnie z zadaniami zarządczymi i przekazywania tych danych do systemu kalendarza i planowania sieci. Zmieniony kosztorys różni się od oryginału zakresem prac, ale cały wolumen, wymagania dotyczące zasobów i cena pozostają takie same.

Inny przykład rozwiązania integracyjnego opiera się na eksporcie danych ze standardowego projektu w oparciu o program kosztorysowy WinAvers.

Potrzeba takich rozwiązań i ich różnorodność zapoczątkowała prace nad integracją systemu Primavera Enterprise z innymi nowoczesnymi systemami kosztorysowymi.

Innym przykładem jest integracja Primavera Expedition z systemami informatycznymi rosyjskiej firmy TransInvestIntegrator, wdrożonymi do ewidencji umów i dokumentów pierwotnych w szeregu przedsiębiorstw energetyki jądrowej w Rosji. Obecnie opracowane rozwiązanie jest na etapie testów.

Na szczególną uwagę zasługuje oprogramowanie OSIRIS, które jest rozwinięciem znanego rosyjskim użytkownikom narzędzia Primavera Post Office i jego analogu „PM Mail” dla Primavera Project Planner. Aplikacja OSIRIS ma na celu utrzymanie szybkiej i efektywnej interakcji pomiędzy zespołem zarządzającym projektem a jego wykonawcami. Korzystając z modułów tworzących aplikację OSIRIS, uczestnicy projektu mogą szczegółowo planować lokalizację, wprowadzać aktualne dane i aktualizować informacje o statusie swoich prac, a także przekazywać sugestie i uwagi w miarę postępu projektu.

Aby pracować z OSIRIS, użytkownicy nie muszą kupować dodatkowego oprogramowania ani przechodzić szkoleń – wymiana danych projektowych odbywa się drogą e-mailową. Aplikacja OSIRIS połączona jest z centralną korporacyjną bazą danych projektów Primavera Enterprise, z której wysyłane są zadania do wykonawców projektów w celu szczegółowego zaplanowania pracy i aktualizacji informacji o statusie pola. Następnie zaktualizowane informacje przesyłane są z powrotem do głównego modułu Administratora OSIRIS, gdzie są zatwierdzane przez zespół zarządzający projektem. Jeśli grupa zarządzająca jest usatysfakcjonowana uzyskanymi wynikami, aktualizuje informacje w korporacyjnej bazie danych, w przeciwnym razie otrzymane dane przesyłane są do weryfikacji.

Podobnie jak program Progress Reporter, OSIRIS umożliwia zbieranie rzeczowych informacji o postępie prac nad projektami, jednak w odróżnieniu od Progress Reporter działa niezależnie od bazy danych projektów i nie wymaga stałego połączenia z nią.

Wraz z oprogramowaniem Primavera dostarczane są narzędzia do tworzenia aplikacji, które umożliwiają integrację z innymi rozwiązaniami, skonfigurowanie modułu umożliwiającego przesyłanie danych z aplikacji Primavera do innych produktów programowych i odwrotnie, podczas gdy praca z danymi odbywa się na wyższym poziomie, biorąc pod uwagę wszystkie reguły biznesowe aplikacji, co zapewnia bezpieczeństwo logicznego modelu danych. Korzystając z Primavera SDK, możliwa jest integracja pakietów Primavera Enterprise/Primavera TeamPlay z bazami danych użytkowników i aplikacjami. W tym celu wykorzystywany jest interfejs ODBC, OLE-DB i JDBC. Klienci ODBC obsługują standardowe języki programowania VB, PowerBuilder, C++ itp. Primavera SDK sprawia, że oprogramowanie jest otwarte na pisanie modułów integracyjnych z dowolnymi aplikacjami zewnętrznymi. Praca z Primavera SDK odbywa się przy użyciu standardowego języka SQL.

