Curs de management al întreprinderii în criză. Îmbunătățirea activităților de marketing ale unei întreprinderi comerciale în contextul crizei "(privind exemplul LLC" Dudondon ")

1.1 Caracteristicile organizatorice și juridice ale întreprinderii

1.2 Rolul întreprinderii în infrastructura orașului

1.3 Structura de control

1.4 Caracteristicile personalului și salariilor

1.5 Dinamica principalilor indicatori de performanță

1.6 Evaluarea tehnologiei de producție

2. Managementul întreprinderilor în condiții de criză: teorie și practică

2.1 Conceptul de criză, tipuri și caracteristici ale managementului întreprinderii în criză

2.2 Analiza tendințelor de criză în întreprindere

3. Dezvoltarea și justificarea măsurilor de gestionare a OJSC "Nefaz" în criză

3.1 Esența evenimentelor propuse

3.2 Evaluarea fezabilității economice a evenimentelor propuse

Concluzie

Lista literaturii utilizate

Aplicații

Introducere

Deși perioada inițială de formare a relațiilor de piață a trecut de mult timp suficient, iar majoritatea întreprinderilor industriale ruse au supraviețuit și consolidate în condiții moderne, într-un fel sau altul, această etapă a avut loc, problema diferitelor aspecte ale dezvoltării crizelor și Mai multe elemente strategice ale înțelegerii sale încă nu își pierd relevanța și ar trebui să stea în centrul atenției ca cercetători și practicieni.

În prezent, o serie de întreprinderi interne au o etapă suficient de cu succes a crizelor postreforme, cu care se confruntă îndeaproape necesitatea unor eforturi extrem de grave în domeniul restructurării activităților lor și depășirea a ceea ce poate fi numit un fel de "criză a celui de-al doilea val". În mod specific, este vorba de faptul că aceste tehnici, metode, structuri și proceduri, care s-au dovedit a fi destul de bine în perioada de utilizare, au încetat acum să îndeplinească cerințele de bază ale eficienței managementului. În ultimii ani, condițiile pentru lupta competitivă au fost puternic complicate, noii jucători au venit pe piață, rolul de reglementare al diferitelor organe de stat, și, cel mai important, industria rusă se confruntă cu o presiune din ce în ce mai dificilă a concurenței străine și mai sus - concurență din industria țărilor în curs de dezvoltare. Aceștia sunt factori externi, dar există importante interne, deoarece cea mai mare dezvoltare a întreprinderilor ruse foarte reușite se confruntă în mod clar nevoia de a-și dezvolta în mod adecvat potențialul de personal, baza informației, a informatizării și, în general, diverse elemente ale sistemului de management al companiei. Cu alte cuvinte, avem totul cu aceleași manifestări ale crizelor, dar care au deja o altă natură semnificativă și care necesită alte cazuri de alte abordări de rezoluție. Deoarece este așa, această întrebare are nevoie de un studiu special și, mai presus de toate, în studiul specificului că acest nou tip de crize poartă. Se pare că un astfel de studiu ar fi foarte interesant și din punct de vedere corporativ. În același timp, întrebarea ar putea fi după cum urmează: cât de mult au lucrat instrumentele în managerii de situații de criză înainte, este potrivit în contextul noii situații? Potrivit autorului, studiul ambelor aspecte teoretice ale acestei probleme extrem de importante, precum și formarea algoritmilor practici pentru punerea în aplicare a unei abordări eficiente pot fi destul de constructive și productive, ceea ce necesită relevanța acestei lucrări de disertație.

Scopul proiectului de absolvire este de a dezvolta activități de gestionare a unei întreprinderi în tendințele de criză.

Scopul specificat a condus la necesitatea de a rezolva următoarele sarcini:

- clarificarea esenței clasificării crizelor întreprinderilor; Studiul problemelor legate de gestionarea anticriză în ansamblu, precum și problemele strategiei de dezvoltare a unei întreprinderi industriale în condiții normale și în perioadele de crize;

- evaluarea stării organizaționale și economice a întreprinderii;

- Analiza și evaluarea situațiilor de criză în activitățile întreprinderii;

- elaborarea unui proiect de dezvoltare a unei companii de criză;

- Evaluarea eficacității proiectului propus.

Obiectul studiului este OJSC Nefaz.

Subiectul cercetării este aspecte teoretice, metodologice și practice legate de formarea conceptului de dezvoltare strategică a companiei de criză.

Baza teoretică și metodologică a lucrării a fost lucrările autorilor interni și străini în domeniul managementului anticriză și strategic.

Informațiile și baza empirică a muncii au fost materiale analitice și date statistice legate de problema cercetării și publicate în monografii și imprimarea periodică, precum și informații colectate de autor direct la obiectele studiului.

În procesul de studiu, a fost utilizată o abordare sistematică, metode de analiză și sinteză, analiză logică, sistemică, comparativă și factografică, modelarea logică și altele.

Proiectul de diplomă constă în introducere, trei capitole, concluzii și literatură.

1. Analiza activităților companiei

Lucrări similare:

Analiza eficacității conducerii întreprinderii SA "Balakovorezinotechnika" în criză
Teza \u003e\u003e. Management
Abordări teoretice K. management afacere în condiții criză. 2. Necesitatea de a schimba principiile birou afacere în condiții criză. 3. Analiza eficacității activităților management afacere în condiții criză. 4. Dezvoltare ...
Tutorial \u003e\u003e Management
miercuri Întreprinderi. Acestea. Anticriză control reprezintă tipul de complex birou afacere. ... anticriză birou: Pre-criză control; control în condiții criză; control Procesele de ieșire ieșire criză; stabilizare...
Gestionarea anti-criză a întreprinderii
Teza \u003e\u003e. Management
... Întreprinderi Din statul de criză. În anti-criză birou Se disting următoarele funcții: pre-criză control, control în condiții criză, control Procese de ieșire ...
Elementele de bază macroeconomice ale managementului anticriză întreprinderii
Teza \u003e\u003e. Management
Sub același lucru birou intelege control în condiții crizăfie controlconcluzie Întreprinderi De la ... cu analiza condiții și factorii de îmbunătățire a eficacității anticrizării birou afacere duce la necesitatea de a introduce ...
Gestionarea unei întreprinderi într-o criză financiară
Articolul \u003e\u003e. Legea, jurisprudența
Control afacere în condiții Financiar criză Zubchenko i.a. Bazele generale birou afacere în condiții Financiar criză ÎN condiții Schimbarea constantă a factorilor financiare străine ...

Despre criză, motivele, manifestările negative și modalitățile de depășire a acesteia este deja scrisă foarte mult. Printre recomandările există multe astfel încât merită atenția și pot fi folosite în practica reală. Dar este foarte important să înțelegem că principala condiție pentru orice lucrare de succes este sistemul, care într-o criză devine un atribut critic de management al afacerilor. Mai jos este o încercare de reprezentare sistemică a tuturor măsurilor anti-criză. Sistemul este reprezentat FIG. 1, are o formă de pește numită diagrame ISCABE.

Smochin. unu.

Să dăm o scurtă descriere a fiecărui dintre factorii prezenți în schema generală. Toate cele de mai sus sunt o încercare de a integra sistematic un complex holistic de măsuri de gestionare a crizelor. Acest lucru nu înseamnă asta tot Trebuie efectuate măsuri. După citirea conținutului acestui paragraf, managerul însuși trebuie să aleagă că este cel mai potrivit și ce ar trebui să-și concentreze eforturile.

Strategia de corecție. După cum știți, peștele începe să se deterioreze de la cap. Prin urmare, este necesar să începem ajustarea strategiei. Lăsând misiunea neschimbată a companiei, viziunea sa ar trebui revizuită, refuzând, aparent, la momentul atingerii unor obiective ambițioase mari. Deși condițiile de criză pot provoca apariția unor noi obiective ambițioase, de exemplu, în parte a confiscării pieței companiilor rupte sau a absorbției companiilor mai slabe care au șanse minore de supraviețuire. Trebuie să ne amintim că criza creează condiții suplimentare pentru dezvoltare, dacă folosim competent capacitățile emergente.

Examinați-vă atitudinea față de criza pe baza factorilor pozitivi de mai jos:

Criza stimulează consolidarea:
- costul activelor va duce la faptul că slaba va muri, puternică va deveni și mai puternică,
- consolidarea va apărea cel mai probabil în comerțul cu amănuntul de produse alimentare și de uz casnic, bănci, farmacii etc.
Managerii vor primi practici de management într-o criză.
Va exista o reevaluare a sistemului de risc, care în ultima perioadă au fost considerate prea formale. După criză, managementul riscului va deveni un mijloc de conducere mai eficient.
"Flux" mai multe "bule de săpun", în special, stoc, imobiliare, ulei, metale ...
Poziția jucătorilor interni puternici poate crește datorită reducerii posibile a concurenței din importuri și oportunități suplimentare de export.

Factorii listați sunt numiți aici destul de condiționați. Ei vor fi pozitivi pentru cei care pot dispune de ei. Și aceasta poate fi o nouă strategie a companiei.

Creșterea productivității. În cadrul crizei, factorul decisiv în păstrarea performanței companiei este viteza. Se pare că există o formulă binecunoscută pentru teoria generală a relativității: E \u003d mc 2 Adevărat, cu unele amendamente. E. - aceasta este eficiența (performanța) afacerii, m. - masa (volumul) a resurselor utilizate și c. - Viteza cu care este utilizată această resursă. Aici, întregul punct este că viteza este luată în pătrat, adică. Are o ordonanță de o influență mai mare decât cantitatea de resurse utilizate. În perioada precedentă crizei, cea mai mare parte a companiei, exprimându-se ușor, "oarecum relaxați". Accentul principal a fost făcut pe masă m. , nu la viteze: personalul mare al "back office" a angajat un loc de muncă, salariul specialiștilor cheie au crescut constant, specialiștii cheie au cerut condiții confortabile (mașini personale scumpe), cheltuielile reprezentative au crescut constant, iar birourile scumpe au fost construite sau închiriat. Această listă ar putea fi continuată. A ajuns la punctul în care tinerii absolvenți ai universităților metropolitane au cerut un salariu de început de la 1000 $. În același timp, nimeni nu sa gândit la viteză.

Criza a venit și a pus totul în locul ei. A existat o reevaluare rapidă a valorilor. Întrebarea a fost pusă de o margine: "Domnilor, managerii foarte plătiți, dacă nu ați reușit să prevadă o criză și acum nu puteți depăși consecințele sale, atunci de ce obțineți o remunerație ridicată și de ce aveți nevoie de afaceri. Sau întoarceți viteza mare a activității dvs. sau - iartă, este ierta, și nu la revedere. " Numai cei care pot lucra eficient vor rămâne. Dar nu funcționează eficient pentru a lucra rapid la birou. Este necesar să se facă rapid și în detaliu toți factorii de productivitate a afacerilor, dacă este posibil, excluzând toate operațiunile care nu aduc valorile proceselor de afaceri. Adică atât procesele tehnologice, cât și cele operaționale. În majoritatea cazurilor, creșterea vitezei proceselor tehnologice este destul de dificilă, deoarece calitatea poate suferi. În același timp, majoritatea proceselor organizaționale au rezerve uriașe de accelerare. Și aici nu este necesar să reducă fără griji personalul, economisind costuri. De obicei, dimpotrivă, este necesar să se supună costuri suplimentare pentru a crește performanța. La un autor bine-cunoscut, autorul întreprinderii pentru revizia de godeuri de gaz în loc de un operator într-o anumită etapă a ciclului tehnologic a început să utilizeze două, adică. Creșterea costurilor. Ca rezultat, timpul de nefuncționare a fost redus la zero, iar viteza de reparații a fost mărită. Și viteza, așa cum spune formula Einstein, este ridicată într-un pătrat. În combinație cu alte tehnici similare, domeniul de activitate efectuat de o brigadă în timpul supravegherii sale a crescut. În cele din urmă, a existat o oportunitate de la cinci brigăzi permanente pentru a reduce deloc, fără a pierde cifra de afaceri totală. Profitul companiei a crescut dramatic prin reducerea costurilor constante.

Această rețetă nu este universală - este utilă atunci când producția are o cantitate mare de costuri constante generale. După cum au spus vechii înțelepți, adevărul este întotdeauna concret. În fiecare caz, este necesar să se găsească modalitățile de creștere a productivității acceptabile pentru o anumită afacere. Și nimeni, cu excepția celor care lucrează la specialiștii întreprinderii nu vor putea să o facă mai bine. Adevărat, acești profesioniști pot fi recomandați anumite instrumente.

Unul dintre aceste instrumente este teoria restricțiilor (TOC) propusă de E. Gradratt. Rețineți că acesta este un sistem de tehnologie holistică, care în esența sa reproduce modelul legăturii mai slabe bine cunoscute în tehnică. Să presupunem că vrem să întărim lanțul (îmbunătăți sistemul). Care ar fi cel mai logic să se concentreze asupra efortului? Pe cea mai mică legătură! Merită în valoare de întărirea altceva, care nu este o restricție? Desigur că nu. În lanț, acesta va fi încă creat de linia cea mai slabă, indiferent de modul în care consolidăm restul. Cu alte cuvinte, eforturile atașate la nelimitative nu vor provoca îmbunătățiri imediate și vizibile în sistem.

Goldultt și-a dezvoltat abordarea de îmbunătățire continuă și a numit teoria restricționării (teoria constrângerilor - TOS). El a descris-o chiar în romane, unde se demonstrează utilizarea tehnologiei TOS.

Schimbarea atitudinii de marketing. Temerile tuturor agențiilor de marketing în condițiile crizei sunt justificate că "acum toate companiile vor începe să reducă bugetele de marketing". Și, de fapt, se observă într-adevăr în timpul crizei: Fiind într-o panică, companiile încep să reducă ceva, fără de care să puteți face temporar. Acesta este, în primul rând, costul de instruire și promovare a produselor pe piață. Astfel de măsuri arată justificate doar pe unii, poate cea mai inițială etapă a dezvoltării crizei. Dacă o astfel de strategie continuă în viitor, compania poate pierde pur și simplu avantajele competitive. Personalul nu va putea rezolva sarcinile pe care conducerea le pune în fața lui, iar piața va uita treptat de aceste avantaje competitive.

În principiu, există două alternative la marketing în companie.

Alternativa 1. Marketingul este politica consumatorilor din interiorul camerei, forțând compania să se schimbe fără probleme la majoritatea consumatorilor dorită. Companiile se adresează consumatorilor de pe piață în aproximativ următorul mod:

"Vă vom oferi tot ce vreți dacă deveniți clienții noștri loiali".
"Suntem gata să cheltuim bani mari, dacă numai tu ai fost clienții noștri".

Alternativa 2. Marketingul trebuie să fie profitabil. Cu alte cuvinte, marketingul ar trebui să măsoare costul de promovare a produselor cu rezultatul, care este obținut ca urmare a numeroaselor programe de marketing din punct de vedere al tuturor indicatorilor economici clară, cumva profitul, fluxul de numerar etc.

În cadrul crizei, deplasarea va apărea spre a doua alternativă. Dar se poate realiza în moduri diferite. Proprietarul și conducerea companiei pot merge la primul mod radical. Doar luați și maximizați personalul de marketing al companiei, reducând în același timp bugetele tuturor programelor de marketing. Sarcina se întreabă dacă efectul economic va fi din aceasta. Fără îndoială da! Reducerea costurilor totale cauzate de o astfel de reducere va duce la o creștere a profiturilor și a fluxului de numerar: "vă mulțumesc marketingului, a ajutat la salvarea costurilor și, după cum știți, economiile de bani sunt salariale".

Al doilea mod ca parte a unei alternative la marketingul profitabil implică conștient de comportament: 1) evaluează sobru situația, 2) căutăm noi oportunități. Ce este primul care este evaluat? Majoritatea companiilor produc mai multe tipuri de produse și le oferă pe diferite piețe. O unitate de supraveghere poate servi mai multe piețe imediat, cu diverse perspective. Diferitele unități de operare pot funcționa în aceeași zonă de cerere. Deci, câte activități fac compania de fapt? De ce este important. Ea angajează regula binecunoscută "80/20": 80% din rezultatele oricărei activități sunt dotate cu 20% din efort. În cadrul crizei, compania nu își poate permite să pulverizeze resursele pentru activități non-core (incomprehensibile). În primul rând, să se concentreze atenția comercianților asupra produselor și activităților promițătoare, concentrându-se pe acest segment, toate costurile de marketing.

Gestionarea factorilor economici. Principala manifestare a crizei din care suferă de afaceri este lipsa de bani. În fig. 2 prezintă o schemă care explică cauzele și manifestarea lipsei de bani.

Smochin. 2.

