Budżetowanie kroczące. Sbp kroczący model planowania biznesowego

Białoruski Uniwersytet Państwowy

WYDZIAŁ FILOLOGICZNY

Katedra Retoryki i Metod Nauczania Języka i Literatury

KONTROLOWANA NIEZALEŻNA PRACA Nr 1

PLANOWANIE

Ukończyła studentka V grupy wydziału rosyjskiego, I roku Sakovich Maria Vasilievna

1.Co planuje. Rodzaje planowania. Priorytetyzowanie 3

1.1.Proces planowania 3

1.2.Rodzaje planowania 3

1.3.Priorytetyzowanie 5

1.4.Wniosek 6

2. Dlaczego potrzebujesz planowania? 7

2.1.Specyfikacja celu 7

2.2.Jasny plan działania 7

2.3 Działanie, a nie myśli o działaniu 8

2.4 Zwrotność 8

2.5.Wysokie prawdopodobieństwo sukcesu 8

3.Techniki planowania 10

3.1.ABC planowania 10

3.2.Zasada Eisenhowera 10

3.3.Zasada Pareto 11

3.4. Pomiar czasu 11

3.5.Wykres Gantta 12

3.6.Technologia SMART 12

3.7.Lista celów i zadań 13

3.8.Wniosek 13

4.Zasady planowania 14

5. Wniosek 15

Wykaz wykorzystanych źródeł 16

Co planuje? Rodzaje planowania. Priorytetyzacja

Proces planowania

Planowanie to proces optymalnej alokacji zasobów niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów i założeń, a także zespół procesów związanych z ich formułowaniem i realizacją. Planowanie jest integralną częścią zarządzania czasem (zarządzania czasem), a umiejętnie stosowane wielokrotnie zwiększa jego efektywność.

W najprostszej i najbardziej formalnej interpretacji planowanie charakteryzuje się następującymi etapami:

Etap wyznaczania celów (zadań)

Etap opracowania planu osiągnięcia celu

Etap projektowania wariantu

Etap identyfikacji wymaganych zasobów, a także ich źródeł

Etap identyfikacji kadry kierowniczej i odprawy

Etap utrwalania wyników planowania w formie fizycznej (plan, projekt, mapa itp.)

Rodzaje planowania

Planowanie, jak już wspomniano, ma zastosowanie do absolutnie każdej sfery życia, ale w zależności od tego może mieć swoje własne cechy, które z kolei wyrażają się w różnych formach i treściach.

Rodzaje planowania różnią się:

Z konieczności

Planowanie dyrektywne - implikuje obligatoryjną realizację powierzonych zadań, zawsze ma konkretnego adresata i charakteryzuje się zwiększoną szczegółowością. Przykładem jest wyznaczanie zadań związanych z rozwiązywaniem problemów o znaczeniu państwowym/krajowym, pracą w przedsiębiorstwach itp.
Planowanie orientacyjne jest przeciwieństwem pierwszego: nie oznacza obowiązkowej i precyzyjnej realizacji, ma charakter bardziej zalecający i orientacyjny. Ten typ planowania jest szeroko rozpowszechniony w systemie rozwoju makroekonomicznego różnych krajów.

Według czasu osiągnięcia celów

Planowanie krótkoterminowe (bieżące) - liczone na okres do 1 roku i może składać się z planów na dzień, tydzień, miesiąc, kwartał lub sześć miesięcy. Najpopularniejszy rodzaj planowania. Używają go zarówno zwykli ludzie w życiu codziennym, jak i liderzy różnych organizacji.

Planowanie średniookresowe – liczone na okres od 1 do 5 lat. Ta forma planowania jest powszechna w działalności agencji rządowych, firm i przedsiębiorstw, ale często jest wykorzystywana przez osoby myślące strategicznie. W niektórych przypadkach można je połączyć z planowaniem bieżącym, które w całości jest planowaniem kroczącym.

Planowanie długoterminowe (długoterminowe) – zwykle obliczane na kilka (5, 10, 20) lat do przodu. Najczęściej ten rodzaj planowania stosowany jest w dużych przedsiębiorstwach w celu realizacji zadań o charakterze społecznym, gospodarczym, naukowo-technologicznym itp.

Oprócz rozważanych typów planowania, które uwzględniają aspekty pierwotne, istnieją również takie, które uwzględniają aspekty wtórne. Oni z kolei różnią się:

Według zasięgu

Planowanie ogólne – obejmuje wszystkie szczegóły kontekstu.
Planowanie częściowe – obejmuje pewne szczegóły kontekstu.

Poprzez planowanie obiektów

Planowanie celów – polega na określeniu celów niezbędnych do osiągnięcia.
Planowanie środków - oznacza planowanie środków niezbędnych do osiągnięcia rezultatu (finanse, informacje, personel, sprzęt itp.).
Planowanie programów – polega na opracowywaniu programów niezbędnych do osiągnięcia rezultatów.
Planowanie działań polega na określeniu działań niezbędnych do osiągnięcia rezultatu.

Według głębokości

Planowanie zagregowane – odbywa się z uwzględnieniem parametrów ogólnych.
Szczegółowe planowanie odbywa się z uwzględnieniem wszystkich szczegółów i funkcji.

Koordynując plany w czasie

Planowanie sekwencyjne – obejmuje długi proces, który składa się z kilku mniejszych etapów.
Planowanie symultaniczne - oznacza jednorazowy etap krótkoterminowy.

Biorąc pod uwagę zmiany danych

Planowanie sztywne – zakłada obowiązkowe przestrzeganie określonych parametrów.
Elastyczne planowanie oznacza możliwość niedotrzymania określonych parametrów i pojawienia się nowych.

W celu

Uporządkowane planowanie - oznacza sekwencyjną realizację planów, jeden po drugim.
Planowanie kroczące - polega na przedłużeniu planu na kolejny okres po jego zakończeniu w okresie bieżącym.
Planowanie nadzwyczajne - oznacza realizację planu w miarę potrzeb.

Priorytetyzacja

Priorytetyzacja to proces ustalania priorytetów - wskaźnik przewagi jednego lub drugiego elementu planu nad resztą. Priorytetyzacja jest o tyle istotna, że wśród dużej liczby różnych niuansów i cech znajdują się te, które mają najmniejsze znaczenie i mają minimalny wpływ na proces osiągania celu, oraz te, które odgrywają w tym procesie rolę dominującą. Zdolność do ustalania priorytetów można nazwać kolejnym wskaźnikiem skuteczności i wydajności każdego procesu planowania, ponieważ Nacisk na najważniejsze punkty planu często decyduje o tym, czy cel zostanie osiągnięty, czy nie.

Wniosek

Jak widać planowanie jako proces charakteryzuje się znaczną liczbą różnych niuansów. Każdy z typów może być stosowany osobno lub w połączeniu z innymi. Najważniejsze przy wyborze jest wzięcie pod uwagę wszystkich cech swojej działalności. Ale niezależnie od tego, ile istnieje rodzajów planowania, niezależnie od tego, ile je rozważymy, bez względu na to, ile przykładów podamy, wszystko to nie będzie miało żadnej wartości, jeśli nie zrozumiemy, dlaczego w ogóle musimy cokolwiek planować i jakie to korzyści jak to pomoże nam w życiu? To właśnie na te pytania postaramy się odpowiedzieć w następnej części.

Dlaczego potrzebujesz planowania?

Biorąc pod uwagę, że niniejszy raport poświęcony jest metodom zwiększania produktywności osobistej, tutaj i dalej rozważę planowanie w odniesieniu do działań osoby, a nie organizacji, firm, przedsiębiorstw itp.

Planowanie jest czynnikiem, który w dużej mierze decyduje nie tylko o tym, czy człowiek osiągnie to, czego chce, ale także o tym, co w ogóle osiągnie. Faktem jest, że sam proces planowania nie ma jakiegoś pojedynczego i wąsko ukierunkowanego efektu, ale ma złożony efekt, wpływając na wiele osobistych wskaźników osoby, kierunek jego działań i ogólnie styl życia. Poniżej wymienię tylko kilka pozytywnych aspektów planowania i korzyści, jakie zapewnia.

Specyfikacja celu

Gdy tylko człowiek zacznie planować swoje działania, aktywuje się jego myślenie, aktywuje się jego potencjał twórczy i wzrasta aktywność mózgu. Możesz czegoś chcieć i „w pewnym sensie” to sobie wyobrazić, myśląc, że dokładnie wiesz, czego chcesz. Ale gdy tylko usiądziesz, aby sporządzić plan i zaczniesz go dokładnie przemyśleć, Twój cel zacznie przekształcać się z abstrakcji w konkret. Stopniowo zaczynasz sobie to szczegółowo wyobrażać, brać pod uwagę jego cechy i w jakiś sposób je różnicować. Jest takie powiedzenie, że statek, który nie wie, dokąd płynie, nigdy nie dotrze do celu. Podobnie jest z człowiekiem – jeśli nie wie, czego dokładnie chce, nigdy tego nie osiągnie. Planowanie pozwala zrozumieć i zrealizować tego, czego naprawdę chcesz i osiągnąć konkretny cel.

