Jak poprawić efektywność funkcji zakupowej firmy: instrukcja krok po kroku. Dział zaopatrzenia i jego rola w procesie produkcyjnym przedsiębiorstwa

Powierzając zarządzanie asortymentem handlowym i przepływami towarów specjalistom, kierownictwo określa niezbędne uprawnienia i obszary ich odpowiedzialności, które powinny być zapisane w opisach stanowisk pracy oraz w systemie motywacji nabywców.

Praca działu zakupów wpływa na całą działalność firmy: sprzedaż, efektywne wykorzystanie kapitału obrotowego, zadowolenie konsumentów z cen i asortymentu, zapełnienie magazynów oraz efektywność wewnętrznego łańcucha dostaw. Jest to związane z pracą pracowników niemal wszystkich działów – od księgowości po usługi transportowe. W związku z tym należy dokładnie rozważyć aspekty organizacyjne logistyki zakupów.

Najbardziej złożone modele organizacji działań zakupowych są charakterystyczne dla dużych sieci handlowych. Analiza doświadczeń krajowych i zagranicznych pozwala na identyfikację następujących modeli logistyki zakupowej sieci handlowych.

Model 1. Bezpośrednio od dostawcy

Dostawcy zaopatrują bezpośrednio wszystkie sieci handlowe w towar. Jest to oczywiście najbardziej nieefektywny schemat z punktu widzenia logistyki transportu, który charakteryzuje się także wysokim poziomem kosztów.

Model 2. Poprzez centrum dystrybucyjne

Sieć handlowa tworzy własne centrum dystrybucyjne. Zwróćmy uwagę na pozytywne aspekty tej opcji: zmniejszenie zapasów w magazynach sklepów, zwiększenie rotacji i możliwości zarządzania zapasami, zapewnienie dostępności towarów w szczytowych okresach sprzedaży, zapewnienie jakości towarów poprzez organizację scentralizowanej usługi jakości, uproszczenie interakcji z dostawcy.

Wsparcie informacyjne działu zakupów

Aby zarządzać logistyką zakupów, przedsiębiorstwo musi posiadać systemy informacyjne do zarządzania wskaźnikami wydajności. Muszą zapewniać możliwość dokładnej analizy i monitorowania realizacji procesu biznesowego zakupów.

Znaczącą pomoc w analizie procesu zaopatrzenia przedsiębiorstwa w zasoby i generowaniu zamówień do dostawców można uzyskać stosując odpowiednie oprogramowanie. W takim przypadku należy zwrócić uwagę na zdolność programu do generowania raportów analitycznych. Każde przedsiębiorstwo, korzystając z komputerowego systemu informatycznego, generuje własny zestaw raportów zakupowych w oparciu o cele i założenia formułowane przez najwyższe kierownictwo.

Jak pokazuje praktyka, powszechne są raporty i wskaźniki, które odzwierciedlają następujące aspekty działań zakupowych:

1. Warunki zakupów rynkowych:
   • zmiany cen zakupionych towarów;
   • zmiany relacji podaży do popytu na rynku;
   • prognozy dynamiki rynku na zakupione towary.
2. Analiza kosztów zapasów:
   • inwestycje w zapasy;
   • dostawy dzienne (dziesięciodniowe, miesięczne) i zamawiana wielkość dostaw dla głównych grup produktowych;
   • obrót według grup zakupionych towarów;
   • analiza otrzymanych rabatów;
   • analiza nadwyżek rezerw.
3. Efektywność operacji zakupowych:
   • analiza jakości zakupionego towaru;
   • udział dostaw zrealizowanych terminowo;
   • analiza przypadków braku niezbędnego towaru w magazynie;
   • liczba zmian dokonanych w zamówieniach;
   • czas dostawy zakupionego towaru;
   • produktywność pracy pracowników działu zakupów;
   • zmiany cen wynikające z negocjacji, prac analitycznych, ulepszonych opakowań, racjonalizacji transportu itp.;
   • koszty transportu.
4. Niezawodność dostawcy:
   • udział opóźnień w dostawach i odmów dostaw;
   • straty z tytułu utraconej sprzedaży;
   • udział dostaw niekompletnych;
   • jakość usług transportowych świadczonych przez dostawców i przewoźników.

Powyższe wskaźniki monitorowania i oceny logistyki zakupów są niezbędną częścią wsparcia informacyjnego w zarządzaniu łańcuchem dostaw.

Możliwości analityczne systemów informatycznych i komputerowych powinny dawać menadżerom zakupów pełny i jasny obraz wszystkich wskaźników związanych z działaniami zakupowymi. Zatem minimalne standardy zapasów służą do kontroli poziomu zapasów i są podstawą do generowania automatycznych zamówień do dostawców. Korzystając z zamówień automatycznych, kierownik zakupów poświęca czas jedynie na korygowanie wygenerowanych zamówień, co znacznie zmniejsza koszty czasu, ponieważ nie musi przeglądać pozostałych towarów.

Przy pomocy oprogramowania procesów logistyki zakupów przeprowadzana jest systematyczna analiza warunków rynkowych i pracy dostawców towarów. Zapewnia to firmie kupującej pełną informację o warunkach zakupu niezbędnych towarów i umożliwia podjęcie optymalnych decyzji zakupowych.

Systemy komputerowe muszą zapewniać możliwość przewidywania prawdopodobnych braków towaru, co może skutkować zakłóceniami w procesie handlowym, utratą sprzedaży, a w konsekwencji wzrostem kosztów i zmniejszeniem zysków. Otrzymane z wyprzedzeniem informacje od dostawców o ewentualnych zakłóceniach w dostawach pozwalają przygotować się na nie z wyprzedzeniem i zminimalizować ewentualne straty.

Nowoczesne systemy komputerowe powinny wzmacniać integrację informacyjną przedsiębiorstwa z jego dostawcami, zwiększać poziom współpracy pomiędzy stronami uczestniczącymi w łańcuchu dostaw produktów oraz obniżać koszty transakcyjne.

Większość oprogramowania automatyzującego zarządzanie zakupami i zwykle zawartego w komputerowym systemie informacyjnym zawiera moduł „Zakupy”, który spełnia następujące główne funkcje:

• Monitoring relacji kontraktowych z dostawcami i przewoźnikami. Monitorowanie realizacji zobowiązań płatniczych za dostawy.
• Monitorowanie realizacji harmonogramu dostaw wraz z prognozowaniem czasu przyjęcia towaru na magazyn.
• Generowanie dokumentów niezbędnych do przyjęcia towaru na magazyn, z automatyczną dystrybucją do osób odpowiedzialnych finansowo.
• Zgłaszanie roszczeń wobec dostawcy (przewoźnika, spedytora) w zakresie asortymentu, ilości i jakości dostarczonych produktów.
• Automatyzacja wszelkich operacji związanych z przyjęciem, zużyciem i wewnętrznym przepływem środków materialnych w magazynach.
• Rozliczanie wszelkich transakcji kartami magazynowymi wypełnianymi automatycznie na podstawie dokumentów pierwotnych.
• Rachunkowość aktywów materialnych w różnych jednostkach miary.
• Prowadzenie operacji magazynowych zgodnie z obowiązującymi zasadami rachunkowości.
• Prowadzenie listy osób odpowiedzialnych finansowo z przydziałem do magazynów i grup aktywów materialnych.
• Rozliczanie aktów inwentarzowych i generowanie spisu inwentarza.
• Pełna informacja eksploatacyjna o ilości, jakości, dacie ważności, adresie przechowywania, dostawcy i przewoźniku (spedytorze) każdej sztuki zakupionego produktu w dowolnym momencie.
• Udzielanie informacji o stanach nadwyżkowych i niedoborowych.

Komputerowe systemy informacyjne zapewniają przechowywanie i wykorzystanie informacji o istniejących umowach z dostawcami, zgodnie z którymi składane są zamówienia, klasyfikacji produktów zakupionych marek oraz rejestrze dostawców.

Aby stworzyć bazę dostawców towarów, warunkiem koniecznym jest stałe monitorowanie wskaźników ich efektywności. System informacyjny firmy musi uwzględniać historię każdego dostawcy oraz dane odzwierciedlające dynamikę wskaźników efektywności. Baza ta gromadzi informacje o potencjalnych dostawcach w celu przeprowadzenia procedury selekcji i przejścia na współpracę z innym dostawcą.

Oprócz nazwy każdego dostawcy baza danych dostawców powinna zawierać:

• dane kontaktowe konkretnych pracowników firmy dostawcy;
• Dane bankowe;
• warunki pracy, rabaty, premie i inne umowy, wraz z historią ich rozwoju;
• cenniki, według których dokonywano zakupów;
• historię wszystkich zamówień od dostawcy ze wszelkimi zwrotami, wadami, opóźnieniami i krótkimi dostawami;
• aktualne i maksymalne kredyty kupieckie, warunki płatności;
• nazwy dostarczanych towarów;
• cena lub przedział cenowy w zależności od udzielonych rabatów od wielkości zakupów, warunków płatności itp.;
• opakowanie lub inne dane istotne dla transportu towaru.

Po wysłaniu zamówienia do dostawcy kierownik ds. zakupów musi mieć możliwość monitorowania jego postępu za pośrednictwem systemu informacyjnego. Jednocześnie rejestrowane są wszelkie odstępstwa w wypełnianiu obowiązków przez dostawców, aby menadżer mógł ocenić jakość ich pracy. Po otrzymaniu przez przedsiębiorstwo zamówionego towaru nowe informacje wprowadzane są do systemu informatycznego działu zakupów. Operacja ta obejmuje prowadzenie bazy danych dokumentów:

• dziennik zamówień, który śledzi wszystkie zamówienia według numeru i wyświetla status każdego zamówienia (zrealizowane, częściowo zrealizowane, niezrealizowane);
• rejestr zamówień zakupu zawierający kopie wszystkich zamówień zakupu;
• rejestr towarów pokazujący wszystkie zakupy każdego produktu (data, dostawca, ilość, cena, numer zamówienia);
• rejestr dostawców zawierający wszystkie dokonane u niego zakupy.

