Modele zarządzania w systemach społecznych. Koordynacja jako model zarządzania społecznego

INSTYTUT EKONOMICZNO-HUMANISTYCZNY MAKEEVSKIEGO

Wydział Humanistyczny

Katedra Filozofii i Socjologii

Zadanie indywidualne

„Modele zarządzania społecznego”

Ukończył: Somov Denis,

Sprawdził: nauczyciel

Makeevka, 2010

Wstęp

2. Relacje koordynacyjne

3. Reordynacja - model zarządzania społecznego

Wstęp

Zarządzanie jest funkcją zorganizowanych systemów o różnym charakterze (biologicznym, technicznym, społecznym), zapewniającą ich integralność, tj. realizację stojących przed nimi zadań, utrzymanie ich struktury, utrzymanie właściwego reżimu ich działania.

Zarządzanie polega na usprawnianiu systemu, zapewnieniu jego funkcjonowania zgodnie z prawami jego istnienia. Jest to celowy wpływ porządkujący, realizowany w powiązaniach podmiotu i przedmiotu.

Zarządzanie jest realne wtedy, gdy istnieje podporządkowanie przedmiotu podmiotowi zarządzania. Działanie kontrolne jest prerogatywą podmiotu kontroli.

Powiązania menedżerskie realizowane są poprzez relacje między ludźmi. Społeczeństwo jest integralną organizacją o złożonej strukturze. Stąd potrzeba wyrażenia ogólnego powiązania i jedności procesów społecznych, co znajduje swój wyraz w realizacji zarządzania społecznego.

Zarządzanie społeczne istnieje tylko tam, gdzie manifestuje się wspólne działanie ludzi. Tylko kierownictwo organizuje ludzi do wspólnych działań w określone zespoły.

Zarządzanie społeczne to oddziaływanie na społeczeństwo jako całość lub na jego poszczególne jednostki w celu zapewnienia zachowania ich specyfiki jakościowej, prawidłowego funkcjonowania, rozwoju i pomyślnego zbliżania się do założonego celu.

Głównym celem zarządzania społecznego jest usprawnienie wpływu na uczestników działań. Jednocześnie zapewniona jest spójność poszczególnych działań i realizowane są ogólne funkcje niezbędne do regulowania tych działań (planowanie, kontrola itp.).

Zarządzanie społeczne opiera się na pewnym podporządkowaniu woli ludzi – uczestników relacji zarządczych. Wola zarządzających ma pierwszeństwo przed wolą rządzonych. Stąd autorytet zarządzania społecznego – podmiot kształtuje i realizuje wolę dominującą, a przedmiot jej się poddaje.

W warunkach państwowej organizacji życia publicznego zapewniona jest niezbędna interwencja władzy państwowej w stosunki społeczne.

Zarządzanie społeczne potrzebuje mechanizmu umożliwiającego jego realizację. Rolę tę pełni określona grupa osób, zorganizowana w formie odpowiednich organów zarządzających lub pojedynczych upoważnionych osób. Ich działalność nazywa się zarządzaniem.

1. Podporządkowanie jako rodzaj zarządzania społecznego

Podporządkowanie (podporządkowanie) to rodzaj zarządzania społecznego, w którym realizowany jest porządek wertykalny, a jeden z elementów zbiorowości lub jednej ze zbiorowości oddziałujących na siebie pełni rolę lidera, wyznaczając zasady działania wszystkich pozostałych. W służbie cywilnej podporządkowanie to system podporządkowania służbowego oparty na zasadach dyscypliny służbowej. Zasady te określają wydziałowe regulaminy, instrukcje i inne regulacje. W podporządkowaniu każdy pracownik podlega nie tylko swojej najbliższej osobie, ale konsekwentnie wszystkim menedżerom wyższego szczebla danego działu. Zarządzanie podporządkowane charakteryzuje się przede wszystkim podstawowymi formami interakcji kolejnej pary uniwersalnych nośników aktywności społecznej – podmiotu społecznego i przedmiotu społecznego. Pomiędzy podmiotem społecznym a przedmiotem społecznym istnieje hierarchiczna zależność, w wyniku której przedmiot zależy od podmiotu. Relacje podmiot-przedmiot i przedmiot-podmiot mają charakter podrzędny. Pozostałe dwa typy, ze względu na charakter wpływów kierowniczych, dotyczą koordynacji.

Pojęcie „hierarchii” jest używane w odniesieniu do złożonych form podporządkowania. Organizuje na zasadzie podporządkowania nie tylko integralność, ale systemy, w których działalność jednego rzędu okazuje się zależna od działalności drugiego rzędu, działalność drugiego rzędu od działalności trzeciego rzędu itd. Struktury organizacyjne sfery społecznej są rozmieszczone według gałęzi przemysłu zgodnie z klasyfikatorem technicznej i ekonomicznej informacji społecznej: edukacja, kultura i sztuka, opieka zdrowotna, turystyka, rekreacja, wychowanie fizyczne i sport, nauka i innowacje, mieszkalnictwo i media. Zarządzanie musi zapewnić równowagę w zarządzanym systemie, rozwiązanie problemów społecznych, które powstały w wyniku niewystarczająco uzasadnionych decyzji gospodarczych, zaostrzenia sytuacji politycznej, klęsk żywiołowych i innych przyczyn. Problemy społeczne wymagające rozwiązania: zatrudnienie i bezrobocie, ochrona pracy, migracje przymusowe, poziom utrzymania, zaniedbywanie dzieci, generowanie dochodów ludności, kształtowanie się klasy średniej, styl życia, ocena działalności organów rządowych różnych szczebli i organizacji publicznych .

Jedność centralizmu i niezależności w praktycznych działaniach uczestników procesu zarządzania osiąga się poprzez ustanowienie relacji podporządkowania i koordynacji. Opierają się na powiązaniu poszczególnych rodzajów działalności, ich położeniu względem siebie, gdy podmioty realizują wspólny cel zarządczy. Relacje podporządkowania to takie relacje pomiędzy podmiotami działań zarządczych, które wyrażają podporządkowanie jednego sobie drugiego w procesie zarządzania pojedynczym obiektem.

Relacje podporządkowania zachodzą zarówno pomiędzy organami zarządzającymi, kolektywami pracy, jak i na poziomie indywidualnym, spersonalizowanym – pomiędzy menadżerami i wykonawcami. Podporządkowanie spowodowane jest koniecznością realizacji wspólnych interesów, wspólnych celów, ich powiązaniem z interesami partykularnymi poprzez pewne podporządkowanie. Oznacza to, że wyższe podmioty kierownicze wyznaczają cele podwładnym, którzy są powołani do ich realizacji z uwzględnieniem ich indywidualnych interesów.

Relacje podporządkowania charakteryzują się odpowiednimi formami organizacyjnymi zarządzania, które zapewniają ich realizację. Są to liniowe struktury zarządzania, w których podporządkowanie jednostek organizacyjnych ustala się łańcuchowo od dołu do góry i ma charakter jednoznacznego powiązania, gdy każdy podległy podmiot zarządzania podlega tylko jednemu przełożonemu. To połączenie jest typowe na przykład dla organów rządowych.

Podporządkowanie charakteryzuje się wykorzystaniem bezpośrednich metod wpływu menedżerskiego. Przykładowo zarządzanie administracyjne, którego istota polega na tym, że na podstawie poleceń i instrukcji wyznaczane są konkretne cele pracy i zadania dotyczące działań podwładnych.

Nadmierne podporządkowanie prowadzi jednak do ścisłego regulowania działalności wykonawców ze szkodą dla ich niezależności i niedostatecznego wykorzystania ich potencjału twórczego.

2. Relacje koordynacyjne

Koordynacja to rodzaj zarządzania społecznego, w którym realizowane są porządki horyzontalne, zarówno na poziomie wewnątrzgrupowym, jak i międzygrupowym, a partie, części i elementy tej samej wspólnoty społecznej lub współdziałanie kilku wspólnot charakteryzują się tożsamością i równą wielkością.