Jasny plan działania

Nawet jeśli wiemy, czego chcemy, możemy nigdy tego nie osiągnąć, jeśli nie będziemy wiedzieć, czego potrzebujemy, aby to osiągnąć. Nasze cele mogą być megaglobalne, dobre i wspaniałe, ale pozostaną jedynie obrazem tego, co chcemy mieć i robić. Ten stan rzeczy można skorygować poprzez planowanie. Po pierwsze, pozwala określić konkretne kroki, które należy podjąć, aby osiągnąć pożądany efekt. Po drugie, pomaga zidentyfikować potrzebne do tego zasoby i ich źródła. Po trzecie, umożliwia ustalenie ram czasowych. W ten sposób, gdy będziesz miał już dokładny plan, będziesz wiedział, co musisz zrobić, aby go wdrożyć, kogo lub co będziesz w to zaangażować, a co najważniejsze, kiedy chcesz to zrobić. Planowanie znacznie przyspiesza proces osiągania celu, ponieważ... to praktyczny przewodnik po działaniu.

Działanie, a nie myślenie o działaniu

Dopóki nie mamy planu na realizację tego co chcemy, ciągle myślimy o tym temacie. Myślimy o tym, jak bardzo tego pragniemy, jak miło byłoby, gdybyśmy to mieli, zastanawiamy się, jak bardzo nam tego teraz brakuje, a może nawet wyobrażamy sobie, jak to robimy. Jest jednak jedno ALE – poza myśleniem nie robimy nic innego. A to wskazuje, że najprawdopodobniej to wszystko się skończy. Ważne jest, aby zrozumieć, że rozpoczynając planowanie, robisz już pierwszy i największy krok w kierunku realizacji swoich planów. Już samo to posuwa Cię znacząco do przodu. I wtedy zaczyna się reakcja łańcuchowa: po sporządzeniu planu zaczynasz wykonywać określone działania, po pierwszym punkcie następuje drugi, po drugim trzeci itd. Jeśli zaszczepisz w sobie nawyk planowania nawet najdrobniejszych rzeczy, natychmiast zauważysz, jak Twoje pragnienia zaczynają się urzeczywistniać. Można tu zastosować inne przysłowie: „Woda nie płynie pod leżącym kamieniem”. Zejdź z ziemi i zacznij działać. Planowanie tworzy potencjał energetyczny niezbędny do osiągnięcia celu.

Możliwość manewrowania

Nie wiedząc konkretnie, co należy zrobić, aby osiągnąć pożądane rezultaty, nie jesteśmy w stanie określić ani skoordynować naszych działań. Możemy mieć ogólne pojęcie o tym, co musimy zrobić, ale jeśli będziemy działać bez planu, ryzykujemy dotarcie do ślepego zaułka lub nawet oddalenie się od celu. Kiedy masz plan i zaczynasz działać, możesz, że tak powiem, zarządzać całym procesem online: to nie działa w ten sposób, spróbuj inaczej, jedna rzecz nie działa, zastanów się, co może to zastąpić. Posiadanie jasnego planu pozwoli ci manewrować wzdłuż swojej ścieżki, zmieniać różne metody i metody. W rezultacie będziesz mieć kompleksowy plan, który uwzględni wszystkie możliwe niuanse i opcje rozwoju wydarzeń. Umiejętność planowania to umiejętność bycia elastycznym i gotowym na każdą sytuację.

Wysokie prawdopodobieństwo sukcesu

I być może najważniejszą zaletą planowania jest to, że choć nie gwarantuje to 100%, to nadal istnieje ogromne prawdopodobieństwo sukcesu. Ilu widzimy ludzi, którzy chcą bardzo niewiele, ale bez planu nigdy niczego nie osiągają! I w przeciwieństwie do nich, istnieje ogromna liczba przykładów ludzi, którzy mają fantastyczne cele, które wydają się nieosiągalne, mimo wszystko, co im się udaje, a nawet więcej. Tym, co odróżnia tych pierwszych od drugich, jest umiejętność planowania i ustalania priorytetów. Określ swoje cele, zacznij układać plan – po chwili zobaczysz, że osiągnąłeś swój cel, a tysiące gapiów bez planu pozostają na swoich miejscach. Planowanie uczyni Cię liderem w każdej dziedzinie!

Z pewnością teraz stało się dla ciebie znacznie jaśniejsze, dlaczego musisz planować i przemyśleć wszystkie swoje kroki. Planowaniem zajmują się biznesmeni i przedsiębiorcy, szefowie wielkich korporacji, ludzie kreatywni, pisarze, aktorzy i gwiazdy show-biznesu, ogólnie rzecz biorąc, wszyscy ci, których powszechnie nazywa się ludźmi sukcesu. Planowanie jest częścią życia i aktywności każdej osoby, która chce zwiększyć swoją produktywność i osiągnąć poważne wyniki. Właśnie z tego powodu oprócz zasiadania do stołu, wzięcia długopisu i kartki papieru i rozpoczęcia czegoś planowania, dziś istnieją specjalnie opracowane techniki planowania, które nie raz udowodniły swoją skuteczność. W następnej sekcji przedstawimy krótki przegląd najpopularniejszych z nich.

Techniki planowania

Planowanie ABC

Warunkiem stosowania tej metody jest doświadczenie, które jasno pokazuje, że stosunek procentowy spraw ważnych i nieważnych jest zawsze w przybliżeniu taki sam. Wszelkie zadania, w oparciu o ich znaczenie w osiągnięciu założonych wyników, należy rozdzielić przy użyciu wartości liter ABC. Wynika z tego, że w pierwszej kolejności należy wykonać zadania, które mają największą wagę i znaczenie (A), a dopiero potem wszystkie pozostałe (B, C). Korzystając z tej techniki, musisz zaplanować swój czas, biorąc pod uwagę wagę zadań, a nie wysiłek wymagany do ich wykonania.

Metoda ABC opiera się na trzech podstawowych zasadach:

Zasada Eisenhowera

Technikę tę zaproponował kiedyś amerykański generał Dwight David Eisenhower. Jest to doskonały dodatkowy licznik umożliwiający szybkie podjęcie najważniejszych decyzji. Zasada ta polega na ustalaniu priorytetów według kryteriów ważności i pilności.

Musisz podzielić wszystkie swoje zadania na cztery główne kategorie i wykonać je w kolejności priorytetów:

Kategoria C – sprawy nie pilne, ale ważne. Tutaj należy wziąć pod uwagę czynnik pilności: ponieważ te sprawy nie są pilne, często są odkładane na później, po czym stają się pilne, co nie jest dobre. Dlatego nigdy nie należy zaniedbywać ich wdrażania. Takie zadania można między innymi delegować – powierzając ich realizację komuś innemu.

Kategoria D – sprawy niepilne i nieistotne. Często dana osoba najbardziej przejmuje się takimi rzeczami i spędza na nich większość swojego czasu. Naucz się dokładnie identyfikować sprawy w tej kategorii. Należy je wykonać jako ostatnie, po ukończeniu poprzednich.

Reguła Pareta

Zasada ta jest czasami nazywana zasadą „80/20”. Został on sformułowany przez włoskiego ekonomistę Vilfredo Pareto. Jego podstawowym założeniem jest to, że najmniejsza ilość działań daje największą liczbę wyników i odwrotnie.

Wizualnie zasada ta wygląda następująco:

20% działań = 80% wyników

80% działań = 20 wyników

Zastosuj tę zasadę do swoich codziennych czynności, a zobaczysz, że 80% wszystkiego, co robisz w ciągu dnia, to tylko 20% potrzebnego rezultatu, a 20% dobrze zaplanowanych działań przybliża Cię o 80% do upragnionego celu. Na tej podstawie pamiętaj, że musisz zacząć dzień od kilku, ale najtrudniejszych, ważnych i pilnych zadań, a dopiero potem zająć się zadaniami łatwymi i nie mniej ważnymi, ale obecnymi w znacznie większym wolumenie. Bardzo wygodne jest zastosowanie reguły Pareto w połączeniu z techniką ABC lub zasadą Eisenhowera.

wyczucie czasu

Termin „timing” odnosi się do metody zaprojektowanej do badania spędzonego czasu. Odbywa się to poprzez rejestrację i pomiar wykonanych czynności. Główne cele pomiaru czasu to określenie, jak spędza się czas, identyfikacja „pochłaniaczy czasu”, znajdowanie rezerw czasu i rozwijanie poczucia czasu.