Równie ważnym aspektem wsparcia informacyjnego logistyki zakupów jest zarządzanie wewnętrznymi przepływami informacji krążących pomiędzy działami przedsiębiorstwa.

Jako przykład poniższa tabela pokazuje przepływ informacji między działem zakupów a magazynem (działem odbioru) (Buzukova E. Zakupy i dostawcy. Kurs zarządzania asortymentem w handlu detalicznym. s. 386.)

Należy pamiętać, że w przedsiębiorstwach handlowych wymiana informacji staje się bardziej skomplikowana ze względu na szeroką gamę towarów, ich szybką aktualizację i złożoną strukturę opisu każdej pozycji produktu. Pod tym względem główne cechy przyjmowania towarów w firmach handlowych to:

• obecność dużej liczby dostawców;
• różne warunki pakowania;
• załadunek pojazdów luzem (w skrzyniach, bez użycia zmechanizowanych środków rozładunku) i na paletach;
• akceptacja produktów z przeliczeniem nie tylko liczby miejsc, ale także jednostek produktowych w opakowaniach;
• różnorodność pojazdów dostarczających towary;
• niedotrzymanie terminów dostaw;
• różne wymagania dostawców dotyczące procedury odbioru produktów, identyfikacji produktów wadliwych i trybu składania reklamacji;
• inny skład pakietu dokumentów towarzyszących towarowi.

Cechy te w dalszym ciągu nie pozwalają na stworzenie jednolitej technologii współpracy ze wszystkimi dostawcami, stworzenie jednolitej przestrzeni informacyjnej i osiągnięcie jednolitego obiegu dokumentów, co obniża jakość logistyki zakupów.

Zatem ważnym kierunkiem jest doskonalenie wsparcia informacyjnego logistyki zakupów, co umożliwi przedsiębiorstwom tworzenie zintegrowanych łańcuchów dostaw minimalizujących koszty, tworzących ujednoliconą przestrzeń informacyjną i ujednoliconą procedurę obiegu dokumentów.

Dodam kilka akapitów z książki E.S. Burdaeva „Zamówienia komercyjne. Spojrzenie od środka” (s.: 44-48; Piotr; St. Petersburg; 2008)

Różne systemy zaopatrzenia

System zakupów w różnych przedsiębiorstwach ma różną strukturę. Główne systemy charakteryzujące rosyjskie działy zakupów można określić jako push i pull.

System wyrzutowy jest typowa dla firm handlowych i zakupowych lub dla działów handlowych istniejących w firmach produkcyjnych i koncentruje się na pracy działu zakupów lub na dostępnych stanach magazynowych, których uzupełnianie ma niewiele wspólnego z wpływem czynników zewnętrznych.

System ściągania typowe dla firm zorientowanych na klienta. Główną rolę odgrywają potrzeby konsumentów końcowych (klientów), na podstawie których opierają się wszelkie zakupy. Do podstawowych zadań działu zakupów należy zapewnienie terminowej dostawy wymaganego przez Klienta towaru.

W zasadzie system push można uznać za anachronizm, gdyż większość struktur zakupowych istnieje od dawna, aby zaspokoić potrzeby użytkownika końcowego (klienta).

Uważa się, że istnieje opcja pośrednia, w której uwzględniane są interesy wszystkich uczestników procesu handlowego - od produkcji po klientów. Dla wygody nazwiemy ten system zrównoważonym.

System zakupów push

Dlaczego nazwałem system wypychania anachronizmem? Oceń sam - charakteryzuje się następującymi znakami:

• istnienie „odgórnego” planu produkcji lub planu sprzedaży, często słabo lub prawie niezwiązanego z sytuacją rynkową i rzeczywistą konkurencją;
• Wpływ poszczególnych dostawców na efektywność zakupów jest niezwykle duży. Ogólnie rzecz biorąc, polityka asortymentowa takiej firmy prawie całkowicie zależy od asortymentu jej strategicznych dostawców;
• wyraźna preferencja w zakupach metody wysyłkowej, w której dostawca zapełnia magazyny kupującego swoimi towarami, jakby oddając mu je do przechowania do momentu, kiedy będą potrzebne. Z jednej strony jest to wygodne, bo pozwala uniknąć zakupów awaryjnych: potrzebny produkt jest na magazynie i nie trzeba planować jego spożycia, zamawiać, płacić z góry i czekać, aż dotrze do magazynu, patrząc na zegar. Z drugiej strony firma kupująca w tym przypadku ponosi dodatkowe koszty przechowywania towaru, które bardzo rzadko są dobrowolnie rekompensowane przez dostawcę;
• odroczenie oferowane klientom niemal bezpośrednio zależy od odroczenia płatności zapewnianego przez dostawców;
• niska konkurencyjność firmy kupującej, spowodowana tym, że możliwości sprzedażowe firmy są ograniczone dostępnymi zapasami;
• stosunkowo niski poziom profesjonalizmu kupujących, gdyż powolne działania odbywające się zgodnie z planem nie dają im możliwości rozwinięcia umiejętności błyskawicznego reagowania na zmiany potrzeb klientów czy sytuacji rynkowej. Ogólnie rzecz biorąc, zdolność kupujących do szybkiego reagowania na to, co się dzieje i podejmowania optymalnych decyzji w jak najkrótszym czasie, po prostu zanika
  w warunkach zakupów „planowanych” i „powolnych”;
• dział marketingu takiej firmy zazwyczaj koncentruje się na sprzedaży dostępnych towarów, a nie na rzeczywistych potrzebach rynku w danym momencie;
• duża liczba niepłynnych pozostałych towarów;
• polityka cenowa nie jest wystarczająco elastyczna, gdyż przy ustalaniu cen sprzedaży kierownictwo nie bierze pod uwagę przede wszystkim wartości rynkowej towaru, lecz koncentruje się na cenach zakupu, uwzględniając koszty jego wytworzenia czy koszty dostawy i magazynowania.

Czasownikiem, który najtrafniej charakteryzuje taki system jest push.

Schemat systemu zakupów push

Algorytm działań w systemie wygląda następująco:

1. Sporządziliśmy plan produkcji (plan sprzedaży).
2. Kupowaliśmy surowce - wyprodukowaliśmy towary lub zaopatrzyliśmy magazyn w towary od strategicznego dostawcy.
3. Staramy się na wszelkie możliwe sposoby wypchnąć towar z magazynu.

Myślę, że zgodzisz się, że ten system jest już historią dla większości organizacji komercyjnych i że są one znacznie bardziej zaznajomione z systemem pull, dla którego czasownik pull jest odpowiedni. W końcu firmy komercyjne są w większości zorientowane na klienta.

Wyciągnij system zakupów

System ciągnięcia charakteryzuje się następującymi charakterystycznymi cechami:

• zamiast planu sprzedaży tworzona jest prognoza sprzedaży, która służy nie jako wskazówka do działania, ale jako wskazówka do planowania zakupów na najbliższą przyszłość;
• Na zakupy w znacznie większym stopniu wpływają klienci strategiczni niż strategiczni dostawcy. Na pierwszym miejscu stawiany jest interes klienta, a bardzo często nie bierze się pod uwagę dodatkowych kosztów związanych z jego obsługą;
• relacje z dostawcami są niejednoznaczne, w interesie klienta jego ramiona są nieustannie „wykręcane”, wymagając od niego pełnego i bezwarunkowego dostosowania się do wymagań kupującego w oparciu o potrzeby klienta;
• Zapotrzebowanie na towary czy surowce jest zmienne i trudne do przewidzenia, co bardzo często prowadzi do zakłóceń w dostawach, niespójności zamówień, nierealistycznych wymagań dotyczących czasu dostawy itp. itp. To właśnie ten system charakteryzuje się tzw. „awaryjnością”. ” zakupy, gdy potrzebny produkt jest potrzebny „na wczoraj”, ale zdobycie go nawet „jutro” jest prawie niemożliwe;
• płatności na rzecz dostawców zależą od odroczeń płatności zapewnionych klientom;
• polityka cenowa opiera się na sytuacji rynkowej i relacjach z dostawcą, jest czynnikiem decydującym przy ustalaniu maksymalnych dopuszczalnych cen zakupu, a także przy wyborze dostawców należących do grupy o akceptowalnym poziomie cen;
• chęć maksymalizacji zasięgu klienta i zdobycia jego lojalności za wszelką cenę, wyrażona w starej zasadzie „klient ma zawsze rację”;
• Dział marketingu zajmuje zazwyczaj wiodące, a nawet dyktatorskie stanowiska w firmie i koncentruje się na badaniu potrzeb rynku i pozyskiwaniu maksymalnej liczby klientów;
• drobne pozycje niepłynne, czasami przeradzające się w dotkliwe braki i niedobory lub nawet brak niezbędnego towaru w magazynie;
• Kupujący w takim systemie w większości przypadków przypominają konie osaczone, gdyż zmuszeni są do pracy w warunkach nieprzewidywalności ze wszystkimi tego konsekwencjami: pośpiechami, niekończącym się poszukiwaniem winnych, nieudanymi próbami planowania zakupów itp.

Schemat systemu zakupów typu pull

Jak widać, każdy z opisanych systemów ma zarówno zalety, jak i wady. Dlatego nie można jednoznacznie stwierdzić, że system ciągnący jest lepszy od systemu pchającego.