Deci, doar trei motive principale: 1) Compania nu funcționează pentru o mulțime de vânzare, 2) Compania are costuri ridicate, 3) Compania nu știe cum să gestioneze capitalul de lucru. Datele sunt trei motive în standarde, non-criză, circumstanțele nu se manifestă, dar în condiții de criză au apărut ca urmare a faptului că o pretenție a managementului va fi reconstruită să lucreze în condiții noi. Cel mai rău dintre toate, când toate cele trei motive apar simultan, care se întâmplă cel mai adesea. După cum se poate observa din sistem, indicatorii care semnalează gestionarea problemei rezultate sunt profitul și fluxul de numerar. Ceea ce se concentrează în primul rând asupra echipei managerilor, pentru a reduce cel puțin influența problemei lipsei de bani - pentru profituri sau fluxuri de numerar. Profitul este necesar, dar nu este suficientă condiție pentru primirea de bani. Cu alte cuvinte, pentru a asigura capacitatea Companiei de a genera bani, ar trebui să se facă profit. În condiții standard, non-criză, această condiție este considerată neclintită. Dar, în criză, este necesar să se genereze bani în vreun fel și să o fac repede. Ce se întâmplă în timpul crizei? Vânzări de toamnă. Acesta este un motiv profund. Fixați-l rapid reușește - piețele sunt comprimate. Compensarea parțială a scărilor pot apărea din cauza reducerii costurilor. Aceste companii "sunt capabile să facă cel mai bine. Dar nu este un fapt că reducerea costurilor nu va duce la o scădere și mai mare a vânzărilor, ceea ce va duce la un rezultat chiar de mari pierderi. Am discutat o astfel de oportunitate în analizarea aspectelor de marketing.

În timpul crizei companiei, timpul este necesar pentru a-și restructura activitățile în legătură cu condițiile de criză: la gripe, reduceți unele activități, optimizați personalul. După o astfel de restructurare, compania va învăța să trăiască într-un mod nou și să facă un profit, cel mai probabil, în volume mai mici, dar pe piețe de compresie adecvate. În timpul acestei restructurări, compania nu va putea trăi fără bani. Prin urmare, banii trebuie să fie făcuți sau salvați cu orice preț. Deci, dintre cei doi indicatori ai schemei. 2 Mai important este indicatorul fluxului de numerar operațional și nu profitul, cel puțin la etapele inițiale ale crizei.

Și aici vine vorba de salvare, tehnologia de gestionare totală a banilor sau TCM, de la termenul englez Gestionarea totală a numerarului.. Esența TCM se manifestă în implementarea practică a următoarelor două dispoziții principale:

Într-o varietate de situații reale, managerii întreprinderilor în procesul de activități nu sunt conștienți de importanța excepțională a banilor. Ei nu înțeleg că banii sunt un activ absolut lichid. Având bani, compania poate rezolva absolut toate problemele, tehnologice și marketing și toate celelalte. Mai ales acută se manifestă într-o criză. Obiectivul Pragmatic TCM este de a crea un sistem care:

pe de o parte, ajută la generarea efectivă a fluxurilor de numerar,
pe de altă parte, contribuie la utilizarea mai puțin eficientă, din nou pentru a genera fluxuri de numerar ulterioare.

Este important să înțelegeți că TCM nu constă în sloganuri "economisesc bani", care ar trebui să fie atârnate în întreaga companie și va aduce succesul. Acest lucru nu este așa: TCM este, în primul rând, un sistem care acoperă toate activitățile companiei. Figura arată blocurile principale TCM.

Smochin. 3.

Sistemul Conceptului TCM se manifestă nu numai că fiecare diviziune funcțională și chiar fiecare persoană își joacă rolul în implementarea instalațiilor strategice, dar și în faptul că efectul suplimentar poate fi creat la intersecția dintre unități. Cu alte cuvinte, îmbunătățirile dintr-unul dintre blocurile indicate în figură pot provoca modificări ale altor blocuri, astfel încât efectul integral să fie mai mult sau mai mic decât suma a două efecte separate.

Transformarea activităților de investiții și financiare. În general, este acceptat faptul că în timpul crizei, activitățile de investiții ar trebui reduse. Practica reală demonstrează acest lucru, judecând prin numeroase rapoarte privind suspendarea sau rezilierea construcției de noi instalații de producție, abolirea deciziilor de investiții adoptate anterior. Reducerea activității de investiții are loc datorită faptului că 1) lipsită de fonduri, 2) perspectivele pentru noile proiecte de investiții sunt neclare.

În același timp, criza oferă o oportunitate de a spori activele companiei și de a-și extinde sfera de activitate prin absorbția altor întreprinderi mai slabe. Nu există nicio îndoială că în timpul crizei se produce transferul - absorbția puternică slabă.

Deci, transformarea activității de investiții ar trebui luată în considerare din două poziții:

În cadrul crizei, procedurile și tehnologiile pentru activitatea de investiții ar trebui revizuite. Iată proprietățile tipice ale activităților de investiții ale companiilor interne:

O sarcină importantă de dezvoltare a investițiilor este rezolvată pentru afaceri în detrimentul externalizării (inversă o companie de consultanță).
Se utilizează software-ul de tip expert în proiect, care nu li se permite să fie transparent proprietarului și gestionării ideilor de afaceri.
Accentul se pune pe prognoza fluxului de numerar și de calcularea indicatorilor standard (NPV, IRR, DPB) fără o penetrare profundă în esența economiei practice a proiectului. În același timp, alegerea ratei de actualizare nu respectă caracteristicile finanțării proiectului.
Analiza investițiilor durează 2-4 luni și se încheie cu o descriere suficient de voluminoasă care conține multe părți inutile.
Este adesea posibil să se urmărească legătura directă dintre ideea de afaceri și / sau îmbunătățirea tehnologică și economia economică.

În criză, acest lucru nu este potrivit. Principala sarcină a proiectării investițiilor în mediul de criză este următoarea:

Noi facem pentru tine, repede și fără greșeli.

Deci, viteza și calitatea deciziilor sunt încă. Sunt de acord că nu este nimic mai simplu cum să luăm o decizie de a cumpăra companii care își pierd rapid eficacitatea, ca urmare a faptului că proprietarii lor sunt gata să le vândă ieftin. Și atunci? Revinde cineva pentru un preț mai mare. Deci, de obicei, așa-numitele investitori de portofoliu sunt primiți. Nu este un fapt că această operațiune speculativă va fi finalizată cu succes. Deci, trebuie să cumpărați, urmând obiective strategice. În timpul crizei, absorbția companiilor slabe va apărea în principal de un investitor strategic. Acesta din urmă prin definiție se va strădui să dezvolte un obiect achiziționat pentru a câștiga mai mulți bani pe el.

Investitorul strategic are două probleme. În primul rând, trebuie să acționați rapid, altfel un alt investitor strategic va fi înainte. În al doilea rând, este imposibil să se ia o decizie eronată, altfel banii cheltuiți nu se vor întoarce. Pentru a minimiza riscurile acestor două erori, tehnologiile de investiții utilizate trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Tehnologia ar trebui să permită efectuarea concluzii rapide și corecte despre fezabilitatea investiției.
Tehnologia trebuie să fie flexibil. capabil să facă mai multe recalculări în funcție de condițiile modificate.
Tehnologia trebuie să fie individual. Reflectă caracteristicile de afaceri existente și cererile speciale de proprietari și de conducere de vârf.
Tehnologia trebuie să fie deschis și transparent.: Aspectul fiecărui indicator trebuie urmărit ( expertul de proiect utilizat pe scară largă nu îndeplinește această cerință).
Tehnologia trebuie să fie maxim de înțeles pentru un posibil potențial investitor: Suficient pentru a arăta justificarea previziunilor de marketing și a arăta tabele financiare, iar investitorul este gata să ia o decizie.

Dacă compania deține o astfel de tehnologie, este capabilă să evite erorile enumerate. În caz contrar, întreprinderile cu un rezultat economic negativ vor fi cumpărate și revinde.

Activități financiare Companiile aflate sub criză apar în cele mai stresante condiții. În esență, toate întreprinderile merg la Las Financiar foame. Acest lucru se referă în primul rând la sursele de finanțare de credit.

Având probleme cu banii, capul companiei nu ar trebui să "scrie" la criză. Criza, chiar externă, de fapt, dezvăluie problemele ascunse ale companiei. Puteți distinge trei grupuri de motive care duc la companie la deficitul de bani. Primul grup include motive de piață care pot fi atât exterioare, cât și interne. Aceasta este în primul rând o scădere a vânzărilor și deficiențelor în gestionarea sortimentului. De fapt, vânzările de vânzări pot cădea în rațiunea externă, adică Datorită comprimării piețelor și poate fi o consecință a strategiei de marketing imperfecte a companiei. Chiar dacă piețele sunt comprimate, strategia de marketing ar trebui să găsească o modalitate de a menține volumul. Motivele interne pentru deficiența banilor includ imperfecțiunea sistemului de gestiune financiară, care se manifestă în

lipsa contabilității de management
planificarea financiară slabă
calificări scăzute ale managerilor financiari,
structura non-optimă a managementului financiar,
pierderea controlului asupra costurilor.

Apariția crizei externe ar trebui să identifice toate motivele interne, sporind perfecțiunea tuturor părților la activitățile societății, în condiții de motive externe existente în mod obiectiv.

Ce trebuie să faceți pentru a reduce deficitul de bani. În primul rând, nu este necesar să se ofere o panică și să prezinte sistematic instrucțiuni pentru care este necesar să acționăm. Sistemul de sistem prezentat în fig. 4 arata foarte simplu.

Smochin. patru.

Prin construirea unui fel de pat procrusteo al sistemului, este necesar să se gândească în detaliu căile posibile. Aceste măsuri vor fi diferite de diferite societăți. Mai jos este o listă cu cele mai tipice măsuri pentru fiecare dintre grupuri.

Măsuri pe termen scurt pentru creșterea fluxului de bani:
- vânzare sau închiriere de active imobilizate,
- raționalizarea gamei de produse
- restructurarea creanțelor în instrumente financiare,
- utilizarea plății de plată parțială,
- dezvoltarea unui sistem de reduceri pentru cumpărători,
- atragerea surselor de credit de finanțare pe termen scurt.
Măsuri pe termen scurt pentru reducerea ieșirii de bani:
- reducerea costurilor
- întârzierea plăților pentru obligații
- utilizarea furnizorilor de reduceri,
- revizuirea programului de investiții
- planificarea taxelor
- calculele cu lacad și confuz.
Măsuri pe termen lung pentru creșterea fluxului de bani:
- emiterea suplimentară a acțiunilor și obligațiunilor,
- restructurarea companiei - lichidare sau alocare în unități de afaceri separate,
- căutați un investitor strategic,
- căutați un investitor de portofoliu.
Măsuri pe termen lung pentru reducerea ieșirii de numerar:
- contracte pe termen lung care oferă reduceri sau amânări ale plăților
- planificarea taxelor.

Este clar că nu toate aceste măsuri sunt la fel de accesibile în criză, acest lucru se referă, de exemplu, o problemă suplimentară a acțiunilor sau obligațiunilor. Cu toate acestea, căutarea sistemică a capacităților financiare ar trebui să ducă la succes.

Sistemul megamoțional. Acest aspect al programului general de transformare a activităților companiei într-o criză este descris în schema de cifre. 1 sub formă de coadă de pește. După cum știți, cu ajutorul coada ta, peștele crește viteza mișcării sale. Acesta este sensul că sistemul mega-motivațional are. Toți factorii listați pentru restructurarea activităților companiei ar trebui să înceapă să lucreze foarte repede, deoarece mulți lideri iubesc să vorbească: "Trebuie să o fac înapoi ieri". Cum să faceți totul să înceapă să lucreze cât mai curând posibil? Răspunsul principal este simplu: este necesar să punem personalul companiei condițiile în care el însuși va fi interesat sau forțat să o facă. Un fragment al filmului "Caracteristicile de vânătoare națională" este amintit când au transportat vaca în bomboanele bomboane ale aeronavei. Nu putea fi aruncată din Bubbiluk. Apoi, comandantul a fost exprimat foarte figurat: "Vreau să vreau să trăiesc - nu mă îngrijorează atât de supărat".

Este în acest sens, este consolată semnificația principală a termenului megamotație. Puteți implementa megomativarea prin două metode polare:

Prima metodă este trivială, dar poate fi eficientă. Efectul final al acestei metode va fi determinat cât de mult va produce în mod corect capul o "curățare" a rândurilor personalului său. Dacă personalul rămas poate "ieși" să supraviețuiască, atunci este prevăzut efectul. Dacă încep să zboare din Bubbiluk, înseamnă "curățați" nu cei.

În acest sens, al doilea mod este mai asigurat de erori. Personalul companiei în abilitățile lor de management și capacitatea de a lucra în condiții de criză este departe de uniformă. Deoarece experiența de a lucra în condițiile dificile ale crizei nu are pe nimeni, atunci abilitățile de management trebuie să apară (sau să apară) în timpul crizei în sine. Acest lucru se va întâmpla departe de toată lumea. Dar proprietarul sau managerul ar trebui să creeze condiții pentru personalul care va permite angajaților să se înțeleagă, dacă abilitățile și abilitățile lor sunt potrivite pentru sarcini. Acest lucru se poate face prin crearea unui sistem motivațional care minimizează partea permanentă a remunerației și crește fundamental partea variabilă, care va fi determinată de rezultatul realizat. În astfel de condiții, angajații incapabili vor merge, deoarece nu vor putea să rezolve obiectivele stabilite în fața lor și să câștige bani demni. Puteți formaliza această abordare utilizând KPI, care descrie cantitativ sarcina stabilită de angajat. Tehnica de determinare a părții variabile este descrisă utilizând Fig. cinci.

Smochin. cinci.

După cum rezultă din schema de model, dacă angajatul atinge valoarea KPI planificată, primește o remunerație planificată. Cantitatea de remunerație este redusă proporțional cu scăderea KPI atins efectiv și devine zero dacă KPI realizat devine mai mică decât o valoare minimă (min punctul din figură). Dacă efectiv realizat KPI devine mai mare decât valoarea planificată, prima crește, dar nu irelevantă și la un număr (punctul maxim din figură). Ultimul caracteristic al acestui algoritm asigură managerul de la subestimarea valorii planificate a KPI. În timpul crizei, întreaga imagine este deplasată spre dreapta, înființând un angajat în avans și permițându-i să câștige mai mult. Dacă într-o astfel de situație o parte permanentă a câștigurilor se face foarte mic, de exemplu, la nivelul minimului de subzistență, angajatul va trebui să facă tot posibilul și imposibil de supraviețuit. Și amintește de o vacă într-un bombus.

Abordările enumerate sunt tehnologia motivațională pentru managerii individuali, un instrument de bonusuri. Dacă proprietarul și liderul se gândesc strategic, el trebuie să înțeleagă că acest instrument nu este suficient. El trebuie să analizeze nu numai problemele curente și modul în care compania va trăi după criză. Un lider strategic gândit trebuie să înțeleagă că este cel incapabil să aducă compania din criză. Pentru a lucra într-o criză, o condiție critică este prezența sau crearea unei echipe. Doar o echipă puternică este capabilă nu numai să stea în condiții de criză, ci și să obțină noi avantaje. Trebuie analizat cine intră în echipa dvs. Ce caracteristici și trăsături personale sunt caracteristice membrilor echipei și ce sarcini decid.

Scurta descriere

În condiții moderne, principalele obiective ale dezvoltării economiei este creșterea eficienței producției, precum și angajarea pozițiilor durabile ale întreprinderilor pe piețele interne și internaționale, dar în condițiile unor factori în continuă schimbare a mediului financiar străin și Condițiile interne ale activităților financiare sporesc probabilitatea unei aspecte periodice a crizei întreprinderii, care poate dobândi diverse forme. Una dintre aceste forme este criza financiară a unei întreprinderi care efectuează cele mai mari amenințări la adresa funcționării și dezvoltării sale1. În acest sens, studiul problemelor de criză financiară devine din ce în ce mai relevant - motivele apariției sale, formele de flux, posibilitățile de prevenire și caracteristici ale gestiunii financiare în condiții de criză.

Capitolul I. Bazele teoretice ale managementului întreprinderii în criză
1.1. Managementul întreprinderii: esența, principiile, caracteristici ......... ..6
1.2. Criza și influența acestora asupra activităților întreprinderii ...................... 17
1.3 Risc - management ca o condiție pentru neutralizarea consecințelor crizei pentru întreprindere ..................................... .................................................. ......

Lucrări de conținut - 1 fișier

Introducere ................................................. ................................... ... 3.

Capitolul I. Bazele teoretice ale managementului întreprinderii în criză

Managementul întreprinderii: esența, principiile, caracteristici ......... ..6
Criza și influența acestora asupra activităților întreprinderii ...................... 17
Gestionarea riscului ca o condiție pentru neutralizarea consecințelor crizei pentru întreprindere .................................... ................................... ............... .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. .............