Prowadzenie pomiaru czasu jest dość proste: eksperci zalecają rejestrowanie wszystkich swoich działań z dokładnością do 5 minut przez 2-3 tygodnie. Wizualnie wygląda to mniej więcej tak:

8:00-8:30 – pobudka, przeciągnięcie się, umycie

8:30-9:00 – wypiłem herbatę, włączyłem komputer, sprawdziłem pocztę

9:30 – 10:00 – przygotowanie dokumentów do pracy

Wpisy można uzupełniać komentarzami i dodatkowymi parametrami. Istnieje kilka sposobów śledzenia czasu:

Na papierze - w zeszycie, zeszycie, zeszycie

Korzystanie z gadżetu - telefonu komórkowego, e-czytnika, tabletu

Korzystanie z dyktafonu

Korzystanie ze specjalnego oprogramowania na komputerze

Online – specjalne aplikacje internetowe

Wykres Gantta (patrz poniżej)

Na podstawie danych uzyskanych podczas pomiaru czasu będziesz w stanie zidentyfikować ważne cechy rozkładu czasu i dostosować je.

Wykres Gantta

Wykres Gantta to metoda wykresu słupkowego opracowana przez amerykańskiego specjalistę ds. zarządzania Henry'ego Gantta. Służy do zilustrowania planów i harmonogramów różnych projektów. Diagram składa się z pasków ułożonych wzdłuż osi czasu, a każdy z nich przedstawia osobne zadanie będące częścią projektu. Oś pionowa to lista zadań. Ponadto możesz zaznaczyć na wykresie różne wskaźniki - procenty, wskaźniki, znaczniki czasu itp.

Za pomocą wykresu Gantta można w przejrzysty sposób prześledzić proces realizacji projektu i skuteczność podjętych działań. Ale w każdym razie tę metodę trzeba będzie uzupełnić innymi, ponieważ diagram nie jest zsynchronizowany z datami, nie wyświetla wydanych zasobów i istoty wykonanych działań. Najlepiej nadaje się do małych projektów. Sam diagram jest często dołączany jako dodatek do różnych aplikacji do zarządzania projektami.

Inteligentna technologia

Technika wyznaczania celów SMART uznawana jest za jedną z najlepszych na świecie. Tutaj przedstawię krótki opis tej techniki.

Samo słowo „SMART” jest akronimem utworzonym z pierwszych liter pięciu słów definiujących kryteria celu. Przyjrzyjmy się im nieco bardziej szczegółowo:

Konkretny – cel musi być konkretny, tj. konfigurując, musisz jasno wyobrazić sobie rezultat, który chcesz osiągnąć. Na przykład: „Chcę zostać antropologiem”.

Mierzalny – cel musi być mierzalny, tj. musisz przedstawić pożądany wynik w kategoriach ilościowych. Na przykład „do 2015 roku chcę zarabiać 50 tysięcy rubli miesięcznie”.

Osiągalny – cel musi być osiągalny, tj. musisz wziąć pod uwagę cechy swojej osobowości: zdolności, predyspozycje, talent itp. Na przykład, jeśli masz trudności z matematyką i absolutnie nie rozumiesz tej nauki, lepiej nie stawiać sobie za cel zostania wybitnym matematykiem.

Istotny – cel musi być powiązany z innymi celami. Na przykład osiągnięcie celu średnioterminowego powinno domyślnie obejmować osiągnięcie kilku celów krótkoterminowych.

Terminowy – cel musi być określony w czasie i mieć jasno określone ramy czasowe. Na przykład: „Chcę schudnąć z 95 do 80 kg w sześć miesięcy w taki a taki miesiąc”.

Wszystko razem pozwoli Ci określić niezbędne działania, aby osiągnąć pożądany rezultat, wziąć pod uwagę maksymalną liczbę czynników i stale monitorować swoje postępy.

Lista celów i zadań

Najprostsza technika, dzięki której możesz zaplanować czas i zadania. To tylko lista rzeczy do zrobienia. Takie listy są bardzo wygodne, ponieważ nie wymagają żadnych dodatkowych zasobów, takich jak komputer, aplikacje mobilne czy stosowanie skomplikowanych schematów, ale pozwalają też w przejrzysty sposób wyświetlić wszystko, co jest potrzebne do wykonania i kontrolować ten proces.

Sporządzenie listy celów i zadań jest bardzo proste: możesz po prostu spisać na kartce papieru wszystko, co i kiedy musisz osiągnąć, a po ukończeniu po prostu skreślić zrealizowane pozycje. Możesz też uczynić to nieco bardziej skomplikowanym: utwórz tabelę, w której będą kolumny: „zadanie”, „priorytet”, „termin”, „znak ukończenia”.

Wniosek

Wszystkie prezentowane techniki można stosować pojedynczo lub w połączeniu. Wypróbuj wszystkie opcje - na pewno po chwili wybierzesz dla siebie najwygodniejszą i odpowiednią, a może nawet stworzysz na ich podstawie własną.

Aby ułatwić Państwu planowanie zajęć i czasu, na zakończenie chcielibyśmy przedstawić Państwu kilka bardzo skutecznych zasad, które można zastosować w życiu codziennym.

Zasady planowania

Wypróbuj wszystkie omówione metody planowania i wybierz tę, która najbardziej Ci odpowiada. Używaj go na co dzień i we wszystkich sprawach.

Nie próbuj pamiętać wszystkiego – rób notatki. Jak to się mówi: „Najtępszy ołówek jest lepszy niż najostrzejsza pamięć”.

Jeśli masz dużo rzeczy do zrobienia, nie próbuj robić wszystkiego. Poświęć trochę czasu na zidentyfikowanie tych najważniejszych i priorytetowych i przystąp do ich wdrażania. Dokończ resztę później.

Pod koniec jednego tygodnia przygotuj plan działania na następny. Zrób to samo na koniec każdego dnia.

Wyrób sobie nawyk noszenia przy sobie notatnika i długopisu lub dyktafonu, aby zapisywać ciekawe myśli, które przychodzą Ci do głowy.

Prowadź „dziennik sukcesów”, w którym każdego dnia będziesz odnotowywać wszystkie swoje sukcesy, niezależnie od tego, jak małe. Dzięki temu będziesz stale zmotywowany i będziesz przypominał, że podążasz właściwą drogą.

Naucz się mówić nie. Ta umiejętność pozwoli Ci uniknąć marnowania czasu, dążenia do niepotrzebnych celów i komunikowania się z niepotrzebnymi ludźmi.

Zawsze pomyśl, zanim cokolwiek zrobisz. Rozważ zalety i wady. Staraj się nie popełniać pochopnych działań i działań.

Zawsze, gdy jesteś w trakcie czegoś, pamiętaj o sobie, bądź świadomy tego, co robisz w tej chwili. Jeśli czujesz, że nie idziesz do przodu, zaprzestań tej aktywności.

Spójrz na siebie krytycznie: zidentyfikuj swoje złe nawyki, które marnują czas, rzeczy, które lubisz robić, ale które nie przybliżają Cię do celu. Następnie stopniowo i jeden po drugim zastąp te nawyki i działania nowymi, skutecznymi.

Określ swoje główne priorytety w życiu i żyj zgodnie z nimi. W ten sposób zawsze możesz skupić się na najważniejszej sprawie i nie tracić czasu.

Nie wykonuj niepotrzebnych, niepotrzebnych działań, nie zajmuj się sprawami innych osób. Sam musisz iść do przodu, ale nie daj się wykorzystać jako narzędzia do osiągania celów innych ludzi, jeśli sam nie jesteś z tego zadowolony.

Regularnie i systematycznie przeznaczaj czas na samodoskonalenie: czytanie książek, oglądanie filmów edukacyjnych i motywujących, doskonalenie swoich umiejętności itp.

Nie poprzestawaj na tym – osiągnąwszy jeden cel, wyznacz sobie inny, poważniejszy. Dzięki temu zawsze będziesz w dobrej formie, będziesz mieć motywację i motywację.

Technologia Business Intelligence (BI).

Zaproponowano hybrydowy model biznesplanu, który z jednej strony jest co miesiąc automatycznie aktualizowany o rzeczywiste dane, z drugiej strony planowanie i prognozowanie odbywa się w programie EXCEL z wykorzystaniem opracowanego „Modelu Finansowego Przedsiębiorstwa”.

