Un exemplu de proiectare a unui sistem de indicatori KPI. Utilizarea metodologiei KPI în proiecte

Deschidem o nouă serie pe tema KPI-urilor, începută anul trecut1. De data aceasta vom lua în considerare pașii principali ai implementării unui sistem de motivare a personalului bazat pe KPI. Să ne concentrăm nu pe metodă ca atare și abordări generale ale funcționalității, ci pe indicatorii cheie care se încadrează de obicei în topul managementului companiei. Stăpânirea acestui material va necesita o anumită răbdare din partea cititorului, deoarece prezentarea principiilor generale este întotdeauna mai ușor de perceput decât o analiză a detaliilor.

Sustenabilitatea este progres fără nerăbdare.
Nassim Taleb

Pentru managerii de top, ca și pentru toți ceilalți angajați ai companiei, există reguli generale și există reguli care se aplică doar unei poziții specifice.

Cum să direcționezi un angajat către

De obicei, regulile generale pentru motivarea tuturor managerilor (inclusiv managerii de top) includ următoarele:

analiza si evaluarea obiectiva a functiei ocupate - complexitatea, aria si gradul de responsabilitate a muncii prestate;
sunt luate în considerare funcțiile și obiectivele cheie ale angajatului și cota lor de participare la atingerea obiectivelor altor angajați;
se iau în considerare cel puțin trei și nu mai mult de cinci KPI-uri ale angajaților în funcție de obiectivele principale ale angajatului 2;
sunt luate în considerare procesele de afaceri la care participă angajații și gradul de implicare a personalului în procesul principal de afaceri.

Cu toate acestea, alături de regulile generale, există și reguli specifice fiecărei poziții, ținând cont de responsabilitatea individuală a managerului de top pentru domeniul de activitate pe care îl conduce (proces, proiect) și obiective.

Regulile specifice pentru directorul general (GC) sunt de obicei stabilite de acționarii companiei, deoarece CEO-ul este purtătorul de cuvânt al intereselor acestora, „traducătorul” dorințelor strategice și așteptărilor intuitive de la business în limbajul managementului operațional. Uneori, acționarii determină aceste reguli specifice pentru pozițiile cheie de top, de exemplu, director comercial, director financiar, director de producție.

De obicei, acționarii indică ceea ce ar dori să vadă ca rezultat final al activităților companiei și tocmai în acest sens sunt numiți anumiți parametri KPI pentru managerii de top. Adesea, acest lucru sună foarte general, de exemplu: „Toți managerii de top ar trebui să participe nu numai la profituri, ci și la riscurile companiei” - tradus în limbajul KPI, aceștia vor fi cel mai probabil cel puțin doi indicatori: pentru profitul total și pentru rentabilitatea activităților pe diviziune. Indicatorii rămași se referă direct la scopul sau funcționalitatea de care este responsabil fiecare manager de top.

CEO-ul o are „cel mai ușor”, deoarece este responsabil pentru tot. Sarcina directorului general este de a asigura funcționarea eficientă a facilității economice care i-a fost încredințată. Aceasta înseamnă că proiecțiile tuturor obiectivelor și proceselor se reflectă în zona sa de responsabilitate. Figurat vorbind, CEO-ul este responsabil pentru tot ceea ce face el însuși și pentru ceea ce fac managerii săi de top.

Dacă acest lucru este luat la propriu, diagrama KPI a CEO-ului va fi voluminoasă și confuză, deoarece va trebui să reflecte KPI-urile tuturor adjuncților săi, precum și proprii indicatori, deoarece, în ciuda zicalului popular „nu face nimic tu însuți dacă ai un adjunct bun,” Un CEO activ trebuie să facă el însuși multe.

Pentru a construi o schemă de 2 KPI-uri țintă pentru CEO, puteți merge într-una din două moduri.

Metoda 1 (mai corectă, dar și mai complexă) - construirea unei hărți strategice pentru directorul general.

Harta strategică include toate obiectivele Direcției Principale (și de obicei acestea sunt toate obiectivele companiei de nivel superior), distribuite pe patru perspective principale: dezvoltare, procese, clienți și finanțe 3. În acest caz, scopurile nu sunt aranjate într-o ordine aleatorie, ci într-o ierarhie, reflectând conexiunea (care obiectiv trebuie atins mai devreme pentru a trece la următorul) și puterea conexiunii (măsura în care realizarea scopul anterior este o condiţie necesară şi suficientă pentru realizarea următorului). Un exemplu de hartă strategică este prezentat la desen.

Numerele de lângă ținte indică greutatea acestora. Golul care include numărul maxim de conexiuni de la alte goluri are o pondere de 1, iar golurile rămase au o pondere proporțională. În figura prezentată, cel mai important și semnificativ obiectiv financiar pentru Duma de Stat este „sporirea capitalizării companiei”. Include cu o pondere egală de 0,5 (ponderea egală este o ipoteză pentru a simplifica exemplul) încă două obiective: clientul „să aibă cel puțin 70% din cota de piață în regiunile de prezență” și procesul „să furnizeze resursele necesare pentru dezvoltare." Scopul clientului include alte trei obiective din perspectiva procesului. Greutatea lor este împărțită proporțional cu greutatea de 0,5. KPI-urile dezvoltate pentru fiecare obiectiv cu CS sunt reponderate în conformitate cu ponderea obiectivului și doar acei KPI care primesc o pondere de cel puțin 0,1 sunt reținute pentru calculul final.

Rezultatul va fi un fel de tabel KPI care ia în considerare pe deplin toate nuanțele, dar necesită un sistem de contabilitate de întreprindere cu adevărat avansat pentru a putea calcula totul corect. Nu vom da totul masa, deoarece acesta este un material destul de voluminos de exemplu, ne vom limita la două obiective cu CS și KPI-uri pentru ei.

Suma KPI-urilor nu este egală cu unul pentru că pentru exemplu nu am folosit toate obiectivele din Harta Strategică a CEO-ului.

Premiu/bonus = (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

unde BF este fondul de bonus maxim conform indicatorului. Ponderea fiecărui KPI în bugetul total este proporțională cu ponderea acestuia;

A, B, ... etc. - indicatori de performanță;

D este un factor stop care blochează plata unui bonus dacă nu sunt atinse valorile pragului minim pentru fiecare indicator (acestea pot fi diferite „praguri” pentru diferiți indicatori sau o singură normă pentru companie, de exemplu, 80% din planul). Neatingerea pragului minim adoptat de companie pentru oricare dintre indicatorii incluși în formula de calcul blochează (sau reduce semnificativ) plata bonusului. Adică, valoarea coeficientului D variază de la 0 la 1.

Această metodă este corectă deoarece vă permite să luați în considerare semnificația atât a obiectivelor, cât și a KPI-urilor, dar de obicei este dificil de implementat, așa că este folosită atunci când compania nu are o înțelegere clară a importanței specifice a obiectivelor, de ex. este dificil să se prioritizeze realizarea lor „direct” și este necesar să se monitorizeze cu atenție conexiunea și condiționalitatea unor obiective cu altele, pentru a nu rata nimic din schema finală a KPI.

Dacă compania înțelege clar exact ce obiective își stabilește pentru perioada previzibilă și în ce secvență, atunci o metodă mai simplă poate fi folosită pentru a crea o schemă KPI pentru CEO.

Metoda 2. Dezvoltarea unei hărți KPI „head-on”.

La implementarea acestei metode, sunt scrise toate obiectivele directorului general, care îi sunt indicate de către acționari (cel mai adesea acestea sunt același profit și profitabilitate), sunt determinate KPI-uri pentru ei, ponderea lor este atribuită în mod expert (care în totalul trebuie să fie egal cu 1) și condițiile în care bonusul este plătit integral sau cu sumă redusă. Harta strategică nu se construiește.

