Relația cu consumatorii se numește ofertă. Manual de instruire în marketing relațional

Prima parte. Relații oportuniste.

„Suntem deosebit de interesați de cum să dezvoltăm un furnizor”, a spus o solicitare de instruire. După câteva clarificări, s-a dovedit că vorbim despre furnizorul care se „aplecă” cu blândețe la condițiile propuse. Din păcate, astăzi mulți oameni înțeleg educația ca fiind dictatura cumpărătorului. Îmi amintesc imediat de școală în cea mai proastă manifestare și de armata, când există punctul 1, și toți ceilalți se referă la ea

Tipuri de relații cu furnizorii

Pentru a înțelege cum puteți gestiona relațiile cu furnizorii, mai întâi trebuie să înțelegeți ce tipuri de relații există în general în B2B. Există o scară în care valorile extreme sunt „oportunismul” și „parteneriatul”, iar la mijloc există ceva la mijloc. Această scară poate fi împărțită în 4 părți, adică distingeți 4 tipuri de relații (Fig. 1):

fezabil din punct de vedere economic;

concurență parțială;

cooperarea selectivă;

parteneriate sau aliante.

Să aruncăm o privire mai atentă la care sunt aceste relații, în ce cazuri pot fi folosite și cum se manifestă.

Orez. 1 Tipuri de relații cu furnizorii

Relații fezabile din punct de vedere economic

Să începem cu una dintre valorile extreme și să analizăm primul tip - acel „oportunism”. În esență, aceasta este o tranzacție obișnuită. Și, deși în teorie astfel de relații sunt numite oportuniste, acest lucru nu înseamnă deloc că vorbiți cu reprezentanții furnizorului „pe buze” - toate negocierile ar trebui să fie conduse conform unei strategii câștig-câștig și conform principiului „în mod ușor - față de persoană, ferm - față de problema care se rezolvă.” Dar în acest caz, alegeți un furnizor pe baza capacității acestuia de a îndeplini cerințe clar definite și îl puteți înlocui cu ușurință cu o ofertă mai bună.

Este clar că acest lucru este posibil doar dacă există o mulțime de furnizori, iar gradul de dependență al afacerii tale de acest lucru este extrem de scăzut. Cu toate acestea, dependența lui de tine nu ar trebui să fie mare, altfel refuzul tău poate duce la falimentul lui.

Folosind acest principiu, puteți construi relații cu furnizorii de produse în serie standardizate sau de servicii standard, de ex. pe piețele în care există multă concurență și există multe oferte din care să alegeți. Dar acest lucru este acceptabil numai dacă livrarea la timp și calitatea acestor bunuri și servicii nu sunt esențiale pentru afacerea dvs. - acestea sunt achiziționate în volume mici și au o pondere scăzută în crearea de valoare.

Ce fel de bunuri ar putea fi acestea?

Ei bine, de exemplu, becuri în coridorul îndepărtat al fabricii tale, unde nimeni nu merge. Dacă nu există lumini aprinse acolo timp de câteva ore sau chiar câteva zile, producția nu se va opri. Adevărat, acest lucru încă nu ar trebui permis, deoarece, cel mai probabil, coridorul îndepărtat este o ieșire de urgență, iar preocuparea pentru siguranța la incendiu nu este o dorință inactivă a inspectoratului de incendiu. Dar absența temporară a acestui bec nu va dăuna producției. La fel ca geamurile murdare dintr-un birou, dacă firma de curățenie întârzie să le curețe câteva săptămâni sau nu face această treabă suficient de bine, acest lucru nu va afecta nici nivelul vânzărilor, nici satisfacția clienților.

În comerț, această categorie poate include, de exemplu, cârnați exotici cu condimente - nici măcar nu veți observa absența acestuia pe raft pe baza veniturilor dvs. Dacă magazinul din clasa economică nu are „Doctorskaya”, veniturile pentru ziua vor avea de suferit în mod clar, iar repetarea acestei situații poate duce la pierderea clienților obișnuiți. Acest exemplu, de altfel, sugerează că această categorie poate include și acele produse care au absolut sau aproape niciun efect asupra rezultatelor financiare ale companiei și satisfacției clienților.

Și acel „cârnat exotic” ar trebui izolat din întreaga gamă de bunuri și servicii achiziționate și combinat într-un grup cu alte produse care nu sunt esențiale pentru afacerea dvs. Cu furnizorii lor se pot construi relații fezabile din punct de vedere economic. Cu excepția, desigur, a situațiilor în care există foarte puțini furnizori pe piață sau produsele nu sunt standard - în această categorie de bunuri achiziționate acest lucru, deși rar, se întâmplă. Cu toate acestea, chiar și în cazul produselor nestandard, este puțin probabil să construiți un parteneriat cu un furnizor de materiale necritice - pur și simplu nu este nevoie.

Cu ce ​​seamănă?

Pentru a răspunde la întrebarea cum funcționează relațiile viabile din punct de vedere economic, trebuie să vă gândiți la ce doriți de la lucrul cu aceste companii. Cred că răspunsul este evident: să avem cât mai puțină muncă. Sarcina noastră în acest caz este să reducem timpul și costurile pentru procesarea, livrarea și acceptarea comenzii. Prin urmare, este necesar:

standardizarea la maximum a produsului/serviciului;

realizarea unei automatizări maxime a procesului de la furnizor (furnizare electronică, comandă de către consumatorul final folosind un formular standard etc.);

conduc la un volum minim de flux de documente (de exemplu, livrări la fiecare 2 zile, și facturi și plăți - o dată pe lună, contracte standard sau acorduri de facturare etc.);

specificați conținutul serviciului (de exemplu, nu încărcați toate rechizitele de birou pentru întregul birou într-o singură cutie, ci distribuiți-le între departamente, adică furnizorul trebuie să le completeze pe departamente în depozitul său, conceptul de aprovizionare directă) ;

dacă este posibil, combinați achizițiile (de exemplu, nu aveți un furnizor de rechizite de birou și un furnizor de produse chimice de uz casnic, dar alegeți unul care furnizează toate aceste bunuri);

determinați furnizorul să verifice calitatea la ieșire, pentru a nu pierde timp și efort la verificarea calității la acceptarea mărfurilor.

În plus, atunci când alegeți un furnizor, trebuie să acordați o atenție deosebită acelor soluții operaționale de onorare a comenzilor pe care acesta le are deja. Și dacă faci totul corect, în mare, se dovedește că odată ce ai ales un astfel de furnizor, pur și simplu... ai uitat de el.

Focus: costuri minime de proces. Relațiile se bazează pe principiul unui „felicitare de Anul Nou” - scrieți la sfârșitul anului „Vă mulțumim pentru munca dvs. anul acesta... Sunteți cel mai responsabil... Vă mulțumim!”

Ce metode de achiziție ar trebui să folosesc?

În astfel de cazuri, negocierile competitive, cererile de oferte și licitații sunt adecvate ca metodă de achiziție, în care prețul cel mai mic, toate celelalte lucruri fiind egale, este decisiv, de exemplu. garanții de calitate și ușurință în utilizare. Dar poate exista o capcană aici dacă nu verificați mai întâi acești furnizori, cel puțin pe baza referințelor clienților și a istoricului financiar. Deci filtrele pentru intrarea in licitatie ar trebui sa fie foarte bune.

