Współpraca z dostawcami: strategia, kontrola, wymagania. Kurs, seminarium, szkolenie Dział zaopatrzenia: efektywna praca z dostawcami Podstawowa praktyka w obszarach

Andrianow Aleksander

trener-konsultant

Edukacja

• Moskiewski Instytut Energetyczny (Wydział Ekonomiczny)
• Akademia Finansowa przy Rządzie Federacji Rosyjskiej (finanse przedsiębiorstw)
• Rosyjska Szkoła Coachingu
• Dodatkowe wykształcenie z zakresu biznesu, psychologii, doradztwa, doboru i szkoleń kadr

Doświadczenie zawodowe: Przeszedł drogę od kierownika sprzedaży do dyrektora generalnego.

Główna specjalizacja: doradztwo organizacyjne i zarządcze, prowadzenie sesji strategicznych, coaching grupowy i indywidualny, kierowanie zmianami w organizacjach.

Wśród klientów: RAO JES, TNK BP, Sibur, Gazpromnieft, TNK, Koleje Rosyjskie, Izba Publiczna, Hewlett-Packard, Media Markt, Vostok-Service, Renault, Nissan, Home Credit i FB, Rosnieft, Russdragmet, Kelly Services, Forex Club, Vimpelcom, English First, Vitek Vuokatti, Kazenka, Ilim Pulp, Danfoss, GAZ Trading House, Martinex i wiele innych (łącznie około 200 klientów).

Edukacja Moskiewski Instytut Energetyczny, (Wydział Ekonomiczny), Akademia Finansowa przy Rządzie Federacji Rosyjskiej, (finanse przedsiębiorstw), Rosyjska...

Żujkowa Elena

trener-konsultant

Edukacja:

• MGTA im. JAKIŚ. Kosygina, Wydział Chemii.
• Kandydat nauk technicznych
• Erickson College, kurs „Coaching Menedżerski”.
• Sztokholm, Szwecja. Firma "SLGInt", Szkolenie dla trenerów.
• Szkolenie na uczelni korporacyjnej firmy AIG Life.
• „Firma SLGInt”, Szkolenie w systemie Thomas
• Międzynarodowa Akademia Przywództwa. Kurs: „Menedżer ds. szkoleń i rozwoju personelu”, „Szkolenie dla trenerów”, „Sztuka sprzedaży” itp.
• Szkolenia okresowe na kursach zawodowych, kursach mistrzowskich i uczelniach korporacyjnych.

Doświadczenie zawodowe: Doświadczenie zawodowe: Ponad 10 lat doświadczenia badawczego, Ponad 15 lat doświadczenia w zarządzaniu, Ponad 20 lat doświadczenia szkoleniowego, Od 2002 roku - certyfikowany trener-konsultant Analizy Profilu Osobistego (PPA) i Analizy Pracy Człowieka (HJA) - Thomas Kurs Międzynarodowy (w oparciu o DISC), rekrutacja, selekcja i ocena personelu.

Programy autorskie: Standardy i procesy sprzedażowe (sektor B2B i B2C), Kształtowanie potrzeb metodą SPIN, Negocjacje, Negocjacje: poziom zaawansowany, Strategiczne zarządzanie sprzedażą, Zarządzanie działem sprzedaży, Standardy komunikacji telefonicznej, Sprzedaż poprzez cold call, Obsługa Klienta, Praca z trudnym klientem, Umiejętności komunikacyjne; Umiejętności skutecznego lidera, Zarządzanie podwładnymi, Zarządzanie czasem, Zarządzanie stresem, Budowanie zespołu, Motywowanie pracowników, Efektywna praca na wystawie, Zarządzanie konfliktami i wiele innych.

Wśród klientów firmy:„SLG Thomas International”, „ELG International”, „Wolters-Kluwer”, „MCFER”, Krajowa Służba Prawna, projekt „Amulex”, „Workle.ru”, „Home Credit Bank”, „ROLF”, „Avtomir”, „Independent”, „CountryCom”, „Euroset”, „Svyaznoy”, „Ion”, „Altelecom”, „SLG International”, centrum handlowe „MEGA”, „AUCHAN”, „IKEA”. Certyfikowany trener-konsultant Analiza Profilu Osobistego (PPA) i Analiza Pracy Człowieka (HJA) – Międzynarodowy Kurs Thomasa (dobór i ocena personelu), „AIG Life”, „Alphastrakhovanie”. Sieć aptek „POS-HOLDING”. Sieci handlowe „TVOE”, „Lady Collection”, „Soft House”, łącznie ponad 500 innych firm.

Truchmanow Wiaczesław

trener biznesu

Edukacja

• Wykształcenie wyższe lekarskie, pediatra,

Lekarz – neurolog

Dodatkowa edukacja:

• Szkolenie dla trenerów „Mercuri International”
• Modułowy kurs dla trenerów „Od zadania do wyniku”, nauczyciel B. Masterov „Warsztat Mistrza”
• Grywalizacja w szkoleniu „Wyższa Szkoła Ekonomii” Nauczyciel V. Shapovalenko
• Certyfikowany w ramach programów Wilson Learning Russia”
  • Sztuka bycia szefem
  • Style społeczne
  • Negocjacja
  • Perswazja poprzez prezentację

Ekspertyza:

Zanim został trenerem biznesu, przeszedł drogę od przedstawiciela medycznego do dyrektora działu promocji w firmach farmaceutycznych. Posiada 10-letnie doświadczenie w sprzedaży i zarządzaniu pracownikami na rynku farmaceutycznym, 10 największych firm.

Posiada ponad 6-letnie doświadczenie jako trener biznesu oraz menedżer ds. rozwoju i szkoleń personelu w segmencie Pharma i medycyny komercyjnej. Przeprowadził ponad 300 szkoleń i sesji coachingowych w Moskwie i regionach Rosji z przedstawicielami medycznymi, przełożonymi i menedżerami

Posiada unikalne opracowania w zakresie wizyt lekarskich i wystąpień publicznych dla klientów firm farmaceutycznych. Osiąga rezultaty poprzez coachingowe podejście do szkoleń. Nie ma gotowych rozwiązań, wszystko jest indywidualne, w oparciu o wewnętrzną specyfikę Klienta.

Główna praktyka w obszarach:

• Udane doświadczenie w sprzedaży osobistej. W KRKA jako przedstawiciel medyczny, a następnie jako Key Account Manager realizował zadania związane z realizacją planów sprzedażowych, współpracując z lekarzami, farmaceutami i menadżerami zakupów leków na receptę. Współpracowałem z kluczowymi klientami firmy.
• Zarządzanie personelem. Posiada doświadczenie w opracowywaniu strategii, celów i założeń dla zespołu przedstawicieli medycznych i menedżerów w firmach IPSEN, Rompharm Company, DANONE. Budowa i realizacja strategii promocji produktu na rynku farmaceutycznym. Organizacja efektywnej pracy zespołów, łącznie do pięćdziesięciu osób. Realizacja planu sprzedażowego. Budowanie systemów motywacji pracowników, wprowadzanie systemów regularnego raportowania. Posiada bogate doświadczenie w opracowywaniu i wdrażaniu systemów rekrutacji, adaptacji i oceny personelu. W tym zdalnie poprzez system E-Learning
• W obszarze szkoleń korporacyjnych od 2011 roku. Rozpoczął karierę jako krajowy menadżer ds. rozwoju HR w firmie Danone. Pracując w Danone opracował i wdrożył system szkoleń krok po kroku dla przedstawicieli i menedżerów. Stworzyłem system kompetencyjny dla działu medycznego firmy. Organizował i prowadził szkolenia. Przeprowadzono selekcję i ocenę personelu. W firmie Berlin Hemi/A. Menarini, prowadząc proces oceny i szkolenia pracowników, przyczynił się do wzrostu ich kompetencji zawodowych i osobistych. Przeprowadzałam oceny kompetencji pracowników i opracowywałam dla nich indywidualne programy rozwoju. Prowadziła szkolenia dla przedstawicieli medycznych, menadżerów terytorialnych i regionalnych, dyrektorów regionalnych oraz pracowników działów HR. Prowadził sesje coachingu rozwojowego dla menedżerów regionalnych. Wypracował nowe, unikalne podejścia do skutecznych wizyt u lekarza i apteki oraz wystąpień publicznych, pozwalając klientom na włączenie się w proces dialogu i uświadomienie sobie korzyści płynących ze stosowania leków firmy.

