Caracteristicile formelor de organizare a sistemului de management. Forme de bază de organizare a managementului

Structura organizatorică a conducerii asigură implementarea funcțiilor generale și specifice de management, menține conexiuni verticale și orizontale adecvate și separarea elementelor de management. Împărțirea verticală este determinată de numărul de niveluri de conducere, precum și de relațiile lor de subordonare și directive. Divizarea orizontală se realizează în funcție de caracteristicile industriei.

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii pentru managementul producției. Fiecare divizie și poziție este creată pentru a îndeplini un set specific de funcții de management sau locuri de muncă. Pentru a îndeplini funcțiile unității, funcționarii acestora sunt învestiți cu anumite drepturi de gestionare a resurselor și sunt responsabili pentru îndeplinirea funcțiilor atribuite unității. Diagrama structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a diviziilor și posturilor și natura legăturii dintre ele.

În funcție de natura legăturilor, se disting mai multe forme (tipuri) principale de structuri de management organizațional: liniare (fiecare manager asigură conducerea unităților de nivel inferior pentru toate tipurile de activități); funcțional (implementează o legătură strânsă între managementul administrativ și implementarea managementului funcțional); liniar-funcțional (directorii de linie sunt manageri unici și sunt asistați de organe funcționale; managerii de linie de la nivelurile inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ managerilor funcționali de la nivelurile superioare de conducere); matrice (caracterizată prin faptul că antreprenorul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este liniar, celălalt este șeful unui program sau al unei direcții); divizional (diviziunile sau sucursalele se disting fie prin arie de activitate, fie geografic); multiplă (combină diverse structuri la diferite niveluri de conducere, de exemplu, o structură de management de sucursală poate fi utilizată pentru întreaga companie, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală).

Structura organizațională, o modalitate de a conecta diferite părți ale unei organizații într-o singură entitate. Cele mai cunoscute tipuri de structuri sunt:

· Structurile simple se găsesc de obicei în stadiul inițial al ciclului de viață al unei organizații sau în organizații cu o orientare mai degrabă profesională decât managerială în ceea ce privește specialiștii independenți.

o Antreprenoriat: dominarea unuia sau a câtorva persoane (grup în centru). Cauzat de forma de proprietate, importanța mai mare a experienței specializate sau nevoia de activitate sub control strict. Dimensiune moderată, tehnologie simplă, un domeniu tehnic dominant de activitate.

o Independent: o formă organizatorică simplă pentru a sprijini activitățile independente ale specialiștilor, cu puțină coordonare.

· Tipuri de structuri ierarhice (birocratice): astfel de structuri de conducere, predominante în multe întreprinderi rusești, sunt construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea (M. Weber, A. Fayol)

o Structura organizatorică liniară: la baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc. ). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora.

o Structura organizatorică liniară a personalului: acest tip de structură organizatorică este o dezvoltare a celei liniare și are scopul de a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura personalului de linie cuprinde unități specializate (sediu), care nu au drepturi de a lua decizii și de a gestiona vreo unitate inferioară, ci doar asistă managerul corespunzător în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare.

o Structura de management divizional (divizional): apariția unor astfel de structuri se datorează unei creșteri puternice a dimensiunii întreprinderilor, diversificării activităților acestora (versatilitatea) și complicației proceselor tehnologice într-un mediu în schimbare dinamică. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o anumită independență diviziilor lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetarea și dezvoltarea, politicile financiare și de investiții etc. Acest tip de structură încearcă să combine coordonarea și controlul centralizat al activităților cu controlul descentralizat.

· Tipuri organice de structuri: principala proprietate a structurilor de management de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare.

o Structura de brigadă (trans-funcțională): baza acestei structuri de conducere este organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe), în multe privințe exact opusul structurilor de tip ierarhic. Principiile de bază ale acestei organizații de management sunt:

§ munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);

§ luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;

§ înlocuirea legăturilor rigide de management birocratic cu legături flexibile;

§ Implicarea angajaților din diferite departamente pentru a dezvolta și rezolva probleme.

Aceste principii sunt distruse de distribuția rigidă a angajaților inerente structurilor ierarhice între serviciile de producție, inginerie, tehnice, economice și de management, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese.

· Structura de management de proiect: principiul principal al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de instalații etc. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un ansamblu de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se dezintegrează, componentele sale, inclusiv angajații, trec la un nou proiect sau sunt concediate (dacă au lucrat pe bază de contract).

· Structura de management matrice (program-targeted): o astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, către șeful imediat al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică proiectului. manager, pe de altă parte, către managerul proiectului sau programului țintă, care este înzestrat cu competențele necesare desfășurării procesului de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, subordonarea lor față de șefii imediati de divizii, departamente și servicii rămâne. Structura tip matrice are multe modificări

Să luăm în considerare conceptul și semnificația organizației în management. Orice grup specific de oameni uniți pentru a atinge obiective specifice poate fi considerat ca o organizație și toate procesele organizaționale în curs pot fi examinate în ea. O organizație poate fi prost sau bine organizată, dar există mult mai multe criterii specifice pentru evaluarea unei organizații. Modalități de organizare a departamentelor pot fi luate în considerare pentru a determina relevanța acestora pentru sarcinile viitoare. Implementarea scopurilor și obiectivelor poate fi îngreunată de activitățile grupurilor individuale ale organizației, ale căror scopuri nu coincid cu scopurile organizației.De asemenea, puteți lua în considerare forma și logica relației dintre angajați atunci când rezolvați problemele de management și judecați. gradul de organizare a muncii. În plus, puteți lua în considerare documentele de reglementare care obligă angajații să își îndeplinească funcțiile. În acest caz, trebuie acordată o atenție deosebită completității documentelor de reglementare.

Astfel, munca trebuie organizată în așa fel încât angajații să își desfășoare munca în conformitate cu planul de acțiune în mod eficient, să își cunoască locul și scopurile în organizație, iar aceste obiective trebuie să coincidă cu scopurile organizației în ansamblu. Acești factori trebuie luați în considerare la construirea oricărei structuri de management real într-o organizație. Pentru buna funcționare a organizației sunt necesare următoarele:

Obiectivele trebuie să fie clare pentru toți angajații organizației;

sistemul de obiective trebuie să realizeze obiectivul global:

Canalele de comunicare informațională nu ar trebui să aibă blocaje:

lucrătorii trebuie să aibă instrucțiuni de lucru clare care să le reglementeze activitățile;

Satisfacția în muncă ar trebui să fie asigurată de sistemul de motivare ales.

Managementul organizaţiilor este implementat în cadrul unui mecanism economic specific în care. distinge între statică (structura sa organizațională) și dinamică (procese decizionale în curs de desfășurare).Reguli de bază pentru crearea unei structuri de management organizațional

Structura organizatorică ar trebui să fie extrem de simplă:

Diagrama structurii organizatorice ar trebui să fie vizibilă:

Fiecare angajat trebuie să aibă o fișă a postului

Canalele de informare trebuie să asigure transferul de informații atât în ​​direcția înainte (transferul deciziilor de conducere), cât și în sens invers (controlul execuției)

Liniile de subordonare și responsabilitate trebuie să fie clare, iar dubla subordonare trebuie evitată.

Toate activitățile sunt coordonate de conducere la nivelul șefului adjunct al organizației.

Deciziile globale finale sunt luate la nivelul liderilor organizației, ținând cont de capacitățile și perspectivele de dezvoltare a acesteia,

Funcțiile managementului de linie și ale unităților funcționale trebuie diferențiate.

Implementarea acestor reguli vă permite să proiectați cea mai eficientă structură de management a organizației.

Să trecem la considerarea principiilor de construire a organizațiilor. Pentru a dezvălui dinamica dezvoltării structurilor organizaționale și esența numeroaselor probleme care stau în calea îmbunătățirii acestora, este necesar să se țină cont de principiile metodologice de proiectare a unui sistem de management organizațional. Importanţa unei analize detaliate a principiilor de management se datorează faptului că acestea afectează direct structura aparatului de management, introducându-i anumite ajustări. Pot fi formulate următoarele principii pentru proiectarea unui sistem de management organizațional:

Dezvoltarea principiilor democratice ale managementului Un rol important în aceasta îl joacă echilibrul corect între centralizarea și descentralizarea procesului decizional, care contribuie la împărțirea sarcinilor strategice și curente în management.

Principiul unei abordări sistematice la proiectarea unei structuri de management necesită formarea unui set complet de decizii de management care să realizeze toate obiectivele organizației.

Principiul controlabilității presupune fixarea raportului dintre manager și numărul de angajați subordonați acestuia. De asemenea, importantă aici este distribuția deciziilor de management pe niveluri. care ar trebui să asigure un grad rațional de încărcare a muncii pentru decident.