Ce se întâmplă dacă se dovedește că nu există nimeni care să participe la licitație, pentru că practic nu există furnizori pe piață sau nu ne satisface deloc nevoile? Apoi vom vorbi despre alte relații și despre faptul că vei educa furnizorul, i.e. hrănește-l efectiv, acordă-i asistență, stimulează-l astfel încât să ajungă la nivelul cerut. Unii ar putea argumenta că este mai ușor să lucrezi cu câțiva furnizori „răi” sau să te descurci cu ceea ce ai decât să te angajezi într-un astfel de parenting. Dar pentru a verifica acest lucru, ar trebui să calculați cât de mult timp și efort veți lua acum și cel mai important - în viitor, de la furnizori cu adevărat importanți și produse importante.

rezumat
Fezabil din punct de vedere economic relaţie - acesta este numărul minim de contacte cu furnizorul și cerințele maxime pentru acesta pentru a reduce costurile procesului de achiziție. Aplicați furnizorilor de bunuri necritice pe piețe în care calitatea produsului este standardizată, interdependența dintre furnizor și cumpărător este scăzută și predomină puterea cumpărătorului (produsul este ușor de cumpărat).

Deci, criteriile pentru a determina relații de tip „economic fezabil”:

Produse achiziționate: non-critice

Nivel de risc: scăzut

Cota de produs din profit: scăzută sau absentă

Calitate: standardizat

Piața de aprovizionare: puterea cumpărătorului, mulți furnizori, furnizori ușor de schimbat, nivel scăzut de interdependență

Ponderea creării de valoare: scăzută

Concurență parțială sau selectivă

Acest tip de relație cu furnizorii este denumit și „coordonare” în literatură. Aceasta este încă o relație oportunistă, dar mai apropiată de un parteneriat. Sunt acceptabile atunci când vine vorba de produse care nu necesită personalizare – de bază, dar simple și cu un grad ridicat de standardizare.

Principala diferență între coordonare și relațiile fezabile din punct de vedere economic este că, conform acestui principiu, este foarte posibil să se lucreze cu furnizori de produse de bază care au o influență suficientă asupra producției (vânzărilor), volume mai mari de achiziții, joacă un rol major în crearea de valoare. și să constituie o cotă suficientă din profit.

Dacă ne întoarcem la analiza ABC a rentabilității și a costului de achiziție, atunci aceștia vor fi furnizori de bunuri simple, standardizate de categoria B, bine solicitate din categoria C și, eventual, unele bunuri simple din grupa A.

Dar trebuie remarcat faptul că profitabilitatea în acest caz înseamnă nu doar un markup mare pentru un produs, ci ponderea acestuia în profitul total. Markup-ul poate fi foarte mare, dar dacă volumul vânzărilor este scăzut, împărțirea profitului va fi scăzută. Dar un produs ieftin cu un volum mare de achiziții (din punct de vedere al costului) va intra în categoria B, iar cu un volum foarte mare - în categoria A. Așa că nu trebuie să repetați greșeala comună și să vă concentrați pe costul unei unități de bunuri la efectuarea analizei ABC. În plus, trebuie înțeles că analiza ABC nu oferă o imagine completă atunci când alegeți tipul de relație.

Există mai multe criterii care vă permit să înțelegeți în ce cazuri este posibil să construiți relații pe principiul „concurenței parțiale”:

Produse achizitionate: principale

Nivel de risc (importanța proviziilor pentru producție): mediu

Ponderea produselor în profit: destul de mare

Calitate: standardizat

Piața de aprovizionare: mulți furnizori, furnizori ușor de schimbat, interdependență moderată între furnizor și cumpărător

Ponderea în crearea de valoare: destul de mare

Dar dacă produsele sunt standard, dar sunt foarte puțini furnizori și se simt monopoliști, „concurența parțială” nu poate fi folosită. Ca și în cazurile în care există o lipsă de resurse pe piață. Acest lucru se întâmplă adesea atunci când o companie intră în regiuni în care piața acestor produse nu s-a dezvoltat încă. Apoi, în funcție de importanța produsului, se recomandă să luați în considerare „cooperarea selectivă” sau „parteneriatul” - puteți găsi un furnizor local și puteți începe să-l educați și să îl dezvoltați sau puteți alege un furnizor existent care este gata să urmeze tu in regiune. Și atunci furnizorul cu care ați avut anterior o relație oportunistă poate trece în categoria partenerilor.

Dacă furnizorul ne privește cu dispreț pentru că volumele dumneavoastră nu îl interesează deloc, mai întâi aflați dacă are capacitate liberă - este foarte posibil ca comportamentul reprezentantului furnizorului să fie nerezonabil, iar prezența capacității libere să fie un atu serios carte în acest joc.

Și dacă volumele dvs. sunt într-adevăr prea mici pentru a interesa un furnizor mare, puteți alege una dintre 4 moduri:

produceți-l singur (abordare de tip make-or-buy);

alegeți un mic furnizor cu o mare dorință de a-l crește și de a-l „crește”;

colaborează cu alte companii și efectuează achiziții comune;

„porniți” creativitatea și arta negocierii și găsiți o oportunitate de a interesa un furnizor mare și de a ajunge la o înțelegere cu el.

Există, de asemenea, o a 5-a cale - nu faceți nimic, continuați să lucrați cu un furnizor care nu vă îndeplinește pe deplin cerințele, punând în pericol calitatea proviziilor, creând stocuri semnificative de siguranță, suportând costuri suplimentare pentru manipularea mărfurilor etc. Dar acest lucru este greu de acceptat pentru compania orientată spre eficienţă sporită şi dezvoltare continuă. Aceasta înseamnă că într-o astfel de situație - produsul principal și proviziile problematice - nu se poate vorbi de „concurență parțială” sau de relații „fezabile din punct de vedere economic”.

De asemenea, este imposibil să stabiliți relații oportuniste cu furnizorii de lapte natural, de exemplu. De ce aproape niciodată nu vedem lapte natural în lanțurile federale și de ce proiectele de producere a unor astfel de produse sub eticheta privată a lanțului eșuează de obicei? Deoarece rețelele sunt obișnuite să „strângă” furnizorii, iar atunci când lucrează cu astfel de produse, parteneriatele sunt necesare. Dar gestionarea acestora este foarte costisitoare atât în ​​timp, cât și în bani, necesită un nivel diferit de competență de cumpărare, forțează conducerea superioară să se implice în aceste relații și îi încurajează să îmbunătățească și să reconstruiască procesele.

Este mai ușor să lucrați pe o piață în care cumpărătorul în masă nu face încă cerințe mari - atunci vă puteți limita la abordarea obișnuită fezabilă din punct de vedere economic. Dar cât timp va continua asta? Pe de altă parte, dacă sunteți mulțumit cu ceea ce aveți și nu cereți abordări diferite de la furnizor, va începe să se dezvolte?

De ce și cum să construim relații de tip „concurență parțială”?

Companiile pot obține beneficii semnificative din acest tip de relație:

reducerea costurilor de tranzacție atât la inițierea unei achiziții, cât și la implementarea acesteia;

oportunitatea furnizorului de a realiza avantajul maririi obiectului (cu produse si marfuri simple si standard), motiv pentru care beneficiaza si destinatarul;

ușurința de a schimba furnizorul dacă destinatarul nu mai este mulțumit de preț, calitate sau serviciul în sine;

menținerea concurenței active pe piața furnizorilor.

În „concurența parțială”, mai mulți furnizori sunt de obicei discutați și apoi selectați. Mai mult, este posibil să achiziționați conform acestei scheme numai acele bunuri pentru care volumul cererii permite o schimbare destul de rapidă a furnizorilor și, prin urmare, există potențialul pentru prețuri „oportuniste” oportune.

Nevoile companiei sunt distribuite între mai mulți furnizori. Cel mai adesea, principiul 30:70 este utilizat pentru un singur produs - împărțirea volumelor între două companii: furnizorul „principal” și „fondul”. Uneori se folosește și un furnizor „de rezervă”, căruia i se dau periodic comenzi. Se stabilesc relatii pe termen scurt si mediu cu furnizorii. Cea mai optimă modalitate ar fi achizițiile competitive sau negocieri competitive. Pentru volume nu foarte mari, puteți folosi o cerere de cotații.