Przesuwny jego planowanie pozwala na posiadanie interaktywnego modelu przedsiębiorstwa „NA ŻYWO” z najbardziej aktualnymi danymi rzeczywistymi i prognozowanymi

Kroczący biznesplan (SBP) zapewnia co miesiąc:

Automatyczna aktualizacja aktualnej części tabel biznesplanu za pomocą zautomatyzowanego systemuKIAS – kontroling finansowy
Aktualizacja zaplanowanych wskaźników według zasad gwarantujących poprawną i spójną relację wszystkich tabel biznesplanu
Wyjaśnienie parametrów modelu (wskaźniki zużycia, rotacja zapasów, dynamika cen, udział kosztów stałych i zmiennych itp.).
Tworzenie najlepszej prognozy oczekiwanych zysków, wpływów i wydatków gotówkowych oraz innych wskaźników sprawozdawczych

OPIS SBP

Technologicznie planowanie kroczące realizowane jest w oparciu o hybrydowy model przedsiębiorstwa EXCEL. Model, który nazywamy hybrydowy co oznacza, że rzeczywiste dane trafiają do niego z zautomatyzowanego systemu CIAS, a oparta na nich prognoza realizowana jest przy wykorzystaniu formuł ECXEL. Wszystkie wskaźniki prezentowane są w ujęciu dynamicznym, przed datą bieżącą są one rzeczywiste (sprawozdawcze), a po dacie bieżącej są kalkulowane (planowane). Rzeczywiste dane aktualizujemy co miesiąc, generując odpowiednie raporty z CIAS i kopiując je do SBP.

Aby wdrożyć koncepcję PRZESUWNEGO PLANOWANIA BIZNESOWEGO, stosuje się ją specjalnie opracowany system wzajemnie powiązanych raportów CIAS, które „dostarczają” biznesplanowi informacji faktycznych. W tym celu opracowano aparat matematyczny (Teoria Modelowania Przepływu), który umożliwia zbudowanie systemu raportów spełniających szereg niezbędnych warunków:

Zestaw zauważony I przewidywane wskaźniki muszą się zgadzać
Zestaw zauważony wskaźniki muszą być wystarczająco kompletne, aby umożliwić identyfikację parametrów modelu
Zestaw prognoza wskaźniki muszą być na tyle zwięzłe, aby można je było racjonalnie przewidzieć
Można skonstruować system kryteriów gwarantujących spójność obserwacji I dopuszczalność przewidywań wartości wskaźników
Istnieje możliwość wyboru zestawu niezależnego podstawowy wskaźników w taki sposób, aby można było na ich podstawie jednoznacznie obliczyć inne wskaźniki

Planowane i prognozowane wskaźniki SBP są automatycznie przeliczane co miesiąc na podstawie wzorów obliczeniowych lub wprowadzane ręcznie w formie szacunków eksperckich. Wzory obliczeniowe opierają się na danych historycznych i ustalonych standardach. Są to normy wydatków, średnie ceny, istniejące wskaźniki rotacji zapasów itp. W ocenach eksperckich z reguły uwzględniane są prognozy takich wskaźników, jak inwestycje, harmonogram udzielania i spłat kredytów, harmonogram wykorzystania mocy produkcyjnych, dynamika cen zewnętrznych.

Zatem SBP jest systemem samoregulującym się.

W miarę udostępniania rzeczywistych informacji parametry modelu są automatycznie dostosowywane i udoskonalane, co zapewnia adekwatność SBP do rzeczywistych procesów.

SBP ma następujące główne cechy

Przedmiotem technologii SBP mogą być przedsiębiorstwa produkcyjne i handlowe

Horyzont planowania 1 rok lub więcej

Etap planowania: 1 miesiąc

Zadaniem nie jest szczegółowe modelowanie działalności operacyjnej przedsiębiorstwa

Zadanie polega na modelowaniu działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa w średnim lub długim okresie.

Właściciele i menadżerowie przedsiębiorstw mogą korzystać z danych SBP.

Specjalista z działu planowania i ekonomii lub działu księgowości może utrzymać SBP w dobrym stanie.

Im dłuższy horyzont planowania zakłada się w biznesplanie, tym bardziej zagregowany powinien być Model C. Nadmierna szczegółowość nie tylko nie wpływa na wiarygodność długoterminowego biznesplanu, ale często prowadzi do obniżenia jego jakości. Na przykład w przypadku średnioterminowego planowania pracy dużego przedsiębiorstwa niewłaściwe wydaje się szczegółowe obliczanie takich wskaźników, jak zakres kosztów materiałowych, indywidualna księgowość płac itp. Pod względem ilościowym i całkowitym sensowne jest uwzględnienie tylko najważniejszych materiałów, pozostałe materiały, których całkowity koszt wynosi 5%-15%, należy uwzględnić łącznie jako jedną liczbę.

Korzystanie z technologii kroczącego planowania biznesowego nie wymaga dużego nakładu pracy, ponieważ aktualizacja faktów, przeliczanie parametrów modelu i korekty prognoz odbywają się automatycznie. W tym sensie SBP jest systemem samodostosowującym się.

T Tabele w SBP mają wiele podobieństw strukturalnych:

We wszystkich tabelach kolumny to okresy ułożone chronologicznie według miesięcy.Tabele zawsze zawierają jasne granica pomiędzy rzeczywistymi danymi(na lewo od bieżącego miesiąca) i planowane dane(po prawej stronie bieżącego miesiąca). Co miesiąc granica pomiędzy rzeczywistymi i planowanymi przesunięciami danych, a najbliższym miesiącem prognozowanym jest wypełniona danymi rzeczywistymi. W takim przypadku dane prognozy są przeliczane z uwzględnieniem nowo otrzymanych informacji rzeczywistych.

Irina Abramowa, Partner Zarządzający Grupy Konsultingowej CITY.

Budżetowanie na rok 2010 będzie wyzwaniem dla większości działów finansowych. Nikt nie jest w stanie z całą pewnością przewidzieć, jak rozwiną się wydarzenia na rynkach w ciągu najbliższych dwóch miesięcy, nie mówiąc już o planowaniu pracy firmy i jej wyników finansowych na nadchodzący rok. Jeśli jednak dokona się korekty ustalonych metod i procedur planowania, możliwe jest stworzenie wiarygodnego budżetu.

Pomimo ciągłej krytyki samej technologii budżetowania (patrz: „Co jest złego w budżetowaniu”) oraz faktu, że wraz z nadejściem kryzysu plany sporządzone jeszcze w 2008 roku okazały się całkowicie bezużyteczne, nie ma innego sposobu, aby skutecznie zarządzać pieniędzmi firm. A jak wynika z badania przeprowadzonego przez spółki Alt, dyrektorzy finansowi nie zamierzają rezygnować z tworzenia budżetów. Aby jednak ta praca nie poszła na marne, a opracowane plany były bliskie rzeczywistości, warto przyjąć kilka prostych w praktycznym zastosowaniu technik planowania i zarządzania budżetem.

Porozmawiajmy o tym, co dokładnie będzie trzeba przebudować w procedurach planistycznych spółki przy sporządzaniu budżetu na 2010 rok.

Skoncentruj się na kosztach

Na etapie wzrostu gospodarczego przedsiębiorstwa przy sporządzaniu budżetów zwracały szczególną uwagę na planowanie przychodów. Pozycje przychodów zestawiono z maksymalną szczegółowością w kontekście klientów, grup produktów, rynków zbytu itp. Celem takiego planowania było możliwie najściślejsze kontrolowanie tempa wzrostu przychodów. Jednocześnie wyraźnie niedostateczną uwagę poświęcono stronie wydatkowej budżetu.

Jako przykład można przytoczyć doświadczenie firmy specjalizującej się w dostawach podstawowego sprzętu medycznego. W jej budżecie dochodów i wydatków szczegółowy plan dochodów sąsiadował z klasyczną strukturą wydatków zestawionych rodzajowo. Kiedy w gospodarce zaczęły się problemy, a dochody firmy zaczęły gwałtownie spadać, pojawiła się potrzeba szybkiego ograniczenia wszelkich zbędnych kosztów. Aby zorientować się, jakich wydatków nie da się uniknąć i ile ich przypada na każdy miesiąc, dyrektor finansowy przedsiębiorstwa musiał w zasadzie przebudować cały budżet, wprowadzając do niego dodatkową analitykę kosztową.

Jak dotąd nikt nie jest w stanie z całą pewnością przewidzieć, jak rozwiną się wydarzenia w 2010 roku. A żeby uniknąć podobnej sytuacji, zasadne byłoby już dziś, na etapie planowania budżetu, z wyprzedzeniem zidentyfikować te pozycje kosztów, które można bezboleśnie ograniczyć lub przynajmniej ograniczyć. Jeśli budżet jest tworzony w programie Excel, można to zrobić, dodając dodatkową kolumnę, w której należy wskazać możliwą procentową obniżkę kosztów stałych i obniżonych wskaźników kosztów szczegółowych dla zmiennych (na przykład koszt konkretnego materiału użytego w wytworzenie jednostki produktu). Jeśli zajdzie taka potrzeba, takie podejście pomoże Ci szybko stworzyć program redukcji kosztów.