Capitolul II. Managementul întreprinderii în condițiile crizei economice

Organizația - Caracteristicile economice ale OJSC "Chaz" ...... ... 25
Analiza activității financiare și economice a OJSC Chaz ......... 30

Concluzie ................................................. ............................................. 60.

Lista literaturii folosite .......................................... .... ..... 65.

Aplicații ................................................. ............................. ................69.

Introducere

În condiții moderne, principalele obiective ale dezvoltării economiei este creșterea eficienței producției, precum și angajarea pozițiilor durabile ale întreprinderilor pe piețele interne și internaționale, dar în condițiile unor factori în continuă schimbare a mediului financiar străin și Condițiile interne ale activităților financiare sporesc probabilitatea unei aspecte periodice a crizei întreprinderii, care poate dobândi diverse forme. Una dintre aceste forme este criza financiară a întreprinderii care poartă cele mai mari amenințări la adresa funcționării și dezvoltării acestuia 1 . În acest sens, studiul problemelor de criză financiară devine din ce în ce mai relevant - motivele apariției sale, formele de flux, posibilitățile de prevenire și caracteristici ale gestiunii financiare în condiții de criză.

Teoria economică a început să plătească probleme de criză numai de la mijlocul secolului al XIX-lea, după în 1825 a izbucnit prima criză a economiei capitaliste. Primul caracterizat acest fenomen John Art. Mill, care, în lucrarea sa "Principiile economiei politice" (1848), a menționat că în perioadele de crize comerciale ", într-adevăr există un exces de toate bunurile asupra cererii monetare." El a explicat natura crizei prin faptul că producătorii nu sunt capabili să-și vândă produsele la prețuri care să acopere costurile dacă acumularea rapidă a capitalului creează prea multe capacități de producție, iar cererea de piață crește într-un ritm mai mic. În cursul evoluției ulterioare a gândirii economice, problema crizei a fost considerată în principal la MacroEvna în cadrul teoriei ciclurilor economice. 2.

_____________

1 Zubchenko, i.a. Bazele generale ale managementului întreprinderii în criza financiară // Managementul întreprinderii în condițiile crizei financiare, 2010.

2 Barliani, i.ya. Istoria științelor economice. Tutorial. Novosibirsk: SGGA. 2004. - 1 s.

Cel mai adesea, motivul falimentului întreprinderilor rusești în timpul crizei economice este condiții macroeconomice prea nefavorabile: o încălcare a relațiilor economice tradiționale, o scădere a cererii, dificultăți ascuțite proiectate schimbări în politicile economice ale guvernului, instabilitatea pieței financiare. Aceasta a fost confirmată încă o dată pe 17 august 1998 (datorită implicit pe piețele bursiere). În acest sens, problema gestionării întreprinderilor incorecte devine deosebit de relevantă în ceea ce privește economia tranzitorie.

Numai utilizarea unui set de metode din diferite secțiuni ale economiei poate da astăzi efectului economic necesar și să aducă întreprinderile rusești din statul de criză în care se află.

Problemele generale ale conducerii sunt dedicate activității unor oameni de știință ruși și străini ca și Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovaleva A., Utkin E. și multe altele.

Dar lucrarea dedicată organizării procesului de conducere a întreprinderilor într-o stare de criză este în prezent foarte mică. Publicațiile separate se concentrează asupra crizei ca atare, alte publicații se referă în principal la probleme descriptive, fără algoritmi și calcule clare.

În lucrarea de diplomă prezentată, fundamentele teoretice ale managementului întreprinderii în contextul crizei, indicatorii de performanță financiară a întreprinderii JSC "Plante agregate Cheboksary" pentru (2008-2010), recomandări pentru îmbunătățirea activităților afacere.

Scopul acestei lucrări este de a studia fundațiile teoretice și practice ale organizației de management al întreprinderilor în condițiile crizei economice.

Pentru a atinge obiectivul, trebuie rezolvate următoarele sarcini:

1. să studieze fundațiile teoretice ale managementului întreprinderii într-o criză;

2. Analiza eficacității managementului întreprinderii într-o criză pe exemplul lui OJSC Chaz;

Obiectul de studiu în această lucrare este OJSC Chaz în contextul crizei economice.

Subiectul cercetării este activitățile întreprinderii OJSC Chaz în condițiile crizei economice.

Ipoteza studiului este activitatea eficientă a întreprinderii în contextul crizei economice.

În procesul de cercetare, au fost utilizate o abordare sistematică, metode de analiză și sinteză, analiză logică, sistemică, comparativă.

Semnificația practică a lucrării este că recomandările de îmbunătățire a activităților întreprinderii își pot găsi cererea la această întreprindere.

Lucrarea este formată din două capitole, introducere, concluzii și aplicații.

I. Fundații teoretice Managementul întreprinderii în criză

Managementul întreprinderii: esența, principiile, caracteristicile

Pentru a gestiona întreprinderea este să o afecteze astfel încât să ajungă la obiectivul stabilit în fața lui în condițiile variabile ale mediului exterior și intern și fără pierderea principală a stabilității. Gestionarea la întreprindere este exprimată în punerea în aplicare a anumitor acțiuni menite să atingă obiectivele.

De obicei, scopul întreprinderii este de a primi profituri și în confiscare a unei anumite cote de piață. Deci, managementul ar trebui să trebuiască, menținând în același timp stabilitatea unor indicatori de activitate (productivitatea muncii, studiile de fond și multe altele), pentru a realiza creșterea celorlalți: volumul implementării, activelor, profiturilor. Capul trebuie să știe ce se aplică acestor indicatori cheie și care sunt semnificațiile lor de dorit și minim admisibile. Scopul întreprinderii este realizat prin metoda cea mai diferită, iar durabilitatea întreprinderii depinde de abilitatea de a manevra.

Activitatea de producție și economică a fiecărei întreprinderi, drepturile și obligațiile sale sunt reglementate de acte de reglementare și juridice de drept economic.

Activitățile și gestionarea întreprinderii sunt efectuate în conformitate cu Carta sa. Compania este o entitate juridică, se bucură de drepturile și îndeplinește îndatoririle asociate activităților sale.

Managementul întreprinderii este realizat de o anumită structură organizațională (a se vedea anexa I). Structura întreprinderii și a diviziilor sale este determinată de întreprindere în mod independent. La dezvoltarea unei structuri organizaționale, managementul trebuie să asigure distribuirea eficientă a funcțiilor de control pentru diviziuni.

Structura de control poate varia în funcție de dinamica scalei și conținutului funcțiilor de control.

Funcțiile de gestionare sunt tipurile de activități de management, cu ajutorul căruia entitatea de conducere (cap, aparat sub conducerea întreprinderii) afectează obiectul gestionat (colectivitatea muncii).

Alocați următoarele funcții de management:

Predicția - reprezintă un anumit sistem de evaluare probabilistică a naturii schimbării obiectivelor și modalităților de dezvoltare a facilității de gestionare în conformitate cu resursele materiale ale organizației;
Planificare - își propune să formuleze obiectivele și obiectivele reale ale sistemului de management și ale organizației ca întreg în conformitate cu metoda și mijloacele realizării acestora;
Organizația este considerată ca fiind definitorii și distribuind valoarea lucrărilor privind punerea în aplicare a obiectivelor intenționate, precum și natura relației dintre legăturile de management și de producție pentru a crea condiții reale pentru a atinge funcția țintă a firmei;
Regulamentul este o anticipare și eliminare a posibilei abateri în timpul procesului de producție;
Motivația este considerată ca un proces de încurajare a unui angajat să atingă în mod activ obiectivele organizației care utilizează sistemul de stimulente;
Coordonarea - Coordonarea acțiunilor în activitatea tuturor unităților structurale ale organizației, prevede furnizarea de ritmuri pentru interacțiunea armonioasă a tuturor legăturilor de control;
Controlul - o formă de verificare a conformității cantitative și calitative a procesului de producție a sarcinilor, soluțiilor, standardelor și indicatorilor planificate anterior;
Contabilitate - Activități de acumulare și analiză a datelor finale pentru o anumită perioadă de timp.

Există conexiuni verticale și orizontale între unitățile individuale.

Conexiuni verticale -aceasta este Relația dintre cap și subordonată, de exemplu, legătura dintre directorul întreprinderii și șeful atelierului.

Conexiuni orizontale -acestea sunt legăturile elementelor egale, cum ar fi relația dintre șefii de ateliere, legăturile dintre maeștri.

Structura structurii de management include trei sisteme principale de gestionare a producției:

liniar;
funcţional;
amestecat

Liniar - reprezintă subordonarea directă a tuturor problemelor subdiviziunilor mai mici la cea mai mare. Acest sistem este destul de simplu și poate fi eficient dacă numărul de probleme în cauză nu este mare și soluțiile pot fi furnizate în cele mai apropiate unități.

Funcțional - Sistemul este subordonarea diviziunii inferioare a unui număr de unități funcționale care decisive probleme individuale de management - tehnic, planificat, financiar, economic și așa mai departe. În acest caz, instrucțiunile sunt mai calificate. Cu toate acestea, subordonații nu știu întotdeauna cum să coordoneze indicațiile obținute, în ce ordine să le îndeplinească. În forma sa pură, acest sistem este utilizat foarte rar.

Cel mai frecvent sistem mixt în care sistemul liniar și funcțional este combinat. În acest caz, soluțiile pregătite, diviziile funcționale sunt luate în considerare și aprobate de managerul liniar, care transferă unitățile subordonate.

Cu o cantitate foarte mare de chestiuni diferite, o astfel de schemă complică extrem de activitatea unui manager liniar. Pentru a le simplifica pe anumite probleme, unitățile funcționale pot conduce direct unitățile de coborâre. Structura de management rațional este determinată de tipul de întreprindere, de scala și caracteristicile sale. Întreprinderile pot fi folosite atelier, structuri de tesatura, caz sau de gestionare mixte.

Cea mai acceptabilă structură este țesătura, în care producția este împărțită în zone conduse de maeștri. Maeștrii pot supune direct șefului întreprinderii sau maestrului senior, care este supus șefului întreprinderii. O astfel de structură poate prevala în întreprinderile mici și mijlocii.

Relevanța subiectului de cercetare. Reformarea economiei rusești atunci când se deplasează la relațiile de piață, a prezentat o sarcină de a formula gestionarea anti-criză. Importanța utilizării sale se datorează situației de producție a crizei în toate sectoarele economiei naționale: aproximativ jumătate din întreprinderile industriale din țară sunt insolvabile, nu au capital de lucru pentru a asigura procesul de producție, iar mijloacele fundamentale sunt depășite din punct de vedere moral și purtate mai mult de 75%. Reconstrucția lor necesită o capitală și o investiție extraordinară. Reglementarea de stat a transformărilor pieței în condițiile unei crize aprofundate ar trebui să ia un loc de conducere în gestionarea anti-criză a firmelor comerciale. Îmbunătățirea teoriei și practicii gestionării anticriză va conduce la o anumită strategie, inițiativa liderilor întreprinderilor, introducerea Institutului de faliment și a activităților guvernatorilor de arbitraj, pentru a îmbunătăți controlul asupra executării legalității și a creșterii Eficiența dezvoltării economice a țării, evaluarea în timp util a statului de criză, identificarea riscurilor și creșterea eficacității activităților antreprenoriale.

Reformarea insolvabilității întreprinderilor într-un mediu concurențial este un proces complex de dezvoltare și implementare a unui complex de activități de natură economică, juridică și tehnologică, noi metode de gestionare, reformarea întreprinderilor incorecte, realizând proceduri anticriză dictate de piață. Acest lucru depinde în mare măsură de crearea condițiilor economice și juridice, a inteligenței, a cunoștințelor și a competențelor managerului anticriză, dezvoltarea metodelor și tehnicilor non-standard pentru îmbunătățirea managementului, recuperării financiare în condiții economice de urgență.

Sarcini de cercetare:

- să ia în considerare caracteristicile conducerii întreprinderii în contextul crizei;

- să exploreze esența gestionării anticriză și caracteristicile alegerii strategiei societății în condiții moderne;

- Luați în considerare planificarea mecanism-afacerilor în condițiile gestionării anti-criză.

Baza teoretică a studiului este lucrările unor astfel de autori ca Alekseeva Mm, Burman G., Mribaliev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.p., Tal G.K., Minaeva E.S. si etc.

1.1. Apariția crizei în organizație

Organizația este o legătură structurală relativ separată în sistemul economic general. Criteriile pentru o astfel de separare sunt independența economică, integritatea organizațională (existența unui mediu intern și extern), prezența structurilor de informare specializate, posibilitatea de alocare a organizării unui rezultat general al muncii.

Ca organizație, pot fi luate în considerare o companie separată, întreprindere, societate pe acțiuni, bancă, companie (asigurare, turist, etc.), precum și unități structurale ale sistemului de administrație publică.

Următoarele întrebări sunt foarte importante în rezolvarea problemelor de management: în ce perioade ale dezvoltării organizației, poate apărea în ea și să obțină dezvoltarea crizei; Cât de mult pericolul apariției crizei este determinat de schimbarea riscantă a organizației în sine și de modul în care aceasta poate fi asociată cu dezvoltarea mediului economic în care se funcționează organizația în cauză.

Practica arată că crizele reflectă propriile ritmuri de dezvoltare ale fiecărei organizații individuale, uneori să coincide cu ritmurile dezvoltării sociale sau de dezvoltarea altor organizații. Fiecare organizație are propriul său potențial de dezvoltare și condițiile de punere în aplicare a acesteia, în timp ce este supusă legilor dezvoltării ciclice a întregului sistem socio-economic. Prin urmare, organizația afectează în mod constant atât factorii externi determinați de impactul ciclurilor economiei generale, cât și al interne, în funcție de propriile cicluri și de dezvoltarea crizelor. unu

Factorii externi caracterizează situația economică în care funcționa funcțională și pe care nu poate, dar depinde. Dacă economia se află într-o stare de criză a sistemului, acest lucru se reflectă în funcționarea unei organizații separate și pentru fiecare diferit. Totul depinde de tipul de bunuri al organizației, de tipul activităților sale și de potențialul economic și profesional. Trebuie amintit că fiecare organizație răspunde în moduri diferite până la raportul dintre factorii interni și externi care afectează starea sa. Deci, atunci când apare criza sistemică, o serie de organizații sunt distruse instantaneu, alții se luptă cu fenomenele de criză, alții găsesc diferite oportunități de a folosi influența factorilor externi de a se beneficia de ei înșiși, poate temporar, în haos de fenomene de criză comună. unu

Acest lucru poate fi explicat din mai multe motive, printre care există potențial anti-criză, management profesional, o activitate economică sporită, dar este imposibil să perturbe circumstanțele și soluțiile riscante de succes.

Cu toate acestea, poate această situație, în care, chiar și cu o situație economică externă foarte favorabilă, organizația intră într-o criză profundă. În acest caz, motivele sunt susceptibile de a fi factori de dezvoltare internă - cum ar fi tehnologia de îmbătrânire, organizarea ineficientă a muncii, greșelile în strategia economică, erorile deciziilor economice, conflictele de afaceri și socio-psihologice, profesionalismul scăzut, marketingul nereușit și multe altele . 2.

Pentru a putea lansa în timp util programele de gestionare a crizelor, este necesar să se distingă factorii, simptomele și cauzele crizei.

Simptomele se manifestă în indicatori și, care sunt foarte importante, în tendințele schimbărilor lor care reflectă funcționarea și dezvoltarea organizației. Astfel, analizarea indicatorilor de performanță, eficiența activității, studiile de fond, producția de energie, starea financiară sau, cum ar fi fluiditatea personalului, disciplina, satisfacția muncii, conflictul etc., pot caracteriza poziția unei organizații de producție privind apariția o criză.

În acest caz, amploarea și dinamica indicatorilor pot fi estimate și în raport cu valoarea recomandată stabilită (toleranțe de schimbare) și în raport cu valorile lor în intervale secvențiale.

Simptomul dezvoltării crizelor poate fi, de exemplu, inconsecvența indicatorilor prin rapoarte naturale sau reducerea dură a indicatorilor la anumite intervale de timp. Cu toate acestea, simptomele deteriorării organizației conduc la criza sa. Simptomul este doar o manifestare externă a începutului "boală" a organizației, dar la cea mai "boală" - criza determină cauzele apariției sale. Sunt motivele apariției simptomelor și apoi factorii care indică apariția crizei.

Astfel, etapele apariției crizei pot fi reprezentate de următorul lanț: Cauze -\u003e Simptome -\u003e Factori.

Evaluarea crizelor trebuie evaluate nu numai de simptomele sale, ci din motive și factori reali.

Cauza crizei este evenimente sau fenomene, ca rezultat al căruia apar simptome și alți factori de criză.

Factorul de criză este un eveniment sau o stare fixă \u200b\u200ba obiectului sau o tendință stabilită care indică apariția crizei.