Ogólnie rzecz biorąc, uważam, że nie ma sensu ich porównywać, gdyż w idealnym przypadku systemy zamówień publicznych powinny być zrównoważone i opierać się na zaletach obu. Jest to możliwe, jednak aby system był rzeczywiście zrównoważony i opłacalny, same wysiłki działu zakupów nie wystarczą. Aby stworzyć udaną symbiozę systemów pull i push, potrzebne są skonsolidowane wysiłki co najmniej trzech działów firmy: zakupów, marketingu i logistyki. Niezbędne jest oczywiście wsparcie administracyjne ze strony najwyższego kierownictwa.

Zrównoważony system zakupów

Na czym należy się skupić tworząc zrównoważony system zakupów? Chciałbym podkreślić następujące ważne obszary:

• powiązane ze sobą prognozowanie sprzedaży, planowanie zakupów i zarządzanie zapasami (czytaj: skoordynowana praca działów marketingu, sprzedaży, zakupów i logistyki);
• konieczność przeanalizowania wszystkich możliwych czynników wpływających na właściwe planowanie;
• automatyzacja procesów biznesowych, przede wszystkim wprowadzenie zautomatyzowanego zarządzania i innych systemów, które mogłyby połączyć różne działy przedsiębiorstwa w jedną całość;
• tworzenie spójnego zespołu i utrzymywanie ducha korporacyjnego nie tylko w obrębie działów, ale także w firmie jako całości, zwłaszcza w działach wzajemnie powiązanych i współzależnych;
• płynne przejście od gradacji procesów biznesowych według stopnia ważności (lub z systemu zarządzania jednym procesem biznesowym przez inny) do równej interakcji procesów (na przykład opóźnienie dostarczone klientowi nie powinno zależeć od opóźnienia zapewnionego przez dostawcy i odwrotnie).

Trudność w przejściu do systemu zrównoważonego polega na tym, że wygląda on gładko tylko na papierze – podobnie jak inne systemy idealistyczne. Tak naprawdę każdy dział zwykle zakrywa się kocem i dość trudno jest znaleźć opcję interakcji, która ustanowi między nimi silne horyzontalne powiązania i uwzględni interesy wszystkich. Musimy jednak do tego dążyć.

Współpraca pomiędzy działem zakupów a innymi działami

Jak wygląda zrównoważony system w działaniu?

1. Dział marketingu tworzy politykę zakupową.
2. Realizuje to dział zakupów.
3. Dział logistyki zapewnia kalkulację optymalnego stosunku wielkości zakupów, wielkości zapasów, obsługi i najbardziej akceptowalnych metod dostawy dla każdego rodzaju towaru (surowców).

Jednocześnie wszystkie trzy departamenty muszą działać jak spójny mechanizm, co jest dość trudne ze względu na ciągłą rozbieżność interesów. Jeśli jednak bajeczny Tyanitolkai mógł z łatwością koordynować działania swojego ciała, mając dwie głowy skierowane w przeciwne strony, to dlaczego nie może tego zrobić kilku inteligentnych, nastawionych na sukces ludzi?

Oczywiście, że mogą. Aby to zrobić, potrzebujesz bardzo niewiele - wykonaj powyższe kroki, biorąc pod uwagę opinie innych działów.

Spójrzmy na to na konkretnym przykładzie.

Pewnego dnia Odbyłem staż w dużej firmie elektronicznej, która miała bardzo agresywny i zaawansowany dział marketingu, który regularnie organizował różne promocje mające na celu stymulację sprzedaży. Czy potrafisz sobie wyobrazić istotę takiej promocji: kup telewizor, a ekspres do kawy dostaniesz za darmo, kup lodówkę i pralkę, a odkurzacz dostaniesz za darmo itd. Jednocześnie z jakiegoś powodu kupujący jako ostatni dowie się o planowanych promocjach.

A zakupy w tej firmie zostały zrealizowane według następującego algorytmu:

• dział marketingu ustalił politykę sprzedaży asortymentu na najbliższy miesiąc i poinformował dział zakupów o przybliżonej prognozie;
• dział zakupów wygenerował zamówienie dla dostawców, które wskazywało maksymalną ilość wymaganego towaru plus/minus procent błędu;
• Logistycy na co dzień monitorowali stany towarów w magazynach i dwa razy w tygodniu organizowali dostawę wymaganej ilości towaru.

System działał całkiem skutecznie we wszystkim oprócz promocji.

Przeprowadzano je chaotycznie, pod wpływem czynników niepoddających się planowaniu i analizie. Na przykład szef działu marketingu mógłby w środę przyjść do pracy bardzo podekscytowany i powiedzieć swoim pracownikom: „Nasza konkurencja ogłosiła kampanię wizerunkową rozpoczynającą się w przyszły poniedziałek! Darmowa muzyka kolorowa dla wszystkich, którzy kupili zestawy stereo „XXX” na tydzień! Musimy pilnie coś wymyślić!”

Kilka dni później kupujących ze zdziwieniem dowiedzieli się z plakatów wiszących w sklepach sieci, że za tydzień każdy klient ich firmy, który kupi komputer, monitor i drukarkę, otrzyma bezpłatną kamerę internetową. Zwykle nie było możliwości zrealizowania projektu w ciągu tygodnia i dostarczenia wymaganej liczby kamer do wszystkich sklepów. Co więcej, dział marketingu nie był w stanie nawet mniej więcej dokładnie przewidzieć wyników promocji, więc nikt nie wiedział dokładnie, ile produktu potrzeba.

W rezultacie dział zakupów nie miał czasu na zakup niezbędnych towarów, odpowiednio dział logistyki nie miał czasu na dostarczenie ich do wszystkich punktów sprzedaży detalicznej biorących udział w promocji; wydajność tego ostatniego okazała się tak niska że czasami prowadziło to do negatywnych skutków i nieprzyjemnych sytuacji z klientami, którzy poczuli się oszukani.

Takie sytuacje z reguły kończyły się wewnętrznymi „kłótniami”, szukaniem winnych i wzrostem wzajemnych nieporozumień i niezadowolenia pomiędzy działami.

Tego rodzaju niespójność jest powszechna w dużych firmach. Można tego uniknąć tylko w jeden sposób: wprowadzając i kultywując politykę wspólnych celów. Jeśli wszystkie działy (jednostki) zaangażowane w taki czy inny sposób w proces zakupów mają wspólne cele, jeśli istnieje pewna współzależność oceny wyników pracy od efektywności interakcji między działami, możliwe będzie stworzenie i rozwój zrównoważonych zakupów system. Inaczej mówiąc, 90% sukcesu zależy od właściwej motywacji uczestników procesu. Cóż, pozostałe 10% zależy od tego, czy stworzono optymalne warunki dla najbardziej efektywnej interakcji tych samych uczestników.

Strona internetowa

Firma

Pierwszy system. Centrum Automatyzacji Handlu

Częsta sytuacja: kierownicy działów zakupów, za wynagrodzeniem od kontrahentów, kupują duże ilości towarów po zawyżonych cenach.

Działający magazyn, metodologia oceny rotacji zapasów i specjalny raport w 1C pomogą złapać nieuczciwych pracowników, zoptymalizować wielkość zakupów i zapobiec kradzieży.

Natalya Mikhel, zastępca kierownika działu finansowo-ekonomicznego firmy inwestycyjnej CJSC YUKAS-Holding

W dziedzinie finansów i ekonomii od ponad 10 lat, z czego od 2006 do 2012 roku zajmowała stanowisko kierownika działu analitycznego w OJSC Holding Company Barnaultransmash, od 2014 roku - zastępca szefa działu finansowo-ekonomicznego CJSC IC YUKAS -Trzymać. Zautomatyzowano procesy biznesowe, wdrożono system raportowania zarządczego, opracowano i wdrożono system kontrolingu operacyjnego.

Trzy kluczowe wyzwania w obszarze zakupów

Dzięki doświadczeniu w pracy w dziale ekonomicznym przedsiębiorstwa C Przy dużych wolumenach zakupów materiałów i części zamiennych zidentyfikowałem trzy główne problemy prowadzące do nadużyć w zakupach:

2. Brak kontroli działu zakupów nad płynnością zakupionych materiałów

3. Zakup i spisanie nieistniejących części zamiennych jest ważne dla przedsiębiorstw transportu samochodowego.

Jeśli je rozwiążesz, zakupy w Twojej firmie nie będą już „skarbnicą” dla nieuczciwych pracowników. Następnie dokładniej przeanalizujemy problemy działań zakupowych i podpowiemy, jak kontrolować dział zakupów.

Niekontrolowany wzrost cen skupu

Istnieją obiektywne przyczyny wzrostu cen skupu. Obejmuje to ogólne procesy inflacyjne w kraju, pilność dostaw itp. Ale najczęstszym powodem jest nadużycie usługi zakupów: w zamian za wynagrodzenie od wykonawców menedżerowie kupują towary po cenie wyższej niż średnia rynkowa.

Prowadzimy przetargi na stanowiska kapitałochłonne i strategiczne. Dostawców określa przełożony liniowy. Następnie służba bezpieczeństwa i dział planowania gospodarczego sprawdzają je pod kątem następujących parametrów:

· niezawodność;

· warunki dostawy;

· cena i jakość produktu.

Dzięki temu zawieramy umowę na optymalnych warunkach. Wydawać by się mogło, że schemat zamówień jest jasny i przejrzysty. Jednak niewielu kontrahentów zgadza się na stałe ceny w kontrakcie, nawet na kilka miesięcy. Jest to coś, z czego mogą skorzystać menedżerowie ds. zakupów.

Aby kontrolować ceny zakupu, wdrożyliśmy specjalny raport w 1C (patrz ryc. 1). Zawiera zestawienie zakupionych pozycji magazynowych za dany okres, ze wskazaniem:

· wolumeny,

· ceny kontrahenta;

· ceny ostatniej dostawy podobnych części zamiennych, które nie zostały ujęte w podanym okresie.