Cu ce ​​seamănă?

Markerii oricărei relații sunt punctele de contact dintre participanții săi și stilul de comportament, rolurile participanților, precum și statutul reprezentanților companiei. Dacă în relațiile fezabile din punct de vedere economic folosim adesea achiziția electronică sub forma unei simple formalități administrative și transferăm contacte către consumatorul final, atunci în cazul furnizării de bunuri și materii prime simple de bază, contactele apar la nivelul managerului de achiziții. și șef de departament.

Aici sunt deja folosite contracte mai complexe, dar standard. Cumpărătorii efectuează o analiză amănunțită a pieței și o evaluare de precalificare atunci când selectează furnizorii, vizitează fabricile și depozitele unui potențial furnizor pentru a verifica integritatea acestuia și calitatea producției și proceselor. Se efectuează o evaluare periodică a performanței, care permite nu numai să ofere feedback furnizorului, ci și să sugereze îmbunătățirea serviciului în anumite aspecte care sunt benefice pentru cumpărător.

Hrana pentru minte: Scrie totul. Stabiliți care contacte și sub ce formă sunt cele mai optime de realizat în cazul „concurenței parțiale”.

rezumat

Relațiile de concurență parțială au ca scop coordonarea aprovizionărilor de la cei mai buni furnizori de pe piață pentru un produs de bază, simplu și standardizat. Ele sunt utilizate pe piețele în care predomină puterea de cumpărător sau unde există o putere echilibrată, adică există mulți furnizori, ceea ce vă permite să schimbați rapid furnizorii dacă este necesar și să primiți folosit O beneficii mai mari la trecerea la alt furnizor. Astfel de relații sunt pe termen scurt și mediu.

În teoria marketingului digital digital, CRM este considerat ca un macroproces personalizat care oferă avantaje competitive lanțului de aprovizionare pe piața modernă - piața de consum. Scopul CRM este de a asigura o poziție stabilă a lanțului de aprovizionare pe piață și un volum de vânzări garantat bazat pe relații pe termen lung, de încredere și reciproc avantajoase între compania focală și consumatorii finali.

În condițiile moderne, o combinație interconectată, armonioasă în marketingul digital a conceptelor de marketing, logistică și nivelul de serviciu oferit de tehnologiile CRM este o condiție necesară pentru succesul acestuia. O trăsătură caracteristică a procesului macro CRM este concentrarea acestuia pe suport IT puternic și modern sub formă de sisteme CRM. Astfel, din perspectiva integrării informațiilor în lanțurile de aprovizionare, CRM este adesea considerat ca aplicație software pentru organizații concepute pentru automatizarea strategiilor de interacțiune cu clienții (clienții), în special pentru creșterea vânzărilor, optimizarea marketingului și îmbunătățirea serviciului clienți prin stocarea informațiilor despre clienți și istoricul relatiilor cu acestea, stabilirea si imbunatatirea procedurilor de afaceri si analiza ulterioara a rezultatelor.

Un exemplu este Oracle Siebei CRM, un sistem de management al relațiilor cu clienții dezvoltat de Siebei Systems Corporation, care a fost achiziționat de Oracle Corporation în 2006.

Acest sistem include următoarele soluții:

• analiză de afaceri;
• managementul vânzărilor;
• managementul marketingului;
• centre de contact și centre de apel;
• gestionarea procesării comenzilor;
• gestionarea relațiilor cu partenerii;
• managementul relațiilor cu angajații.

Avantajele sale:

• funcționalitate largă;
• flexibilitate și extensibilitate – instrumentele de arhitectură și personalizare vă permit să configurați produsul în conformitate cu cerințele afacerii;
• Structura modulară permite companiilor să selecteze și să utilizeze doar modulele de care au nevoie. Acest lucru face posibilă implementarea sistemului în etape, începând cu modulele de bază, crescând treptat capacitățile;
• implementare rapidă - realizată datorită configurației gata făcute și a unui număr mare de obiecte standard;
• prezența a peste 20 de soluții industriale complete - soluții CRM de industrie, adaptate la caracteristicile industriilor specifice, reduc costul cotei de servicii în proiectul CRM (precum și timpul de implementare a sistemului).

În contextul DRM CRM este un model de interacțiune cu lanțul de aprovizionare care presupune că clientul se află în centrul întregii filozofii de afaceri a lanțului de aprovizionare, iar principalele domenii de activitate sunt măsurile de sprijinire a proceselor eficiente de marketing, vânzări și logistică în deservirea clienților. Sprijinirea acestor obiective de afaceri implică colectarea, stocarea și analizarea informațiilor despre clienții, furnizorii, intermediarii și procesele interne ale companiei centrale.

Un sistem IT CRM poate include:

• partea frontală, oferirea de servicii pentru clienți la punctele de vânzare cu procesare autonomă, distribuită sau centralizată a informațiilor;
• partea operațională, care asigură autorizarea operațiunilor și raportarea operațională;
• depozit de date;
• subsistem analitic;
• sistem de suport pentru vânzări distribuite: replici de date la punctele de vânzare sau carduri inteligente.

Principii de baza CRM sunt următoarele.

• 1. Disponibilitatea unui singur depozit de informații în care sunt colectate informații despre interacțiunile cu clienții din lanțul de aprovizionare.
• 2. Utilizarea multiplelor canale de interacțiune: serviciu la punctul de vânzare, apeluri telefonice, e-mail, evenimente, întâlniri, formulare de înregistrare a site-ului web, link-uri publicitare, chat-uri, rețele sociale.
• 3. Analiza informațiilor colectate despre clienți și pregătirea datelor pentru luarea deciziilor adecvate – de exemplu, segmentarea clienților în funcție de semnificația acestora pentru companie, răspuns potențial la anumite promoții, prognozarea necesității anumitor produse ale companiei.

Această abordare presupune că atunci când interacționează cu un client, managerul SC are acces la toate informațiile necesare despre relația cu acest client și pe baza acestor informații se ia o decizie (informațiile despre decizie, la rândul lor, sunt și ele salvate) .

Scopul principal Implementarea CRM în conceptul de marketing digital are ca scop creșterea gradului de satisfacție a clienților prin analizarea informațiilor acumulate despre comportamentul clienților, reglementarea politicii tarifare, înființarea instrumentelor de marketing și logistică. Datorită utilizării prelucrării automate a datelor centralizate în lanțul de aprovizionare, devine posibil să se țină cont în mod eficient și cu o implicare minimă a angajaților de nevoile individuale ale clienților și, datorită vitezei de prelucrare, să se realizeze identificarea timpurie a riscurilor și oportunități potențiale.

Clasificarea CRM după funcționalitate:

• managementul vanzarilor (SFA - Automatizarea fortei de vanzari);
• managementul marketingului;
• gestionarea serviciilor pentru clienți și a centrelor de apeluri (sisteme de procesare a cererilor abonaților, înregistrare și lucru ulterioar cu cererile clienților);

Clasificarea pe niveluri de prelucrare a informațiilor:

• CRM operațional – înregistrare și acces prompt la informații primare despre evenimente, companii, proiecte, contacte;
• CRM analitic – raportarea și analiza informațiilor în diverse secțiuni (pâlnie de vânzări, analiza rezultatelor activităților de marketing, analiza eficienței vânzărilor pe produs, segmente de clienți, regiuni și alte opțiuni posibile);
• CRM colaborativ - nivelul de organizare a interacțiunii strânse cu consumatorii finali, clienții, până la influența clientului asupra proceselor interne ale companiei (sondaje pentru modificarea calității unei comenzi de produs sau serviciu, pagini web pentru clienți pentru a urmări starea unei comenzi, notificarea evenimentelor legate de o comandă sau un cont personal, capacitatea clientului de a configura și comanda în mod independent produse și servicii în timp real și alte funcții interactive).

