Analiza mediului din mediul imediat. Analiza mediului din mediul direct al analizei organizației din mediul imediat
Studiul mediului direct al organizației vizează analizarea stării componentelor mediului extern, cu care organizația este în interacțiune directă. Este important să se sublinieze că organizația poate avea un impact semnificativ asupra naturii și conținutului acestei interacțiuni și, prin urmare, participă în mod activ la formarea unor oportunități suplimentare și la prevenirea amenințărilor la adresa existenței ulterioare.
Cumpărătorii
Analiza clienților ca componente ale mediului direct al organizației, în primul rând, are sarcina sa de a elabora un profil al celor care cumpără un produs implementat de organizație. Studiul cumpărătorilor permite organizației să înțeleagă mai bine ce produs va fi mai ales de către cumpărători, pentru ce volumul de vânzări poate conta pe organizație, la ceea ce cumpărătorii sunt angajați în produsul acestei organizații, în măsura în care este posibil Extindeți gama de potențiali cumpărători, care așteaptă un produs în viitor și multe altele.
Profilul cumpărătorului poate fi compilat de următoarele caracteristici:
locatie geografica;
caracteristicile demografice (vârsta, educația, domeniul de activitate etc.);
Caracteristicile socio-psihologice (poziția în societate, stilul comportamentului, gusturile, obiceiurile etc.);
Atitudinea cumpărătorului față de produs (de ce cumpără acest produs, fie că el însuși este un utilizator de produse în sine, deoarece produsul evaluează, etc.).
Studierea cumpărătorului, compania clarifică, de asemenea, cât de puternică pozițiile sale față de el în procesul de negociere este puternică. Dacă, de exemplu, cumpărătorul are o capacitate limitată de a alege vânzătorul bunurilor de care aveți nevoie, atunci puterea sa este negocierea semnificativ mai mică. Dacă, dimpotrivă, vânzătorul ar trebui să se străduiască să înlocuiască acest client altora care ar avea mai puțină libertate în alegerea vânzătorului. Forța comercială a cumpărătorului depinde, de exemplu, și despre modul în care este esențial calitatea produselor achiziționate.
Există o serie de factori care determină forța comercială a cumpărătorului care trebuie deschisă și studiată în procesul de analiză. Acești factori includ:
Raportul dintre gradul de dependență al cumpărătorului de la vânzător, cu gradul de dependență a vânzătorului de la cumpărător;
volumul achizițiilor efectuate de cumpărător;
Nivelul de conștientizare al cumpărătorului;
prezența produselor de înlocuire;
Costul pentru cumpărătorul tranziției către un alt vânzător;
Sensibilitatea cumpărătorului la preț, în funcție de valoarea totală a achizițiilor efectuate de acesta, de la orientarea acestuia la un anumit brand, de la disponibilitatea anumitor cerințe pentru calitatea mărfurilor, din venitul său.
La măsurarea indicatorului, este important să se acorde atenție celui care plătește cine cumpără și care consumă, deoarece este opțional toate cele trei funcții efectuează aceeași față.
Furnizori
O analiză a furnizorilor vizează identificarea acelor aspecte în activitățile de subiecte care furnizează organizații cu diverse materii prime, produse semifabricate, resurse de energie și informație, finanțe etc., pe care eficiența organizației, costul și calitatea Produsul produs de organizație depinde.
Furnizori de materiale și componente, dacă au o mare forță competitivă, pot pune organizația într-o dependență foarte mare de ei înșiși. Prin urmare, atunci când alegeți furnizorii, este important să studieze profund și în mod cuprinzător activitățile și potențialul lor pentru a putea construi astfel de relații cu aceștia, ceea ce ar asigura organizația la puterea maximă în colaborare cu furnizorii. Puterea competitivă a furnizorului depinde de următorii factori:
Nivelul specialismului furnizor;
Valoarea valorii pentru un furnizor de schimbare altor clienți;
gradul de specialitate a clienților în achiziționarea anumitor resurse;
Concentrarea furnizorului la locul de muncă cu clienți specifici;
Importanță pentru furnizorul de vânzări.