Jednak w większości przypadków dyrektor finansowy nie jest w stanie samodzielnie określić, o ile można obniżyć określone koszty. Prace te należy delegować kierownikom działów już na etapie sporządzania ich budżetów funkcjonalnych. Oczywiście trzeba się przygotować na to, że menedżerowie powiedzą, że nie jest to realistyczne. W tej sytuacji możesz albo ustalić sztywny procent redukcji kosztów i zażądać zaoferowania opcji obniżających koszty do wymaganego poziomu. Najprawdopodobniej zadanie nie zostanie rozwiązane, ale ujawnią się realne możliwości oszczędności. Innym możliwym rozwiązaniem jest zaoferowanie jednorazowej premii za optymalizację kosztów – na przykład 50 procent oszczędności. Należy jednak zachować ostrożność z takimi programami motywacyjnymi, w przeciwnym razie w pogoni za premiami pracownicy mogą optymalizować koszty, na przykład ze szkodą dla jakości.

Budżet od zera

Najbardziej powszechnym podejściem do budżetowania, które stało się powszechne w firmach przed kryzysem, jest tzw. planowanie z tego, co udało się osiągnąć. Innymi słowy, budżety zostały opracowane ze względu na fakt, że kluczowe rzeczywiste wskaźniki okresu sprawozdawczego (przychody, zysk operacyjny itp.) zostały powiększone o procent ustalony przez kierownictwo. Jednak wraz z nadejściem kryzysu taka decyzja przy konstruowaniu budżetu raczej nie będzie uzasadniona. Błędem byłoby opieranie się na wskaźnikach wykazanych przez przedsiębiorstwo w 2008 r. i błędne byłoby zakładanie takiego samego tempa spadku popytu i, co za tym idzie, przychodów w pierwszej połowie 2009 r.

Idealną opcją jest zbudowanie budżetu na 2010 rok od podstaw. Przede wszystkim będzie to dotyczyć planu sprzedaży. Innymi słowy, dyrektor handlowy, aby sformułować plan przychodów, będzie musiał przeprowadzić dogłębną analizę rynku i istniejącego na nim popytu.

Rozwiązania, które dyrektor finansowy może zastosować, aby sprawdzić deklarowane przez handlowców wolumeny sprzedaży na kolejny rok, mogą być następujące:

– Analiza SWOT. Analiza mocnych i słabych stron rynku, zagrożeń i szans istniejących dla firmy na rynku*;

– Metoda PERT(Technika oceny programu) - Chociaż technologia ta jest częściej stosowana w zarządzaniu projektami, można pożyczyć formułę, aby ocenić najbardziej prawdopodobną sprzedaż. Istota całej pracy sprowadza się do następujących kwestii. Od pracowników działu sprzedaży lub ekspertów zewnętrznych okazuje się, jakiej sprzedaży (niezależnie od ilościowej czy pieniężnej) oczekują w najlepszym przypadku (scenariusz optymistyczny), w najgorszym (scenariusz pesymistyczny, P) i najbardziej realistycznej sprzedaży (scenariusz optymistyczny). realistyczny scenariusz, R). Dla każdego scenariusza wyznaczana jest wartość średnia, po czym wyznaczany jest najbardziej prawdopodobny wolumen (Vsales) sprzedaży według wzoru: Vsales=(P+ 4xP+O):6. Oczywiście takie podejście nie zapewnia dużej dokładności, ale inne metody planowania przychodów nie są odpowiednie, można je również zastosować;

– prognozowanie sprzedaży w odniesieniu do wskaźników makroekonomicznych. Istota konstruowania takiej prognozy sprowadza się do tego, że powstaje zestaw wskaźników makroekonomicznych: z reguły jest to PKB w cenach bieżących lub porównywalnych, wskaźnik cen towarów i usług konsumenckich, wielkość produkcji przemysłowej itp. Następnie określa się, jak zachowują się przychody firmy w zależności od zmian konkretnego indeksu. Inaczej mówiąc, obliczany jest współczynnik korelacji każdego wybranego wskaźnika (w Excelu standardowa funkcja CORELL (Dane np. za ostatni rok o wartości wybranego wskaźnika makroekonomicznego w podziale na miesiące; Dane o przychodach firmy za w tym samym okresie)). Jeżeli dla któregokolwiek ze wskaźników wartość współczynnika będzie większa od 0,9, to z dużym prawdopodobieństwem można stwierdzić, że przychody przedsiębiorstwa będą kształtować się podobnie jak ten wskaźnik makroekonomiczny. Przychody będą mniej wrażliwe na dynamikę wskaźnika, jeśli współczynnik korelacji będzie mieścił się w przedziale od 0,8 do 0,9. Zatem wybierając w ten sposób wskaźnik makroekonomiczny, który zmienia się podobnie jak przychody spółki, pozostaje jedynie zebrać dla niego wszystkie prognozy, które łatwo będzie znaleźć w otwartych źródłach. I na ich podstawie zaplanuj dynamikę przychodów firmy.

Planowanie kroczące

Jeśli firma nie wdrożyła jeszcze planowania kroczącego, to przy sporządzaniu budżetu na 2010 rok warto o tym pomyśleć. Jego istota sprowadza się do dokonywania korekt planu na kolejny miesiąc co miesiąc (lub lepiej, częściej) po otrzymaniu rzeczywistych danych i analizie wykonania budżetu poprzedniego okresu. Co więcej, dostosowania te mogą być ograniczone albo horyzontem budżetowym – rocznym, albo nie mieć żadnych ograniczeń. Wyjaśnijmy, co to oznacza. Przykładowo pod koniec września spółka dowiedziała się, że plan przychodów nie został zrealizowany. W związku z tym do końca roku spółka zwiększa planowane wolumeny sprzedaży o te same 20 proc. – aby docelowo zmieścić się w kwotach zaplanowanych w rocznym budżecie. Inne podejście do planowania kroczącego obejmuje również korekty miesięczne, z tą tylko różnicą, że po zsumowaniu wyników za styczeń 2010 r. budżet zostanie automatycznie uzupełniony planem na styczeń 2011 r. Natomiast wszelkie korekty zostaną rozłożone na kolejne 12 miesięcy, a nie na okresy pozostałe do końca roku obrotowego.

Przykładem zastosowania technologii planowania kroczącego są doświadczenia sieci sklepów obuwniczych Econika. Firma wprowadziła budżetowanie kroczące na początku 2008 roku, ale nie jako reakcja na nadchodzący kryzys, ale w celu szybkiego reagowania na zmieniający się popyt na obuwie, zależny od różnych czynników, w tym warunków pogodowych, co prowadzi do poważnych odstępstw od planowane rezultaty. Na przykład prognostycy pogody obiecywali zimną pogodę, ale nadeszła odwilż. Popyt na buty zimowe spada.

Istotą stworzonego podejścia jest to, że operacyjny plan sprzedaży oraz budżet przychodów i wydatków poddawany jest przeglądowi przynajmniej raz w miesiącu (algorytm korygowania budżetów przedstawiono na schemacie). Na podstawie rzeczywistych danych sprzedażowych z programu 1C: Trade 7.7 za pierwsze dwa tygodnie miesiąca określana jest średnia ważona cena, koszt sprzedanych towarów oraz struktura sprzedaży do grup produktów.

Informacje te wystarczą, aby dokonać eksperckiej oceny, jak będzie wyglądała realizacja w drugiej połowie miesiąca. Oczywiście najprostszym sposobem przewidywania wyników byłoby wykreślenie trendu liniowego. Biorąc jednak pod uwagę sezonowość działalności, rozwiązanie to nie jest najskuteczniejsze, dlatego firma opiera się na ekspertyzach pracowników działów sprzedaży i marketingu.

Po opracowaniu operacyjnego planu sprzedaży na drugą połowę miesiąca sporządzana jest prognoza pozycji wydatków budżetowych. W ich przypadku zawsze akceptowany jest scenariusz pesymistyczny. Innymi słowy, jeśli w momencie rewizji budżetu koszty rzeczywiste przekroczą koszty planowane, wówczas pozycje wydatków skorygowanego budżetu zostaną ustalone jako suma kosztów rzeczywistych za pierwsze dwa tygodnie i kosztów planowanych za pozostałe połowa miesiąca. W przeciwnym razie zaplanowane dane pozostają w budżecie, czyli koszty nie są korygowane w dół.

Efektem tych prac jest określenie najbardziej prawdopodobnego wyniku finansowego na koniec miesiąca. Jeżeli prognozowany zysk operacyjny będzie niższy od zakładanego na początku miesiąca, korygowane są parametry sprzedaży na drugą połowę miesiąca. Zmianie może ulec zarówno cena sprzedaży, jak i struktura sprzedaży według grup produktowych.