Relacje koordynacyjne charakteryzują wzajemne powiązania bezpośrednio niepodporządkowanych podmiotów działań zarządczych, proces koordynacji, łączenie ich działań w trakcie realizacji indywidualnych i wspólnych celów. Relacje koordynacyjne są przejawem niezależności podmiotów zarządzania. Relacje koordynacyjne powstają pomiędzy poszczególnymi jednostkami zarządzania społecznego, które realizują stosunkowo niezależne, specyficzne funkcje i mieszczą się w różnych liniach podporządkowania. Na przykład organy zarządzające przedsiębiorstw, warsztaty - w sferze gospodarczej; organizacje publiczne – w sferze politycznej.

Koordynacja zapewnia uczestnikom procesu zarządzania niezbędną niezależność, szerokie możliwości wyrażania i obrony własnych interesów w realizacji wspólnej pracy.

Koordynacja to interakcja stron, gdy działają one jako równoprawni uczestnicy relacji. AE Łuniew wskazał, że koordynacja oznacza koordynację i ujednolicenie działań w celu rozwiązania zadań w najszybszy i najbardziej poprawny sposób, przy jak najmniejszym wysiłku, środkach i środkach materialnych. Wyróżnił dwa typy koordynacji: pionową i poziomą.

Koordynacja pionowa to relacja kierownicza powstająca pomiędzy wyższą i niższą władzą wykonawczą. W tym przypadku podmioty powiązań mogą znajdować się w zależności organizacyjnej (jeden z nich jest podporządkowany drugiemu) lub mogą jej nie być.

Koordynacja pozioma zachodzi między dwoma lub większą liczbą narządów znajdujących się na tym samym poziomie organizacyjnym układu narządów.

W literaturze wyróżnia się także inne rodzaje koordynacji: koordynacyjną, koordynację hierarchiczną, przedmiotowo-technologiczną, kadrową i inne.

Istnienie koordynacyjnych relacji zarządczych nie tylko pomiędzy władzami niepodległymi, ale także pomiędzy podległymi jest potwierdzeniem różnorodności form i metod administracji publicznej, daje szansę podległym władzom wykonawczym na pełną niezależność w realizacji działań zarządczych, koordynując je z organem koordynującym.

Koordynacja oznacza zatem zapewnienie spójności działań wszystkich szczebli zarządzania, zachowanie, utrzymanie i doskonalenie zrównoważonego funkcjonowania mechanizmu produkcyjnego. Celem jest ustanowienie interakcji w pracy działów produkcyjnych, wyspecjalizowanych menedżerów oraz wyeliminowanie zakłóceń i odstępstw od określonego trybu pracy.

Na obecnym etapie rozwoju produkcji trwa proces dalszego podziału pracy w sferze zarządzania. Wymaga to zwiększonej koordynacji działań menedżerów, specjalistów i poszczególnych części systemu zarządzania. Brak koordynacji – menadżerowie nie są informowani o swojej pracy, działają osobno – naruszenie współpracy. Koordynacja odbywa się poprzez spotkania, osobiste kontakty pomiędzy menadżerami, koordynację planów pracy, harmonogramów, wprowadzanie do nich korekt, łączenie pracy pomiędzy wykonawcami.

3. Reordynacja

W bloku z koordynacją i podporządkowaniem rozważana jest reordynacja (resubordynacja). Reordynacja – porządkowanie od dołu do góry.

Jeżeli podporządkowanie charakteryzuje się obecnością władzy na najwyższym szczeblu systemu zarządzania w stosunku do niższego, nie oznacza to, że niższy poziom nie posiada uprawnień w stosunku do wyższego. Stosunki, jakie mogą powstać w procesie wykonywania tych uprawnień, są stosunkami reordynacji.

Najczęstszym przypadkiem jest sytuacja, gdy podmiot zarządzany komunikuje swoje zamiary lub składa wniosek, a podmiot zarządzający ma obowiązek ustosunkować się do nich w określony sposób. Ponadto powiązania reordynacyjne niekoniecznie są reakcją na ten czy inny wpływ menedżerski, ale mogą powstać niezależnie od nich i mają nie tylko charakter informacyjny, ale i menedżerski.

G.V. Atamanchuk identyfikuje odwrotne relacje kierownicze, które jego zdaniem charakteryzują się przede wszystkim reakcją niższego ciała na taki czy inny wpływ. Wyróżnia dwa rodzaje informacji zwrotnej: obiektywną i subiektywną, które są związane z miejscem ich występowania i realizacji.

Obiektywna informacja zwrotna odzwierciedla poziom, głębokość, adekwatność percepcji przez zarządzane obiekty, wpływ elementów podmiotu administracji publicznej, rzeczywistą rolę tego ostatniego w ich funkcjonowaniu i rozwoju. Brak lub niekompletność merytorycznej i zgodnej z prawdą, obiektywnej informacji zwrotnej nie pozwala na stwierdzenie racjonalności i efektywności organizacji i działań podmiotu administracji publicznej oraz na wypracowanie działań zmierzających do ich doskonalenia. Subiektywne sprzężenie zwrotne charakteryzuje racjonalność własnej wewnętrznej organizacji i działania podmiotu administracji publicznej jako całości, jej podsystemów, ogniw i poszczególnych elementów składowych. Umożliwiają zrozumienie i ocenę tego, co dzieje się w wyniku jego własnej działalności, jaki jest jego rzeczywisty stosunek do najwyższego poziomu i tym podobne.

Zatem rekoordynacja jest jedną z form organizacyjno-technicznych interakcji międzyludzkich, obok podporządkowania i koordynacji, przejawiającą się w uporządkowaniu pionowym od dołu do góry (kierowany podejmuje działania organizacyjne, na które menedżer ma obowiązek odpowiedzieć, np. , składa reklamację, odmawia wykonania zamówienia ze względu na jego niezgodność z prawem itp.).

Każdemu ogniwu podporządkowania w pionowych stosunkach zarządzania odpowiada ogniwo reordynacyjne. Więzy reordynacyjne obejmują uprawnienia władz państwowych i samorządowych do powoływania i ustalania trybu wyborów i referendów, wydawania aktów prawnych określających tryb działania partii, stowarzyszeń, kontrolę nad wdrażaniem tych norm itp.

Można zatem wyróżnić trzy modele zarządzania społecznego. Pierwszy model to koordynacja (z łac. oznacza współuporządkowanie). Jest to model zarządzania, w którym realizowany jest porządek horyzontalny, a partie, części i elementy tej samej wspólnoty społecznej charakteryzują się identycznością między sobą i równą wielkością. Przykład: relacje między ludźmi w rodzinie - relacje między rodzinami w obrębie narodów.

Drugi - podporządkowanie (z łac. - podporządkowanie). Jest to model zarządzania społecznego, w którym uporządkowanie pionowe realizowane jest przez jeden z elementów, który jest wiodący i wyznacza początek działań pozostałych. Zamiast kolokacji działa tu podporządkowanie. Model ten ma zastosowanie głównie w służbie cywilnej i organach rządowych. Istnieje przez określony czas.

I trzeci model – reordynacja (z łac. - resubordynacja). Jest to model zarządzania społecznego, w którym dokonuje się prawnego podporządkowania jednej społeczności drugiej, zarówno w poziomie, jak i w pionie.

Wszystkie te rodzaje relacji zarządczych są ze sobą ściśle powiązane, za ich pomocą elementy systemu zarządzania państwem tworzą pewną integralność i jedność. Jeden i ten sam organ wykonawczy może być podmiotem wielu relacji zarządczych jednocześnie.

Uwzględniając cechy charakterystyczne dla niektórych typów relacji menedżerskich, można głębiej i szczegółowo ocenić ich treść. A to umożliwi ich doskonalenie w trosce o zapewnienie efektywniejszego działania systemu zarządzania.

Wykaz używanej literatury

1. Atamanchuk G.V. Teoria administracji publicznej [Tekst]: Przebieg wykładów / G.V. Atamanczuk. – M.: Jur. lit., 1997. - s. 98

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik dla uniwersytetów / O.S. Wichanski. - M.: Wyżej. szkoła, 1994. - 224 s.