Să presupunem că obiectivele CEO-ului, așa cum i-au fost subliniate de către acționari, sunt măsurate prin următorii KPI:

Primire de numerar (PDS).
Profit.
Contracte repetate cu clientii pe perioada (in natura sau bani).
Procentul de îndeplinire la timp a sarcinilor atribuite (management de nivel superior).

Venituri per angajat al companiei (pot fi defalcate pe divizii sau separat personalul de producție și personalul de birou). Pentru fiecare KPI, sunt stabilite două valori de prag: prima - dacă nu este atins, bonusul nu este plătit pentru acest KPI particular, iar a doua - dacă nu este atins, bonusul nu este plătit deloc, indiferent de procentul de finalizarea altor KPI-uri. Formula de calcul a bonusului/bonusului CEO-ului include astfel cinci indicatori, fiecare cu propria sa valoare de prag. Apoi, tabelul pentru calcularea bonusului CEO-ului poate arăta așa cum se arată în masa 2.

Calculul se face pe baza acelor valori planificate și efective care sunt introduse în tabel din sistemul contabil al companiei.

Principalele reguli care ar trebui luate în considerare la conectarea KPI-urilor la sistemul de motivare pentru managerii de top sunt următoarele:

1. Indicatorii trebuie să fie susținuți de sistemul contabil.

2. Performanța CEO-ului trebuie să includă performanța altor manageri de top (în esență, performanța CEO-ului este performanța companiei).

Nu ar trebui să existe mai mult de cinci sau mai puțin de trei indicatori.

3. Ponderea indicatorului se corelează cu ponderea fondului de bonusuri alocată bonusului total.

4. Fiecare indicator are valori de prag la care nu se plătește un bonus pentru acest indicator special.

De multe ori este introdus un factor de stop general de 4 - valoarea minimă pentru realizarea indicatorilor, a cărei eșec pentru cel puțin unul dintre indicatori anulează sau reduce semnificativ bonusul total, indiferent de procentul de realizare al altor indicatori.

Aprobarea performanței CEO și a schemei de bonusuri este de obicei efectuată de acționari. Schema de bonus pentru CEO servește drept bază pentru dezvoltarea viitoare a schemelor de bonus pentru restul managerilor de top ai companiei.

Din acest articol veți învăța:

De ce avem nevoie de KPI-uri pentru manageri?

Care sunt beneficiile KPI-urilor pentru manageri?

Ce criterii KPI ar trebui să folosească managerii de vânzări?

Cum se calculează KPI-urile pentru managerii de vânzări

Conceptul armonios de KPI pentru manageri, apărut în străinătate în ultimul deceniu al secolului trecut, a ajuns la noi abia în anii 2000. În primul rând, acest sistem a fost recunoscut ca un puternic regulator motivant al activităților de afaceri. În această publicație, ne vom concentra pe principalii indicatori de performanță ai managerilor care pot fi utilizați productiv pentru organizația dvs.

De ce avem nevoie de KPI-uri pentru manageri?

Balanced Scorecard (BSC) a câștigat faima în rândul managerilor datorită muncii a doi autori - R.S. Kaplan și D.P. Norton. Una dintre componentele semnificative ale acestui concept sunt modelele de indicatori motivaționali, care de-a lungul timpului au primit denumirea de KPI (Key Performance Indicators). Datorită naturii problematice și erorilor de traducere, KPI-urile în limba rusă au fost numiți KPR (indicatori cheie de performanță) sau KPI (indicatori cheie de performanță). A doua opțiune a câștigat o mare popularitate, câștigând un loc în rândul managerilor.
Modelele KPI, concretizate în afaceri reale, sunt un element integral al unui concept armonios de indicatori. În același timp, ele însele sunt un sistem integrat într-un număr semnificativ de blocuri funcționale de management, dintre care pozițiile de conducere sunt ocupate de management strategic, vânzări și management de personal.

La ce manageri se aplică KPI-urile:

KPI pentru managerul de resurse umane.

Astăzi, KPI-urile sunt adesea folosite pentru a motiva angajații prin corelarea performanței acestora cu salariul. Cu toate acestea, principala omisiune a unei părți semnificative a organizațiilor este că sunt luați în considerare fie indicatorii greșiți, fie cel mai mare număr dintre ei. Prin urmare, scopul principal atunci când se formează un concept KPI pentru un manager de HR este identificarea indicatorilor corecti pentru fiecare angajat. Apoi, echipa va avea o înțelegere stabilă a sarcinilor cu care se confruntă fiecare dintre ei, ce fel de încurajare îi așteaptă dacă își ating eficient obiectivele.

KPI pentru managerul de proiect.

Un KPI ridicat pentru un manager de proiect nu este cel mai frecvent indicator pentru personalul disponibil. Chestia este că un manager bun în acest domeniu este foarte valoros și de obicei nu se grăbește să-și schimbe locul de muncă. Desigur, un KPI ridicat pentru un manager de proiect este un argument puternic pentru o remunerare decentă. Chiar și în timpul unei crize, sunt specialiști solicitați și bine plătiți. Munca pe proiecte, fiind o componentă a întregii activități a companiei, este considerată și un agent al schimbării. Exclusivitatea înaltei performanțe implică reforme în cadrul întregului concept de management. Este necesar să se facă un „eșantion” bun ca parte a activităților repetabile, ciclice ale companiei, adică să se integreze rezultatele proiectului în procesele organizației.

KPI pentru managerii de top.

Principalii indicatori ar trebui să fie concentrați pe sarcinile stabilite pentru organizație, pe ceea ce doriți să realizați într-o anumită perioadă de timp. De exemplu, scopul poate fi acela de a câștiga o poziție înaltă pe piață sau de a primi un venit bun din vânzarea unei afaceri. Pentru prima opțiune, KPI-urile managerului vor include volumele de vânzări, creșterea bazei de clienți, iar pentru a doua - creșterea capitalizării organizației, vânzând la cel mai mare preț posibil. Scopul trebuie formalizat; prin urmare, este necesar să îl înregistrați în scris și să îl împărțiți în părți mai puțin semnificative, a căror totalitate va ajuta la atingerea scopului principal.

KPI pentru manager de birou.

Principalii indicatori KPI ai eficacității managerilor de birou sunt, de asemenea, domenii de reglementare. Următorii KPI sunt menționați:

finalizarea lucrărilor în termenele stabilite;
actionand in limita bugetului, economisind resurse si alegerea furnizorului potrivit;
evaluarea pozitivă de către angajați și conducerea organizației a nivelului de sprijin administrativ;
indicatori interconectați cu managementul personalului din structurile subordonate (ruta de personal, respectarea posturilor, numărul de concedieri în perioada de probă, evaluarea ridicată a colegilor din alte compartimente la interacțiunea cu echipa administrativă).

KPI pentru managerul de calitate.

De exemplu, KAMAZ OJSC folosește mai mulți indicatori pentru a evalua eficiența producției, fiecare dintre care este semnificativ și eficient într-o anumită poziție. Puteți numi aceasta o ierarhie a KPI-urilor de producție sau operaționale. Aceștia sunt conduși de doi KPI: evaluarea nivelului de calitate al produselor din punctul de vedere al consumatorului - APA - Audit Past Assemble; numărul de ore efectiv lucrate de angajați pe unitate de producție - HPU - Hours Per Unit. Acești KPI definesc procesele generale de producție ale organizației. Mai jos sunt încă trei KPI: perioada totală de timp a ciclului de producție - TPT - Through put Time; ponderea produselor care nu au fost supuse modificărilor și depanării - FTT-First TimeThrough; respectarea programului de lucru pentru livrarea produselor finale - OTD - On Time Delivery.