Rysunek 1. Lista zakupionych towarów i materiałów

Następnie wdrożyliśmy schemat pracy z tym raportem.

1. Dział planowania gospodarczego generuje raport na podstawie wyników miesiąca i dla każdej pozycji oblicza wskaźnik zmiany cen, korzystając ze wzoru:

I = P1/ P0, gdzie

P 1 – aktualna cena zakupu;

P 0 – cena zakupu z poprzedniego okresu.

2. Służba bezpieczeństwa rozpatruje protokół, jeżeli I>1. W przypadku zakupu materiału po nieracjonalnie zawyżonej cenie:

· wobec odpowiedzialnego pracownika podjęte zostaną działania dyscyplinarne;

· sam zakup nie jest już uwzględniany w późniejszej analizie.

Dodatkowo, gdy menadżer stara się zawrzeć umowę, w której koszt materiału przewyższa koszt ostatniego zakupu, umowa nie podlega akceptacji wydziału planowania gospodarczego.

Aby schemat zadziałał, zmieniliśmy system motywacyjny:

· dla usługi zaopatrzenia wprowadzono wskaźnik premiowy „brak wzrostu kosztów zakupionych materiałów w %”;

· dla każdego menedżera obliczamy ten wskaźnik zgodnie z jego grupą nomenklatury materiałów;

· Dla kierownika działu zakupów obliczamy ten wskaźnik dla wszystkich zakupów w okresie sprawozdawczym, korzystając ze wzoru Paaschego:

I = ∑ P1 Q1/∑ P0 Q1, gdzie

P 1 – aktualna cena zakupu;

P 0 – cena zakupu z poprzedniego okresu;

Q 1 – ilościowy wskaźnik aktualnego zakupu.

H3 Brak kontroli nad płynnością zakupionych materiałów

Często pozbawieni skrupułów menadżerowie dostaw kupują surowce od „właściwych” firm za odpowiednie premie w ilościach przekraczających te wymagane do realizacji programu produkcyjnego.

Aby kontrolować płynność zakupionych materiałów, większość firm stosuje wskaźnik rotacji zapasów, który pokazuje tempo odnawiania zapasów. Spadek tego wskaźnika może świadczyć o nieefektywnym zarządzaniu magazynem i akumulacją:

· nadmiar zapasów;

· materiały bezużyteczne;

Jednak wysokie obroty nie zawsze są sygnałem pozytywnym, gdyż mogą świadczyć o wyczerpaniu się zapasów magazynowych na skutek zakłóceń w dostawach, co prowadzi do przerw w procesie produkcyjnym.

Aby utrzymać wolumen zakupionych materiałów na wymaganym poziomie, opracowaliśmy własną metodologię oceny rotacji zapasów.

1. Zakupione artykuły podzieliliśmy według ogólnych cech jakościowych na grupy towarowe, przydzielił go odpowiednim menadżerom.

2. Dla każdej grupy materiałów określono tempo obrotu w dniach (patrz przykładowa tabela) w zależności od:

miesięczne potrzeby;

oddalenie dostawcy;

Dostępność minimalnych ilości dostaw.

Tabela. Wskaźnik obrotu

Grupa nomenklatury

Obrót w dniach

Wyroby z metali żelaznych i nieżelaznych

Namiar

Urządzenia

Potrzeby napraw i konserwacji

Sprzęt komputerowy

Itp

Łącznie dla wszystkich materiałów

45

3. Na podstawie wyników zakończenia cyklu produkcyjnego (w naszym przypadku miesięcznego) zaczęto obliczać rzeczywisty obrót w podziale na grupy produktów, korzystając ze wzoru:

Informacje = (Ost1+Ost2) *0,5*Dn, gdzie

R

Ost1, Ost2 – wycena sald materiałowych dla grupy na początek i koniec cyklu produkcyjnego w cenach księgowych;

Dzień – liczba dni cyklu produkcyjnego;

P – kosztorys zużycia materiałów na okres cyklu produkcyjnego w cenach księgowych.

Dokładnie analizujemy odchylenia od planowanych obrotów dla każdej grupy produktowej.

Notatka!

Niskie obroty mogą być spowodowane nie tylko błędem lub celowym działaniem kierownika zakupów, ale także przyczynami obiektywnymi. Na przykład:

· jednorazowe promocje od kontrahentów na sprzedaż materiałów po obniżonej cenie, ale przy dużym wolumenie zamówienia;

· zwiększenie wielkości minimalnej partii materiału – w tym przypadku rewidujemy standard obrotu.

4. Zmieniono system motywacyjny:

· dla usługi dostaw wprowadzono wskaźnik premiowy „nieprzekraczający planowanego wskaźnika obrotu materiałowego”;

· dla każdego indywidualnego menedżera obliczamy ten wskaźnik na podstawie jego grupy produktów materiałów;

· Dla kierownika działu zakupów obliczamy ten wskaźnik dla wszystkich materiałów.

H3 Zakup i spisanie nieistniejących części zamiennych

W naszej firmie pieniądze na zakup części zamiennych były zawsze przeznaczane w całości i w wymaganym terminie. Jednak stan techniczny samochodów, pomimo ciągłej wymiany podzespołów i zespołów, pozostawiał wiele do życzenia. Pojawiło się pytanie: czy wszystkie spisane na straty części zamienne są wymieniane? Magazyn obrotowy pomógł odpowiedzieć na to pytanie. Jej główną ideą jest zwrot starej części w zamian za część wydaną z magazynu głównego. Termin jej dostarczenia został wyznaczony na jeden dzień.

Notatka!

W idealnym przypadku nowa część nie powinna być wydawana, dopóki stara nie dotrze do magazynu będącego w obiegu. Jednak tak rygorystyczne warunki wydłużą czas naprawy samochodu, co jest niedopuszczalne.

Opiszę dokładnie jak zorganizowaliśmy pracę magazynu obiegowego.

1. Ustaliliśmy listę części, które nie podlegają dostawie. Są to części całkowicie zużyte i takie, których po użytkowaniu nie da się zidentyfikować. Z reguły są to produkty gumowe.

2. Powołaliśmy komisję techniczną w celu dokonania klasyfikacji na podstawie możliwości zwrotu przychodzących materiałów. Następnie dodaliśmy taki znak do bazy materiałów w 1C (prowadzimy ewidencję magazynu w 1C na koncie pozabilansowym).

Notatka!

Jeżeli pojawi się nowa część zamienna, której nie ma w bazie i w związku z tym nie ma śladu zwrotu, mechanik sygnalizuje to podczas wypisywania faktury odbiorowej.

3. Poleciliśmy służbie technicznej raz w miesiącu przeglądać listę materiałów z możliwością zwrotu i w razie potrzeby ją korygować. Na magazynie obiegowym przyjmowane są części o następujących cechach:

· do utylizacji;

· na złom;

· do rewizji (z późniejszym zaangażowaniem w produkcję).

4. Do standardowego formatu żądania faktury dodano dwa dodatkowe pola:

· Imię i nazwisko mechanika, który wydaje część zamienną z magazynu głównego do naprawy sprzętu i zwraca analog starej części do magazynu obiegowego. Środek ten jest niezbędny do kontroli możliwości zwrotu części;

· pole wskazujące zwrot części zamiennych, które wypełniane jest automatycznie z wcześniej wprowadzonej bazy danych.

5. Aby uprościć pracę, przybycie starych części do magazynu roboczego w 1C zaczęto wypełniać w następujący sposób:

· ilość - ręcznie;

· nazwy - na podstawie wymogu faktury. Dokument ten potwierdza zużycie nowej części analogowej z magazynu głównego.

Po nazwie dopasowujemy części zamienne wydane z magazynu będącego w obiegu do tych, które są w nim kapitalizowane i wyświetlamy raport (patrz rys. 2).

Rysunek 2. Raport wydanych i zarejestrowanych części zamiennych

Raport pokazuje:

· jaka, w jakiej ilości i kiedy część została wydana z magazynu głównego;

· kiedy i w jakiej ilości „stary” analog części został zwrócony do magazynu obiegowego;

· Imię i nazwisko urzędnika odpowiedzialnego za tę operację.

6. Aby zmotywować pracowników zaangażowanych w ten proces, wprowadzono zmiany w zasadach premiowania:

· dla właścicieli sklepów uwzględniono wskaźnik „terminowe wejście do 1C ruchu w magazynie obrotowym”;

· dla mechaników - „brak niedostarczonych części wynosi mniej niż 1% obrotu będącego przedmiotem dostawy”.

7. Raz w miesiącu zaczęto przeprowadzać inwentaryzację w działającym magazynie. W skład komisji inwentaryzacyjnej wchodzą przedstawiciele:

· obsługa techniczna;

· księgowość;

· służby Bezpieczeństwa.

Według wyników inwentaryzacji:

· materiały wprowadzone do magazynu ze znakiem „w metalu” są oddzielnie przechowywane, ważone i przekazywane do metalu;

· materiały oznaczone jako „do utylizacji” są usuwane przez wyspecjalizowane organizacje zajmujące się recyklingiem odpadów przemysłowych w dniu inwentaryzacji.

· prowadzący skład rejestruje spisanie materiałów z magazynu będącego w obiegu z oznaczeniami „na złom” i „do utylizacji”;

· Zapas roboczy jest resetowany do zera, z wyjątkiem części, które podlegają modyfikacji i późniejszej dostawie do produkcji.

Ponadto służba ochrony przeprowadza pozaplanową inwentaryzację znajdującego się w obrocie magazynu, na podstawie której wyników ma prawo nałożyć na pracowników sankcje dyscyplinarne, naruszenie regulaminu pracy magazynu.

