Cine este responsabil de bugetul într-o întreprindere? Bugetarea într-o întreprindere

Conceptul, scopurile și obiectivele bugetării.

Structura contabilității de gestiune pentru fiecare organizație este individuală, în funcție de caracteristicile specifice: forma de proprietate, tipul de activitate, organizarea producției. În același timp, există probleme generale ale metodologiei contabilității de gestiune în ceea ce privește introducerea și îmbunătățirea procesului de bugetare.

Bugetul este o expresie cantitativă a indicatorilor planificați, luând în considerare coordonarea și controlul. Bugetul poate combina activități de bază, financiare și de investiții. Bugetele pot fi întocmite pentru organizație în ansamblu, sau pentru fiecare unitate structurală, proces specific de afaceri sau prognoză de afaceri.

Bugetarea este un proces ciclic continuu de formare a bugetului, care vă permite să aliniați capacitățile organizației la condițiile pieței și să monitorizați implementarea acestora.

Bugetarea vă permite să rezolvați sarcini de management de bază:

Faceți o prognoză a programului de producție;

Faceți o prognoză a stării financiare a organizației;

Efectuați o analiză comparativă a datelor planificate și reale;

Evaluează și analizează abaterile identificate.

În general, bugetarea într-o organizație comercială are următoarele obiective principale:

Prognoza rezultatelor financiare ale activităților economice, viabilitatea financiară a anumitor tipuri de activități și limitele de cheltuieli cu resurse;

Determinarea celor mai preferate proiecte de afaceri pentru dezvoltarea în continuare a organizației, justificarea economică a proiectelor de afaceri, precum și deciziile privind nivelurile de finanțare a acestora din surse interne și externe;

Analiza performantelor diferitelor unitati structurale, monitorizarea corectitudinii deciziilor luate de conducatorii unitatilor structurale.

În prezent, bugetarea contribuie la obținerea de avantaje competitive ca urmare a formării unui sistem eficient de gestionare a resurselor și costurilor și a utilizării planificării acțiunilor viitoare bazate pe formulare interne de raportare. Introducerea bugetării în practica organizațiilor rusești face posibilă crearea unui sistem de management holistic și eficient.

Sistemul de contabilitate de gestiune generează informații pe baza cărora managerii organizației iau decizii, în primul rând privind structura costurilor și rezultatele economice așteptate ale operațiunilor. Regulile de menținere a contabilității de gestiune nu sunt reglementate de legi și reglementări, prin urmare bugetarea, ca parte a contabilității de gestiune, este o chestiune internă a organizației.

Bugetarea în țara noastră a fost introdusă în perioada economiei planificate. Cu toate acestea, nu a fost un contur eficient, deoarece indicatorii normativi și standardele au fost elaborate pentru toate organizațiile, fără a ține cont de caracteristicile individuale. Acest fapt nu a permis luarea unor decizii de management în problema reducerii costurilor și a dezvoltării obiectivelor strategice de dezvoltare pentru o anumită entitate de afaceri.

Introducerea unui sistem modern de bugetare se realizează prin decizie a conducerii organizației. Dacă se ia această decizie, este necesar să se evalueze starea reală a structurii organizaționale și a sistemului de management și să se identifice avantajele și dezavantajele acesteia. Determinarea eficacității activităților de servicii financiare și economice și de contabilitate, din punct de vedere al eficienței prezentării și completității prelucrării informațiilor de gestiune în scopul managementului operațional.

Pentru a stabili bugetul într-o organizație și pentru a asigura funcționarea eficientă a acesteia, este necesar să se desfășoare o serie de activități:

Dezvoltarea structurii bugetului general al organizației (include un sistem interconectat de bugete financiare și de funcționare);

Proiectarea structurii de management financiar;

Atribuirea responsabilității pentru bugete și articolele acestora (se recomandă utilizarea proiecțiilor matriceale);

Dezvoltarea politicii bugetare (sau a secțiunii în politica contabilă), inclusiv aspecte metodologice, organizatorice și tehnice;

Elaborarea prevederilor și reglementărilor bugetare;

Crearea unei structuri specializate și/sau repartizarea funcțiilor pentru întocmirea, coordonarea și monitorizarea posturilor bugetare către funcționari.

Problemele de buget într-o organizație pot fi tratate de către direcția financiară, condusă de directorul financiar. Direcția financiară este fie o unitate structurală separată, la același nivel cu care se află direcțiile contabile și economice. Sau include serviciile enumerate.

La executarea bugetelor devine posibilă direcționarea activităților tuturor departamentelor pentru atingerea rezultatului financiar țintă, evidențiind domeniile de responsabilitate și repartizând funcțiile de management financiar între șefii de departament. Schimbul de informații de management și interacțiunea dintre diviziile structurale se îmbunătățesc.

Directorul financiar îndeplinește responsabilitățile postului specificate în fișa postului. Principalul rezultat al activităților direcției financiare este întocmirea unei previziuni bugetare și sistematizarea indicatorilor efectivi grupați în buget și, cel mai important, dezvoltarea de opțiuni alternative pentru dezvoltarea activităților de producție, operaționale, financiare și de investiții ale Organizatia. Proiectele de decizii ale managementului sunt prezentate conducerii organizației pentru ajustare și aprobare. După care deciziile de conducere sunt supuse executării.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

managementul bugetului financiar

Introducere

1.2 Funcții de bugetare

Concluzie

Lista surselor utilizate

Aplicație

Introducere

Dorința de a lucra cu rentabilitate economică maximă obligă astăzi multe companii să-și reformeze atât structura organizatorică internă, cât și metodele de management al afacerilor, dintre care una este bugetarea.

Astăzi, organizațiile comerciale funcționează pe riscul și riscul lor. Cum să urmăriți costurile și veniturile într-o întreprindere? Cum ar trebui să fie un sistem de contabilitate, planificare, analiză și control pentru a deveni un instrument de încredere pentru luarea deciziilor corecte de management? Cum să preziceți astăzi ce se va întâmpla cu compania mâine?

În ultimii ani, s-a pus mult accent pe popularizarea bugetării. Bugetarea vă permite să coordonați activitățile departamentelor din cadrul companiei și să o subordonați unui obiectiv strategic comun. Bugetele acoperă toate aspectele activității economice și includ date planificate și de raportare (reale).

Bugetele reflectă scopurile și obiectivele companiei. Prin urmare, procesul de bugetare asigură controlul continuu asupra deciziilor și procedurilor de realizare a indicatorilor financiari planificați ca urmare a formării, repartizării și utilizării activelor economice ale companiei în toate etapele de creare, activitate, reorganizare și lichidare a acesteia, precum și un rezultat al formării și modificării evaluărilor și proporțiilor activelor și pasivelor companiei.

Relevanța problemei înființării unui sistem de bugetare pentru întreprinderile rusești este determinată de următorii factori principali: în primul rând, necesitatea de a găsi rezerve interne pentru reducerea costurilor de producție și vânzare, justificarea nivelurilor optime de cheltuieli financiare, optimizarea politicii fiscale și alte sarcini. legate de îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii; în al doilea rând, concurența sporită între întreprinderi și, în consecință, necesitatea de a obține avantaje competitive suplimentare, de exemplu, printr-un sistem de management financiar mai eficient; în al treilea rând, la crearea sistemelor de bugetare apare posibilitatea integrării organice a tehnologiilor moderne de management și informație, care îmbunătățește calitativ eficiența managementului; în al patrulea rând, necesitatea creșterii atractivității investiționale a companiei, deoarece investitorii străini sunt mai dispuși să investească resurse financiare în întreprinderi cu un nivel ridicat de organizare managerială.

Sistemul de bugetare vă permite să simplificați fluxul de informații, să distribuiți responsabilitatea pentru luarea deciziilor, să monitorizați activitățile nișelor individuale de afaceri și să legați nivelurile strategice, tactice și operaționale ale planificării întreprinderii. Prin urmare, în sistemul măsurilor de management anti-criză, bugetarea joacă un rol-cheie, deoarece vă permite să monitorizați rapid rezultatele măsurilor care vizează prevenirea sau eliminarea situațiilor de criză, prevenirea apariției tendințelor negative și furnizarea informațiilor managementului. necesare pentru a lua decizii informate de management. Cu toate acestea, relevanța bugetării ca instrument de management anti-criză, în esență, încă nu a fost realizată, în primul rând de către întreprinderile din sectorul real al economiei noastre.

Primul pas în calea dificilă a construirii unui sistem de bugetare poate fi pregătirea teoretică și practică a specialiștilor întreprinderilor cu privire la problemele înființării și automatizării bugetării. În aceste scopuri, a fost elaborat un program special de pregătire. Ce obține compania ca rezultat? Fluxurile financiare ale companiei devin transparente pentru manager. Au capacitatea de a prioritiza plățile; monitorizează și controlează rezultatele financiare ale companiei în ansamblu și pentru centrele individuale de responsabilitate financiară; planificați fluxul de numerar și mișcarea stocurilor; planificați veniturile și cheltuielile companiei; să construiască și să evalueze indicatori interni ai lichidității și profitabilității companiei și a afacerilor sale individuale. Compania are ocazia de a se îndrepta în mod semnificativ spre obiectivele sale.

Scopul acestei lucrări este de a analiza managementul financiar bazat pe bugetare. În conformitate cu obiectivul, au fost rezolvate următoarele sarcini:

Sunt luate în considerare bazele teoretice ale bugetării într-o întreprindere;

Este dezvăluită metodologia de bugetare în sistemul de management financiar;

Se arată rolul bugetării în stadiul actual de dezvoltare economică.

La redactarea lucrării au fost folosite manuale, monografii ale experților ruși și străini în acest domeniu și resurse de internet.

În partea de calcul a lucrării de curs, pe baza bilanțului întreprinderii în anul de raportare, a fost analizată structura activelor și pasivelor bilanțului, s-au calculat indicatori analitici și s-au făcut concluzii preliminare cu privire la politica de formare. de active și resurse financiare, stabilitate financiară, solvabilitate și lichiditate. S-a întocmit o concluzie privind situația financiară a întreprinderii. Sunt oferite recomandări pentru optimizarea structurii financiare a capitalului.

1. Bazele teoretice ale bugetării într-o întreprindere

1.1 Esența economică a bugetării

Bugetarea este, pe de o parte, procesul de întocmire a planurilor și estimărilor financiare, iar pe de altă parte, o tehnologie de management menită să dezvolte și să îmbunătățească valabilitatea financiară a deciziilor de management. Poate fi considerat unul dintre instrumentele de management al întreprinderii.

Bugetarea - include procesul de planificare, monitorizare, analiză și ajustare a stării financiare și economice a întreprinderii cu repartizarea responsabilității pentru rezultatele muncii, ale căror rezultate sunt formalizate de sistemul bugetar.

În condițiile pieței, bugetarea devine baza planificării - cea mai importantă funcție de management. Întregul sistem de planificare în cadrul companiei ar trebui să fie construit pe baza bugetării, de exemplu. toate costurile şi rezultatele trebuie să aibă o expresie strict financiară.

Esența bugetării constă, în primul rând, în faptul că bugetarea este un mecanism prin care sunt gestionate obiectivele actuale (pe termen scurt) ale unei întreprinderi, iar implementarea procesului de bugetare este activitatea zilnică a întreprinderii.

Astfel, bugetarea în sistemul planurilor întreprinderii ocupă un loc cheie, deoarece este responsabilă de implementarea strategiei, eficacitatea activităților de producție și financiare curente și de feedback în sistemul de management.

Din punct de vedere științific, bugetarea este un concept mai complex, mai multifațetat: pe de o parte, se identifică cu adevărat cu procesul de elaborare și implementare (organizare a implementării) a planurilor de resurse operaționale intra-companie; pe de altă parte, este și o metodă de planificare; pe de altă parte, este și o tehnologie de management menită să dezvolte decizii operaționale și să asigure valabilitatea financiară a acestora.

Când luați în considerare bugetarea ca un proces, este important să selectați obiectele de bugetare. Aceasta ar putea fi compania ca un întreg, centre de responsabilitate, operațiuni de afaceri individuale sau grupuri de operațiuni, proiecte individuale etc. Trebuie avut în vedere faptul că bugetarea este un proces închis, interconectat, care are propriile intrări și rezultate specifice, precum și mecanisme și instrumente prin care este reglementată.

Bugetarea nu este considerată fără motiv drept baza disciplinei financiare în companii. În același timp, necesitatea identificării centrelor de responsabilitate este prezentată ca un postulat inevitabil pentru crearea unui astfel de sistem.

Desigur, centrele de responsabilitate fac posibilă creșterea responsabilității managerilor pentru rezultatele financiare obținute de aceste departamente. Cu toate acestea, atunci când identificăm centrele de responsabilitate, este important să nu uităm de necesitatea de a menține controlabilitatea companiei în ansamblu și capacitatea acesteia de a se transforma la cerințele afacerii. Cu alte cuvinte, stabilirea disciplinei financiare nu trebuie să devină un scop în sine, ci ar trebui să acționeze ca un instrument, un mecanism în atingerea obiectivelor de afaceri și, în consecință, alocarea centrelor de responsabilitate ar trebui să fie în concordanță cu cerințele flexibilității afacerii.