Główne programy i obszary szkoleń:

Sprzedaż i negocjacje

• „Udana sprzedaż”
• „Praca z kluczowymi klientami”
• "Negocjacja"
• „Społeczne typy klientów”
• "Obsługa klienta"
• „Komunikacja systemu z klientem”
• „Praca z zastrzeżeniami i wątpliwościami klienta”
• „Wystąpienia publiczne i sprzedaż w biznesie”

Kontrola

• „Cykl zarządzania”
• „Typologia liderów”
• "Przywództwo sytuacyjne"
• „Zarządzanie czasem i planowanie wstecz”
• „Coaching, delegowanie i mentoring w zarządzaniu personelem”
• „Dobór, adaptacja i zwalnianie personelu”
• „Rozwój kompetencji menedżerskich”
• „Zarządzanie pracownikiem poprzez jego wartości i typ społeczny”

Komunikacja i efektywność osobista

• „Umiejętności skutecznej komunikacji”
• "Zarządzanie konfliktem"
• „Zarządzanie emocjami i odporność na stres”
• „Wypalenie zawodowe w biznesie”

Doświadczenie:

• Wilsona Uczenie się Wiodący Trener Biznesu dla branży farmaceutycznej
• Berlin-Chej/A. menary- Kierownik ds. szkoleń personelu
• Firma Rompharm- Menedżer terytorialny Moskwa i obwód moskiewski
• Danone- Krajowy Menedżer ds. Rozwoju Medycznego i Szkoleń
• IPSEN- KAM, kierownik regionalny Moskwa
• KRKA- Przedstawiciel medyczny, kierownik szpitala

Klienci: " Nutricia”, „Berlin-Chemie/A. Menarini”, „Merck”, „Geropharm”, „J&J”, „Obolenskoye”, „Nativa”, „Segedim”, „Danone”, « Nearmedic”, „MEDSI”, „Rehab Family”, „Tata, mama i dziecko”, „Glowbyte”, „Mayoly Spindler”, „Elamed”, „Karat”, „Pharmalyans+”, „Vista” i inne.

Wykształcenie: Wykształcenie wyższe medyczne, pediatra, neurolog Dodatkowe wykształcenie: Szkolenie dla trenerów „Mercuri International” Mod...

Powierzając zarządzanie asortymentem handlowym i przepływami towarów specjalistom, kierownictwo określa niezbędne uprawnienia i obszary ich odpowiedzialności, które powinny być zapisane w opisach stanowisk pracy oraz w systemie motywacji nabywców.

Praca działu zakupów wpływa na całą działalność firmy: sprzedaż, efektywne wykorzystanie kapitału obrotowego, zadowolenie konsumentów z cen i asortymentu, zapełnienie magazynów oraz efektywność wewnętrznego łańcucha dostaw. Jest to związane z pracą pracowników niemal wszystkich działów – od księgowości po usługi transportowe. W związku z tym należy dokładnie rozważyć aspekty organizacyjne logistyki zakupów.

Najbardziej złożone modele organizacji działań zakupowych są charakterystyczne dla dużych sieci handlowych. Analiza doświadczeń krajowych i zagranicznych pozwala na identyfikację następujących modeli logistyki zakupowej sieci handlowych.

Model 1. Bezpośrednio od dostawcy

Dostawcy zaopatrują bezpośrednio wszystkie sieci handlowe w towar. Jest to oczywiście najbardziej nieefektywny schemat z punktu widzenia logistyki transportu, który charakteryzuje się także wysokim poziomem kosztów.

Model 2. Poprzez centrum dystrybucyjne

Sieć handlowa tworzy własne centrum dystrybucyjne. Zwróćmy uwagę na pozytywne aspekty tej opcji: zmniejszenie zapasów w magazynach sklepów, zwiększenie rotacji i możliwości zarządzania zapasami, zapewnienie dostępności towarów w szczytowych okresach sprzedaży, zapewnienie jakości towarów poprzez organizację scentralizowanej usługi jakości, uproszczenie interakcji z dostawcy.

Pomimo oczywistych zalet drugiego modelu eksperci zalecają, aby małe sieci handlowe przede wszystkim przeprowadziły wnikliwą analizę opłacalności tworzenia centrum dystrybucyjnego.

W przypadku korzystania z centrum dystrybucyjnego w małej sieci handlowej mogą pojawić się następujące trudności:

• Firma musi inwestować duże sumy pieniędzy w budowę centrum dystrybucyjnego (biorąc pod uwagę rozwój sieci), co nie zawsze jest opłacalne.
• Długi okres zwrotu kosztów dla centrum dystrybucyjnego.
• Centrum dystrybucyjne może nie być w pełni obciążone, a koszty jego utrzymania muszą zostać poniesione w całości.
• Utrzymanie i modyfikacja nowoczesnego i dość złożonego systemu informacji magazynowej.
• Wynajem magazynu dystrybucyjnego może nie być dostosowany do profilu sieci handlowej (np. może nie spełniać wymagań dotyczących temperatury, wilgotności, bezpieczeństwa przeciwpożarowego).
• Konieczność zakupu i korzystania z własnego transportu, co nie zawsze jest ekonomicznie uzasadnione.

Jeśli sieć dystrybucji jest niewielka i nie ma możliwości zwiększenia liczby sklepów, można rozważyć współpracę z dobrą firmą zajmującą się sprzedażą hurtową (dystrybutorem). Bazując na sprawnej logistyce dystrybutorów, sieć może znacząco obniżyć koszty zakupu i utrzymania własnych zasobów logistycznych.

Zatem decyzja o wyborze modelu organizacji logistyki zakupów jest podejmowana przez firmę handlową przede wszystkim w oparciu o własną strategię rozwoju i wykonalność ekonomiczną.

Nowoczesne sieci handlowe rozwijają się w dwóch kierunkach: zwiększanie efektywności zarządzania siecią handlową oraz zwiększanie liczby sklepów sieciowych (wykorzystując efekt skali).

Modele zarządzania siecią detaliczną

Eksperci wyróżniają następujące modele zarządzania siecią handlu detalicznego i jej logistyką zakupową:

Model inwestycyjny

Zakłada obecność centrum inwestycyjno-konsolidacyjnego z niezależnymi obiektami handlowymi. Z modelu tego częściej korzystają firmy handlowe, które nie są spółkami sieciowymi w pełnym tego słowa znaczeniu. Łączą ich albo wspólni inwestorzy, albo wspólna marka.

Zalety tego modelu: zadania zarządcze w centrali są uproszczone, a inicjatywa może być podejmowana lokalnie.

Wady: brak możliwości wykorzystania zalet struktury sieciowej, uzależnienie od kwalifikacji kierowników sklepów, brak konsolidacji zakupów.