De exemplu, în organizație, motivele pot fi greșeli financiare și economice, poziția globală a economiei, calificarea scăzută a personalului, deficiențele sistemului de motivare. Simptomele crizei sunt apariția primelor semne de tendințe negative, sustenabilitatea acestor tendințe, conflicte de afaceri, problemele financiare în creștere și altele, iar apoi factorii crizei vor fi o scădere a calității produselor, încălcarea tehnologică Disciplina, creșterea și datoria mare pe împrumuturi etc. 1

Din punctul de vedere al impactului asupra organizației, cauza apariției crizei poate fi clasificată în exterior și internă. Externe determină impactul mediului în care există o organizație, iar apariția motivelor interne depinde de situația din organizația în sine. Motivele externe sunt determinate de statul economiei, activitățile statului, statul industriei la care se referă organizația în cauză, precum și impactul elementelor.

Problema apariției crizelor din cadrul organizației ar trebui abordată cu pozițiile de sistem. Orice organizație este un sistem holistic, este alcătuit din elemente, părți, componente, etc., în același timp, dezvoltarea organizației, chiar și cu creșterea cantitativă, nu schimbă caracteristicile generale ale integrității sale, cu excepția cazului în care distrugerea sa are loc .

Sistemul în procesul de trai poate fi fie într-o stare constantă, fie într-o stare instabilă.

Distinge stabilitatea statică și dinamică. Factorii care afectează stabilitatea sistemului pot fi externi și interni. Dacă stabilitatea este dictată în principal de factori externi, este obișnuit să se numească externă dacă factori interni, apoi internă.

În condiții de gestionare economică centralizată, stabilitatea producției și a structurilor economice a fost realizată, de regulă, datorită impactului deciziilor de management extern, adică orice sau aproape orice procese de destabilizare au fost exverse. Mai mult, mecanismele de aducere a sistemului într-o stare stabilă sau quasistabilă ar putea fi cea mai diferită: este, de asemenea, un sprijin economic suplimentar și înlocuirea directorului și ajustarea planurilor și reorganizarea administrativă a producției etc. În acest caz, durabilitatea Din activitățile organizației a fost realizată din exterior, iar criza nu a avut loc. unu

Acest lucru nu înseamnă că problema durabilității nu a existat. Pur și simplu sa mutat la nivel sectorial, regional și de stat și a fost întotdeauna rezolvat pe partea de sus.

Toate reformele produse anterior au vizat în principal niveluri mai înalte, adică statul (regional) și industria. Este suficient să aducem faptele organizației Consiliului companiilor, consolidarea (dezagregarea) ministerelor, punerea în aplicare a schemelor de management general. În prezent, în contextul concurenței, problema sustenabilității organizației se confruntă cu fiecare organizație.

Deci, pentru a recunoaște criza, este necesar să se detecteze simptomele în timp util, pentru a determina factorii care indică posibilitatea apariției crizei și dezvăluie cauzele sale. Mijloacele de găsire a posibilității unei situații de criză în organizație servește intuiție și experiență, analiză și diagnosticare a statului. Acestea ar trebui aplicate în toate etapele existenței organizației, pentru o situație la care poate intra într-o criză profundă la vârful dezvoltării sale sau, cu o situație economică externă foarte favorabilă. unu

1.2. Principiile organizației de management financiar anticriză

Din punctul de vedere al managementului financiar, posibilele ofensive de faliment este starea de criză a întreprinderii în care nu este în măsură să-și finanțeze activitățile economice.

Sistemul de management financiar anti-criză se bazează pe anumite principii care ar trebui luate în considerare în detaliu.

Disponibilitatea permanentă pentru o posibilă încălcare a echilibrului financiar al organizației. Echilibrul financiar al organizației este foarte variabil în dinamică. Schimbarea sa în orice etapă a dezvoltării economice a întreprinderii este determinată de reacția la schimbarea condițiilor externe și interne ale activității sale economice. O serie de aceste condiții sporește poziția concurențială și valoarea de piață a organizației. Alții, dimpotrivă, provoacă fenomene de criză în dezvoltarea sa financiară. Obiectivitatea manifestării acestor condiții în dinamică determină necesitatea pregătirii constante a managerilor financiari pentru o posibilă încălcare a echilibrului financiar al organizației în orice etapă a dezvoltării sale economice.

Diagnosticul precoce al fenomenelor de criză în activitățile financiare ale organizației pentru a folosi în timp util posibilitățile neutralizării acestora.

Diferențierea indicatorilor fenomenelor de criză prin gradul de pericol al dezvoltării financiare a întreprinderii. Gestiunea financiară utilizează în procesul de diagnosticare a organizației de faliment a arsenal indicatori ai dezvoltării crizelor sale. Acești indicatori au remedia diferitele aspecte ale activităților financiare ale organizației, natura cărora din poziția de a genera o amenințare a falimentului este ambiguă, în legătură cu acest lucru, în cursul gestionării anticriză a organizației, este necesar să se dezvolte măsuri Pentru a restabili echilibrul financiar pentru a lua în considerare indicatorii fenomenelor de criză în funcție de gradul de pericol pentru dezvoltarea financiară a organizației.

Urgența răspunderii la fenomenele de criză separate în dezvoltarea financiară a organizației. Fiecare criză a apărut nu numai că are tendința de a se extinde cu fiecare nou ciclu economic al organizației, dar, de asemenea, dă naștere unor fenomene financiare noi, concomitente de criză. Prin urmare, cu atât mai devreme, mecanismele anti-criză vor fi incluse pe fiecare fenomen de criză diagnosticat, vor fi amplasate mai mari posibilități de restabilire a echilibrului financiar încălcat Organizația. Managementul în acest stadiu poate vizita implementarea a trei scopuri fundamentale, adecvate la amploarea statului de criză a organizației:

- eliminarea insolvabilității organizației;

- restaurarea sustenabilității financiare a organizației (asigurarea echilibrului financiar pe termen scurt);

- modificări ale unei strategii financiare pentru a asigura creșterea economică durabilă a organizației (realizarea echilibrului financiar pe termen lung), autofinanțarea.

Adecvarea răspunsului organizației la gradul de amenințare reală la adresa echilibrului său financiar. Sistemul de mecanisme de neutralizare a amenințării cu falimentul din partea copleșitoare este legat de costurile sau pierderile financiare cauzate de reducerea activităților de producție de exploatare, suspendarea proiectelor de investiții etc. "Includerea" anumitor mecanisme de neutralizare a amenințării falimentului ar trebui treceți de la nivelul real al acestei amenințări și să fiți adecvat acestui nivel. În caz contrar, sau efectul așteptat nu va fi atins (dacă acțiunea mecanismelor nu este suficientă) sau organizația va fi, fără îndoială, cheltuieli mari (dacă mecanismul este redundant pentru acest nivel de amenințare a falimentului).

Implementarea completă a posibilităților interne ale organizației din situația financiară de criză. În lupta împotriva amenințării de faliment, în special în primele etape ale diagnosticului său, organizația ar trebui să calculeze exclusiv capacitățile financiare interne. Experiența arată că, în pozițiile de marketing normale, organizarea amenințării de faliment poate fi complet neutralizată de mecanismele interne ale gestiunii financiare anticriză și în cadrul capacităților financiare ale organizației. Numai în acest caz, organizația poate evita procedurile de reorganizare dureroase pentru aceasta.

Alegerea unor forme eficiente de salubritate a organizației. În cazul în care amploarea situației financiare de criză a întreprinderii nu permite să iasă din acesta prin utilizarea mecanismelor interne și a rezervelor financiare, organizația este forțată să recurgă la asistență externă, care de obicei ia forma reabilitării sale. Rezervarea organizației poate fi efectuată atât înainte, cât și în procesul de caz de faliment.

În cazul general, politica de gestiune financiară anticriză este de a dezvolta un sistem de diagnosticare preliminară a amenințării de faliment și "includerea" mecanismelor de redresare financiară a organizației, oferind producția de la statul de criză.

1.3 Esența gestionării anticriză și alegerea strategiei companiei în condiții moderne

Axiomul activității antreprenoriale - pentru fiecare proiect al întreprinderii ar trebui dezvoltat serios, ținând seama de perspectivele de dezvoltare a firmelor și cerințele pieței planului de afaceri. Ar trebui să fie în ordinea activităților de piață periodice cu o combinație de elemente strategice și tactice ale sprijinului financiar pentru antreprenoriat, gestionarea fluxului de numerar și găsirea de soluții optime de costuri și venituri și asigurarea profiturilor. Esența aceluiași gestionare anti-criză a întreprinderii este capacitatea de a gestiona analiza și reglementarea mecanismului de planificare și distribuire a profiturilor. Principala întrebare problematică în poziția de criză a întreprinderii este finanțarea. unu

În condițiile aprofundării fenomenelor de criză, gestionarea anti-criză a întreprinderii ocupă un loc important în sistemul de reglementare de stat a relațiilor de piață la nivel federal, regional și local.

Depășirea crizei și îmbunătățirea eficienței producției este posibilă prin identificarea proprietarului real al activelor întreprinderii, reformarea întreprinderilor insolvabile și reprezintă un proces complex de dezvoltare și implementare a unui complex de activități de natură economică, juridică, organizațională și tehnică. Este necesară utilizarea de noi metode de gestionare și proceduri anticriză, deoarece este dictată de condițiile moderne.

Evenimentele economice sunt cele mai eficiente, deoarece vă permit să împiedicați eșecul și falimentul în analiza în timp util a stării întreprinderii și în viitor pentru a vedea criza economică aprofundată la o întreprindere de lucru cu succes. Acest lucru este posibil datorită aplicării sistemului de control intern al auditului extern, a controlului financiar de stat și a consumului de costuri, distribuția profitului, abaterile de la indicatorii planului de afaceri, datele de reglementare, planificarea și prognozarea promițătoarelor pe piața internațională de capital, bunurile, materiile prime și Servicii.

Fenomenul de criză poate fi cauzat de erori și control non-profesional. În plus, criza este rigid asociată cu risc. O excepție de la decizia sa de gestionare va fi o apariție neașteptată a crizei, va crea situații de criză.

Crizele apar atât în \u200b\u200bprocesul de funcționare a întreprinderii, cât și în gestionarea dezvoltării unei organizații, își amenință rezistența. Motivele dezvoltării crizei pot fi diferite: obiective, subiective, naturale asociate cu nivelul cunoașterii științifice, imperfecțiunea managementului, contradicția intereselor și nevoilor pieței.

Prin urmare, în funcție de cauza gestionării crizei și a analizei anti-criză, consecințele crizei pot duce la schimbări clare: faliment, reabilitare sau ieșire moale pe termen lung și consecventă a întreprinderii la indicatori mai înalți. Posibilitățile de gestionare a crizelor depind de obiectivul, arta gestionării managerilor, caracterului, motivației, responsabilității, asistenței externe din partea autorităților statului și municipale, este uneori entuziasm decisiv, deși acțiunea sa este scurtă. Este imposibil să se excludă din programul de gestionare a crizelor. Caracteristicile naționale, tradițiile culturii, obiceiurile, precum și greșelile brute, liderii neconptaci, obiectivele mercenar și alte motivații. unu

Potrivit tipologiei, crizele pot fi parțiale, sistemice, gestionabile, pe termen scurt și prelungite, ascunse și locale, aleatorie și naturale, artificiale și naturale. Consecințele lor pot fi distructive. Din punctul economic de clasificare a riscurilor, acestea sunt riscuri diferite și speculative. Riscurile frecvente sunt împărțite în naturale și naturale, politice, de transport, de proprietate, industriale, comerciale și comerciale.

Incapacitatea de a gestiona situațiile de criză, recunoașterea târzie a cauzelor și a naturii crizei și a consecințelor acestora, uneori provoacă caracterul lor, întorcându-se de la tantan (ascuns) în crize evidente.

Caracteristica criteriilor de criză economică a întreprinderii include adevăratul și venirea. Criza reală este considerată o evaluare determinantă a situației, alegerea și dezvoltarea soluțiilor de gestionare de succes. Dar pericolul de criză există întotdeauna, chiar și atunci când nu există realitate. Este important să cunoaștem semnele debutului situațiilor de criză și să evaluăm posibilitățile permisiunii lor. Dacă depășirea crizei este un proces gestionat, atunci succesul controlului depinde de recunoașterea în timp util a semnelor fazelor ofensive și etapele dezvoltării obiective. Monitorizarea dezvoltării anticriză permite sistemului de control al proceselor, tendințele urmăririi anumitor criterii. Un rol important în gestionarea anti-criză aparține statului. Diferența de crize în afilierea tipologică, scară, probleme, claritate, domenii de dezvoltare și posibile consecințe ale managementului guvernamental sunt alocate cauze și posibilele consecințe ale semnelor globale capabile să distrugă sectoarele economiei naționale. De exemplu, gestionarea Aeroflot a fost decisă înlocuirea parcului pe aeronavele de producție străine - Boeing și altele. Gestionarea companiei și-a explicat soluția de gestionare la o mare competitivitate, cele mai bune caracteristici de calitate, furnizarea de împrumuturi preferențiale. Cu toate acestea, analiza a arătat posibilitatea dezvoltării crizelor industriei aviației țării. Predicția crizei a fost dezvăluită pe baza unei analize speciale, a situațiilor și a tendințelor. Reducerea eficienței producției de aeronave, ordinele lor vor scădea în plante puternice, va crea o claritate de criză. Reducerea producției de aeronave interne duce la o criză. Prin urmare, au fost încheiate recent contracte pentru furnizarea de loturi mari ale celor mai noi aeronave și o serie de fabrici de aviație primite ordine. Acesta a fost unul dintre exemplele permisului de criză fără durere, excepția sa datorată previziunilor, participarea încrezătoare și în timp util a statului în gestionarea anti-criză. Prin urmare, interesele companiei și ale țării ca întreg cu care se confruntă aici. Pentru companie, interesele sale comerciale sunt evidente, deoarece a fost avantajos să achiziționați avioane în străinătate în străinătate, refuzând de la tehnologia internă, deși în calitate nu este inferioară în străinătate. Dezvoltarea crizei relevă imperfecțiunea managementului, lipsa de cunoștințe și nivelul de dezvoltare umană, utilizarea cataclismului natural, distrugerea în crize politice și socio-economice.

În 90% din cazuri, eșecurile firmelor comerciale mici sunt asociate cu lipsa de experiență a managerilor, incompetența managerilor, abuzul, ineficiența conducerii, făcând soluții eronate și incapacitatea de a se adapta la condițiile pieței. Chiar și firmele mari nu sunt asigurate împotriva unor astfel de eșecuri. De exemplu, o firmă mare "Hermes" a angajat un manager minorocompetent, ceea ce a dus la falimentul companiei. Principalul motiv pentru eșecurile firmelor comerciale este situațiile de criză pe piață datorită schimbărilor situației, precum și costurilor excesive de producție datorită utilizării echipamentelor învechite, a costurilor de gestionare inutile, a căsătoriei, a utilizării iraționale a resurselor - toate acestea duce la o scădere a competitivității, creând firme de risc riscante care nu au timp să răspundă cerințelor pieței în schimbare. În cazul în care nu există importanță planificarea și prognozarea volumelor de sincronizare și venituri, întreprinderea este insolvabilă. O caracteristică negativă este de a reduce cantitatea de fonduri din conturile companiei. O creștere bruscă arată, de asemenea, ineficiența politicii de investiții. Adesea începe cu creanțe crescânde. Creșterea radical a cumpărătorilor și o creștere a creanțelor pot duce la faliment. Gestionarea anti-criză ar trebui să efectueze măsuri pentru schimbarea politicii de împrumut comercial pentru clienții lor, alegeți solvent și extinderea acestora, oferă venituri suplimentare. unu

Cele mai pozitive semne de solvabilitate sunt de a crește indicatorii de lichiditate. O creștere a datoriilor, datoriilor către angajați pentru plățile salariale, impozitele și alte plăți către buget - acesta este un semn clar de a crea insolvabilitate cu o creștere a datoriei furnizorului de resurse și a creditorilor. De exemplu, firma a primit un împrumut și nu este capabil să o plătească în timp util. În același timp, obligațiile datoriei cresc și mai mult în detrimentul sancțiunilor.

Principalul indicator al crizei viitoare poate fi o creștere a costurilor generale și o scădere a profiturilor, o scădere a vânzărilor. Crizele viitoare apar la întreprinderile de lucru cu succes. Motivele lor sunt greu de prezis. Acestea depind în mare măsură de serviciul de marketing și de nivelul scăzut al activității de cercetare: reînnoirea produselor, introducerea tehnologiilor promițătoare și a noilor materii prime mai ieftine și de înaltă calitate, politica de personal a companiei și depind de apariția și apariția diferitelor riscuri. Clasificarea riscurilor depinde de condițiile și poate varia în cadrul obiectivului. Riscurile actuale apar ca o amenințare sau pericol de pierdere de pierdere astăzi, incompatibil cu profitul din cauza venitului veniturilor. Situația creată într-o retrospectivă poate fi riscantă pentru valabilitatea reală. Atunci când există o situație riscantă și posibilitatea determinării cantitative și calitative a gradului de probabilitate de efecte adverse sub formă de inundații, foc, cutremur, o decizie eronată a șefului firmei comerciale.