În cadrul practicii moderne, CRM poate fi considerată ca o expresie a conceptului de tranziție de la producție și orientare tehnologică în management la orientarea către consumatorul final. Această tranziție se datorează formării unei piețe de consum, care se caracterizează printr-un exces al ofertei de bunuri și servicii față de cerere, concomitent cu echilibrarea calității acestora. În aceste condiții, strategia de afaceri a companiei din lanțul focal de aprovizionare se schimbă semnificativ, în care sarcinile de marketing sunt asociate în primul rând cu reținerea clienților și reducerea incertitudinii cererii de bunuri și servicii. Loialitatea clienților este văzută ca o resursă nouă și extrem de importantă - o resursă de vânzări.

Din punct de vedere funcțional, CRM este macroprocesul final al lanțului de aprovizionare. CRM completează în mod logic ideologia managementului proceselor end-to-end în SCM implementat de lanțurile de aprovizionare moderne. Astfel, sistemele CRM extind capacitățile sistemelor de clasă ERP în planificarea și managementul operațional al proceselor cheie de afaceri prin luarea în considerare a resurselor externe - resursele de vânzări.

Necesitatea utilizării CRM în marketingul digital este asociată cu apariția unui nou tip de consumator - un consumator sensibil la viteză, disponibilitate și calitatea serviciului. Un astfel de consumator este considerat de către compania focală un partener de afaceri. Aspecte importante ale managementului serviciilor care stimulează loialitatea unor astfel de consumatori sunt analiza valorii și asigurarea unui echilibru între prețul serviciilor și valorile de timp și loc create de lanțul de aprovizionare atât pentru compania focală (valoarea loialității clienților) și pentru clienții săi (valoarea bunurilor și serviciilor, inclusiv a logisticii). De fapt, managementul CRM este construit pe baza schimbului de valori. Valorile dobândite de client ca urmare a tranzacțiilor din lanțul de aprovizionare pot fi diferite - viteza și calitatea serviciului, răspuns rapid la schimbările cererii, complexitatea serviciilor de logistică, acuratețea executării comenzii, serviciul post-vânzare, reduceri pentru utilizare repetată etc. Valoarea poate fi măsurată prin raportul dintre expresia costului beneficiilor din achiziționarea unui serviciu (bun) și costul său real sau diferența dintre evaluarea beneficiilor totale și costurile în bani (puncte) formă.

Sistemele informaționale de clasă CRM sunt un instrument strategic pentru obținerea cunoștințelor clienților. În acest fel, ele diferă semnificativ de sistemele de contabilitate simple, care implementează doar funcțiile de stocare a datelor generale despre clienți (baze de date clienți). Sistemele informaționale de tip CRM se bazează pe conceptul de marketing individual, care oferă o viziune holistică asupra nevoilor și preferințelor clienților pe baza istoricului interacțiunii cu aceștia. Informațiile colectate și procesate despre clienți (de exemplu, istoricul lor de achiziții, retururi, revendicări, solicitări etc.) sunt utilizate pentru o gestionare mai precisă și mai precisă a vânzărilor în lanțul de aprovizionare. Pe baza acestor informații, sistemele CRM implementează diverse instrumente de automatizare a managementului - managementul vânzărilor teritoriale, managementul serviciului clienți (inclusiv logistică), managementul marketingului, managementul contactelor și activității pe baza reglementărilor specificate etc.

Indicațiile pentru utilizarea sistemelor CRM sunt costurile ridicate de interacțiune între contrapărțile din lanțurile de aprovizionare, afaceri active, o geografie largă a vânzărilor de servicii, o structură complexă de distribuție, precum și motive sistemice (Tabelul 5.4).

Marketingul bazat pe utilizarea sistemelor CRM permite rezolvarea cu succes a uneia dintre cele mai importante sarcini ale oricărui lanț de aprovizionare în condiții moderne - sarcina de a păstra consumatorii. Importanța și semnificația economică a soluționării acestui lucru

Tabelul 5.4. Principalele motive pentru utilizarea sistemelor CRM în DRM

Motiv, problemă		Soluție necesară, scop, necesitate
Situație de criză	Risc de pierdere a afacerii din cauza calificărilor scăzute și a necinstei personalului, colectare scăzută a datoriilor, pierderea contractelor mari, dependența ridicată a portofoliului de comenzi de manageri	Nevoia de a controla fluxurile de informații și bazele de date, de a eficientiza activitățile angajaților responsabili de vânzări
Rate ridicate de dezvoltare	Riscul de a pierde clienți din cauza resurselor limitate pentru interacțiunea cu aceștia în lanțul de aprovizionare (profituri pierdute). Fluxul de interacțiuni depășește capacitățile organizaționale și manageriale ale departamentelor SC	Automatizarea operațiunilor standard, de rutină, care asigură interacțiunea cu clienții din lanțul de aprovizionare
Starea lanțului de aprovizionare	Risc de nealiniere a strategiei lanțului de aprovizionare. Presiunea din partea factorilor externi, inclusiv a factorilor pieței	Asigurarea unei imagini pozitive a lanțului de aprovizionare (marca), a atractivității investiționale (bazele de date CRM sunt un activ intangibil al lanțului de aprovizionare)

provocările se explică prin diferența semnificativă a costurilor de a găsi noi clienți și de a le păstra. Conform statisticilor, costul atragerii unui nou client este de 5-10 ori, iar costul returnării unuia pierdut este de 50-100 de ori mai mare decât reținerea unuia existent. În plus, funcționalitatea sistemelor CRM (Fig. 5.5) asigură obiectivitatea în evaluările activităților de marketing ale companiei focale și identificarea importanței serviciului de asistență clienți post-vânzare, o reducere semnificativă (aproape la jumătate) a onorării comenzilor. ciclu, crescând

Orez. 5.5.

creşterea veniturilor datorită acurateţei prognozelor de vânzări şi ierarhării corecte a clienţilor etc. (Tabelul 5.5). În general, eficiența proiectelor de succes CRM în lanțurile de aprovizionare este foarte mare. Ei își plătesc singuri în medie 8-12 luni.

Sistemele CRM sunt adesea integrate cu sistemele de planificare și management al întreprinderii de clasă ERP, extinzându-și semnificativ capacitățile. Software-ul CRM oferit de dezvoltatori poate fi integrat (sistemele CRM în sine) și foarte specializat, completând funcționalitatea CRM clasică (Tabelul 5.6). Cele mai comune sisteme informatice de tip CRM prezentate pe piata software-ului de afaceri sunt prezentate in Tabel. 5.7.