Atunci când studiază furnizorii de materiale și componente, în primul rând, trebuie acordată atenție următoarelor caracteristici ale activităților lor:
Costul bunurilor furnizate;
garantarea calității bunurilor furnizate;
Livrarea temporară a mărfurilor;
Punctualitate și obligația de a efectua termenii de livrare a bunurilor.
Concurenți
Studiu concurenții, acestea. Cei cu care trebuie să lupte organizația
pentru cumpărător și pentru resursele pe care ea încearcă să o obțină de la mediul extern,
pentru a vă asigura existența, ocupă un loc special și foarte important în
management strategic. Acest studiu vizează dezvăluirea
slab și punctele forte ale concurenților și pe baza acestui lucru pentru a-și construi strategia
luptă competitivă.
Piața forței de muncă
Analiză piața forței de muncă Acesta vizează identificarea oportunităților jeopotante în furnizarea de către organizații de către personalul necesar sarcinilor sale. Organizația ar trebui să studieze piața muncii ca o bandă de vedere a disponibilității specialității necesare a pregătirii pe această piață, nivelul necesar de educație, vârsta necesară, sexul IT. și în ceea ce privește costul muncii. O direcție importantă a pieței forței de muncă este o analiză a politicilor sindicale care au o anumită piață, deoarece, în unele cazuri, acestea pot fi puternic limitate la forța de muncă necesară pentru organizație.
^21. Analiza mediului direct al companiei (clienți și furnizori).
Studiul mediului direct al organizației vizează analizarea stării componentelor mediului extern, cu care organizația este în interacțiune directă. Este important să se sublinieze că organizația poate avea un impact semnificativ asupra naturii și conținutului acestei interacțiuni și, prin urmare, participă în mod activ la formarea unor oportunități suplimentare și la prevenirea amenințărilor la adresa existenței ulterioare.
Cumpărătorii
Analiza clienților ca componente ale mediului direct al organizației, în primul rând, are sarcina sa de a elabora un profil al celor care cumpără un produs implementat de organizație. Studiul cumpărătorilor permite organizației să înțeleagă mai bine ce produs va fi mai ales de către cumpărători, pentru ce volumul de vânzări poate conta pe organizație, la ceea ce cumpărătorii sunt angajați în produsul acestei organizații, în măsura în care este posibil Extindeți gama de potențiali cumpărători, care așteaptă un produs în viitor și multe altele.
Profilul cumpărătorului poate fi compilat de următoarele caracteristici:
locatie geografica;
caracteristicile demografice (vârsta, educația, domeniul de activitate etc.);
caracteristicile socio-psihologice (poziția în societate, stilul comportamentului, gusturile, obiceiurile etc.);
atitudinea cumpărătorului față de produs (de ce cumpără acest produs, fie că el însuși este un utilizator de produse în sine, deoarece produsul evaluează, etc.).
Studierea cumpărătorului, compania clarifică, de asemenea, cât de puternică pozițiile sale față de el în procesul de negociere este puternică. Dacă, de exemplu, cumpărătorul are o capacitate limitată de a alege vânzătorul bunurilor de care aveți nevoie, atunci puterea sa este negocierea semnificativ mai mică. Dacă, dimpotrivă, vânzătorul ar trebui să se străduiască să înlocuiască acest client altora care ar avea mai puțină libertate în alegerea vânzătorului. Forța comercială a cumpărătorului depinde, de exemplu, și despre modul în care este esențial calitatea produselor achiziționate.
Există o serie de factori care determină forța comercială a cumpărătorului care trebuie deschisă și studiată în procesul de analiză. Acești factori includ:
raportul dintre gradul de dependență al cumpărătorului de la vânzător, cu gradul de dependență a vânzătorului de la cumpărător;
volumul achizițiilor efectuate de cumpărător;
nivelul de conștientizare al cumpărătorului;
prezența produselor de înlocuire;
costul pentru cumpărătorul tranziției către un alt vânzător;
sensibilitatea cumpărătorului la preț, în funcție de valoarea totală a achizițiilor efectuate de acesta, de la orientarea acestuia la un anumit brand, de la disponibilitatea anumitor cerințe pentru calitatea mărfurilor, din venitul său.