Bugetarea ca sistem integrat de planificare operațională, control și analiză a activităților financiare și economice ale unei companii, în primul rând, ar trebui să determine principalii parametri de cost ai desfășurării afacerii și anume: nevoia companiei de resurse financiare pentru a-și asigura solvabilitatea; disponibilitatea resurselor financiare gratuite în perioada planificată; mărimea profitului așteptat, compoziția și structura capitalului. Gradul de detaliu, nivelul de acuratețe al valorilor prognozate ale indicatorilor de cost și compoziția bugetelor ar trebui determinate pe baza raportului „costuri și beneficii” din crearea unui sistem de bugetare specific.

Bugetarea ca tehnologie de management include trei elemente importante:

tehnologia de bugetare, care reprezintă succesiunea de elaborare a bugetului, procedura de consolidare a bugetelor de diferite niveluri și scopuri funcționale, tipuri și forme de bugete, alcătuirea țintelor de planificare, normele și reglementările interne, procedurile de întocmire și procedura de ajustare a bugetelor. ;

organizarea bugetării, care include crearea (prezența) unei structuri financiare (centre de responsabilitate sau afaceri instituționalizate ale companiei), reglementări bugetare care determină repartizarea funcțiilor aparatului de management al bugetului, un sistem de reglementări interne, fișe de post;

automatizarea operațiunilor de decontare, inclusiv înființarea contabilității de gestiune pe baza procesării integrate a informațiilor, care vă permite să obțineți informații operaționale privind progresul implementării (execuției) bugetelor adoptate.

Absența a cel puțin unuia dintre aceste elemente (condiții) poate reduce întreaga activitate de bugetare la zero în ceea ce privește semnificația sa practică, deoarece costurile dezvoltării unui sistem de bugetare pot fi mai mari decât potențialele beneficii ale sistemului de bugetare. Trebuie avut în vedere că doar câteva companii rusești au stabilit o contabilitate de gestiune cu drepturi depline, fără de care este dificil să se creeze un sistem de bugetare cu drepturi depline funcțional eficient, care să ofere o creștere reală a eficienței conducerii și funcționării companiei. .

Astfel, una dintre funcțiile principale ale bugetării este prognoza (starea financiară, resurse, venituri și costuri). Tocmai de aceea bugetarea este valoroasă pentru luarea deciziilor de management.

1.2 Funcții de bugetare

Bugetarea îndeplinește patru funcții principale: planificare, contabilitate, control și management.

Funcția de planificare. Această funcție este cea mai importantă. Bugetarea este baza pentru planificarea intra-companie. Pe baza obiectivelor strategice ale întreprinderii, bugetele rezolvă problema alocării resurselor financiare la dispoziția întreprinderii. Elaborarea bugetelor conferă certitudine cantitativă perspectivelor selectate pentru activitățile întreprinderii; toate costurile și rezultatele capătă expresie monetară. Bugetarea contribuie la stabilirea corectă și clară a obiectivelor într-o întreprindere și la dezvoltarea unei strategii de afaceri.

Funcția de contabilitate. Bugetarea este, de asemenea, baza pentru contabilitatea de gestiune. Sistemul de contabilitate trebuie să prezinte date exacte în funcție de divizie, tip de produs, zonă de tranzacționare sau o combinație a acestor indicatori. Datorită bugetării într-o întreprindere, devine posibilă obținerea de informații exacte și compararea obiectivelor propuse cu rezultatele reale ale întreprinderii.

Rolul bugetării în contabilitatea de gestiune este de a reflecta mișcarea numerarului, a resurselor financiare, a conturilor și a activelor întreprinderii și de a prezenta în timp util indicatorii relevanți ai activităților financiare ale întreprinderii în forma cea mai adecvată pentru luarea deciziilor de management eficiente.

Funcția de control. Este important și pentru ziua întreprinderii. Desigur, oricât de bun ar fi un plan, acesta rămâne inutil dacă nu există un control efectiv asupra implementării lui. Un buget este un set de indicatori sau criterii care trebuie utilizate în monitorizarea activităților unei întreprinderi. Prin compararea continuă a datelor reale cu indicatorii planificați, performanța poate fi evaluată în orice etapă. Planificarea bugetară vă permite să identificați abaterile în activități față de ceea ce era de așteptat în buget și să ajustați acțiunile. Bugetele întreprinderii trebuie revizuite și ajustate în mod continuu după cum este necesar pentru a-și menține rolul de control.

Funcția de control. Bugetarea este un instrument eficient pentru gestionarea activităților diviziilor structurale dintr-o întreprindere. Un sistem de bugetare bine structurat implică proceduri clare pentru luarea deciziilor de management și o împărțire adecvată a responsabilităților. În acest caz, dreptul (și responsabilitatea) pentru luarea deciziilor este delegată tocmai unității care este responsabilă pentru domeniul relevant de activitate.

1.3 Locul bugetării în sistemul de management financiar și implementarea acestuia în întreprindere

O comparație a instrumentelor de management financiar arată trăsăturile caracteristice ale bugetării ca metodă de management financiar (Tabelul 1).

Tabelul 1. Comparația instrumentelor de management financiar

Instrumente de management financiar	Orizontul de aplicare	Complexitatea tehnicilor	Structurarea	Complexitatea organizației
Bugetarea	Pe termen scurt		Organizațional Informații financiare Responsabilitate financiară
Analiza financiara si economica	Termen lung		Informatie financiara
Instrumente de gestionare a fluxurilor financiare externe (strângerea și plasarea de fonduri, leasing, factoring, companii offshore etc.)	După cum este necesar		Nu este necesar

Bugetarea este cea mai transparentă tehnică financiară. Rezultatul financiar al activităților companiei este împărțit în elemente individuale din care este compus, sunt planificate valorile așteptate pentru fiecare articol și, astfel, valoarea finală globală, iar apoi rămâne de gestionat abaterile prin compararea planificată și reală. valorile obtinute.

Însă bugetarea este complexă, tocmai ca tehnică organizatorică care necesită activitate sincronă și intenționată și un număr mare de manageri de lucru. Înainte de implementarea sa, departamentul de contabilitate s-a aflat în mod tradițional în poziția unui proscris în întreprinderi. Soarta grea a unui contabil se datorează necesității de a depune periodic și la timp diverse rapoarte, și strict în forma prevăzută de reglementările în vigoare. După introducerea bugetării, întreaga companie se transformă într-un mare departament de contabilitate și începe să numere, să scrie și să prezinte. Adică, o soartă dificilă îi așteaptă acum pe aproape toți managerii întreprinderii. Situația este și mai agravată de faptul că este necesar să se depună nu doar rapoarte, ci și planuri, iar acest lucru trebuie făcut lunar. În plus, cineva trebuie să fie tras la răspundere pentru implementarea bugetului.

La demararea procesului de bugetare, mulți manageri nu înțeleg întotdeauna consecințele organizaționale ale implementării acestei metode. Prin urmare, acest proces de obicei nu este finalizat, iar rezultatele obținute, de regulă, nu fac decât să adauge bătăi de cap directorului financiar care l-a inițiat.

Etape tipice ale procesului de introducere a bugetului la o întreprindere:

A) În prima etapă se realizează structurarea posturilor bugetare și schemele de consolidare a acestora. Cu o înțelegere corectă a modelului financiar și economic de activitate, această sarcină se încadrează în capacitățile oricărui manager financiar profesionist. După ce o rezolvă, are ocazia să planifice finanțele în contextul elementelor bugetare, precum și să analizeze ce abateri nu au permis întreprinderii să atingă rezultatul financiar planificat. Dar acesta este doar primul pas în construirea unui sistem bugetar. (Deși unele companii o termină acolo).

B) La pasul următor, este necesar să se distribuie planificarea valorilor elementelor bugetare între așa-numitele „centre financiar-contabile” (FAC). Așa se manifestă o altă idee de bază de „bugetare” ca metodă de management financiar pe termen scurt - competența în determinarea valorilor reale ale elementelor bugetare (atât din punct de vedere al veniturilor, cât și al costurilor) este mai mare în locul formarea lor, adică în departamentele responsabile de vânzări, producție și suport pentru afaceri, și nu în departamentele de planificare financiară și economică. Din punct de vedere organizatoric, trebuie rezolvată problema creării reglementărilor pentru colectarea și consolidarea operațională a indicatorilor planificați și efectivi. Puțini pot implementa deja această etapă - lipsa unor reglementări organizaționale clare în general la întreprindere o împiedică. Adăugarea de noi funcții de planificare financiară este dificilă atunci când alte funcții îndeplinite de unitate nu sunt bine definite...

C) Și, în sfârșit, un veritabil sistem de management al bugetului este de neconceput fără a crea un model de responsabilitate financiară - construirea unei structuri financiare cu alocarea de centre de responsabilitate financiară (FRC). Doar acest model, care prevede responsabilitate și stimulente pentru manageri în funcție de îndeplinirea indicatorilor bugetari declarați, face ca sistemul de bugetare să funcționeze. Adică, în sistemul de management bugetar este introdus un mecanism, al cărui scop este asigurarea convergenței maxime a datelor planificate și reale. Acum bugetul nu este doar o prognoză consolidată întocmită de manageri competenți, ci și un plan financiar real, care are interpreți anume care sunt interesați personal de implementarea lui. Dificultățile mari în construirea unui sistem bugetar sunt cauzate și de alocarea centrelor de responsabilitate financiară în companie - Districtul Federal Central.

CFO pot include obiecte de două tipuri - cele care afectează profitabilitatea și cele care afectează solvabilitatea. Primele sunt centrele tradiționale de venit (CR), costuri (CP), profit (CP) etc. Ele sunt poziționate în raport cu diverse articole BDR - dacă o unitate este responsabilă pentru cel puțin un articol reflectat în bugetul de venituri și cheltuieli (BDR), este un CFO. Al doilea tip de instituții financiare centrale sunt centre de responsabilitate pentru primirea (primirea) și cheltuirea (ieșirea) fondurilor, care sunt poziționate în raport cu diverse elemente ale bugetului fluxului de numerar (CFB). De asemenea, este recomandabil să se includă centre de investiții (CI), care sunt pe deplin responsabile pentru fluxurile de numerar pentru proiectul alocat.

În cadrul unui district federal central pot exista centre de ambele tipuri, sau doar unul dintre ele. De asemenea, trebuie menționat că structura financiară a întreprinderii, ale cărei elemente sunt districtul financiar central, se bazează pe relații de subordonare funcțională. În mod ideal, ar trebui să ne străduim să construim o structură organizatorică în care structurile organizatorice și financiare să coincidă cât mai mult posibil.

Mulți experți în acest domeniu consideră că un astfel de sistem de bugetare nu a fost încă finalizat în nicio întreprindere rusă. Și în Occident, implementarea corectă a bugetului este un indicator al celei mai mari maturități de management a unei întreprinderi.

Trebuie avut în vedere că sarcina de implementare a bugetului nu este rezolvată cu ajutorul unui program de calculator unic - al nostru sau străin. Automatizarea tradițională este axată pe managementul resurselor (financiare sau materiale). Dimpotrivă, la bugetare, iese în prim plan munca coordonată și motivată a unui număr mare de oameni, ceea ce este imposibil de implementat fără o organizare structurală adecvată a activităților și managementul personalului. Aceeași diferență există între tehnicile logistice speciale (de exemplu, gestionarea statistică a inventarului) și organizarea proceselor de afaceri, care, din nou, este asociată cu sincronizarea și motivarea muncii „echipei de proces”.

2. Metodologia de bugetare în sistemul de management financiar

2.1 Principalele etape ale procesului de bugetare

Bugetarea este un proces ciclic continuu constând dintr-o succesiune de etape interdependente:

1. Etapa pregătitoare. Sarcina etapei este de a dezvolta condiții de scenariu pentru formarea „Bugetului principal” al întreprinderii pe baza unei analize a activităților și a execuției bugetare pentru perioada anterioară. În această etapă se elaborează concepte de dezvoltare și planuri de acțiune, se întocmesc previziuni financiare pentru anul următor, se determină principalii parametri și proporțiile „Bugetului principal”, se calculează standardele și limitele.

2. Etapa de formare, coordonare si aprobare a bugetului. În această etapă, pe baza condițiilor de scenariu, se elaborează bugetele, planurile, estimările, se consolidează și se calculează reperele. Procesul de bugetare este iterativ, iar versiunea finală este un compromis între diferitele niveluri de management. Coordonarea parametrilor bugetari și aprobarea bugetului consolidat al întreprinderii se realizează în conformitate cu reglementările stabilite.

3. Executarea bugetului. În această etapă, ca urmare a activităților practice ale întreprinderii, se formează indicatori bugetari efectivi și indicatori cheie de performanță (KPI), deoarece rezultatul activității conține atât gradul de realizare, cât și costurile de obținere a rezultatului.