Tabelul 5.5. Caracteristici și indicatori de performanță ai utilizării sistemelor CRM

Index		Creștere a eficienței, %
Ciclul vânzărilor	Reducerea timpului pentru încheierea, procesarea și finalizarea tranzacțiilor
Suma de oferte	Creșterea numărului de tranzacții încheiate (câștigate).
	Costuri reduse de vânzări și asistență pentru clienți
Rentabilitatea	Creșterea profitabilității tranzacțiilor
Numărul de clienți	Creșterea ponderii clienților profitabili păstrați (proprii).
Timp de funcționare	Reducerea timpului necesar pentru finalizarea operațiunilor de service clienți
Prognoza de vânzări	Îmbunătățirea preciziei prognozei
Marketing	Creșterea eficienței de marketing (pe baza rezultatelor financiare finale)

Tabelul 5.6. Tipuri de sisteme și tehnologii de tip CRM utilizate

Tip de sistem	Scop	Functii principale
SFA – automatizarea forței de vânzări	Automatizarea vânzărilor	Sisteme de automatizare pentru operațiuni de vânzare de mărfuri în punctele de vânzare cu amănuntul. Instrument pentru managerii de vânzări: planificarea operațiunilor și organizarea fluxului de lucru, procesarea comenzilor, tranzacționarea online, generarea de oferte comerciale, rapoarte, configurarea bunurilor (serviciilor), etc.
MA – automatizare de marketing	Automatizare de marketing	Organizarea, suportul și analiza campaniilor de marketing, inclusiv prin internet: distribuirea automată a ofertelor, gruparea clienților, depozitul de informații despre produse, prețuri și concurenți etc.
CSA&CSS – automatizare și asistență pentru serviciul clienți	Automatizarea serviciului și asistenței pentru clienți	Instrumente pentru procesarea apelurilor și autoservirea clienților prin Internet (magazine online individuale): monitorizarea cererii și a vânzărilor mobile, vânzări prioritare etc.
BCM – managementul contactelor de afaceri	Gestionarea contactelor (interacțiunilor)	Primele versiuni ale sistemelor CRM: înregistrarea interacțiunilor cu clienții, istoricul contactelor, clasarea clienților și prognoza vânzărilor, pâlnia vânzărilor etc.
Managementul centrului de apel/contact	Apelați și contactați centrul de management	Personalizarea interacțiunii companiei cu clienții: recepție și procesare non-stop a cererilor primite prin telefon, prin poștă obișnuită, fax și comunicații mobile, internet, SMS etc.
FSM – management service pe teren	Servicii de gestionare pentru utilizatori la distanță geografică	Managementul serviciului post-vânzare: service în garanție și post garanție, monitorizarea executării aplicațiilor și contractelor, planificarea resurselor pentru service
PRM/SRM – managementul relației partener/furnizor	Managementul relatiilor cu partenerii/furnizorii	Planificarea coordonată a vânzărilor/aprovizionării ținând cont de canalele și resursele disponibile. Interacțiunea cu dealerii și analiza muncii lor. Antrenamente și întâlniri interactive etc.
	Suport tehnic pentru utilizatori	Automatizarea muncii de birou și a activităților de dispecerizare

Tabelul 5.7. Exemple de sisteme de tip CRM

	Principalele caracteristici	Date adiționale
Sistemul Siebei ("Oracol")	Un sistem complex, multimodular, cu funcționalitate ridicată pentru companii mari. Lider în domeniul soluțiilor CRM. Versiuni industriale disponibile. Interfata ERP. Face parte din categoria sistemelor scumpe	siebel.com, siebel.ru Compania de implementare „Sputnik IT” (spklabs.com) Până la 30% din vânzările globale de sisteme CRM pentru companii mari. Soluții pentru afaceri mijlocii
Logix de vânzări. Interact Commerce	Lider in domeniul solutiilor CRM pentru intreprinderi mijlocii si mici: service-marketing-vanzari. Suport tehnologic pentru comerțul electronic		saleslogix.com Compania de implementare „Sputnik IT” (spklabs.com)
MS CRM. Microsoft	Un sistem de nouă generație, complet integrat cu biroul companiei și cu soluțiile ERP		microsoft.com Soluție pentru companii mari
NauRP/CRM. NAUMEN	Sistemul companiei „NAUMEN” (Rusia) pentru întreprinderile mici și mijlocii, integrat cu un sistem de schimb de date		naumen.ru Oferim un set de soluții interconectate bazate pe Call Center: CRM, EDI, telefonie IP
WinPeak. WinPeak Int.	Sistem CRM rusesc cu funcție de suport mobil pentru agenții de vânzări (WP Link)		naumen.ru Tehnologie call center
	Soluție ieftină, eficientă pentru întreprinderile mijlocii și mici. Peste 20 de soluții industriale		tscrm.ru, terrasoft.com.ua, ls-crm.ru Companie de implementare „Lineservice”
	Soluție CRM bazată pe sistemul 1C		rarus.ru Centrul de implementare „1C-Rarus”. Tehnologie call center

• URL: oracle.com

Blocul descrie tipurile de relații pe care o companie le are cu segmente individuale de clienți.

Compania trebuie să definească clar ce tip de relație dorește să stabilească cu fiecare dintre segmentele sale de clienți. Relațiile pot varia de la personal la automat. Motivele care determină aceste relații pot fi diferite:

• achiziția clientului;
• retenție client;
• cresterea vanzarilor.

În zorii dezvoltării comunicațiilor mobile, relațiile operatorilor cu clienții s-au construit pe baza unor strategii agresive de atracție, care includeau, printre altele, oferte de telefoane gratuite. Pe măsură ce piața a devenit saturată, strategia s-a schimbat și operatorii s-au concentrat pe păstrarea clienților și maximizarea profiturilor de la fiecare dintre aceștia.

Blocul de relații cu clienții prevăzut de modelul de afaceri al companiei are un impact semnificativ asupra comportamentului consumatorului.

La ce tip de relație se așteaptă fiecare segment de clienți? Ce relații se stabilesc? Ce cheltuieli au nevoie? Cum sunt acestea integrate în cadrul general al modelului de afaceri?

Există mai multe tipuri de relații cu clienții care există în cadrul relației companiei cu fiecare segment de clienți.

Sprijin personal

Acest tip de relație se bazează pe contacte personale.

Clientul poate comunica direct cu un reprezentant al companiei, primind asistenta de la acesta in timpul procesului de achizitie si dupa acesta. Acest lucru se poate întâmpla la punctul de vânzare, printr-un call center, prin e-mail sau prin alte mijloace.

Suport personal dedicat

În acest caz, reprezentantul companiei este repartizat unui anumit client cu care are propria relație. Aceste relații sunt cele mai profunde și de obicei se dezvoltă pe o perioadă lungă de timp. De exemplu, în băncile private, reprezentanții speciali lucrează cu cei mai mari clienți. Relații similare cu clienții există și în alte industrii.

Autoservire

In acest tip de relatie, compania nu mentine o relatie directa cu clientii, ci le pune la dispozitie tot ce au nevoie pentru a se putea servi singuri.

Întreținere automată

Acest tip de relație combină o formă mai complexă de autoservire cu automatizarea proceselor. De exemplu, înregistrarea clienților pe site-ul unei companii le oferă acces la servicii personalizate. Automatizarea serviciilor vă permite să recunoașteți clienții individuali și să le oferiți informațiile de care au nevoie pentru a trimite o comandă sau a finaliza o tranzacție.

În mod ideal, serviciile automatizate încurajează relațiile personale (de exemplu, prin recomandarea unei cărți sau a unui film).

Comunitățile

Companiile folosesc din ce în ce mai mult comunitățile online pentru a atrage clienți, precum și pentru a promova conexiuni mai strânse între membrii acestor comunități. Multe companii susțin comunitățile online, oferind utilizatorilor oportunități de a împărtăși cunoștințele. Comunitățile ajută companiile să înțeleagă mai bine nevoile clienților lor. Gigantul farmaceutic GlaxoSmithKline, de exemplu, a fondat o comunitate online privată atunci când s-a lansat alli- un nou produs de slabit.

GlaxoSmithKline a căutat să înțeleagă mai bine problemele persoanelor supraponderale și, cu ajutorul comunității, să gestioneze mai bine așteptările consumatorilor.

Co-creatie

Multe companii de astăzi trec dincolo de relația tradițională cumpărător-vânzător și co-creează valoare cu consumatorul. Astfel, Amazon.com invită clienții să scrie recenzii, creând astfel valoare pentru alți iubitori de carte. Alte companii implică clienții în crearea modelelor de produse. Și oamenilor le place YouTube.com, permite utilizatorilor să creeze ei înșiși conținut.