La măsurarea indicatorului, este important să se acorde atenție celui care plătește cine cumpără și care consumă, deoarece este opțional toate cele trei funcții efectuează aceeași față.
Furnizori
O analiză a furnizorilor vizează identificarea acelor aspecte în activitățile de subiecte care furnizează organizații cu diverse materii prime, produse semifabricate, resurse de energie și informație, finanțe etc., pe care eficiența organizației, costul și calitatea Produsul produs de organizație depinde.
Furnizori de materiale și componente, dacă au o mare forță competitivă, pot pune organizația într-o dependență foarte mare de ei înșiși. Prin urmare, atunci când alegeți furnizorii, este important să studieze profund și în mod cuprinzător activitățile și potențialul lor pentru a putea construi astfel de relații cu aceștia, ceea ce ar asigura organizația la puterea maximă în colaborare cu furnizorii. Puterea competitivă a furnizorului depinde de următorii factori:
nivelul specialismului furnizor;
valoarea valorii pentru un furnizor de schimbare altor clienți;
gradul de specialitate a clienților în achiziționarea anumitor resurse;
concentrarea furnizorului la locul de muncă cu clienți specifici;
importanță pentru furnizorul de vânzări.
Atunci când studiază furnizorii de materiale și componente, în primul rând, trebuie acordată atenție următoarelor caracteristici ale activităților lor:
costul bunurilor furnizate;
garantarea calității bunurilor furnizate;
livrarea temporară a mărfurilor;
Punctualitate și obligația de a efectua termenii de livrare a bunurilor.
^
22. Avantajele competitive ale companiei. Niveluri competitive. Cinci o competiție de bază pentru M. Porter.
Avantajele competitive ale firmei sunt asigurate în procesul de concurență cu așa-numitele cinci forțe (direcții) de concurență, adică cu alți vânzători de produse similare, firme - concurenți potențiali, producători de înlocuitori, furnizori de resurse, cumpărători de produsele sale. Ele pot fi văzute ca forțe de bază ale pieței.
Avantajul competitiv - activele și alte avantaje ale firmei, oferindu-i un avantaj față de concurenți.
În teoria managementului modern, este obișnuită să aloce patru nivele sau etape de competitivitate. Fiecare dintre ele corespunde abordărilor lor pentru gestionarea managementului și a marketingului.
La primul nivel al competitivității întreprinderilor, întreprinderilor sau firmelor se gândesc la factorul de conducere ca fiind neutru intern. Ei cred că, deoarece gestionarea regulată a companiilor lor a fost o dată stabilită, atunci mai mult management pentru competitivitate nu afectează pe nimeni. Acești manageri își văd rolul doar pentru a produce produse fără clauze speciale, fără a se îngrijora de niciun "surprize", nici pentru concurenți sau consumatori. În același timp, managerii sunt atât de încrezători sau ca produse, sau în eficacitatea serviciilor lor de marketing și de vânzări, care sunt gata să "alcătuiească" consumatorii, furnizați numai bunurilor anunțate. Orice eforturi suplimentare în producție sau în conducere, în opinia lor, este excesele.
Al doilea nivel al Competitivității Companiei încearcă să-și facă sistemele de producție și management "neutru din punct de vedere extern". Aceasta înseamnă că astfel de întreprinderi trebuie să respecte pe deplin standardele stabilite de principalii lor concurenți pe o anumită piață (în industrie sau regiune). Ei încearcă să reproducă ce fac firme: ei se străduiesc să împrumute tehnici tehnice, tehnologii, metode de organizare a producției de la întreprinderile de vârf ale industriei, dobândesc materii prime și materiale, semifabricate și componente din aceleași surse ca principalii lor concurenți .
Astfel de companii urmează aceleași principii și abordări în gestionarea calității produselor și în control asupra nivelului rezervelor și a unor motive complicate, stabilind aceeași relație cu angajații în activitatea lor.