KPI pentru manager de dezvoltare.

De obicei, într-o abordare clasică de management, profesioniștii recomandă utilizarea a 10 până la 20 de KPI-uri de nivel înalt. Cu toate acestea, este posibil să se aprofundeze procesele interne, crescând numărul de KPI care sunt relevante pentru acțiunile locale din cadrul organizației prin monitorizare. Acești KPI se referă la patru segmente principale - finanțe, clienți, procese, oameni. Această abordare ajută la reglarea activităților pe toate fronturile.

KPI pentru managerul de vânzări.

Conducerea organizației decide să introducă KPI-uri pentru managerii de vânzări pentru a avea o prognoză a încasărilor financiare și a creșterii companiei. Există motive întemeiate pentru aceasta, deoarece o simplă solicitare adresată unui manager de a furniza o prognoză de vânzări pentru următoarele 2-3 luni cu o probabilitate de implementare de 75% poate provoca serioase dificultăți. Toate activitățile angajaților fără KPI nu pot fi prezise, iar obiectivul principal pe care trebuie să-l atingă organizația este realizarea unei economii planificate. Considerăm că este necesar să aruncăm o privire mai atentă la KPI-urile pentru un manager de vânzări, exemple dintre care vor fi găsite mai jos.

5 beneficii ale utilizării KPI-urilor pentru un manager de vânzări

Orientat spre rezultate– angajatul câștigă stimulente financiare proporționale cu performanța sa.
Controlabilitate– ajută managerul să regleze eforturile angajaților în funcție de fluctuațiile situației pieței sau de obiectivele organizației.
Justiţie– evaluarea adecvată a contribuției angajatului la succesul organizației și distribuția corectă a riscurilor în caz de eșec.
Claritate și transparență– angajații înțeleg de ce primesc remunerație și au dreptul să calculeze în mod independent principalii indicatori ai activităților lor.
Stabilitate– atunci când indicatorii țintă se modifică în unele perioade, conceptul de motivație rămâne același, ceea ce formează o relație de încredere.

În ce constau indicatorii KPI?

KPI este considerat a fi parte a conceptului general de stabilire a obiectivelor, care, pe lângă indicatorii de performanță a personalului, conține indicatori strategici de țintă, un sistem de proiectare și reglementare tactică și operațională. Dacă conceptul KPI nu are legătură cu obiectivele pe termen lung și cu parametrii de bază ai funcționării organizației, atunci va rămâne doar formal. Cu alte cuvinte, conceptul KPI pentru un manager va fi pur și simplu ineficient.

Descompunerea obiectivelor pe niveluri de management:
Obiective strategice de afaceri → Obiectivele companiei → Obiectivele diviziei și departamentelor → Obiectivele angajaților

Concentrându-se pe sarcinile existente, specificul activității, puterile și nivelul oficialului, sunt identificați KPI-uri pentru manageri. Vorbind despre KPI-uri, putem lua în considerare indicatori economici care ajută la evaluarea performanței comerciale, precum și indicatori ai proceselor principale și a consumului de resurse de bază.

Dezvoltarea pas cu pas a KPI-urilor pentru manageri

Pentru a dezvolta o matrice de sarcini și KPI, trebuie să parcurgeți șase pași:
Pasul 1. Asigurați-vă că sarcinile propuse pot fi efectiv finalizate. Cererile nerealiste din partea unui manager pot frustra angajații și pot reduce semnificativ eficiența acestora.
Pasul 2. Împărțiți în mod optim sarcinile în divizii, departamente și angajați. Obiectivele organizației nu ar trebui să fie situate în matricea managerului.
Pasul 3. După împărțirea corectă a obiectivelor, formulați obiective personale și KPI pentru manageri. Doi KPI pot corespunde unei singure sarcini. Acordați atenție conformității deplină a KPI-ului cu obiectivele organizației. Fiecare sarcină are propria sa pondere, care depinde direct de importanța sa, iar suma lor totală este de 100%. În plus, ele pot diferi în ceea ce privește dificultatea realizării lor, care ar trebui să fie luată în considerare și de manager.
Pasul 4. Creați indicatori planificați, pentru a face acest lucru, trebuie să studiați informații despre perioada anterioară. Dacă aceste date sunt analizate pentru prima dată, atunci este necesar să se examineze situația pieței, în special pentru organizațiile cu activități sezoniere. Luați în considerare și resursele existente. Numai după ce ați colectat toate datele puteți propune indicatori planificați. Amintiți-vă că KPI-urile supraestimate vor duce la o scădere a performanței, iar cele prea scăzute vor duce la stimulente financiare nerezonabil de mari pentru angajați.
Pasul 5. Începeți să creați criterii de performanță. Consultați formula de calcul:

Performanţăi = Fapti / Plan i, unde împlinirea i = îndeplinirea scopului i

Pasul 6. Corelați rezultatele cu indicatorii managerului. Pentru orice scop, trebuie identificat un rezultat satisfăcător. Se adună toate datele primite și se obține un rezultat total, care afectează direct valoarea remunerației angajatului.
În viitor, puteți utiliza o construcție cuprinzătoare a unei matrice a obiectivelor, în care toți indicatorii sunt împărțiți în trei grupuri:

inacceptabil;
planificat;
conducere

Cuantumul remunerației pentru manageri se stabilește în conformitate cu grupurile enumerate. De exemplu, dacă rezultatul final al unui angajat se încadrează într-un grup inacceptabil, atunci acesta nu primește un bonus.

Un concept KPI competent pentru managerii de vânzări oferă o contabilitate de management de înaltă calitate și ajută la reglementarea politicilor de personal. Un angajat ar trebui să se străduiască nu pentru cantitate, ci pentru calitate. Trebuie să înțelegeți că un manager de vânzări este o profesie complet creativă, iar un angajat are nevoie de propria sa abordare, deoarece restricțiile și înăsprirea reduc adesea motivația și eficiența.

Cum se calculează KPI-urile pentru un manager de vânzări

Există o formulă KPI pentru un manager de vânzări. Vă oferim un exemplu de calcul al coeficientului KPI cantitativ mai jos:
IF (partea variabilă) = cantitatea planificată a părții variabile * (ponderea KPI1 * coeficientul KPI1 + greutatea KPI2 * coeficientul KPI2).