Principiul corespondenței dintre subiect și obiectul managementului este următorul. ca structura de conducere să fie formată în primul rând pe baza caracteristicilor obiectului de management. Compoziția diviziunilor organizației și natura relației dintre ele sunt determinate de funcționarea specifică atât a unităților structurale individuale, cât și a sistemului în ansamblu. Structura de management nu numai că coordonează și determină direcția activității, ci este ea însăși determinată de natura proceselor de producție. Efectul funcționării sistemului de control nu va atinge nivelul necesar fără un studiu amănunțit al obiectului de control, ale cărui caracteristici, stare și tendințe de dezvoltare trebuie să fie considerate ca bază pentru îmbunătățirea structurilor organizaționale.

Principiul adaptării. În condiţii de diversitate a sarcinilor de producţie şi economice, rolul de coordonare a unităţilor funcţionale creşte. Prin urmare, îmbunătățirea structurilor organizaționale ar trebui luată în considerare într-un mod dinamic. Această împrejurare prezintă cerința ca structura proiectată să fie flexibilă, adaptabilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările din condițiile economice externe și interne. În acest sens, devine importantă îmbunătățirea aspectului informațional pentru a asigura manifestarea și dezvoltarea acestui principiu.

Principiul specializării. Proiectarea structurii de conducere trebuie realizată în așa fel încât să se asigure diviziunea tehnologică a muncii la formarea unităților structurale.

Principiul centralizării înseamnă că atunci când se proiectează o structură de management, este necesar să se combine munca de management cu caracterul repetitiv al operațiunilor, uniformitatea tehnicilor și metodelor de implementare a acestora. Principiul centralizării necesită o reducere simultană a numărului de niveluri de conducere.

Principiul reglementării profesionale presupune gruparea unităţilor funcţionale la fiecare nivel organizatoric. Fiecare legătură trebuie să funcționeze pentru a atinge un set specific de obiective și să poarte întreaga responsabilitate pentru calitatea performanței funcțiilor sale. În acest sens, diferențierea muncii între specialiști este de o importanță decisivă. astfel încât fiecare dintre ei să ia decizii pe baza competenţei sale.

Principiul reglementării legale.Înființarea oricărei unități este întotdeauna determinată dar trebuie și asigurată prin lege. Aspectul legal la formarea unităților de conducere reflectă condițiile și procedura de funcționare a acestei unități. precum şi gradul de semnificaţie şi independenţă a acestuia. Normele juridice controlează și echilibrul scopurilor pentru funcționarea tuturor unităților structurale ale aparatului de conducere. Necesitatea creării unei noi divizii sau a reorganizării celor existente este dictată doar de obiectivele pe care producția le stabilește managementului. Este necesară proiectarea structurii de conducere în așa fel încât să se asigure respectarea tuturor deciziilor și reglementărilor organizațiilor superioare privind repartizarea responsabilităților și responsabilitatea personală pentru implementarea anumitor decizii.

Pe baza principiilor și a experienței practice, este necesar să se identifice o serie de forme standard acceptate general de construire a organizațiilor de afaceri. Caracteristicile de producție, grade diferite de integrare și diferențiere a activităților fiecăruia dintre ele au făcut posibilă distingerea:

Liniar

Funcţional

Linear-funcțional

Matrice

Structura matrice-personal a aparatului de management

Structura liniară Cu o structură de management liniară, șefii departamentelor de nivel inferior sunt subordonați direct unui manager de la un nivel superior și sunt conectați printr-un sistem de nivel superior numai prin intermediul acestuia. Cu o astfel de organizare a managementului, atunci când un manager este responsabil pentru întregul volum de activități și transferul deciziilor de management către fiecare dintre diviziile de același nivel vine de la un singur șef, principiul unității de comandă este implementat la cel mai mare nivel. măsură. Managerul poartă astfel întreaga responsabilitate pentru rezultatele activităților unităților din subordinea acestuia. Principiul dominant al construirii unei structuri liniare este ierarhia verticală, care asigură simplitatea și claritatea subordonării.

În condițiile moderne de dezvoltare a forțelor productive, o structură liniară în forma sa pură nu poate fi utilizată deoarece este adaptată doar pentru rezolvarea problemelor curente operaționale. Lipsa de flexibilitate și adaptabilitate nu îi permite să rezolve probleme complexe cauzate de obiectivele operaționale în continuă schimbare. Aceasta face necesară introducerea unor organisme speciale care să îndeplinească una sau alta funcție la toate nivelurile ierarhiei de conducere, adică. structura de management functionala.

Structura functionala.Formarea unei structuri functionale de conducere se bazeaza pe principiul controlului deplin: fiecare manager are dreptul de a da instructiuni asupra problemelor din competenta sa. Acest lucru creează condiții pentru formarea personalului de specialiști care, în virtutea competenței lor, sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.O astfel de descentralizare a muncii între departamente face posibilă eliminarea dublarii în rezolvarea sarcinilor de gestionare a serviciilor individuale. și creează oportunitatea de specializare în efectuarea unei lucrări uniforme în conținut și tehnologie, ceea ce crește semnificativ eficiența aparatului de management.Totuși, structura funcțională are o serie de dezavantaje:

Principiul managementului complet distruge într-o anumită măsură principiul unității de comandă. Fiecare interpret primește instrucțiuni. trecând simultan prin mai multe canale de comunicare de la diferiți manageri. Specializarea funcțională a muncii rupe procesul de management, care este de natură uniformă.

o structură de management construită pe un principiu funcțional contribuie la dezvoltarea izolării psihologice a managerilor individuali care consideră sarcinile departamentelor lor ca fiind sarcini de o importanță capitală. De aici slăbirea legăturilor orizontale și necesitatea unui organism controlant și integrator. Nu există un astfel de organ în structura funcțională.

Structura liniar-funcțională . Cea mai universală formă de organizare a managementului a fost mult timp considerată o structură liniar-funcțională, bazată pe o combinație a avantajelor formelor liniare și funcționale. Această abordare a oferit o nouă diviziune a muncii în management, în care managerii de linie își păstrau dreptul de a da comenzi și de a lua decizii cu participarea și asistența serviciilor funcționale. Această structură păstrează principiul unității de comandă și a permis acestui aparat să rămână principala formă organizatorică de management.

Odată cu dezvoltarea cooperării producției și muncii, au început să apară deficiențe în management:

lipsa de flexibilitate și dinamism, ceea ce face dificilă atingerea scopului;

nevoia constantă de a coordona deciziile luate. Acest lucru duce la o încetinire a implementării obiectivelor și la o creștere a costurilor de management. La rezolvarea problemelor problematice, structura liniar-funcțională devine ineficientă.

Structuri program-țintă . Esența structurilor program-țintă este că se bazează pe managementul integrat al întregului sistem de producție ca un întreg ca un singur obiect concentrat pe un scop separat. Una dintre varietățile de structuri program-țintă este o structură construită conform principiului de proiectare. Sunt identificate echipe de lucrători, fiecare dintre acestea angajată în rezolvarea unui anumit tip de problemă (proiect) apărută în fața organizației și având o orientare țintă diferită. Managementul de proiect oferă o anumită flexibilitate, permițând activităților managerilor de proiect individuali să se concentreze pe rezolvarea unor probleme specifice. Cu această organizare de management se păstrează principiul managementului centralizat, întrucât managerul de program, învestit cu toate drepturile de conducere, este subordonat în același timp șefului organizației. Această structură este acceptabilă într-o organizație cu o gamă restrânsă de produse complexe.

Pentru organizațiile în care producția de produse se desfășoară într-o gamă largă de produse fabricate, poate fi recomandată o nouă formă - „introducerea inovațiilor”.Planificarea și introducerea diferitelor inovații în tehnologie pentru dezvoltarea de produse fundamental noi, precum și a acestora. implementare, este atribuit grupului de inovare. Șefii departamentelor funcționale se concentrează pe îndeplinirea sarcinilor de rutină obligatorii. Acest lucru oferă o anumită flexibilitate și eficiență în management.

Structură matricială . Cu o abordare matriceală a organizării managementului, integrarea unui set de lucrări care vizează atingerea obiectivelor stabilite devine importantă. Principiul fundamental aici este de a îmbunătăți interacțiunea departamentelor pentru a asigura o soluție eficientă la o anumită problemă. În structură, în paralel cu diviziunile funcționale, se creează organe speciale (grupuri de proiecte) pentru a rezolva probleme specifice de producție. Echipele de proiect sunt formate din specialiști din departamente funcționale situate la diferite niveluri ale ierarhiei manageriale. Principiul principal al organizării unei structuri matrice este o rețea largă de conexiuni orizontale, dintre care numeroase intersecții cu verticala sunt formate ca urmare a interacțiunii managerilor de proiect cu șefii departamentelor funcționale. Avantajul este că permite depășirea barierelor intra-organizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale. Managerii de proiect își păstrează dreptul de a determina prioritatea și momentul rezolvării unei anumite sarcini, iar managerul funcțional selectează un anumit executant și o metodă de soluție.