3. Gerchikova I.N. Zarządzanie [Tekst]: Podręcznik / I.N. Gerchikowa. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Banki i giełdy, JEDNOŚĆ, 1995. - 480 s. – 10 000 egzemplarzy. – ISBN 5-85173-039-0.

4. Meskon M.Kh. Podstawy zarządzania [Tekst]: Tłum. z angielskiego / Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri. - M.: "Delo", 1993, - 703 s.

5. Zarządzanie społeczne [Tekst]: Podręcznik / wyd. D.V. Brutto. - M.: SA "Szkoła Biznesu "Intel - Synteza", Akademia Pracy i Stosunków Społecznych, 1999, - 384 s.

6. Zarządzanie społeczne [Tekst]: Podręcznik dla uniwersytetów / S.D. Ilyenkova, V.N. Zhuravleva, L.L. Kozlova i inni. wyd. Ilyenkova S.D. – M.: Banki i giełdy, JEDNOŚĆ, 1998.

7. Udaltsova M.V. Socjologia zarządzania [Tekst]: Podręcznik / M.V. Udalcowa. - M.: INFRA - M, Nowosybirsk: NGAEiU, 2000. - 144 s.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

W bloku z koordynacją i podporządkowaniem rozważana jest reordynacja (resubordynacja). Reordynacja – porządkowanie od dołu do góry.

Można zatem wyróżnić trzy modele zarządzania społecznego. Pierwszy model to koordynacja (z łac. oznacza współuporządkowanie). Jest to model zarządzania, w którym realizowany jest porządek horyzontalny, a partie, części i elementy tej samej wspólnoty społecznej charakteryzują się identycznością między sobą i równą wielkością. Przykład: relacje między ludźmi w rodzinie - relacje między rodzinami w obrębie narodów.

Drugie to podporządkowanie (z łaciny - podporządkowanie). Jest to model zarządzania społecznego, w którym uporządkowanie pionowe realizowane jest przez jeden z elementów, który jest wiodący i wyznacza początek działań pozostałych. Zamiast kolokacji działa tu podporządkowanie. Model ten ma zastosowanie głównie w służbie cywilnej i organach rządowych. Istnieje przez określony czas.

Trzecim modelem jest reordynacja (z łac. – resubordynacja). Jest to model zarządzania społecznego, w którym dokonuje się prawnego podporządkowania jednej społeczności drugiej, zarówno w poziomie, jak i w pionie.

Wyróżnia się trzy modele zarządzania społecznego:

1) koordynacja (ruch poziomy);

2) podporządkowanie (ruch z góry na dół);

3) reordynacja (ruch od dołu do góry).

Koordynacja- jest to rodzaj zarządzania społecznego, w którym uporządkowanie horyzontalne realizowane jest zarówno na poziomie wewnątrzgrupowym, jak i międzygrupowym, a partie, części i elementy tej samej wspólnoty społecznej lub współdziałanie kilku wspólnot charakteryzują się tożsamością i równą wielkością. Przykładem są relacje między osobami w rodzinie, relacje między rodzinami w obrębie narodu itp.

Koordynacja w służbie cywilnej to system horyzontalnej interakcji służbowej pomiędzy urzędnikami służby cywilnej a organami rządowymi, regulowany przez określone normy prawne. Koordynacja wyraża się w koordynacji przez urzędników służby cywilnej i organy rządowe rozmieszczone poziomo względem siebie w zakresie opracowywania wspólnych przepisów i rozwiązywania wspólnych zadań urzędowych.

Głównym rezultatem koordynacji jest zaoszczędzenie wysiłków poprzez wyeliminowanie równoległości i powielania.

Środki koordynacji to:

1) Publikacja odpowiednich aktów normatywnych, instrukcji, zarządzeń, regulaminów.

2) Utworzenie specjalnych organów koordynujących lub powołanie osoby odpowiedzialnej za realizację wspólnych działań.

3) Prowadzenie spotkań koordynacyjnych.

4) Koordynacja planów pracy i akceptacja przez koordynatora.

Podstawowe metody koordynacji:

1) koordynacja celów (zadań) uczestników wspólnych działań;

2) podział przedmiotów wpływu kierownictwa oraz obszarów działania, obowiązków i uprawnień funkcjonalnych;

3) koordynacja działań uczestników realizacji przyjętej decyzji w miejscu, czasie przy zachowaniu ich dotychczasowej podporządkowania i funkcjonalności itp.

Główne formy koordynacji to:

1) określenie funkcji i obszarów działania;

2) koordynacja zadań różnych organów wykonawczych we wspólnych działaniach;

3) koordynacja planów działań w poszczególnych obszarach i poszczególnych działań mających na celu zwalczanie źródeł zagrożeń zewnętrznych i wewnętrznych pomiędzy właściwymi organami;

4) koordynacja działań współdziałających organizacji mających na celu tworzenie sprzyjających warunków zwalczania wspólnych źródeł zagrożeń.

Podporządkowanie to rodzaj zarządzania społecznego, w którym realizowany jest porządek wertykalny, a jeden z elementów zbiorowości lub jedna ze współpracujących ze sobą wspólnot pełni rolę lidera, wyznaczając zasady działania wszystkich pozostałych.

Zamiast kolokacji działa tu podporządkowanie. Jeden element w obrębie społeczności lub odrębna społeczność w ramach interakcji ma pierwszeństwo przed innymi i podporządkowuje je sobie. Ten charakter jest wpisany w procesy zarządzania w interakcji np. władz wykonawczych, struktur służby cywilnej itp. W służbie cywilnej podporządkowanie to system podporządkowania urzędowego oparty na zasadach dyscypliny urzędowej. Zasady te określają wydziałowe regulaminy, instrukcje i inne regulacje. W podporządkowaniu każdy pracownik podlega nie tylko swojej najbliższej osobie, ale konsekwentnie wszystkim menedżerom wyższego szczebla danego działu.

Pod reordynacja(łac. resubordynacja) – w dosłownym tego słowa znaczeniu oznaczają odwrotną kolejność. Przykładowo w Rosji, funkcjonującej obecnie w systemie administracji publicznej, wszystkie ministerstwa władzy zostały przeniesione do Prezydenta, podczas gdy wcześniej podlegały bezpośrednio Prezesowi Rządu. Podobnie reprezentacje szeregu ministerstw federalnych w podmiotach Federacji (finanse, polityka antymonopolowa, własność państwowa itp.) zostały obecnie przeniesione na szefów władzy wykonawczej podmiotów Federacji Rosyjskiej.

W klasycznych koncepcjach zarządzania naukowego F. Kerzhenseva, które zakładały, że mechanizm zarządzania sprowadzi wszystkie funkcje zarządzania do najprostszych działań: system zarządzania ludźmi zostanie zastąpiony systemem zarządzania rzeczami. Przedmiot i podmiot zarządzania według tego modelu tworzą system społecznych...

Udostępnij swoją pracę w sieciach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także skorzystać z przycisku wyszukiwania

STRONA 9

Wprowadzenie ………………………………………………………………………………… 3

Rozdział 1. Miejsce podporządkowania w zarządzaniu społecznym…………………. 4

Rozdział 2. Modele zarządzania społecznego w państwie i samorządzie terytorialnym …………………………………………………………………………………..8

Zakończenie…………………………………………………………………………………12

Wykaz wykorzystanej literatury………………………………………..13

Wstęp

W klasycznych koncepcjach „naukowego zarządzania” F. Taylora i „racjonalnej biurokracji” M. Webera zarządzanie tradycyjnie postrzegano jako oddziaływanie jednego systemu na drugi w celu celowej zmiany tego drugiego. Podobne podejście, które później otrzymało miano technokratycznego, zaobserwowano także w pracach rosyjskich naukowców z początku XX wieku. (A. Gastev, E. Rozmirovich, P. Kerzhentsev), który zakładał, że mechanizm zarządzania sprowadzi wszystkie funkcje zarządzania do najprostszych działań: „system zarządzania ludźmi zostanie zastąpiony systemem zarządzania rzeczami”.