Tabelul 6. Controlul tuturor opțiunilor de salariu propuse pentru toate valorile KPI posibile (cu o explicație detaliată pentru multe valori)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (opțiunea 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22.500 (opțiunea 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30.000 (opțiunea 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37.500 (opțiunea 2)

Opțiunea 1
Îndeplinirea planului de vânzări 90-100% (valoarea coeficientului KPI1 = 1). Executarea planului de activitate 90-100% (valoarea coeficientului KPI2 = 1). Partea variabilă (PV) este de 50% și egală cu 15.000 de ruble.
IF = 15.000 de ruble * (1×50% + 1 * 50%) = 15.000 de ruble.
Salariu lunar = 15.000 (parte fixă) + 15.000 (partea variabilă) = 30.000 ruble.
Concluzie: salariatul are un salariu planificat stabilit conform standardului de salarizare.
Opțiunea 2
Îndeplinirea planului de vânzări este mai mare de 100% (valoarea coeficientului KPI1 = 1,5).
Executarea planului de activitate este mai mare de 100% (valoarea coeficientului KPI2 = 1,5).
IF = 15.000 de ruble * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22.500 de ruble.
Salariu lunar = 15.000 (parte fixă) + 22.500 (partea variabilă) = 37.500 ruble.
Concluzie: angajatul are mai mult decât salariul planificat cu 7.500 de ruble, dar implementarea planului pentru fiecare dintre indicatori depășește 100%.
Opțiunea 3
Îndeplinirea planului de vânzări 51-89% (valoarea coeficientului KPI1 = 0,5). Executarea planului de activitate 51-89% (valoarea coeficientului KPI2 = 0,5).
IF = 15.000 de ruble * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7.500 de ruble.
Salariu lunar = 15.000 (parte fixă) + 7.500 (partea variabilă) = 22.500 ruble.
Concluzie: angajatul are mai puțin decât salariul planificat cu 7.500 de ruble.
Opțiunea 4
Îndeplinirea planului de vânzări este mai mică de 50% (valoarea coeficientului KPI1 = 0). Îndeplinirea planului de activitate este mai mică de 50% (valoarea coeficientului KPI2 = 0).
IF = 15.000 de ruble * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 ruble.
Salariu lunar = 15.000 (parte fixă) + 0 (partea variabilă) = 15.000 ruble.
Concluzie: angajatul are cu 15.000 de ruble mai puțin, deoarece componenta variabilă este 0 datorită implementării planului pentru fiecare indicator fiind mai mică de 50%.

În ce caz nu va funcționa KPI pentru un manager?

Conducerea organizației nu a luat parte la formarea arborelui obiectivelor.
Nu este posibil să se calculeze KPI-uri pentru manageri din cauza lipsei de informații în sistemul contabil, subiectivității sau falsității evaluării acestora.
Formarea incorectă a KPI-urilor pentru manageri are loc atunci când sunt ignorați indicatorii necesari pentru atingerea anumitor obiective.
Nu există o legătură directă între KPI-urile pentru manageri și conceptul de motivație.
Utilizarea KPI-urilor pentru manageri din absolut toate departamentele. Atunci sistemul de conducere poate avea erori și distorsiuni.
Există o legătură între KPI pentru manageri și conceptul de motivație, dar nu se ia în considerare motivația individuală a angajaților pentru care a fost implementat sistemul KPI.
Dacă sistemul KPI pentru manageri nu presupune plata pentru realizările curente în proiecte pe termen lung, ci se concentrează doar pe rezultatul final. În astfel de situații, angajații pierd legătura dintre performanța eficientă și încurajare.

Cum să motivați managerii să lucreze cu KPI-uri

Este necesar să le transmitem angajaților că sistemul KPI introdus nu este ceva necunoscut și înfricoșător. Ar trebui explicat că KPI-urile nu vor face schimbări drastice sau nu vor anula realizările lor trecute.
KPI poate fi definit ca un instrument foarte complex. Acesta este motivul pentru care merită să introduceți și să le explicați utilizatorilor această tehnologie din timp. Pentru a studia recenziile, a conduce discuții, a discuta probleme emergente etc.
Un indicator al succesului viitor al implementării KPI este considerat a fi participarea activă la activități de stabilire a motivației pentru KPI a directorului general și a managerilor de top ai organizației. Dacă echipa de management nu este încrezătoare în eficacitatea acestui proiect, astfel de implementări nu vor avea succes, ceea ce înseamnă că nu are rost în ele.
Managerii de top li se cere să implice managerii de mijloc în formarea KPI-urilor. Aceștia sunt angajații care își vor evalua și planifica acțiunile în conformitate cu noul concept. Managerii vor trebui să acționeze uniți și să formuleze un plan pas cu pas pentru implementarea proiectului propus. Cel mai adesea, testarea inițială a conceptului este încredințată departamentelor comerciale, iar back office-ul este ultimul conectat la sistemul KPI pentru manageri.
Este necesar să se stimuleze activitatea angajaților la introducerea KPI-urilor și este necesar să se răsplătească toate eforturile și meritele.
Fluxul documentelor trebuie să corespundă în mod necesar inovațiilor introduse. Pentru a face acest lucru, ar trebui să planificați separat tranziția de la conceptul existent la KPI, iar acest lucru nu se va întâmpla rapid. Perioada de tranziție va dura ceva timp, așa că trebuie să controlăm acest proces.
Schimbările și inovațiile pot fi foarte benefice pentru o organizație, dar trebuie să se asigure că sunt consecvente și funcționează pentru scopul principal al companiei.

Cum să implementați cu ușurință KPI-urile pentru managerii de vânzări din compania dvs

Atunci când creați și introduceți un sistem KPI pentru manageri, merită să vă asigurați că algoritmul de calcul rămâne ușor și nu necesită o explicație constantă. Sistemele complexe și de neînțeles nu inspiră încredere, ci introduc disonanță în munca echipei. Poate ajunge până la a refuza responsabilitățile de muncă. Managerii trebuie să formuleze clar sensul introducerii KPI-urilor; personalul nu ar trebui să aibă întrebări în acest sens. Când explicați, trebuie să atrageți atenția angajaților asupra avantajelor acestui concept. Este indicat să implementați KPI pentru manageri în modul de testare și să eliminați toate neajunsurile identificate prin practică, astfel puteți evita erorile în calculul salariului.
Automatizarea procesului este recunoscută ca un factor important în eficacitatea introducerii KPI-urilor pentru manageri; pentru aceasta sunt utilizate diverse sisteme CRM.
Puteți dezvolta singur un sistem KPI, dar este destul de dificil și duce la comiterea anumitor greșeli. Organizațiile serioase încredințează formarea unui sistem KPI unor specialiști care au o vastă experiență în acest domeniu.

Cine poate ajuta la dezvoltarea KPI-urilor pentru manageri

În acest articol vei învăța

Ce este KPI și ce tipuri de indicatori cheie de performanță există?
De ce sistemele KPI adesea nu funcționează
Cât costă implementarea unui sistem KPI într-o companie?

Acest articol este despre dezvoltare KPIîn organizarea și înțelegerea criteriilor necesare care trebuie luate în considerare pentru a crește eficacitatea implementării noului sistem.

Orice sistem de motivare a personalului ar trebui să aibă ca scop găsirea de legături între obiectivele întreprinderii și angajații înșiși. Eficacitatea unei astfel de legături între obiectivele personale și cele corporative este posibilă într-o situație în care angajații înțeleg clar obiectivele întreprinderii și înțeleg oportunitatea de a-și influența veniturile (și nu doar să primească un salariu standard care nu depinde de performanța angajatului) . Prin urmare, remunerația angajaților la nivelul șefilor de departament ar trebui să includă o parte variabilă - aproximativ 25% din veniturile totale.

Ce este KPI?

Sistemul KPI în sine nu poate fi considerat un sistem de motivare a personalului. Este pur și simplu un instrument pentru sistemul de control. Astăzi, aproape orice indicator este de obicei numit KPI. Nu pot înțelege de ce multe întreprinderi numesc KPI plata procentelor din vânzări către manageri. Sau de ce KPI este de obicei numit coeficient de participare la muncă - probabil doar câteva tendințe de modă care nu sunt în întregime corecte.

KPI – indicatori cheie de performanță (indicatori de performanță). Crearea unui sistem de management pentru KPI se bazează pe capacitatea de a atinge obiectivul principal al întreprinderii prin îndeplinirea indicatorilor de performanță ai angajaților din diferite departamente.