Utworzenie magazynu obiegowego pomogło:

· wyeliminować przypadki zakupu i odpisania nieistniejących części zamiennych, tzw. „powietrza”. Trzy miesiące po organizacji magazynu obiegowego wolumen zakupów ogółem spadł o 20%;

· scentralizować dostawy części zamiennych w metalu;

· zapobiec kradzieży części zamiennych przeznaczonych do ponownego użycia po modyfikacji.

Chciałbym zauważyć, że wszelkie środki kontroli pracy działu zakupów muszą być ściśle regulowane. Pamiętaj, aby zaangażować się w ten proces:

· Dział produkcji;

· planowanie i podział gospodarczy;

· księgowość;

· Dział prawny;

· służba bezpieczeństwa.

Ponadto przedsiębiorstwo musi posiadać system nagród i kar dla pracowników zaangażowanych zarówno w samą działalność zakupową, jak i w proces monitorowania pracy służby zaopatrzeniowej.

ZALECENIA DLA USPRAWNIENIA PRACY DZIAŁU ZAKUPU SPÓŁKI ELEKTROPRIBOR LLC

Dzisiejsza sytuacja rynkowa zmusza wszystkie firmy, nawet te odnoszące największe sukcesy, do oszczędzania i optymalizacji wszelkich działań w przedsiębiorstwie. Brak optymalizacji działań zakupowych w dniu dzisiejszym jest przestępstwem wobec własnego biznesu, dlatego opisałem szereg działań, które pomogą firmie Elektropribor poprawić efektywność zakupów i pracę biura MTS.

1. Jednym z działań usprawniających pracę działu zakupów są propozycje wprowadzenia systemu motywacyjnego dla pracowników BMTS.

Cele systemu motywacyjnego. Wdrożenie systemu motywacyjnego w zakupach ma następujące główne cele:

· zapewnienie nabywcom indywidualnym dodatkowej zachęty do organizowania efektywniejszych zakupów;

· stymulowanie rozwoju całego działu zakupów i osiągnięcie przez niego jakościowo nowego poziomu zaopatrzenia przedsiębiorstwa w surowce i materiały;

· zwiększenie przejrzystości zamówień.

· premia miesięczna (obliczana na podstawie wyników analizy procentowego spełnienia przez kupującego warunków warunkujących otrzymanie premii);

· jednorazowa premia (wypłacana jako zachęta do wykonywania określonych czynności, nieprzewidzianych w dziennym wykazie obowiązków i opisie stanowiska);

· udział w zyskach firmy (przewidywany dla całego działu zakupów na podstawie zsumowanej liczby wskaźników, które wpłynęły na wzrost zysków firmy);

· zachęty niematerialne (przyznawane szczególnie wyróżniającym się, obiecującym pracownikom na podstawie wyników ich działalności zawodowej przez określony czas, np. kwartał lub sześć miesięcy).

3. Krótki opis metod promocji.

1. Premia miesięczna. Aby jeszcze bardziej go zachęcić, proponuje się następujący system punktowy do oceny wyników kupującego na koniec miesiąca.

Tabela 3.1 – System oceny działań nabywcy*

	Wskaźnik w trakcie oceny		Liczba punktów
	Spis	Dostępność 25 dnia bieżącego miesiąca w magazynach standardowych sald surowców z grupy produktowej kupującego	Salda odpowiadają normie dla 60-75% pozycji - 3 punkty. Od 75 do 95% pozycji - 4 punkty. Salda odpowiadają normatywnym dla wszystkich stanowisk - 5 punktów. Uwaga: jeśli przynajmniej jeden przedmiot nie będzie miał minimalnego salda, punkty nie zostaną przyznane.
	Cena zakupionego towaru	Cenę każdej nowo zakontraktowanej partii towaru należy porównać z ceną poprzedniego zakupu. Podwyżka ceny musi być uzasadniona, obniżka wiąże się z otrzymaniem punktów bonusowych	Obniżka ceny na każdą pozycję produktu: · od 1 do 5% wartości poprzedniego zakupu – 3 punkty; · od 5 do 10% poprzedniego zakupu – 5 punktów; · od 10 do 15% poprzedniego zakupu – 6 punktów; · od 15 do 25% poprzedniego zakupu – 7 punktów; · od 25% do 50% poprzedniego zakupu – 8 punktów
	Stabilność dostaw	Żadnych przerw w dostawach, żadnych przestojów w zakładach z powodu braku surowców	Spełnienie tych wymagań na koniec miesiąca - 3 punkty. Uwaga: jeśli przynajmniej jedna dostawa się nie powiedzie, punkty nie zostaną przyznane.
	Zasady płatności		Przeniesienie towaru „przedpłaconego” do kategorii „płatność przy odbiorze” – 5 punktów. Zwiększenie odroczonego terminu płatności za dostarczony towar – 3 punkty za każde dodatkowe 5 dni roboczych
	Planowanie		Dostępność gotowego planu - 3 punkty
	Dostępność reklamacji	Obecność lub brak roszczeń odbiorców dotyczących jakości lub dokumentacji otrzymanego towaru od 25 dnia poprzedniego miesiąca do 25 dnia bieżącego miesiąca	Całkowity brak reklamacji - 5 punktów. Do 2 roszczeń - 3 punkty. 3 i więcej roszczeń - 0 punktów
	Radzenie sobie z reklamacjami		Wszystkie otrzymane skargi zostały rozpatrzone, w stosunku do wszystkich podjęto działania i decyzje - 5 punktów. W przypadku ponad 60% roszczeń podjęto decyzje i działania – 2 punkty. Mniej niż 60% roszczeń jest „zamkniętych” – 0 punktów
	Struktura dostawców, system oceny dostawców	Regularna ocena dostawców (prowadzenie dokumentacji, kontrola jakości itp.), redukcja liczby pośredników i zwiększenie liczby producentów i bezpośrednich importerów w strukturze dostawców	Stan systemu oceny dostawców na dzień 25 bieżącego miesiąca: · ocena doskonała – 5 punktów; · dostateczny – 3 punkty; · przez miesiąc nie wykonano żadnej pracy – 0 punktów
	Przepływ dokumentów	Terminowe raportowanie (procent dostępności dokumentów księgowych i zweryfikowanych dostaw na 25 dzień bieżącego miesiąca)	Praca jest wykonana w mniej niż 60% - 0 punktów. Praca jest wykonana w 60-75% - 3 punkty, Praca jest wykonana w ponad 75% – 5 punktów
	Podejście do pracy, dyscyplina, chęć optymalizacji zakupów	Na podstawie wyników miesiąca (ocena szefa grupy zakupowej)	Aktywna praca - 5 punktów. Jest chęć, ale niewiele wyników - 3 punkty. Praca na pół gwizdka – 0 punktów

*Źródło

Po przeanalizowaniu pracy kupującego punkty są sumowane i „przeliczane” na procent premii zgodnie z poniższą tabelą.

Tabela 3.2 - Zgodność liczby punktów z procentem premii*

*Źródło

2. Jednorazowa wypłata premii. Pracownikowi działu zakupów może zostać przyznana premia w wysokości jednego lub kilku miesięcznych wynagrodzeń za następujące osiągnięcia:

· zawarcie umowy dostawy bezpośrednio z producentem żądanego przez firmę towaru z odpowiednią obniżką ceny zakupu;

· zawarcie długoterminowej umowy na dostawy surowców z „strategicznej” grupy towarów ze znaczną poprawą warunków dla kupującego (np. dostawa do magazynu odbiorcy zamiast odbioru, odroczenie zamiast przedpłaty, zabezpieczenie kumulacyjnego rabatu od ceny towaru, świadczenia dodatkowych bezpłatnych usług itp.);

· zawarcie umowy importu bezpośredniego na dostawę towaru;

· zakup awaryjny, który zapobiegł zatrzymaniu produkcji z powodu braku surowców, jeżeli było to wynikiem działania siły wyższej lub zaniedbań pracowników innych działów firmy (nie kupującego!).

3. Udział w zyskach spółki. Tego typu zachęta ma charakter motywacyjny grupowy dla całego działu zakupów. Polega ona na tym, że na podstawie wyników analizy działalności grupy dokonanej przez jej lidera dyrektor generalny podejmuje decyzję o rozdysponowaniu między kupujących w ramach premii określonego procentu zysku spółki uzyskanego za dany okres (najbardziej dogodny okres wynosi kwartał).

Oprócz tego, że jest to metoda motywacyjna grupowa, różni się ona od premii miesięcznej pod dwoma innymi względami:

a) nie uwzględniono wszystkich wskaźników przyjętych do oceny działalności nabywcy; ale tylko te najważniejsze dla działalności firmy;

b) wysokość premii nie jest powiązana z oficjalnymi wynagrodzeniami pracowników, gdyż obliczana jest od kwoty zysku firmy.

Aby ocenić działania grupy zakupowej, która twierdzi, że ma udział w zyskach firmy, z listy standardowych wskaźników wybierane są te najważniejsze. Aby znaleźć się na liście osób ubiegających się o procent od zysków, należy spełnić minimalne wymagania, które wskazane są w poniższej tabeli.