Rozproszone zarządzanie projektami

Projekty rozproszone implikują nie tylko oddalenie terytorialne od siebie miejsc, w których prowadzone są prace nad projektem i jego częściami, ale także rozmieszczenie zespołu projektowego, a w konsekwencji rozproszone podejmowanie decyzji ze wspólnymi zadaniami i celami zarządzania. Dziś chyba trudno sobie wyobrazić projekt, nad którym prace prowadzone byłyby w jednym miejscu i pod kontrolą jednego zespołu – często projekty zawierają ściśle ze sobą powiązane jednostki, realizowane w różnych miejscach (odległe od siebie jednostki, fabryki, miejsca montażu itp.) i pod kontrolą oddzielnych lub odległych geograficznie grup.

System korporacyjny musi zapewniać możliwość pracy rozproszonym lub zdalnym uczestnikom projektu. Wspomniano już o szeregu produktów oprogramowania Primavera, które w ograniczonym zakresie umożliwiają zdalny dostęp do informacji o projekcie, ich przeglądanie i aktualizację. Jeśli jednak zdalne zespoły muszą mieć pełny dostęp do projektu: dostosować harmonogram, zaktualizować struktury kodu lub inicjować nowe projekty, wówczas centralny moduł Primavera Project Planner for the Enterprise musi działać jednocześnie na biurowych i zdalnych stacjach roboczych. Istnieje kilka sposobów rozwiązania tego problemu, na przykład budowanie sieci terminalowych stacji roboczych w oparciu o technologię Citrix MetaFrame. Technologia ta umożliwia w pełni funkcjonalny dostęp do aplikacji P3e i Primavera Expedition poprzez cienkiego klienta, na przykład podłączonego poprzez standardowy modem, przy jednoczesnym osiągnięciu maksymalnego stopnia bezpieczeństwa danych, które pozostają na stałe w centralnej bazie danych.

Horyzont

Podsumowując, można powiedzieć, że dziś zarządzanie projektami to nie tylko i nie tyle hołd złożony modzie, ale raczej sprawdzone i skuteczne narzędzie zarządzania wszelkimi zmianami, niezależnie od tego, w jakim obszarze działalności człowieka one zachodzą. Pomyślnie zrealizowane projekty są fundamentem, na którym firma buduje swoją przyszłość. Niezależnie od tego, czy dotyczą one tworzenia nowych produktów, budowy budynków, zwiększenia mocy produkcyjnych czy wdrożenia nowego systemu komputerowego.

Prawie wszystkie systemy zarządzania projektami opierają się na pewnym planie opracowanym na etapie wstępnym. Następnie, zgodnie z tym planem, automatycznie organizuje się wykonanie, analizę i zarządzanie etapami pracy planu, pakietami prac i samą pracą. Metodologie systemów automatyzacji procesów biznesowych (BAPS) i BMS, pomimo różnicy w skali zautomatyzowanych działań, w pewnym stopniu nakładają się na siebie, co pozwala na ustanowienie dwukierunkowej synchronizacji pomiędzy schematami przepływu pracy a planem strategicznym (w postaci planu sieci kalendarza lub harmonogramu prac nad projektem). Warto w tym miejscu zaznaczyć, że w ramach systemu zarządzania projektami planowanie i postęp etapów odbywa się w trybie półautomatycznym, a integracja z systemem przepływu pracy pozwala na stworzenie korporacyjnego systemu zarządzania projektami. Przed takim systemem stoi kilka wyzwań: możliwość jednoczesnego zarządzania grupą projektów; umiejętność zarządzania relacjami projektowymi; analiza portfela (grupy) projektów; obsługa możliwości wyboru projektu na podstawie określonych kryteriów; możliwość wykorzystania najlepszych doświadczeń praktycznych; kontrola realizacji projektu itp.

Na przykład pakiet Primavera Enterprise spełnia te kryteria i może zostać wybrany jako jeden z podstawowych elementów korporacyjnego systemu zarządzania projektami.

Wdrożenie systemu jest procesem dość pracochłonnym i kosztownym, ale koszty się zwracają: czas trwania projektu skraca się o 15-20%, koszty planowania zmniejszają się o 25%, nie mówiąc już o optymalizacji zasobów. Stosowanie systemów zarządzania projektami wpływa bezpośrednio na doskonalenie procesów w przedsiębiorstwie poprzez tworzenie powiązań pomiędzy zespołami projektowymi, dzielenie się uzyskanymi wynikami oraz budowanie systemu zarządzania projektami w oparciu o informację zwrotną. Dzięki temu firma żyje jak jeden organizm, odpowiednio reagując na zmiany rynkowe.