Caracteristicile distinctive ale celui de-al treilea nivel de competitivitate se manifestă în următoarele:
În aceste companii, nevoile și cererile de consum sunt în centrul atenției, este confirmată conceptul de marketing orientat spre consumatori, iar Oficiul începe să promoveze în mod activ dezvoltarea sistemelor de producție;
astfel de companii au devenit într-adevăr orientate spre marketing;
producția în companii care au atins al treilea nivel de competitivitate, așa cum a fost, "este susținut din interior". Toate celelalte unități ale organizației sunt axate pe dezvoltarea sa;
Cu alte cuvinte, succesul luptei competitive depinde de nu atât de mult de la producție, cât de mare, calitatea și eficiența acestuia în sensul larg al companiei a celui de-al treilea nivel de competitivitate este confirmat de conceptul de marketing integrat, care este focalizat Pe anticiparea nevoilor și solicitărilor consumatorilor alte funcții de management și sistemele de producție sunt îmbunătățite în mod constant în conformitate cu cerințele de marketing. Aceasta poate fi organizarea unui aparat de gestionare mai economic și mai rapid de reconstrucție și o eficiență mai mare și flexibilitate în luarea deciziilor, iar cea mai bună motivație a lucrătorilor eficacitatea sistemelor de producție nu este determinată de factori interni (managerial și mai mult, cum ar fi diversitatea și sofisticarea instrumentelor de marketing, planificarea optimă a producției sau gestionarea globală a calității, orientată spre nevoile de înaltă inducere și în mișcare și solicitări de consum), câte factori de management extern (calitatea și eficiența organizației sistemului de management).
Companiile care au reușit să ajungă la al patrulea nivel de competitivitate sunt în fața concurenților de mai mulți ani. Ei nu numai că nu caută să copieze experiența altor firme din industrie și doresc să depășească cele mai stricte standarde existente. Acestea sunt gata să conteste orice concurent la nivel mondial în orice aspect al producției sau al managementului. Orice modificare a managementului, organizarea producției, în strategiile de dezvoltare sunt efectuate aici, ținând seama de rezultatele studiului de piață, toate funcțiile de conducere sunt implicate direct în procesul de cercetare de marketing sau în sistematizarea rezultatelor acestora. Lucrările de marketing scăzute mai puțin se concentrează în unități specializate. Acestea din urmă rezumă datele, integrează și coordonează eforturile altor servicii.
Iată astfel de întreprinderi și sunt numite întreprinderi cu producție de clasă mondială, producția de epocă post-industrială.
^ Michael Porter Pune in evidenta cinci putere competitivăcare determină rentabilitatea în industrie:
Cinci forțe de concurență pe M. Portre.
Condițiile competitive pe diferite piețe nu sunt niciodată aceleași, dar
procesele de concurență sunt similare. Acest lucru a fost demonstrat de profesorul Michael
Porter de la Școala de Afaceri Harvard: - starea concurenței în industrie este
rezultatul a cinci forțe competitive.
1. Rivalitatea între vânzătorii concurenți din industrie.
2. Încercări de piață ale companiilor din alte industrii pentru a cuceri consumatorii cu
ajutorul produselor sale înlocuiește.
3. Apariția potențială a noilor concurenți.
4. Medii de putere și impact de piață utilizate de furnizorii de materii prime.
5. Puterea de piață și mijloacele de expunere utilizate de consumatori
produse.
23. Pozițiile companiei într-un mediu concurențial .
Analiza mediului concurențial și a structurii forțelor competitive, studiul concurenților oferă informații foarte importante și valoroase pentru a dezvolta o strategie de concurență. Cu toate acestea, pe baza acestor informații, firma nu va putea să dezvolte strategii. De asemenea, trebuie să fie clar reprezentată de poziția sa în mediul competitiv. Această problemă este considerată în detaliu de F. Kotler și R. Turner în manualul de gestionare a marketingului. Există patru poziții destul de bine definite în care firmele pot fi în domeniul concursului:
lider de poziție pe piață;
Poziția de a contesta piața înconjurătoare;
Poziția de urmărire;
Poziția își cunoaște locul potrivit pe piață.