Podobnie jak zagraniczni naukowcy, w Rosji przez długi czas idea optymalnego modelu zarządzania kojarzona była z relacjami podmiot-przedmiot. Za przedmiot uznano w tym przypadku wszystko, co podlega działaniu kontrolnemu, a podmiotem wszystko, co wywiera taki wpływ. Przedmiot i podmiot zarządzania według tego modelu tworzą system zarządzania społecznego, a powiązania między nimi reprezentują strukturę systemu zarządzania. Specyfika podmiotu zarządzania wyznaczana jest przez jego oddziaływanie na przedmiot, a polega na koordynacji i harmonizacji interesów poszczególnych wspólnot w procesie realizacji ich czynności życiowych. Jednakże, jak wynika z obserwacji badaczy, niezdolność podmiotu zarządzania do działania w interesie obiektu często prowadziła do tego, że ten ostatni zaczął funkcjonować w imię własnych interesów, co stało się celem samym w sobie; jednocześnie społeczeństwo stało się środkiem ich realizacji.

Celem pracy jest zbadanie podporządkowania, reordynacji i koordynacji jako modeli zarządzania społecznego.

Rozdział 1. Miejsce podporządkowania w zarządzaniu społecznym

I dziś, pomimo deklaracji o konieczności uwzględnienia czynnika społecznego, mechanizmy zarządzania społecznego nadal często interpretuje się podmiotowo-przedmiotowo: np. w specjalistycznym słowniku-podręczniku opublikowanym na Moskiewskim Uniwersytecie Państwowym w 1994 r. zarządzanie definiuje się jako „świadome, systematyczne, specjalnie zorganizowane oddziaływanie na społeczeństwo w celu usprawnienia i doskonalenia jego struktury społecznej oraz aktywnego w procesie rozwoju i osiągania celów”.

W latach 80. i 90. opracowano aparat pojęciowy i technologie nowego modelu zarządzania społecznego – modelu zarządzania zorientowanego społecznie, który w odróżnieniu od modelu autorytarno-technokratycznego „obejmuje informację zwrotną w ramach cyklu zarządzania”. Zarządzanie to „opiera się na zrozumieniu, że jego przedmiot (miasto, przedsiębiorstwo, organizacja) jest pojmowany nie w oderwaniu od ludzi, ale właśnie jako owoc ich samoorganizacji. Model ten opiera się na ekoantropocentrycznym paradygmacie poznania i zarządzania społecznego opracowanym przez T. Dridze. Paradygmat ten integruje wiedzę naukową o przyrodzie, człowieku i społeczeństwie z praktyką zarządzania zorientowanego społecznie, która zakłada obecność „komunikacji zwrotnej z przedmiotem zarządzania”.

Zgodnie z nowym paradygmatem, w warunkach rosnącej współzależności różnorodnych procesów społeczno-politycznych i gospodarczych zachodzących w społeczeństwie, ograniczanie strategii zarządzania sferą gospodarczą staje się nieskuteczne. Dlatego model „zarządzania informacją zwrotną” łączy efektywne zarządzanie z zadaniami zorganizowania przestrzeni komunikacyjnej dialogu, uwzględniając i koordynując opinie wszystkich stron zainteresowanych podejmowaną decyzją.

W ten sposób zwykli obywatele nie stają się przedmiotami, ale podmiotami zarządzania, a relacje w systemie „populacja organu rządowego” (lub „organ SZJ”) stają się podmiotem. Dzięki partnerskiemu udziałowi ludności w rozwiązywaniu problemów istotnych społecznie (zasada partycypacji społecznej) zaczynają działać mechanizmy samoorganizacji i samoregulacji. Kolejnym warunkiem ich działania jest regularne prowadzenie badań socjodiagnostycznych i projektów społecznych (w ramach nowego paradygmatu badawczego opracowywane są także technologie takich badań) i co za tym idzie uwzględnianie (rozliczanie) ich wyników w zarządzaniu decyzje.

W modelu zarządzania zorientowanego społecznie, jak już wspomniano, zasadniczą rolę przypisuje się dialogicznej komunikacji pomiędzy ogniwami systemu (podmiotowo-przedmiotowego), a kluczem do efektywności podejmowanych i realizowanych decyzji zarządczych jest odpowiednio zorganizowana informacja.

Zasady działania modelu zarządzania zorientowanego społecznie mają zastosowanie do całego systemu zarządzania i jego poszczególnych organów, a także do środków masowego przekazu, które także w mniejszym lub większym stopniu realizują funkcję zarządzania społecznego.

Mała organizacja ma jednego lidera. Wraz ze wzrostem wielkości organizacji i rozszerzaniem się jej funkcji pojawia się zapotrzebowanie na pewną liczbę menedżerów na czele różnych działów. Jednocześnie ustanawia się oficjalne podporządkowanie, czyli system oficjalnego podporządkowania niektórych menedżerów wraz z ich departamentami innym menedżerom zajmującym wyższy szczebel drabiny hierarchicznej.

Długość drabiny hierarchicznej jest różna w różnych organizacjach. W niektórych przypadkach tylko jeden lub dwa poziomy oddzielają szefa organizacji od osób na najniższym szczeblu organizacyjnym. W innych organizacjach pomiędzy najwyższym i najniższym szczeblem zarządzania znajduje się co najmniej kilkanaście szczebli zarządzania.

Uważa się, że bardziej pożądana jest krótka drabina hierarchiczna. W przeciwnym razie pojawią się problemy związane z dystansem pomiędzy menedżerami najwyższego szczebla a zwykłymi członkami organizacji.

W ostatnim czasie zachodnie firmy wykazują tendencję do zmniejszania długości drabiny hierarchicznej. Jednocześnie wzrasta rola relacji horyzontalnych, które stają się równie ważne jak relacje wertykalne podporządkowania urzędowego. Docelowo poszerzają się możliwości podejmowania decyzji przez zwykłych członków organizacji. Wiele znaczących decyzji zarządczych nie jest już podejmowanych na samym szczycie organizacji, ale poprzez wprowadzenie różnych form demokracji przemysłowej.

Warto podkreślić, że niezależnie od długości drabiny hierarchicznej każdy z menedżerów ma władzę podejmowania decyzji w granicach swoich obowiązków służbowych. Idealnie byłoby, gdyby każdy menedżer przenosił na wyższe szczeble zarządzania tylko te kwestie, które wykraczają poza zakres jego oficjalnych kompetencji. Najczęściej zabrania się naruszania oficjalnego łańcucha dowodzenia przy wydawaniu poleceń: „przeskakiwać” po schodach konstrukcji i wydawać polecenia „nad głową” bezpośredniego przełożonego. Może to prowadzić do sprzecznych instrukcji i podważać autorytet bezpośredniego przełożonego.

Dlatego też do modelu teoretycznego należy wprowadzić nowe elementy, których ingerencja mogłaby wyjaśnić diachroniczne przekształcenia konstrukcji; jednocześnie ujawniłoby powody, dla których struktury społecznej nie można nigdy sprowadzić do struktury pokrewieństwa. Na to podwójne pytanie można odpowiedzieć na trzy różne sposoby.

Jak zawsze musimy zacząć od pytania o fakty. Od czasu, gdy Lowy ubolewał nad niedostatkiem prac antropologicznych dotyczących organizacji politycznej, poczyniono pewne postępy, które zawdzięczamy przede wszystkim samemu Lowy'emu: w swojej nowej książce poświęcił on wiele uwagi tym problemom i przegrupował fakty dotyczące regionu Ameryki Północnej . Niedawno ukazała się książka o Afryce, której autorami są Fortes i Evans-Pritchard. Lowy potrafił wyróżnić kilka podstawowych kategorii: warstwa społeczna, „partnerstwa”, państwo, a wyodrębnienie ich jest najlepszym sposobem uporządkowania wciąż zagmatwanego materiału faktograficznego.