Trzymanie modelu

Centrum ustala politykę zakupową (dostawcy, asortyment i ceny zakupu), natomiast sklepy są niezależne w zarządzaniu operacyjnym. Wysoka skuteczność informacji o stanie obiektów handlowych nie jest dla centrum istotna. Model ten stosowany jest przez znaczną część rosyjskich firm detalicznych i z powodzeniem realizuje jedno z głównych zadań sieci handlowych – konsolidację polityki zakupowej. Najczęściej ten model zarządzania wybierają operatorzy detaliczni, którzy delegują funkcje operacyjnej interakcji z dostawcami kierownikom sklepów.

Zalety tego modelu: elastyczność w zarządzaniu konkretnym sklepem przez lokalnych menadżerów.

Wady: nadmierny rozrost aparatu zarządzającego i co za tym idzie wysokie koszty.

Model scentralizowany

Jest to najbardziej efektywna organizacja firmy zajmującej się handlem sieciowym. Ujednolicone centrum kontroli deleguje do sklepów funkcje, które są minimalnie niezbędne do udziału w operacjach logistycznych (zamawianie towarów, inwentaryzacja, przeszacowanie). Jednocześnie w sieci mogą znajdować się sklepy tego samego lub innego formatu.

Zalety tego modelu: redukcja kosztów, efektywne wykorzystanie aparatu zarządzającego przy jego koncentracji w jednym ośrodku. Tak naprawdę jest to zdalne zarządzanie obiektami handlowymi, które pozwala zintensyfikować wszystkie procesy biznesowe firmy handlowej, a tym samym zyskać znaczącą przewagę konkurencyjną.

Wady: zależność od nieprzerwanego i wydajnego działania systemu informatycznego i komputerowego.

Model tacy

Model ten zakłada pełną koncentrację zarządzania w centrum i minimalizację funkcji zarządzania w sklepie (z wyjątkiem sprzedaży towarów klientom). W centrali mieści się system informatyczny i rejestruje przepływ towarów, w którym skupia się cały aparat zarządzania siecią.

Zalety tego modelu: duże oszczędności w zasobach technicznych i pracy.

Wady: wykluczona jest bezpośrednia dostawa towarów do sklepu, słabe uwzględnienie lokalnej specyfiki działalności sklepów.

Model hybrydowy

Część obiektów handlowych sieci zarządzana jest centralnie, część sklepów może działać na zasadzie holdingowej lub np. tacowej. Podobny sposób zarządzania występuje w firmach detalicznych budujących duże sieci krajowe. Jednocześnie krzewy regionalne mogą pełnić funkcję oddziałów działających według scentralizowanego modelu zarządzania. W ramach tych struktur stosowany jest scentralizowany lub hybrydowy model zarządzania.

Zalety tego modelu: praktycznie jedyny możliwy sposób zarządzania sieciami krajowymi i międzynarodowymi, zapewniający jednolitą politykę produktową.

Wady są podobne jak w przypadku modelu zarządzania holdingiem, ale można je znacznie zmniejszyć, zarządzając krzakami terytorialnymi metodą scentralizowaną lub tacową.

Funkcje działu zakupów

Dział zakupów to dział, w którym podejmowane są decyzje dotyczące zakupu towarów, zawierane są umowy na dostawę produktów, rozwiązywane są kwestie wyboru dostawców, ustalane są wymagania dotyczące jakości produktu itp. Wewnętrzni odbiorcy wyników działalności obsługa zakupów to inne działy funkcjonalne przedsiębiorstwa wymagające zakupu produktów.

Znaczenie tego podziału w strukturze przedsiębiorstwa handlowego jest trudne do przecenienia, tak jak trudno przecenić znaczenie odpowiednio zorganizowanej logistyki zakupowej dla funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.

Zasadniczo pozyskiwanie zasobów w firmie może mieć strukturę centralną lub zdecentralizowaną. Jeśli firma podejdzie do procesu z pozycji zdecentralizowanej, pracownicy różnych pionów strukturalnych będą samodzielnie dokonywać zakupów, każdy dla swojego działu. Zaletą takiego podejścia jest fakt, że użytkownik zna swoje potrzeby lepiej niż ktokolwiek inny. Dzięki takiemu podejściu proces zakupów może być szybszy.

Korzyści ze scentralizowanych zakupów jest jednak znacznie więcej, dlatego prawie wszystkie, z wyjątkiem najmniejszych, firmy stosują to podejście do zakupów. Przy zakupach centralnych wyznaczana jest konkretna osoba lub tworzony jest dział zakupów posiadający uprawnienia do pozyskiwania zasobów w interesie wszystkich działów przedsiębiorstwa handlowego.

Specjaliści z działu zakupów przedsiębiorstwa są odpowiedzialni za zakup produktów zgodnie z żądaniami otrzymanymi od konsumentów wewnętrznych lub samodzielnie monitorują zapotrzebowanie na zasoby. W samym dziale zakupów działania składające się na proces biznesowy Zakupy często podlegają dalszej specjalizacji w celu rozwijania profesjonalizmu menedżerów zakupów.

Centra zakupów dużych sieci handlowych składają się zazwyczaj z działów odpowiedzialnych za zakup części asortymentu. Podział asortymentu pomiędzy działami często odbywa się na zasadzie podobieństwa cech produktów. Taki rozkład pracy pozwala kupującym zgromadzić maksymalną wiedzę o swoim produkcie. Im większa firma detaliczna, tym węższa specjalizacja pracowników w jej centrum zakupowym.

W małej firmie, w której dział zakupów reprezentuje jedna osoba, oczywiście nie będzie podziału funkcji.

Cele działu zakupów

Cele działu zakupów (obsługi) każdej firmy produkcyjnej lub handlowej:

• Kupuj towary i usługi po najlepszej cenie.
• Utrzymuj wysoką rotację zapasów.
• Zapewnij dostawę towaru na czas.
• Kupuj towary o gwarantowanej wysokiej jakości.
• Utrzymuj przyjazne partnerstwo ze sprawdzonymi dostawcami.
• Czerp maksymalne korzyści dla przedsiębiorstwa.
• Współpraca i efektywna interakcja z innymi działami firmy.
• Przyczynianie się do osiągnięcia celów strategicznych firmy, w tym realizacji jej strategii logistycznej.
• Zmniejsz udział kosztów zakupów w całkowitych kosztach logistyki.
• Utrzymuj efektywną, zautomatyzowaną księgowość zakupionych towarów i wspieraj inne przepływy informacji powstające w trakcie działań zakupowych.
• Rozwijać i stymulować działania, podnosić kwalifikacje kierowników zakupów towarów.

Priorytety osiągnięcia każdego celu wyznaczane są przez konkretną firmę w zależności od przyjętej strategii biznesowej. Przykładowo dla firmy realizującej strategię redukcji kosztów osiągnięcie pierwszego celu z powyższej listy będzie priorytetem. W warunkach niedoboru jakiegoś rodzaju surowców priorytetem będzie zapewnienie ich nieprzerwanej podaży, tak aby nie został zakłócony normalny przebieg procesu produkcyjnego lub handlowego, a w okresach nasycenia rynku towarowego szczególnie istotne jest
Konieczne staje się utrzymanie obrotów przedsiębiorstwa handlowego na wymaganym poziomie przy jednoczesnej minimalizacji inwestycji w zapasy.

Rozważmy bardziej szczegółowo główne cele działań w zakresie organizacji i zarządzania zakupami.

Czas dostawy

Opóźnione zakupy mogą zakłócić harmonogram produkcji, co pociągnie za sobą duże koszty ogólne, a towary zakupione wcześniej niż planowano będą dodatkowym obciążeniem dla kapitału obrotowego i powierzchni magazynowej firmy.