Aleksiej Łysakow,
Aleksander Cwietkow
Firma PMSoft

Wyświetlenia: 6220

Podsystemy funkcjonalne PMIS mają ze sobą wiele połączeń. Przykładowo szczegółowe dane dotyczące rachunku kosztów produkcji powstają w podsystemie zarządzania produkcją i można je podsumować w podsystemach księgowości i usług informacyjnych najwyższego kierownictwa. Natomiast podsystem zarządzania produkcją potrzebuje danych o zapasach i ruchach zapasów, które powstają w podsystemie logistyki. Dane dotyczące rachunkowości pracy i płac generowane są w podsystemach zarządzania personelem i zarządzania produkcją, a sumowane w podsystemie rachunkowości. Dane dotyczące monitorowania realizacji transakcji, zaimplementowane w podsystemie zarządzania relacjami z klientami, powstają głównie w podsystemie logistyki. I tak dalej.

W rezultacie podczas tworzenia SZBI konieczne jest zapewnienie wszelkich możliwych wewnętrznych i zewnętrznych powiązań informacyjnych pomiędzy oprogramowaniem każdego z podsystemów.

Interakcję podsystemów można przeprowadzić w operacyjny Lub odłożony tryby.

W trybie online oprogramowanie realizujące rozwiązanie problemów jednego podsystemu, jeśli zajdzie taka potrzeba, dane wygenerowane przez inny podsystem, automatycznie żąda i odbiera je z oprogramowania tego podsystemu. Jest to najbardziej efektywny sposób interakcji oprogramowania pomiędzy różnymi podsystemami. Jest to jednak możliwe tylko wówczas, gdy oprogramowanie poszczególnych podsystemów potrafi ze sobą automatycznie współdziałać. A to nie zawsze jest możliwe. Przykładowo, jeśli do stworzenia IMS wykorzystywane jest oprogramowanie różnych producentów, w niezwykle rzadkich przypadkach możliwe jest ustalenie interakcji operacyjnej pomiędzy podsystemami. Co więcej, jeśli w jednym podsystemie wykorzystywane jest oprogramowanie pochodzące od różnych dostawców, wówczas zazwyczaj nie jest możliwe zorganizowanie interakcji operacyjnej w ramach tego podsystemu.

W trybie odroczonym, aby zorganizować wymianę informacji pomiędzy różnymi programami (w ramach różnych lub jednego podsystemu), konieczne jest wykonanie operacji eksportu-importu danych. W takim przypadku dane za pomocą operacji specjalnej (eksport) muszą zostać wczytane przez jeden program do osobnej tablicy informacyjnej (tablic) w formacie rozpoznawalnym przez program odbierający dane. Następnie program ten, korzystając z operacji importu danych, ładuje je do swoich struktur informacyjnych w celu późniejszego przetwarzania.

Zatem w trybie odroczonym, aby przenieść dane z jednego programu do drugiego, konieczne jest wykonanie specjalnych technologicznych operacji eksportowo-importowych, z których każda musi być specjalnie inicjowana przez użytkownika każdego programu. Jeżeli z tych programów korzystają różni specjaliści, to należy poprosić drugiego o wykonanie operacji eksportu niezbędnych danych z programu, którego używa. Ten ostatni musi wykonać operację eksportu żądanych danych i w taki czy inny sposób (przez sieć lub na przenośny nośnik danych) przenieść do pierwszego tablice informacyjne powstałe w wyniku operacji eksportu. Może to powodować dodatkowe problemy organizacyjne podczas obsługi EMIS (jedna osoba musi zapytać inną osobę, a ta osoba może być nie na miejscu, zajęta itp.). W trybie online interakcja podsystemów (programów) odbywa się automatycznie.

Należy zaznaczyć, że operacje eksportowo-importowe mogą być wykonywane w trybie automatycznym i/lub półautomatycznym, na żądanie użytkownika programu wymagającego tych danych. W tym przypadku nie powstają problemy organizacyjne zapewnienia interakcji pomiędzy podsystemami SZBI. Wykonywanie eksportu-importu w trybach automatycznym lub półautomatycznym w rzeczywistości oznacza wdrożenie operacyjnego trybu interakcji pomiędzy podsystemami. Jest to jednak możliwe tylko wtedy, gdy programy przesyłające i odbierające dane są specjalnie skonfigurowane do współpracy.