. Trăsătura sa distinctivă este că reflectă toate tipurile de management: liniar, funcțional, tematic și asigură coordonarea cuprinzătoare a activităților între acestea, menținând unitatea managementului și controlul asupra deciziilor organizaționale și tehnice cheie la cel mai înalt nivel.

Să luăm în considerare o descriere comparativă a structurilor de management organizațional. Principiul unității de comandă într-un sistem liniar este respectat în cea mai mare măsură, într-un sistem liniar-funcțional se respectă, într-un sistem matrice sau matrice-personal nu este respectat în totalitate. Cerințele de calificare pentru un manager într-o structură liniară sunt cele mai ridicate, într-o structură liniar-funcțională sunt mai puțin ridicate decât într-o structură liniară, iar într-o structură matrice sau matrice-personal sunt mai puțin înalte decât într-o structură liniar-funcțională . Numărul de niveluri din ierarhie într-o ierarhie liniară este cel mai mare, într-o ierarhie liniar-funcțională este mare, într-o ierarhie matrice sau matrice-personal este mai puțin ridicat decât într-o structură liniar-funcțională. Orientarea funcțională în liniar este slabă, în liniar-funcțională este mai diversă decât în ​​structura liniară, în structura matriceală sau matrice-personal este mai diversă decât în ​​structura liniar-funcțională. Adaptabilitatea în legătură cu o schimbare a scopului într-unul liniar - nu, într-unul liniar-funcțional - slab, matrice sau matrice-staff - adaptabilitatea este acceptabilă. Specializarea într-o structură liniară - niciuna, într-o structură liniar-funcțională - mai mare decât într-o structură liniară, matrice sau matrice-personal - mai mare. Legăturile verticale într-o structură liniară sunt puternice, într-o structură liniar-funcțională, sunt mai puțin puternice decât într-o structură liniară; într-o structură matrice sau matrice-stant, sunt mai puțin puternice decât într-o structură liniar-funcțională. Conexiunile orizontale într-o structură liniară sunt foarte slabe, într-o structură liniar-funcțională sunt mai puternice decât într-o structură liniară, o structură matrice sau matrice-sediu este puternică, orientarea produsului într-o structură liniară nu este, într-o structură liniar-funcțională este slab, într-o structură matrice sau matrice-sediu personal - puternic

Fiecare formă de structură organizatorică a unei organizații este caracterizată de un raport diferit de centralizare și descentralizare a puterilor și responsabilităților în sistemul de management.

Rezumând cerințele care se aplică structurilor moderne de management organizațional, trebuie menționat că metodologia de proiectare a structurilor, pe de o parte, trebuie să se bazeze pe principiile științifice ale managementului și, pe de altă parte, să țină cont de calitățile și experiența personală. de manageri care cunosc bine capacitățile organizației și cerințele care reglementează activitățile fiecăreia dintre divizii. În condițiile progresului științific și tehnic, este necesar, în primul rând, să se delimiteze clar funcțiile și responsabilitățile pentru realizarea sarcinilor și lucrărilor specifice, determinate atât de legăturile structurale verticale, cât și de cele orizontale. Echilibrul corect de autoritate și responsabilitate, reglementarea clară a activităților managerilor și interpreților din organizație sunt o condiție indispensabilă pentru dezvoltarea eficientă a mecanismului economic. Aceste cerințe subliniază importanța unei abordări sistematice a formării și îmbunătățirii structurilor organizaționale și, în același timp, necesitatea dezvoltării unei metodologii cu un grad suficient de detaliere care să dezvăluie procesul de proiectare a unei structuri de management, indicând o cale clară. de trecere de la o etapă la alta.

Sistemul de control se caracterizează printr-o serie de caracteristici care provoacă dificultăți semnificative în rezolvarea acestei probleme și impun limitări la scară din punct de vedere metodologic. Aceste caracteristici sunt după cum urmează:

Sistemul de control are caracteristici statice. reflectând forma şi structura managementului.Acesta este în primul rând o diagramă a managementului organizaţional cu elementele sale constitutive şi numeroasele legături.

În sistemul de management se pot evidenția și dinamica care dezvăluie conținutul procesului de management. Aceasta se referă la activitățile intenționate ale managerilor și interpreților.

Orice sistem funcționează dacă există obiective stabilite. care se schimbă constant în timp. Structura în sine este mai conservatoare. Prin urmare, cerința de flexibilitate și adaptabilitate apare inevitabil înainte de proiectarea unei structuri de management.

Printre multele elemente formale inerente sistemului de management, există și un element informal - o persoană care pune în discuție problema climatului psihologic și de care depinde într-o anumită măsură armonia sau dizarmonia în relațiile industriale.

Caracteristicile menționate mai sus, combinate în sistemul de management, necesită o abordare integrată a problemelor legate de construirea suportului organizațional pentru sistemul de management. Este necesar să se evidențieze următoarele premise teoretice care pot fi folosite ca bază pentru metodologia dezvoltată și proiectarea structurii de management:

Prezența unor scheme standard de control fundamental diferite, dintre care una poate fi selectată ca bază pentru analiza și proiectarea structurii de control.

Orice organizație este gestionată prin luarea de decizii. În consecință, este posibilă identificarea unei liste complete a deciziilor de management luate în organizație și a procesului de împărțire a acestora pe niveluri (reprezentând o etapă importantă în proiectarea structurii de management) pentru a se oficializa într-un anumit mod.

Este cunoscută și natura tehnologică a relației dintre manageri și performeri în procesul de pregătire și luare a deciziilor de management, adică este reglementată ordinea funcțiilor de conducere sau etapele individuale ale acestora.

Pentru a dezvolta un aparat metodologic pentru proiectarea unei structuri de management, este necesar, pe lângă premisele teoretice, să se clarifice esența designului organizațional. Designul organizațional este o modelare a sistemului de management al unei organizații realizată înainte de construirea acesteia sau în ajunul unor transformări semnificative. Secvența sarcinilor de proiectare organizațională care decurg din teoria generală a sistemelor poate fi descrisă în următoarea diagramă:

1.Fixarea compoziției și numărului elementelor sistemului

2. Alegerea configurației elementelor sistemului în spațiu

3. Proiectarea structurii sistemului

4.Elaborarea reglementărilor pentru procesele care au loc în sistem

5. Fixarea relaţiilor informaţionale dintre elementele sistemului

6. Proiectarea tehnologiei pentru deciziile de management.

Baza organizatorică a sistemului de management este structura acestuia. Determină componența unităților incluse în sistemul de management. subordonarea şi interrelaţionarea acestora, forma de împărţire a deciziilor de conducere pe niveluri ca o consecinţă a numărului însuşi de niveluri de conducere. Structura de management este forma organizatorică în cadrul căreia se desfăşoară procesul de management. Proiectați o structură de management suficient de eficientă - determinați un astfel de raport dintre elementele sale organizaționale în care cerințele obiectului de management sunt îndeplinite cel mai rapid și în timp util

Transformarea structurii organizatorice la schimbarea formei de proprietate. Compoziția funcțiilor de management implementate se schimbă semnificativ pe piață. .Se consolidează funcţiile de management legate de marketing. În conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, parteneriatele comerciale și companiile sunt reprezentate de:

Parteneriat general

Parteneriat de credință

Societate cu răspundere limitată

Societate cu răspundere suplimentară

Societăți pe acțiuni deschise și închise

Filiale și companii dependente

Cooperative de producători

Întreprinderile unitare municipale de stat, care au la bază dreptul de conducere economică și dreptul de conducere operațională. Întreprinderile de stat pot fi atât la nivel federal, cât și la nivel regional.

Organizații nonprofit: cooperative de consumatori, organizații (asociații) publice și religioase, fonduri ale fundațiilor. asociatii de persoane juridice (asociatii si sindicate).

Prin urmare:

1. Cea mai importantă formă de organizare a societății este structura organizatorică a managementului.

2. Structura organizatorică este concepută pe baza principiilor unei abordări sistematice. manevrabilitate, reglementare profesională și legală.

3. Există mai multe scheme tipice de control: liniare. liniar-funcțional, matrice.Fiecare dintre aceste scheme este rareori folosită în forma sa pură. dar elementele lor sunt prezente în orice structură de management organizaţional reală. Forma de organizare a structurilor de conducere depinde de amploarea organizației.

4.Proiectarea structurilor de control se realizează folosind diverse metode. Cea mai comună dintre ele este metoda de modelare organizațională.

5. Compoziția unităților structurale și metodele de organizare a acestora depind de forma de proprietate.

Tema 8. Procese organizaționale în sistemul de management

Diviziunea și specializarea muncii colective crește semnificativ productivitatea acesteia. În același timp, dacă relațiile dintre diviziile și angajații organizației nu sunt clar definite și coordonate, atunci efectul specializării se va pierde.De aceea, una dintre funcțiile principale ale managementului este funcția organizației, care este să stabilească atât relații permanente, cât și temporare între toate diviziile, posturile și angajații, precum și să asigure coordonarea acțiunilor acestora.