Întotdeauna o situație riscantă este asociată cu procesele statistice în prezența incertitudinii, alegerea necesară a soluției optime și posibilitatea de eroare, probabilitatea unor soluții sau evenimente selectate.

Dar probabilitatea de debut a rezultatului așteptat poate fi obținută pe baza evaluărilor subiective ale dezvoltării dinamice a riscurilor. Acestea includ riscuri financiare, impozit, inovatoare, riscuri de cercetare și dezvoltare, riscuri de investiții cu beneficii ratate, reduce profiturile și riscurile de pierderi financiare directe. Adesea, riscurile de investiții apar cu activitățile firmelor, băncilor cu valori mobiliare, numite riscuri de portofoliu și sunt împărțite în funcție de operațiunile pentru riscuri diversificate și sistematice.

1.4. Specificitatea planificării anticriză

Planificarea anticriză (ACP) este direcția de planificare, care se desfășoară ca fiind una dintre funcțiile gestionării anticriză.

Spre deosebire de planificarea intra-profit (PAM), implementată în cadrul întreprinderii "sănătoase financiare", AIC trece în diferite faze ale crizei întreprinderii (neprodibilocație, neprodibilitate, insolvență) și în diverse pre-judecători (pre-proces Rezervări) și proceduri de arbitraj (observare, recuperare financiară, management extern, producție competitivă). Există și alte diferențe specifice în care va fi necesar să se oprească: acestea sunt caracteristicile sistemului și mecanismul ACP.

Sistemul de planuri are o formă (structură) și un conținut. Într-un aspect semnificativ, sistemul ACP, spre deosebire de sistemul WFP, are un scop model (nu o misiune) - "recuperarea financiară a întreprinderii", pentru a realiza că este necesar să se rezolve trei sarcini tipice 1:

1) eliminarea insolvabilității;

2) restaurarea stabilității financiare;

3) Calculul cu creditorii.

Aceste orientări exacte (obiectiv și sarcini) determină specificul planificării anticriză:

Claritate, concluzie și concentrarea conținutului întregului sistem de planificare.

Coincidența conceptului strategic și tactic (inclusiv și din punct de vedere al implementării).

Concentrându-se asupra activităților financiare, restructurale și de marketing.

Includerea noilor "pași" sau a elementelor în procesul de planificare, cum ar fi "restructurarea datoriilor", "calculul cu creditorii", "Programul de implementare a planului de recuperare financiară a întreprinderii" (Plan FOP).

Sporiți greutatea specifică a planului FOP printre alte planuri.

Complicarea țesăturii și a ierarhiei speciilor de planuri: "Planul FOP", "Planul de management extern", "planurile de afaceri".

Relația și subordonarea speciilor de planuri la procedurile de reorganizare sau lichidare a întreprinderii debitorului (conform legii federale "privind insolvabilitatea (falimentul)" din 26 octombrie 2002).

Utilizarea metodelor extreme de implementare a planurilor, ceea ce înseamnă că planificarea evenimentelor extreme.

Caracteristicile structurale și semnificative ale sistemului ACP sunt determinate, pe de o parte, condițiile interne și externe în care se află întreprinderea debitorului, cu cealaltă, principiile pe care se construiește procesul de planificare anti-criză.

Specificații ale condițiilor în care ACP trece:

Comprimarea termenilor de planificare (aproximativ o lună, cu excepția circumstanțelor speciale).

Deficiență internă, în special resursele financiare.

Impactul negativ al factorilor externi, în special al pieței pentru întregul proces ACP, inclusiv deteriorarea constantă a stării întreprinderii în diferite etape ale planificării și implementării planurilor. Poziția întreprinderii poate fi comparată cu o persoană care a căzut într-o mlaștină, pe care fiecare minut este scufundată acolo și, prin urmare, toți parametrii schimbării sale externe și interne de bunăstare.

Prin urmare, necesitatea de a monitoriza în mod constant schimbările în mediul intern și extern, făcând ajustarea planificării operaționale și punerea în aplicare a activităților anticriză.

Un rol special de control în toate etapele de planificare: din cadrul Managerului de Arbitraj; din afara creditorilor.

Un climat social și psihologic nefavorabil în întreprindere, posibilitatea de a falsifica datele sursă și (sau) sabotajul activităților planificate.

Contabilitatea caracteristicilor fazei crizei întreprinderii debitorului și a modelelor sale de prognoză.

Impactul modificărilor legilor și codurilor Federației Ruse pentru procedurile AKU și ACP (de exemplu, introducerea unei noi proceduri "Recuperarea financiară" - CH. V Noua lege federală "privind insolvabilitatea (falimentul)" din octombrie 26, 2002, care ar trebui să fie echipat cu mecanism de planificare și implementare).

Sistemul de planificare anticriză, precum și procesul de planificare, se bazează pe anumite principii, și anume:

unitatea obiectivelor și obiectivelor de planificare la toate nivelurile ierarhice:
RF, subiecții Federației Ruse, întreprinderi;

următoarea următoare a fiecărei litere a legii federale "privind insolvabilitatea (falimentul)" din 26 octombrie 2002 nr. 127 F-S;

sistemică, proces, abordare situațională pentru planificarea măsurilor anticriză și implementarea acestora;

principiul optimității și eficienței economice;

principiul priorității (obiective și obiective de rangul lor prin importanța acestora);

principiul opțiunii (dezvoltarea alternativelor, compararea, evaluarea și alegerea opțiunii optime);

principiul responsabilității sociale (în fața echipei întreprinderii și a societății).

Specificul ACP constă în extremitatea condițiilor externe și interne ale funcționării organizației debitorului, dictând alte principii de planificare, care trebuie luate în considerare: manager de risc în sistemul de planuri, în proces și anti- Proceduri de planificare a crizelor.

2. Planificarea afacerilor în gestionarea anti-criză

2.1. Esența și condițiile de bază ale planului de afaceri

Planificarea afacerilor activităților industriale și comerciale nu este numai posibilă, dar și este vitală pentru toate formele organizaționale și juridice ale întreprinderilor. Piața nu suprimă și nu neagă deloc planitatea, ci doar o muște în principal la legăturile primare de producție - întreprinderile și asociațiile acestora. Chiar și în țară, în ansamblu, zona de planificare necesară nu este înlocuită de mâna de reglementare pe deplin invizibilă a pieței. Iar în Occident și în statul de Est definesc strategiile lor de dezvoltare economică, problemele globale de mediu, programele sociale și științifice și tehnice mari, distribuția bugetului țării, apărarea etc. la nivelul întreprinderilor, nu numai strategic (lung, Termen) Poziția de sine este efectuată, dar și dezvoltarea detaliată. Planurile operaționale (curente) pentru fiecare divizie și chiar locul de muncă. În planurile de calendar (lunar, Decada, trimestrial, semestrial), obiectivele și obiectivele stabilite de un plan promițător și pe termen mediu sunt specificate în detaliu. Planurile de producție din calendar includ informații despre comenzi, asigurând resursele lor materiale, gradul de capacitate de producție și utilizarea acestora, ținând cont de calendarul executării fiecărei comenzi. Acestea prevăd, de asemenea, costul reconstrucției capacității disponibile, înlocuirea echipamentelor, formarea lucrătorilor etc. În condițiile pieței, întreprinderile stabile utilizează pe scară largă beneficiile planificării concurenței.

În primul rând, cu fundamentarea prevederilor planului de afaceri, este recomandabil:

să sublinieze o atenție deosebită întrebărilor care ar putea fi de interes pentru cei care sunt adresați angajaților întreprinderii, partenerilor sau altor consumatori externi;

prezintă entitatea proiectului în cea mai accesibilă formă de la începutul planului de afaceri;

să argumenteze toate calculele și indicatorii, astfel încât acestea să fie reale și fiabile, fără exagerare și înfrumusețare a rezultatelor economice ale proiectului.

Planul de afaceri începe cu o frunză de titlu, care de obicei indică 1:

numele proiectului, de exemplu, un "plan de afaceri pentru crearea unei întreprinderi pentru producția de tapet";

planul de pregătire a planului;

numele și adresele fondatorilor;

numirea unui plan de afaceri și a utilizatorilor săi.

După pagina de titlu, tabelul de conținut ar trebui să fie formularea partițiilor planului cu pagina și alocarea celor mai importante elemente în conformitate cu specificul unui anumit proiect.

Memorandumul de confidențialitate este întocmit pentru a împiedica toate persoanele cu privire la nepagagine în ceea ce privește informațiile și utilizarea acestuia exclusiv în interesul companiei care au prezentat proiectul.

REZUMAT - un rezumat al principalelor prevederi ale planului intenționat, care include următoarele date fundamentale: idei, obiective și esență a proiectului; Caracteristicile bunurilor propuse (servicii, lucrări) și avantajele acestora în comparație cu produse similare ale concurenților; Strategii și tactici de realizare a obiectivelor; Calificările personalului și a managerilor de conducere; Prognoza cererii, vânzări de bunuri (servicii, lucrări) și suma veniturilor în perioada apropiată (lună, trimestru, an etc.); Costul planificat de producție și finanțare; profitul net așteptat, nivelul de rentabilitate și perioada de returnare a costurilor; Principalii factori de succes sunt o descriere a metodelor de acțiune și evenimente.

Descrierea industriei - Analiza stării actuale și a perspectivelor de dezvoltare a industriei de afaceri selectate, inclusiv caracteristica: baza de materii prime; segment (nișă) de pe piața și ponderea întreprinderii pe ea; clienții potențiali și capacitățile acestora; structura regională de producție; active fixe și structurile acestora; Condiții de investiții.

Analiza atractivității investițiilor în domeniul afacerilor constă din trei etape 1: analiza multifactorială a nivelului de intensitate al competitivității sectoriale; Determinarea etapei de dezvoltare a industriei alese; Analiza directă a atractivității investiționale a industriei.

Atunci când alegeți o afacere și o industrie, informații despre situația lor în diviziunea mondială a muncii și pe piața internațională, oportunități de export, precum și legături tehnice cu alte sectoare ale economiei naționale, pentru care produsele acestei industrii pot fi de interes ( Figura 1).

În orice țară, există zone de afaceri interzise (contrabandă, pornografie etc.), precum și activitățile care fac obiectul monopolului de stat (arme, pesticide, medicamente etc.).

Pentru mulți antreprenori, restricțiile economice privind penetrarea într-unul sau altul: apare un nivel ridicat de capital inițial: un nivel ridicat de capital inițial; o perioadă lungă de returnare a fondurilor investite; Incertitudinea în obținerea profitului (domeniul de învățământ etc.).

De asemenea, este necesar să se țină seama de conjunctura actuală, deoarece activitatea antreprenorială este supusă ciclicității: prosperitate, stagnare, recesiune.

În plus, situațiile economice diferă nu numai în timp, ci și în spațiu - prin districte și regiuni. În industria monopolizată, este dificil să se implementeze mai mult decât în \u200b\u200bcompetitivitate. Alegerea unei sfere de activitate Antreprenorul efectuează patru tipuri principale de afaceri (Tabelul 1).

Smochin. 1. - Principalii factori pentru alegerea domeniului activității antreprenoriale

tabelul 1

Scurtă descriere a principalelor tipuri de afaceri

Tip de afacere	Functii principale	Formulare organizaționale
Industrial	Productie de bunuri, lucrari, furnizarea de servicii	Organizații comerciale (întreprinderi, firme, companii)
Comercial	Achiziționarea și vânzarea de bunuri și servicii	Organizațiile comerciale, schimbul de mărfuri
Financiar	Achiziționarea și vânzarea de valută, valori mobiliare, investiții	Bănci, burse de valori, companii financiare, încredere și alte organizații
Intermediar	Asigurarea de servicii	Organizații comerciale
Asigurare	Asigurare și reasigurare	Firme de asigurari

Pentru succesul în afaceri, nu este important ca definirea corectă a pieței, ci și găsirea propriei sale, adesea foarte înguste, un loc care nu este încă ocupat sau nu este folosit de concurenți - "nișă" piața, adică Un domeniu limitat de activitate antreprenorială, orientat pe un anumit consumator și permițând unui om de afaceri să realizeze cel mai eficient capacitățile sale. Căutarea "Nișă" de pe piață seamănă cu căutarea spațiului liber, vid, care trebuie completate cât mai curând posibil. În esență, "nișă" de piață este combinația nevoilor urgente și destul de afectate și a problemelor societății cu ceva care nu este pe deplin conștient, de forme neconvenționale, metode ale soluției și satisfacției lor 1.

2.2. Caracteristicile planului de afaceri în gestionarea crizelor

Planul de afaceri este întocmit pentru a fundamenta și a lua decizii privind restabilirea solvabilității organizației, durabilitatea financiară și activitățile eficiente pe termen lung.

Principalele sarcini ale planului de afaceri al organizației sunt 2:

- determinarea obiectivelor pe termen scurt și pe termen lung ale organizației;

- dezvoltarea direcțiilor specifice de producție și activități economice ale organizației, în conformitate cu nevoile pieței și cu posibilitatea obținerii resurselor financiare necesare;

- elaborarea unui complex de proceduri de îmbunătățire a producției, potențialului financiar (politică financiară), sisteme de management, aprovizionare și vânzări;

- efectuarea inventarului de proprietăți și determinarea compoziției de active gratuite pentru vânzarea ulterioară;

- justificarea cererii de asistență financiară;

- justificarea modificărilor orientării producției organizației și eliberarea de noi tipuri de produse mai rentabile pentru organizație;

- justificarea, dacă este necesar, reorganizează o entitate juridică (separare, aderare, izolare etc.);

- elaborarea unui plan de activități specifice pentru redresarea financiară a organizației, calendarul implementării acestora;

- elaborarea unui plan de acțiune pentru restructurarea datoriilor și creanțelor.

Principalele secțiuni ale planului de afaceri și conținutul acestora 1:

1. Descrierea organizației, caracteristicile sale. Rezultatele analizei condiției financiare a organizației. Cauze ale instabilității financiare a organizației.

Produsele și serviciile sunt tipuri de produse, volum, proprietăți ale consumatorilor, posibilitățile de producție și bază tehnică pentru eliberarea de noi produse, prezența personalului calificat.

Management și organizare. Structura organizatorică și de fabricație a organizației, politica de personal. Funcții, îndatoriri, competențe și responsabilitatea personalului de management. Plata și stimularea, motivația interesului.

Planul de producție - descrierea gamei, noile evoluții, caracteristicile tehnologiei, mijloacele fixe, materiile prime și materiale, resurse de muncă, mecanizare, specii și scheme de cooperare, controlul calității, serviciul de produse.

5. Marketing este cea mai importantă parte a planului de afaceri, cercetarea de piață a resurselor materiale și vânzările de produse, concurența (impactul concurenților la piață, punctele forte și punctele slabe ale concurenților, sursele viitoare de concurență), prognoza vânzărilor și prognozarea consumului de produse, stabilirea prețurilor (evaluarea costurilor proprii, analiza prețurilor pe piață, prețurile reale), metodele de distribuție a produselor (tipuri de canale de distribuție, intermediari, livrări directe), metode de promovare a vânzărilor (publicitate, vânzare personală cu experiență, stimulare a consumatorilor : reduceri, cadouri), marketing direct etc.

Descrieri mai detaliate ale celor mai importante elemente ale marketingului, de exemplu publicitate.

Publicitatea de marcă este publicitatea unei întreprinderi, succesul său, avantajele. Sarcina publicității corporative este de a crea în societate, printre potențialii clienți ai imaginii preferate a întreprinderii, imaginea unei întreprinderi, care ar provoca încrederea în întreprinderea în sine și toate bunurile produse de acestea.

Ca mijloc de distribuire a publicității o întreprindere poate fi indicată:

- presă (ziare, reviste, cărți, cărți de referință);

Ca exemplu de evenimente care contribuie la restabilirea solvabilității și sprijinirea activității economice eficiente a întreprinderii, pot fi aduse următoarele: o modificare a orientării întreprinderii; Inventarul întreprinderii; restructurarea creanțelor și conturilor; reducerea costurilor de producție; vânzarea de filiale și acțiuni în capitalul altor întreprinderi; Vânzarea obiectelor de construcție neterminată; Optimizarea numărului de personal și asigurarea prestațiilor sociale pentru respingerea; Vânzarea de echipamente excesive, materiale și produse finite stocate; conversia datoriilor prin conversia datoriilor pe termen scurt în credite pe termen lung; Tehnologii progresive, mecanizare, automatizare a producției; îmbunătățirea organizării muncii; Compararea, modernizarea activelor fixe, înlocuirea echipamentelor învechite, dobândirea de fonduri fundamentale suplimentare.