Kiedy podsystemy ISMS współdziałają w trybie odroczonym, wydajność przetwarzania danych gwałtownie maleje, wzrasta prawdopodobieństwo wystąpienia różnego rodzaju niespójności danych na różnych stanowiskach pracy, a możliwości systemu komputerowego jako środka wdrażania mechanizmów zarządzania zorientowanego na proces gwałtownie maleją .

Jeśli więc np. program realizujący wystawianie dokumentów płatniczych nie będzie miał dostępu on-line do danych budżetu wydatków, to przy wystawianiu dokumentu do zapłaty nie będzie mógł sprawdzić przekroczenia kosztorysu dla danej pozycji budżetu za poniesione z tego tytułu koszty. W rezultacie kontrola realizacji kosztorysów nie może odbywać się automatycznie. Aby przeprowadzić taką kontrolę, konieczne będzie opracowanie specjalnych przepisów, a samą kontrolę trzeba będzie powierzyć odpowiedzialnym specjalistom. W efekcie spada skuteczność zatwierdzania dokumentów (odpowiedzialnego specjalisty nie ma na miejscu, jest zajęty) i spada dokładność kontroli, ponieważ wykonuje ją osoba, a nie komputer. Gdyby w tej sytuacji przy wydawaniu dokumentu płatniczego za pośrednictwem komputera program realizujący tę funkcję miał dostęp do danych budżetowych i rzeczywistych danych o wydatkowaniu środków w ramach odpowiedniej pozycji w danej chwili, to mógłby automatycznie zabronić generowania dokumencie płatniczym, jeżeli wskazana w nim wysokość wydatków powoduje przekroczenie limitów przewidzianych w kosztorysie.

Podobne problemy z organizacją kontroli mogą pojawić się przy wystawianiu dokumentów przewozowych klientom-dłużnikom, których zadłużenie może przekroczyć limity udzielonych kredytów towarowych, a także przy wystawianiu dokumentów płatniczych dostawcom będącym dłużnikami, którzy nie dostarczają w terminie pozycji magazynowych, za które należy uiścić zapłatę. zostało już wykonane.

Zatem interakcję operacyjną podsystemów ISMS należy uznać za optymalną. Jest to jednak możliwe tylko wtedy, gdy wszystkie współpracujące programy jednego lub różnych podsystemów działają w jednej przestrzeni informacyjnej, czyli albo działają w oparciu o zintegrowaną bazę danych, albo potrafią automatycznie rozpoznawać formaty danych używane przez każdy z nich. W tej chwili organizacja interakcji operacyjnej podsystemów jest z reguły możliwa tylko wtedy, gdy produkty programistyczne jednego programisty są wykorzystywane jako podstawa oprogramowania IMS, ponieważ w tym przypadku zwykle gwarantowana jest ich automatyczna interakcja (a nawet wtedy nie zawsze).

Ogólnie rzecz biorąc, interakcja podsystemów ISMS w trybie online polega nie tylko na automatycznej wymianie danych pomiędzy programami różnych podsystemów, ale także na wzajemnie połączonym wykonywaniu logicznych łańcuchów operacji konwersji danych.

Na przykład po otrzymaniu płatności od kupującego dane z wyciągu bankowego są wprowadzane do podsystemu zarządzania finansami. Jednocześnie dane te muszą zostać odzwierciedlone w podsystemie logistycznym, aby zmniejszyć należności klienta, jeśli jest on dłużnikiem, lub zwiększyć zobowiązania firmy wobec tego kupującego, jeśli jest to zaliczka. Działania te mogą być realizowane za pomocą różnych programów. Należy je jednak wykonywać łącznie, w połączeniu. W przeciwnym razie może wystąpić rozbieżność w danych różnych podsystemów (kupujący przelał pieniądze, ale dane dotyczące jego długu nie uległy zmianie). Jednocześnie dane dotyczące płatności muszą zostać odzwierciedlone w podsystemie księgowym poprzez wygenerowanie zapisów na konto odpowiadających wpływowi środków. Przekazanie gotowych produktów do magazynu powinno mieć jednocześnie odzwierciedlenie w podsystemach zarządzania logistyką i produkcją. Jednocześnie jego koszt, określony w podsystemie zarządzania produkcją, musi być uwzględniony także w podsystemie księgowym.