Plan zastępczy

Oczywiście przy sporządzaniu budżetu na 2010 rok lepiej jest uwzględnić kilka scenariuszy rozwoju. Ale tutaj ważne jest poczucie proporcji. Znany jest precedens, kiedy duża firma handlowa w szczytowym momencie kryzysu, który nastąpił w okresie ustalania i zatwierdzania budżetów, opracowała około dwudziestu możliwych scenariuszy. Ta praca wymagała dużo czasu i wysiłku. W rezultacie żadna z wersji nie była wiarygodna i już na początku 2010 roku sporządzono nowy plan finansowy.

W obecnej sytuacji całkiem możliwe jest odejście nawet od kanonicznych trzech scenariuszy: optymistycznego, pesymistycznego i realistycznego i skupienie się na dwóch ostatnich. Co więcej, powinny opierać się nie tylko na różnicach kilkuprocentowych liczb, ale na różnych możliwościach rozwoju i działania firmy. Przykładowo, próbując odgadnąć, jakie będą przychody, tworzony jest plan optymistyczny – którego dane przyjmuje się za scenariusz bazowy, oraz pesymistyczny, w którym dane dotyczące przychodów różnią się np. o 9 proc. , a pozycje wydatków są proporcjonalnie zmniejszane. Takie obliczenia można łatwo szybko wykonać w programie Excel, jeśli zmieni się sytuacja rynkowa. Bardziej słuszne byłoby, gdyby w pesymistycznej wersji budżetu, która zakładała np. 30-procentowy spadek sprzedaży, powstał program konkretnych działań (redukcja zatrudnienia, wprowadzenie pracy w niepełnym wymiarze godzin, sprzedaż lub zamknięcie nierentownych oddziałów itp.).

Co więcej, opracowując różne scenariusze budżetowe, trzeba bardzo jasno określić, kiedy firma zacznie żyć według scenariusza awaryjnego. Jeśli sprzedaż spadła o 18 proc. i jest dalsza tendencja spadkowa, to czy powinniśmy już działać według „złego” scenariusza, czy poczekać, aż spadek osiągnie 30 proc.? Nie ma i nie może być jednoznacznej odpowiedzi, a taką decyzję może podjąć jedynie zarząd spółki.

*Więcej informacji na temat techniki przeprowadzania analizy SWOT można znaleźć w artykule „Prognozowanie przyszłości finansowej przedsiębiorstwa na podstawie analizy SWOT” („Dyrektor Finansowy”, 2009, nr 9, s. 20) – Notatka kadra edytorska.

Co jest złego w budżetowaniu?

Według badania przeprowadzonego przez Instytut Rachunkowości Zarządczej (IMA) w 2007 roku, finansiści zgromadzili wiele skarg na technologię budżetowania. Oto najważniejsze.

Budżety opierają się na nierzetelnych danych

Z nielicznymi wyjątkami, sporządzając roczny budżet, kierownicy działów planują swoją pracę w oparciu o zawarte umowy. W większości przypadków informacje np. o sprzedaży to nic innego jak domysły szefa działu handlowego, które często nie mają się spełnić;

Budżety nagradzają nieefektywną pracę

Powszechną praktyką jest powiązanie wynagrodzeń pracowników z wynikami wykonania budżetu. Jednocześnie niemal każdy menedżer będzie w stanie znaleźć wiele „obiektywnych” powodów, dla których planowane wydatki pod jego kontrolą powinny być dwukrotnie większe, a dochody o tę samą kwotę niższe. Firmy starają się temu przeciwdziałać, wprowadzając różne ograniczenia;

Duże koszty pracy związane z układem budżetu

W przeciętnej firmie sporządzenie rocznego budżetu może zająć od jednego do trzech miesięcy pracy działu planowania składającego się z 3-4 osób. . Dlaczego trzeba poświęcać tyle energii na coś, co może zmienić się jutro? ;

Budżety są zbyt restrykcyjne pod względem zasobów

Menedżerowie starają się osiągnąć dokładnie te wskaźniki, które są uwzględnione w budżetach, choć mogliby zrobić znacznie więcej, ale mają ograniczone zasoby.

Wady budżetowania kroczącego

Nie ma sensu mówić o całkowitej bezużyteczności sztywnego budżetu i powszechnym przejściu na budżetowanie kroczące. Model budżetowania tworzony jest w oparciu o charakterystykę biznesu. Realizacja stale dostosowywanych budżetów jest oczywiście łatwiejsza i przyjemniejsza. Jednak o wiele bardziej przydatne z punktu widzenia zarządzania budżetem jest porównanie rzeczywistego wyniku z wcześniej zaplanowanym w sztywnym budżecie, dokonanie analizy czynnikowej rozbieżności, nauczenie się lepszego prognozowania dochodów i zasobów oraz znajdowania rezerw efektywności.

Budżet kroczący jest bardziej adaptacyjny, ale to jest jego zaleta i rodzi wady – właściwie dostosowuje się do okoliczności. Dlatego budżety kroczące należy uzupełniać stałymi planami i prognozami na rok lub pół roku, a analizie faktów planowych należy poświęcić nie mniej uwagi niż samemu procesowi sporządzania budżetów.

Natalia Leites, dyrektor działu doradztwa zarządczego w Baker Tilly Rusaudit

Na co jeszcze zwrócić uwagę w przyszłorocznym budżecie

Istnieje kilka prostych, sprawdzonych w praktyce recept, które sprawią, że przyszłoroczny budżet stanie się skuteczniejszym narzędziem zarządzania finansami firmy.

Planować naprzód

W każdym scenariuszu budżetu sensowne jest uwzględnienie rezerw na nieoczekiwane wydatki. Dotyczy to przede wszystkim budżetu przepływów pieniężnych. Przed kryzysem rezerwy tego typu stanowiły około 3–5 proc. kwoty wszystkich planowanych wpłat. Biorąc pod uwagę, że obecnie sytuacja nie jest do końca pewna, lepiej planować z rezerwą i zwiększyć tę kwotę do 10 proc., albo ustalić ją na podstawie faktycznych odchyleń w planowanych płatnościach od rzeczywiście zrealizowanych za I półrocze z 2009 roku. Co więcej, w tym drugim przypadku taką analizę należy przeprowadzić na pozycjach priorytetowych, czyli mówimy o tych płatnościach, których firma nie obniżyła w obliczu braku środków.

Sprawdź płynność

Często pod koniec roku firmy współpracujące na podstawie długoterminowych umów z dostawcami i klientami rozpoczynają proces weryfikacji warunków dostaw, udzielanych rabatów itp. Nie byłoby złym pomysłem sprawdzenie, jak wpłynie to na budżet i wyniki finansowe firmy, zanim wyrazisz zgodę handlowcom na określonych warunkach. Aby to zrobić, nie jest konieczne posiadanie już opracowanego budżetu, wystarczy zrównoważenie rentowności i płynności biznesu (idealnie, aby zapewnić wymaganą przez właścicieli rentowność i dodatnie przepływy pieniężne netto) za pomocą model Du Ponta lub rachunek przepływów pieniężnych metodą pośrednią. Nawet korzystając z danych zagregowanych, narzędzia te pozwolą Ci określić i jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, które warunki umowy są korzystne, a które nie.

Budżet należności

W czasach przedkryzysowych budżet ten rzadko był częścią systemu planowania. Dziś, gdy liczba złych długów szybko rośnie, i to nie tylko wśród banków, po prostu trzeba je stworzyć. Zasadniczo reprezentuje dane o wszystkich należnościach, jakie posiada firma na początku miesiąca, na koniec, a także informacje o zwrocie środków przez dłużników i nowych dostawach z odroczonym terminem płatności. Nawiasem mówiąc, najlepiej ujednolicić warunki przyznawania odroczonej płatności dla różnych grup nabywców, co pomoże uprościć procedurę planowania i ściślej monitorować stan należności.

Wybór okresu planowania

Sukces w rozwiązaniu problemów stojących przed planowaniem finansowym w dużej mierze zależy od prawidłowego wyboru momentu. Determinuje to przede wszystkim ramy czasowe, na jakie opracowywane są plany strategiczne. Opracowanie planu strategicznego realizuje bardzo konkretne cele, co wpływa również na przedział czasowy objęty planem, który czasami może być dość znaczący. Oprócz planów strategicznych należy uwzględnić także plany taktyczne.

Planowanie finansowe ma swoje własne cechy (na przykład planowanie podatkowe), które wpływają na wybór przedziału czasowego. Planowanie finansowe można podzielić na 3 rodzaje w zależności od okresu:

1) krótkoterminowe;

2) średnioterminowe;

3) długoterminowe.