Analiza mediului este de obicei considerată procesul sursă al managementului strategic, deoarece oferă atât baza de determinare a misiunii, cât și obiectivele companiei și pentru a dezvolta o strategie de comportament care permite firmei să-și facă misiunea și să-și atingă obiectivele.
Unul dintre rolurile cheie ale oricărui control este menținerea echilibrului în interacțiunea organizației cu mediul înconjurător. Fiecare organizație este implicată în trei procese:
- obținerea de resurse din mediul extern (intrare);
- transformarea resurselor în produs (transformare);
- transferul produsului către un mediu extern (ieșire).
Managementul este conceput pentru a furniza echilibrul de intrare și ieșire. De îndată ce acest echilibru este încălcat în organizație, se ridică pe calea de a muri. Piața modernă a consolidat brusc valoarea procesului de ieșire în menținerea acestui echilibru. Aceasta este exact reflecția în faptul că, în structura managementului strategic, primul bloc este unitatea de analiză medie.
Analiza mediului implică studiul celor trei componente:
- macrobracțiuni;
- mediu direct;
- mediul interior al organizației.
Analiza mediului extern (mediul extern și a mediului direct) vizează aflarea a ceea ce se poate conta pe firma dacă se comportă cu succes și pe care complicațiile pot aștepta acest lucru, dacă nu este capabil să perturbe atacurile negative care pot preveni mediul ei.
Analiza macrobracțiilor include studiul impactului economiei, reglementării juridice și al managementului, a proceselor politice, a mediului natural și a resurselor, a componentelor sociale și culturale ale societății, a dezvoltării științifice și tehnice și tehnologice a societății, a infrastructurii etc.
Mediul imediat este analizat de următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii.
O analiză a mediului intern relevă oportunitățile pe care potențialul pentru care firma poate conta în concurență în procesul de realizare a obiectivelor sale. O analiză a mediului intern vă permite, de asemenea, să înțelegeți mai bine obiectivele organizației, este mai corect să formulați o misiune, adică. Determină semnificația și direcțiile activităților companiei. Este extrem de important să ne amintim întotdeauna că organizația nu numai că produce produse pentru mediu, ci oferă și posibilitatea membrilor săi, oferindu-i să muncească, oferind posibilitatea de a participa la profituri, oferindu-le garanții sociale etc.
Mediul intern este analizat în următoarele direcții:
- cadre ale companiei, potențialul, calificările, interesele etc.;
- organizația de management;
- producția, inclusiv caracteristicile organizaționale, operaționale și tehnice și tehnologice și de cercetare și dezvoltare;
- compania de Finanțe;
- marketing;
- cultura organizationala.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplă. Utilizați formularul de mai jos
Elevii, studenți absolvenți, tineri oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Esența și rolul managementului strategic. Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii. Analiza mediului extern și intern al organizației, mediul direct și profilul de mediu, evaluarea avantajelor sale competitive și a posibilităților de dezvoltare a acestora.
cursuri, a fost adăugată 01/12/2016
Analiza și evaluările integrale ale alegerii locației optime a întreprinderii. Metode de alegere a strategiei optime a întreprinderii pe piața îmbrăcămintei pentru copii prin criteriul valorii maxime a venitului mediu. Caracteristici de construire a unei matrice de plată.
rezumat, adăugat 05/10/2010
Conceptul strategiei competitive a organizației și a factorilor care afectează formarea acestuia, direcția de analiză, principiile implementării. Caracteristicile activităților economice și de management la întreprinderea, analiza mediului, dezvoltarea strategiei de concurență.
teza, a fost adăugată 13.10.2014
Analiza activităților economice și de marketing ale întreprinderii, a situației sale financiare, a mediului extern și intern, competitivitatea. Alegerea și justificarea unei strategii competitive. Elaborarea măsurilor de punere în aplicare și evaluarea lor economică.