6. Capitalul este structura capitalului propriu și împrumutat, evaluarea utilizării capitalului, problema valorilor mobiliare (acțiuni, obligațiuni).

7. Riscuri - interne (după tipul de activitate: producție, finanțare, vânzări etc.) și externă (economică, piață etc.).

8. Plan (program) de evenimente specifice (măsuri) privind redresarea financiară a organizației, sporind durabilitatea financiară și competitivitatea. Evaluarea eficacității lor față de vânzări (estimări pesimiste și optimiste).

9. Planul financiar - Rezultatele financiare pentru perioada anterioară sunt descrise, o prognoză a rezultatelor financiare, un calendar de așezări cu debitori și rambursarea datoriilor (o atenție deosebită pentru obligațiile restante, structura veniturilor și cheltuielilor, prognoza fluxului de numerar prin Sferturi, prognoza activităților de investiții, evaluarea rezultatelor așteptate ale organizației.

2.3. Funcții și principiile planificării afacerilor

În cazul general, planul este o imagine a ceva, un model al viitorului dorit sau un sistem care vizează atingerea obiectivelor și sarcinilor. Planul de afaceri ca unul dintre cele mai frecvente tipuri de planuri este: un instrument de lucru al unui antreprenor de a-și organiza activitatea; un program desfășurat (măsuri organizate rațional, acțiuni) de implementare a unui proiect de afaceri care prevede evaluarea costurilor și a veniturilor; un document care caracterizează părțile principale la activitățile și dezvoltarea întreprinderii; Rezultatul cercetării și fundamentării unui anumit domeniu de activitate al companiei pe o piață specifică.

O întreprindere poate avea mai multe planuri de afaceri în același timp, în care gradul de finanțare a justificării poate fi diferit. În spiritul antreprenorial, planul de afaceri și planul întreprinderii pot coincide în volum și în conținut.

Orice plan de afaceri ar trebui să ofere răspunsuri convingătoare pentru antreprenorul însuși și partenerii săi posibili, cel puțin cinci aspecte majore (Figura 2).

Smochin. 2. Numirea unui plan de afaceri și a elementelor sale principale

Planificarea afacerilor ca control necesar se efectuează într-un sistem de activitate antreprenorială o serie de funcții esențiale, dintre care cele mai importante sunt următoarele 1:

inițierea - activarea, stimularea și motivația acțiunilor, proiectelor și tranzacțiilor planificate;

predicție - previziune și fundamentare a stării dorite a companiei în procesul de analiză și contabilizare a agregării factorilor;

optimizare - asigurarea alegerii unei variante admise și cea mai bună a dezvoltării întreprinderii într-un mediu socio-economic specific;

coordonarea și integrarea - contabilitatea relației și interdependența tuturor diviziilor structurale ale societății cu orientarea lor la un singur rezultat comun;

securitatea managementului - furnizarea de informații privind posibilele riscuri pentru adoptarea în timp util a măsurilor proactive pentru reducerea sau prevenirea consecințelor negative;

raționalizarea - crearea unei singure ordini generale pentru o muncă și responsabilitate reușită;

controlul este posibilitatea urmăririi operaționale a planului, detectarea erorilor și a posibilei sale ajustări;

educație și formare - efectele benefice ale eșantioanelor de acțiuni planificate rațional asupra comportamentului lucrătorilor și posibilitatea de a le învăța, inclusiv erorile;

documentația este prezentarea acțiunilor într-o formă documentară, care poate fi dovada acțiunilor de succes sau eronate ale managerilor societății.

La elaborarea planurilor de afaceri, este necesar să se respecte principiile fundamentale ale planificării, care creează condiții prealabile pentru activitatea de succes a întreprinderii într-un mediu economic specific.

Principiile de bază ale planificării intrafirmate sunt după cum urmează.

Nevoia: 1) Aplicarea obligatorie a planurilor în orice domeniu de activitate este comportamentul rațional al oamenilor; 2) Înainte de a acționa, toată lumea ar trebui să știe ce vrea și poate.

Continuitatea: 1) Procesul de planificare la întreprindere ar trebui să fie efectuat în mod constant prin: a) dezvoltarea coerentă a planurilor noi la sfârșitul planurilor perioadelor anterioare; b) Planificarea în mișcare - după o parte din perioada de planificare, se întocmește un plan actualizat, în care crește orizontul de planificare, iar pentru perioada rămasă, planul poate fi clarificat în legătură cu apariția unor schimbări neprevăzute în mediul extern sau Capacitățile interne și orientarea fermă.

Elasticitatea și flexibilitatea: adaptarea planurilor inițiale la condițiile de schimbare se efectuează prin: a) introducerea rezervelor planificate în principalii indicatori; b) aplicarea unui eventual (în caz) planificare pentru diferite situații de distribuție a datelor; c) utilizarea planurilor operaționale de a ține cont de schimbările de mediu; d) utilizarea planurilor alternative.

Unitate și completare: Sistemicitatea se realizează prin trei moduri de bază: 1) prezența unui obiectiv economic comun (unic) și interacțiunea tuturor diviziilor structurale ale întreprinderii în niveluri orizontale și verticale de planificare; 2) toate planurile parțiale conjugate ale unităților structurale ale companiei și domeniile de activitate (producție, vânzări, personal, investiții etc.) în relații ar trebui să introducă un plan comun consolidat al dezvoltării sale socio-economice; 3) Includerea în planul tuturor factorilor care ar putea fi importanți pentru luarea deciziilor.

Precizie și distribuție:

1) orice plan ar trebui să fie compilat cu un grad destul de ridicat de precizie pentru atingerea scopului;

2) Întrucât tranziția de la planurile strategice pe termen scurt și pe termen lung, precizia și plățile pe suport de hârtie pot fi reduse, respectiv, până la definirea principalelor obiective și direcții generale ale dezvoltării companiei.

Eficiența: 1) Costurile de planificare ar trebui să facă prestații de îmbinare obținute din acesta; 2) Contribuția planificării la eficiență este determinată prin îmbunătățirea calității deciziilor luate.

Optimitate: 1) În toate etapele de planificare, ar trebui să se asigure alegerea celor mai eficiente soluții; 2) Se exprimă în maximizarea profiturilor și a altor indicatori productivi ai companiei și minimizarea costisitoare, cu restricții prezise.

Controlul nivelurilor de control: 1) se realizează în trei moduri: a) furnizarea de planuri "de sus în jos"; b) extinderea planurilor "de jos în sus"; c) delegarea parțială a autorității.

Participarea: 1) Participarea activă a personalului în procesul de planificare sporește motivația comportamentului; 2) Planificarea pentru dvs. psihologic și rentabilă decât pentru alții.

Holismul (combinația de coordonare și integrare): Cu cât este mai mare unitățile structurale și nivelurile de management al întreprinderilor, cu atât mai mult (mai eficient) pentru a planifica în mod simultan și în interdependență. Planificarea la fiecare nivel structural al întreprinderii, în mod independent, nu poate fi eficientă fără planuri interschimbabile la toate nivelurile.

Clasamentul obiectelor de planificare:

1) investiții în cele mai profitabile bunuri (industrii);

2) Cu aceeași competitivitate a bunurilor - în primul rând dezvoltarea producției de bunuri cu cel mai mare volum de vânzări.

Opțiune: Dezvoltarea mai multor opțiuni alternative pentru plan: optimist, pesimist, conservator etc.

Orientarea socială oferă: 1) Dezvoltarea socială a echipei; 2) Asigurarea fabricării siguranței mediului și a produselor ergonomice.

Stabilitate: Iubilitatea planurilor de investiții de capital, în caz contrar, sunt posibile pierderi mari de resurse și costuri suplimentare.

Adecvarea: respectarea indicatorilor programați ai unei situații reale se realizează: 1) o creștere a numărului de factori consecvenți; 2) Creșterea preciziei (valabilitate) a previziunilor.

Principiile fundamentale ale planificării sunt strâns legate între ele în cele din urmă antreprenori orientați pentru o justificare cuprinzătoare a indicatorilor planificați și realizarea celor mai bune rezultate socio-economice ale întreprinderii. Acestea definesc conținutul și orientarea muncii planificate în toate etapele justificării proiectului și implementarea consistentă a acesteia.

În plus față de principiile de bază enumerate în procesul de planificare, sunt luate în considerare atât principiile economice generale ale științifice, prioritare, dinamism, factorii de decizie politică, eficiența, exhaustivitatea etc.

2.4. Etape de dezvoltare a planului de afaceri

Orice tip de activitate antreprenorială și dezvoltarea ulterioară a unei tigaie de afaceri a unui proiect concepută începe, de obicei, cu o idee nouă. Fără o idee bună, afacerea este imposibilă. Abilitățile antreprenoriale ca cel mai important factor de producție, sunt exprimate în primul rând în principal în capacitatea de a genera, acumula și dezvolta idei noi. În forma cea mai generală, ideea este o formă de reflecție în gândurile fenomenelor realității obiective, care include un rezumat al experienței dezvoltării anterioare și a conștientizării lanțului de transformare a afacerilor ulterioare.

Motivația, producția, acumularea și implementarea ideilor se manifestă sub forma dorinței unui antreprenor de a-și satisface nevoile în procesul de afaceri și de rezultatele sale. Nevoia de necesitate sau lipsă de beneficii materiale și spirituale pentru existența.

Principalele etape ale justificării proiectului antreprenorial 1:

1. Justificări ale ideilor și informațiilor despre proiect despre proiect: respectarea ideii proiectului sistemului existent de relații economice din țară; Lista sponsorilor și motivele pentru interesul acestora în punerea în aplicare a proiectului; Principalele caracteristici ale proiectului (obiectivele proiectului, strategia de bază preliminară, zona geografică și ponderea pe piețele interne și externe, nișă de piață; tipul de plasare a proiectului (orientarea pieței sau resurselor); politica de sprijin economic; produse și structura sa, Enterprise Power; Contururi economice;, Politici industriale, financiare, sociale; Factori naționali, industrii și pregătitori favorabili proiectului; Informații despre proiect (nume, adresă, capacități financiare, rol în proiectul organizatorului sau inițiator de proiect).

2. Strategia de marketing de analiză a pieței, Bazele strategiei de proiect: Analiza economică generală a pieței; Indicatori economici generali pentru cererea de produse prevăzute de proiect (populație și ritmul creșterii acestuia, venitul și consumul de duș etc.); Politici, practici și legislație de stat în domeniul consumului, producției, importului și exportului de produse prevăzute de proiect; Restricții privind standardele, obligațiile, impozitele, subvențiile, controlul creditelor și reglementarea relațiilor externe; Nivelul existent de producție națională de produse proiectate, inclusiv producția de consum intern; Nivelul existent de import; Date privind comportamentul, obiceiurile și reacțiile consumatorilor individuali și de grup, precum și datele privind practica comercială; cercetarea pieței; prezicerea schimbărilor în capacitatea pieței interne; posibilitatea de a intra pe piețele altor țări; import produse concurente; Obiectivele proiectului (înlocuirea importului, utilizarea resurselor disponibile, penetrarea pe o piață internațională etc.); Strategia de proiect (conducerea costurilor, orientarea către un grup limitat de cumpărători, nișă de piață) - mijloace și acțiuni de realizare a obiectivelor; Strategia de marketing (penetrarea pieței, dezvoltarea pieței, dezvoltarea produselor, diversificarea); Activități operaționale (colectare, prelucrare și evaluare sistematică a informațiilor despre piață, mediu de piață) Cererea și concurența, comportamentul clienților și nevoile consumatorilor, studiind produse concurente, analiza instrumentelor de marketing și alți factori; utilizarea instrumentelor individuale de marketing pe termen scurt; Obiective în domeniul vânzărilor (cifra de afaceri, cota de piață, reputația companiei, profit); Costurile și veniturile de marketing - determinarea prețurilor de vânzare (producție internă și costuri de vânzare, reacția clientului la diferite prețuri - elasticitatea prețurilor, politica de preț a concurenților); "Promovarea" produselor (publicitate, relații publice, vânzare individuală, stimulare a vânzărilor, politica privind mărcile comerciale); Serviciul post-vânzare (furnizarea de piese de schimb, servicii de întreținere și reparații, crearea unei capacități adecvate în diferite locații geografice); "Capacitate optimă de producție"; Tehnologie adecvată (concepție tehnologică); Din punct de vedere tehnic, un program de producție adecvat; Strategii alternative de marketing cu o perioadă de vânzări prezisă, ținând cont de natura și tipul de produs.

3. Materii prime și componente, clasificarea, nevoile și strategia de aprovizionare: resurse minerale (informații despre hârtie despre stocuri și proprietăți fizico-chimice ale resurselor); Materiale agricole (informații despre calitatea, metodele de colectare și export etc.); produsele marine (evaluarea stocurilor, volumelor și costurilor de producție, caracteristicile politicilor naționale și limitărilor de mediu); Materiale industriale tratate (posibilitatea de interschimbabilitate a produselor semifabricate, posibilitatea utilizării produselor semifabricate cu diferite grade de prelucrare, în funcție de natura ciclului tehnologic al proiectului viitor); Materiale auxiliare: nevoia de energie electrică, combustibil, apă și dragă, materiale de ambalare; Evaluarea generală a nevoilor, luând în considerare alegerea localizării, a capacității tehnologiei și a producției, a surselor de aprovizionare și a posibilelor blocaje pentru costurile de protecție a mediului - ajustarea investițiilor în clădiri, structuri, mașini și echipamente; piese de schimb; consumabile pentru nevoi sociale și de altă natură (în special în construcții în regiuni îndepărtate și cu scădere): servicii alimentare, medicale și educaționale, îmbrăcăminte, pantofi, construcții de drumuri (nisip, pietriș, asfalt etc.); Crearea de diagrame de flux tehnologic speciale care arată cum și în ce etapă a procesului de producție are loc anumite materiale; Analiza hârtiei pe o diagramă separată a fiecărei etape a fluxului tehnologic (luând în considerare caracteristicile mașinilor utilizate, echipamente, standarde etc.); Nevoia generală de materiale și componente; Surse de aprovizionare (locație externă, internă, locație); Transportul materialelor și posibilele costuri de transport; Evaluarea exemplelor de realizare alternative ale utilizării finale a materialelor furnizate și a impactului posibil al unei astfel de utilizări la gradul de disponibilitate; Obiectivele strategiei de furnizare a materiilor prime și a componentelor (minimizarea costurilor, minimizarea riscului și optimizarea relațiilor de afaceri cu furnizorii); Programul de aprovizionare este baza pentru calcularea costurilor (definirea surselor de aprovizionare și a furnizorilor, a acordurilor și a contractelor, mijloace de transport, depozitare, evaluare a riscului de rupere a aprovizionării).

4. Analiza locației și a mediului: Dezvoltarea mai multor opțiuni alternative, luând în considerare: situația mediului, condițiile geografice, impactul asupra mediului al proiectului și evaluarea impactului asupra mediului; Politici socio-economice de stat, stimulente și restricții, infrastructura domeniului de implementare a proiectului; Selectarea site-ului de producție din mai multe opțiuni, luând în considerare: condiții naturale (sol, climă etc.); Impactul asupra mediului (restricții, standarde); Infrastructura locală în locul de producție; aspecte strategice; costul terenurilor; Costul pregătirii site-ului de producție.

5. Proiect de instruire și tehnologie de inginerie: Elaborarea unui program preliminar de producție, luând în considerare restricțiile de piață și de resurse pentru diferite niveluri de producție cu un nivel minim de preț (după determinarea volumului de vânzări propuse, se dezvoltă programul de producție a hârtiei); determinarea necesității materialelor și forței de muncă (redactarea soldurilor de resurse materiale și de muncă) pentru diferite etape de producție și diferite niveluri de capacitate de producție; Capacitatea de producție: maximum (reper pentru determinarea gradului real de încărcare a capacității de producție), capacitatea normală de producție (nivelul optim de producție, ținând seama de interacțiunea tehnologiei, disponibilitatea resurselor, investițiilor și costurilor de producție); Studiu aprofundat al tehnologiilor alternative și know-how-ului, ținând cont de natura și nevoile pieței, disponibilitatea resurselor, factorii de mediu, strategiile de implementare a proiectelor; Alegerea tehnologiei se bazează pe evaluarea impactului posibil asupra mediului, economiei și mediului social. Estimarea la etape: formularea cuvintelor; Descrierea tehnologiei, prognoza dezvoltării tehnologice; Descrierea sferei sociale, prognoza sferei sociale; Identificarea impactului tehnologic; Analiza politicii tehnologice; evaluarea rezultatelor; Surse de primire a tehnologiei (know-how): a) licențierea; b) achiziționarea de drepturi depline la tehnologie; c) proprietatea comună a dreptului de utilizare a tehnologiei; Elaborarea unui plan de implementare a proiectului - elemente de bază pentru sprijinul financiar și calculul tuturor costurilor; elaborarea unei liste de echipamente necesare cu grupuri defalcate (tehnologice, mecanice, electromecanice, instrument și control și măsurare, transport și transportor etc.); Elaborarea unei liste de piese de schimb, echipamente științifice și aparate; elaborarea unui plan preliminar de lucrări de construcție și instalare; Determinarea cerințelor pentru lucrările de reparații, luând în considerare capacitățile disponibile; Calculul inițial al costului construcției pe baza costurilor specifice (pe 1 m. M. Pătrat);

6. Organizarea și gestionarea întreprinderii: Etapele de dezvoltare a structurii organizaționale: determinarea scopurilor comerciale și a sarcinilor; Identificarea funcțiilor necesare pentru atingerea obiectivelor; Gruparea funcțiilor necesare; dezvoltarea structurii organizaționale; Programe de instruire pentru formarea și recrutarea personalului "; Dezvoltarea structurii organizaționale (3 niveluri): controlul superior (planificarea strategică, economică și bugetară pe termen lung, controlul și coordonarea activităților); Nivel mediu de management (planificare și control asupra diferitelor funcții de proiectare: vânzări, producție, finanțare etc.); controlul inferior (controlul zilnic asupra operațiunilor curente); Design organizațional - crearea unităților administrative (management general, finanțe și control financiar, managementul personalului, marketing și vânzări, aprovizionare, transport și depozitare. Calcule industriale, economice, calitatea de reparații etc.); Calculul inițial al costurilor generale: calculul costurilor.