Tabela 3.3 – Wymogi dla wnioskodawców dotyczące otrzymywania odsetek od zysków*

	Wskaźnik w trakcie oceny		Wymagany poziom minimalny
	Spis	Dostępność standardowych stanów surowców w magazynach 25 dnia każdego miesiąca	Salda odpowiadają normie dla co najmniej 75% pozycji. Nie ma mowy o nieuzasadnionym „przepakowywaniu” towaru
	Ceny zakupionych towarów	Cenę każdej nowo zakontraktowanej partii towaru należy porównać z ceną poprzedniego zakupu. Podwyżki cen mają miejsce tylko wtedy, gdy istnieją poważne uzasadnienia	W analizowanym okresie nie wystąpiła ani jedna nieuzasadniona podwyżka cen. Średnio, analizując ogólną krzywą cen dla wszystkich grup towarowych, można zauważyć albo stabilność cen przy niewielkich wahaniach, albo tendencję do obniżania kosztów surowców
	Stabilność dostaw	Żadnych przerw w dostawach i przestojów zakładów z powodu braku surowców	Spełnienie tych wymogów opiera się na wynikach okresu
	Zasady płatności	Zmniejszenie procentu przedpłat, wydłużenie odroczonego terminu płatności za dostarczony towar	Analizując statystyki umownych zobowiązań płatniczych za dany okres, można zauważyć tendencję do wydłużania się czasu potrzebnego spółce na wywiązanie się ze zobowiązań płatniczych
	Planowanie	Dostępność planu dostaw i płatności na kolejny miesiąc 25 dnia bieżącego miesiąca	Dostępność planu płatności i dostaw najpóźniej pierwszego dnia każdego miesiąca. Odchylenia rzeczywistych dostaw i płatności od planowanych o nie więcej niż 20%
	Radzenie sobie z reklamacjami	Reakcja kupującego na reklamacje, rozpatrywanie ich i komunikowanie dostawcom, podejmowanie działań w związku z reklamacjami (rabaty, zwroty, obniżki cen, wymiana, dodatkowe badania itp.)	W przypadku ponad 60% skarg podjęto decyzje i środki
	Dokument	Terminowość realizacji i kontrola raportowania	25 dnia każdego miesiąca sprawdzono ponad 60% wszystkich dostaw surowców odzwierciedlonych w 1C, ponad 60% dokumentów dostarczono do rozliczeń

*Źródło

4. Zachęta niematerialna.

Zachęty pozafinansowe stosowane są dla nabywców, którzy maksymalnie wykażą się profesjonalizmem, dobrze radzą sobie z większością dodatkowych wymagań i mają największe perspektywy rozwoju zawodowego.

Przede wszystkim tego typu zachętami powinna zainteresować się najwyższa kadra kierownicza firmy: ma ona na celu nie tylko zwiększenie motywacji kupujących, ale także podniesienie kwalifikacji personelu dostępnego w firmie, a w konsekwencji ogólny poziom zamówień.

Ten rodzaj systemu motywacyjnego może obejmować środki motywacyjne, takie jak:

staż w firmie partnerskiej (w tym za granicą);

szkolenie (szkolenie zaawansowane) w prestiżowej instytucji edukacyjnej, ukończenie dowolnego wybranego przez Ciebie szkolenia – na koszt pracodawcy;

wyjazd na zagraniczną wystawę specjalistyczną, seminarium, konferencję itp.

W przypadku tego rodzaju zachęty odpowiedni jest udział kupującego w dowolnym wydarzeniu zawodowym, które jest albo prestiżowe dla branży, albo pomoże mu zdobyć nową wiedzę i umiejętności oraz podnieść jego poziom zawodowy.

Ten system motywacyjny powinien pomóc w poprawie jakości pracy BMTS przedsiębiorstwa Elektropribor.

2. Schemat podziału asortymentu pomiędzy ekonomistów według MTS. Praca pomiędzy pracownikami działu zakupów jest podzielona według dostawcy: niektórzy dostawcy – dla jednego, inni – dla drugiego, inni – dla trzeciego i tak dalej. Jednak w przypadku zamawiania tych samych towarów (analogów, różniących się ceną, jakością, marką - które w zasadzie zastępują się w przypadku braku jednego z nich) u różnych dostawców, praktyka ta nie zawsze daje dobry efekt na wynikach pracy działu, na odpowiedzialności zbiorowej, gdy wszyscy są odpowiedzialni, w rezultacie nikt nie jest odpowiedzialny.

Aby zoptymalizować wyszukiwanie dostawców, sugeruję podział pracy pomiędzy pracowników nie według dostawców, ale według grup produktów. A jeśli za zamówienie każdej grupy produktów odpowiada tylko jedna osoba, to nie będzie żadnego nakładania się. W ten sposób każdy menadżer zakupów ma jasno określoną odpowiedzialność za pozycje ze swojej części bazy produktowej.

3. Wdrożenie interakcji pomiędzy działami przedsiębiorstwa. Dział BMTS musi monitorować informacje na rynku i informować dział produkcji (lub dział sprzedaży, jeśli jest to firma handlowa) o nowych produktach o ulepszonych właściwościach i większej wartości dla konsumenta, jakie oferują dostawcy. Koledzy z innych działów mogą nie wiedzieć o takich produktach i dlatego nie mogą ich zamówić. Nawiasem mówiąc, jest to szczególnie ważne dla firmy produkcyjnej nastawionej na rozwój technologiczny. Tym samym dostawcy w komunikacji z dostawcami otrzymają informacje o nowych technologiach i produktach, a dzięki komunikacji z technologami będą mieli wyobrażenie o ich wartości, a technolodzy zaczną brać pod uwagę zgłaszane czynniki cenowe przez dostawców w ich żądaniach.

4. Stosowanie zamówień publicznych na zasadach konkurencyjnych. Zakupy na zasadach konkurencyjnych mogą dziś przynieść przedsiębiorstwu znaczne korzyści, gdyż pozwalają na identyfikację najlepszych ofert od dostawców. W zależności od sposobów prowadzenia zawodów można je podzielić na kilka typów:

· Konkurs „Papier”. Jest to przetarg, w którym dostawcy składają oferty na jeden lub więcej produktów w zapieczętowanych kopertach. Z reguły przed przetargiem dostawcy są sprawdzani pod kątem szeregu cech formalnych (w tym celu zobowiązani są do złożenia szczegółowej ankiety wraz z dołączonymi różnymi dokumentami i zaświadczeniami). Istotne zalety takiej procedury: spójność, regulacja, kolegialność, formalność; dostawcy są świadomi terminów składania ofert i zamknięcia przetargu. Istnieje również kilka wad: złożoność wysyłania zaproszeń, analizowania ankiet, porównywania różnych ofert.

· Korporacyjna platforma handlowa. Konkurs odbywa się w formie elektronicznej na specjalnej stronie internetowej tej firmy. Zalety tej metody: ułatwia dostawcom składanie ofert, wysyłanie powiadomień i listy konkurencyjnej. Wady - znaczne koszty finansowe i czasowe wdrożenia, zależność od zewnętrznych programistów.

· Platforma międzykorporacyjna. Informacje o swoich konkursach możesz umieszczać na specjalnych portalach internetowych. Wybierając taką platformę, należy zwrócić uwagę na jej reputację, opinie na jej temat, a także łatwość pracy z portalem i jego możliwości techniczne. Pamiętaj, aby przeanalizować proponowane schematy płatności za usługi.

Zatem wdrożenie wszystkich proponowanych środków pozwoli przedsiębiorstwu LLC MNPP Elektropribor usprawnić pracę biura logistycznego i poprawić organizację działań zakupowych.

Każde przedsiębiorstwo, którego działalność opiera się na handlu, musi posiadać dział zakupów w takiej czy innej formie. W dużych korporacjach są to całe usługi z dużą kadrą i z reguły złożoną hierarchią. W małych firmach specjalizujących się przede wszystkim w handlu detalicznym może go reprezentować tylko jeden pracownik. Niezależnie od wielkości firmy i jej zasięgu geograficznego, potencjał działu zakupów wciąż pozostaje niedoceniany.

Według Federalnej Służby Statystycznej w 2013 r. Średnie roczne obroty organizacji zajmujących się handlem detalicznym i hurtowym wyniosły 8536,2 i 29556,7 miliarda rubli. W praktyce zakupy towarów i usług mogą stanowić aż do 70% całkowitych kosztów przedsiębiorstwa.

Zwiększanie zysków sprowadza się do dwóch sposobów: generowania dodatkowego dochodu i cięcia kosztów. Efektywne zarządzanie zakupami może znacząco obniżyć koszty, a co za tym idzie zwiększyć obroty firmy.

Przewagi konkurencyjne

Do funkcji działu zakupów należy wybór i dostawa towarów, interakcja z kontrahentami, ocena wykonalności współpracy z dostawcami oraz zawieranie transakcji i umów.

Teoretycznie jego działania powinny zapewniać organizacji istotne korzyści strategiczne. Obejmują one:

• Redukcja kosztów (poprzez współpracę z dostawcami z krajów o niskich kosztach)
• Zwiększona konkurencyjność (poprzez inteligentny łańcuch dostaw, zoptymalizowany rozwój produktów, krótszy czas wprowadzania na rynek nowych produktów i usług)

W praktyce praca z zakupami powoduje tylko dodatkowe problemy. Dotyczy to większości jednostek biznesowych w świecie handlu. Znajdują się na najniższym szczeblu zarządzania zakupami.

Rozwój zachodnich organizacji branżowych pokazuje, że przyjęcie określonych działań może doprowadzić do uwolnienia potencjału działań zakupowych. Doświadczenie to można połączyć w 3-etapową strategię prowadzącą do skutecznego zarządzania zakupami i, co za tym idzie, popytem.

Krok pierwszy: Ulepsz dział zakupów

Często praca działu zakupów nie jest zgodna z globalną polityką firmy. W tym zakresie decyzje o zakupie produktu lub współpracy z dostawcą podejmowane są w oparciu o niewystarczającą liczbę kryteriów. Np. tylko ceny towarów i usług czy czas przebywania kontrahenta na rynku.

W rezultacie firma pozostaje w tyle za konkurencją i przestaje reagować na potrzeby rynku. Cele w zakresie redukcji kosztów nie są osiągane. Status bloku zamówień pozostaje niski.

Co powinienem zrobić?