1. Planowanie krótkoterminowe.

Całkowity okres planowania wynosi 1 tydzień. Przedziały planowania wynoszą 1 dzień. Szczególną uwagę zwraca się na planowanie przepływów pieniężnych i zapasów.

2. Planowanie średnioterminowe.

Okres planowania ustalany jest na podstawie terminu obrotu każdej grupy produktów oraz terminu wpłaty zaliczek na podatki.

Okres wpłacania zaliczek na podatek;

Okres obrotu dla i-tej grupy produktowej;

Czas na planowanie średnioterminowe.

Planowanie odbywa się co tydzień.

3. Planowanie długoterminowe.

O okresie decyduje okres, na który opracowywane są plany strategiczne oraz czas życia projektów inwestycyjnych.

Okres, na który opracowywane są plany strategiczne;

Czas życia i-tego projektu inwestycyjnego;

Czas na planowanie długoterminowe.

Przedziały planowania to miesiąc, kwartał, pół roku, w zależności od ram czasowych planowania.

Planowanie na różne okresy odbywa się przy użyciu tego samego systemu. Podstawowe formy są takie same. Jedyna różnica polega na ustalonych odstępach czasu.

O wyborze okresu planowania decyduje

1) możliwość przeniesienia (przeorganizowania) operacji produkcyjnych i finansowych w wybranym okresie (np. wypłata wynagrodzeń w ciągu określonego tygodnia lub gdy wysyłka następuje w ciągu 2-3 dni);

2) cykl działalności przedsiębiorstwa (na przykład cykl tygodniowy, cykl dziesięciodniowy, cykl miesięczny);

3) koszt przygotowania i śledzenia informacji (im krótsze okresy planowania, tym ich więcej, co oznacza, że wygenerowanie wszystkich niezbędnych informacji, analiza ich poprawności, śledzenie realizacji faktu jest bardziej pracochłonne i kosztowne) przeprowadzić analizę odchyleń;

4) możliwa dokładność wyników (jeśli potrafimy określić czas sprzedaży z dokładnością do 1-2 dni, to półdniowy odstęp w planowaniu nie ma większego sensu.

Okres planowania może się różnić w zależności od zadań i usług.

Wskazane jest wybranie interwałów planowania i śledzenia faktów.


	Rozliczenia z partnerami zagranicznymi; Wynagrodzenie; spłata kredytów/pożyczek.	gotówka; może być przesyłka; zapasy podstawowych materiałów; spłata kredytów/pożyczek.
	Gotówka; Wysyłka; zapasy podstawowych materiałów; główne pozycje wydatków.	drobne wydatki; budżet inwestycyjny.
	drobne wydatki; budżet inwestycyjny.

Porównanie tygodnia i dekady.

Według naszych danych eksperckich stosunek czasu planowania do całkowitego czasu pracy personelu przedsiębiorstwa wynosi aż 5

	Tylko kadra kierownicza (20% całości)	(80% całości)
Planowanie
Działalność
Kontrola

Ustalanie celów

Istnieje sprzeczność pomiędzy procesami technologicznymi a planowaniem.

Procesy technologiczne realizowane są w produkcji masowej mniej więcej w sposób ciągły, a planowanie odbywa się raz w miesiącu.

Oferowany:

Przejdź na kroczące planowanie tygodniowe na 4–8 tygodni. Głębokość (okres) planowania należy dobrać odpowiednio do działań cyklu produkcyjnego i finansowego. Spowoduje to następujące wyniki:

Poznaj swoje oczekiwane wydatki do tygodnia;

Poznaj swój oczekiwany dochód do tygodnia;

Znać możliwości niepowodzenia finansowego lub utraty środków w ciągu miesiąca;

Podejmij kroki na wczesnym etapie, aby zapobiec śródmiesięcznym okresom niewypłacalności;

Niezwłocznie wprowadzaj zmiany w planie finansowym;

Monitoruj co tydzień „plan-fakt” i szybko reaguj na pogorszenie sytuacji (niewypłacalność) lub nowe możliwości - jej poprawę (dodatkowy dochód).

Zaletą planowania kroczącego jest to, że gdy zbliża się koniec okresu, można zobaczyć, co robić dalej. Przy zwykłym planowaniu na miesiąc, dwudziestego piątego stycznia, nie jest do końca jasne, czego można się spodziewać 3 lutego.

1. Plan sporządza się z 2 (3) miesięcznym wyprzedzeniem.

2. Plany miesięczne podzielone są na tygodnie.

2.1. Dochód jest dzielony równomiernie.

2.2. Wydatki są powiązane z tygodniami (jeśli to możliwe).

2.3. Wydatki, których nie można powiązać z konkretnymi tygodniami, rozkładane są równomiernie.

2.4. Plan tygodniowy korygowany jest z uwzględnieniem dodatkowych informacji o sprzedaży (wysyłce), paragonach, płatnościach, dostawach, co zmienia jednolity podział planów miesięcznych.

Źródła informacji:

1. umowa;

2. umowy;

3. powtarzające się nierówności w ciągu miesiąca;

3. sezonowość.

3. Po podsumowaniu wyników kolejnego tygodnia plany tygodniowe korygowane są z 4-8 tygodniowym wyprzedzeniem.

4. Po podsumowaniu wyników kolejnego miesiąca korygowane są plany na kolejne 1-2 miesiące i sporządzany jest plan na 2 (3) miesiące.

Mówimy zatem o kolejnych korektach głębokości planowania i nowym planowaniu na kolejny miesiąc.

Regulaminy mają na celu omówienie i przyjęcie harmonogramu przedziałów czasowych planowania finansowego, długości okresów szczegółowego opracowania planów dla każdego przedziału.

Częstotliwość: regulacje przeprowadza się jednorazowo przy przejściu na system planów kroczących.

Wykonawcy (dyrygujący): dyrektor finansowy, dział planowania finansowego.

Osoby odpowiedzialne (podejmujące decyzje): dyrektor generalny, zarząd.

Forma postępowania: spotkanie planistyczne z dyrektorem generalnym.

Wstępne informacje analityczne: projekt harmonogramu przedziałów czasowych planowania przygotowany w dziale planowania finansowego.

Informacje wyjściowe: zatwierdzony harmonogram przedziałów czasowych dla kroczącego planowania finansowego.

Informacją wejściową na spotkanie planistyczne jest projekt harmonogramu przedziałów czasowych planowania finansowego, opracowany w dziale planowania finansowego (odpowiedzialny – dyrektor finansowy).

Opis przedziałów czasowych planowania.

Nazwa interwał planowanie	Termin składania planów działów przed rozpoczęciem okresu planistycznego	Czas przetwarzania informacji (tworzenie skonsolidowanego	Czas trwania dyskusji i przyjęcia regulaminu	Zwrot zatwierdzony plany przed rozpoczęciem okresu planowania, czas trwania
	za 45 dni			za 10 dni
Kwartalny	za 15 dni
Miesięczny

Długość okresów szczegółowego opracowania planów dla każdego przedziału.

Nazwa interwału planowanie	„Punkty odniesienia”, tj. okresy, po których monitorowane są odstępstwa od planu	Czas trwania (część okresu planowania) początkowych okresów szczegółowego badania
	koniec półrocza, koniec roku	Maks. (kwartał, czas trwania cyklu operacyjnego)
Kwartalny	koniec każdego miesiąca
Miesięczny	co tydzień	wszystkie tygodnie miesiąca

Należy opracować projekt harmonogramu planowania przedziałów czasowych. Możliwe jest to tygodniami przez 14 miesięcy ze wskazaniem terminów przekazywania planów przez działy do działu finansowo-analitycznego i odpowiedzialnego

Planowanie wyników, działań i wskaźników końcowych metodycznie wkracza w nasze życie. Jednak dość oczywiste jest, że nie ma budżetów, które pozostałyby niezmienione przez całe swoje „życie”. Im dokładniej opracujesz swój plan pod względem regionów, projektów, produktów, menedżerów, wykonawców, tym częściej będziesz angażować się w ponowne planowanie. Oznacza to, że Twoje koszty tego procesu wzrosną.

Oprogramowanie „INTALEV. Corporate Finance 2004” to uniwersalny mechanizm, dzięki któremu proces przeplanowania stanie się dla Ciebie kreatywnym i łatwym zadaniem. Dzięki temu przy minimalnych kosztach pracy będziemy mogli zmienić łańcuch powiązanych ze sobą budżetów i skierować naszą uwagę na analizę uzyskanych danych, które wskazują na stan Twojego przedsiębiorstwa i rosnące punkty kontrolne.