Metoda druga polega na ustaleniu powiązania pomiędzy zjawiskami wznoszącymi się na już zidentyfikowany poziom, czyli zjawiskami pokrewieństwa, a zjawiskami bezpośrednio z nimi sąsiadującymi na wyższym poziomie, w takim stopniu, w jakim dają się one ze sobą połączyć. W tym przypadku pojawiają się dwa problemy: 1) czy struktury oparte na pokrewieństwie same mogą wykazywać właściwości dynamiczne; 2) jak struktury komunikacyjne i struktury podporządkowania wpływają na siebie? Pierwszym z nich jest problem edukacji: w pewnym momencie każde pokolenie zostaje faktycznie złączone z pokoleniem poprzednim lub następnym poprzez stosunki podporządkowania lub dominacji. Margaret Mead i inni sformułowali problem dokładnie w ten sposób.

Rozdział 2. Modele zarządzania społecznego w samorządzie państwowym i samorządowym

Analizując wzajemne oddziaływanie władz państwowych i samorządu terytorialnego, jako relacje stron w stosunkach państwowo-administracyjnych i próbując uwydatnić istotę tych relacji, należy w pierwszej kolejności zwrócić się do podstaw ustroju konstytucyjnego Federacji Rosyjskiej. Artykuł 3 Konstytucji, ukazujący zasadę demokracji w Federacji Rosyjskiej, potwierdza koncepcję narodu jako jedynego źródła władzy. Jednocześnie druga część artykułu, określająca główne formy demokracji (bezpośrednie – bezpośrednie sprawowanie władzy oraz poprzez władze państwowe i samorząd lokalny), stawia na równi organy władzy państwowej i samorządu lokalnego. jako równie ważne dla demokracji formy jej realizacji.

Do opisu tego układu relacji można posłużyć się schematem społeczno-organizacyjnych charakterystyk relacji zarządczych. Zgodnie z tym wyróżnia się tutaj trzy rodzaje działań porządkowych:

Podporządkowanie to porządkowanie od góry do dołu, od menedżera do zarządzanego. W tym przypadku naród, społeczeństwo jako całość znajduje się w pozycji podrzędnej w stosunku do władz państwowych i samorządów lokalnych. Jego wpływ na zarządzane obiekty może objawiać się w postaci wolnych wyborów, wyników referendów, opinii publicznej, działalności partii politycznych, stowarzyszeń społecznych, wyznań religijnych, posłów różnych szczebli itp., czyli głównie poprzez instytucje demokracji,

Reordynacja to porządkowanie od dołu do góry, od zarządzanego do menedżera. Każdemu ogniwu podporządkowania w pionowych stosunkach zarządzania odpowiada ogniwo reordynacyjne. Więzy reordynacyjne obejmują uprawnienia władz państwowych i samorządowych do powoływania i ustalania trybu wyborów i referendów, wydawania aktów prawnych określających tryb działania partii, stowarzyszeń, kontrolę nad wdrażaniem tych norm itp. Mówimy o środkach organizacyjnych i normach prawnych zapewniających efektywne funkcjonowanie instytucji demokratycznych,

Koordynacja to uporządkowanie na jednym poziomie, pomiędzy dwoma lub większą liczbą równych podmiotów. W rozpatrywanym schemacie relacje władz państwowych i samorządowych mają charakter horyzontalny. (Na przykład wspólne, skoordynowane działania mające na celu realizację programów stanowych i regionalnych, wsparcie organizacyjne i techniczne kampanii wyborczych, praworządność i inne działania, które mają głównie charakter kontraktowy.
Koordynacja i uporządkowanie na jednym poziomie pomiędzy dwoma lub większą liczbą jednakowych obiektów nie wyklucza jednak tego, że na ogół mogą one znajdować się na różnych poziomach w hierarchicznie bardziej złożonym systemie kontroli.

Analizując takie relacje należy zwrócić uwagę na jedną istotną cechę, która wynika z samej koncepcji państwa. „Państwo jest polityczno-terytorialną suwerenną organizacją władzy publicznej, posiadającą specjalny aparat do wykonywania funkcji administracyjnych, tymczasowych i ochronnych oraz zdolną do nadawania swoim zarządzeniom mocy wiążącej dla ludności całego kraju”.

Biorąc to pod uwagę logiczne jest stwierdzenie, że w administracji publicznej nie może istnieć przedmiot, który należy uznać za absolutnie równy podmiotowi zarządzania (państwu). Nawet przy jedynie koordynacyjnej interakcji między nimi. Ponieważ stosunki publiczno-administracyjne w uogólnionej formie są stosunkami prawnymi, tj. stosunki oparte na prawie, ustawodawstwie, państwo (jego organy) ustala podstawy prawne istnienia i funkcjonowania obiektu, granice jego uprawnień oraz może zmieniać te „reguły gry”. Ponadto kontroluje także legalność zachowań podmiotu kontroli, ustala i stosuje sankcje w przypadku naruszeń, wykorzystując do tego szczególną władzę – sądownictwo i aparat przymusu.

Należy zaznaczyć, że przy sporządzaniu projektu Konstytucji z 1993 r. jej autorzy stanęli przed pytaniem: jaki model relacji samorząd lokalny – państwo wybrać: anglosaski, w którym samorząd lokalny jest całkowicie niezależny państwowego lub kontynentalnego, przewidującego nadzór władzy państwowej nad organami samorządu terytorialnego. Należy zauważyć, że początkowo preferowano pierwszy. W pierwszej wersji prezydenckiego projektu Konstytucji stwierdzono, że samorząd lokalny jest oddzielony od władzy państwowej i działa samodzielnie i niezależnie, tj. zgodnie ze swoimi wewnętrznymi prawami ma swój własny obszar działania.

Jak jednak słusznie zauważa V.I. Wasiliew, przy całym demokratycznym znaczeniu niezależności samorządu lokalnego, niezależność ta nie może mieć charakteru absolutnego, gdyż samorząd lokalny istnieje i funkcjonuje w ramach jednego państwa, w systemie stosunków władzy publicznej16.
W rezultacie w Konstytucji Federacji Rosyjskiej przyjęto bardziej uproszczoną formułę: organy samorządu terytorialnego nie są oddzielone od organów rządowych, ale „nie są do nich włączone”, tj. oddzielone organizacyjnie, a nie funkcjonalnie (art. 12).

W relacjach z obiektami, w które podmiot zarządzania (państwo) wchodzi realizując funkcję zapewnienia praworządności, dominuje podporządkowany charakter powiązań. Wszystkie te stosunki, jeśli rozwijają się, funkcjonują i kończą zgodnie z zasadami ustanowionymi przez państwo i opisanymi w przepisach prawa – aktach prawnych organów państwowych, nazywane są stosunkami prawnymi. Charakterystyka takich relacji o charakterze wertykalnym, tj. stosunków prawnych pomiędzy państwem a samorządem lokalnym, państwem a innymi podmiotami, należy zauważyć, że ich strukturę i treść „w całości determinuje miara zdolności podmiotów życia publicznego do samoregulacji swoich powiązań, tj. takiego samorządu, który na bazie świadomości i dobrowolności gwarantowałby interesy społeczeństwa jako całości. Dopóki to nie nastąpi, państwo pozostaje niezbędnym pośrednikiem władzy w regulowaniu stosunków pomiędzy zbiorowymi i indywidualnymi członkami społeczeństwa”17.

Spośród wszystkich podmiotów administracji publicznej samorząd lokalny ze swej istoty, charakteru jego kształtowania i warunków działania jest najbliższy samorządowi gwarantującemu poszanowanie interesów ogółu społeczeństwa. Zatem w stosunku do niej państwo może równie dobrze ograniczyć się do dominującej funkcji zarządzania – zapewnienia praworządności, z wyłączeniem wszelkich innych podporządkowanych wpływów kontrolnych. Jednocześnie państwo nie traci możliwości pośredniego, poprzez oddziaływanie na innych uczestników relacji społecznych, wywierania swojego wpływu kontrolnego.