4. Analiza plan-actuală a execuției bugetare. Obiectivele acestei etape sunt identificarea rapidă a abaterilor indicatorilor bugetari efectivi față de cei planificați, analizarea cauzelor abaterilor și luarea deciziilor de management adecvate.

5. Revizuirea și ajustarea bugetului. Necesitatea ajustării bugetului apare din cauza unor abateri semnificative de fapt de la plan și (sau) modificări ale situației economice (precondiții externe și interne). Ajustările bugetare se efectuează în conformitate cu reglementările stabilite.

6. Întocmirea și aprobarea raportului de execuție bugetară. În această etapă se sintetizează rezultatele execuției bugetare, se efectuează o analiză a eficacității sistemului bugetar și se iau decizii privind dezvoltarea metodologiei și organizarea procesului de bugetare. Etapa este atât etapa finală pentru perioada bugetară trecută, cât și punctul de plecare pentru planificarea pentru perioada următoare.

2.2 Tipuri de modele bugetare și aplicabilitatea acestora în condiții moderne

În prezent, cererea de servicii pentru dezvoltarea și implementarea sistemelor de management bugetar este în continuă creștere. În același timp, mulți manageri de top, care reprezintă în general componentele „externe” ale unor astfel de sisteme - prezența mai multor bugete interconectate, integrarea cu sisteme contabile și operaționale de contabilitate, utilizarea instrumentelor de automatizare etc. - nu pot evalua întotdeauna obiectiv relația dintre costul timpului și banilor pentru implementarea și funcționarea sistemului și rentabilitatea suportului informațional primit pentru luarea deciziilor.

De multe ori este necesară dezvoltarea și lansarea unui sistem de management bugetar într-un timp scurt pentru a obține rapid primele rezultate, exprimate în creșterea transparenței formării rezultatelor financiare și creșterea manevrabilitatii companiei. Cheia unui echilibru optim între costurile de înființare a bugetului și efectele economice și organizaționale care rezultă este alegerea modelului optim de management al bugetului tocmai în etapa de stabilire a problemei.

Cel mai des descris este un model de bugetare cuprinzător, care descrie o serie de bugete funcționale care evaluează rezultatele principalelor procese ale întreprinderii: achiziții, producție, vânzări, decontări etc., există și bugete operaționale care măsoară contribuția fiecare centru de responsabilitate financiară (FRC) până la rezultatul financiar final . Datele din aceste două grupe de bugete sunt consolidate în trei bugete consolidate ale întreprinderii - bugetul de venituri și cheltuieli (BDR), bugetul de numerar (BCF) și bugetul de bilanţ (BBL). Astfel, o condiție necesară pentru formarea corectă a bugetelor consolidate este acoperirea tuturor domeniilor de activitate și diviziilor prin bugete funcționale și operaționale, adică contabilizarea tuturor operațiunilor care afectează acumularea veniturilor și cheltuielilor, precum și fluxul de numerar și alte active și pasivele corespunzătoare acestora.

În același timp, practica arată că marea majoritate a întreprinderilor nu sunt pregătite să treacă imediat la un model de bugetare integrată din mai multe motive, așa că este necesar să alegeți alte modele care să vă permită să vă concentrați asupra acelor domenii de activitate care necesită o atenție deosebită din partea managerilor.

Structura bugetară a unei întreprinderi este determinată de trei factori principali:

1. cerințe impuse de conducerea întreprinderii,

2. specificul activității economice a întreprinderii,

3. structura de conducere a întreprinderii (structura financiară viitoare).

Cerințe de management înseamnă cerințe pentru componența, detaliul și frecvența procedurii de bugetare. Structura bugetară ar trebui să reflecte acele domenii de activitate economică, control asupra cărora este obligatoriu pentru managementul regulat, de ex. să fie minim suficient pentru managementul de succes al întreprinderii.

În același timp, structura bugetului este, de asemenea, supusă cerințelor de detaliere și fiabilitate a informațiilor conținute în ea. Cu cât aceste cerințe sunt mai mari, cu atât structura bugetară ar trebui să fie mai completă, de exemplu. acoperă toate domeniile de activitate economică. Doar un model cuprinzător al structurii bugetare are informații complet fiabile, iar cele mai detaliate și mai fiabile informații sunt furnizate de un model individual cuprinzător al structurii bugetare (a se vedea mai jos).

Specificul activității economice a unei întreprinderi necesită o abordare individuală a dezvoltării bugetelor funcționale. Nu există o structură bugetară unică (de bază) pentru toate tipurile de întreprinderi și domenii de activitate economică. Structurile bugetare tradiționale, de regulă, sunt întocmite pe baza întreprinderilor industriale sau comerciale standard și, de exemplu, nu sunt potrivite pentru organizațiile financiare și de credit, întreprinderile de construcții sau locuințe și servicii comunale.

Pe baza practicii de dezvoltare și implementare a sistemelor de management bugetar, se pot distinge următoarele modele bugetare:

* Model de buget integrat individual

* Model de buget universal

* Bugetarea domeniilor individuale de activitate

* Bugetarea fluxurilor financiare

* Bugetarea fluxurilor de inventar

1. Model de buget integrat individual

Principala caracteristică a bugetării integrate este construirea preliminară a unui model de proces al activităților întreprinderii, cu legarea ulterioară a bugetelor funcționale generate de rezultatele (ieșirile proceselor de afaceri). Acest model va fi pur individual, ținând cont de specificul activităților de producție și financiare ale fiecărei întreprinderi. Este sigur să spunem că această abordare este aplicabilă companiilor de orice profil, chiar și organizațiilor non-profit.

Beneficiile bugetării integrate:

Concentrați-vă pe caracteristicile întreprinderii;

Obținerea detaliului necesar al indicatorilor planificați și efectivi;

Acoperirea tuturor domeniilor de activitate;

Principalul dezavantaj al acestui model este perioada lungă de dezvoltare și, ca urmare, costul ridicat și riscurile în obținerea rezultatului.

2. Model de buget universal

Acest model, ca și cel cuprinzător, acoperă întreaga întreprindere, dar este mai simplu în ceea ce privește dezvoltarea și funcționarea. Primul pas în elaborarea unei structuri bugetare este stabilirea listei de articole din bugetul bugetar și reglementările financiare bugetare, precum și formarea unei structuri financiare bazate pe sfera puterilor financiare ale diviziilor întreprinderii (gestionarea veniturilor, cheltuielilor). , profit etc.). Apoi se compară articolele bugetelor consolidate și Districtul Federal Central, adică se creează BDR-uri operaționale pentru fiecare centru de responsabilitate. În cazul în care instituțiile financiare centrale pot gestiona plăți în cadrul activităților lor, atunci se formează și BDDS operaționale. Suma rezultatelor financiare și fluxurilor nete de numerar pe elemente ale structurii financiare dă, respectiv, rezultatul financiar și respectiv fluxul net de numerar pentru organizație în ansamblu.

Avantajele modelului universal:

Viteză mare de dezvoltare și implementare, în special pentru întreprinderile multi-industriale sau pentru grupuri de companii cu o mare diversificare de produse;

Posibilitatea contabilizării relativ simple a cifrei de afaceri interne;

Viteza de planificare și consolidare a datelor reale.

Dezavantajul este lipsa planurilor funcționale (sau menținerea acestora în alte documente), care uneori interferează cu o evaluare echilibrată a planurilor întreprinderii pentru principalele domenii funcționale.

3. Bugetarea domeniilor individuale de activitate economică

Modelele de bugetare pentru domenii individuale de activitate economică sunt cele mai simple; scopul lor este de a oferi managementului întreprinderii informații despre domeniile de activitate ale întreprinderii care sunt relevante pentru control. Astfel de modele pot conține de la unul la mai multe bugete naturale sau cu valoare naturală. Pentru întreprinderile comerciale și de producție, aceste bugete sunt în mod tradițional bugetele de vânzare și producție.

Avantajele unor astfel de modele bugetare sunt:

Implementare rapidă și ieftină, permițându-vă să obțineți rapid controlul asupra celor mai relevante domenii de activitate;

Funcționarea eficientă a modelului, datorită numărului mic de bugete și simplității legăturilor dintre acestea.

Dezavantajele acestui model includ:

Din cauza limitărilor modelelor, nu este posibil să se țină cont de toți factorii care o influențează (de exemplu, finanțarea insuficientă poate duce la neîndeplinirea planului de producție etc.);

Ca urmare, fiabilitatea și eficacitatea bugetelor scăzute.

4. Bugetarea fluxurilor financiare

Acest model de bugetare este poate cel mai comun în Rusia. Acest lucru se datorează următoarelor sale avantaje:

Viteză mare de implementare datorită unui număr mic de bugete și conexiuni între acestea;

Ca urmare, costul implementării este relativ scăzut;

Acest model este potrivit în special pentru economia rusă în creștere, când gestionarea lichidității este mai relevantă decât managementul profitabilității sau al costurilor.

Astfel, pe baza raportului preț/rezultat, acest model poate fi recomandat pentru utilizare pe o piață în curs de dezvoltare, când lichiditatea este pe primul loc și profitabilitatea nu necesită control operațional. Bugetul rezultat al acestui model este Bugetul Fluxului de Trezorerie (CFB). Scopul pregătirii acestuia este de a gestiona solvabilitatea (lichiditatea) întreprinderii. BDDS reflectă mișcarea fondurilor (fluxul de numerar) în funcție de tipul de fonduri și direcțiile de mișcare a acestora.

Structura BDDS vă permite să planificați, să luați în considerare și să analizați fluxurile de numerar în următoarele secțiuni:

Direcțiile fluxurilor de numerar.

Structuri de plăți și încasări pe direcțiile de deplasare a acestora.

Volumele de plăți și încasări (total, pe grupuri de articole și pe articole individuale).

Rezultate intermediare și finale (diferențe între încasări și plăți).

Solduri de numerar.

5. Bugetarea fluxurilor de inventar (Managementul profitabilității)

Modelul de bugetare a stocurilor este mai complex decât modelele bugetare anterioare. Cu toate acestea, acest model vă permite să gestionați cel mai important indicator pentru o întreprindere - profitabilitatea/profitabilitatea activităților de bază.

Avantajele acestui model sunt:

Cost relativ redus și timp de implementare (comparativ cu un model cuprinzător);

Capacitatea de a gestiona cel mai important indicator al performanței unei întreprinderi - profitul din activitățile de bază, care este deosebit de important pe termen mediu și lung;

Abilitatea de a gestiona eficient principalele domenii de activitate ale afacerii - vânzări, producție și achiziții;

Abilitatea de a controla și gestiona costurile directe și indirecte.

Dezavantajele acestui model de buget includ următoarele:

Complexitatea insuficientă și, în consecință, dependența rezultatelor de factori necontabilizați (fluxuri financiare, investiții și alte cheltuieli);

Rezultatele financiare nu sunt complete și de încredere - nu sunt confirmate de modificări ale activelor și pasivelor întreprinderii (bilanţ).

Bugetul rezultat al acestui model este Bugetul de activitate principală (BAB). Structura UBI relevă:

Structura (sursele de formare) a veniturilor întreprinderii pe activități de bază.

Structura (direcțiile de cheltuieli) a cheltuielilor întreprinderii pentru activitățile sale de bază.

Volumele de venituri și cheltuieli (total, pe grupe de articole și pe articole individuale).

Diferența (adică profitul sau pierderea brută) dintre veniturile și cheltuielile din exploatare pentru o perioadă.

Deși nu toate modelele corespund în mod oficial conceptului general acceptat de management al bugetului, toate au caracteristici care disting bugetarea ca tehnologie de management separată:

1. Disponibilitatea centrelor de responsabilitate financiară (deși în unele cazuri nu există o structură financiară cuprinzătoare);

2. Prezența bugetelor interconectate, permițându-vă să planificați activități și să țineți cont de faptul în aceleași secțiuni;

3. Capacitatea de a rafina și optimiza sistemul.

Este alegerea modelului optim de buget în etapa de dezvoltare a structurilor financiare și bugetare care va permite întreprinderii nu numai reducerea timpului și costurilor, ci și obținerea de rezultate maxime, exprimate în transparență sporită a afacerii și îmbunătățirea performanței financiare în cel mai scurt timp. timp posibil, precum și să ofere oportunitatea de creștere și dezvoltare în continuare a sistemului.

2.3 Bugetarea ca metodă de management financiar într-o întreprindere

Pentru ca activitățile companiei să fie eficiente și eficiente, este foarte importantă prognoza rezultatelor financiare ale activităților, precum și evaluarea financiară constantă a rezultatelor activităților, ca una dintre cele mai importante componente ale funcționării afacerii. Evaluarea financiară a activităților se realizează cu ajutorul bugetelor.

Prin urmare, bugetarea este o tehnologie de management concepută pentru planificarea financiară a activităților unei companii, dezvoltarea deciziilor optime și monitorizarea atingerii obiectivelor financiare ale companiei.