Podstawową zasadę planowania kroczącego można nazwać regularnymi korektami planów podziałów strukturalnych i przedsiębiorstwa jako całości, w oparciu o rzeczywiste wyniki działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa w minionym okresie.

Budżet kroczący to budżet regularnie korygowany w miarę upływu okresu poprzez dodanie jednego przedziału czasu do okresu planowania i odejmowanie jednego okresu, który upłynął. Przedsiębiorstwo ma zatem plan na kolejne dwanaście (lub więcej miesięcy), a sam budżet jest na bieżąco aktualizowany, biorąc pod uwagę dane, którymi dysponuje w momencie jego przeplanowania.

Diagram ten pozwala w przejrzysty sposób przedstawić etapy procesu planowania kroczącego. Możemy je wymienić.

SCENA 1

Załóżmy, że zatwierdziliśmy plan na przyszły rok i bez względu na wszystko chcemy spełnić końcowe wskaźniki zgodnie z planem na koniec okresu, odpowiednio ten scenariusz, który nazwiemy „Głównym planem na rok ”, nie będzie podlegał korekcie, ale będzie służyć jako strategiczne wytyczne dla inicjatyw zorientowanych na przyszłość.

ETAP 2

Aby zgłębić interesujące nas wskaźniki i przeprowadzić planowanie operacyjne, tworzymy kolejny scenariusz „Planu Operacyjnego”.

ETAP 3

Konieczne jest przeniesienie danych z „Planu Generalnego na Rok” do „Planu Operacyjnego” i uszczegółowienie ich według potrzebnych nam analityków. Na przykład: zgodnie z „Planem generalnym na rok” wpływy gotówkowe za styczeń 2004 r. Powinny wynieść 5 000 000 rubli, przepisując tę kwotę do „Planu operacyjnego” możemy wyszczególnić ją według pozycji, na przykład w pozycji „Wpływy ze sprzedaży towarów” kwota wyniesie 3 000 000 rubli, a w pozycji „Wpływy ze świadczenia usług” kwota wyniesie 2 000 000 rubli. Jeśli nie mamy wystarczającej ilości danych do planowania operacyjnego, możemy zwiększyć szczegółowość, wskazując kontrahenta, kontrakt, region, menadżera itp.

ETAP 4

Po otrzymaniu szczegółowego planu na nadchodzący okres nieubłaganie przychodzi czas na faktyczną realizację planu, a często fakt ten nie pokrywa się z planem, co prowadzi do konieczności przełożenia kolejnego okresu.

ETAP 5

Aby to zrobić, w „Planie Operacyjnym” musimy zsynchronizować salda na koniec okresu ze stanem faktycznym i przenieść obroty zgodnie z „Planem Operacyjnym” na kolejny okres. Na tym etapie konieczne jest ustalenie takiego schematu tworzenia powiązanych ze sobą budżetów, aby były one tworzone automatycznie, śledząc związki przyczynowo-skutkowe.

Jak zautomatyzować ten mechanizm w oprogramowaniu „INTALEV. Corporate Finance 2004”? Przyjrzyjmy się.

Naszym zadaniem będzie ponowne zaplanowanie otrzymania środków w oparciu o rzeczywiste wyniki.

Skorzystajmy z funkcjonalności „Planowanie automatyczne”, pozycja menu: Finanse przedsiębiorstwa / Plan / Planowanie automatyczne.

Przetwarzanie to jest uniwersalnym mechanizmem, który pozwala na wykorzystanie planowania indeksowego na zasadach planowania kroczącego i skonfigurowanie działania kalendarza płatności, ale teraz zajmiemy się bardziej szczegółowo omawianym wcześniej tematem.

Przede wszystkim musimy skonfigurować automatyczne planowanie. Pozycja menu: Finanse przedsiębiorstw / Księgi referencyjne modeli / Ustawienia automatycznego planowania.

Jak pokazano na rysunku 3, jako scenariusz planu wybieramy „Plan Generalny na Rok”, jako scenariusz aplikacyjny wybieramy „Plan Operacyjny”, nie zwracamy teraz uwagi na scenariusz wykonania – konieczne jest utworzenie rejestru w „Kalendarz płatności”. Wybierz scenariusz faktu - Fakt. A jako konto synchronizacji możemy określić dowolne konto pomocnicze, wówczas podczas synchronizacji korespondencja pomiędzy kontami będzie odbywać się za pomocą tego konta. Wskaźnik to odnośnik do katalogu „Wskaźniki raportowania zarządczego”, w którym konfigurowane są budżety, raporty i wskaźniki finansowe. Z tego katalogu możesz wybrać nie tylko cały budżet, ale także jego część, tak jak w naszym przypadku - interesuje nas wskaźnik „Łączne wpływy” z budżetu przepływów pieniężnych. Na podstawie korekty wpływów gotówkowych automatycznie przesuniemy harmonogram płatności gotówkowych.

Rozpocznijmy proces

Uruchamiamy proces „Planowania automatycznego”.

Aby zakończyć Etap 3, czyli przenieść dane z zatwierdzonego „Planu Generalnego” do „Planu Operacyjnego”, musimy skorzystać z trybu „Kopiowanie Obrotów”. Zgodnie z rysunkiem 4, zgodnie z modelem „Rosyjskiego Standardu” i ustawieniem „Planowania kroczącego”, które wykonaliśmy na podstawie scenariusza „Planu generalnego na rok”, dane za styczeń 2004 r. zostaną przeniesione do „Planu operacyjnego” w styczniu 2004 r. .

Chciałbym zauważyć, że w zasadzie przetwarzanie to można wykorzystać do planowania indeksów przy użyciu rosnących i malejących współczynników indeksu, a także do sporządzania wstępnych planów na podstawie rzeczywistych informacji. Osiąga się to poprzez utworzenie odpowiednich ustawień wskazujących z jakiego skryptu, do jakiego skryptu będzie wykonywana kopia.

Po skopiowaniu obrotów możemy przyjrzeć się otrzymanym danym dotyczącym „Planu Operacyjnego” w raportach, a także uszczegółowić je według interesujących nas analityków. Wszelkie rozbieżności pomiędzy „Master Planem na Rok” a „Planem Operacyjnym” można zobaczyć w raportach.

Tym samym otrzymaliśmy szczegółowy plan na styczeń 2004 roku i staramy się go realizować przez cały miesiąc. Jeśli z jakiegoś powodu faktyczne informacje różnią się od planowanych, będziemy musieli zsynchronizować pozostałą część „Planu Operacyjnego” z rzeczywistym. W tym celu zastosujemy tę samą obróbkę „Planowania automatycznego” w trybie synchronizacji wagi.

Na obecnym etapie nasze zadanie przeplanowania zostało częściowo rozwiązane, ale rozwiązano je jedynie poprzez zsynchronizowanie obrotów i pozostałości „Planu Operacyjnego” z faktem na styczeń. Teraz musimy rozwiązać problem rozdysponowania kwoty, która pozostaje na naszym koncie 00. Inaczej mówiąc, idąc za naszym przykładem, musimy rozdysponować te kwoty, które są zaplanowane, ale różnią się od rzeczywistej. Można to zrobić automatycznie.

W katalogu „Autoformacja” zakładamy diagram dla wariantów otrzymanych transakcji i będą ich 2 rodzaje.

Ten wpis to: Debet 00, Kredyt „Gotówka”. Zostanie on wygenerowany automatycznie podczas synchronizacji sald, jeśli faktycznie wpłynęło mniej pieniędzy niż wynikało z „Planu Operacyjnego”. Dokonamy na nim dystrybucji - Debet „Gotówka”, Kredyt „Kupujący”, tj. Doliczmy wpływ środków w kolejnym okresie, a okres może być dowolny, biorąc pod uwagę kalendarz automatycznego generowania.

Następnym rodzajem księgowania jest Debet „Gotówka”, Kredyt 00. W tym przypadku rzeczywiste wpływy przekraczają planowane wpływy.

W przypadku tego wpisu dokonamy dystrybucji Debet „Gotówka”, Kredyt „Klienci” z kwotą cofnięcia. Rzadko zdarza się, aby menedżer wydał instrukcje dotyczące ograniczenia planu przepływów pieniężnych, choć zdarza się to również.

Po zakończeniu procedury Synchronizacji sald wyświetli nam się rejestr dokumentów prezentujący powyższe transakcje (Rys. 6).

Aby rozpocząć procedurę automatycznego formowania, należy otworzyć dokument i zaznaczyć flagę „Autoformacja”.

Twój budżet przepływu środków pieniężnych został przełożony.

To najprostszy przykład, jaki można podać, w ten sposób będzie można zalecić przeplanowanie budżetów produkcyjnych, budżetów zakupów towarów i innych budżetów, wykorzystując pomysłowość i elastyczność myślenia.

Podobne artykuły