Wniosek

Tym samym w Rosji, w wyniku stale rozwijającego się procesu ekspansji, nakładania się i przenikania funkcji regulacyjnych państwa realizowanych na obu poziomach władzy, powstał bardzo złożony, wielopowiązkowy i wieloaspektowy mechanizm organizacyjny koordynujący relacje między władzą federalną i utworzono aparat samorządu regionalnego. Wraz z dalszym rozwojem i udoskonalaniem tego mechanizmu wielu urzędników rządowych i badaczy pokłada nadzieję w złagodzeniu powagi sprzeczności na poziomie federalnym i regionalnym.

Jak wiadomo, rosyjskie społeczeństwo i państwo przeżywają obecnie złożony proces reform, przejścia do nowego państwa jakościowego. Te podstawy i zasady politycznej, ekonomicznej i duchowej organizacji społeczeństwa, które stanowią zarówno przesłanki, jak i fundamenty rozwoju samorządu lokalnego, same w sobie wymagają wsparcia i wzmocnienia. Jest to możliwe jedynie na drodze do uformowania demokratycznego państwa prawnego, które wyznacza perspektywy rozwoju społecznego. Szczególne znaczenie ma organizacja systemu stosunków federalno-regionalnych.

W Rosji prawie cały system stosunków politycznych i gospodarczych między organami władzy centralnej i terytorialnej sprowadza się do stosunków federalno-regionalnych. Ustawodawstwo rosyjskie faktycznie nie pozwala władzom federalnym nawiązywać bezpośrednich relacji z władzami samorządowymi, uznając działalność tych ostatnich za sferę wyłącznej jurysdykcji regionalnej.

Wykaz używanej literatury

Adamyants T. Z. W stronę telekomunikacji dialogicznej: od wpływu do interakcji. M.: Instytut Socjologii RAS. 2015. 223 s.
Dridze T. M. Komunikacja masowa w kształtowaniu współczesnej przestrzeni społeczno-kulturowej. // Soc. badania 2015. Nr 7. S.73-78.
Osnovin V.S. Podstawy nauki o zarządzaniu społecznym. Woroneż: VSU, 2013. 240 s.
Slepenkow I.M., Averin Yu.P. Podstawy teorii zarządzania społecznego. M.: Wyżej. szkoła, 2014. 120 s.
Zarządzanie społeczne: słownik-podręcznik. M.: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 2014. s. 169.

Inne podobne prace, które mogą Cię zainteresować.vshm>
11465.		Doskonalenie systemu zarządzania motywacją kadrową w Instytucie Skarbu Państwa, Wydziale Ochrony Socjalnej Ludności Obwodu Wołodarskiego	51,91 kB
	Próbując wyjaśnić motywację do pracy, czyli odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ludzie zachowują się w pracy tak, a nie inaczej, psychologowie stworzyli różne teorie. Niektóre z tych teorii podkreślają wpływ środowiska, w którym wykonywana jest praca, inne podkreślają cechy osobowe pracowników.
17724.		Procesy administracyjno-prawne w administracji publicznej	79,76 kB
	Prawo administracyjne konsoliduje i usprawnia najwłaściwsze stosunki społeczne w zakresie zarządzania, chroni także wszelkie stosunki społeczne regulowane przez prawo, co przyczynia się do powstawania wielu nowych stosunków, odpowiadających duchowi czasu i wszelkim dokonującym się reformom. Administracyjne normy prawne określają status prawny obywateli w sferze zarządzania, status prawny wszystkich organów wykonawczych państwa, a także ich relacje z obywatelami. Prawo administracyjne określa również...
21545.		Zapewnienie legalności i dyscypliny w administracji publicznej	24,42 kB
	Kontrola władzy ustawodawczej nad władzą wykonawczą. Kontrola w systemie władzy wykonawczej. We władzach wykonawczych można dostrzec brak kultury i brak dyscypliny, często dochodzi do działań niezgodnych z prawem. Zarówno w literaturze naukowej, jak i w mediach zwraca się uwagę na znaczną liczbę apeli obywateli i organizacji dotyczących nielegalnych decyzji i działań władz wykonawczych i urzędników.
3422.		Europejskie modele pracy i opieki socjalnej w XX wieku	83,08 kB
	Dyskryminacja cenowa to nierówność cen, brak możliwości zakupu towarów po tej samej cenie przez różne kategorie nabywców. Metody dyskryminacji cenowej: Dyskryminacja cenowa pierwszego stopnia przy sprzedaży towaru każdemu kupującemu po indywidualnej cenie odpowiadającej maksymalnej ocenie produktu przez tego kupującego Przykładowe aukcje Dyskryminacja cenowa drugiego stopnia stosowana jest przy ustalaniu różnych cen tego samego towaru produktu w zależności od ilości, w jakiej jest on zakupiony.
4453.		Rodzaje dokumentów w zarządzaniu. Modele i próbki niektórych dokumentów zarządczych	12,75 kB
	Zbiór wszystkich specyficznych dokumentów zarządczych generowanych w działaniach zarządczych można podzielić na podzbiory, z których każdy zawiera dokumenty posiadające takie same lub podobne wzorce. Każdy z tych podzbiorów tworzy pewien typ dokumentu, który ma swoją nazwę.
2318.		Pojęcie zarządzania. Koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi	122,19 kB
	Koncepcje zarządzania personelem Zarządzanie to kompleksowa koncepcja obejmująca wszystkie działania i wszystkich decydentów, do których zaliczają się procesy planowania i kontroli realizacji projektów. Od 50 lat termin zarządzanie zasobami ludzkimi jest używany do opisania funkcji zarządczej zajmującej się zatrudnianiem, rozwojem, szkoleniem, rotacją, bezpieczeństwem i zwalnianiem personelu. Zarządzanie personelem to rodzaj działalności polegającej na zarządzaniu ludźmi, mającej na celu osiągnięcie celów przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa poprzez wykorzystanie...
2608.		Organizacja jako przedmiot zarządzania społecznego	18,27 kB
	Tę treść terminu stosuje się np. gdy mówimy o zorganizowanych i niezorganizowanych systemach efektywnej i nieefektywnej organizacji itp. W tej części będziemy mówić o organizacji w pierwszym z powyższych znaczeń, czyli jako zbiorze ludzi i grup zjednoczonych, aby osiągnąć jakiś cel, jakim jest rozwiązanie jakich zadań w oparciu o pewne zasady i procedury podziału pracy i...
17916.		Metody zarządzania społecznego we współczesnej Rosji	178,27 kB
	Stopień rozwoju problemu. Intensywnie rozwija się dziś także rosyjska socjologia zarządzania i socjologia ekonomii. Powstało wiele publikacji poświęconych rozwojowi nowych koncepcji zarządzania opartych na uznaniu roli podmiotu w zarządzaniu
14350.		TECHNOLOGIE ZARZĄDZANIA STRESEM PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJACH SPOŁECZNYCH	134,82 kB
	W artykule rozważamy problem radzenia sobie ze stresem w organizacjach pomocy społecznej na przykładzie Państwowej Instytucji KCSO „Bereg”. O wadze empirycznego opracowania tego problemu decyduje fakt, że pod względem treści działania pracowników socjalnych mieszczą się w kategorii „wysokiego ryzyka” z punktu widzenia rozwoju stresu zawodowego. Typowymi konsekwencjami długotrwałego doświadczania stresu zawodowego wśród pracowników socjalnych są różnorodne zaburzenia zdrowia fizycznego i psychicznego
17662.		Badanie porządku interakcji pomiędzy formalnym i nieformalnym zarządzaniem organizacją oraz rolą menedżera w systemie zarządzania grupami nieformalnymi	109,81 kB
	Teoretyczne podstawy organizacji formalnej i nieformalnej w zarządzaniu oraz rola menedżera w systemie zarządzania relacjami nieformalnymi. Pojęcie organizacji w systemie zarządzania. Analiza organizacji systemu zarządzania w Vesen Eco LLC Wprowadzenie Reformy gospodarcze przeprowadzone w Rosji znacząco zmieniły status organizacji jako głównego ogniwa gospodarki. Pod tym względem zmieniły się relacje między liderami organizacji między menedżerami i podwładnymi między wszystkimi pracownikami organizacji.