1. Ustal swoje priorytety. Dział zakupów musi dostosować swoje działania do celów strategicznych i zadań firmy.
2. Twórz zespoły wielofunkcyjne. Pomoże to w zbudowaniu wspólnych podstaw działań związanych z zaopatrzeniem. Każda grupa powinna mieć swoją specjalizację.
3. Wyznaczaj ambitne cele. Kierownictwo często stawia podwładnym niskie cele, dlatego działy nie wykazują szybkiego rozwoju.
4. Podnieś status swojego działu zakupów. Każdy w organizacji musi rozumieć znaczenie zakupów. Ścisła współpraca wewnątrz firmy i synergia zwiększają szanse na zwiększenie obrotów firmy.

Aby działać efektywnie, dział zakupów musi współdziałać z innymi działami na zasadzie partnerstwa.

Krok drugi: zaangażuj profesjonalistów

Jeśli chodzi o tak obiecujący obszar, jak zakupy, nie można obejść się bez profesjonalistów. Jedną z głównych przyczyn niepowodzeń na drodze do pomyślnego zaopatrzenia jest brak wykwalifikowanego personelu.

Jak wynika z badania Rosstat „Rosja w liczbach – 2014”, z roku na rok wzrasta średnioroczna liczba pracowników zatrudnionych w organizacjach branżowych. W porównaniu do samego roku 2012 i 2013 napływ nowych pracowników w sektorze handlu hurtowego wyniósł 49,7 tys. osób, handlu detalicznego – 114,3 tys.

Zarządzanie popytem i dostosowywanie zapotrzebowania na nabywane towary to nie wyczerpująca lista narzędzi pozwalających obniżyć koszty. Efekt oszczędności, jaki mogą doprowadzić do udanych negocjacji handlowych, sięga czasami 20-30%.

Co powinienem zrobić?

1. Zatrudnij specjalistę z zewnątrz. Korzyści, jakie odniesiesz w wyniku skutecznego zarządzania, pokryją, a nawet przekroczą koszty znalezienia i opłacenia jej usług.
2. Zaangażuj specjalistę merytorycznego, który szczegółowo zna pozycje wydatków Twojej firmy. Czasami pracownik dobrze zaznajomiony ze specyfiką działalności przedsiębiorstwa może przynieść działowi zakupów więcej korzyści niż praca całego działu.
3. Szkolić personel zakupowy. Skuteczne szkolenia nie zawsze wymagają dużych inwestycji finansowych. Wszelkiego rodzaju strony internetowe, webinary, kursy, szkolenia i literatura edukacyjna są do Twojej dyspozycji. Czasami zaproszony trener biznesu może rozwiązać problem przeszkolenia całego działu.
4. Jasno zdefiniuj KPI. Wszelkie cele muszą mieć wymiar ilościowy, czasowy i jakościowy. Pracownicy osiągają lepsze wyniki, gdy rozumieją, za które wskaźniki wydajności odpowiadają ich osobiście.

Krok trzeci: automatyzuj procesy biznesowe

Papierkowa robota, dostęp do rozproszonych, nieistotnych danych i ręczne raportowanie – to wszystko wielokrotnie spowalnia tempo pracy. Aby uwolnić swój dział zakupów od rutynowych działań, wykorzystaj automatyzację. Oszczędność czasu i wysiłku pracowników faktycznie przełoży się na oszczędności dla całej firmy.

Co powinienem zrobić?

1. Określ swoje potrzeby. Zanim zaczniesz korzystać z technologii informatycznych, musisz przeanalizować, które procesy biznesowe mają decydujące znaczenie dla Twojej firmy. Automatyzacja musi działać w praktyce.
2. Słuchaj doświadczonego personelu. Szczegóły często umykają menadżerowi, dla którego ważny jest przede wszystkim całościowy obraz biznesu. Odgrywają ważną rolę przy wyborze oprogramowania. Opinia wyspecjalizowanych pracowników pomoże uwzględnić wszystkie niuanse funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Dziś wdrożenie systemów automatyki i przeszkolenie personelu zajmuje kilka tygodni. Poświęconych na to pieniędzy i czasu nie da się porównać z korzyściami, jakie ostatecznie otrzymuje firma.

W kontekście działań zakupowych rynek IT pozwala zautomatyzować następujące procesy (na przykładzie „1C: Zarządzanie handlem”):

• Kontrola terminów dostaw towarów i wydatków gotówkowych
• Monitorowanie terminowości płatności do dostawców
• Planowanie zakupów
• Rejestracja rozbieżności przy odbiorze towaru
• Analiza przyczyny awarii zasilania
• Rozliczanie dodatkowych usług i wydatków przy dostawie towarów
• Zarządzanie zapasami operacyjnymi i bezpieczeństwa

Kluczowe pytania

Jak uzasadnić budżet zakupowy?

Jak wybrać dostawcę?

Jak przeprowadzić inwentaryzację sald na obszarze magazynowym i produkcyjnym?

Jak przeciwdziałać odrzutom?

Jak nawiązać interakcję pomiędzy działami w firmie?

Jakich formularzy raportowych należy używać do analizy pracy działu zaopatrzenia?

Firmy co roku tracą setki tysięcy rubli z powodu nadużyć i nieuczciwego wykonywania swoich obowiązków przez pracowników. Standardy zarządzania i rachunkowości finansowej nie pozwalają na szybką identyfikację takich przypadków. Aby rzetelnie chronić i jak najefektywniej wykorzystywać własne aktywa, przedsiębiorstwa wdrażają system kontroli wewnętrznej (audytu), który oczywiście ma swoją charakterystykę w zależności od obszaru działalności i celów strategicznych.

Planowanie zakupów. Nieuczciwi menadżerowie dostaw kupują surowce i materiały od „właściwych” przedsiębiorstw w ilościach przekraczających ilości wymagane do realizacji programu produkcyjnego. Dlatego planując zakupy należy wziąć pod uwagę nie tylko planowane wskaźniki ilościowe (liczba ton cementu, metry kabla itp.), ale także kwoty przeznaczone na zakup tych ilości surowców i materiałów , czyli należy sporządzić budżet zamówień.

Ważny!

Aby zapobiec nadużyciom ze strony kierowników zakupów, przedsiębiorstwo musi zatwierdzić ekonomicznie uzasadniony budżet zakupów odpowiadający programowi produkcyjnemu.

Wybór dostawcy. Zaczynamy od ukształtowania partii, czyli ustalamy, co dokładnie zostanie zakupione i w jakich partiach. Zasady kształtowania działek powinny zapobiegać możliwości podziału stosunkowo dużych działek na kilka mniejszych. Nawet jeśli przy zakupie produktów heterogenicznych ceny u niektórych dostawców okażą się niższe od cen głównego dostawcy, należy trzymać się partii utworzonych dla konkretnego rodzaju produktu – niewielki wzrost ceny produktu może skutkować znacznymi kosztami dostawy.

Komisja musi zatwierdzić listę dostawców, spośród których zostanie dokonany wybór (rys. 1).

Ryż. 1. Skład komisji ds. wyboru dostawców

Komisja zatwierdza ostateczną listę najbardziej obiecujących dostawców. Na podstawie zatwierdzonego zestawienia kierownik działu zakupów wysyła identyczne prośby, aby wyeliminować możliwość otrzymywania cennika dla sprzedaży detalicznej od jednego dostawcy i cennika dla sprzedaży hurtowej od innego.

Propozycje handlowe dostawców należy sprowadzić do jednej formy, należy sporządzić tzw. listę alternatyw. W tym celu cena produktu jest przeliczana z uwzględnieniem dostawy i ujednolicane są wszystkie warunki odroczenia płatności (np. ustala się, że płatność następuje przy dostawie tego samego dnia).

Ważny!

Decyzja o wyborze dostawców musi zostać podjęta wspólnie i zatwierdzona przez kadrę kierowniczą wyższego szczebla.

Zmiana dostawcy. Nic nie może być objęte 100% gwarancją, dostawy nie są wyjątkiem. W takich przypadkach wszystkie procedury i procedury dla menedżerów muszą być określone z góry. Dostawy „awaryjne” stwarzają wiele okazji do nieprawidłowości ze strony kierowników zakupów. W związku z tym decyzje o zastąpieniu dostawcy, który nie dotrzymał warunków umowy, muszą być podejmowane na poziomie dyrektora handlowego lub generalnego.

Walka z odrzutami. Sektor dostaw to „kopalnia złota” dla pozbawionych skrupułów menedżerów. We wzajemnych rozliczeniach pomiędzy osobami prawnymi na koszt zakupionego lub sprzedanego produktu wpływają nie tylko aktualne warunki rynkowe, ale także wysokość „odrzutu”. Tak, ostateczną decyzję o wyborze dostawcy podejmuje zwykle najwyższe kierownictwo firmy (właściciel, dyrektor generalny lub dyrektor finansowy), ale za część przygotowawczą, analityczną i organizacyjną odpowiadają menedżerowie. „Dzięki” staraniom tego ostatniego, na listę rekomendowanych dostawców mogą znaleźć się jedynie ci, którzy wykażą chęć „zainteresowania”, a osoba podejmująca ostateczną decyzję będzie powoli, ale niezawodnie doprowadzana do wyboru „ właściwy” dostawca.

Jeśli wysokość „łapówki” nie wpłynie na cenę zakupu towaru lub usługi, wówczas nie będzie żadnych negatywnych konsekwencji dla firmy. Dużo gorzej jest, jeśli „łapówka” wpływa na cenę zakupu towaru, szczególnie jeśli kwota transakcji jest duża lub mówimy o wyborze strategicznego dostawcy.

W każdej szanującej się firmie kadra kierownicza wyższego szczebla zwraca uwagę na wydatkową stronę budżetu i często osobiście kontroluje takie transakcje. Ale taka kontrola jest przeprowadzana z reguły według szeregu wskaźników. Informacje te są przygotowywane przez menedżerów ds. zakupów i mogą być prezentowane w dowolnym świetle. Nie da się osobiście kontrolować szczegółów wszystkich transakcji, tak jak nie da się być ekspertem we wszystkich obszarach.