Tipuri de KPI

Indicatori țintă. Acești indicatori reflectă gradul de proximitate față de obiectiv. Vom acorda o atenție deosebită acestor indicatori țintă în articol.
Indicatori de proces. Dovezi ale eficacității procesului. Acestea vă permit să evaluați dacă un anumit proces poate fi finalizat mai rapid sau dacă costurile pot fi reduse fără a afecta calitatea.
Indicatori de proiectare. Acești indicatori sunt legați de obiectivele specifice ale proiectului - ei indică eficacitatea întregului proiect și a părților sale individuale.
Indicatori ai mediului extern. Acești indicatori nu pot fi influențați direct. Cu toate acestea, acestea trebuie luate în considerare, de exemplu, la elaborarea obiectivelor. KPI-urile externe includ fluctuațiile prețurilor și nivelul actual al prețurilor de pe piață.

Este sistemul KPI eficient în întreprinderile mici?

Nu are sens să introduci KPI-uri dacă întreprinderea nu are un sistem de management în vigoare - când succesul depinde numai de eforturile proprietarului, care combină funcțiile de finanțator-șef, director general și ofițer șef de personal (în mare parte acestea sunt întreprinderi în prima fază de dezvoltare).

Succesul integrării KPI nu este afectat de numărul de angajați. O altă condiție trebuie îndeplinită - maturitatea corespunzătoare a afacerii și un sistem contabil adecvat. Unul dintre clasicii managementului a subliniat că este imposibil să gestionezi ceea ce nu poate fi numărat. KPI – indicatori cheie numărabili. Ele pot fi calitative (sub formă de rating, puncte etc.) sau cantitative (timp, bani, volum de mărfuri, oameni etc.). Cu toate acestea, în orice caz, indicatorii cheie de performanță trebuie să fie numărați pentru obiectivitate și compararea datelor.

Un sistem de contabilitate matur nu include neapărat, de exemplu, un modul CRM elegant sau alte aplicații populare. Este posibil să reparați și să procesați parametrii corespunzători în Excel. Condiția principală este menținerea nu doar a înregistrărilor contabile formale în companie, ci și a celor de gestiune. În consecință, va exista o înțelegere clară a traiectoriei banilor tăi, a bugetului de venituri și cheltuieli, va exista întotdeauna o înțelegere a tendințelor de afaceri, cu capacitatea de a calcula soldul.

Atunci când decideți cu privire la relevanța KPI-urilor în compania dvs., trebuie să țineți cont de faptul că implementarea sistemului va necesita cheltuieli de cel puțin un milion de ruble. Prin urmare, atunci când investiți într-un astfel de proiect, este necesar să înțelegeți rentabilitatea așteptată și perioada de primire a acestuia. Dacă sistemul dumneavoastră funcționează normal, odată cu atingerea obiectivelor și dezvoltarea afacerii, dar, în același timp, utilizați instrumente de management de lungă durată, dovedite, trebuie să treceți la setările pentru KPI numai dintr-un anumit motiv exprimat și nu doar pentru a urma tendințele modei. Sistemul KPI va asigura eficacitatea rezultatului în cadrul proiectelor de diversificare a produselor, scalare semnificativă a afacerii dumneavoastră, creșterea cotei de piață cu un ordin de mărime, intrare în regiuni etc.

Dezvoltarea KPI: cum să implementați indicatorii cheie de performanță

Se recomandă dezvoltarea KPI-urilor într-o ierarhie de sus în jos - de la scopul principal al întreprinderii până la obiectivele departamentelor și funcționalităților. Uneori, formarea începe de jos - de la indicatorii și obiectivele unui anumit interpret (de obicei de la un manager de top la un manager de mijloc), apoi calea începe în sus către formarea unui obiectiv comun. Într-adevăr, la nivelul conștiinței cotidiene, se are impresia că este mult mai ușor să stabilești un obiectiv pentru un angajat decât să atingi o înțelegere a scopului general al organizației. Dar, în această condiție, nu poate exista nicio garanție a obținerii rezultatelor dorite la scara întregii întreprinderi dacă se pune accent pe angajații individuali. În consecință, va fi necesar să se verifice conformitatea obiectivelor individuale cu scopul general al întreprinderii. De fapt, va trebui să faceți aceeași muncă de două ori.

Determinarea obiectivelor generale ale întreprinderii la implementarea KPI-urilor

În primul rând, atunci când plănuiește să creeze KPI, o companie trebuie să răspundă la întrebarea „de ce?” De ce operează compania, în ce scopuri a venit pe piață, de ce au nevoie consumatorii de ea?

Răspunsul la această întrebare va determina direcția aleasă de activitate pe piață - de la poziția actuală până la scopul final ales.

Trebuie să vă determinați obiectivul, care este stabilit pe termen lung - de exemplu, după 3 ani. Atunci când formulați un răspuns, nu este recomandat să vă concentrați atenția asupra aspectelor financiare. La urma urmei, finanțarea este o componentă relativ relativă, după cum a confirmat recenta criză.

Este mai bine să formulezi scopul în așa fel încât dorința financiară să decurgă din el, dar să nu fie clar precizată. Datorită acestui fapt, stabilitatea sistemului crește, în ciuda modificărilor parametrilor pieței. Scopul nu ar trebui să fie legat de o anumită unitate, ci de piață - prin urmare, acțiunile vor fi adaptate inițial la schimbările pieței.

Vă puteți formula obiectivele astfel: să fiți printre primii trei lideri pe piața rusă de iaurt, să pătrundeți în TOP 10 companii de pe piața mobilei, să intrați pe piața comunicațiilor terminale din Moscova și Sankt Petersburg și să deveniți lider în anumite regiuni.

De la formularea obiectivelor sub forma dorinței de a atinge poziții înalte sau de lider pe o anumită piață, vor urma toate aspectele financiare. Obiectivele pentru profit, cifra de afaceri, cota de cost și dinamica de creștere a întreprinderii vor deveni clare.

După stabilirea obiectivului general al companiei, acesta va trebui împărțit în sub-obiective, punând întrebarea „Ce trebuie făcut pentru a atinge obiectivul principal?” Ceea ce ar trebui să acordați atenție imediat nu este ceea ce trebuie făcut, ci ce „să faceți”. În contextul acestei formulări, „a face” înseamnă a te deplasa într-o anumită direcție. Iar „a face” presupune implementarea unui anumit eveniment. Dacă scopul principal al organizației este prezentat ca un plan de acțiune specific, atunci există riscul de a nu-l atinge dacă unul dintre evenimentele planificate se dovedește a fi imposibil. Dacă direcția de mișcare către obiectiv este corect stabilită, va exista posibilitatea de manevră - prin urmare, este posibil să alegeți planul A, planul B etc.

Selectarea KPI

În cele mai multe cazuri, nu există probleme la compilarea unei liste de KPI-uri posibile. Pentru că managerii cunosc bine parametrii după care pot fi evaluate performanța departamentelor. Cu toate acestea, problemele însoțesc selecția celor mai importante KPI-uri cheie.

Prezența mai multor indicatori cheie de performanță, similar cu alegerea unui singur indicator, duce la o deteriorare a capacităților de management. Pentru că prea mulți indicatori complică procedura de calcul. Atunci când alegeți un singur indicator cheie de performanță (KPI), apar două opțiuni - pentru a confirma realizarea sau nerealizarea acestuia. Dar nu există loc de manevră prin efectuarea de modificări în procesul de lucru în situațiile în care rezultatele nu corespund așteptărilor.

În consecință, doar un set de mai mulți KPI de nivel superior – de preferință doi sau trei – permite flexibilitate. Ele pot fi selectate pe baza evaluării semnificației fiecărui KPI prin analiza ponderii acestora.