Rozmiar partii

Optymalna wielkość partii dostaw, czyli zachowanie dokładnej zgodności pomiędzy wielkością dostaw a zapotrzebowaniem na nie. Nadmierna lub niewystarczająca ilość dostarczonych zasobów negatywnie wpływa na równowagę kapitału obrotowego, trwałość produkcji wyrobów czy stabilność sprzedaży przedsiębiorstwa handlowego.

Jakość produktu

Utrzymywanie i doskonalenie jakości zakupionych produktów. Zakupione surowce muszą być dostarczone o wymaganej jakości, w przeciwnym razie produkt końcowy wytwarzany przez przedsiębiorstwo nie będzie spełniał przyjętych standardów. Aby zapewnić konkurencyjność nabywanych towarów i usług, konieczne jest ciągłe podnoszenie jakości zamówień.

Wyszukaj ceny minimalne

Wyszukiwanie i zakup towarów i usług po cenach minimalnych. To zadanie jest szczególnie istotne dla przedsiębiorstw handlowych, ponieważ działalność zakupowa wymaga dużej ilości kapitału obrotowego, a brak kapitału obrotowego, jak pokazuje doświadczenie, jest jednym z głównych problemów rosyjskiego biznesu. Zysk uzyskany z zakupów po niższych cenach, a zwłaszcza z obniżenia ogólnych kosztów logistyki, może być bardzo znaczący.

Badania rynku

Badania rynku zakupowego. Dział zakupów powinien regularnie zbierać i oceniać informacje, aby określić najlepsze źródła zakupów i zoptymalizować asortyment kupowanych towarów.

Organizując pracę działu zakupów należy wziąć pod uwagę poziom rozwoju logistyki zakupów w firmie. Eksperci identyfikują cztery główne etapy ewolucji logistyki zakupów, których charakterystykę przedstawiono w poniższej tabeli:

Dział zakupów (serwis) jest funkcjonalnie odrębnym działem firmy, który ma ścisłe powiązania z innymi strukturami. Tym samym pracownicy działu zakupów dokonują zakupów zamawiając towar u dostawców i przekazując informację o zamówieniach do działu transportu. Dział transportu przejmuje funkcję fizycznego przemieszczania ładunku od dostawcy do magazynów firmy, gdzie po przybyciu przekazuje ładunek pracownikom magazynu. Magazyn przechowuje towary. Dział operacyjny
księgowość zajmuje się logistyką informacji. W związku z tak ścisłymi powiązaniami, dla racjonalnej organizacji logistyki zakupów konieczne jest zwracanie ciągłej uwagi na utrzymanie efektywnych relacji roboczych pomiędzy działem zakupów a innymi działami strukturalnymi przedsiębiorstwa.

Biorąc pod uwagę znaczenie skutecznej organizacji zakupów dla każdego przedsiębiorstwa, konieczne jest systematyczne monitorowanie i analizowanie logistyki zakupów.

Wskaźniki wydajności działu zakupów

Kierując się funkcjami działu zakupów, efektywność jego pracy ocenia się zazwyczaj za pomocą następujących wskaźników:

• redukcja kosztów zaopatrzenia w strukturze ogólnych kosztów logistyki;
• poziom wad zakupionych produktów;
• udział zakupów zrealizowanych terminowo;
• ilość sytuacji, w których zabrakło niezbędnych zasobów na magazynie, co skutkowało zakłóceniami w harmonogramie produkcji lub realizacji zamówienia klienta;
• liczbę i przyczyny zmian dokonanych w zamówieniach z winy serwisu zakupowego;
• liczba otrzymanych i wypełnionych wniosków;
• udział kosztów transportu w strukturze całkowitych kosztów zakupów itp.

Funkcje menedżera zakupów

Każdy etap procesu zakupowego jest szansą na wygenerowanie większych zysków dla firmy. Obejmuje to wybór najlepszego dostawcy, uzyskanie optymalnych cen, zamówienie odpowiedniej ilości towaru, efektywny sposób transportu, minimalizację strat z tytułu wadliwego towaru – słowem wszystko, gdzie firma może obniżyć koszty logistyki zakupów i tym samym osiągnąć większe zyski . A wszystkie narzędzia, z których korzysta w swojej pracy menadżer zakupów, istnieją właśnie po to, aby pomóc mu w podejmowaniu właściwych decyzji i kontrolowaniu procesu przepływu towarów.

Role i obowiązki menedżera ds. zakupów mogą się różnić w zależności od firmy. Badacze wyróżniają następujące modele zakupów (Klimenko A. Motywacja czy imitacja? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Modelka wykonawcy

Gdy wielkość produkcji lub przyszła wielkość sprzedaży dla każdego artykułu jest znana z dużym stopniem wiarygodności, kluczowe zadanie kierownika zakupów sprowadza się wyłącznie do ścisłej realizacji planu zakupów.

Model ekspercki

Zadaniem eksperta jest znalezienie produktów, które zostaną sprzedane w krótkim czasie.

Modelka „geniusz”

Zadaniem „geniusza” jest znalezienie sprzedawcy, który będzie gotowy dostarczyć towar najwyższej jakości w najniższych cenach i zaoferować ogromne odroczone płatności, a co najważniejsze – płatność przez
faktu sprzedaży i z prawem zwrotu niesprzedanych egzemplarzy.

Model logistyka

Czasami ze względu na specyfikę niektórych rynków, a także skalę i wiek firmy, zadania znalezienia dostawców i znalezienia najniższych cen nie są dla działu głównymi zadaniami
nabywanie Wszyscy dostawcy są znani, warunki są uzgodnione i nie podlegają większym zmianom. W takiej sytuacji głównym zadaniem kierownika zakupów staje się optymalizacja, czyli zapewnienie odbioru zasobów zgodnie z zasadą logistyki „Siedem H”.

Przed wprowadzeniem systemu motywacji dla menadżerów zakupów firma musi opracować jasną politykę zakupową. W zależności od preferowanego modelu zakupów przy realizacji tej polityki („ekspert”, „wykonawca” itp.) należy dobrać personel, stworzyć system jego kontroli i zastosować wskaźniki systemu motywacyjnego.

Główny cel menedżera zakupów polega na zaopatrzeniu procesu produkcyjnego lub handlowego przedsiębiorstwa w zasoby (towary i usługi).

Aby osiągnąć ten cel, menedżer zakupów realizuje następujące funkcje:

• Zapewnia dostępność towaru w optymalnych ilościach i asortymencie.
• Zapewnia planowane wskaźniki obrotu grupami produktów.
• Składa zamówienia dla dostawców.
• Monitoruje realizację zamówień.
• Regularnie monitoruje dostępność i sprzedaż produktów cieszących się dużym popytem, ​​aby zapobiegać niedoborom.
• Badanie nowych ofert od dostawców i warunków rynkowych.
• Podsumowuje i przekazuje otrzymane informacje kierownictwu.

Terminowo informuje działy firmy o nowych ofertach i przyjęciach towarów, zapewnia dostępność niezbędnych informacji o towarach w systemie informacyjno-księgowym firmy.

W zależności od realizowanych zadań wyznaczane są obszary wiedzy i umiejętności zawodowych.

Menedżer zakupów musi wiedzieć:

• metody zarządzania przepływami finansowymi w logistyce;
• wszystkie elementy umowy na dostawę;
• czynniki brane pod uwagę przy wyborze dostawcy i przewoźnika;
• sposoby poprawy efektywności zarządzania zakupami z wykorzystaniem technologii informatycznych;
• wykorzystanie elektronicznej wymiany danych w kontaktach z dostawcami;
• metody zamówień;
• operacje składające się na proces biznesowy „Zakup”;
• funkcje pełnione przez różnych pośredników w procesie realizacji zamówienia;
• procedura sporządzania umowy;
• sankcje stosowane w przypadku nieprzestrzegania warunków umowy;
• etyka komunikacji biznesowej.