Działania przeciwdziałające łapówkom (motywowanie pracowników, wprowadzenie wieloetapowych procedur dodatkowej kontroli) nie wykluczają zmowy wewnątrz zespołu. Dlatego możemy zaproponować schemat, który opiera się na usługach organizacji zewnętrznych i obejmuje dwa etapy (ryc. 2).

Przeciwdziałamy odrzutom
Co my robimy?		Co sprawdzamy?
Monitorowanie rynku		Jeśli podejrzewasz dostawców o otrzymywanie łapówek, warto zlecić pracownikowi innej służby (działu bezpieczeństwa, audytu wewnętrznego lub finansowego), aby przeprowadził szybki audyt warunków zakupów. Na przykład porównaj swoje ceny zakupu z cenami publicznymi lub poproś o propozycję dotyczącą głównych zakupionych towarów lub usług w imieniu fikcyjnej firmy (lub innej spółki z holdingu, jeśli dostawca nie wie o powiązaniach firm). W trakcie takich badań można poznać nie tylko rzeczywiste ceny dostawcy, ale także zorientować się w metodach lobbowania jego interesów przez pracowników działu zaopatrzenia. Tę samą pracę można powierzyć niezależnej firmie, która będzie monitorować rynek według ustalonej listy produktów lub usług o określonych cechach jakościowych (w tym samych dostawców). Wyniki monitoringu przesyłane są cyklicznie w formie uogólnionego cennika do firmy zlecającej monitoring
Kontrolujemy kontrakty		Ceny w umowach zawartych z dostawcą, wydanych zamówieniach czy wezwaniach do zapłaty porównywane są z danymi uzyskanymi z wyników monitoringu (audytu). Kiedy menedżerowie próbują zawrzeć umowę lub złożyć zamówienie, w którym koszt konkretnej pozycji produktu przekracza określone odchylenie od średniej rynkowej lub ceny minimalnej, dokument jest blokowany i wysyłany do zatwierdzenia wyższej kadrze kierowniczej (dyrektorowi finansowemu, właścicielowi itp.) .). Zastosowanie w tym przypadku systemu informatycznego pozwoli na automatyczną identyfikację rozbieżności cenowych

Ryż. 2. System zapobiegający odrzutowi

Dla Twojej informacji

Takie podejście pozwala nam zidentyfikować nadwyżkę cen zakupu nad średnią lub minimalną rynkową zarówno w momencie składania zamówienia, jak i na etapie zawierania umowy.

Główne zadanie działu zaopatrzenia— zapewnić i utrzymać optymalny poziom zapasów, co pozwoli zminimalizować koszty związane z ich pozyskiwaniem i magazynowaniem. Niepłynne i niewykorzystane zapasy w magazynie są oznaką niekontrolowanego i nieefektywnego procesu zaopatrzenia. Przyczyną dużej ilości aktywów niepłynnych może być:

anulowanie projektów, dla których zakupiono te dostawy, materiały, części zamienne, sprzęt;

przejście na inny asortyment produktów;

starzenie się niepłynnych aktywów;

niekonsekwencja w pracy działu zaopatrzenia i innych usług, przedwczesne powiadomienie działu zakupów o anulowaniu lub ograniczeniu programu produkcyjnego według rodzaju produktu itp.

Zapasy pomogą zidentyfikować zapasy niepłynne lub nadwyżki zapasów. Zazwyczaj w przedsiębiorstwie produkcyjnym oprócz magazynu centralnego znajdują się magazyny warsztatowe i okręgowe, ponadto brygadziści i brygadziści mogą przechowywać materiały i inne zapasy. Dział zaopatrzenia może jedynie monitorować magazyn centralny, a wszystko inne z reguły jest niekontrolowane. Inwentaryzacja ogólna pomoże określić rzeczywistą wielkość zapasów i zoptymalizować kolejne zakupy. Dla większej efektywności taka inwentaryzacja musi być przeprowadzana okresowo z udziałem pracowników niezależnej służby audytu wewnętrznego lub organizacji zewnętrznych.

Ustalanie interakcji pomiędzy działami w firmie. Dział zaopatrzenia musi monitorować rynek i informować działy produkcyjne (lub dział sprzedaży, jeśli jest to firma handlowa) o nowych produktach o ulepszonych właściwościach i większej wartości dla konsumenta, jakie oferują dostawcy. Koledzy z innych działów mogą nie wiedzieć o takich produktach i dlatego nie mogą ich zamówić. Jest to szczególnie ważne dla przedsiębiorstwa produkcyjnego nastawionego na rozwój technologiczny: dostawcy otrzymają od dostawców informacje o nowych technologiach i produktach, technolodzy otrzymają informację o ich wartości, a technolodzy będą uwzględniać czynniki cenowe zgłaszane przez dostawców w swoich zapytaniach i przy sporządzaniu zwiększyć budżety na przyszłe okresy.

Ważny!

Dla efektywnego procesu dostaw konieczne jest nawiązanie interakcji pomiędzy działami firmy.

Formularze raportowe działu zakupów pozwalają na kontrolę procesu zakupowego. Można z nich uzyskać informacje o zmianach cen, jakości dostarczanych produktów oraz dotrzymaniu terminów realizacji zamówień (tabela 1).

Tabela 1. Analiza pracy działu zakupów według ceny

Menedżer	Cena, rub./kg		Jednostka	Kupione, kg		Zmiana ceny		Kwota zakupu, pocierać.
	Styczeń 2015	luty 2015
Menedżer Sukhorukov M.I.
Mąka premium
Mąka pierwszego gatunku
Mąka drugiej klasy
Menedżer Loginov V.M.
Mąka premium
Razem dla działu:

Menedżer zakupów, którego ceny rosną szybciej niż inni pomimo znacznych wolumenów zakupów, wymaga dodatkowego monitorowania.

Działy zakupów opierają swoją pracę na niepodważalnym argumencie – cenie kupowanych surowców. Kupiłem taniej - dobra robota. Kupiłeś to drogo - jest źle, nie wiesz, jak pracować. To, co dzieje się wówczas na produkcji, w obsłudze technicznej i sprzedaży, nie stanowi już problemu dla działu zaopatrzenia. Dlatego przy realizacji dostaw bardzo ważne jest sprawdzenie jakości dostarczanych produktów, od której zależą walory konsumenckie produktów wytwarzanych w przedsiębiorstwie.

Zalecamy prowadzenie statystyk problemów z zakupionymi surowcami podczas kontroli przyjęcia, przechowywania i wykorzystania w produkcji. Prowadzenie ewidencji nie jest trudne: podstawę tworzy się z rozliczania każdego pojedynczego problemu w dostawach surowców. Do każdego problemu sporządzamy raport, w którym zapisujemy kto, kiedy i w jakiej formie dostarczył problematyczne surowce/komponenty. Połącz wszystkie te czynności w formie raportów z możliwością sortowania w programie 1C lub prostym pliku Excel - i baza danych jest gotowa (Tabela 2).

Tabela 2. Analiza pracy działu zaopatrzenia pod kątem jakości

Nazwa Dostawcy	Data dostarczenia	Numer kontaktowy	Ilość dostarczonego towaru, kg	Rodzaj niezgodności
Rostock spółka z ograniczoną odpowiedzialnością		Nr 25 z dnia 25 grudnia 2014 r		Podczas odbioru i kontroli przyjęcia stwierdzono, że wilgotność mąki wynosiła 18% (norma wynosi 15%)
OJSC „Agrobiznes”		Nr 20 z dnia 20.12.2014r		W trakcie odbioru i kontroli przyjęcia stwierdzono, że zawartość popiołu w mące premium w tej partii wynosi 0,6% (norma wynosi 0,55%)
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Zernotorg”		Nr 18 z dnia 15.12.2015r		Podczas odbioru i kontroli wejściowej w mące z tej partii wykryto zapach stęchlizny.

Na podstawie tych danych podejmowana jest decyzja o kontynuacji współpracy z dostawcami stwarzającymi problemy.

Aby program produkcyjny mógł zostać zrealizowany w terminie, wszystkie niezbędne komponenty muszą zostać dostarczone na czas. Poniższy formularz pozwala na analizę czynników utrudniających terminowość dostaw (Tabela 3).

Tabela 3. Analiza pracy działu zaopatrzenia w dotrzymywaniu terminów dostaw

PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO. kierownik zakupów	Wykonanie planu nazw produktów (artykułów)		Niedotrzymanie terminów dostaw
			Kilka razy
Sukhorukov M. I.
				brak funduszy
				wypadek na przejeździe kolejowym
Loginov V. M.				niekorzystne warunki pogodowe (zaspy śniegu na drogach, lód)
				brak funduszy
				strajk pracowników w przedsiębiorstwie dostawcy
Razem według działów

Taka forma raportowania pozwala na analizę przyczyn „niedotrzymania terminów dostaw”, określenie, które z nich zależą od czynników zewnętrznych (pozbawieni skrupułów dostawcy, czynniki naturalne, siła wyższa itp.), a które od czynników wewnętrznych ( na przykład brak terminowego finansowania) i podjąć działania, aby zapobiec takim sytuacjom w przyszłości.

wnioski

• System kontroli wewnętrznej jest skuteczny tylko wtedy, gdy opracowane regulaminy i zalecenia są stosowane przez pracowników firmy.
• Pracownicy muszą szukać najlepszych ofert, możliwości uzyskania znacznych rabatów, na bieżąco sprawdzać stany magazynowe i uwzględniać przewidywane znaczne wahania cen dostarczanych towarów.
• Funkcje pracowników firmy muszą być jasno określone.
• Potrzebne są skuteczne mechanizmy monitorowania pracy działu zaopatrzenia.