Pentru fiecare indicator, este atribuită o pondere expertă, astfel încât suma combinată a ponderilor tuturor KPI-urilor să fie unitate. Nu trebuie să vă limitați la numărul de KPI. Greutatea trebuie determinată ținând cont de principiul necesității - ce indicatori trebuie îndepliniți pentru a atinge obiectivul (care nu sunt doar dezirabili, ci și necesari, fără de care este pur și simplu imposibil de atins obiectivul). Acești indicatori sunt caracterizați de cea mai mare pondere. Apoi eliminăm indicatorii cu o pondere sub 0,1 și distribuim din nou ponderile între acei KPI-uri care rămân. Rezultatul va fi nu mai mult de 3-5 indicatori. Indicatorii cu ponderi foarte mici pot fi apoi luați în considerare pentru schema de motivare ca condiții pentru reducerea sau creșterea mărimii bonusului.

Amplasarea cântarelor se face de obicei de CEO și de o echipă de top manageri, ținând cont de prioritatea sarcinilor companiei. Pe baza ponderii indicatorului, puteți înțelege ce acțiuni ar trebui să-și pună principalul accent compania în viitorul apropiat (vezi. masa 4).

Selectarea KPI-urilor „conducătoare” și „întârziate”.

Indicatori conducători – permițând, în cazul abaterilor sesizate de la calea către scop, să intervină în timp util și să facă corecturile necesare situației. Ele sprijină gestionarea mișcării către obiectiv. Un exemplu de astfel de indicator este nivelul stocurilor dintr-un depozit. Acest parametru poate fi controlat în sezonul scăzut sau înalt, asigurându-vă că în depozit există o cantitate suficientă de materii prime pentru a produce o anumită cantitate de produse, sau va trebui să o achiziționați suplimentar. Sau poate exista un exces de materii prime în depozit, acestea sunt vechi și trebuie vândute pentru a elibera spațiu pentru altele noi. Luând în considerare indicatorul „nivelul stocului de materii prime”, se pot lua decizii de management care au ca scop îmbunătățirea eficienței producției.

Există nu numai KPI-uri lideri, ci și întârziați. Conform acestor indicatori, se poate afirma realizarea sau nerealizarea obiectivului cuiva, dar fără posibilitatea de a face ajustări în timp ce se îndreaptă către obiectivul propriu. Prin urmare, dacă obiectivul nu este atins, indicatorii de întârziere indică pur și simplu daune aduse întreprinderii. În consecință, indicatorii întârziați joacă rolul de factori de stop în cadrul schemelor de bonus. De fapt, dacă acest indicator nu este atins, bonusul nu va fi plătit integral sau va fi redus semnificativ. Un exemplu de astfel de indicator este fluctuația personalului. La urma urmei, acest indicator poate fi afirmat doar pe baza faptului - câți angajați a pierdut compania într-o anumită perioadă. Adoptarea acțiunilor de management se poate aplica doar pentru perioada următoare. Dar nu va fi posibilă influențarea pierderilor actuale - acestea pot fi înregistrate doar pentru viitor.

Prin urmare, atunci când se calculează schema de bonus, formula include în formulă nu numai ponderea și procentul de finalizare a unui anumit KPI, ci și numărul de indicatori conducători și întârziați.

Pe lângă calcule, trebuie amintit că remunerația vânzătorului nu ar trebui să fie legată doar de un singur indicator (de exemplu, venituri sau cifra de afaceri), fără a ține cont de caracteristicile pieței și de sezonalitate. Pentru că altfel, o afacere se poate confrunta cu capcana sațietății – factorii materiali își pierd puterea de motivare. În consecință, randamentul pentru fiecare rublă investită în angajați aduce treptat un randament din ce în ce mai mic. Și în timp, valoarea investiției în angajați începe să depășească profitul. Un pericol similar apare atunci când se asigură unui angajat un venit care depășește nivelul de care are nevoie pentru stilul său obișnuit de viață (de regulă, acesta se realizează cu 2 venituri ale unui specialist din regiunea sa într-o anumită specialitate). Singura modalitate de a vindeca „capcana de sațiere” este concedierea unui angajat care a încetat să producă rezultate - nu va mai fi posibil să obțineți efectul dorit prin schimbarea schemei de plată.

Formula de calcul a unui bonus pe baza KPI pentru seful departamentului comercial

Bonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Unde:

BF KPI 1, 2, 3– fond de bonus maxim, care se înmulțește cu ponderea KPI 1, 2, 3.

A– un factor de ajustare la KPI 1 cu o valoare de prag de 70% (dacă planul este realizat mai puțin de 70%, nu se va acumula bonus pentru acest indicator (A = 0); dacă planul de vânzări este îndeplinit cu mai mult de 70% , bonusul corespunzător se va acumula proporțional cu implementarea).

B– factor de corecție la KPI 2, a cărui valoare de prag este de 85%. Când acest indicator este îndeplinit mai puțin de 85%, acesta este B = 0. Când nivelul de 85% este atins sau depășit, bonusul se va acumula proporțional cu îndeplinirea. Coeficientul se blochează - dacă nu este atinsă valoarea de prag a KPI 2, bonusul nu va fi plătit, indiferent de rezultatele pentru KPI 1 și KPI 3.

C– factor de corecție la KPI 3 (valoare de prag 60%). Dacă indicatorul este îndeplinit cu mai puțin de 60%, atunci C va fi egal cu 0; dacă indicatorul este îndeplinit cu 61-100%, acumularea este proporțională cu îndeplinirea.

D– un factor de oprire, care este un factor de corecție general de blocare, cu plata bonusului fiind resetat la zero dacă nu au fost atinse valorile pragului minim pentru orice KPI.

Conform schemei propuse, atenția vânzătorului se îndreaptă asupra mărimii creanțelor împreună cu costul procesului de vânzare și nivelul vânzărilor, și nu se limitează doar la realizarea unei creșteri a cifrei de afaceri cu orice preț. Datorită acestui fapt, compania este capabilă să primească bani la timp, refuzând împrumuturile fără dobândă personalului sau clienților.

Când va funcționa un KPI și când nu?

Sistemul KPI va fi eficient în următoarele condiții:

cu cântărirea și plasarea corespunzătoare a tuturor indicatorilor KPI;
crearea corectă a unui arbore de obiective companiei;
Sistemul de contabilitate vă va permite să calculați toate formulele de calcul KPI;
distribuirea corectă a responsabilității pentru scopuri (și procese) între performeri;
introducerea datelor în sistemul contabil de către oameni instruiți, neinteresați - nu cei care au efectuat datele KPI. În acest caz, este necesar să introduceți informații de încredere;
legarea KPI-urilor de sistemul de motivare a personalului. Sistemul de motivare trebuie construit cu prioritate a obiectivelor întreprinderii față de obiectivele angajaților, dar cu luarea în considerare obligatorie a acestora.

Când sistemul KPI nu funcționează:

Conducerea companiei nu a participat la crearea arborelui obiectivelor.
Este imposibil să se calculeze KPI-uri din cauza lipsei de date în sistemul contabil, subiectivității sau lipsei de încredere a evaluării acestora.
Dezvoltarea incorectă a KPI-urilor – fără a lua în considerare indicatorii relevanți ai atingerii obiectivelor stabilite.
Nu există nicio legătură între KPI și sistemul de motivare.
Implementarea KPI-urilor nu este pentru toate departamentele. În acest caz, sistemul de control va fi denaturat.
KPI-urile sunt legate de sistemul de motivare actual, dar fără a ține cont de motivația personală a angajaților pentru care sunt introduși KPI-uri.
Realizarea KPI-urilor și plata unui bonus pentru aceștia sunt împărțite pe o perioadă mai mare de 3 luni. În acest caz, angajații pur și simplu se obosesc să aștepte, încetând să conecteze corectitudinea acțiunilor și recompensă. Pentru proiectele pe termen lung dintr-o companie, trebuie să legați KPI-urile și un bonus pentru atingerea obiectivelor nu numai de rezultatele finale ale proiectului, ci și de etapele intermediare.