7. Determinarea nevoii de resurse de muncă: Clasificarea resurselor de muncă: pe categorii (personal de conducere și de producție, lucrători calificați și necalificați); Conform caracteristicilor funcționale (manageri generali, manageri de producție, personal administrativ, operatori de mașini, șofer etc.); Determinarea necesității unui personal de management mai mare în stadiul formulării ideii proiectului; determinarea nevoii de forță de muncă, pe baza caracteristicilor socio-economice ale regiunii de implementare a proiectului (mobilitatea forței de muncă, posibilitatea utilizării muncii feminine etc.); Dezvoltarea programelor de formare și recalificare la proiectarea și construirea unui obiect (costuri de la 10 la 15% din costurile de investiție); Evaluarea costurilor pentru angajarea, pregătirea și recalificarea personalului.

8. Planificarea procesului de implementare a proiectului: Etapele implementării procesului: formarea unui proiect de implementare a proiectului; Educația companiei; planificare financiara; crearea structurilor organizaționale; Achiziționarea și transferul de tehnologie; un set de resurse de muncă; design tehnologic; Evaluarea preliminară a contractelor (contracte); Pregătirea documentelor de licitație; licitație, descoperire de tranzacționare, evaluarea tranzacționării; Negocierile și încheierea contractelor (contracte); Proiectare tehnologică de hârtie; Achiziționarea de terenuri; lucrari de constructie; Instalarea echipamentelor; achiziționarea de materiale (materii prime, produse semifabricate, componente etc.); Marketingul preliminar; Livrarea obiectelor în funcțiune; începutul producției; Dezvoltarea unui grafic al implementării: implementarea de la crearea unui proiect special pentru punerea în aplicare a proiectului înainte de testarea operațională a echipamentelor și a tuturor producției; Costuri permanente de marketing în toate etapele.

9.Analiza financiară, evaluarea finanțării investițiilor și a proiectelor : analiza și estimarea costurilor, rezultatele și veniturile nete viitoare exprimate în categoriile financiare; Principii metodologice (analiza fiabilității informațiilor despre proiect, analiza structurii și semnificația costurilor și a veniturilor proiectate pentru a determina cei mai importanți factori care au o influență decisivă asupra fezabilității investițiilor; o anumită evaluare a veniturilor nete financiare cumulate anuale, exprimate în categoriile de rentabilitate, eficiență și volume de investiții; având grijă de factorul de timp în prețuri, costurile de capital: procesul de luare a deciziilor de investiții în condițiile de incertitudine (contabilizarea riscului antreprenorial); obiecte de analiză financiară (definiția Cel mai atractiv proiect alternativ în condițiile incertitudinii actuale, identificând cei mai importanți factori și posibile strategii de gestionare și control asupra riscurilor relevante, definiție, structură și domeniul de aplicare al resurselor financiare necesare pentru implementarea și funcționarea proiectului, opțiuni și achiziționarea la cel mai mic preț și cele mai eficiente opțiuni pentru utilizarea lor); Clasificarea costurilor; Metode evaluarea conrmonă a proiectelor de investiții; Metode tradiționale de evaluare a proiectelor de investiții: o metodă de determinare a perioadei de rambursare; Metodă pentru determinarea ratei simple de profit; Metode de reducere pentru evaluarea proiectelor de investiții: o metodă de cost curată curată (TVA); metoda ratei interne de rambursare (VNO); metoda perioadei de returnare reduse (RPD); Evaluarea proiectului de investiții pentru mai multe metode și alegerea celei mai optime metode; Finanțarea proiectelor și evaluarea nevoilor: preliminară (înainte de dezvoltarea TEO); final (după selectarea locației, determinarea capacității de producție, calculele costurilor pentru pregătirea amplasamentului, construcției, achiziționării de tehnologii și echipamentelor); capitalul social (producția de acțiuni obișnuite și preferate); Capitalul capitalului: împrumuturi pe termen scurt și lung pentru capitalul de lucru (bănci comerciale și furnizori de diferite tipuri de materii prime și materiale); Împrumuturi pe termen lung (instituții financiare naționale și instituții financiare) sub finanțarea proiectelor noi; Leasing de finanțare pentru echipamente (companii de leasing, bănci, agenții de dezvoltare industrială); Indicatori de performanță financiară: coeficientul datoriei; indicatorul actual al datoriei; Indicator de acoperire a datoriilor pe termen lung; Un indicator al raportului de creanțe la datorii; Indicatori economici: capital / produs (coeficient marginal); Costul pur actualizat; Rentabilitatea actuală a investițiilor; Un loc de muncă eficient.

În cele din urmă, întreaga combinație de factori se transformă într-un plan de plan și de acțiune. În continuare urmează disponibilitatea - implementarea practică a planului de afaceri și ideile stabilite în ea.

Activitățile antreprenorului pentru selectarea și implementarea ideilor de afaceri trece tehnologic în general patru faze extinse (tabelul 2).

În prima etapă a pregătirii planului de afaceri, este determinată misiunea (filozofia, viziunea întreprinderii) - o scurtă descriere a unității economice, principalele sale obiective, destinații, domenii de activitate, norme și roluri comportamentale în rezolvarea Obiectivele sociale ale regiunii, societatea 1.

masa 2

Fazele de selecție, evaluare și implementare a ideilor antreprenoriale

Nu. P / P	Faza de nume	Conținut principal
	Căutați idei noi și factorii de apariție	Motivele, starea pieței, realizările științei și tehnologiei, a cererii conștiente și nesatisfăcute etc.
	Analiza potențialului și valoarea reală a ideii	Identificarea condițiilor necesare și a disponibilității oportunităților tehnice, economice și sociale de implementare a ideii (necesitatea capitalului inițial, rata de profit, perioada de rambursare, principalii indicatori de producție, scopul).
	Evaluare a riscurilor	Tipuri de riscuri, surse de apariție și măsuri pentru a minimiza riscul de faliment și pierderi financiare.
	Dezvoltarea unui plan de afaceri de proiect	Planul de acțiune obiectiv: Selectarea tehnologiei tehnologice, managementul resurselor, managementul proceselor etc.

A doua etapă este de a determina scopul dezvoltării unui plan de afaceri. Scopul este viitorul stării dorite a întreprinderii, motivul sau scării comportamentului și acțiunilor angajaților săi.

Formarea unui plan de afaceri, ideile de a crea o schimbare nouă sau esențială a unei companii deja valabile suferă mai multe etape, care pot fi mărite sau murdare în diferite grade (vezi figura 3).

Smochin. 3. Etapele formării unui plan de afaceri

În sistemul de afaceri, scopul îndeplinește cinci funcții: inițiative - compararea stării existente și dorite a societății, acțiunea motivei; Criteriul de luare a deciziilor este de a evalua informațiile și alegerea alternativelor, priorităților în afaceri; Instrumentul de gestionare - Orientări pentru acțiune, determinarea direcțiilor de afaceri; Coordonare - asigurarea relațiilor confidențiale ale factorilor de decizie, coordonarea activității diviziilor specializate; Controlul - Compararea stării operaționale a indicatorilor de activitate economică cu nivelul țintă.

Spre deosebire de misiune, obiectivele exprimă mai multe domenii specifice de activitate ale întreprinderii.

Obiectivele ar trebui să fie clare, clare, fără echivoc, înțelese și formulate în termeni care reflectă viitorul promițător al stării întreprinderii. Prin urmare, atunci când se dezvoltă obiective, este necesar să se țină seama de întregul set de cerințe pentru conținutul și forma acestora.

Pe baza scopului general al întreprinderii, sunt formate obiectivele private ale unităților funcționale (marketing, personal, etc.), care precizează și publică sarcinile unităților structurale.

Eficacitatea proiectului antreprenorial depinde de evaluarea corectă a factorilor externi, de a influența pe care firma, de regulă, nu poate imediat. Acești factori sunt numeroase și includ: condiții politice și economice generale pentru dezvoltarea afacerilor în țară, legislație, nivelul de venit al populației, tradițiile stabilite de consum, cultura populației, structura demografică și un număr de alți parametri importanți (figura 4). În plus, important pentru antreprenor este informații despre mediul competitiv și nivelul actual de cerere pentru aceste produse și servicii similare 1.

Unul dintre factorii esențiali este ideea concurenței și concurenților. Utile pentru contabilitatea sa este compararea proiectului de afaceri, bunurilor și serviciilor cu bunurile care sunt deja disponibile pe piață.

Comparație În cadrul triunghiului concurenței de capacitate de piață, posibilitatea segmentării sale, beneficiile consumatorului oferite de concurenți și proiectul introductiv ar trebui să răspundă la întrebarea despre perspectivele proiectului în cucerirea unui segment suficient de piață.

Localizarea și analiza informațiilor privind mediul extern și punctele forte și punctele slabe ale companiei vor ajuta ca antreprenorul să-și evalueze situația pe piață și să dezvolte o linie strategică relevantă de comportament.

Cea mai favorabilă situație pentru companie se dezvoltă în cazul în care oportunitățile benefice ale mediului extern coincid cu părțile puternice la întreprindere. Dimpotrivă, amenințările din mediul impuse punctelor slabe ale întreprinderii creează condiții de criză și imposibilitatea de a face afaceri. Antreprenorul, având în vedere diferitele combinații de factori externi și interni, formează principalele direcții strategice ale întreprinderii și, în consecință, corectează tot conținutul planului de afaceri și al activităților societății sale în conformitate cu acestea.

Cu schimbări cardinale în activitățile companiei, în cazul declanșării situațiilor de criză și amenințarea cu falimentul, conducerea ar trebui să fie imediat.

Smochin. 4. Principalii factori pentru dezvoltarea întreprinderii

E SUFICIENT

Eficiente ale noastre

Acțiuni

Smochin. 5. Concursul triunghiului

În a treia etapă, după determinarea misiunii, obiectivelor, strategiilor de întreprindere, se stabilește structura generală a planului de afaceri. Dimensiunea și structura planului de afaceri afectează dimensiunea întreprinderii și a sarcinilor stabilite. Pentru firmele mici, o structură simplificată este de obicei compilată - din două părți: o scurtă descriere a proiectului și partea principală care conține calcule și justificări mai detaliate.

A patra etapă a planificării afacerilor este de a colecta informații necesare pentru a dezvolta fiecare secțiune a planului. Aceasta este o parte importantă și foarte laborioasă a lucrării planificate. Sursele de informații pot servi cărți speciale de referință sectoriale, standarde pentru organizații de proiectare, firme specializate, materiale de organisme statistice, studii și observații speciale; Cunoașterea economiștilor, consultanților, precum și a angajaților întreprinderii, mediul intern renumit al companiei și propria lor afacere.

Următorul, a cincea etapă de planificare este dezvoltarea directă a secțiunilor individuale și proiectarea întregului plan de afaceri sub forma unui singur document.

Concluzie

Astfel, planificarea anti-criză este direcția de planificare, care se desfășoară ca una dintre funcțiile de gestionare a crizelor. În același timp, planificarea anticriză trece în diferite faze ale crizei întreprinderii (neprodibilocabilitate, neprodibilitate, insolvență) și în diferite proceduri de pre-garanție (reabilitare preventivă) și de arbitraj (observare, recuperare financiară, management extern, producție competitivă ), în timp ce există caracteristici ale sistemului și mecanismului care se planifică. Specificitatea gestionării anti-criză constă în extremitatea condițiilor externe și interne de funcționare a organizației debitorului, dictând alte principii de planificare, care trebuie luate în considerare: managerul de risc în sistemul de planuri, în acest proces și procedurile de planificare anti-criză.

Într-o economie de piață, un plan de afaceri este un instrument de lucru folosit în toate sferele antreprenoriale. Planul de afaceri descrie procesul de funcționare a companiei, arată modul în care liderul său își va atinge obiectivele și obiectivele, sporind în principal rentabilitatea muncii. Un plan de afaceri bine dezvoltat ajută firma să crească, să cucerească noi poziții pe piață, în cazul în care funcționează, să elaboreze planuri prospective pentru dezvoltarea lor, conceptul de producție de bunuri și servicii noi și să aleagă modalități raționale de implementare a acestora.

Planul de afaceri este unul dintre documentele compozite care definesc strategia de dezvoltare a companiei. În același timp, se bazează pe conceptul general de dezvoltare a companiei, se dezvoltă în detaliu aspectul economic și financiar al strategiei, oferă un studiu de fezabilitate al activităților specifice. Punerea în aplicare a strategiei se bazează pe programe generale de investiții întocmite ca un întreg sistem de schimbări tehnice, organizaționale și economice interdependente pentru o anumită perioadă de timp. Planul de afaceri acoperă una dintre părțile programului de investiții, perioada de implementare este, de obicei, limitată la câțiva ani (adesea corespunzătoare termenilor creditelor pe termen mediu sau lung), ceea ce face posibilă acordarea unei evaluări economice destul de clare a activităților intenționate.

Planificarea afacerilor nu este doar cea mai importantă funcție a managementului producției, ci și o parte integrantă a succesului oricărei activități economice. Mai multă instabilitate în mediul extern, cu atât este mai mare ordinea în organizarea internă a întreprinderii, cu atât mai multă atenție ar trebui să se acorde o atenție deosebită dezvoltării unei strategii de dezvoltare a pieței și organizaționale și a acțiunilor operaționale pentru implementarea acestor strategii.

Lista literaturii utilizate

Privind insolvabilitatea (falimentul): Legea federală din 26 octombrie 2002 nr. 127-FIP // SZ RF. 2002. Nr. 43. Artă. 4190.

Alekseeva m.m. Planificarea activităților companiei. Manual educațional și metodic. - M.: Finanțe și statistici, 2006.
Konokov A., Rozhkov K. Cum să ieșiți din criză la întreprinderile mari // Probleme ale teoriei și practicii de management, 2004. №4. Procedură a sistemului de management al întreprinderii Rolul analizei economice integrate în sistemul de management al întreprinderii 2015-01-23.

M. Magura.

Stupiditatea este o repetare multiplă a acelorași acțiuni cu speranța obținerii unui alt rezultat. Majoritatea companiilor rusești începând cu octombrie - noiembrie 2008 au considerat brusc că mediul a devenit mult mai amenințător pentru afacerea lor decât până de curând. La sfârșitul anului 2008 a fost marcat de criza economică globală, care a atins Rusia la egalitate cu alte țări. Mulți încearcă chiar să compare situația cu situația cu implicit din 1998 astăzi în țară

Bineînțeles, se fac anumite măsuri anti-criză la nivelul guvernului federal și al autorităților regionale, însă nu elimină necesitatea dezvoltării unui program anticriză pentru fiecare organizație individuală din agendă. Cea mai importantă întrebare este pentru conducerea celor mai multe companii: Ce trebuie făcut în condițiile actuale?

În 2004, am efectuat un seminar privind gestionarea anti-criză pentru Yuganskneftegaz. Organizația de la acel moment a fost cel mai scump activ al lui Yukos. Acest seminar a avut loc cu câteva zile înainte de licitația ipotecară, la care Yuganskneftegaz ar fi trebuit să vândă bugetul federal datoriilor de yukos. Sa presupus că, după licitație, va exista o schimbare a proprietarului companiei.