Organizația ca proces este o funcție a cărei esență este aceea de a asigura coordonarea sistematică a multor sarcini și relațiile formale ale oamenilor care le îndeplinesc. Prin urmare, funcția organizației trebuie luată în considerare sub 2 aspecte:

Formarea unei structuri organizaționale, adică împărțirea organizației în diviziuni în conformitate cu obiectivele și strategia acesteia.

Stabilirea de relații formale între membrii organizației în cadrul structurii acesteia.

Problemele formării și principalele tipuri de structuri organizatorice pentru conducerea organizațiilor au fost discutate destul de pe deplin în subiectul 7, în acest sens, vom avea în vedere problemele coordonării eficiente a relațiilor în cadrul organizației Principalele mijloace care asigură stabilirea unor relații formale între lucrătorilor din organizație și repartizarea puterilor și responsabilităților între aceștia este procesul de delegare a competențelor .Delegarea de autoritate înseamnă transferul sarcinilor și competențelor către o anumită persoană care își asumă responsabilitățile de implementare a acestora.

Delegarea este una dintre cele mai dificile probleme de management, asociată în primul rând cu dimensiunea organizației.Delegarea este un mijloc prin care managementul distribuie între angajații organizației multe sarcini și lucrări, a căror implementare este necesară pentru atingerea obiectivelor stabilite. este capacitatea de a face munca de către alții și alcătuiește sensul managementului, iar capacitatea de a delega transformă o persoană într-un manager.

Dacă orice angajat dintr-o organizație este delegat să îndeplinească anumite sarcini, organizația trebuie să-i pună la dispoziție resursele necesare pentru aceasta, prin urmare, împreună cu sarcinile, managerul este obligat să delege cantitatea corespunzătoare de autoritate. Autoritatea este un drept limitat de a gestiona resursele și de a determina acțiunile angajaților unei organizații.Autoritatea organizațională are limitări atât interne, cât și externe.Limitele de autoritate în cadrul unei organizații sunt determinate de standardele organizaționale - reguli, reglementări privind diviziunile structurale, fișele postului, precum și normele de cultură corporativă. Restricțiile externe sunt cuprinse în diverse acte legislative și, în plus, sunt formate din tradiții, obiceiuri și stereotipuri socio-culturale ale societății.

Autoritatea este asociată cu postul, și nu cu persoana specifică care o ocupă în prezent. Deși în practica managerială se vorbește de obicei despre delegarea autorității unei anumite persoane. Esența delegării presupune transferul sarcinilor și competențelor de la nivelurile superioare de conducere la cele inferioare.

Procesul de delegare este întotdeauna un proces bidirecțional, deoarece implică atât transferul, cât și acceptarea autorității. Procesul ia în considerare nu numai voința și dorința managerului, ci și capacitățile și consimțământul subordonatului. Dacă un subordonat nu acceptă autoritatea de la manager, atunci delegarea nu are loc. Pentru a realiza o organizare eficientă a interacțiunii, conducerea trebuie să delege angajatului puteri care sunt suficiente pentru a îndeplini toate sarcinile legate de funcția sa. Această regulă se numește principiul conformității în management.

Delegarea sarcinilor și puterilor dă naștere problemei repartizării responsabilității în organizație.Responsabilitatea este obligația angajatului de a îndeplini sarcini care sunt inerente funcției pe care o deține și de a fi responsabil pentru rezultatele activităților sale. În acest caz, este necesar să se facă distincția între responsabilitatea managerului și responsabilitatea interpretului. Responsabilitatea executantului este obligatia salariatului de a indeplini sarcinile care i-au fost delegate si de a raspunde de rezultatele muncii sale. Responsabilitatea unui manager este obligația de a fi responsabil pentru implementarea sarcinilor și a rezultatelor muncii angajaților din subordinea acestuia. Managerul nu ar trebui să „șteargă” responsabilitatea în organizație și, dacă este necesar, să delege o parte din puterile sale, el nu poate, împreună cu acestea, să transfere o parte din responsabilitatea sa subordonaților săi, continuând să fie responsabil pentru treburile acestora. Prin urmare, responsabilitatea, spre deosebire de autoritate, nu este delegată. Toate acestea indică dificultatea de a găsi un echilibru între sarcini, puteri și responsabilități.Dar această problemă este rezolvată într-un fel sau altul în fiecare organizație, ținând cont de obiectivele, structura și situația specifică de management.

Atunci când se analizează puterile organizaționale, este necesar să se ia în considerare puterea, care este strâns legată de acestea, dar în același timp diferită de alte concepte. Autoritatea este dreptul delegat, limitat, inerent al unei poziții date de a utiliza resursele organizației sau în alte moduri pe care un angajat care ocupă o anumită funcție în organizație are dreptul să le facă. Puterea este oportunitatea reală de a folosi resursele unei organizații și de a acționa, sau ceea ce o persoană poate face de fapt.Astfel, se poate avea autoritate și nu putere, și invers, având putere fără a avea autoritatea necesară.

Să luăm în considerare tipurile de puteri organizaționale. Pe baza naturii puterilor, se obișnuiește să se facă distincția între 2 tipuri principale de puteri organizatorice: liniare și administrative.Puterile liniare sunt principalul tip de puteri care au apărut concomitent cu apariția unei organizații ierarhice.Înseamnă dreptul de directă. comanda personala, emiterea de ordine si instructiuni, luarea deciziilor asupra tuturor problemelor aparute in cadrul echipei subordonate managerului in limitele stabilite de organizatie, lege sau obicei. Un manager învestit cu autoritate liniară este numit manager de linie. Puterile liniare stau la baza formării unei structuri organizatorice, deoarece sunt transferate direct de la superior la subordonat, iar delegarea lor creează o ierarhie a nivelurilor de conducere în organizație, care se numește lanț scalar sau lanț de comandă. de manageri de linie este o trăsătură distinctivă a tuturor organizaţiilor formale destul de mari.

Apariția puterilor aparatului este cauzată de complicarea muncii de organizare și conducere, divizarea acesteia și, în consecință, de specializarea managerilor. Ca urmare a acestei specializări s-a format un aparat al cărui scop principal a fost să asiste managerii de linie în luarea și implementarea deciziilor. În aparatul de management, se pot distinge diferite organizații, ai căror șefi sunt învestiți cu competențe administrative speciale. Funcțiile specifice de management îndeplinite de serviciile hardware includ planificarea, managementul personalului etc.

Domeniul de aplicare al puterilor hardware poate varia mult de la foarte nesemnificativ la larg, aproape coincid cu cele liniare. Competențele specifice care sunt conferite serviciilor hardware sunt determinate în organizațiile reale de un set de o serie de factori, cum ar fi importanța muncii unei anumite unități și contribuția acesteia la atingerea obiectivelor organizației, tradițiile organizației. , autoritatea șefului organizației, relația acestuia cu conducerea superioară a organizației.Pot fi considerate principalele tipuri de puteri hardware:

Puteri de aprobare obligatorii

Funcţional

Paralel.

Prezența competențelor de consiliere în aparatul administrativ înseamnă că managerii de linie pot, dar nu sunt obligați, să apeleze la acesta pentru consiliere atunci când rezolvarea oricăror probleme necesită cunoștințele sale speciale. Managerul de linie nu este obligat să le urmeze, le poate accepta sau respinge, evident, aceasta este autoritatea minimă și trebuie să-și demonstreze constant utilitatea și eficacitatea conducerii de linie.

Puterile de aprobare obligatorii sunt puteri hardware mai largi. Ele înseamnă pentru managerul de linie nevoia de a discuta și coordona cu departamentele relevante ale aparatului administrativ și specialiștii acestuia pe cei care se pregătesc să ia decizii, ceea ce are ca scop sporirea valabilității acestora.

Autoritatea funcțională este un tip foarte răspândit de autoritate hardware în organizațiile moderne. Înseamnă dreptul managerului de a lua decizii în mod independent, dar nu cu privire la toate aspectele, ca în cazul puterilor liniare, ci numai în limitele unei anumite funcții.Managerii cu astfel de drepturi sunt de obicei numiți manageri funcționali.

Puterile concurente sunt un tip de putere de aparat care inseamna dreptul de a trece peste deciziile managerilor de linie.Desigur, aceste puteri specifice sunt foarte rar folosite direct in organizatii.Un exemplu de puteri paralele in domeniul managementului financiar este necesitatea a doua semnături pe documentele financiare în cazul cheltuirii unor sume mari.

Distribuirea eficientă a puterilor este sarcina conducerii de vârf a organizației. Relația dintre departamentele liniare și funcționale, precum și între acestea și funcțiile hardware, depinde în mare măsură de modul în care este rezolvată cu succes. Prin urmare, este extrem de important să se determine ce tipuri de lucrări și, în consecință, diviziunile structurale vor fi legate de managementul liniei și ce tipuri vor fi considerate a fi în zona de autoritate a aparatelor. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că repartizarea puterilor depinde în mare măsură de tipul de activitate al organizației.