Una dintre metodele eficiente de conducere a unei intreprinderi in conditii de piata, dovedita de practica mondiala, este metoda managementului bugetar. Această metodă, în diferite versiuni, este utilizată de aproape toate întreprinderile mari și mijlocii (firme) și a devenit recent populară în întreprinderile mici.

Esența metodei de gestionare a bugetului este ideea că toate activitățile întreprinderii constau în echilibrarea veniturilor și cheltuielilor, ale căror locuri de apariție pot fi clar definite și atribuite unui manager de rang corespunzător.

Un buget este un document financiar care reflectă o serie de evenimente planificate care se vor întâmpla în viitor, de ex. prognoza viitoarelor tranzactii financiare. Sistemul bugetar permite managerului să evalueze în avans eficacitatea deciziilor de management, să distribuie optim resursele între departamente, să contureze modalități de dezvoltare a personalului și să evite o situație de criză.

Ideea principală a afacerii este de a obține rezultate financiare maxime cu resurse minime cheltuite pentru a obține acest rezultat.

Bugetarea este cea care vă permite să obțineți un profit eficient, să gestionați resursele și fluxurile financiare ale companiei. Scopul principal al bugetării este de a prognoza starea financiară a companiei, exprimată sub formă de limite de cheltuieli și cheltuieli, de a evalua standardele de utilizare a resurselor companiei, precum și mișcarea numerarului, a fluxurilor de materiale și a fluxurilor de muncă. . Cu ajutorul bugetelor o companie își evaluează și prognozează rezultatele financiare, activele utilizate, sursele formării acestora, fluxul de numerar și nevoile de finanțare sau posibilitatea de retragere a fondurilor.

Bugetarea este baza planificării într-o companie, deoarece cu ajutorul bugetelor se poate determina fezabilitatea financiară a implementării activităților planificate pentru atingerea obiectivelor strategice și tactice ale companiei. În procesul de evaluare financiară a fezabilității planurilor companiei se determină factorii limitativi existenți în companie. Astfel de factori pot fi atât spațiul ocupat de companie, cât și capacitatea de a oferi resurse, inclusiv financiare.

3. Bugetarea în stadiul actual de dezvoltare economică

3.1 Avantajele și dezavantajele implementării bugetului în etapa actuală

Atractivitatea bugetării întreprinderilor rusești în condițiile actuale este următoarea:

* în primul rând, bugetarea a înlocuit sistemul de planificare existent anterior, când indicatorii erau „coborâți de sus”, când legătura dintre planificare și finanțare era greu de urmărit. Adevărat, a apărut un plan de afaceri, dar rezolvă probleme ușor diferite de planificarea financiară a unei întreprinderi;

* în al doilea rând, pentru întreprinderile nou create este important de la bun început să prezinte perspective de dezvoltare și volumele necesare de investiții, să aibă estimări financiare și indicatori financiari proiectați. Există o mulțime de astfel de întreprinderi în condițiile dezvoltării economiei de piață în Rusia;

* în al treilea rând, bugetarea face posibilă exercitarea controlului financiar și luarea deciziilor de management operațional. În condiții de instabilitate a economiei, acesta este un factor important.

Dar există anumite dificultăți care apar la introducerea bugetului la întreprinderi în condiții rusești. Inițial, aceasta este o lipsă de informații. Nu există structuri care să colecteze informațiile necesare implementării bugetului și să le analizeze în toată diversitatea ei. Informațiile de care dispune departamentul de contabilitate pot fi folosite pentru raportarea financiară, dar nu sunt suficiente - nu se pretează nici ca formă, nici din punct de vedere al reglementărilor pentru gestiunea bugetară.

Acest lucru face imposibilă utilizarea tehnologiilor occidentale de planificare financiară gata făcute în mediul informațional existent.

Potrivit analiștilor, logica planificării economice a suferit în prezent schimbări serioase.

Pentru multe întreprinderi din Federația Rusă, planificarea este încă efectuată conform principiului „din ceea ce s-a realizat”. Dacă mai devreme acest principiu era implementat sub forma unei creșteri a volumelor de producție față de anul precedent, acum se exprimă în dorința de a utiliza cât mai mult posibil capacitatea de producție. Acest lucru se face de cele mai multe ori indiferent dacă toate produsele fabricate pot fi vândute sau dacă întreprinderea poate primi bani pentru aceasta în totalitate.

Sistemul de bugetare presupune o analiză multivariată a consecințelor financiare ale implementării planurilor planificate, prevede analiza diferitelor scenarii de modificare a stării financiare a întreprinderii și evaluarea stabilității financiare în condițiile în schimbare ale mediului economic extern.

Dacă bugetarea a fost făcută conștiincios și eficient „ieri”, este făcută conștiincios „azi” și va continua să fie făcută în viitor, aceasta va aduce numeroase beneficii atât organizației, cât și angajaților săi. Cu excepția cazului în care, desigur, decizia de a introduce un sistem de bugetare la o întreprindere nu a fost luată în scopul urmăririi modei (termenul „bugetare” a câștigat într-adevăr o oarecare popularitate recent), ci cu scopul de a crește eficiența funcționării companiei. în condiţiile pieţei.

3.2 Automatizarea bugetării în întreprindere

Automatizarea cu succes a bugetului determină cât de precise și la timp vor primi managerii și proprietarii întreprinderii informațiile financiare.

Automatizarea bugetării este posibilă doar atunci când există ceva de automatizat, adică întreprinderea a adoptat o procedură de întocmire și aprobare a bugetelor și menține contabilitatea de gestiune pentru a obține date efective privind execuția bugetului. Un proiect de automatizare a bugetului, indiferent dacă este realizat în Excel sau într-un sistem specializat, se construiește după aceleași reguli ca și proiectul de implementare a oricărui sistem automatizat. Necesită formularea clară a obiectivelor, identificarea resurselor cu care proiectul poate fi implementat, stabilirea termenelor limită și a rezultatelor muncii depuse.

Programele de bugetare pe calculator trebuie:

Adaptarea la specificul organizației, reconstruirea în timp și cu schimbări în scopuri și strategii;

Adaptarea la structura financiara a companiei, precum si la eventualele schimbari ale acesteia;

Să aibă reglementări flexibile care să permită un sistem de bugetare rulantă (ajustarea continuă a bugetelor);

Aveți o interfață familiară, concentrați-vă mai degrabă pe soluții și platforme software unice decât pe masă.

Pentru a îmbunătăți în continuare bugetul într-o companie, este necesar să:

1. Dezvoltarea unei metodologii de întocmire, monitorizare și analiză a bugetelor și subbugetelor consolidate.

2. Formarea unei unități de contabilitate, care să includă un sistem de contabilitate contabilă și operațională, apropiind formatele de raportare contabilă de cele planificate (bugetare), și utilizând standardele internaționale de contabilitate financiară.

3. Formarea continuă a specialiștilor organizației în diverse abordări bugetare pentru activarea potențialului intelectual al personalului și implicarea acestuia în activități legate nu doar de completarea mecanică a formularelor bugetare, ci și de elaborarea de propuneri specifice pentru implementarea unui sistem de bugetare in organizatie.

Crearea unui bloc organizatoric al procesului, inclusiv:

Structura organizationala,

Sistemul de management al bugetului este un regulament de interacțiune a serviciilor aparatului de conducere și diviziilor structurale, precum și un sistem de structurare materială bazată pe bugetare.

Organizarea unui software suficient și furnizarea de mijloace tehnice pentru implementarea procesului de bugetare. Toate aceste cerințe trebuie avute în vedere atât la alegerea software-ului, cât și la implementarea acestuia (Fig. 1).

Automatizarea bugetării este inutilă dacă nu există o bugetare cu drepturi depline (ca metodologie și tehnologie de management) la întreprindere. Prin urmare, înainte de a vă gândi la ce program de calculator să acordați preferință, merită să înțelegeți organizarea bugetării ca tehnologie de management.

Orez. 1. Sistemul de bugetare intra-firmă și automatizarea acestuia

Alegerea unui program de calculator este de obicei etapa finală în stabilirea bugetului, dar de multe ori mulți manageri încep cu el. Mai ales când vine vorba de așa-numita planificare rulantă, care prevede ajustări lunare sau chiar săptămânale ale bugetelor întocmite anterior pentru șase luni până la un an și, în viitor, cu trei ani în avans, cu o defalcare lunară sau chiar de zece zile. a proiectului de buget. Iar specificul fiecărei afaceri dictează propria sa structură financiară, propriile formate bugetare unice, propriile regimuri de consolidare a bugetelor diviziilor structurale în bugetele consolidate ale companiei, propriile reglementări bugetare etc. Trebuie să ne angajăm în perfecționarea lungă și minuțioasă a produselor software standardizate.

În prezent, în Rusia, se pot distinge două tipuri de programe pentru implementarea sarcinilor de bugetare în cadrul companiei:

Programe care presupun întocmirea bugetelor conform standardelor internaționale precum „Success +”, SAP/R3, „Project Expert”, „Altinvest”, „Red Director”;

Diverse versiuni ale programelor concentrate pe formele de raportare contabilă consacrate (de exemplu, „Galaktika”, „1C.Enterprise”, „BEST - office”, etc.).

Programele de primul tip sunt concepute pentru a lucra într-o companie mare, distribuită geografic; sunt fiabile și concepute pentru o varietate de funcții. Dezavantajele din punctul de vedere al companiilor mijlocii și mici sunt adaptarea slabă la condițiile noastre, costul ridicat (de la 40 la 200 de mii de dolari SUA), greutatea (pentru a face modificări la modelul bugetar, intervenția unui specialist de la firma furnizor). este necesară).

Sistemele de al doilea tip pot concura cu programele de primul tip, atât din punct de vedere al funcționalității, cât și al nivelului tehnologic, mai ales că costurile și costurile forței de muncă pentru implementarea lor sunt semnificativ mai mici decât cele ale omologilor lor occidentali.

Pe piața produselor software concepute pentru bugetul și managementul financiar al companiilor, se pot distinge trei intervale de preț pentru costul sistemului:

Sisteme software ieftine (până la 1000 USD);

Produse cu preț mediu (de la 1 la 10.000 de dolari SUA);

Sisteme scumpe (peste 10.000 USD).

Costul produsului este înțeles ca costul mediu al licențelor de sistem achiziționate de către o companie client tipic. Caracteristicile unui număr de produse software de bugetare sunt prezentate în Anexa nr. 1 [vezi. Aplicație].

4. Optimizarea structurii capitalului întreprinderii

Condiții de sarcină:

Sunteți managerul financiar al JSC Center, care produce produse alimentare. Bilanțul a fost întocmit la 1 ianuarie 2009 (Tabelul 2).

Necesar:

1. Analizați structura activelor și pasivelor bilanțului, calculați indicatorii analitici și trageți concluzii preliminare despre politica de formare a activelor și resurselor financiare, stabilitatea financiară, solvabilitatea și lichiditatea.

2. Formați o concluzie despre situația financiară a întreprinderii.

	Începutul perioadei	Sfârșitul perioadei

I. Active imobilizate
Active necorporale:
valoare reziduala
costul inițial

Constructie in progres
Mijloace fixe:
valoare reziduala
costul inițial

Investiții financiare pe termen lung:
contabilizate prin metoda participării la capitalul altor întreprinderi
alte investitii financiare
Alte active imobilizate
Total pentru Secțiunea I
II. Active circulante

rezerve productive
producție neterminată
produse terminate
Conturi de creanță pentru bunuri, lucrări, servicii:
valoarea netă realizabilă
Conturi de încasat conform calculelor:
cu buget
asupra avansurilor emise
pe venitul acumulat

Investiții financiare curente
Numerar și echivalente de numerar:
in moneda nationala
în valută
Alte active circulante
Total pentru Secțiunea II

	Începutul perioadei	Sfârșitul perioadei
I. Capital propriu
Capitalul autorizat
Capital suplimentar
Capital de rezervă
Profituri reportate (pierdere neacoperită)
Total pentru Secțiunea I
II. sarcini pe termen lung
Credite bancare pe termen lung
Alte datorii pe termen lung
Total pentru Secțiunea II
III. Datorii pe termen scurt
Împrumuturi și credite
Conturi de plătit pentru bunuri, lucrări, servicii
Datorii pe termen scurt pentru decontări:
asupra avansurilor primite
cu buget
pentru plăți în afara bugetului
pe asigurare
Continuarea tabelului
pe salarii
cu participanții
Alte datorii curente
Total pentru Secțiunea III

1. Să analizăm bilanţul SA Centrul, care produce produse alimentare, format la 1 ianuarie 2009 (Tabelul 3).

Tabelul 3. Analiza dinamicii și structurii activului SA Centrul

Titlul articolelor	Valori absolute	Valori relative
	pentru începutul anului	la sfarsitul anului	modificare (+,-)	bate greutatea la începutul anului	bate greutate. la sfarsitul anului	rata de crestere, %
I. Active imobilizate
Active necorporale
Constructie in progres
Mijloace fixe
Investiții financiare pe termen lung
Alte active imobilizate
Total pentru Secțiunea I
II. Active circulante