Menedżer zakupów musi być w stanie:

• rozsądnie wybrać najlepsze warunki dostawy;
• poprawnie wypełnić niezbędne dokumenty;
• ustanowić interakcję między działem zakupów a innymi działami;
• ocenić i wybrać dostawcę;
• otrzymywać i analizować informacje o asortymencie towarów oferowanych przez dostawców;
• dokonać przeglądu rynku dostawców;
• analizować wiarygodność dostawcy;
• analizować warunki dostaw oferowane przez dostawców;
• negocjować z dostawcami (w zakresie ustalenia cen, warunków dostawy itp.);
• porównać oferty otrzymane od różnych dostawców;
• analizować i sporządzać umowy;
• budować silne relacje biznesowe z dostawcami, które wzmacniają wizerunek i reputację Twojej firmy;
• terminowo wywiązywać się ze wszystkich umów z dostawcami i nie pozostawiać żadnej kwestii bez rozwiązania;
• podejmować działania mające na celu spłatę zadłużenia w rozliczeniach z dostawcami.

Aby skutecznie wykonywać obowiązki zawodowe, ważne jest, aby kupujący miał umysł analityczny, systematyczne myślenie, był uważny, potrafił skutecznie działać w sytuacjach stresowych, panować nad swoimi działaniami, umieć planować i ustalać priorytety, mieć dużą wiedzę aktywne słownictwo i umiejętność jasnego przekazywania swoich myśli osobom z różnych środowisk, na różnym poziomie wykształcenia.

Szczególne miejsce zajmują umiejętności komunikacyjne, takie jak perswazja, negocjacje, opanowanie podstawowych technik komunikacyjnych, umiejętność osiągania kompromisów (z dostawcami i innymi działami firmy), aktywność, wytrwałość, umiejętność osiągania celu, odpowiedzialność i przyzwoitość, odporność na stres, wytrzymałość i cierpliwość w sytuacjach konfliktowych.

Menedżer zakupów pracuje z dużą ilością informacji. Są to informacje o dostawcach, kolejności dostawy, transporcie i płatności. Działalność analityczna kierownika zakupów polega na porównaniu ceny, jakości, czasu dostawy i wyborze optymalnej opcji; w analizie rynku produktów. Jednocześnie szczególne miejsce zajmuje proces podejmowania decyzji w krótkim czasie.

Menedżer zakupów pracuje w biurze. Zasadniczo jego działalność odbywa się przy użyciu takich środków jak telefon, faks, Internet, komputer (praca z profesjonalnymi programami, bazami danych, Internetem; pisanie raportów itp.).

Trudne dla większości specjalistów z zakresu logistyki zakupów są konflikty z działem sprzedaży (działem produkcji), problemy w interakcji z trudnymi dostawcami (np. z monopolistami na rynku).

Obszary zaawansowanego szkolenia menadżera zakupów to: doskonalenie profesjonalnych metod komunikacji; szkolenie umiejętności negocjacyjnych; opanowanie umiejętności planowania dnia pracy i organizacji procesu zakupowego; rozwój pracy zespołowej; doskonalenie wiedzy z zakresu produkcji, badanie rodzajów i typów produktów, zapotrzebowania klientów i technologii sprzedaży, prawnych aspektów działalności zakupowej.

Ocena i motywacja menedżera zakupów

Ważnym aspektem organizacji pracy kierownika zakupów jest opracowanie i wdrożenie systemu motywowania jego pracy. W trakcie rozwoju firma określa, które wskaźniki będą miały wpływ na wynagrodzenia menedżerów zakupów, ustala wskaźniki ilościowe i mechanizmy obliczania wynagrodzeń w oparciu o przyjęte wskaźniki. Następnie firma musi poinformować kupujących o swojej polityce płacowej i wdrożyć system motywacyjny.

Motywacja kupującego powinna wynikać z jego obowiązków funkcjonalnych i uprawnień. System motywacyjny menedżera zakupów opiera się zwykle na następujących wskaźnikach:

• realizacja planu zamówień;
• dynamika poziomu cen zakupionych towarów;
• obrót zakupionymi towarami;
• procent realizacji zamówień na zakup towarów.

W zależności od specyfiki działalności do wymienionych powyżej można dodać następujące wskaźniki: odsetek wad dostarczonych produktów, odsetek niekompletnie zrealizowanych wniosków o zasoby, odsetek reklamacji itp.

Wszystkie wskaźniki systemu motywacji kupującego muszą być powiązane z wynikami działań zakupowych, na które może on naprawdę wpłynąć (tj. które zależą konkretnie od jego pracy).

Ponadto wskaźniki te muszą być ważne dla konkretnego przedsiębiorstwa (na przykład zmniejszenie odbioru wad, wzrost rotacji zapasów). Jak pokazuje praktyka, wynagrodzenie kierownika zakupów wynosi co najmniej 50% całkowitego wynagrodzenia. Część premiowa wyliczana jest w oparciu o wcześniej ustalone wskaźniki oceny wyników.
Poniższa tabela przedstawia wskaźniki oceny kierownika zakupów firmy zajmującej się handlem detalicznym (44 - Buzukova E. Zakupy i dostawcy. Kurs zarządzania asortymentem w handlu detalicznym. P. 218–219).

Ważnym wskaźnikiem oceny menedżera zakupów jest przestrzeganie przez niego standardów etyki zawodowej.

Etyka zawodowa nabywców obejmuje takie aspekty relacji z dostawcami jak:

• poszanowanie interesów Twojej firmy;
• poufność informacji;
• uczciwa konkurencja;
• stosunek do prezentów biznesowych od dostawców.

Istnieją następujące opinie na temat dopuszczalności prezentów od dostawców:

1. Kupującym nie wolno przyjmować prezentów; otrzymane prezenty należy zwrócić.
2. Kupujący mogą zachować upominki reklamowe, takie jak długopisy, kalendarze, notesy itp.
3. Kupujący muszą sami zdecydować, czy prezent jest oznaką uwagi, dobrej woli, czy też próbą przekupstwa komercyjnego.

W przypadku każdej z wybranych opcji wskazane jest, aby firma przeprowadziła z kupującymi rozmowy, podczas których przypomnisz im o istnieniu standardów etycznych w firmie i wyjaśnisz potrzebę ich przestrzegania.

Aby zilustrować znaczenie etycznej strony logistyki zakupów, oto standardy działań zakupowych sformułowane przez Institute of Supply Management (USA) (Lysons K., Gillingham M. Purchasing and Supply Chain Management. s. 797):

1. Przede wszystkim szanuj interesy swojej firmy.
2. Bądź otwarty na rady i konsultacje ze strony współpracowników.
3. Dokonuj zakupów mając na uwadze dobro swojej firmy i mądrze wydaną każdą złotówkę.
4. Aktywnie zdobywaj wiedzę na temat zakupionych materiałów i procesów produkcyjnych.
5. Pracuj uczciwie i otwarcie, odrzucając wszelkie formy przekupstwa.
   Okazuj przyjacielskie podejście do każdego, kto na to zasługuje.
6. Szanuj i wymagaj szacunku od innych w związku ze swoimi obowiązkami.
7. Unikaj konfliktów.
8. Pomagaj i doradzaj współpracownikom, gdy zajdzie taka potrzeba.
9. Współpracuj ze wszystkimi organizacjami i konkretnymi osobami, których celem jest poprawa statusu tego zawodu.