teza, a adăugat 12/18/2013
Concepte moderne de management al competitivității. Esența și caracteristicile formării unei strategii competitive a organizației, principalele sale tipuri. Analiza implementării practice a strategiei competitive a lui Alekseevsky Dairy-Cannery.
lucrări de curs, a fost adăugată 02/16/2016
Conceptul și esența strategiei, speciilor și clasificării companiei. Analiza obiectivelor strategice ale dezvoltării și poziției competitive "stroylain" LLC. Alegerea unei strategii optime bazate pe o metodă de analiză a ierarhiei. Marketing în sistemul de planificare strategică.
teza, a adăugat 11.08.2009
Principalele sarcini ale managementului strategic. Caracteristicile organizației, indicatorii tehnici și economici ai activităților sale. Analiza factorilor de macrobieții și mediul înconjurător al mediului imediat. Dezvoltarea misiunii, valorilor, strategiilor și obiectivelor organizației.
lucrări de curs, a fost adăugată 19.06.2012
Mediul mediului direct include partea din mediul extern cu care organizația interacționează direct, și anume: consumatori, concurenți, furnizori, intermediari (dacă este necesar).
Sarcina de analiză este de a evalua condiția și dezvoltarea situației de pe piață, mediu competitiv în industrie.
Caracteristicile statului și perspectivele de dezvoltare a industriei
Starea mediului de piață din industrie poate fi reprezentată de valorile caracteristicilor tehnice și economice ale cărora sunt cele mai importante dintre ele:
Bunuri (produse, servicii);
Dimensiunea pieței (poate fi exprimată în numărul de produse vândute, costul total);
Ratele de creștere a pieței, faza ciclului de viață;
Facilități totale de producție;
Nivelul de satisfacție al cererii;
Numărul de concurenți și structura acestora;
Numărul de cumpărători și structura lor;
Magnitudinea barierelor de intrare;
Natura integrării verticale (directe, inverse);
Gradul de diferențiere a produselor;
Dimensiunea investiției, inclusiv sursele centralizate;
Nivelul mediu de profitabilitate a întreprinderilor din industrie.
Studiul acestor caracteristici, identificând tendințele schimbării lor, oferă informații importante pentru a determina posibilele domenii ale dezvoltării industriei.
Analiza stării mediului de piață din industrie va permite identificarea principalelor forțe motrice ale industriei și evaluarea influenței acestora.
Ca forță motrice, industria poate acționa:
1. Actualizarea produsului (inovația produsului).
2. Inovația tehnologică.
3. Inovațiile în marketing.
4. Intrarea în industria sau ieșirea din întreprinderile mari.
5. Schimbarea pe termen lung a cererii.
6. Modificări ale politicii publice.
7. Modificări ale costurilor și eficienței.
Analiza concurenței în industrie
Un model M. Porter poate fi utilizat pentru a analiza mediul competitiv din industrie (Figura 1)
Figura 1 - Modelul forțelor de concurență M. Porter
La efectuarea unui proiect de curs, analizați efectul următoarelor cinci forțe de concurență:
1) întreprinderi-concurenți deja înrădăcinați pe piața industriei;
2) penetrarea unor concurenți noi (potențiali);
3) concurența de la bunurile înlocuitoare;
4) poziții de cumpărători, oportunitățile lor economice;
5) pozițiile furnizorilor, oportunitățile lor economice.
Analiza concurenților și a acțiunilor posibile
Pentru a analiza concurenții din industrie, este necesar să se aloce așa-numitele grupuri strategice de concurenți. Pentru a aloca grupuri strategice, se recomandă să se facă o hartă a grupurilor strategice de concurenți.
Secvența de construcție a cardului următor:
1. Alegeți caracteristicile întreprinderilor din industrie. Caracteristicile includ prețul, cantitatea, sortimentul, nivelul de serviciu etc. Selecția caracteristicilor este determinată de obiectivele de analiză.