Conturi de încasat pentru mărfuri
Conturi de încasat conform calculelor
Alte creanțe curente
Investiții financiare curente
Bani gheata
Alte active circulante

Documente similare

Scopul, scopurile și funcțiile bugetării. Etape de planificare, tipuri și forme de bugete. Metodologie de compilare și organizare a procesului de bugetare într-o organizație. Propuneri de îmbunătățire a contabilității de gestiune și a bugetului la Funtik LLC.

lucrare de curs, adăugată 09.05.2012

Locul bugetării în procesul de conducere a unei organizații. Opțiuni pentru crearea unui buget. Bugetul pentru costurile directe cu materii prime. Sarcini de formare a unui buget de investiții. Automatizarea procesului de bugetare. Factorii care influențează alegerea sistemului de bugetare.

lucrare curs, adaugat 27.04.2011

Esența bugetării și locul acesteia în managementul financiar al unei întreprinderi. Procedura de intocmire si aplicare a bugetelor la intreprindere. Analiza implementării sistemelor de bugetare bazate pe eficiența gestionării resurselor financiare a holdingului Galeriei.

teză, adăugată 20.11.2011

Studiul aspectelor teoretice și metodelor de bugetare pentru îmbunătățirea eficienței unei organizații. Revizuirea principiilor și funcțiilor de bază; analiza abordărilor de planificare bugetară. Determinarea lichidității și solvabilității întreprinderii.

lucrare curs, adaugat 29.04.2014

Metode, principii și etape de planificare financiară. Esența și funcțiile bugetării. Tipuri de planuri bugetare. O scurtă descriere a activităților întreprinderii FSUE „POȘTA RUSĂ”, caracteristicile planificării financiare și bugetării la întreprindere.

lucrare de curs, adăugată 16.03.2010

Conceptul și tipurile de bugetare, determinând avantajele și dezavantajele acesteia. Tipuri de bugete și caracteristicile lor funcționale. Organizarea contabilității de gestiune în sistemul de control. Principii și abordări pentru luarea deciziilor de management în acest sistem.

test, adaugat 21.02.2012

Dezvoltarea structurilor de capital corporativ concentrat sub formă de grupuri integrate și participațiile lor constitutive. Introducerea unui sistem de bugetare la holdingurile metalurgice. Procesul de planificare a activităților exploatației și a structurilor acesteia.

test, adaugat 30.03.2013

teză, adăugată 26.01.2013

Dezvăluirea informațiilor despre controlul costurilor și analiza abaterilor din sistemul de bugetare ca bază pentru luarea deciziilor de management. Calculul abaterilor si analiza: abaterile costurilor directe cu materiale; costuri directe cu forța de muncă; cheltuieli generale de productie.

test, adaugat 27.03.2009

Esența, sensul și tipurile de planificare financiară și bugetare, principiile și metodele acestor procese. Caracteristici generale și analiza stării tehnice și economice a întreprinderii studiate, îmbunătățirea sistemului de planificare financiară a acesteia.

Bugetarea întreprinderii și planificarea financiară: 5 funcții și 3 etape de bugetare + 9 pași detaliați pentru implementare + 2 abordări ale automatizării + prezentare generală a bugetării în Excel și 1C.

Cheia succesului unei companii este organizarea competentă a muncii acesteia. Simplificarea, sistematizarea și automatizarea proceselor de afaceri cresc semnificativ competitivitatea unei întreprinderi.

Clar și relevant planificare financiară și bugetare la întreprindere– o parte foarte importantă și promițătoare a organizării muncii. Orice manager și proprietar al unei afaceri, chiar și una mică, trebuie să cunoască elementele de bază ale procesului și să-l implementeze în compania sa.

Ce este planificarea financiară și bugetarea într-o întreprindere?

Planificare financiara– aceasta este balena pe care se sprijină întreaga organizare a activităților companiei.

Este asociat cu alte planuri, este prezent în orice afacere (doar sub diferite forme) și este, de asemenea, o evaluare a misiunii și aspirațiilor companiei, ținând cont de fondurile necesare și de disponibilitatea acestora la momentul potrivit.

Planificarea financiară se realizează pentru următoarele perioade de timp:

Planificarea pe termen lung sau strategică caracterizează obiectivele principale ale organizației, modalitățile de realizare a acesteia, dimensiunea și sfera de activitate a acesteia într-o formă calitativă sau cantitativă generală pe o perioadă mai mare de 5 ani.
Planificare pe termen mediu sau tactică se formează pe o perioadă de la 1 până la 5 ani, și stabilește fondurile necesare atingerii obiectivelor strategice.
Planificarea operațională sau pe termen scurt se formează în activitatea curentă a întreprinderii, de fapt este bugetarea.

Cu alte cuvinte, bugetarea într-o întreprindere este o planificare financiară pe termen scurt.

Și dacă priviți mai larg, nu este vorba doar de planificarea resurselor, ci și de managementul întreprinderii folosind criterii care țin cont de contribuția la creșterea companiei, a departamentelor și a angajaților acesteia.

Rezultatul bugetării este buget– un document de la companie pentru viitorul apropiat.

Ce funcții îndeplinește bugetarea într-o întreprindere?

Bugetarea caută modalităţi de alocare a resurselor ţinând cont de situaţia pieţeiși capacitățile sale, anticipează problemele și riscurile și sugerează modalități de rezolvare a acestora.

Reprezintă controlul financiar al departamentelor și al angajaților, efectuează o analiză a eficienței prin compararea rezultatelor planificate cu cele atinse.

Urmărirea diferiților indicatori vă permite să vedeți impactul acestora asupra rezultatelor și să faceți ajustări.

Sistemul de bugetare a întreprinderii oferă o oportunitate de a urmări performanța managerilor, bazat pe îndeplinirea obiectivelor lor și servește și ca motivație financiară pentru munca angajaților.
Bugetele au un efect bun datorită informațiilor de sus în jos în formatul planurilor.
Aceasta înseamnă că este susținut comunicarea intre diferite niveluri de angajatiși între aceștia se formează o înțelegere atât a misiunii și sarcinilor fiecărui angajat și departament, cât și a întregii întreprinderi.
Consolidează colaborarea între departamente, contribuie la o mai bună înțelegere a caracteristicilor fiecărui departament.

3 etape ale perioadei bugetare

Planificarea financiară și bugetarea la o întreprindere se realizează ciclic și pe o anumită perioadă (perioada bugetară). Iar perioada bugetară este împărțită în anumite etape.

Etapele bugetării într-o întreprindere:

Planificare – realizată înainte de începerea perioadei bugetare și presupune următoarele:

stabilirea sarcinilor pentru perioada bugetară;
prelevarea de probe, analiza, gruparea datelor;
proiectarea devizelor, analiza, ajustarea și aprobarea acestora.

Implementarea – executarea estimărilor, analiza și corectarea indicatorilor operaționali.

Completare - redactarea rapoartelor privind executarea estimărilor și obiectivele acestora, analiza indicatorilor, concluziile pentru proiectarea ulterioară a devizelor.

Cum se implementează bugetul într-o întreprindere?

Pentru a construi un sistem bugetar funcțional pentru o companie, trebuie să parcurgeți mai mulți pași, fiecare dintre ei este important și necesită un studiu atent.

9 pași pentru implementarea bugetului:

Determinați-i scopurile și obiectivele.

Funcțiile bugetării au fost descrise mai sus; ele pot fi luate ca bază.

Doar șeful companiei poate defini obiectivele mai precis, pe baza nevoii de informații necesare pentru a lua decizii privind gestionarea companiei și a finanțelor acesteia.

Selectați bugetele care vor fi menținute la întreprindere.

Dar sunt două principale:

de operare(vânzări, bunuri rămase, achiziții, diverse cheltuieli etc.);
financiar, se calculează din operațional (estimarea veniturilor și cheltuielilor, numerar etc.).

Întreprinderea poate de asemenea desfășura auxiliar calcularea bugetului, de exemplu, cheltuieli de capital sau credit. Si deasemenea special, care depinde de specializarea companiei.

Identificați sursele de informații.

Culegerea de informații este o etapă la fel de importantă ca oricare alta. Informațiile actualizate sunt de neprețuit.

Pentru planificarea financiară și bugetarea, se colectează nu doar informații interne ale companiei, ci și informații externe, care oferă o înțelegere a realităților pieței și a nevoilor clientelei.

Sursele de date pot fi următoarele:

contabilitate statica;
rapoarte fiscale;
rapoarte de inspecție;
alte surse de date, cum ar fi cercetarea și expertiza;
modificări ale legislației și ale altor publicații guvernamentale;
cercetarea firmelor analitice;
Media și publicitate;
raportarea competitorilor, partenerilor și clienților.

Identificați interpreții.

Într-o întreprindere mică, departamentul de contabilitate sau contabilul-șef pot gestiona bugetele.

Într-o întreprindere mijlocie, există deja nevoia de a forma noi divizii și, prin urmare, departamentul de planificare și economie sau directorul de finanțe se va ocupa de calcule.

Într-o întreprindere mare, apar dificultăți în colectarea și gruparea datelor, obținerea de informații actualizate într-un timp scurt și transparența procesului. Prin urmare, schema de management al calculului bugetar are o structură complexă. Se ocupă de departamentul financiar.

Departamentul financiar dintr-o întreprindere mare este de obicei împărțit în următoarele divizii:

planificare și analitică;
control si contabilitate;
manageriale.

Fiecare dintre aceste diviziuni își îndeplinește propriile funcții în sistem.

Construiți o diagramă a centrelor de responsabilitate financiară.

Acest punct este necesar dacă se așteaptă ca anumite persoane (șefii de departament, de exemplu) să fie responsabile de implementarea bugetelor și, de asemenea, dacă procesul este legat de motivarea angajaților.

Proiectați un model de buget.

Scrieți regulamente.

În producție, sistemul de calcul al bugetului trebuie să fie standardizat folosind anumite formulare și instrucțiuni.

Trebuie întocmite reglementări bugetare care să culeagă toate documentele legate de bugete. Acesta prescrie regulile de menținere a estimărilor pentru toate departamentele companiei și conține, de asemenea, formele documentelor aplicabile, rapoartelor etc.

Procesul de elaborare a regulamentelor este foarte responsabil și necesită o forță de muncă intensă. Odată ce este gata, începe procesul de pregătire a personalului. Succesul implementării unui sistem bugetar într-o întreprindere depinde de cât de competent și complet sunt întocmite reglementările.

Când calculați indicatorii bugetari, utilizați standarde și forme. Acest lucru este foarte convenabil de utilizat, dar compilarea lor este un proces destul de meticulos.

Înainte de a calcula standardele, este important să înțelegem cât de justificată este o astfel de decizie și dacă există într-adevăr o nevoie și o fezabilitate în dezvoltarea lor.

Toate standardele compilate (sau numai cele principale) sunt introduse în tabel. Un exemplu de astfel de tabel este dat mai jos.

Personalul trenului.

Planificați un buget pentru prima perioadă de facturare.

Automatizarea bugetului

Bugetele sunt indisolubil legate de planificarea financiară și adesea de contabilitatea de gestiune. Prin urmare, software-ul de automatizare a proceselor este de obicei complex.

În general, există două abordări pentru automatizarea bugetării într-o întreprindere, și anume:

Selectarea software-ului, apoi configurarea unui sistem bugetar.
Configurarea manuală a bugetului cu automatizare ulterioară.

După cum se poate vedea din diagramă, prima opțiune este mai simplă și mai logică. Excepțiile includ companiile cu cerințe de plată atipice.

Făcând o alegere în favoarea prima abordare a automatizării, cel mai important lucru este să nu greșești în alegerea unui program.

Fără o înțelegere clară a structurii lucrărilor ulterioare, este dificil de formulat cerințele software. Prin urmare, dacă alegeți prima opțiune, acordați suficientă atenție planificării și pregătirii proiectului.

A doua abordare este folosit mult mai rar decât primul datorită complexității sale aparente. Și de multe ori nu ca o decizie echilibrată, ci din necesitate.

Această situație poate apărea din cauza eșecului cu prima abordare, când sistemul bugetar a fost deja implementat parțial, dar produsul software nu este potrivit și lucrul cu acesta este incomod și ineficient.

În cea de-a doua abordare, etapa de colectare a informațiilor și pregătire a acesteia durează cel mai mult timp, deoarece aceasta se va face manual. Dar este mult mai probabil să ajungeți cu un sistem de planificare financiară clar și eficient.

Automatizarea planificării financiare într-o întreprindere poate fi realizată pe cont propriu cu condiția să existe angajați pregătiți corespunzător.

Această abordare este, desigur, de multe ori mai ieftină. Dar, în practică, se dovedește că, fără implicarea unor terți (consultanți financiari, programatori), realizarea acestei sarcini necesită prea mult timp și resurse de muncă și poate duce la locul greșit.

În Rusia, programele Excel și 1C sunt cel mai des folosite pentru calcule automate. Să ne uităm la exemple în fiecare dintre aceste programe.

1. Bugetarea în Excel.

Lucrarea în acest program constă în scrierea formularelor de buget și legarea lor folosind formule și macrocomenzi.