Cum să depășiți rezistența personalului atunci când implementați un sistem KPI

1. Angajaților trebuie să li se explice că ceea ce este implementat este legat de ceea ce au făcut deja cu o zi înainte. Datorită acestui fapt, nu va exista nicio așteptare și teamă de schimbări dramatice în fiecare luni, cu anularea rezultatelor anterioare.

2. KPI este un instrument destul de complex. Prin urmare, este necesar să se explice în prealabil această metodologie tuturor utilizatorilor - pentru a primi feedback în modul de testare, a dezbate, a discuta problemele care au apărut etc.

3. Un factor critic de succes este participarea la proiectul de stabilire a motivației KPI pentru Directorul General și echipa de top management. Dacă conducerea are îndoieli cu privire la succesul general al acestui proiect, astfel de angajamente nu au deloc sens.

4. Managerii de top ar trebui să implice și managerii de mijloc în procesul de lucru de dezvoltare a KPI - adică angajații care vor fi obligați să-și evalueze și să-și planifice propriile acțiuni conform noului sistem aprobat. Ei trebuie să creeze împreună un plan pas cu pas pentru implementarea unui nou proiect - de obicei departamentele comerciale sunt primele care testează sistemul, iar la final - back office.

5. Este necesar să încurajați activitatea angajaților atunci când implementați schimbări - trebuie să sărbătoriți orice, chiar și cele mai mici victorii.

6. Asigurați-vă că fluxul de lucru este în conformitate cu modificările. Prin urmare, este necesar să se planifice separat tranziția de la sistemul actual de reglementări la cel nou - acest lucru nu se va întâmpla instantaneu, așa că este necesar să se țină cont și să se controleze separat timpul acestei tranziții.

7. Este necesar să adere la schimbările continue în companie. Totuși, pentru a asigura continuitatea și consistența, situația optimă este atunci când toate schimbările decurg din scopul principal al organizației.

Motivație, stimulente și remunerație

Tabloul de bord echilibrat, care a apărut la începutul anilor 90 în Occident, ca un dictat al vremurilor, a intrat în practica managerială rusă în anii 2000. Inițial, a fost general acceptat că BSC servește ca un puternic regulator motivațional al practicilor procedurale de afaceri. În acest articol vom lua în considerare întrebarea ce indicatori cheie de performanță pot fi aplicați cu succes în activitățile proiectului. O astfel de experiență capătă treptat din ce în ce mai multă importanță în managementul modern.

Scurtă prezentare generală a BSC

Teoria Balanced Scorecard (BSC) a devenit cunoscută și populară în mintea managerilor datorită cărților și activităților a doi autori R.S. Kaplan și D.P. Norton. Una dintre componentele esențiale ale acestui sistem sunt modelele de indicatori motivaționali, care treptat au început să se numească KPI (Key Performance Indicators). Din cauza dificultăților de traducere corectă, acești indicatori în mediul vorbitor de limbă rusă au început să fie numiți KPR (indicatori cheie de performanță) sau KPI (indicatori cheie de performanță). Din anumite motive, acesta din urmă a prins mai bine rădăcini în mentalitatea managerilor.

Modelele KPI implementate în afaceri reale, facând parte din balanced scorecard, reprezintă ele însele un sistem integrat în multe blocuri funcționale de control. Printre acestea, managementul strategic și managementul personalului ocupă un loc dominant.

În ultimii ani, multe companii rusești au învățat să obțină succes în dezvoltarea strategiei. Cu toate acestea, motivele eșecurilor în afaceri stau încă în slăbiciunea elaborării metodice și implementării programelor de acțiuni specifice pentru implementarea strategică. BSC și indicatorii săi cheie de performanță sunt proiectați pentru a reduce decalajele care rămân între strategie și procesele de bază și proiectele de dezvoltare.

Piramida Balanced Scorecard al companiei

Sistemul BSC se numește echilibrat deoarece reprezintă o piramidă-ierarhie a obiectivelor care are o logică armonioasă de descompunere de la viziunea, misiunea companiei, prin strategie și obiective strategice până la obiective de la niveluri din ce în ce mai mici:

financiar;
client;
proces și proiectare și tehnică;
obiectivele sistemului de afaceri și nevoile de personal.

După cum știți, metodologia tradițională BSC acordă mai multă atenție proceselor decât sarcinilor de proiectare. Această stare de lucruri a rămas neschimbată multă vreme. În prezent, arhitectura afacerilor post-industriale în sine devine din ce în ce mai orientată spre proiect, prin urmare nevoia de localizare a sistemului KPI în raport cu proiectele este din ce în ce mai mare. Mai jos sunt prezentate două scheme de transmitere a strategiei până la componentele implementării proiectului, care nu necesită explicații separate.

Modelul bloc de proiect Balanced Scorecard

Împărțirea proiectelor companiei în două tipuri principale în cadrul BSC

Fie că ne place sau nu, companiile noastre se află deja în mediul de afaceri al unei noi ere. Și dacă calea degradării și a falimentului este categoric inacceptabilă, nu există alternativă la BSC. Cel mai interesant lucru este că în ultimii ani dimensiunea afacerii nu a fost un obstacol în calea implementării unui sistem KPI echilibrat, dar există și vor fi dificultăți de implementare. Aici, ca întotdeauna, important este mișcarea către un model cu drepturi depline; nu iese niciodată perfect de prima dată.

Motivarea personalului în proiecte și KPI-uri

Un sistem de indicatori de performanță este construit în scopuri de management prin motivarea personalului să rezolve probleme ciclice (procese) și sarcini unice sub constrângeri (proiecte). În practica rusă de afaceri, uneori trebuie să se confrunte cu o situație în care un manager de proiect este în pierdere din cauza problemelor neclare legate de motivația nu numai a membrilor echipei sale, ci și a lui însuși. Acesta este unul dintre motivele semnificative ale eșecului eforturilor de succes.

Desigur, un sistem orientat spre proiect de motivare a personalului trebuie dezvoltat și reglementat cu atenție. Rolul cheie aici este jucat de directorul de resurse umane. Trebuie amintit că toate proiectele sunt unice nu numai în alcătuirea sarcinilor care se rezolvă, ci și în configurația motivațională. Folosind indicatori cheie de performanță, trebuie să motivați nu numai echipa de proiect și managerul acesteia. Această problemă ar trebui abordată și în legătură cu biroul de proiect, cu echipele de management de proiect și, uneori, cu curatorul. Sistemul KPI care motivează participanții la proiect ar trebui să includă următoarele.

Obiectivele angajaților și echipelor responsabile.
Acoperirea angajaților companiei și a terților participanți.
Perioada de valabilitate a motivației.
Criteriile de evaluare, procedurile acesteia și persoanele responsabile cu stabilirea mărimii KPI.
Reglementarea procedurilor pentru penalități și stimulente.
Calendar calendaristic pentru calcularea KPI-urilor.
Reglementări pentru formarea unui buget motivațional.