În plus, trebuie avut în vedere faptul că organizațiile mari au un aparat administrativ mare și destul de ramificat, format din multe divizii cu structură ierarhică. În acest caz, managerii administrativi au și puteri liniare în raport cu subordonații lor.

Delegarea puterilor și formarea unui lanț scalar într-o organizație este asociată cu două principii importante de management: principiul unității de comandă și principiul controlabilității, care influențează semnificativ formarea structurii de management organizațional. Principiul unității de comandă înseamnă că un angajat ar trebui să aibă un singur supervizor imediat și să primească sarcini și competențe numai de la el și să fie responsabil doar față de el. Punerea în aplicare a acestei reguli presupune o subordonare strictă: un angajat care are vreo problemă de management nu o poate adresa prin șeful supervizorului său imediat unui manager de nivel superior. În plus, un manager senior nu ar trebui să dea ordine fără a trece prin supervizorul lor imediat. În multe organizații, pentru a crește flexibilitatea și eficiența, acestea refuză în mod deliberat să adere la principiul unității de comandă și, în special, atunci când formează o structură de management de proiect și matrice.

Principiul controlabilității înseamnă că un manager poate gestiona și controla eficient munca doar unui număr limitat de subordonați. Pentru orice manager, există un anumit standard de controlabilitate - un anumit număr de angajați care îi sunt direct subordonați. Cercetările moderne arată că valoarea normei de controlabilitate poate varia foarte mult deoarece este determinată de un set de condiții specifice, acționând adesea în direcții opuse. Aceasta este, în primul rând, natura și gradul de complexitate al sarcinilor îndeplinite de subordonați, motivația acestora, adică interesul pentru munca lor și rezultatele acesteia, nivelul de calificare și experiența managerului, tehnologia de control și alți factori.

Dimensiunea normei de controlabilitate afectează cel mai direct structura organizației.Cu cât norma de controlabilitate este mai largă, cu atât lanțul scalar de comenzi este mai scurt și, în consecință, cu atât mai puține niveluri de management. În acest caz, organizația are o structură plată.Cu cât norma de controlabilitate este mai restrânsă, cu atât mai multe niveluri de management, cu atât structura organizațională este mai înaltă.

Structura verticală

Organizarea activităților este distribuția (alocarea) resurselor organizației pentru atingerea obiectivelor strategice. Repartizarea resurselor se reflectă în împărțirea muncii între departamente și servicii specifice, în stabilirea unei linii oficiale de autoritate și în crearea unui mecanism de coordonare a diferitelor sarcini.

Organizarea activităților este foarte importantă pentru că vine din strategie. Strategia determină ceea ce trebuie făcut, iar organizarea activităților determină modul de îndeplinire a sarcinii. Structura organizațională este instrumentul prin care managerii alocă resursele.

Structura organizațională este structura în cadrul căreia o organizație determină modul în care sunt distribuite sarcinile, sunt alocate resursele și se realizează coordonarea între departamente.

Procesul de organizare a activităților duce la crearea unor structuri organizatorice în cadrul cărora sunt distribuite sarcinile și resursele. Structura organizatorică determină aspecte ale managementului precum:

1) atribuirea sarcinilor oficiale angajaților și departamentelor;

2) relațiile formale de raportare, inclusiv liniile de autoritate, responsabilitatea pentru luarea deciziilor, numărul de niveluri de ierarhie, gradul de control al managementului;

3) dezvoltarea de sisteme care să asigure coordonarea eficientă a muncii angajaților diferitelor departamente.

Stabilirea misiunilor formale și a relațiilor formale de raportare este asigurată de sistemul de control vertical în organizație. Caracteristicile structurii organizatorice verticale sunt reflectate în diagrama corespunzătoare, care reprezintă vizual structura organizatorică.

Organizațiile îndeplinesc un număr foarte mare de sarcini. Principiul fundamental aici este că munca poate fi realizată mai eficient dacă lucrătorilor li se oferă posibilitatea de a se specializa. Specializarea muncii, numită uneori diviziunea muncii, este gradul în care sarcinile unei organizații sunt împărțite în locuri de muncă individuale. În condiții de profundă specializare, angajatului i se încredințează o singură sarcină. Această sarcină nu este, de regulă, foarte dificilă, dar trebuie finalizată cu costuri de muncă destul de mici și din punct de vedere economic.

În ciuda beneficiilor vizibile ale specializării, multe companii încearcă să se îndepărteze de ea. În condiții de specializare prea profundă, angajații se trezesc izolați și fac muncă monotonă, plictisitoare. Unele companii îmbogățesc munca făcând-o mai atractivă, făcând-o mai complexă sau formând echipe de lucru, astfel încât angajații să se poată schimba între locuri de muncă, să se înlocuiască unul pe celălalt și să facă o varietate de lucrări în echipă.

Lanțul de comandă, sau lanțul de comandă, este linia neîntreruptă de autoritate care leagă pe toată lumea dintr-o organizație și determină cine raportează cui. Se bazează pe două principii.

Unitatea de comandă înseamnă că fiecare angajat se raportează la un singur superior.

Principiul lanțului scalar presupune că există o linie de autoritate clar definită care acoperă toți angajații companiei. Puterea și responsabilitatea pentru diferite sarcini ar trebui împărțite. Toți angajații sunt obligați să știe cine raportează cui, precum și toate nivelurile ulterioare de conducere până la cel mai înalt.

Lanțul de comandă reflectă structura puterii într-o organizație. Puterea este dreptul formal și legitim (legal) al unui manager de a lua decizii, a da ordine și a aloca resurse pentru a obține rezultatele dorite de organizație. Puterea are trei caracteristici distinctive:

Puterea este învestită în funcție, nu în persoană;

Puterea este recunoscută de subordonați;

Puterea se extinde de sus în jos de-a lungul ierarhiei verticale.

Responsabilitatea este cealaltă parte a puterii. Responsabilitatea este obligația angajaților de a îndeplini sarcinile atribuite sau activitățile specificate. De obicei, managerilor li se acordă autoritate și, în consecință, responsabilitate. Când managerii au multă responsabilitate, dar puțină putere, este posibil să faci lucrurile, dar este o provocare. În această situație, managerii se bazează pe arta persuasiunii și a norocului. Dacă liderilor li se dă putere, dar nu responsabilitate, ei se pot transforma în tirani. Utilizarea lor a puterii poate avea cele mai imprevizibile consecințe.

Responsabilitatea creează un mecanism de echilibrare între putere și responsabilitate. Responsabilitatea înseamnă că oamenii cu autoritate și responsabilitate își raportează sarcinile celor de deasupra lor în lanțul de comandă. Subordonații trebuie să știe că sunt responsabili pentru sarcini și că li se acordă autoritatea și responsabilitatea de a le îndeplini. Responsabilitatea poate fi o componentă a structurii organizaționale.

Un alt concept legat de putere este delegarea. Delegarea este procesul prin care managerii transferă puterea și responsabilitatea către poziții din ierarhia serviciilor la un nivel mai mic decât al lor. Majoritatea companiilor încurajează acum managerii să delege o parte din autoritatea lor subordonaților la cele mai inferioare niveluri pentru a oferi flexibilitate maximă în deservirea clienților și adaptarea la mediu.

Puterea este liniară și personală. Multe organizații acordă o mare importanță diferențelor dintre linia și autoritatea personalului, reflectând dacă managerii lucrează în linie sau în unități (funcționale) de la sediu. Unități liniareîndeplini sarcini care au legătură cu scopul principal și misiunea companiei. Într-o companie de dezvoltare de software, unitățile de linie creează și vând programe de calculator. Diviziile și angajații direct implicați în producția de produse sau furnizarea de servicii aparțin de obicei verigăturii principale a organizației. Departamentele de sediu include specialişti cu aptitudini speciale necesare sprijinirii activităţilor unităţilor de linie. Unitățile de la sediul central consiliază unitățile de linie și conducerea. Responsabilitățile departamentelor de la sediul central includ de obicei cercetare, marketing, relații de muncă, cercetare, contabilitate și resurse umane.

Întrucât astfel de unități sunt un fel de cartier general pentru conducerea organizației și sunt specializate în îndeplinirea funcțiilor individuale, cel mai adesea manageriale, ele sunt numite prin analogie cu cartierul general al armatei, sau unități funcționale.

Autoritatea de linie înseamnă că oamenii în poziții de conducere au autoritatea formală de a conduce și controla munca subordonaților lor direcți. Puterea personalului deja liniar. Oferă dreptul personalului de specialitate de a oferi sfaturi, recomandări și consultații în domeniul de competență al acestora. Puterea personalului este în esență o relație de comunicare; un specialist de personal poate oferi consiliere tehnică managerului.

Forme de organizare

În teoria managementului modern, se disting două forme de organizare: un model mecanicist și un model organic. Ele sunt construite pe fundații fundamental diferite și au caracteristici specifice care fac posibilă identificarea domeniilor de utilizare rațională și perspective de dezvoltare ulterioară.