Acest program este potrivit cu o structură simplă (așa cum se arată în exemplul de mai jos).

Pentru companiile mari, lucrul în Excel va fi ineficient și confuz.

Unul dintre principalele dezavantaje ale acestui program este modul single-player. Alte dezavantaje destul de semnificative: disponibilitatea acelorași informații pentru toți utilizatorii și dificultăți în consolidarea informațiilor.

În figura de mai jos puteți vedea forma bugetului de venituri și cheltuieli:

Următoarea este forma bugetului fluxului de fonduri:

Următorul tabel este tabelul final – bilanţul întreprinderii. De asemenea, puteți vedea toate tipurile de bugete menținute la întreprindere în file (fișe):

2. Bugetarea în 1C.

Pentru planificarea financiară, întreprinderile folosesc cel mai adesea 1C Financier. Desigur, acest program funcționează mult mai eficient pentru bugete și planificare financiară decât Excel.

Programul este destul de flexibil și face posibilă personalizarea formularelor bugetare, comunicarea acestora și colectarea de informații într-un mod adecvat. Există, de asemenea, o funcție foarte convenabilă pentru conectarea cu sisteme contabile externe pentru planificarea și înregistrarea datelor.

Dacă vorbim în mod specific despre programul 1C „Financier”, acesta oferă următoarele oportunități:

modelarea bugetului;
înregistrarea indicatorilor pe departamente;
aprobarea bugetului;
corectarea și coordonarea acesteia;
comunicarea cu surse externe de informare;
rapoarte.

Bugetul este introdus printr-un formular, al cărui principiu este foarte asemănător cu tabelele din Excel, ceea ce simplifică foarte mult munca la trecerea de la un program la altul.

În acest moment, bugetarea în 1C este cea mai acceptabilă opțiune.

În primul rând, cel mai probabil, compania dvs. folosește deja produse 1C și aveți o idee despre ce fel de software vorbim.

În al doilea rând, acest program oferă o funcționalitate destul de flexibilă și eficientă pentru bani relativ puțini.

Am acoperit elementele de bază ale unui subiect atât de larg ca bugetarea întreprinderii.

Desigur, informațiile prezentate nu sunt suficiente pentru a configura un sistem de bugete și planificare financiară în companie, și veți avea nevoie de serviciile specialiștilor. La urma urmei, abordarea unei probleme atât de serioase trebuie să fie individuală și bazată pe nevoile fiecărei întreprinderi în mod individual.

Ați observat că bugetarea în compania dumneavoastră este ineficientă?

Să ne uităm la posibilele cauze ale acestei probleme:

Cu toate acestea, înțelegeți ce este bugetarea și cum este utilă pentru gestionarea unei companii și, de asemenea, știți deja ce să căutați atunci când implementați, configurați și automatizați bugetarea și planificarea financiară într-o întreprindere.

Articol util? Nu rata cele noi!
Introduceți e-mailul dvs. și primiți articole noi pe e-mail

După cum știți, bugetarea este producția și planificarea financiară a unei întreprinderi prin întocmirea bugetului general al întreprinderii, precum și a bugetelor departamentelor individuale pentru a determina costurile și rezultatele financiare ale acestora. Scopul bugetării într-o întreprindere este acela de a constitui baza pentru planificarea și luarea deciziilor de management la întreprindere, evaluarea tuturor aspectelor viabilității financiare a întreprinderii, monitorizarea și gestionarea resurselor materiale și monetare ale întreprinderii, întărirea disciplinei financiare și subordonarea intereselor unităților structurale individuale intereselor întreprinderii în ansamblu și ale proprietarilor capitalului său.

Fiecare întreprindere poate avea propriile sale specificități bugetare, în funcție atât de obiectul planificării financiare, cât și de sistemul de obiective financiare și nefinanciare. Prin urmare, atunci când vorbim despre scopul bugetării, este necesar să ne amintim că în fiecare companie, ca tehnologie de management, își poate urmări propriile obiective și își poate folosi propriile mijloace, propriile instrumente.

Bugetele pot fi întocmite atât pentru întreprindere în ansamblu, cât și pentru diviziile acesteia.

Bugetul general (principal) este un plan de lucru pentru întreprindere în ansamblu, coordonat pe toate diviziile și funcțiile, care combină blocuri de bugete individuale și caracterizează fluxul de informații pentru luarea și monitorizarea deciziilor de management în domeniul planificării financiare.

Bugetul principal abordează profiturile viitoare, fluxurile de numerar și planurile de sprijin în termeni cantitativi. Bugetul principal reprezintă rezultatul a numeroase discuții și decizii despre viitorul întreprinderii și asigură atât management operațional, cât și financiar.

Calculele efectuate în procesul de formare a bugetului întreprinderii fac posibilă determinarea completă și în timp util a cantității de fonduri necesare pentru punerea în aplicare a deciziilor luate, precum și a surselor de primire a acestor fonduri (proprii, de credit, fonduri pentru investitori etc. .).

Notă!

Efectul elaborării unui buget este de a crește gradul de flexibilitate al întreprinderii datorită capacității de a prevedea rezultatele acțiunilor de management, de a determina setările de bază pentru fiecare zonă a activităților întreprinderii și de a calcula diferite opțiuni, pregătind în avans răspunsuri. la posibilele schimbări atât în mediul extern cât și în cel intern.

În plus, funcțiile bugetului se modifică în funcție de faza de formare și implementare în care se află. La începutul unei perioade contabile, un buget reprezintă un plan pentru vânzări, cheltuieli și alte tranzacții financiare în perioada următoare. În cele din urmă, joacă rolul unui contor, permițându-vă să comparați rezultatele obținute cu indicatorii planificați și să ajustați activitățile ulterioare.

Pentru a înțelege pe deplin bugetarea, este necesar să enumerați funcțiile pe care le îndeplinește:

1) analitic:

regândirea ideii de afaceri;

· corectarea strategiei;

stabilirea unor obiective suplimentare;

analiza alternativelor operaționale;

2) planificare financiară: vă obligă să planificați și, prin urmare, să vă gândiți la viitor;

3) contabilitatea financiară: te obligă să iei în considerare și să te gândești la acțiunile trecute și, prin urmare, te ajută să iei deciziile corecte în viitor;

4) control financiar:

vă permite să comparați sarcinile stabilite și rezultatele obținute;

identifică punctele forte și punctele slabe;

5) motivațional:

acceptarea semnificativă a planului;

claritatea stabilirii obiectivelor;

pedeapsa pentru eșec;

încurajare pentru împlinire și supraîmplinire;

6) coordonare: coordonarea blocurilor funcționale de planificare operațională;

7) comunicare:

coordonarea planurilor pentru diviziile companiei;

găsirea de compromisuri;

asigurarea răspunderii artiștilor interpreți.

În general, putem distinge cinci etape în stabilirea unui sistem de bugetare într-o organizație (Fig. 1).

Scopul primei etape (formarea structurii financiare) este de a dezvolta un model al structurii care să permită stabilirea responsabilității pentru execuția bugetelor și controlul surselor de venituri și cheltuieli.

În a doua etapă (crearea unei structuri bugetare) se stabilește schema generală de formare a bugetului consolidat al întreprinderii.

Ca urmare a celei de-a treia etape, se formează politica contabilă și financiară a organizației, adică regulile de menținere și consolidare a contabilității, producției și operațiunilor în conformitate cu restricțiile adoptate în pregătirea și controlul (monitorizarea) bugetului. implementare.

Orez. 1. Etapele înființării unui sistem de bugetare

A patra etapă are ca scop elaborarea reglementărilor de planificare care definesc procedurile de planificare, monitorizare și analiză a motivelor neîndeplinirii bugetelor, precum și ajustările în curs ale bugetelor.

A cincea etapă (implementarea unui sistem de bugetare) include lucrări privind întocmirea bugetelor operaționale și financiare pentru perioada planificată, efectuarea analizei scenariilor, ajustarea sistemului de bugetare pe baza rezultatelor unei analize a conformității acestuia cu nevoile.

Există trei abordări principale ale procesului de bugetare:

"de sus în jos";

"jos sus";

„de jos în sus/de sus în jos”.

O abordare de sus în jos înseamnă că managementul superior realizează procesul de bugetare cu implicarea minimă a managerilor de divizie și departamente de nivel inferior. Această abordare face posibilă luarea în considerare pe deplin a obiectivelor strategice ale companiei, reducerea costurilor de timp și evitarea problemelor asociate cu coordonarea și agregarea bugetelor individuale. Cu toate acestea, dezavantajul acestei abordări este motivația slabă a managerilor inferiori și mijlocii de a atinge obiectivele.

Abordarea „de jos în sus” este utilizată în întreprinderile mari, unde șefii de departament întocmesc bugete pentru secțiuni și departamente, care sunt apoi rezumate în bugetele atelierului, producției și, respectiv, fabricii. În acest caz, managerii medii și superiori vor trebui să convină și să coordoneze diverși indicatori bugetari. Unul dintre dezavantajele acestei abordări este că indicatorii planificați pentru cheltuieli sunt supraestimați, iar pentru venituri sunt subestimați pentru a primi o recompensă nemeritată atunci când sunt îndeplinite.

Abordarea de jos în sus/de sus în jos este cea mai echilibrată și evită consecințele negative ale celor doi predecesori ai săi. În această abordare, managementul de vârf dă directive generale cu privire la obiectivele companiei, iar managementul inferior și mediu pregătește un buget care vizează atingerea obiectivelor companiei.

Important!

Bugetarea activităților unei întreprinderi este implementată pe baza unui sistem de măsuri, documente și influențe ale managementului și include un set de documente de planificare interconectate, care reflectă activitățile planificate atât ale centrelor individuale de responsabilitate financiară (FRC), cât și ale întregii întreprinderi cu un grad rezonabil de detaliere a indicatorilor; impactul managementului asupra Districtului Federal Central, care vizează minimizarea abaterilor de la buget, ținând cont de schimbările din mediul extern; raportarea Districtului Federal Central, care vă permite să analizați și să controlați rapid, cu un anumit interval de timp, execuția bugetelor de către Districtele Federale Centrale individuale și obținerea rezultatelor financiare planificate de către întreprindere în ansamblu.

Ca orice fenomen, bugetarea are laturile ei pozitive și negative.

Avantajele bugetării:

· are un impact pozitiv asupra motivației și spiritului echipei;

· vă permite să coordonați activitatea întreprinderii în ansamblu;

· analiza bugetului vă permite să faceți modificări corective în timp util;

· vă permite să învățați din experiența întocmirii bugetelor perioadelor trecute;

· vă permite să îmbunătățiți procesul de alocare a resurselor;

· promovează procesele de comunicare;

Ajută managerii de nivel inferior să înțeleagă rolul lor în organizație;

· Servește ca instrument de comparare a rezultatelor obținute cu cele dorite.

Dezavantajele bugetării:

· percepții diferite ale bugetelor în rândul diferitelor persoane (de exemplu, bugetele nu sunt întotdeauna capabile să ajute la rezolvarea problemelor cotidiene, curente, nu reflectă întotdeauna cauzele evenimentelor și abaterilor, nu țin întotdeauna cont de schimbările de condiții; în plus, nu toți managerii au pregătire suficientă pentru a analiza informațiile financiare) ;

· complexitatea și costul ridicat al sistemului de bugetare;

· dacă bugetele nu sunt comunicate fiecărui angajat, atunci ele nu au practic niciun impact asupra motivației și performanței, ci sunt percepute doar ca un mijloc de evaluare a performanței angajaților și de urmărire a erorilor;

· bugetele necesită productivitate ridicată din partea angajaților; la rândul lor, angajații contracarează acest lucru, încercând să-și minimizeze volumul de muncă, ceea ce duce la conflicte, provoacă o stare de depresie, teamă și, prin urmare, reduce eficiența muncii;

· contradicția dintre realizabilitatea scopurilor și efectul lor stimulator: dacă este prea ușor să se realizeze obiectivele, atunci bugetul nu are un efect stimulativ pentru creșterea productivității; dacă este prea dificil, efectul de stimulare dispare pentru că nimeni nu crede în posibilitatea atingerii obiectivelor.

Organizarea bugetului la întreprindere

Bugetul întreprinderii este întotdeauna elaborat pentru un anumit interval de timp, care se numește perioada bugetară. Alegerea corectă a duratei perioadei bugetare este un factor important în eficacitatea planificării bugetului întreprinderii.

Notă!

De regulă, bugetul consolidat al organizației este întocmit și aprobat pentru întreaga perioadă bugetară (de obicei un an calendaristic). Acest lucru se explică prin faptul că într-o astfel de perioadă de timp, fluctuațiile sezoniere ale condițiilor pieței sunt echilibrate. Indicativ, adică fără aprobare ca sistem de ținte și standarde obligatorii, unii indicatori bugetari pot fi stabiliți pe o perioadă mai lungă (trei până la cinci ani).