Este foarte important ca inca de la inceput, la nivel de strategie, investitii si politici motivationale sa se stabileasca conceptual politica companiei in domeniul motivarii personalului angajat in activitati de proiect. Unele companii nu au asta. Ar trebui alocat un buget pentru o parte fixă a stimulentelor pentru lucrătorii implicați în activitățile proiectului și ar trebui strânse fonduri pentru bonusuri pentru implementarea cu succes a acestora. În practica mea, m-am străduit întotdeauna să obțin de la conducerea superioară un nivel de fond de bonus în valoare de 30-40% din partea fixă a bugetului în aceste scopuri.

Model de informare a procedurii de calculare a KPI-urilor companiei

Sistemul de management al bugetului, PMS (sistemul de management al proiectelor) și sistemul KPI sunt în strânsă interacțiune atât din poziția bugetului de motivare a personalului, cât și din poziția de suport informațional pentru baza de calcul a indicatorilor de performanță. Acest lucru este destul de natural. Mai mult, în multe companii, pe lângă planurile și rapoartele pur financiare, complexul de gestionare a bugetului integrează un subsistem de reglementare a muncii, tehnică și de altă natură. În unele companii, dimpotrivă, sistemul de planificare normativă îl înlocuiește complet pe cel bugetar și funcționează foarte eficient. Oricare ar fi modelul de reglementare financiară ales, sunt convins că aceste trei sisteme sunt cel mai bine implementate și dezvoltate împreună, pentru că sunt părți ale întregului.

KPI pentru afaceri orientate pe proiecte

Să ne reamintim că sarcinile de proiect într-o organizație sunt împărțite în două mari grupuri: proiecte interne de dezvoltare corporativă și proiecte de tip contract inerente naturii unei afaceri care are un tip de proiect de producție. În cadrul acestei secțiuni, ne interesează al doilea tip de organizare, inerent afacerilor în domeniul construcțiilor, dezvoltării IT, producției la scară mică și în piese, și activităților de consultanță. În acest sens, sunt de interes exemple de dezvoltare a sistemelor KPI pentru proiectele companiei în aceste domenii.

Criteriul de bază pentru eficacitatea și eficiența proiectului se formează în etapa de elaborare a cartei proiectului. Componentele sale sunt factori de succes (indicatori ai implementării de succes), care pun bazele pentru viitoarea compoziție a KPI-urilor. Luând în considerare principalele funcții de management, etapele implementării proiectului, conținutul acestuia, limitările și riscurile, ne concentrăm pe trei elemente subiect ale „triunghiului restricțiilor”:

„bani” sau constrângeri bugetare;
„limite de timp” sau limite de timp;
limitări de fond sau „calitatea” proiectului.

Eficacitatea proiectelor este determinată în principal de manipularea cu pricepere a acestor trei aspecte. În jurul lor ar trebui construit un sistem de indicatori. Atât conform logicii metodologiei BSC, cât și a înțelepciunii comune, constrângerile bugetare sunt primordiale pentru motivarea eficienței. Este mai recomandabil să adoptați metoda valorii câștigate (EVM) ca bază pentru dezvoltarea KPI-urilor relevante. Scopul elaborării indicatorilor pentru această grupă este de a determina conformitatea lucrărilor efective efectuate cu volumele planificate în cadrul bugetului.

Compoziția indicatorilor EVM care servesc drept bază pentru KPI-urile proiectului

Indicatorii cheie de performanță generați pe baza metodologiei EVM sunt bine aplicabili în practică folosind proiectul MS pe scară largă. De exemplu, cel mai accesibil indicator - valoarea standard a CV - abaterea costului arată dacă managerul de proiect se încadrează sau nu în bugetul care i-a fost alocat. De asemenea, putem distinge KPI-urile practicate din categoria indicilor, printre care indicatorul IPC este utilizat în scopul restricțiilor bugetare. Oferă o evaluare relativă a eficienței utilizării resurselor.

Eficiența implementării proiectului în termeni de timp este caracterizată de indicatori SV și SPI. Abaterea de la orar poate fi calculată în unități monetare sau unități de timp, în funcție de logica de măsurare adoptată. Acest lucru este valabil și pentru indicatorul index. Când luăm în considerare problema indicatorilor semnificativi, nu se poate să nu țină cont de necesitatea de a finaliza etapele proiectului la timp. Până în prezent, nu este nevoie să vorbim despre implementarea BSC cu drepturi depline în cadrul sarcinilor individuale ale proiectului, dar dezvoltarea element cu element a unor astfel de sisteme este în curs de desfășurare conform componentelor tradiționale:

clienti;
procese;
sisteme si personal.

Proiect de inovare a produsului și KPI

Voi descrie un exemplu real de proiect de introducere a unui nou serviciu „N” într-o companie de nivel mediu, dar cu un management destul de dezvoltat. Politicile de personal și motivare ale companiei presupun alocarea de bugete motivaționale pentru implementarea proiectelor de dezvoltare. Compania nu are un birou de proiecte, dar există un administrator de proiect care asistă mai mulți supervizori din rândul managementului superior și manageri de proiect din rândul managerilor funcționali și specialiștii de înaltă calificare. Nu există o motivație monetară pentru curatori, deoarece aceștia sunt legați de rezultatele de performanță financiară și KPI-uri non-monetare din hărțile strategice corporative.

În cadrul regulamentului proiectului, lucrarea s-a desfășurat în conformitate cu conceptul și cartea proiectului. Criteriile de evaluare a succesului proiectului au fost elaborate și convenite între curator și PM. Acestea includ următoarele poziții.

Livrarea serviciului „N” complet dezvoltat în producția industrială până la termenul A în limita bugetului aprobat Y.
Venitul brut din furnizarea de servicii „N” pe termenul B pentru perioada de la lansarea proiectului este de F mii de ruble.
Profit marginal pe termen B – G mii ruble.
Obținerea rambursării până la termenul C.
Finanțarea proiectului este asigurată în limitele bugetului aprobat de Y.
85% dintre specialiștii categoriilor de calificare I și II au promovat testul și au fost atestați pentru dreptul de a presta servicii „N” clienților companiei până la termenul D.
Amploarea de utilizare a serviciului „N” de către specialiștii din categoria de calificare I și II pe termenul E este de cel puțin 70%.
Până la termenul L, numărul de apeluri către companie pentru serviciul „N” a atins valoarea P apeluri pe lună.
Numărul de reclamații ale clienților din zona de afaceri a scăzut la nivelul X până la data T.

Vă rugăm să rețineți că o serie de criterii au natura unor etape. Mulți dintre parametrii enumerați sunt în esență KPI, care pot fi utilizați pentru a motiva lucrătorii implicați în proiect. Nu recomand folosirea unui număr mare de indicatori pentru a motiva personalul proiectului. Pentru exemplul nostru, la nivelul PM, aș lăsa doi KPI-uri (punctele 1 și 3), iar restul aș distribui între executorii responsabili. Dar aș reduce numărul total de indicatori „salariu” la cinci.

Model de dependență a parametrilor managementului de proiect de numărul de indicatori

Motivul constă în cerințele de economie și de consistență a sistemului de motivare a personalului implicat în proiect. Angajații incluși în echipa de proiect lucrează simultan la locurile lor funcționale. Acest lucru ar trebui reținut.

În acest articol am atins câteva aspecte foarte interesante. Simt nevoia să revin de mai multe ori la problema naturii holistice a proiectului BSC și la soluțiile din industrie în acest domeniu. Era complet imposibil să ne gândim la subiectul traducerii în jos a obiectivelor corporative, prin obiectivele proiectului în indicatori cheie de performanță. Și întrucât dezvoltarea doctrinei managementului de proiect este departe de a fi epuizată și există încă o mulțime de „puncte goale”, sunt sigur că acest material despre motivarea proiectului este doar începutul.