„Suntem interesați în mod special de cum să dezvoltăm un furnizor”- aceasta este dintr-o cerere de instruire. După câteva clarificări, devine clar că vorbim despre furnizorul care se „aplecă” cu blândețe la condițiile lor. Acesta este exact cât de mulți oameni percep ideea de educație - dictatura cumpărătorului. Îmi amintesc imediat de școală în cea mai proastă manifestare și de armata, când există punctul unu, și toți ceilalți se referă la ea.

Tipuri de relații cu furnizorii

Tema managementului furnizorilor și managementului relațiilor cu furnizorii este auzită din ce în ce mai des, dar în 90% din cazuri acest sunet este despre acest tip de „educație”. Pentru a înțelege cum să gestionați relațiile, trebuie mai întâi să înțelegeți ce tipuri de relații între furnizor și cumpărător există în general în b2b. Există o scară, ale cărei valori extreme sunt „oportunismul” și „parteneriatul”. La mijloc va fi... ceva la mijloc. Această scară poate fi împărțită în 4 părți. Deci, există 4 tipuri de relații cu furnizorii:

1. Fezabil din punct de vedere economic
2. Concurență parțială
3. Cooperare selectivă
4. Parteneriate sau alianțe

Astăzi vom începe cu una dintre valorile extreme și vom analiza primul tip - fezabil din punct de vedere economic, același „oportunism”. Ce fel de relații sunt acestea, cui trebuie aplicate și cum se manifestă?

Relații „fezabile din punct de vedere economic”.

Sau o afacere obișnuită. Aceasta este o relație oportunistă, așa cum este numită în teorie. O atitudine oportunistă nu înseamnă că vorbești cu reprezentanții acestei companii „pe buze” - toate negocierile ar trebui conduse conform unei strategii „win-win” și cu o abordare principială (în mod blând - față de persoană, ferm - față de problema în cauză). Aceasta înseamnă că alegeți un furnizor pe baza capacității acestuia de a îndeplini cerințe clar definite și poate fi înlocuit cu ușurință dacă există un beneficiu semnificativ în trecerea la un alt furnizor, dar cu o condiție - există o mulțime de furnizori și gradul de dependență de afacerea dvs. la acest furnizor este extrem de scăzută. Cu toate acestea, dependența lui de tine nu ar trebui să fie mare, altfel refuzul acestui furnizor va duce la falimentul acestuia.

Cu cine se poate naște o astfel de relație?

În primul rând, aceștia sunt furnizori de produse în serie standardizate sau servicii standard, de exemplu. Există multă concurență pe această piață și puteți alege dintre multe oferte.

În al doilea rând, aceștia sunt furnizori de bunuri și servicii care nu sunt esențiale pentru afacerea dvs.

Care sunt aceste produse?

Să aruncăm o privire mai atentă. De exemplu, becuri pe coridorul din spate al fabricii tale, unde nimeni nu merge. Dacă nu există lumină acolo timp de câteva ore sau chiar câteva zile, atunci producția nu se va opri. Adevărat, acest lucru încă nu poate fi permis, deoarece, cel mai probabil, coridorul îndepărtat este o ieșire de urgență, iar preocuparea pentru siguranța la incendiu nu este o dorință inactivă a inspectoratului de incendiu. Dar vorbim despre riscul de a vă opri producția. Sau, de exemplu, în biroul dvs., desigur, ar trebui să existe ferestre curate, dar dacă firma de curățenie întârzie munca cu 2-3 săptămâni, puteți continua să lucrați în siguranță și să vă serviți clienții - ferestrele murdare în timpul iernii nu vor afectează în vreun fel calitatea muncii tale. Și chiar dacă sunt spălate, dar prost, acest lucru nu va afecta nici nivelul vânzărilor, nici satisfacția clienților. Și în comerț, această categorie poate include, de exemplu, într-un supermarket, niște cârnați exotici cu condimente - nici nu veți observa absența acestuia în veniturile dvs. Dar dacă nu există cârnați „medicului”, atunci veniturile tale pentru acea zi vor avea de suferit în mod clar, iar repetarea acestei situații poate duce la pierderea clienților obișnuiți. Folosind exemplul cârnaților, vedem că această categorie poate include și acele produse care nu au niciun efect sau aproape deloc asupra rezultatelor financiare și satisfacției clienților.

Ce să faci cu acest „cârnat exotic”?

Selectați din întreaga gamă de bunuri și servicii achiziționate acele produse care nu sunt esențiale pentru afacerea dvs. Furnizorii acestor bunuri vor fi acei furnizori cărora le putem aplica relații fezabile din punct de vedere economic. Permiteți-mi să vă reamintesc că pot exista și excepții: fie sunt foarte puțini furnizori pe piață, fie produsele nu sunt standard. În această categorie de bunuri achiziționate, astfel de excepții sunt extrem de rare, dar apar. Dar chiar și în cazul produselor nestandard, este puțin probabil să construiți un parteneriat cu un furnizor de materiale necritice - pur și simplu nu este nevoie.

Cum se manifestă relațiile „fezabile din punct de vedere economic”?

Pentru a răspunde la această întrebare, gândiți-vă la ce doriți de la colaborarea cu aceste companii. Cred că răspunsul este evident - să avem cât mai puțină muncă. Sarcina noastră în acest caz este să reducem timpul și costurile pentru procesarea, livrarea și acceptarea comenzii. Prin urmare, în toate cazurile este necesar:

• standardizați produsul/serviciul la maximum,
• să realizeze automatizarea maximă a procesului de la furnizor (furnizare electronică, comandă de către consumatorul final folosind un formular standard etc.)
• duce la un volum minim de flux de documente (de exemplu, livrări la fiecare 2 zile, și facturi și plăți - o dată pe lună, contracte standard sau acorduri de facturare etc.),
• serviciu maxim (de exemplu, nu toate articolele de papetărie pentru întregul birou sunt într-o cutie mare, dar expeditorul furnizorului o distribuie către departamente, ceea ce înseamnă că încă completa departamentele la depozitul său, conceptul de aprovizionare directă)
• set maxim (de exemplu, pentru a nu avea un furnizor de papetărie și un furnizor de produse chimice de uz casnic, un furnizor de cafea și ceai, alegi furnizorul care furnizează toate aceste bunuri)
• determinați furnizorul să verifice calitatea producției sale, pentru a nu pierde timp și efort în acceptarea mărfurilor

În general, se dovedește că odată ce ai ales acest furnizor, pur și simplu... ai uitat de el. Focus: costuri minime de proces. Relațiile se bazează pe principiul unui „felicitare de Anul Nou” - scrieți la sfârșitul anului „Vă mulțumim pentru munca depusă anul acesta... Sunteți cel mai responsabil... vă mulțumesc...” Când alegeți un furnizor, o întreprindere ar trebui să acorde o atenție deosebită soluțiilor operaționale pentru onorarea comenzilor pe care le are furnizorul.

Ca metodă de achiziție sunt absolut adecvate negocierile competitive, cererile de cotații și licitații, acolo unde factorul decisiv este prețul cel mai mic, toate celelalte lucruri fiind egale și anume: asigurarea calității și ușurința în operare. Dar poate exista o capcană aici dacă nu verificați mai întâi acești furnizori, cel puțin pe baza referințelor, clienților și istoricului financiar. Deci filtrele pentru intrarea in licitatie ar trebui sa fie foarte bune.

Și dacă se dovedește că nu există nimeni care să participe la licitație, adică. Practic nu există furnizori pe piață sau nu ne satisface deloc nevoile? Dar apoi vom vorbi despre alte relații și despre faptul că vei educa furnizorul, adică. hrănește-l efectiv, acordă-i asistență, stimulează-l astfel încât să ajungă la nivelul cerut. Aici se poate obiecta: ne va fi mai ușor să lucrăm cu mai mulți furnizori „răi” sau să ne descurcăm cu ceea ce avem de a face cu o astfel de educație? Se ia în considerare fezabilitatea economică - cât de mult timp și efort veți lua acum și cel mai important - în viitor, de la furnizori cu adevărat importanți și produse importante?