În cadrul perioadei bugetare, fiecare buget este împărțit în subperioade. Bugetarea este procesul de elaborare și implementare a acestui document în activitățile practice ale unei întreprinderi. Procesul bugetar nu se limitează la etapa de întocmire a bugetului consolidat. În general, procesul este o buclă închisă de management financiar, cuprinzând trei etape succesive: etapa de elaborare și întocmire a unui buget consolidat; aprobarea proiectului de buget și includerea acestuia în structura planului de afaceri bazat științific al organizației; analiza execuției bugetare pe baza rezultatelor anului în curs (Fig. 2).

Ciclul bugetar include perioada de timp de la începutul primei etape până la finalizarea celei de-a treia. Procesul bugetar trebuie să fie continuu, adică finalizarea analizei execuției bugetare a anului curent trebuie să coincidă în timp cu elaborarea bugetului pentru anul următor. Astfel, analiza execuției bugetare este atât etapa de început, cât și etapa finală a ciclului bugetar.

Orez. 2. Etapele procesului bugetar al întreprinderii

Să aruncăm o privire mai atentă asupra conținutului etapelor.

Primul stagiu(etapa de elaborare a unui proiect de buget consolidat) constă în întocmirea unui anteproiect de buget pentru anul de planificare următor. O atenție deosebită este acordată evaluării implementării planurilor de profit și profitabilitate. Această evaluare se bazează pe o dezvoltare atentă a compoziției costurilor incluse în costul de producție. În această etapă, se evaluează programul de producție (parametrii săi calitativi și cantitativi, modificările politicilor de preț și de credit) și se determină noul potențial de producție al unei organizații comerciale pe baza unei analize a utilizării raționale a activelor, a dezvoltării de noi tehnologii. si tipuri de produse. Proiectul preliminar de buget întocmit este ajustat în legătură cu modificările condițiilor externe și interne.

În această etapă este necesară munca unui număr mare de personal obișnuit implicat al diviziilor de planificare și servicii economice și structurale, care aprobă sarcini bugetare: ateliere principale de producție, direcție comercială (departament vânzări), departament logistică etc.

Faza a doua(etapa de aprobare) se rezumă la întocmirea unui proiect de buget final și includerea acestuia în structura unui plan de afaceri bazat științific al întreprinderii.

În întreprinderile mici, bugetul consolidat este de obicei elaborat de departamentul de contabilitate și aprobat de președintele organizației.

La întreprinderile mijlocii și mari, decizia de aprobare a bugetului consolidat se poate lua prin:

consiliul de administrație al organizației, care include conducerea superioară;

președintele organizației (în acest caz, consiliul organizației este un organism consultativ al președintelui)
consiliul de administrație al organizației;
adunarea generală a acționarilor (consiliul de administrație înaintează spre aprobare adunării generale a acționarilor un proiect de buget consolidat).

Bugetul aprobat este considerat un ghid de acțiune.

A treia etapă— analiza execuției bugetare pe baza rezultatelor anului trecut. În această etapă se face o analiză a stării financiare a întreprinderii, pe baza căreia se fac ajustările necesare la tactica și strategia de dezvoltare economică a organizației. Pentru ca sistemul de bugetare să fie eficient, sunt necesare o serie de condiții obligatorii, fără de care acest sistem pur și simplu nu poate funcționa.

În primul rând, întreprinderea trebuie să aibă o bază metodologică și metodologică adecvată pentru elaborarea, controlul și analiza executării bugetului consolidat, iar angajații din conducere trebuie să fie suficient de calificați pentru a putea aplica această metodologie în practică.

În al doilea rând, pentru a elabora un buget, pentru a monitoriza și analiza implementarea acestuia, aveți nevoie de informații cantitative adecvate despre activitățile întreprinderii, suficiente pentru a vă imagina starea financiară reală a acesteia, mișcarea stocurilor și a fluxurilor financiare și operațiunile de bază ale afacerii. In consecinta, intreprinderea trebuie sa dispuna de un sistem de contabilitate de gestiune care sa inregistreze faptele activitatii economice necesare asigurarii procesului de intocmire, monitorizare si analiza bugetului consolidat. Sistemul contabil de gestiune la întreprindere formează baza blocului (componentului) contabil al procesului bugetar.

În al treilea rând, procesul bugetar nu are loc într-un „vid” - este întotdeauna implementat prin structura organizațională adecvată și sistemul de management existent la întreprindere.

Conceptul de structură organizatorică include numărul și funcțiile serviciilor aparatului de conducere, ale căror responsabilități includ elaborarea, controlul și analiza bugetului întreprinderii; un ansamblu de unități structurale care fac obiectul bugetării, adică acele centre de responsabilitate care atribuie planul bugetar și care răspund de implementarea acestuia.

Notă!

Sistemul de management al bugetului este un regulament pentru interacțiunea serviciilor aparatului de conducere și unităților structurale, care stabilește în regulamentele și instrucțiunile interne relevante responsabilitățile fiecărei unități în fiecare etapă a procesului bugetar. Procesul bugetar este continuu și iterativ (regulat). În același mod, informațiile contabile necesare pentru asigurarea acesteia trebuie să fie primite cu regularitate, în intervalul de timp corespunzător, de la aparatul de management și diviziile structurale.

Pe de altă parte, unitățile structurale trebuie să primească cu promptitudine de la personalul de conducere alocarea bugetară și ajustările efectuate acestuia pe parcursul perioadei bugetare. În consecință, cea mai importantă componentă a reglementărilor procesului bugetar este fluxul de documente interne - un set de fluxuri regulate de informații ale diviziilor întreprinderii consacrate în actele și instrucțiunile interne relevante în procesul de elaborare, monitorizare și analiză a execuției bugetului consolidat.

În al patrulea rând, procesul de elaborare, monitorizare și analiză a execuției bugetare presupune înregistrarea și prelucrarea unor cantități mari de informații, lucru dificil de realizat manual. În procesul bugetar, nivelul de eficiență și calitatea muncii contabile și analitice crește semnificativ, iar numărul de erori este redus la utilizarea software-ului și hardware-ului. Software-ul și hardware-ul utilizat de structurile întreprinderilor implicate în procesul bugetar constituie blocul software și hardware al sistemului de bugetare.

În procesul bugetar putem distinge:

1) bloc analitic, care include:

· metodologia de întocmire, monitorizare și analiză a bugetului consolidat;

· metode pentru subbugetele individuale;

2) bloc de antrenament, care include:

· Contabilitate;

· contabilitatea operațională;

· colectarea de informații despre starea pieței;

3) bloc organizatoric, care include:

· funcţiile departamentelor;

· reguli de interacțiune;

· sistem de interacțiune;

4) bloc software și hardware, care include:

· mijloace tehnice;

· software.

Toate cele patru componente ale procesului bugetar sunt strâns interconectate și constituie infrastructura sistemului de bugetare a întreprinderii.

Deci, de exemplu, fluxul de documente intern se află la joncțiunea blocurilor contabile și organizaționale, deoarece, pe de o parte, acoperă un set de fluxuri de informații determinate direct de sistemul actual de contabilitate de gestiune, pe de altă parte, este strict stabilite prin regulamente interne sub forma unui număr de reglementări interne, iar aceasta face deja parte din sistemul de management.

concluzii

Un factor important care determină eficacitatea procesului de bugetare este aderarea precisă la ierarhia scopurilor, țintelor, activităților și bugetelor care afectează mai multe niveluri de management. Elementul principal în acest caz este ierarhia obiectivelor.

Obiectivele nivelului inferior de conducere trebuie să corespundă obiectivelor nivelului superior de conducere. Acesta este singurul mod în care o întreprindere poate construi o strategie de dezvoltare eficientă. Indicatorii țintă, care sunt măsuri cantitative ale obiectivelor, trebuie, de asemenea, să fie interconectați printr-o relație ierarhică clară. Totuși, acest lucru nu înseamnă că indicatorii la toate nivelurile de management ar trebui să fie aceiași. Legătura dintre indicatori trebuie construită în conformitate cu legătura dintre fenomenele economice pe care le reflectă acești indicatori.

În ceea ce privește evenimentele, aici relația ierarhică poate fi de două tipuri. Primul tip de activități se desfășoară centralizat la nivelul superior al managementului și afectează o serie de departamente în care se desfășoară activitățile acestora, dar în concordanță cu cele desfășurate „la vârf”. Al doilea tip este implementat doar la nivelul inferior și este legat de nivelul superior de management prin bugete.

A. I. Kucherenko, conf. univ REA numit după. G. V. Plekhanova, Ph.D. econ. stiinte

Bugetarea înseamnă luarea deciziilor de management legate de evenimente viitoare pe baza prelucrării sistematice a datelor. Scopul său principal într-o întreprindere industrială modernă este creșterea eficienței întreprinderii prin:

Orientarea țintelor și coordonarea tuturor evenimentelor din întreprindere;

Identificarea riscurilor și reducerea nivelului acestora;

Creșterea flexibilității și adaptabilității la schimbare.

Calculele efectuate în procesul de formare a bugetului întreprinderii fac posibilă determinarea completă și în timp util a cantității de fonduri necesare pentru implementarea lor, precum și a surselor de primire a acestor fonduri (fonduri proprii, de credit, buget sau investitori). Rezultatele calculelor se reflectă în planurile pe termen lung și strategice ale întreprinderii.

Astfel, dorința de a învăța să gestioneze finanțele în condiții de instabilitate, să organizeze producția de produse competitive, asigurând dezvoltarea efectivă a întreprinderii, ridică o sarcină dificilă pentru management: să stăpânească metodologia de formare a bugetului ca principal plan financiar și regulator economic al relaţiilor dintre diviziunile structurale ale întreprinderii şi întreprindere cu mediul extern.

Bugetarea este un sistem holistic care include toate aspectele principale: de la justificarea scopurilor și obiectivelor până la monitorizarea implementării acestuia în toate etapele.

Principalele etape ale lucrării au fost:

Analiza sistemului existent de contabilitate, planificare, flux de documente;

Dezvoltarea modelelor economice care determină principalele căi de dezvoltare naturală a întreprinderii;

Formarea tehnologiei de bugetare;

Analiza și testarea mecanismului de bugetare într-o întreprindere industrială;

Repartizarea responsabilităților pentru pregătirea fluxului de documente pentru bugetare între unitățile structurale și executanți specifici, stabilirea formatelor documentelor depuse și a calendarului de întocmire a acestora;

Elaborarea unui buget consolidat al întreprinderii pe baza informațiilor furnizate și a rezultatelor analizei activităților financiare și economice ale întreprinderii, ținând cont de obiectivele de dezvoltare stabilite;

Dezvoltarea metodelor de monitorizare a execuției bugetului, a procedurilor de ajustări bugetare în curs de desfășurare atunci când se schimbă condițiile externe și interne.

Formarea bugetului se bazează pe metoda dezvoltării flexibile a întreprinderii, care oferă abordări teoretice și metodologice de bază pentru diagnosticarea și planificarea activităților întreprinderii în condiții de concurență și instabilitate.

Acest sistem nu numai că ajută la îmbunătățirea eficienței întreprinderii prin asigurarea primirii regulate de informații fiabile cu privire la rezultatele activităților economice, dar permite și:

Identifică și controlează toate fluxurile financiare ale întreprinderii;

Gestionați mai eficient costurile de producție, capitalul de lucru, stocurile, creanțele și datoriile;

Optimizarea impozitării;

Gestionează fluxul de documente în cadrul întreprinderii;

Monitorizați activitatea eficientă a departamentelor și a managerilor acestora în toate etapele implementării bugetului.

Pentru a stabili bugetul, este necesar nu numai rezolvarea cu competență a problemelor metodologice și înțelegerea atentă a instrumentelor necesare de planificare financiară, ci și dezvoltarea unor proceduri organizatorice adecvate care reglementează toate problemele relațiilor dintre unitățile structurale individuale, districtele financiare centrale, centrele de cost sau centrele centrale. institutii financiare cu conducerea unei intreprinderi sau societati comerciale. Pentru a reduce subiectivitatea în gestionarea finanțelor unei întreprinderi, avem nevoie de o ordine clară, de reglementări bugetare.

Reglementările bugetare sunt procedura stabilită în organizație pentru întocmirea (elaborarea), prezentarea (transferul), aprobarea (vizualizarea), consolidarea (prelucrarea și analiza), efectuarea analizei plan-fapt și evaluarea execuției bugetelor de diferite tipuri și niveluri. .