Słusznie się mówi: aby nauczyć się zarządzać, trzeba umieć być posłusznym. Najbardziej przyszłościowi z nas starają się to opanować: słuchanie poleceń i wkładanie serca w firmę. Nie powiemy im o tym, ale między nami wszyscy kontrolują i wszyscy są posłuszni. Społeczeństwo w ujęciu globalnym zbudowane jest na różnych modelach zarządzania systemem społecznym. Co to jest, pytasz? To, nie więcej, nie mniej, jest twoje życie. Zacznijmy jednak, jak zwykle, niejasno – od teorii i przeanalizujmy socjologiczne modele zarządzania.

Pojęcie

Co dziwne, zarządzanie społeczne zostało stworzone, aby kontrolować zasoby ludzkie. I nie bez powodu mówimy „zasoby”. Ten rodzaj zarządzania polega na precyzyjnym oddziaływaniu w celu uzyskania jakiejś korzyści. Oznacza to, że kontrola nie wynika z troski o to, aby ludzie nie doznali przypadkowej krzywdy lub zdenerwowania. Nie, zarządzanie społeczne to kontrola, której skuteczność ocenia się na podstawie materialnych, praktycznych wyników.

Na przykład etyka kontroluje przejawy moralne danej osoby i monitoruje „duchowość” relacji. Istnieją różne nauki na ten temat: co jest dobre, co złe, co jest akceptowalne, a co brzydkie. Dla etyki ważny jest nie wynik, ale sam proces kontroli. I tu od razu widać różnice: miękka, pasywna filozofia i twarda, asertywna socjologia. Dzisiejszym tematem nie jest etyka; jest tu wskazany jedynie jako przykład różnic pomiędzy typami sterowania.

Zarządzanie społeczne znajduje zastosowanie w modelach systemów społeczno-gospodarczych. Oznacza to, że jest stosowany w prawie wszystkich sferach życia publicznego: kontroli personelu, optymalizacji procesów pracy, wpływie na ogół społeczeństwa. Jak już wspomniano, ważny jest wynik, co oznacza, że istnieją różne możliwości organizacji procesu kontroli. Aby to osiągnąć, istnieje kilka modeli zarządzania społecznego i wpływu na konfrontację informacji w społeczeństwie.

Pojęcie modelu zarządzania

Model to rzecz czysto teoretyczna. Pokazuje, jak to powinno wyglądać. Jest to szczególnie widoczne w procesie masowej produkcji. Weźmy wspaniały samochód - Ładę Kalinę. Aby wyprodukować tę wiedzę, setki inżynierów i projektantów nie spało długich nocy. Lata pracy przyniosły efekty - auto gotowe. Ale jest tylko jeden, ale potrzebujesz dużo. Zatem ten pierwszy egzemplarz posłuży za wzór dla kolejnych egzemplarzy.

Jeśli chodzi o model zarządzania, jest to model naszego poprzedniego modelu modelu koncepcyjnego. OK, nie martw się o budowanie łańcucha. Model sterowania opisuje, jak teoretycznie powinien wyglądać proces sterowania. Wszystkie jego szczegóły, subtelności i ostre rogi. Ogólnie sytuacja idealna. Ale, jak wiemy z przykładu Łady Kaliny, rzeczywistość często bardzo różni się od teorii i to wcale nie na lepsze. Nasz dzisiejszy temat nie jest wyjątkiem, ale nie bądźmy bezpodstawni i przyjrzyjmy się mu bliżej. Zacznijmy od trzech modeli zarządzania społecznego: podporządkowania, koordynacji, reordynacji.

Podporządkowanie

Narysuj pionową linię i umieść na niej znaki w kolejności rosnącej. Ten „harmonogram” będzie łańcuchem dowodzenia. Pomysł jest taki, że każda część steruje tą poniżej. Oznacza to, że moc wzrasta wraz ze wzrostem wysokości.

Sterowanie działa w obie strony, każda struktura bezpośrednio wpływa na pozostałe. Oznacza to, że jeśli inicjatywa pochodzi z góry, wówczas wpływa na każdą część systemu, aż do najniższego poziomu. Ten gorszy podejmuje jakąś akcję i inicjatywa zostaje odesłana. Teraz, gdy poruszamy się „w górę”, każda struktura sprawuje własną kontrolę. Oznacza to, że jeśli w drodze „w dół” było to coś w rodzaju rozkazu, a każda konstrukcja wykonała swoją część, to w drodze „w górę” było to już wykonanie, które było monitorowane.

Plusy podporządkowania

Główną zaletą podporządkowania jest uwolnienie kadry zarządzającej od zbędnych obowiązków. Na przykład, gdyby kierownictwo musiało samodzielnie planować rozwiązania wszystkich problemów, byłoby to wyjątkowo nieskuteczne. Podporządkowanie daje każdej strukturze odpowiedzialność za ograniczony zakres odpowiedzialności, natomiast kontrolę na każdym etapie systemu sprawuje wyższa struktura.

Równie ważną zaletą jest elastyczność systemu. Każda część odpowiada za określony zakres zagadnień, co oznacza, że różnorodne zadania są dobrze rozwiązywane. Oznacza to, że wszystkie siły nie są skoncentrowane na jednym konkretnym obszarze, ale w razie potrzeby są „rozproszone”. Kontrola z wyższych struktur oczywiście spowalnia ten proces, ale nigdzie i nigdy się bez tego nie obejdzie.

Wady podporządkowania

Słabością podporządkowanego modelu zarządzania rozwojem społecznym są nierozwiązane problemy. Kiedy pozornie nieistotne sprawy pozostawia się bez uczucia i uwagi, zaczynają stawać się kapryśne. Rosną i rosną, aż stają się poważnym problemem. A potem, z powodu rozproszenia sił w różnych punktach, statek podporządkowania zaczyna przeciekać. Często w takich sytuacjach tworzone są specjalne komitety lub organy w celu rozwiązania poważnego problemu. I tacy „czyściciele” działają według systemu koordynacji, któremu przyjrzymy się nieco później.

Przykłady podporządkowania

Podporządkowanie ze względu na swoje zalety jest coraz częściej stosowane w dużych systemach, które dotyczą szerokiego zakresu podobnych problemów. Na przykład władza wykonawcza. Nie wchodząc w szczegóły, możemy wyróżnić 4 etapy: władza wykonawcza, administracja, rząd, prezydent. Zarządzenie wychodzi od prezydenta, rząd je przyjmuje i przesyła do administracji, skąd wydawane są odpowiednie instrukcje władzom wykonawczym. Kontrola wykonania odbywa się od każdej wyższej konstrukcji do niższej.

Bardziej przyziemnym przykładem są formacje wojskowe, armia. Podporządkowanie następuje tam z reguły poprzez podporządkowanie. Niższe stopnie podporządkowane są wyższym. Instytut jest rozbudowany, więc ten system sprawdza się dobrze. Rozkaz przychodzi z góry, oficerowie napinają struny głosowe, żołnierze żegnają się i idą wykonać. Jednocześnie generał nawet nie wie, jak tam żyje szeregowiec - to nie jego teren. Za skorych patriotów odpowiadają funkcjonariusze. Oznacza to, że każda struktura ma ograniczoną odpowiedzialność i jest kontrolowana przez wyższą.

Gdy władza wykonawcza podejmie określone kroki, kontrola zostaje wysłana wyżej. Administracja kontroluje jakość wykonania i „przekazuje akcję” rządowi, który z kolei kontroluje samą administrację. Zgodnie z tą zasadą – podporządkowania – następuje funkcjonowanie aparatu władzy.

Koordynacja

Usuń linię pionową - nie będzie nam już potrzebna: teraz czas na linię poziomą. Połóż dłoń prostopadle do nosa – otrzymasz linię objaśniającą układ koordynacji. Wszystkie znaki na tej linii są sobie równoważne. Żadnej hierarchii, jak w podporządkowaniu, tylko równość, tylko hardkor.