Wsparcie informacyjne działu zakupów

Aby zarządzać logistyką zakupów, przedsiębiorstwo musi posiadać systemy informacyjne do zarządzania wskaźnikami wydajności. Muszą zapewniać możliwość dokładnej analizy i monitorowania realizacji procesu biznesowego zakupów.

Znaczącą pomoc w analizie procesu zaopatrzenia przedsiębiorstwa w zasoby i generowaniu zamówień do dostawców można uzyskać stosując odpowiednie oprogramowanie. W takim przypadku należy zwrócić uwagę na zdolność programu do generowania raportów analitycznych. Każde przedsiębiorstwo, korzystając z komputerowego systemu informatycznego, generuje własny zestaw raportów zakupowych w oparciu o cele i założenia formułowane przez najwyższe kierownictwo.

Jak pokazuje praktyka, powszechne są raporty i wskaźniki, które odzwierciedlają następujące aspekty działań zakupowych:

1. Warunki zakupów rynkowych:
   • zmiany cen zakupionych towarów;
   • zmiany relacji podaży do popytu na rynku;
   • prognozy dynamiki rynku na zakupione towary.
2. Analiza kosztów zapasów:
   • inwestycje w zapasy;
   • dostawy dzienne (dziesięciodniowe, miesięczne) i zamawiana wielkość dostaw dla głównych grup produktowych;
   • obrót według grup zakupionych towarów;
   • analiza otrzymanych rabatów;
   • analiza nadwyżek rezerw.
3. Efektywność operacji zakupowych:
   • analiza jakości zakupionego towaru;
   • udział dostaw zrealizowanych terminowo;
   • analiza przypadków braku niezbędnego towaru w magazynie;
   • liczba zmian dokonanych w zamówieniach;
   • czas dostawy zakupionego towaru;
   • produktywność pracy pracowników działu zakupów;
   • zmiany cen wynikające z negocjacji, prac analitycznych, ulepszonych opakowań, racjonalizacji transportu itp.;
   • koszty transportu.
4. Niezawodność dostawcy:
   • udział opóźnień w dostawach i odmów dostaw;
   • straty z tytułu utraconej sprzedaży;
   • udział dostaw niekompletnych;
   • jakość usług transportowych świadczonych przez dostawców i przewoźników.

Powyższe wskaźniki monitorowania i oceny logistyki zakupów są niezbędną częścią wsparcia informacyjnego w zarządzaniu łańcuchem dostaw.

Możliwości analityczne systemów informatycznych i komputerowych powinny dawać menadżerom zakupów pełny i jasny obraz wszystkich wskaźników związanych z działaniami zakupowymi. Zatem minimalne standardy zapasów służą do kontroli poziomu zapasów i są podstawą do generowania automatycznych zamówień do dostawców. Korzystając z zamówień automatycznych, kierownik zakupów poświęca czas jedynie na korygowanie wygenerowanych zamówień, co znacznie zmniejsza koszty czasu, ponieważ nie musi przeglądać pozostałych towarów.

Przy pomocy oprogramowania procesów logistyki zakupów przeprowadzana jest systematyczna analiza warunków rynkowych i pracy dostawców towarów. Zapewnia to firmie kupującej pełną informację o warunkach zakupu niezbędnych towarów i umożliwia podjęcie optymalnych decyzji zakupowych.

Systemy komputerowe muszą zapewniać możliwość przewidywania prawdopodobnych braków towaru, co może skutkować zakłóceniami w procesie handlowym, utratą sprzedaży, a w konsekwencji wzrostem kosztów i zmniejszeniem zysków. Otrzymane z wyprzedzeniem informacje od dostawców o ewentualnych zakłóceniach w dostawach pozwalają przygotować się na nie z wyprzedzeniem i zminimalizować ewentualne straty.

Nowoczesne systemy komputerowe powinny wzmacniać integrację informacyjną przedsiębiorstwa z jego dostawcami, zwiększać poziom współpracy pomiędzy stronami uczestniczącymi w łańcuchu dostaw produktów oraz obniżać koszty transakcyjne.

Większość oprogramowania automatyzującego zarządzanie zakupami i zwykle zawartego w komputerowym systemie informacyjnym zawiera moduł „Zakupy”, który spełnia następujące główne funkcje:

• Monitoring relacji kontraktowych z dostawcami i przewoźnikami. Monitorowanie realizacji zobowiązań płatniczych za dostawy.
• Monitorowanie realizacji harmonogramu dostaw wraz z prognozowaniem czasu przyjęcia towaru na magazyn.
• Generowanie dokumentów niezbędnych do przyjęcia towaru na magazyn, z automatyczną dystrybucją do osób odpowiedzialnych finansowo.
• Zgłaszanie roszczeń wobec dostawcy (przewoźnika, spedytora) w zakresie asortymentu, ilości i jakości dostarczonych produktów.
• Automatyzacja wszelkich operacji związanych z przyjęciem, zużyciem i wewnętrznym przepływem środków materialnych w magazynach.
• Rozliczanie wszelkich transakcji kartami magazynowymi wypełnianymi automatycznie na podstawie dokumentów pierwotnych.
• Rachunkowość aktywów materialnych w różnych jednostkach miary.
• Prowadzenie operacji magazynowych zgodnie z obowiązującymi zasadami rachunkowości.
• Prowadzenie listy osób odpowiedzialnych finansowo z przydziałem do magazynów i grup aktywów materialnych.
• Rozliczanie aktów inwentarzowych i generowanie spisu inwentarza.
• Pełna informacja eksploatacyjna o ilości, jakości, dacie ważności, adresie przechowywania, dostawcy i przewoźniku (spedytorze) każdej sztuki zakupionego produktu w dowolnym momencie.
• Udzielanie informacji o stanach nadwyżkowych i niedoborowych.

Komputerowe systemy informacyjne zapewniają przechowywanie i wykorzystanie informacji o istniejących umowach z dostawcami, zgodnie z którymi składane są zamówienia, klasyfikacji produktów zakupionych marek oraz rejestrze dostawców.

Aby stworzyć bazę dostawców towarów, warunkiem koniecznym jest stałe monitorowanie wskaźników ich efektywności. System informacyjny firmy musi uwzględniać historię każdego dostawcy oraz dane odzwierciedlające dynamikę wskaźników efektywności. Baza ta gromadzi informacje o potencjalnych dostawcach w celu przeprowadzenia procedury selekcji i przejścia na współpracę z innym dostawcą.

Oprócz nazwy każdego dostawcy baza danych dostawców powinna zawierać:

• dane kontaktowe konkretnych pracowników firmy dostawcy;
• Dane bankowe;
• warunki pracy, rabaty, premie i inne umowy, wraz z historią ich rozwoju;
• cenniki, według których dokonywano zakupów;
• historię wszystkich zamówień od dostawcy ze wszelkimi zwrotami, wadami, opóźnieniami i krótkimi dostawami;
• aktualne i maksymalne kredyty kupieckie, warunki płatności;
• nazwy dostarczanych towarów;
• cena lub przedział cenowy w zależności od udzielonych rabatów od wielkości zakupów, warunków płatności itp.;
• opakowanie lub inne dane istotne dla transportu towaru.