2. Este compilată o carte cu două caracteristici. Este important ca acestea să nu fie corelate.
3. Întreprinderile sunt plasate pe o hartă cu două coordonate, luând în considerare valorile perechii selectate de caracteristici.
4. Întreprinderile care au căzut într-un singur spațiu sunt combinate într-un grup strategic.
5. O circumferință este trasă în jurul fiecărui grup strategic, al cărui diametru este recomandat pentru claritate pentru a determina proporțional cu ponderea grupului strategic din vânzările totale ale industriei.
Analiza grupurilor strategice vă permite să setați:
Compoziția grupurilor strategice și a poziției acestora;
Compoziția întreprinderilor din grup și poziția acestora;
Concurenți majori;
Evaluați nivelul concurenței din industrie.
Introducerea celor mai apropiați concurenți, este necesar să se evalueze următoarele poziții:
Poziția curentă (poziție în grupul strategic);
Obiectivele posibile și strategiile concurenților;
Potențial (tehnologic, personal, financiar etc.).
Când analizați concurenții, puteți utiliza abordarea propusă de M. Porter, care recomandă explorarea a patru elemente:
Obiective pentru viitor, strategii actuale, depunerea și oportunitățile concurenților.
Schema de studiu a concurenților pe M. Porter este prezentată în Figura 2.
Analiza mediului concurențial în industrie, compoziția și structura concurenților, intențiile și acțiunile acestora ar trebui completate prin analizarea stării capacităților competitive ale întreprinderii analizate.
Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii
În lupta competitivă
De regulă, analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii în competiție acoperă următoarele zone funcționale (activități):
Marketing;
Finanţa;
Producție;
Tehnologie;
Management;
Personal.
 |
Figura 2 - Elemente de analiză a concurenților
Literatura prezintă metodele de efectuare a unei astfel de analize.
Mai jos este o listă de caracteristici de bază care sunt recomandate să ia în considerare în timpul analizei.
Marketing: cota de piață controlată de întreprindere; Prețurile pentru bunuri și servicii; Organizarea de vânzări, servicii, publicitate, nomenclatură (interval).
Finanţa: Structura activelor, imobilizările necorporale pe bilanțul întreprinderii, raportul dintre vânzările în costul activelor utilizate, resursele de investiții, fluxul de numerar, cantitatea de proprietate, cifra de afaceri a acțiunilor, dinamica dividendelor.
Producție: Facilități de producție, utilizarea echipamentelor, echipamente tehnologice, controlul calității, vânzările de vânzări pe 1 de lucru, numărul de angajați, posibilitatea extinderii producției, eficacitatea tranziției la eliberarea de produse noi, costurile directe de producție.
Tehnologie: Cheltuieli pentru cercetare și dezvoltare, bază de inginerie, poziție în domeniul brevetelor, standarde aplicate și compatibilitatea acestora, produse noi, reputația liderului în domeniul inovării.
Management: Numărul de personal de inginerie și management, tipul de structură de management, claritatea separării puterilor și funcțiilor, rata de răspuns la schimbările din mediul extern, gradul de flexibilitate a structurii de management organizațional, numărul de control niveluri.
Personal: Structura personalului, condițiile de angajare, sistemul de salarizare și motivare, costurile de formare și formarea avansată, fluiditatea personalului.
Lista caracteristicilor poate fi extinsă, redusă, ajustată ținând cont de specificul activității obiectului de cercetare.
Există diferite metode pentru estimarea caracteristicilor comparative. În acest curs, proiectul propune o evaluare cantitativă a caracteristicilor, pe baza nivelului maxim egal cu 100 de puncte (Tabelul 3).
Tabelul 3 - Determinarea avantajelor relative ale companiei
În competiție
| Caracteristici | Specific | Analizate întreprinderea | Concurent 1. | Competitor 2. | Competitor 3. | ||||
| Greutate,% | Puncte 0-100. | Evaluare | Puncte 0-100. | Evaluare | Puncte 0-100. | Evaluare | Puncte 0-100. | Evaluare | |
| 1. Cota de piață | |||||||||
| 2. Prețul bunurilor | 11,5 | 7,5 | 11,5 | ||||||
| 3. Nivelul de serviciu ... | |||||||||
| TOTAL: | - | - | - | - |
Clasamentul caracteristicilor se efectuează utilizând indicator de greutate specific.