1. Model mecanicist

Design organizațional, al cărui scop este atingerea unor niveluri ridicate de producție și eficiență prin utilizarea pe scară largă a regulilor și procedurilor, autoritatea centralizată și specializarea înaltă a muncii.

În prima jumătate a secolului XX. Multe publicații au apărut dedicate formării structurii organizației ca una dintre sarcinile administrative, inclusiv planificarea și managementul. Autorii au încercat să determine principiile care ar trebui să ghideze managerii atunci când își rezolvă problemele. Fayol a propus o serie de principii care s-au dovedit utile în conducerea unei mari companii de cărbune din Franța. Unele dintre aceste principii se referă la funcția de conducere; patru dintre ele aparţin modelului mecanicist.

Principiul specializării. Fayol a considerat specializarea cel mai bun mijloc de a folosi indivizi și grupuri de lucrători. La vremea lui nu era definită limita specializării (adică punctul optim). Conducerea științifică a propus o serie de metode de creștere a specializării muncii. Aceste metode, cum ar fi standardele de lucru, pun accentul mai degrabă pe domeniul tehnic decât comportamental al muncii.

Principiul unei singure direcții. În conformitate cu acest principiu, munca trebuie grupată pe specialități: inginerii trebuie grupați cu ingineri, oamenii de vânzări cu oameni de vânzări, contabilii cu contabili. Baza departamentală care se potrivește cel mai mult cu acest principiu este baza funcțională.

Principiul puterii si responsabilitatii. Potrivit lui Fayol, unui manager trebuie să i se acorde o putere considerabilă pentru a-și îndeplini sarcinile care îi sunt atribuite. Întrucât responsabilitățile managerilor de top sunt semnificativ mai importante pentru viitorul organizației decât responsabilitățile celor inferioare, aplicarea acestui principiu duce inevitabil la centralizarea puterii. Centralizarea puterii este rezultatul logic nu doar pentru că administrația de vârf este mai responsabilă, ci și pentru că efectuează o muncă mai complexă la nivelul său, în care sunt implicați mulți muncitori, iar rezultatele sunt îndepărtate de acțiuni.

Principiul lanțului scalar. Rezultatul firesc al implementării celor trei principii discutate este aranjarea managerilor pe rang în lanțul de la cea mai înaltă autoritate până la cel mai de jos nivel. Lanțul scalar este comun tuturor relațiilor verticale dintr-o organizație. Toate comunicările de la nivelul inferior trebuie să treacă prin nivelul corespunzător din echipă. Comunicațiile din stratul superior trebuie să treacă prin substraturi.

Lucrările lui Fayol au devenit parte a literaturii despre această problemă. Savanți precum Mooney și Reilly, Follett și Urwick au definit principii care să ghideze planificarea structurii și managementului organizațiilor. Să discutăm ideile unuia dintre autori, Max Weber, care a adus contribuții importante la modelul mecanicist prin descrierea aplicării acestuia și prin introducerea termenului de „birocrație”.

Termenul „birocrație” are diverse semnificații, precum sensul tradițional al conceptului de management. În vocabularul profesional, birocrația este denumită fenomene negative în organizațiile mari: birocrația, întârzierile procedurale și obstacolele obișnuite în calea planurilor. În opera lui Weber însă, birocrația se referă la un mod specific de organizare a acțiunii colective. Interesul lui Weber pentru birocrație reflectă înțelegerea sa asupra modurilor în care se dezvoltă ierarhiile de control, în care un grup poate domina în mod eficient alte grupuri. Construirea organizațională implică dominație în sensul că cei de la putere au dreptul legal de a cere supunerea celorlalți. Căutarea sa pentru formele de dominație care apar în societate l-au condus la studiul structurii birocratice.

Potrivit lui Weber, structura birocratică „superiază orice altă formă în precizie, stabilitate, disciplină și fiabilitate. Acest lucru le permite liderilor organizaționali să prezică cu un grad ridicat de acuratețe rezultatele acțiunilor managementului și reacțiile la aceste rezultate.” Birocrația diferă de alte organizații prin aceea că „fabrica o mașină prin mijloace de producție nemecanice”. Aceste cuvinte exprimă sensul modelului mecanicist de organizare.

Pentru a obține beneficii maxime dintr-o abordare birocratică, Weber consideră că o organizație trebuie să aibă următoarele caracteristici:

1. Toate sarcinile trebuie împărțite în lucrări de specialitate. Prin specializare, angajatorii devin experți la locul de muncă și conducerea îi poate trage la răspundere pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor.

2. Fiecare sarcină este realizată în conformitate cu un sistem de reguli abstracte care asigură omogenitatea și coordonarea diferitelor sarcini. Această practică permite managerului să elimine incertitudinea în îndeplinirea unei sarcini din cauza diferențelor individuale.

3. Fiecare element și fiecare serviciu al organizației este conceput pentru a efectua lucrări sub conducerea unui singur manager. Managerii își mențin autoritatea prin delegarea sarcinilor de la nivelul superior al ierarhiei. Există un lanț neîntrerupt în structura de comandă.

4. Fiecare angajat al organizației este conectat cu alți angajați și clienți într-o manieră impersonală, formală, menținând o distanță socială față de subordonați și clienți. Scopul acestei practici este de a se asigura că calitățile și simpatiile personale nu influențează realizarea obiectivelor organizației.

5. Activitățile dintr-o organizație birocratică se bazează pe calificările tehnice ale lucrătorilor, ceea ce reprezintă o protecție împotriva concedierilor arbitrare. În mod similar, promovarea se bazează pe vechime și realizare. Munca în cadrul organizației este privită ca o carieră pe tot parcursul vieții și se generează un grad ridicat de loialitate.

Aceste cinci caracteristici ale birocrației descriu organizațiile pe care Fayol le considera cele mai eficiente. Fayol și Weber au descris același tip de organizație, ale cărei funcții sunt foarte eficiente în atingerea obiectivelor organizației într-o manieră „asemănătoare unei mașini”.

Modelul mecanic include astfel de tipuri de structuri organizaționale cum ar fi structuri liniare, cu personal de linie, funcționale, diviziale.

Modelul mecanic oferă un nivel ridicat de eficiență datorită următoarelor caracteristici structurale:

1. Complexitate ridicată, deoarece accentul se pune pe specializarea muncii;

2. Centralizare ridicată, deoarece se pune accent pe autoritate și responsabilitate;

3. Gradul ridicat de formalizare, deoarece funcțiile sunt evidențiate ca bază a managementului.

Aceste caracteristici organizaționale și rezultate practice formează baza unui model organizațional utilizat pe scară largă. Cu toate acestea, poate că nu este folosit doar modelul mecanicist.

2. Model organic

Modelul organic de design organizațional urmărește atingerea unor niveluri înalte de adaptabilitate și dezvoltare cu utilizarea limitată a regulilor și procedurilor, descentralizarea autorității și un grad relativ scăzut de specializare. Modelul organic al designului organizațional diferă puternic de modelul mecanicist deoarece caracteristicile lor organizaționale sunt rezultatul unor criterii de performanță diferite. În timp ce modelul mecanic tinde spre eficiență și productivitate maximă, modelul organic tinde spre satisfacție, flexibilitate și dezvoltare maximă.

Organizarea organică are flexibilitate și adaptabilitate la mediu deoarece implică o utilizare mai mare a potențialului uman. Managerii sunt recompensați pentru realizările practice, ceea ce contribuie la creșterea personalului și la creșterea responsabilității. Procesele de luare a deciziilor, control și dezvoltare a obiectivelor sunt descentralizate și partajate la toate nivelurile organizației. Comunicarea are loc în toate direcțiile, nu doar de sus în jos în lanțul de comandă. Astfel de acțiuni vizează îmbunătățirea esenței modelului organic: o organizație va fi eficientă în măsura în care structura sa

„oferă oportunități maxime angajatului în toate interacțiunile și în toate relațiile cu organizația; fiecare membru, având în vedere experiențele, valorile, aspirațiile și așteptările sale din trecut, consideră că abordarea este susținătoare și favorabilă creării și menținerii unui sentiment de demnitate și valoare personală.”

Un model de organizare care creează un sentiment de semnificație personală și responsabilitate în indivizi și asigură satisfacție, flexibilitate și dezvoltare are următoarele caracteristici:

1. Este relativ simplu deoarece reduce importanța specializării și extinde gama de lucru;

2. Este relativ descentralizat pentru că nu pune accent pe autoritate și mărește profunzimea muncii;

3. Este relativ informal deoarece pune accent pe produs și client ca fundamente ale managementului.

Ideologul principal al aplicării modelului organic este Rensis Likert. Cercetările sale de la Universitatea din Michigan i-au permis să argumenteze că structura organică diferă mult de organizarea mecanicistă în mai multe aspecte structurale. Cele mai importante diferențe sunt prezentate în Anexa nr. 1.