Rezumat:
O relație fezabilă din punct de vedere economic este numărul minim de contacte cu furnizorul și cerințele maxime pentru acesta pentru a reduce costurile în procesul de achiziție. Aplicați furnizorilor de bunuri necritice pe piețe în care calitatea produsului este standardizată, interdependența dintre furnizor și cumpărător este scăzută și predomină puterea cumpărătorului (produsul este ușor de cumpărat).

Deci, criteriile pentru determinarea relațiilor de tip „fezabil din punct de vedere economic” sunt:

• Produse achiziționate: non-critice
• Nivel de risc: scăzut
• Cota de produs din profit: scăzută sau absentă
• Calitate: standardizat
• Piața de aprovizionare: puterea cumpărătorului, mulți furnizori, furnizori ușor de schimbat, nivel scăzut de interdependență
• Ponderea creării de valoare: scăzută

Partea 2. Relații bazate pe principiul „concurenței parțiale sau selective”

Sau coordonare. Aceasta este încă o relație oportunistă, dar mai apropiată pe scara oportunism-parteneriat de parteneriat. Se aplică furnizorilor de produse care nu necesită individualizare - aceștia sunt furnizori de produse de bază, dar simple, cu un grad ridicat de standardizare. Cum este diferită de o relație viabilă din punct de vedere economic? Aceștia sunt deja furnizori de produse de bază care au suficientă influență asupra producției (vânzărilor), volume mai mari de achiziții, care joacă un rol serios în crearea de valoare și alcătuiesc o pondere suficientă din profit.

Dacă ne întoarcem la analiza ABC (din punct de vedere al profitabilității și al costului de achiziție), atunci aceștia vor fi furnizori de bunuri simple, standardizate din categoria B, produse bine solicitate din categoria C, parțial - A, dacă este un produs simplu. Trebuie remarcat faptul că profitabilitatea se referă la ponderea participării în profitul total și nu doar la o marjă mare a produsului. De exemplu, markup-ul poate fi foarte mare, dar volumul vânzărilor este scăzut și, prin urmare, ponderea profitului este scăzută. De asemenea, un produs ieftin cu un volum mare de achiziții (în funcție de costul achizițiilor) se va încadra în categoria B, iar cu un volum foarte mare - în categoria A. O greșeală comună este să se concentreze pe costul unei unități de mărfuri. în timpul analizei ABC, așa că remarc acest lucru în special aici. Vă atrag atenția și asupra faptului că analiza ABC nu oferă o imagine completă atunci când alegeți tipul de relație.

Cum înțelegi că trebuie să folosești „concurența parțială”?

Există mai multe criterii prin care putem determina că acest tip de relație trebuie utilizat:

• Produse achizitionate: principale
• Nivel de risc (importanța proviziilor pentru producția noastră): mediu spre ridicat
• Ponderea produselor în profit: destul de mare
• Calitate: standardizat
• Piața de aprovizionare: mulți furnizori, furnizori ușor de schimbat, interdependență moderată între furnizor și cumpărător
• Ponderea în crearea de valoare: destul de mare

Dar dacă produsele sunt standard, dar sunt foarte puțini furnizori și se simt ca un monopol?

În acest caz, nu mai este posibilă aplicarea „concurenței parțiale”, ca în toate cazurile în care există o lipsă de resurse pe piață. Acest lucru se întâmplă adesea atunci când o companie intră în regiuni și piața acestor produse nu este încă dezvoltată acolo. Se recomandă să luați în considerare „cooperarea selectivă” sau „parteneriatul”, în funcție de semnificația produsului. În același timp, puteți găsi un furnizor local și puteți începe să-l educați și să îl dezvoltați, sau puteți alege un furnizor existent care este gata să vă urmeze în regiune. Și atunci furnizorul cu care ați avut anterior o relație oportunistă poate trece în categoria partenerilor.

Dar ce ar trebui să facem dacă furnizorul ne privește cu dispreț - cu volumele noastre, nu este deloc interesat de noi?

În primul rând, aflați dacă furnizorul are capacitate liberă - este foarte posibil ca comportamentul reprezentantului furnizorului să nu fie justificat, iar prezența furnizorilor gratuiti este un atu serios în acest joc. Dacă volumele dumneavoastră sunt prea mici pentru a interesa un furnizor mare, atunci puteți alege 4 moduri:

1. produceți-l singur (abordare de tip make-or-buy),
2. alegeți un furnizor mic cu o mare dorință de a-l crește și de a-l „crește”,
3. să facă echipă cu alte companii și să efectueze achiziții comune,
4. „porniți” creativitatea și arta negocierii și găsiți o oportunitate de a interesa un furnizor mare și de a ajunge la o înțelegere cu el.

Există și o a 5-a cale - nu faceți nimic, continuați să lucrați cu un furnizor nesatisfăcător sau problematic, acceptând în mod deliberat calitatea necorespunzătoare a livrării, stocurile în exces pentru a vă asigura împotriva livrărilor întârziate, costuri suplimentare pentru manipularea mărfurilor etc. Dar cititorii mei sunt orientați spre dezvoltare, se străduiesc să reducă costurile în procesul de achiziție și nu vor fi mulțumiți de o astfel de muncă ineficientă?

Desigur, într-o astfel de situație - produsul principal și proviziile problematice - nici măcar nu se poate vorbi de „concurență parțială” sau de relații „fezabile din punct de vedere economic”.

De asemenea, este imposibil să stabiliți relații oportuniste cu furnizorii de lapte natural, de exemplu. De ce nu putem găsi aproape niciodată lapte natural în lanțurile federale sau toate proiectele de producere a produselor sub marca lanțului eșuează de obicei? Deoarece rețelele sunt obișnuite să aplice presiune asupra furnizorului, iar atunci când lucrează cu astfel de produse, sunt necesare parteneriate. Dar gestionarea parteneriatelor este foarte costisitoare - atât în ​​termeni de timp, cât și de bani, acestea necesită competențe diferite din partea cumpărătorului, îi obligă să includă managementul superior în aceste relații și îi încurajează să îmbunătățească și să reconstruiască procesele. Prin urmare, este mai ușor pe o piață în care cumpărătorul în masă nu face încă pretenții mari, să ne limităm la abordarea obișnuită fezabilă din punct de vedere economic. Dar cât timp va continua asta?

Observație: iar dacă nu cereți abordări diferite de la furnizor și continuați să vă mulțumiți cu ceea ce aveți, va începe să se dezvolte?

De ce construim relații de tip „concurență parțială”?

Companiile pot obține beneficii semnificative din acest tip de relație:

• Costuri reduse de tranzacție, atât la inițierea unei achiziții, cât și în timpul executării acesteia
• Oportunitatea furnizorului de a realiza avantajul maririi obiectului (cu produse si marfuri simple si standard), motiv pentru care beneficiaza si destinatarul
• Ușurința de a schimba furnizorii dacă destinatarul nu mai este mulțumit de preț, calitate sau serviciul în sine
• Menținerea concurenței active pe piața furnizorilor.

Ce metode de achiziție ar trebui să folosesc?