Evaluarea poziției similare a concurenților, puteți construi un profil avantajos competitiv (Tabelul 4).
Tabelul 4 - Profilul avantajelor competitive ale organizației
Opțiunile pentru evaluarea BALLER corespund următoarelor poziții ale întreprinderii:
"2 puncte" - Întreprinderea este liderul industriei. Poziția întreprinderii este mai bună decât oricare dintre concurenți.
"1 punct" - indicatorii întreprinderii sunt buni și stabili, peste medie.
"0 puncte" - nivelul mediu, respectarea completă a standardelor din industrie. Pozițiile pe piața durabilă.
"-1 scor" - nivelul indicatorilor sub media. Există un indicatori de agravare a activităților economice și financiare.
"-2 puncte" - poziția întreprinderii este mai rea decât oricare dintre concurenți. Întreprindere în situația crizei.
În timpul estimării, se face o marcă pentru fiecare dintre caracteristicile din graficul corespunzător. Caracteristicile cu semne negative corespund punctelor slabe ale întreprinderii, cu puncte forte pozitive.
Linia întreruptă care conectează în mod constant estimările în toate caracteristicile se numește profilul avantajelor competitive (deficiențe).
Determinarea posibilelor combinații ale caracteristicilor situației pieței cu părțile puternice și slabe ale întreprinderii permite o analiză SWOT (SWOT pe literele inițiale ale cuvintelor engleze "rezistență", "slăbiciune", "posibilități" și "amenințări") .
Tehnologia de efectuare a analizei SWOT prevede umplerea matricei, tipul cărora este prezentată în figura 3.
Figura 3 - Matricea SWOT
Patru câmpuri sunt formate în matrice:
Domeniul I include strategii care utilizează punctele forte ale întreprinderii de a pune în aplicare posibilitățile care au apărut pe piață;
II domeniul - strategii care utilizează punctele forte pentru eliminarea amenințărilor;
III domeniul - strategii, minimizarea punctelor slabe ale întreprinderii, folosind capacitățile situației;
IV Field - strategii, minimizarea punctelor slabe ale întreprinderii și amenințarea unui mediu extern.
Viziune, Misiune de organizare
Viziunea este o filosofie orientată de afaceri, justificând existența unei întreprinderi, nu este scopul în sine, ci mai degrabă sensul scopului principal al întreprinderii. Viziunea este imaginea perfectă a viitorului, statul care poate fi realizat în condiții cele mai favorabile. Viziunea determină nivelul de perfecționatori în procesul de planificare strategică.
Misiunea întreprinderii este scopul principal, general, scopul existenței unei întreprinderi, care trebuie implementat în perioada de planificare.
La formularea misiunii, trebuie să se țină cont de faptul că întreținerea acesteia ar trebui să includă următoarele poziții principale:
1. Descrierea produselor (serviciilor) oferite de companie.
2. Caracteristicile pieței - Compania definește principalii săi consumatori (clienți).
3. Obiectivele întreprinderii, exprimă termenii de supraviețuire a creșterii, rentabilitatea.
4. Tehnologie: Caracteristicile echipamentelor, proceselor tehnologice, inovarea în domeniul tehnologiei.
5. Filozofia: opiniile și valorile de bază ale întreprinderilor care servesc ca bază pentru crearea unui sistem de motivare ar trebui exprimate aici.
6. Conceptul intern, în cadrul căruia compania descrie propria sa impresie de sine, indicând sursele de forță, principalele slăbiciuni, nivelul competitivității, factorii de supraviețuire.
7. Imaginea externă a întreprinderii, imaginea sa, subliniind responsabilitatea economică și socială a întreprinderii partenerilor, consumatorilor, societății în ansamblu. În această parte, misiunea ar trebui să ofere impresia că compania dorește să producă în lumea exterioară.