Trebuie remarcat faptul că structura de management de tip organic este doar în faza inițială a dezvoltării sale și puține organizații o folosesc în forma sa „pură”. Dar elementele acestei abordări a structurii manageriale au devenit destul de răspândite, mai ales în acele companii care caută să se adapteze la un mediu în schimbare dinamică. Modelul organic include astfel de tipuri de structuri organizatorice, cum ar fi structura de matrice și de proiect.

Tipuri de structuri organizatorice.

Există următoarele structuri de management organizațional:

1. Linear;

2. Multiliniar (funcțional);

3. Personal de linie.

Structura liniară de management organizațional

Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur manager, învestit cu toate atribuțiile și care exercită conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere. Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un manager, prin care toate comenzile de management trec printr-un singur canal. În acest caz, nivelurile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea obiect cu obiect a managerilor, fiecare dintre aceștia executând toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de managementul unui obiect dat. Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat managerului de un nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a managerilor acestei organizații particulare. este format.

În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine oricărui executant fără a ocoli superiorul lor imediat. Într-o structură de conducere liniară, fiecare subordonat are un superior, iar fiecare superior are mai mulți subordonați. Această structură funcționează în organizații mici la cel mai scăzut nivel de conducere (secție, echipă, departament etc.). Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este aranjat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, gama de produse etc. Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre manageri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe înguste și specializate. Structura liniară de management organizațional are avantajele și dezavantajele sale. Dezavantajele serioase ale unei structuri liniare pot fi eliminate într-o anumită măsură printr-o structură cu mai multe linii.

Structura organizatorică multiliniară (funcțională) a managementului organizației

Managementul funcțional este realizat de un anumit set de departamente specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor în sistemul de management al liniilor. Ideea este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită unor specialiști, adică fiecare organ de conducere (sau executant) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de marketing, un departament de planificare, un departament de contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii unei organizații este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criterii funcționale. Managementul funcțional există alături de managementul liniar, care creează o dublă subordonare pentru artiști. În locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care au o înaltă competență în domeniul lor și sunt responsabili de un anumit domeniu. Această specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea organizației. La fel ca o structură liniară, o structură cu mai multe linii are avantajele și dezavantajele sale. Dezavantajele structurilor de management liniare și multilinie sunt în mare măsură eliminate de structura linie-personal.

Structura organizatorică liniară a personalului de conducere.

Cu o astfel de structură de management, puterea deplină este asumată de managerul de linie, care conduce o anumită echipă. În elaborarea problemelor specifice și întocmirea deciziilor, programelor, planurilor adecvate, este asistat de un aparat special format din unități funcționale (direcții, departamente, birouri etc.). În acest caz, structurile funcționale ale diviziilor sunt subordonate șefului de linie. Ei își îndeplinesc deciziile fie prin șeful executivului, fie (în limitele autorității lor) direct prin șefii serviciilor prestatoare relevanți. Astfel, structura personalului de linie include unități funcționale speciale (sediu) sub directorii de linie care îi ajută să îndeplinească sarcinile organizației.

Sistem- un ansamblu de elemente care interacționează care au un scop comun și îndeplinesc anumite funcții, având proprietăți care nu sunt prezente în elementele sale.

Tipuri de sisteme: biologice, tehnice, socio-economice (organizaționale).

Organizare– un grup de oameni, departamente, firme ale căror activități sunt unite și coordonate pentru a atinge obiective comune.

Proprietățile de bază ale sistemelor socio-economice:

· un sistem socio-economic este, de regulă, un sistem deschis

· „Lucrarea în comun a tuturor elementelor sistemului este mai importantă decât munca fiecăruia în mod individual” (R. Ackoff).

· un sistem este un întreg care nu poate fi înțeles prin analiza părților individuale

Sistem de management (control)– elemente ale organizației care îndeplinesc funcții de management care vizează atingerea scopurilor organizației.

Structura organizatiei– modelul său schematic care arată componența unităților, funcțiile pe care le îndeplinesc și conexiunile de comunicare.

Subiectul managementului– angajații organizației care îndeplinesc funcții de conducere și dau instrucțiuni altor angajați.

Obiect de control- angajații organizației care îndeplinesc instrucțiunile subiectului de management și raportează acestuia asupra rezultatelor activităților lor.

Se numește structura unei organizații care arată subordonarea obiectelor de management față de subiecții de management structura de management.

Structura producției- aceasta este componența locurilor de muncă, secțiilor, atelierelor, altor unități de producție și a legăturilor dintre acestea care asigură implementarea activității principale.

În funcție de numărul de niveluri de management, structura organizației poate fi „înaltă” sau „plată”

Tipuri de structuri de guvernare

Avantajele unei structuri liniare:

1. Unitatea de subordonare

2. Responsabilitate totală

Dezavantaj: Dificultate în asigurarea unei competențe ridicate a deciziilor luate de managerii de linie în toate funcțiile și domeniile de management.

Avantajul unei structuri funcționale: Rezolvarea mai competentă a unei game limitate de probleme de către managerii funcționali.

Defecte:

1. Dificultate în coordonarea instrucțiunilor mai multor superiori

2. Responsabilitatea redusă a interpreților ca urmare a subordonării multiple

„Sediu” în structura „sediu” este denumirea convențională pentru un grup de specialiști funcționali sau unități de management

Avantajele acestei structuri includ avantajele structurilor liniare și funcționale:

1. Unitatea de subordonare

2. Responsabilitate totală

3. Soluții competente

Dezavantajul structurii sediului: sarcina mare asupra managerilor pentru coordonarea deciziilor sediului.

După cum a demonstrat practica, o structură de management combinată, care combină subordonarea liniară și cea funcțională, este cea mai eficientă și este utilizată în toate sectoarele atât din sfera de producție, cât și din non-producție.

Structuri organizatorice

Distinge "birocratic"(sau "mecanic") structuri: funcționale și divizionare, și "organic"(sau "adaptativ") structuri: proiect și matrice.

Structurile birocratice ale organizațiilor

Structura funcțională este construită pe baza diviziunii organizației ( departamentalizarea) pe arii funcționale.

Tabelul 5

Domenii funcționale comune majorității organizațiilor

Structurile birocratice includ funcţionalȘi divizionară.

Atunci când puterile unui organ de conducere superior sunt mari, conducerea este chemată centralizat,și cu un volum mare de puteri transferate (delegate) către unități structurale inferioare - descentralizate.

Gradul de descentralizare este mai mare decât:

1. un număr mai mare de decizii se iau la nivelurile inferioare ale ierarhiei de conducere;

2. deciziile luate la nivelurile inferioare ale managementului sunt mai importante;

3. un număr mai mare de funcții sunt afectate de astfel de decizii;

4. soluția necesită mai puține aprobări.

Avantajele unei structuri de management funcționale (centralizate):

1. Reduce numărul și amploarea deciziilor eronate luate de manageri cu experiență insuficientă.

2. Vă permite să utilizați în mod eficient experiența și cunoștințele personalului de conducere al celui mai înalt organ de conducere

3. Utilizează mai pe deplin și mai economic mijloacele tehnice și echipamentele departamentelor funcționale.

Avantajele unei structuri de management divizional (descentralizat).

1. Crește oportunitatea și eficiența deciziilor luate.

2. Atunci când transferă autoritatea pe o gamă largă de probleme către șef de departament, acesta îi permite să se simtă ca un antreprenor independent în propria afacere.

3. Ajută la pregătirea tinerilor lideri pentru poziții superioare.

4. Oferă o oportunitate de a implica o gamă mai largă de lucrători în management.

Principalul punct al transformării unei structuri funcționale de management într-una divizională este încercarea de a combina avantajele companiilor mari cu avantajele afacerilor mici.

Structurile organice ale organizațiilor

Proiect (management program-țintă)într-o organizație este utilizat dacă:

1. Se stabilește un nou obiectiv pentru organizație, sau relevanța unuia dintre obiectivele cunoscute crește semnificativ.

2. Atingerea scopului este posibilă numai prin eforturile comune coordonate ale diverșilor specialiști ai organizației.

Structura de management matrice este utilizat, dacă este necesar, alături de managementul „vertical” obișnuit, pentru a efectua managementul constant sau regulat al principalelor activități „pe orizontală”, de-a lungul lanțului tehnologic.

Întrebări de control

1. Care sunt principalele diferențe dintre structura managementului și structura producției

2. Ce factori influențează rata de controlabilitate?

3. Care sunt principalele dezavantaje ale structurii „înalte”.

4. În ce circumstanțe este recomandabil să folosiți o structură „plată”.

5. Care este diferența dintre subordonarea liniară și cea funcțională

6. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii funcționale a unei organizații

7. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii divizionare a organizației

8. În ce cazuri este necesară utilizarea unei structuri de management de proiect

9. În ce cazuri este recomandabil să se utilizeze o structură de management matrice, care sunt avantajele acesteia?