Można podać inne przykłady, gdy transakcje biznesowe muszą być wzajemnie odzwierciedlane przez kilka podsystemów Systemu Zarządzania. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku interakcji różnych podsystemów z podsystemem księgowym, ponieważ prawie wszystkie transakcje biznesowe w taki czy inny sposób muszą zostać odzwierciedlone na rachunkach księgowych.

Realizację wzajemnie powiązanych procedur przetwarzania danych przez różne podsystemy Systemu Zarządzania można organizować na różne sposoby. Wiele zachodnich produktów oprogramowania, które mogą stanowić podstawę do tworzenia oprogramowania aplikacyjnego dla systemów zarządzania, realizuje zasadę w pełni zintegrowanego współdziałania podsystemów. Zgodnie z nią wszystkie powiązane ze sobą procedury przetwarzania danych realizowane są jako jedna transakcja.

Transakcja- zbiór powiązanych ze sobą operacji wykonywanych jako jedna całość.

Albo zostaną wykonane wszystkie operacje transakcji, albo nie zostanie wykonana żadna. W systemach zarządzania bazami danych (DBMS) powiązane formalne operacje na danych są wykonywane jako pojedyncza jednostka. Jeżeli z jakiegoś powodu transakcja nie może zostać zrealizowana w całości, SZBD „anuluje” wykonanie tej części operacji transformacji danych, która została już zakończona od jej początku. W rezultacie baza danych pozostaje w stanie, w jakim znajdowała się przed rozpoczęciem tych operacji. Jest to konieczne, aby zachować logiczną integralność bazy danych.

W SZBI zbudowanym w oparciu o w pełni zintegrowane współdziałanie podsystemów, realizowane są te same zasady. Przykładowo, jeśli podsystem logistyki rejestruje przesunięcia pozycji magazynowych, to podsystem księgowy automatycznie generuje zapisy na konta odpowiadające tej operacji. Jednak takie podejście nie zawsze jest uzasadnione koniecznością podziału kompetencji pomiędzy specjalistami ds. systemów zarządzania. Przywilej tworzenia zapisów na kontach księgowych należy do personelu księgowego przedsiębiorstwa, a procedury przetwarzania danych związane z tymi działaniami muszą być przez nich inicjowane i kontrolowane, a przy w pełni zintegrowanej interakcji podsystemów rejestracja dokumentu do ruchu pozycji magazynowych w podsystemie logistyki automatycznie powoduje powstawanie zapisów księgowych, co odbywa się bez wiedzy i właściwej kontroli działu księgowego.

Bardziej elastyczne podejście polega na tym, że interakcja podsystemów SZBI w zakresie wymiany danych odbywa się online, ale realizacja powiązanych ze sobą funkcji przetwarzania danych, wchodzących w zakres kompetencji różnych działów funkcjonalnych, nie odbywa się automatycznie, ale na żądanie użytkownika.

Zacznijmy od definicji niezbędnych do zrozumienia dalszych dyskusji.

Informacja to informacja o otaczającym świecie (obiektach, zjawiskach, zdarzeniach, procesach itp.), która zmniejsza istniejący stopień niepewności, wiedzy niepełnej, wyobcowanej od swego twórcy i staje się komunikatem (wyrażonym w określonym języku w formie znaków, w tym zapisane na nośniku materialnym), które mogą być powielane poprzez przekaz ustny, pisemny lub w inny sposób.

Informacje te umożliwiają organizacjom:

sprawować kontrolę nad bieżącym stanem organizacji, jej podziałami i procesami w nich zachodzącymi;

określić strategiczne, taktyczne i operacyjne cele i zadania organizacji;

podejmować świadome i terminowe decyzje;

koordynować działania działów w osiąganiu celów.