Elementele sale constitutive sunt:

1) perioada bugetară adoptată de organizație (perioada pentru care se întocmește bugetul) și perioada bugetară minimă (adică defalcarea bugetelor individuale în subperioade în cadrul perioadei bugetare);

2) calendarul (programul) și procedura pentru elaborarea, coordonarea, prezentarea, consolidarea și aprobarea bugetelor la diferite niveluri;

3) ciclul bugetar sau etapa de planificare financiară. Aceasta este perioada după care (și aceasta poate fi una sau mai multe perioade bugetare minime) sunt întocmite rapoarte privind execuția bugetelor elaborate și aprobate anterior, se efectuează o analiză a planului-fapt și bugetele sunt revizuite (ajustate) pentru restul perioada bugetară;

4) periodizarea controlului bugetar (definirea reglementărilor pentru analiza plan-fapt), adică un sistem de control intern și evaluare a execuției bugetare, inclusiv întreaga structură a procedurilor formale și (sau) informale menite să analizeze și să evalueze eficacitatea gestionarea resurselor, costurilor și obligațiilor diviziilor structurale și ale companiei în ansamblu pe parcursul perioadei bugetare. Un astfel de sistem include monitorizarea periodică a activităților curente, compararea volumelor de producție și vânzări, structura și volumele costurilor cu estimările bugetare, termenele limită (programul) și procedura de întocmire a rapoartelor privind execuția bugetelor pe direcțiile structurale, districtele financiare centrale, instituțiile financiare centrale sau centrele de cost, efectuarea analizei plan-fapt, întocmirea bugetelor ajustate, coordonarea, prezentarea, consolidarea și aprobarea ulterioară a acestora.

Sarcina principală a reglementărilor bugetare este de a asigura capacitatea de a monitoriza progresul execuției bugetelor de diferite tipuri și niveluri de management. În acest caz, este adesea necesar să depășim opoziția ascunsă sau evidentă (sau sabotajul direct) a managerilor de nivel mediu și inferior. Până când bugetarea a părăsit stadiul jocului de „numere”, adică planuri financiare aprobate, a căror implementare efectivă nu o monitorizează în mod deosebit, această rezistență este puțin vizibilă. Dar de îndată ce sunt stabilite termene-limită specifice, responsabilitate personală și o procedură uniformă de depunere - examinare - acord - aprobare, principalul începe imediat să apară - cine, unde, cum, de la cine și cu cât se împrumută anumite resurse, temporar gratuit. fonduri. Reglementările bugetare sunt o modalitate de a stabili disciplina financiară și unul dintre mijloacele de combatere a vechei pofte rusești de „escroc” general (cel puțin la nivelul unui loc de muncă individual).

Reglementările bugetare sunt stabilite pentru perioada de întocmire a unei previziuni de vânzări și a bugetului de vânzări fiabile (trebuie să înțelegem că este și destul de intensă). Prognoza vânzărilor este, de obicei, compilată în mai multe versiuni pentru a determina limitele (de la și către) principalelor indicatori de decalaj pentru unitățile de afaceri și pentru companie în ansamblu.

Principiul de bază al reglementărilor bugetare este un program de dezvoltare alunecător, care implică ajustarea constantă (în limitele stabilite anterior) a contururilor bugetare pe măsură ce fiecare lună sau trimestru din perioada bugetară se încheie.

La elaborarea și implementarea reglementărilor bugetare, în primul rând este necesar să se determine perioada bugetară sau, așa cum se mai numește, orizontul de planificare financiară pentru o întreprindere sau firmă.

Perioada bugetară este perioada pentru care se întocmesc bugetele și în care bugetele sunt ajustate și execuția lor este monitorizată. Trebuie amintit că diferitele bugete trebuie să aibă o perioadă bugetară unificată. Un alt lucru este împărțirea fiecărui buget în subperioade, adică determinarea perioadei bugetare minime. În funcție de specificul afacerii, diferite tipuri de bugete pot avea perioade bugetare minime diferite.

Perioada bugetară minimă - o unitate de măsură a perioadei bugetare (trimestru, lună, deceniu etc.) pe tip de buget.

În teorie, în cadrul perioadei bugetare sunt două etape. Prima este perioada de planificare a directivei, când toate obiectivele și standardele adoptate și aprobate sunt obligatorii. A doua este perioada de planificare orientativă, în cadrul căreia se stabilesc doar liniile directoare generale pentru planurile financiare ale companiei. Această împrejurare trebuie avută în vedere la stabilirea perioadei bugetare. Cert este că firmele din străinătate (în special cele mari cu resurse analitice mari) întocmesc bugete pe 3-5 ani. În Rusia, managerii multor companii refuză să discute serios despre perspectivele lor financiare mai mult de 6 luni. Combinația dintre instabilitatea socio-politică și de reglementare cu lipsa reproducerii normale extinse a capitalului fix (implementarea modernizării tehnice sistematice și direcționate a producției pentru creșterea eficienței acesteia) face într-adevăr mai mult sau mai puțin pe termen mediu (ca să nu mai vorbim pe termen lung) planificarea financiară în țara noastră pentru multe întreprinderi și firme sunt lipsite de sens. Dar aceasta este pe de o parte. Pe de altă parte, fără a cunoaște liniile directoare, fără a stabili obiectivele și parametrii de afaceri (inclusiv cei pur financiari), cu greu se poate vorbi despre vreo evoluție.În Rusia de astăzi, întocmirea bugetelor pe o perioadă de un an este considerată acceptabilă. .

Un alt lucru este că perioada bugetară (anul calendaristic) în Rusia poate fi, de asemenea, împărțită într-o parte directivă (prima jumătate a anului, de exemplu) și o parte orientativă (a doua jumătate a anului). În consecință, pentru primele 6 luni, bugetele ar trebui să fie mai detaliate, să aibă cel mai înalt nivel de detaliere posibil (organizațional și tehnic), când perioada bugetară minimă poate ajunge până la o săptămână sau o zi bancară (pentru unele tipuri de bugete). Dar pentru a doua jumătate a anului, planificarea trimestrială poate fi suficientă.

Un buget de flux de numerar are de obicei o perioadă bugetară minimă mai scurtă decât un buget de venituri și cheltuieli. Dacă perioada bugetară minimă pentru BD&R este de o lună, atunci pentru BDDS nu trebuie să depășească un deceniu. Iar dacă o companie elaborează un plan de afaceri pentru un proiect de investiții legat de investiții de capital pe termen lung (pe o perioadă mai mare de un an), BDDS se întocmește pentru întreaga perioadă de implementare a proiectului cu o defalcare lunară obligatorie a primelor două ani ai perioadei de implementare a planului de afaceri.

Pentru BDDS (în cazul separării unui district federal central în structura financiară a unei întreprinderi sau a unei companii), luând în considerare specificul (diversificarea ridicată a activităților economice) diviziilor structurale ale companiei (gamă largă de produse și servicii fabricate) , este recomandabil să se introducă o perioadă bugetară de un an (12 luni) cu o defalcare pe zece zile a primelor trei luni (pentru primul trimestru) și trimestrial (pentru primul și al doilea trimestru în ansamblu). Unitatea de măsură pentru perioada bugetară este de un deceniu. În acest caz, ajustarea BDDS se efectuează lunar, ca și în cazul BD&R.

Pentru soldul prognozat (calculat), perioada bugetară poate fi, de asemenea, setată la un an, iar lunile pot fi selectate ca perioadă bugetară minimă pentru primul și al doilea trimestru.

Defalcarea perioadei bugetare în subperioade (diferită pentru BD&R, BDDS și soldul de decontare) se referă numai la natura afișării (gradului de detaliu) a informațiilor financiare. Reglementările pentru efectuarea analizei plan-fapt și ajustarea bugetelor sunt determinate, în primul rând, de etapa de planificare financiară, care se stabilește pentru toate bugetele principale.

La organizarea managementului bugetar, în primul rând este necesar să se determine participanții - subiecte ale procesului bugetar. Este necesar să se stabilească ce număr de niveluri de conducere corespunde numărului de niveluri de consolidare bugetară conform sistemului bugetar utilizat la întreprindere.

Într-o companie mare și mijlocie, într-o ramură mare sau divizie structurală (CFD), precum și la nivelul întreprinderii sau al companiei în ansamblu, trebuie rezolvată întrebarea ce este mai bine:

Încredințați uneia dintre unitățile structurale existente anumite funcții și operațiuni de bugetare;

Creați o nouă unitate structurală care va fi implicată în totalitate în bugetare.

Problema este că este necesar să se întocmească nu unul, ci mai multe bugete de bază și de funcționare diferite, inclusiv consolidate, de ex. se angajeze în consolidarea bugetelor nivelurilor inferioare de management și coordonarea parametrilor financiari cuprinsi în acestea.

În acest caz, serviciile funcționale existente pot fi conectate într-un grad sau altul la procesul de bugetare (atât la nivelul districtului financiar central, al departamentului financiar central, cât și la nivelul companiei în ansamblu):

Departamentul de planificare și economie;

Departamentul de Marketing și Analiză Economică;

Departament financiar;

Contabilitate.

Fiecare dintre aceste servicii are propriile avantaje în întocmirea anumitor tipuri de bugete de bază și de funcționare, întocmirea bugetelor consolidate, coordonarea și gestionarea procesului bugetar.

Pentru o bugetare eficientă, este extrem de important ca întregul proces bugetar și managementul acestuia la nivelul întreprinderii în ansamblu să fie concentrate într-o singură mână, într-o singură unitate structurală funcțională.

Pentru organizarea controlului asupra execuției bugetului la nivel de companie, elaborarea deciziilor privind direcțiile politicii de investiții ale companiei, strategia de planificare financiară la cel mai înalt nivel, se poate crea un așa-numit comitet bugetar, care este format din reprezentanți ai Districtului Federal Central care controlează execuția bugetelor, de la managerii și specialiștii departamentului bugetar, financiar și departamentului de planificare și economică a companiei, primii funcționari ai întreprinderii, controlând procesul bugetar în cadrul organizației în ansamblu.

Bugetele sunt întocmite în conformitate cu reglementările bugetare și formatele bugetare aprobate de întreprindere.

Punctul culminant al tuturor eforturilor de organizare a bugetului intra-companie este elaborarea unui program de flux de documente. In esenta, fara acest document, stabilirea reala a bugetarii intra-societate si transformarea bugetarii intr-un element de control de gestiune este imposibila. Scopul programului de flux de documente este de a interconecta toate procedurile și reglementările bugetare, eforturile diviziilor structurale individuale ale întreprinderii la diferite niveluri de management pentru a întocmi bugetele într-un singur sistem. Cu ajutorul unui astfel de program este posibil să se optimizeze graficele pentru întocmirea bugetelor individuale, succesiunea, calendarul depunerii și consolidării acestora și să se depaneze interacțiunea districtelor financiare centrale individuale și a instituțiilor financiare centrale în buget. proces, atât între ele, cât și cu diverse divizii de cel mai înalt nivel de management.

Puteți automatiza tehnologia de gestionare a abaterilor folosind orice produs software care vă permite să întocmiți bugete și să colectați date despre implementarea acestora. Cu toate acestea, cele mai utile sisteme pentru directorul financiar vor fi cele clasificate ca informative și analitice, deoarece implementează mijloace convenabile de generare și analiză a rapoartelor, precum și capacitatea de a rezolva diverse probleme de modelare și prognoză. Cu alte cuvinte, directorul financiar nu va fi informat doar despre cele mai semnificative abateri apărute în execuția bugetelor, ci va putea și modela consecințele anumitor decizii menite să elimine abaterile apărute.

Abaterile emergente ale rezultatelor efective de la indicatorii planificați devin subiect de întâlniri operaționale - la nivelul managerilor de mijloc sau sesiuni strategice - la nivelul conducerii superioare. În cadrul întâlnirilor se efectuează o analiză detaliată a activităților efective ale întreprinderii, factorii care au cauzat cele mai mari abateri și se elaborează deciziile de management necesare. În practică, orice întreprindere se confruntă cu o serie de dificultăți tipice. De exemplu, care abatere este considerată critică și care este acceptabilă? Pentru a depăși aceste dificultăți, sunt propuse multe metode diferite, a căror esență, de regulă, se rezumă la standardizarea valorilor țintă, acceptabile și critice ale indicatorilor și stabilirea unor reguli formale pentru luarea deciziilor de management pe baza indicatorilor. . Sunt cunoscute dezavantajele tipice ale acestor metode - complexitatea lor, pe de o parte, și lipsa de fiabilitate a recomandărilor date, pe de altă parte.

În general, în activitatea practică a managerilor, principalul instrument de interpretare a indicatorilor și de luare a deciziilor rămâne bunul simț și experiența acumulată, iar metodele formale de analiză rămân o sursă de informații auxiliare.

În concluzie, este de remarcat faptul că utilizarea unui sistem de management al abaterilor poate reduce semnificativ cantitatea de informații primite de directorul financiar, poate reduce numărul și poate îmbunătăți calitatea deciziilor pe care le ia zilnic, precum și identificarea în timp util a celor mai problematice. domenii de activitate în întreprindere.

Articole similare

Discutand:

Câte kilograme de cartofi sunt într-o găleată?: Când cumpărați cartofi „din mână” puteți întâlni adesea vânzători care...
Determinarea cantității și calității produsului petrolier din rezervor Metode de măsurare a petrolului și a produselor petroliere: Organizarea unui sistem de contabilitate pentru petrol și produse petroliere, oferind...
Prezentare despre chimie „aliaje de metale neferoase”: Luciu metalic Luciu metalic Conductivitate electrică și termică...
Descrierea postului de programator: umplere eșantion:În societatea modernă, munca ca programator este considerată una dintre cele mai...