10. Ce motive determină conducerea să facă schimbări în structura organizației

Proiectarea structurii organizatorice. Organizații centralizate și descentralizate. Gradul de centralizare și descentralizare. Tipuri de structuri organizatorice.

Structuri organizatorice ierarhice (birocratice). Structura liniară. Structura organizatorica functionala. Structura liniar-funcțională. Structură divizională. Structuri organizatorice organice (adaptative). Organizarea proiectului. Structură matricială. Structuri de rețea. Structuri virtuale.

Pentru implementarea funcțiilor de management, este creat un aparat special, a cărui structură este determinată de legăturile sale constitutive și de numărul de niveluri ierarhice de management. Structura de management trebuie să asigure unitatea conexiunilor stabile între componentele sale și funcționarea fiabilă a sistemului în ansamblu. O structură de sistem de management proiectată în mod rezonabil determină în mare măsură eficacitatea acestuia.

Nu există un model unic după care s-ar construi vreo organizație. Cu toate acestea, practica a dezvoltat mai multe modele standard, fiecare dintre acestea adaptându-se la organizații de diferite tipuri. Principalele grupe de structuri de management organizațional sunt structurile ierarhice (birocratice) și organice.

Structurile de conducere ale multor organizații moderne (în special cele mari și super-mari) au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea. Totodată, atenția principală a fost acordată împărțirii muncii în funcții separate și corespondenței responsabilităților angajaților din conducere cu atribuțiile acordate. Timp de multe decenii, organizațiile au creat așa-numitele structuri de management formale, care sunt numite ierarhice sau birocratice.

O organizație ierarhică funcționează în condițiile unui mediu extern stabil, muncă repetitivă și tehnologie neschimbată. Nu există un mecanism de dezvoltare organizațională ca atare, iar orice schimbare destabilizază munca și reprezintă o amenințare.

Structurile de management organic (adaptative) au început să se dezvolte încă de la sfârșitul anilor '70. În acest moment, crearea unei piețe internaționale pentru bunuri și servicii a intensificat puternic concurența între întreprinderi, ceea ce le-a impus să aibă o eficiență și o calitate ridicată a muncii, precum și un răspuns rapid la schimbările pieței. Incapacitatea structurilor ierarhice de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare.

O organizație organică funcționează într-un mediu extern în schimbare, produsul produs se modifică și se observă procesul de creștere și dezvoltare a organizației.

Dezvoltarea tehnologiei informației, care este însoțită de diseminarea unui nou produs informațional, a unei noi culturi și a unei noi logici organizaționale pentru construirea de relații între oameni, a dat naștere e-economiei. Apare un nou tip de structură organizațională: de rețea și virtuală.

Principalul criteriu pentru o organizație este prezența și focalizarea unor obiective comune (Fig. 7.1). Astfel, scopurile unei organizații ierarhice sunt îndreptate spre interior, spre reproducerea sistemelor și păstrarea ordinii existente. În organizațiile organice, obiectivele sunt direcționate către mediul extern, iar structura este un mijloc de atingere a scopului și este necesară pentru schimbarea constantă. Pentru o organizație în rețea, scopul este și în interiorul organizației, spre rezolvarea problemelor participanților incluși în organizarea rețelei. În ceea ce privește organizația virtuală, însuși conceptul de scop comun se va manifesta ca o intersecție a scopurilor, i.e. unificarea persoanelor, grupurilor, organizațiilor cu interese similare pentru ca fiecare să-și atingă obiectivele individuale, întrucât componentele unei organizații virtuale sunt autonome și sunt componente ale altor organizații.

Structurile de conducere în multe întreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

• principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• principiul respectării atribuțiilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie;
• principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite;
• principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
• principiul impersonalității în îndeplinirea funcțiilor lor de către angajați;
• principiul selecției calificărilor, conform căruia angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorică construită în conformitate cu aceste principii se numește ierarhic, sau structura birocratică. Structurile ierarhice tipice sunt liniar-funcționale și divizionare.

Se numește cel mai simplu model de structură organizatorică, utilizat în organizațiile cu un număr mic de personal și o cifră de afaceri mică model liniar.

Modelul liniar se caracterizează prin faptul că centrul de management este conectat direct cu interpreții - fără legături intermediare, prin urmare toate deciziile sunt luate numai în acest centru. Modelul liniar al structurii organizatorice este prezentat în Fig. 7.2.

Întrucât în ​​organizații este posibilă introducerea funcției (sau posturilor) de persoana întâi adjunctă, aceasta înseamnă că există și posibilitatea stabilirii blocurilor funcționale de management în cadrul organizației, întrucât funcțiile specifice sunt delegate deputatului. Funcțiile omogene sunt supuse delegării: un adjunct este responsabil pentru activitățile de producție, altul pentru activitățile comerciale, un al treilea pentru dezvoltarea de noi produse etc.

Dintre structurile ierarhice, cea mai comună este organizarea managementului liniar-funcţional, încă folosit pe scară largă în întreaga lume. La baza structurilor liniar-funcționale se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare dintre ele se formează o ierarhie de servicii („ale mele”), care pătrund de sus în jos întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu al aparatului de management al organizației sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora. Structura liniar-funcțională este ilustrată în Fig. 7.4.

Avantajele unei structuri liniar-funcționale:

• un sistem clar de conexiuni reciproce între funcții și departamente;
• un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;
• responsabilitate clară;
• asigurând clar coordonarea acţiunilor interpreţilor.

Dezavantajele unei structuri liniar-funcționale:

• lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică;
• înlocuirea obiectivelor strategice cu cele actuale;
• tendința de a schimba responsabilitatea atunci când se rezolvă probleme care necesită participarea mai multor departamente;
• flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;
• criteriile pentru eficacitatea și calitatea activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite;
• tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității muncii departamentelor duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare;
• lanț lung de comenzi, distorsiuni ale comunicațiilor;
• suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
• dependență crescută a performanței organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor superiori.

O variație a tipului ierarhic de organizare managerială este așa-numita structură divizională(din divizia engleză - departament), ale căror primele dezvoltări datează din anii 20 ai secolului XX, iar apogeul utilizării practice - până în anii 60-70. Necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, de diversificarea activităților acestora și de complicarea proceselor tehnologice într-un mediu extern în schimbare dinamică. Cele mai mari organizații au fost primele care au început restructurarea structurii după acest model, care au început să creeze departamente de producție în cadrul întreprinderilor lor gigantice, oferindu-le o anumită independență în desfășurarea activităților operaționale. Totodată, administrația și-a rezervat dreptul la control strict asupra problemelor corporative generale de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, investiții etc. Prin urmare, acest tip de structură este adesea caracterizat ca o combinație de coordonare centralizată cu control descentralizat.

Persoanele-cheie în managementul organizațiilor cu structură divizială sunt managerii care conduc departamentele de producție.

Structurarea unei organizații în departamente se realizează, de regulă, după unul dintre trei criterii:

• prin produse fabricate sau servicii furnizate (specializarea produsului);
• prin orientarea către client (specializarea consumatorului);
• pe teritorii deservite (specializare regională).

Această abordare asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori. Ca urmare a extinderii granițelor independenței operaționale și economice, departamentele au început să fie privite ca „centre de profit” (centre strategice de afaceri).

În același timp, structurile de conducere diviziale au dus la creșterea managementului vertical. Ei au cerut formarea unor niveluri intermediare de management care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc. Dublarea funcțiilor de management la diferite niveluri a condus în cele din urmă la o creștere a costurilor de întreținere a aparatului de management. În departamentele de producție în sine, managementul este construit după un tip liniar-funcțional,

Structuri similare de conducere au fost dezvoltate și utilizate în țara noastră în anii 60-70, când se implementa politica de creștere a concentrării producției și de consolidare a organizațiilor economice. Scopul său cheie este de a crește manevrabilitatea economiei prin reducerea numărului de obiecte ale căror activități au fost reglementate dintr-un singur centru. În acest fel, s-au creat și condițiile pentru unificarea organizațională a științei, tehnologiei și producției. Asociațiile de producție formate activ în acești ani au devenit instrumentul de implementare a acestui curs.

Avantajele unei structuri divizionare:

• asigură managementul întreprinderilor multidisciplinare cu un număr total de angajați de aproximativ sute de mii și divizii îndepărtate geografic;
• oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și de linie;
• atunci când extind limitele independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;
• legătura mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantajele structurii divizionare:

• un număr mare de „etaje” ale verticalei de management;
• între muncitori și conducătorul de producție al unei unități - trei sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - cinci sau mai multe;
• dezbinarea dintre structurile de sediu ale departamentelor și sediul companiei;
• principalele legături sunt verticale, deci rămân neajunsuri comune structurilor ierarhice – birocrație, manageri suprasolicitați, interacțiune slabă la rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;
• duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și, ca urmare, costuri foarte mari de menținere a structurii de conducere;
• În departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau cu personal de linie cu toate dezavantajele sale.