De obicei, se discută mai mulți furnizori și apoi se selectează unii. Volumul cererii pentru aceste materiale permite o schimbare destul de rapidă a furnizorilor și, prin urmare, există potențialul pentru prețuri „oportuniste” adecvate. Nevoile companiei sunt distribuite între mai mulți furnizori. Cel mai adesea, principiul 30:70 este utilizat pentru un singur produs - împărțirea volumelor între două companii: furnizorul „principal” și „fondul”. Uneori se folosește și un furnizor „de rezervă”, căruia i se dau periodic comenzi. Se stabilesc relatii pe termen scurt si mediu cu furnizorii. Cea mai optimă modalitate ar fi achizițiile competitive sau negocieri competitive. Pentru volume mici și medii, puteți folosi o cerere de cotații.

Cum se manifestă relațiile de tip „concurență parțială”?

Markerii oricărei relații sunt punctele de contact dintre participanții la relație și stilul de comportament, rolurile participanților, precum și statutul reprezentanților companiei. Dacă în relațiile fezabile din punct de vedere economic folosim adesea achiziția electronică sub forma unei simple formalități administrative, transferând contacte către consumatorul final, atunci în cazul furnizării de bunuri și materii prime simple de bază, contactele apar la nivelul managerului de achiziții. și șef de departament. Aici sunt folosite contracte mai complexe, dar standard. Cumpărătorii efectuează o analiză amănunțită a pieței și o evaluare de precalificare atunci când selectează furnizorii, vizitează fabricile și depozitele unui potențial furnizor pentru a verifica integritatea acestuia și calitatea producției și proceselor. Se efectuează o evaluare periodică a performanței, care permite nu numai să ofere feedback furnizorului, ci și să sugereze îmbunătățirea serviciului în anumite aspecte care sunt benefice pentru cumpărător.

Hrana pentru minte:Înregistrați toate punctele de contact cu furnizorii. Stabiliți care contacte și sub ce formă sunt cele mai optime de realizat în cazul „concurenței parțiale”.

Rezumat:

Relațiile de concurență parțială au ca scop coordonarea aprovizionărilor de la cei mai buni furnizori de pe piață pentru un produs de bază, simplu și standardizat. Ele sunt utilizate pe piețele în care predomină puterea de cumpărător sau unde există o putere echilibrată, adică există mulți furnizori, ceea ce vă permite să schimbați rapid furnizorii dacă este necesar și să primiți folosit O beneficii mai mari la trecerea la alt furnizor. Astfel de relații sunt pe termen scurt și mediu.

Despre stabilirea de parteneriate vom vorbi în articolul următor.

Relațiile cu clienții au devenit un punct important al eforturilor de comunicare ale organizației. Este acest domeniu de activitate care necesită cel mai mult timp și efort companiei. Relațiile bune cu consumatorii vă permit să vindeți produse și servicii cu mai mult succes. Și, de asemenea, datorită relațiilor bune, este posibil să promovăm inovații și produse unice.

Satisfacția clientului cu un produs sau serviciu -- prioritate în activităţile producătorului pe piaţa cumpărătorului. Nu este o coincidență faptul că unitățile de relații cu consumatorii apar în organizații, fie ca departament independent, fie ca parte a departamentelor de comunicare.

La început, relațiile cu consumatorii au fost construite ca lucru cu reclamații și reclamații. Recent, companiile și-au extins funcția de relații cu consumatorii. Acum include dezvoltarea metodelor de evaluare a serviciilor și bunurilor pentru management, dezvoltarea de programe pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor și creșterea vânzărilor, dezvoltarea de programe de formare a personalului și evaluarea eficienței activității companiei cu consumatorii.

Distribuitorii de produse de larg consum susțin că nemulțumirea clienților poate fi atenuată printr-un răspuns personalizat adecvat și cu câteva cupoane. În relațiile cu consumatorii, o companie nu ar trebui să adopte o strategie defensivă. Dimpotrivă, angajații din relația cu clienții ar trebui să facă tot posibilul pentru a se asigura că consumatorii sunt conștienți de beneficiile utilizării produsului companiei în momentul deciziei de cumpărare.

Scopul principal al relațiilor cu consumatorii -- construirea volumului de vânzări. Un cumpărător neinformat sau neimplicat nu va face prima achiziție și nu va încerca produsul. Un consumator mulțumit va face o achiziție repetată, dar unul nemulțumit poate nu. Prin urmare, relațiile cu consumatorii au următoarele obiective:

• 1. Atragerea de noi consumatori. Trebuie să lucrăm pentru a crea noi clienți informându-i și convingându-i de meritele produselor noastre.
• 2. Reținerea consumatorilor vechi. Cu toate acestea, o parte semnificativă a vânzărilor companiei are loc pentru un cumpărător deja stabilit.
• 3. Marketingul de noi articole și servicii. Mii de produse și servicii noi intră pe piață, iar consumatorul se pierde în informații despre acestea. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să ofere explicații cu privire la produsul lansat.
• 4. Verificarea gestionării reclamației. Consumatorii protestează dacă dorințele lor nu sunt îndeplinite. Multe companii analizează reclamațiile și le răspund. Un angajat poate salva o relație cu un consumator răspunzând rapid și satisfăcător la reclamații.
• 5. Reducerea costurilor. Dacă îi înveți pe consumator regulile de alegere și utilizare a unui produs, acest lucru va permite vânzătorului să economisească timp și bani.
• 4.1 Promovarea bunurilor si serviciilor

Comunicatii -- adesea unul dintre cele mai rentabile mijloace de promovare. Eficiența necesită planificarea comunicării, precum și completarea acestora cu alte mijloace de comunicare de marketing -- publicitate, promovare a vânzărilor, vânzare personală.

Publicitatea este folosită pentru a promova un produs care se află pe piață de mult timp. Este eficient în sprijinirea vânzărilor. Lipsa de publicitate poate provoca o scădere a vânzărilor ca urmare a scăderii gradului de conștientizare.

Susținerea unui produs deja pe piață presupune oferirea acestuia cu o acoperire suficientă în mass-media. Această acoperire nu se mai face în rubrici de știri, ci pe pagini cu articole distractive.

Sponsorizarea poate sprijini, de asemenea, cunoașterea unui produs existent. Sfera sponsorizării variază în funcție de industrie și produs.

Începerea lansării unui nou produs necesită o concentrare clară asupra timpului. Este important să se asigure o sincronizare paralelă a acoperirii produsului în mass-media, publicitatea, informarea vânzătorilor despre noul produs și despre produsul care va fi pus în vânzare.

Atunci când intenționează să introducă pe piață un nou produs sau serviciu cu sprijinul departamentului de comunicații, compania trebuie să:

• · să nu permită ca noua valoare a produsului să fie subminată de lansarea anterioară a reclamei;
• · asigurați-vă că produsul este cunoscut dealerilor înainte ca produsul să fie lansat pe piață;
• · identificarea mijloacelor media necesare și elaborarea unui plan de difuzare a informațiilor către mass-media.

Aducerea cu succes a unui produs pe piață poate fi și subiectul unei povești distractive. De exemplu, producția celei de-a cinci milioane de mașini la uzina Moskvich.

Aducerea pe piață a unui produs al cererii din industrie are propriile sale specificități. Aici organizațiile sunt vânzători și consumatori. O altă caracteristică a pieței industriale este numărul mic de cumpărători. În acest sens, întâlnirile personale cu consumatorii, cum ar fi invitațiile la prânz, permit companiilor furnizoare să afle mai multe despre consumatori și despre planurile acestora.

Acoperirea unui nou produs industrial se adresează unui public profesionist. Un eveniment prezentat cu succes în mass-media poate atrage un public destul de larg către produs.

Informațiile anticipate despre piețele potențiale de produse și piața de investiții ne permit să colectăm un număr suficient de comenzi și să atragem investitori pentru finanțarea proiectelor de producție.

Deci, este necesar să se efectueze informații preliminare, care vor crea un cumpărător în momentul în care produsul este lansat pe piață și cererea pentru acest produs.