În această criză pentru colectivul și pentru activitățile de producție ale întreprinderii, conducerea de vârf a arătat o mare responsabilitate pentru viitorul companiei. Deși niciunul dintre echipele de manageri de top nu a fost încrezător în păstrarea poziției lor în conducerea cu un nou proprietar, totuși nu au existat urme de pasivitate. Acest lucru a făcut posibil într-un timp scurt pentru a face o cantitate imensă de muncă. Seminarul a permis mai precis să determine cele mai importante probleme curente ale companiei și strategia acțiunilor prioritare în condițiile stabilite.

Din păcate, astăzi, fiind astăzi în contextul crizei, liderii multor companii rusești nu simt o asemenea responsabilitate față de angajații lor și adesea ocupă o poziție așteptată fără a lua măsuri active pentru a dezvolta o strategie de gestionare a crizelor, circumstanțe modificate corespunzător.

La sfârșitul secolului al XX-lea, cea mai gravă nenorocire a economiei ruse a fost calificările manageriale scăzute ale managerilor. Având în vedere că prima decadă a secolului al XX-lea se încheie deja, ar fi posibil să presupunem că managementul în Rusia a făcut un pas înainte în comparație cu ceea ce a fost acum 10-20 de ani. Dar, din păcate, nu este. Cunoașterea acțiunilor conducerii multor companii rusești în condițiile crizei de astăzi arată că nu există tendințe noi în ultimii ani.

Acțiunile anti-criză ale conducerii majorității societăților rusești sunt reduse la un set suficient de limitat: reducerea costurilor (recuperarea financiară), restructurarea, optimizarea numărului de personal, refuzul majorității proiectelor legate de dezvoltarea afacerilor, speranța.

Am lucrat cu zeci de companii, încercând să depășesc fenomenele de criză în propria lor dezvoltare. Acestea erau companii care au lucrat în diferite sectoare ale economiei și au avut propriile lor specifice. Cu toate acestea, aceste probleme interne prioritare, care au făcut dificilă depășirea fenomenelor de criză în funcționarea lor, nu au depinde prea mult.

În principal, aceste probleme sunt după cum urmează:

managementul calității nesatisfăcătoare;

coerența insuficientă în echipa de conducere;

lipsa conducerii întreprinderilor cu o strategie clară de acțiune;

lipsa de sprijin pentru acțiunile conducerii de către echipa de muncă.

Managementul de calitate nesatisfăcătoare

Conducerea majorității societăților rusești nu are obiceiul de a-și analiza propriile activități de management.

Într-o criză, acest obicei ar putea fi foarte util. Formarea unui program anticriză în separarea practicilor de management este imposibilă. Gestionarea ineficientă și astăzi este unul dintre cele mai frecvente motive interne care împiedică întreprinderile rusești să depășească criza. Și dacă, până de curând
practicile de management ale conducerii au dat rezultate mai mult sau mai puțin satisfăcătoare, atunci în condițiile modificate, imperfecțiunea ei devine evidentă.

Un exemplu de colaps al unui program anticriză care nu include pași care vizează îmbunătățirea calității managementului dă numele I. A. Likhacheva (Amo Zil).

Guvernul Moscovei a luat această companie din criză. Un program cuprinzător anticriză a inclus dezvoltarea serviciului de marketing al companiei; Îmbunătățirea activităților unităților angajate în relații internaționale pentru a extinde vânzarea de produse în străinătate; Extinderea în Moscova a sistemului de servicii de echipament auto produs de Amo Zil; Îmbunătățirea gamei și creșterea volumului bunurilor de consum competitive. În plus, în conformitate cu planul de afaceri anticriză, a fost asigurată o creștere a producției de produse competitive corespunzătoare nevoilor moderne de economie urbană; reducerea costurilor; restructurarea capacității de producție; Atragerea de fonduri suplimentare din vânzarea și închirierea obiectelor imobiliare și terenuri lansate. Nu a fost prevăzută doar pentru îmbunătățirea calității activităților de management. Rezultatul este eșecul programului anti-criză.

Calitatea redusă a managementului pentru majoritatea întreprinderilor se manifestă uniform:

nu există o claritate în determinarea obiectivelor, misiunilor, valorilor organizației;

inconsecvența în activitatea diviziilor;

o mulțime de documentație inutilă, birocratizarea procesului de gestionare;

utilizarea irațională a resurselor disponibile;

erorile în implementarea funcțiilor de control (control excesiv sau slăbit);

un volum mare de "predare", care nu permite situației să analizeze situația și să lucreze pentru perspectivă;

duplicarea în luarea deciziilor.

Lipsa de coerență la locul de muncă

Depășirea crizei necesită o echipă de management coerentă și eficientă. Dificultățile pe calea depășirii crizei depind nu numai de efectele adverse ale factorilor externi, ci și de capacitatea scăzută a managementului companiei. Când comparați situația din diferite întreprinderi, în diferite companii, sunt afectate de modul în care cauze similare, ceea ce duce la pierderea coerenței în activitatea echipei de management.

De obicei, acestea sunt următoarele motive:

absența unui lider puternic capabil să combine și să neglijeze echipa de management;

diferențele în sistemul de priorități și valori-cheie între membrii echipei de management;

conștientizarea redusă a membrilor echipei de management cu privire la aspecte-cheie legate de activitățile companiei;

cultura relațiilor din echipa de conducere nu încurajează membrii săi să se ajute reciproc;

discrepanța în evaluările situației și a căilor de ieșire din criză;

discrepanța în interesul între membrii echipei de management;

lipsa unui program comun de acțiune.

Lipsa conducerii întreprinderilor cu o strategie clară de acțiune

Pasivitatea multor companii din criză nu înseamnă deloc calm de gheață în fața furtunii iminente. Aproape opusul: situația din majoritatea cazurilor este destul de nervoasă. Pasivitatea se datorează în primul rând lipsei de înțelegere a ceea ce ar trebui făcut în aceste circumstanțe.

Puteți apela câteva motive mai tipice pentru aceasta:

Încrederea insuficientă în acuratețea evaluării sale a situației actuale;

discrepanțe în înțelegerea obiectivului final între membrii echipei de management;

lipsa unui program unic de acțiune;

lipsa de informații obiective;

lipsa de informații despre starea întreprinderii și a pieței;

prezentativitatea majorității managerilor de a abandona modelul obișnuit de gestionare în condițiile modificate.

Lipsa de sprijin pentru acțiunile conducerii de către colectivitatea muncii

Este imposibil să se construiască orice program de acțiune fără a ține seama de comportamentul angajaților companiei în contextul crizei. Lipsa de sprijin pentru acțiunile conducerii de către angajații organizației face dificilă punerea în aplicare cu succes a strategiei anticriză.

Printre principalele motive care contribuie la slăbirea acestui sprijin sunt cel mai adesea susținute:

incertitudinea angajaților companiei în mâine, teama de pierdere de muncă;

deteriorarea imaginii conducerii în ochii personalului organizației;

lipsa interesului față de personal în realizarea gestionării obiectivelor;

neînțelegeri de către angajații esenței evenimentelor stabilite de sarcini;

experiență negativă anterioară;

aprofundarea tensiunilor sociale în cadrul întreprinderii;

managementul nu comunică în timp util angajaților de informații, care în contextul crizei interesează oamenii în primul rând.

Schimbul eficient de informații între management și angajații companiei este deosebit de important în timpul lansării programului anti-criză, atunci când propagarea nerestricționată a zvonurilor poate fi redusă la toate eforturile. Este necesar ca informațiile, aduse angajaților să fie înțelese și repetate în mod repetat pentru o mai bună asimilare. De exemplu, conducerea fabricii de tractor OJSC Volgograd, implementarea unui program anticriză pentru compania sa, o atenție deosebită acordată dezvoltării și implementării unui set de măsuri pentru a aduce toate informațiile necesare la fiecare loc de muncă. În același timp, o importanță deosebită a fost atașată pentru a implica cât mai multe astfel de persoane în implementarea programului, care "bolnav" pentru întreprindere și simțim responsabilitatea lor pentru viitorul său.

Exemple de acțiuni de succes în contextul unei crize face alte companii au reușit să iasă din criză dacă să se familiarizeze cu experiența cuiva în criză pentru a vă ajuta să vă rezolvați propriile probleme? Managementul practicii oferă un răspuns pozitiv la această întrebare. Faptul este că adulții, așa cum arată studiile psihologilor, mastering noi forme și modele de comportament, și anume, va fi necesară pentru o ieșire de succes din criză, se bazează foarte mult pe imitație. Trebuie amintit că atât la nivel de gospodărie, cât și în afaceri, formarea pe altcineva este utilă numai atunci când experiența altcuiva este utilizată critică, luând în considerare respectarea condițiilor în care compania dvs. este valabilă.

Pentru mine, acțiunile companiilor străine care operează în Rusia, în contextul crizei, sunt de interes deosebit. Deci, directorul general al Toyota Rusia Peter Engel într-un interviu pe care a dat-o pe 9 decembrie, a raportat despre pașii pe care compania îl ia în criză. Se creează o comisie specială pentru a rezolva problemele apărute în criză. Un alt pas pe care compania îl consideră deosebit de important în criză, este o concentrare a formării personalului. Acest lucru se face pentru a optimiza procesele de afaceri (la care vremurile "calme" nu au ajuns la mâini) și resursele cele mai bune de utilizare.

Un bun exemplu de acțiuni energetice în criză oferă un lanț de supermarketuri de leu alimentar. Compania sa aflat brusc în atenția publicului atunci când reporterul Corporației ABC TV în prim-oră a acuzat-o că a vândut carne rasă. Ca rezultat, acțiunile companiei au scăzut aproape de două ori. Dar leul alimentar a răspuns repede: au oferit excursii în masă în depozitele lor, au făcut ferestre mari în zonele de pregătire a cărnii, iluminatul îmbunătățit, purtau angajații săi la o nouă uniformă, extinsă de personal și au oferit reduceri semnificative pentru a returna cumpărătorii în magazinele lor. Ca rezultat, compania a primit de la gestionarea controlului calității alimentelor, a medicamentelor și a cosmetice înseamnă "excelent", iar în acele locuri unde a avut loc poziții robuste, vânzările s-au întors în curând la un nivel normal.

Șase etape ale gestionării crizelor

Indiferent de modul în care nu au distins cauzele crizelor și condițiile în care se desfășoară, acțiunile conducerii care vizează încheierea societății lor din criză sunt întotdeauna supuse unei anumite logici.

Severe șase etape ale gestionării crizelor:

Etapa 1: Încercați să preveniți criza. În acest stadiu, o listă de factori capabili să afecteze negativ afacerea, posibilele consecințe negative și prețul acțiunilor preventive necesare. Poate fi crearea unui centru de criză sau a unui grup special, poate fi un scenariu de acțiune în criză și alții.

Etapa 2: Pregătirea pentru management în criză. În acest stadiu, conducerea începe să elaboreze planuri de acțiune, luând în considerare posibilele riscuri și diversitatea consecințelor nedorite ale crizei.

Etapa 3: Analiza situației.
În același timp, cea mai dificilă este evaluarea corectă a situației de criză. Erori aici sunt posibile atât din cauza interpretării incorecte a factorilor care au provocat criza și datorită ignorării amenințărilor grave care provin din mediul extern. Colectarea informațiilor despre criză, majoritatea managerilor scuti de evaluarea angajaților companiei lor. În acest stadiu, este logic să atrageți un specialist extern. Acest lucru va necesita anumite costuri, dar ei se vor justifica, pentru analiza analfabetă poate duce la acțiuni incorecte și pierderi nejustificate.

Etapa 4: Criza care conține. Principalul lucru în această etapă este de a stabili o prioritate a acțiunilor de încheiere a unei companii din criză. Problema este adesea dificultatea alocării celor mai importante informații și criterii clare pentru evaluarea situației.

Etapa 5: Rezoluția crizei. Aici principalul lucru este viteza de acțiune. Chiar dacă vă aflați pe calea cea bună, veți fi setați dacă vă opriți sau frământați. Evaluarea situației și determinarea pașilor necesari, ar trebui să se desfășoare fără întârziere.

Etapa 6: Depășirea consecințelor crizei. În acest stadiu, compania determină măsuri de rambursare a pierderilor pe care le-a suferit în timpul crizei sau de a restabili pozițiile pierdute.

Gestionarea oricărei organizații care încearcă să scape de labele de lanț ale crizei ar trebui să prezinte în mod clar logica acțiunilor sale. Fiecare dintre cele șase etape enumerate mai sus, directorii ar trebui să completeze acțiunile specifice care iau în considerare specificul situației și caracteristicile afacerii și calificările participanților-cheie în procesul de gestionare anticriză.

Este important să nu pierdeți timpul să căutăm vina, dar cât mai curând posibil pentru a evalua varietatea și profunzimea problemelor care trebuie rezolvate. Cu această ocazie, Jim Collins a declarat: "Luați o autopsie fără a stabili cine este de vină pentru moarte ... Dacă echipa este aleasă corect, nu este nevoie să căutăm să vină în detrimentul ceva de înțeles și să extrage lecțiile necesare . "

Concluzii
Care este criza? Aceasta este în primul rând o dezvoltare dramatică a situațiilor externe și interne, atunci când metodele de gestionare utilizate până de curând devin ineficiente și, uneori, dăunătoare. Pentru supraviețuirea sub criză, aveți nevoie de o atitudine psihologică specială a echipei de management și a echipei de întreprindere în ansamblu. Panic, Squabble, neîncredere, incertitudine în mâine este un sprijin rău pentru acțiunile decisive necesare pentru supraviețuire.

Desigur, nu există rețete gata făcute. Problema este că managementul companiei nu cunoaște adesea răspunsurile la noi întrebări și nu are ocazia să se bazeze pe propria lor experiență. Experiența existentă dobândită absolut în altele (mai calmă, stabilă, în absența amenințărilor de astăzi) condițiile care nu numai facilitează, ci uneori face dificilă ieșirea din criză.

Astăzi, puteți auzi acuzațiile că țara noastră este mai bună decât alții să facă față crizei, deoarece în ultimii ani au existat rezerve de aur semnificative care pot acționa ca aribagaj pentru economia noastră. Dar mi se pare că motivul pentru disponibilitatea noastră superioară de a depăși criza este complet diferită. Faptul este că nici o altă țară din lume nu are o astfel de experiență în supraviețuirea întreprinderilor în condițiile unei economii colapsate, pe care le-am primit la sfârșitul secolului al XX-lea și începutul secolului XXI.

A supraviețuit atunci nu toate. Dar cei care au supraviețuit, au arătat miracole de perseverență și abilități de a se adapta la noi condiții. Abilitatea de a învăța rapid și de a trage concluzii din erorile făcute anterior ar trebui să fie o competență esențială pentru manageri în contextul crizei cu care se confruntă companiile lor.

Succesul nu vine de la sine, acțiuni intenționate, energetice ale orientărilor bazate pe o analiză aprofundată a situației stabilite. În acest sens, îmi amintesc undeva am citit povestea despre grupul de militari relocați în Alpi. Din fericire, unul dintre ei sa dovedit a fi un card, care a ajutat în cele din urmă toată lumea să scape. Dar, așa cum sa dovedit mai târziu, a fost o hartă nu
Alpii, și alte terenuri, alți munți. Desigur, militarii ar trebui să împiedice o evaluare eronată a situației - aceasta nu a fost harta. Cu toate acestea, faptul că grupul fără întârziere a început să implementeze o strategie specifică, combinând eforturile comune pentru atingerea scopului.

Concluzia este simplă - dacă compania dvs. nu are suficiente informații pentru a dezvolta un program de gândire temeinic, începe cât mai curând posibil pentru a realiza cel puțin un fel de plan. Ștergere, indecizie, lipsă de acțiune - moarte ca.

În proiectul de duritate, care a fost efectuat de Comitetul Internațional pentru Studiul victimizării, persoanele care au experimentat leziuni de viață grele au fost studiați - pacienții cu cancer, prizonieri de război, accidente de vizită și așa mai departe - și au supraviețuit. Sa constatat că acești oameni pot fi împărțiți în trei categorii: aceia pe care evenimentul tragic a comandat depresiei; cei care s-ar putea întoarce la viața normală; Iar cele pentru care au devenit prezenți punctul de plecare al formării caracterului, le-a făcut mai puternici. Companiile care depășesc cu succes circumstanțele adverse și liderii ulteriori în afacerea lor sunt similare cu persoanele care aparțin celei de-a treia categorii.

Vederea este larg răspândită că fiecare criză nu este doar o amenințare la adresa existenței companiei, ci și noi oportunități pentru prosperitatea viitoare. Orice criză, cu atât mai globală, este plină de o gamă largă de riscuri, ci adesea și nu mai puțin larg set de caracteristici. Este foarte important nu numai să neutralizeze amenințările, ci și să identifice și să dezvolte bazele succesului viitor.

Cazul este pentru mic: pentru a înțelege că este compania dvs. care ar trebui făcută în condițiile actuale, pentru a-și dezvolta strategia anticriză și pentru a pune în aplicare cu hotărâre această strategie.