Po wysłaniu zamówienia do dostawcy kierownik ds. zakupów musi mieć możliwość monitorowania jego postępu za pośrednictwem systemu informacyjnego. Jednocześnie rejestrowane są wszelkie odstępstwa w wypełnianiu obowiązków przez dostawców, aby menadżer mógł ocenić jakość ich pracy. Po otrzymaniu przez przedsiębiorstwo zamówionego towaru nowe informacje wprowadzane są do systemu informatycznego działu zakupów. Operacja ta obejmuje prowadzenie bazy danych dokumentów:

• dziennik zamówień, który śledzi wszystkie zamówienia według numeru i wyświetla status każdego zamówienia (zrealizowane, częściowo zrealizowane, niezrealizowane);
• rejestr zamówień zakupu zawierający kopie wszystkich zamówień zakupu;
• rejestr towarów pokazujący wszystkie zakupy każdego produktu (data, dostawca, ilość, cena, numer zamówienia);
• rejestr dostawców zawierający wszystkie dokonane u niego zakupy.

Równie ważnym aspektem wsparcia informacyjnego logistyki zakupów jest zarządzanie wewnętrznymi przepływami informacji krążących pomiędzy działami przedsiębiorstwa.

Jako przykład poniższa tabela pokazuje przepływ informacji między działem zakupów a magazynem (działem odbioru) (Buzukova E. Zakupy i dostawcy. Kurs zarządzania asortymentem w handlu detalicznym. s. 386.)

Należy pamiętać, że w przedsiębiorstwach handlowych wymiana informacji staje się bardziej skomplikowana ze względu na szeroką gamę towarów, ich szybką aktualizację i złożoną strukturę opisu każdej pozycji produktu. Pod tym względem główne cechy przyjmowania towarów w firmach handlowych to:

• obecność dużej liczby dostawców;
• różne warunki pakowania;
• załadunek pojazdów luzem (w skrzyniach, bez użycia zmechanizowanych środków rozładunku) i na paletach;
• akceptacja produktów z przeliczeniem nie tylko liczby miejsc, ale także jednostek produktowych w opakowaniach;
• różnorodność pojazdów dostarczających towary;
• niedotrzymanie terminów dostaw;
• różne wymagania dostawców dotyczące procedury odbioru produktów, identyfikacji produktów wadliwych i trybu składania reklamacji;
• inny skład pakietu dokumentów towarzyszących towarowi.

Cechy te w dalszym ciągu nie pozwalają na stworzenie jednolitej technologii współpracy ze wszystkimi dostawcami, stworzenie jednolitej przestrzeni informacyjnej i osiągnięcie jednolitego obiegu dokumentów, co obniża jakość logistyki zakupów.

Zatem ważnym kierunkiem jest doskonalenie wsparcia informacyjnego logistyki zakupów, co umożliwi przedsiębiorstwom tworzenie zintegrowanych łańcuchów dostaw minimalizujących koszty, tworzących ujednoliconą przestrzeń informacyjną i ujednoliconą procedurę obiegu dokumentów.

Zakupione surowce i materiały stanowią istotny udział w strukturze kosztów wytworzonych produktów. Logiczne jest, że kwestie zaopatrzenia materiałowego i technicznego znajdują się pod stałą kontrolą służb ekonomicznych i menedżerów najwyższego szczebla każdej firmy produkcyjnej. Aby zwiększyć efektywność zakupów i logistyki, należy znaleźć wiarygodnych dostawców i nawiązać z nimi partnerskie relacje.

STRATEGICZNE CELE INTERAKCJI Z DOSTAWCAMI

Aby dostawcy nie uzależniali firmy od siebie i nie narzucali jej niekorzystnych warunków, opracowują strategię relacji z dostawcami. Wyobraźmy sobie szeroko stosowaną w praktyce strategię polegającą na wyborze wiarygodnych dostawców do długoterminowej współpracy. Główne cele strategiczne— stymulowanie korzystnych warunków partnerstwa i ograniczanie siły rynkowej dostawców (rys. 1).

Realizacja celów strategicznych zapewni spółce stabilne zyski, wywiązanie się ze zobowiązań wobec partnerów biznesowych i pracowników oraz zminimalizuje straty wynikające z przestojów produkcyjnych, zamrożenia środków z tytułu zaliczek czy zawyżonych ilości zakupów.

Aby osiągnąć swoje cele i budować relacje z dostawcami na zasadach partnerstwa i współpracy, należy przejść kilka etapów pracy. Przyjrzyjmy się im.

ETAP 1. WPROWADZENIE DO STRATEGII I SZKOLENIA PRACOWNIKÓW

Wprowadź personel zakupowy w strategię relacji z dostawcami. Ważne jest zapewnienie ich gotowości do realizacji celów strategicznych. Mówimy nie tylko o dziale zaopatrzenia, ale także o usługach z nim związanych (skarb firmowy, sklepy produkcyjne, magazyn, księgowość).

ETAP 2. WYBÓR WSKAŹNIKÓW DO KONTROLI

Dobieramy wskaźniki docelowe, które pozwolą nam kontrolować dynamikę realizacji strategii (tabela 1). Nie powinno ich być więcej niż 10. Pozwoli to jasno zrozumieć cele i wyeliminować manipulacje w celu zwiększenia premii dla działów.

Wskaźniki strategiczne należy monitorować kwartalnie i corocznie, należy rejestrować fakty dotyczące osiągnięcia/nieosiągnięcia ustalonego poziomu i podjąć działania naprawcze.

Przyjrzyjmy się niektórym wskaźnikom w tabeli. 1:

• wolumen zakupów na specjalistę ds. zaopatrzenia – w przyszłości przewidywany jest niewielki wzrost. Konieczne jest powiązanie tego z innymi wskaźnikami (wzrost wielkości produkcji w tym samym okresie i poziom zatrudnienia w dziale). Ważne jest, aby osiągnąć efektywną pracę personelu nawet przy dużych wolumenach zamówień (na przykład zautomatyzować proces zamówień, skorzystać z przetargów elektronicznych);
• obniżenie kosztów transportu produktów. Jest to istotne, jeśli planujesz przesiąść się z jednego rodzaju transportu na inny oraz w przypadku transportu kolejowego. Jako wskaźnik możesz przyjąć wszystkie koszty związane z transportem lub koszty transportu jednostki strategicznego rodzaju surowca;
• wskaźnik ilości wadliwych (odrzuconych) dostaw powinien dążyć do zera. Osiągnięte poprzez wdrożenie zestawu działań:

Zamawiaj wyłącznie produkty wysokiej jakości od odpowiedniego dostawcy;

Szczegółowe odzwierciedlenie w umowie cech jakościowych, warunków gwarancji, procedury wymiany wadliwych produktów, kar;

Skuteczne procedury akceptacji i przeniesienia;

Regulamin pracy kontroli przychodzącej itp.;

• obecność dużej liczby umów długoterminowych - gwarancja korzystnych warunków płatności i powstanie zależności dostawcy od firmy;
• automatyzacja zamawiania produktów u dostawcy zapewnia przejrzystość zakupów oraz pozwala na kontrolę i analizę. Tą drogą podąża wiele sieci handlowych. Zaawansowane możliwości analityczne, narzędzia racjonalnego zarządzania bazą dostawców oraz narzędzia elektronicznej interakcji z dostawcami wielu rozwiązań programowych pozwalają na poprawę jakości dostaw i zmniejszenie ryzyka zakłóceń w dostawach.
• Dostawcy podzieleni są na grupy w zależności od wielkości zakupów i innych eksperckich ocen jakości pracy. grupa A są wiarygodnymi partnerami, dlatego plan strategiczny przewiduje zwiększenie liczby dostawców tej grupy.

ETAP 3. ANALIZA WOLUMENU ZAKUPÓW PRZEZ DOSTAWCÓW

Taka analiza pozwala zobaczyć głównych dostawców, wkład każdego dostawcy, zmiany dynamiki zakupów w danym okresie czasu (istotne przy klasyfikacji dostawców).