Sterowanie w układzie koordynacji nie jest potrzebne, gdyż wszystkie siły są rozłożone w jednym kierunku. Patrzymy na narysowaną przez nas poziomą linię i upewniamy się o tym. Nie ma hierarchii, wszyscy stoją obok siebie, trzymając się za ręce. Tyle że nie śpiewają „Indestructible Union”.

Korzyści z koordynacji

Główną zaletą takiego systemu jest szybkie rozwiązywanie problemów. Gdy tylko bezczelna osoba stanie przed skoordynowaną firmą, zostaje szybko wyeliminowana. Ogień prowadzony jest jednocześnie do jednego celu. Planowo i systematycznie. Cechą wyróżniającą jest równość każdej struktury systemu. Każdy ma to samo znaczenie, nie ma głównych, nie ma podwładnych; wszyscy są sobie nawzajem potrzebni i nikt nie jest ważniejszy od drugiego.

System koordynacji jest najskuteczniejszy w warunkach dużych i małych problemów. Podporządkowanie uderza jednocześnie w kwestie najpilniejsze, spowalniając proces powstawania trudności. Jest więc skuteczny, gdy problemów jest dużo i nie da się ich zmiażdżyć u podstaw – wystarczy jedynie „przycisnąć wroga”. Koordynacja pojawia się w całej okazałości w rozwiązywaniu głównych problemów. Jeśli problem narósł, oznacza to, że stanowi duże zagrożenie dla systemu. W takich momentach koordynacja podchodzi do telefonu i słyszy: „Musimy się z kimś tutaj uporać”. I tyle, w możliwie najkrótszym czasie problem zostanie wycięty u samych korzeni.

Wady koordynacji

Wadą modelu koordynacji zarządzania rozwojem społeczno-gospodarczym jest brak elastyczności. Cała konstrukcja jest „szyta” na wspólne rozwiązywanie podobnych problemów. Gdy tylko problemy zaczną spadać ze wszystkich stron, pojawia się niepewność. Podczas gdy jeden obszar jest rozwiązywany, drugi rozrasta się do niewiarygodnych rozmiarów. Proces ten często rozpoczyna się, gdy grupa ludzi powiększa się i niemożliwym staje się uwzględnienie wszystkich problemów z tym związanych.

Przykłady koordynacji

Koordynacja stosowana jest w ramach węższych systemów, które odpowiadają za konkretne, podobne zagadnienia. Na przykład sądy. Ich zadania różnią się jedynie szczegółami, ale głównym celem jest przestrzeganie prawa i wymierzanie sprawiedliwości. Sądy konstytucyjne powszechne, sądy arbitrażowe itp. Ich siły nastawione są na ochronę praw człowieka.

Ważna uwaga! O ile powyższe sądy działają na zasadzie koordynacji, o tyle każda z tych struktur posiada własną hierarchię, a co za tym idzie podporządkowanie. Na przykład sądy arbitrażowe składają się z kilku części: sądy arbitrażowe podmiotów wchodzących w skład, sądy arbitrażowe okręgowe, federalne sądy arbitrażowe i najwyższy sąd arbitrażowy. Istnieje wśród nich hierarchia, na szczycie której znajduje się Naczelny Sąd Arbitrażowy. Każda struktura jest podporządkowana wyższej.

Przykładem bliższym solidnego gruntu są wspólnoty, gminy. Wszyscy pracują dla dobra wspólnego, wszyscy są równi. Są w społeczeństwie szanowani członkowie, ale oni są raczej doradcami, a nie szefami: słucha się ich, ale nie mają prawa rozkazywać. I dla takich małych gmin system koordynacji sprawdza się świetnie, jest taki dobry właśnie ze względu na małą wielkość gminy. Problemów jest niewiele i można je szybko rozwiązać. Jednak gdy tylko społeczność znacznie się rozwinie, problemy rosną wprost proporcjonalnie do wzrostu, a system koordynacji zaczyna „zawodzić” z powodu braku czasu na rozwiązanie wszystkich problemów.

Reordynacja

Przy reordynacji wszystko jest trochę bardziej skomplikowane. W rzeczywistości jest to to samo podporządkowanie, z jedną istotną różnicą – podporządkowanie pochodzi od dołu do góry. Ale dlaczego w takim razie nie wywrócić łańcucha dowodzenia „do góry nogami” i wynaleźć koła na nowo? Nie takie proste. Takie złożenie nie jest kierowane. Reordynacja nie oznacza, że każda niższa struktura kontroluje wyższą. Nie bez powodu taki system nazywany jest „resubordynacją”. Wydaje się, że poddanie się zmienia.

Rzecz w tym, że nadal obowiązuje pewna hierarchia: kto jest wyższy, ten jest ważniejszy, w końcu wróciła do nas nasza pionowa linia. Głównym szczegółem jest wpływ każdej struktury na drugą. W kontekście reordynacji każda wyższa władza jest zależna od niższej. Inicjatywa nie pochodzi z góry, „od przełożonych”, ale z dołu, „od podwładnych”. Na przykład złożono propozycję, ale nie wydano dla niej żadnego rozkazu z góry. Propozycja ta ma charakter oddolny i przechodzi przez etapy kontroli w każdym punkcie. W efekcie trafia do władz.

Wniosek

Wszystkie opisane powyżej systemy mają swoje wady i zalety, jeden obiektywnie nie jest lepszy od drugiego, każdy jest po prostu stworzony do określonych warunków.

Podporządkowy model zarządzania organizacją społeczną jest przydatny w przypadku dużych podmiotów o wielu różnorodnych zagadnieniach. Jeśli społeczność jest mała i problemy pojawiają się tylko na pewnym obszarze, wówczas podporządkowanie zaczyna szkodzić systemowi. Niektórzy pracują, inni, odpowiedzialni za inny obszar, siedzą bezczynnie. Takie nieodpowiedzialne marnowanie ludzkiej energii nie przechodzi bez śladu, niszcząc konstrukcję od środka.

Koordynacja często znajduje zastosowanie w małych strukturach, gdzie wszystkie problemy skupiają się przede wszystkim w jednym obszarze. Kiedy społeczność się rozrasta, obszary problemów zaczynają się rozszerzać, a ze względu na brak elastyczności system nie ma czasu na ich pokrycie na czas. Przy takim schemacie konstrukcja prędzej czy później zawali się pod wpływem ataków zewnętrznych.

Modele reordynacyjne i metody zarządzania społecznego nie zostały jeszcze dostatecznie zbadane w praktyce, aby mówić o konkretnych przykładach. Jednak wady tutaj są podobne do podporządkowania. Organy kontrolujące mogą nie być wystarczająco kompetentne w kontrolowanych przez siebie sprawach. Często wskutek takiego nieporozumienia następuje zakłócenie prawidłowego funkcjonowania systemu. Ogólnie rzecz biorąc, reordynacja jest uderzającym przykładem modelu zarządzania społecznego, który nie istnieje w większości współczesnych organizacji. Jednak kolor na ekranie nie od razu się zakorzenił.

Wszystkie te systemy często się zmieniają. System podporządkowania niesie ze sobą system koordynacji w każdej pojedynczej strukturze i odwrotnie. Dlatego rzadko można je spotkać w czystej postaci.

Podobne artykuły

Dyskusja:

Jak zdobyć pracę bez doświadczenia i wykształcenia?: Zarobek bez doświadczenia zawodowego to nie tylko dziwne oferty z Internetu....
Za co można nagradzać pracowników – sformułowanie: ZATWIERDZAŁEM Dyrektora Generalnego ________ REGULAMIN w sprawie trybu płatności i...
Opis stanowiska specjalisty HR Inspektor HR - obowiązki na stanowisku pracy: Praca na stanowisku specjalista ds. kadr w szkole; wolne stanowiska na stanowisku specjalisty ds. kadr w szkole w...
Koordynacja jako model zarządzania społecznego: INSTYTUT EKONOMIKI I HUMANISTYKI MAKEEVSKY'EGO Wydział Humanistyczny Katedra...