Koszt materiałów nie zawsze jest pełnym kosztem. Często klient płaci przewoźnikowi za dostawę osobno, co trzeba wziąć pod uwagę.

Aby uprościć przykład (tabela 2), wszystkich dostawców podzielono na dwie grupy:

• zakupy powyżej średniej (komórki podświetlone na zielono);
• zakupy u tego dostawcy są poniżej średniej (szare komórki).

Ważny szczegół: W zależności od specyfiki można zastosować inne grupowania:

• do 100 tysięcy rubli;
• do 1 miliona rubli itp.

Analiza wolumenu dokonanych zakupów przedstawiona w tabeli. 2 pozwala wyciągnąć następujące wnioski:

• Kristall LLC - zakupy w roku sprawozdawczym wyniosły 5 800 tys. rubli, co jest wartością powyżej średniej (3 336 tys. rubli). Wolumen dostaw w ubiegłym roku wyniósł 128,89%, co oznacza wzrost o 1 300 tys. rubli. To przykład partnerskiej interakcji. Firmy mogą sobie pomagać: odroczyć lub wpłacić zaliczkę, wspólnie realizować długoterminową strategię;
• LLC „Galaktika” – wielkość zakupów jest powyżej średniej, od dwóch lat na tym samym poziomie (3600 tys. Rubli);
• LLC „Agregat” – zakupy poniżej średniej spadły z 503 tysięcy rubli. w zeszłym roku do 20 tysięcy rubli. w roku sprawozdawczym. Tak zwykle wygląda oportunistyczna relacja z dostawcą. Główny plus we współpracy z następującymi dostawcami:

Łatwość zmiany dostawcy, jeśli firma nie jest już usatysfakcjonowana jakością, ceną lub samym produktem;

Szybkie, pilne dostawy niedrogich materiałów.

E. S. Panchenko, konsultant biznesowy

Materiał publikowany jest częściowo. Całość można przeczytać w czasopiśmie

1. Ja (Klient) wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych otrzymanych ode mnie w związku z składaniem wniosku o udzielenie usług informacyjno-doradczych/dopuszczenie do programów edukacyjnych.

2. Oświadczam, że wskazany przeze mnie numer telefonu komórkowego jest moim osobistym numerem telefonu przydzielonym mi przez operatora komórkowego i jestem gotowy ponieść odpowiedzialność za negatywne skutki spowodowane przeze mnie wskazaniem numeru telefonu komórkowego należącego do innej osoby.

W skład Grupy spółek wchodzą:
1. LLC „MBSh”, adres siedziby: 119334, Moskwa, Leninsky Prospekt, 38 A.
2. ANO DPO „MOSCOW BUSINESS SCHOOL”, adres siedziby: 119334, Moskwa, Leninsky Prospekt, 38 A.

3. Na potrzeby niniejszej umowy „dane osobowe” oznaczają:
Dane osobowe, które Klient podaje o sobie świadomie i samodzielnie podczas wypełniania Wniosku o szkolenie/otrzymanie informacji i usług doradczych na stronach Serwisu Grupy Firm
(tj.: nazwisko, imię, patronimik (jeśli istnieje), rok urodzenia, poziom wykształcenia Klienta, wybrany program szkoleniowy, miasto zamieszkania, numer telefonu komórkowego, adres e-mail).

4. Klient – ​​osoba fizyczna (osoba będąca prawnym przedstawicielem osoby, która nie ukończyła 18 lat zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej), która wypełniła Wniosek o szkolenie/otrzymanie usług informacyjno-doradczych na Stronie Internetowej Grupy Kapitałowej, wyrażając w ten sposób chęć skorzystania z usług edukacyjnych/informacyjnych i doradczych Grupy Kapitałowej.

5. Grupa spółek co do zasady nie weryfikuje prawidłowości podanych przez Klienta danych osobowych i nie sprawuje kontroli nad jego zdolnością prawną. Grupa Spółek zakłada jednak, że Klient podał rzetelne i wystarczające dane osobowe dotyczące zagadnień zaproponowanych w formularzu rejestracyjnym (formularz zgłoszeniowy) i na bieżąco aktualizuje te informacje.

6. Grupa Spółek zbiera i przechowuje wyłącznie te dane osobowe, które są niezbędne do prowadzenia przyjęć na szkolenia/otrzymywania usług informacyjno-doradczych od Grupy Kapitałowej oraz organizacji świadczenia usług edukacyjnych/informacyjnych i doradczych (realizacja umów i kontraktów z Klient).

7. Zebrane informacje umożliwiają przesyłanie informacji w formie wiadomości e-mail i SMS za pośrednictwem kanałów komunikacji (mailing SMS) na podany przez Klienta adres e-mail i numer telefonu komórkowego w celu realizacji odbioru świadczenia usług przez Grupy Kapitałowej, organizując proces edukacyjny, przesyłając ważne powiadomienia, takie jak zmiany w regulaminach i politykach Grupy. Informacje te są także niezbędne do niezwłocznego informowania Klienta o wszelkich zmianach w warunkach świadczenia usług informacyjno-doradczych oraz organizacji procesu rekrutacji edukacyjno-szkoleniowej do Grupy Kapitałowej, informowania Klienta o nadchodzących promocjach, nadchodzących wydarzeniach i innych zdarzeń Grupy Kapitałowej, poprzez wysyłanie mu mailingów i wiadomości informacyjnych, a także w celu identyfikacji strony umów i kontraktów z Grupą spółek, komunikacji z Klientem, w tym przesyłania powiadomień, żądań i informacji dotyczących świadczenia usług oraz obsługi żądań i wniosków Klienta.

8. Pracując z danymi osobowymi Klienta, Grupa Firm kieruje się Ustawą Federalną Federacji Rosyjskiej nr 152-FZ z dnia 27 lipca 2006 roku. „O danych osobowych”.

9. Zostałem poinformowany, że w każdej chwili mogę zrezygnować z otrzymywania informacji drogą elektroniczną wysyłając wiadomość na adres: . Możesz także w każdej chwili zrezygnować z otrzymywania informacji drogą e-mailową, klikając link „Anuluj subskrypcję” znajdujący się na dole wiadomości.

10. Zostałem poinformowany, że w każdej chwili mogę odmówić otrzymywania newsletterów SMS na podany przeze mnie numer telefonu komórkowego, wysyłając wiadomość e-mail na adres:

11. Grupa spółek podejmuje niezbędne i wystarczające środki organizacyjne i techniczne w celu ochrony danych osobowych Klienta przed nieuprawnionym lub przypadkowym dostępem, zniszczeniem, modyfikacją, zablokowaniem, kopiowaniem, rozpowszechnianiem, a także przed innymi niezgodnymi z prawem działaniami osób trzecich.

12. Niniejsza umowa oraz stosunki pomiędzy Klientem a Grupą spółek powstałe w związku ze stosowaniem umowy podlegają prawu Federacji Rosyjskiej.

13. Niniejszą umową potwierdzam, że mam ukończone 18 lat i akceptuję warunki wskazane w treści tej umowy, a także wyrażam pełną, dobrowolną zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych.

14. Niniejsza umowa regulująca relacje pomiędzy Klientem a Grupą Firm obowiązuje przez cały okres świadczenia Usług i dostępu Klienta do spersonalizowanych usług Strony Internetowej Grupy Firm.

LLC „MBSH” adres prawny: 119334, Moskwa, Leninsky Prospekt, 38 A.
Adres prawny MBSH Consulting LLC: 119331, Moskwa, Vernadsky Avenue, 29, biuro 520.
CHUDPO „MOSCOW BUSINESS SCHOOL - SEMINARS”, adres siedziby: 119334, Moskwa, Leninsky Prospekt, 38 A.