Ftt în Lean. Implementarea conceptului de fabricare slabă la întreprinderile rusești

2.8. Cum evaluezi cât de frugal ești?

Diomidov Ilya Georgievich, sef departament sisteme calitate, RusPromAvto LLC

Condițiile devastării postbelice din Japonia au stabilit sarcina de a restabili viața socială, politică și economică pentru liderii întreprinderilor. O sarcină similară se confruntă acum cu șefii întreprinderilor rusești. Rusia rămâne tot mai mult în urmă față de restul lumii în ceea ce privește eficiența producției și productivitatea muncii, rămânând în urmă în ceea ce privește capacitatea de a gestiona costurile și calitatea. Bunurile industriale rusești și întreprinderile rusești de construcție de mașini devin din ce în ce mai puțin competitive pe piețele externe și interne în fiecare an. Este posibil să căutați (și să găsiți) motivele pentru aceasta în influența condițiilor și factorilor externi nefavorabili asupra afacerilor interne, de exemplu:

• particularități ale caracterului național;
• puterea de cumpărare scăzută a populației;
• situație nefavorabilă pe piața mondială;
• etc.

Influența acestor factori este semnificativă, dar majoritatea companiilor și liderilor acestora nu sunt în măsură să schimbe aceste condiții și să influențeze acești factori - la fel cum nu suntem în măsură să influențăm vremea și schimbările climatice globale.

Să încercăm să privim „în interiorul” afacerii și să încercăm să găsim modalități de a-i crește competitivitatea pe baza experienței internaționale. Abordarea tradițională se bazează pe convingerea că competitivitatea costă mulți bani. De obicei, liderii de afaceri consideră că, pentru a îmbunătăți calitatea și a crește eficiența producției, este necesar, în primul rând, să cheltuiți mulți bani pe achiziționarea celor mai noi echipamente, tehnologii și sisteme informatice, iar toate aceste cheltuieli, într-un fel sau altul, vor duce la o creștere a costurilor de producție. Dar clientul de astăzi dorește o calitate mai bună la un preț mai mic. Cu mai bine de 30 de ani în urmă, managerii japonezi au descoperit că o calitate mai bună și un cost mai mic erau compatibile. Dacă ne îmbunătățim calitate de muncă În fiecare etapă a ciclului de viață al produsului, de la dezvoltarea conceptului de produs, până la proiectare, pre-producție, producție, vânzări, marketing și servicii post-vânzare, costul poate fi redus semnificativ, îmbunătățind în același timp calitatea. Îmbunătățirea productivității înseamnă o mai bună utilizare a resurselor și obținerea unei eficiențe mai bune.

Filosofia Lean Manufacturing poate oferi asistență neprețuită șefului întreprinderii pe calea îmbunătățirii eficienței producției. Lean Manufacturing este o filozofie de fabricație care scurtează timpul dintre un client care plasează o comandă și livrarea produsului finit și elimină deșeurile din lanțul valoric. Filosofia și principiile producției Lean în literatura de limbă rusă sunt descrise cel mai complet în lucrările lui și. A. Baranov în articol oferă cele mai tipice rezultate ale aplicării principiilor producției Lean în practică:

• Creșteți productivitatea cu 35%
• Creșterea eficienței echipamentelor cu 25%
• Eliberarea suprafeței de producție cu 35%
• Eliberarea muncii manuale cu 25%
• Reducerea lucrărilor în curs cu 50%
• Reduceți deșeurile cu 45%
• Reducerea ciclului de producție cu 50%
• Costuri de transport reduse cu 45%
• Timp de trecere redus cu 70%
• Costuri de neproducție reduse cu 35%

Principiile de bază ale producției Lean care formează strategia de dezvoltare a afacerii sunt:

• Eliminarea deșeurilor
• Îmbunătățirea continuă (Kaizen)
• Orientarea către client (Customerfocus)

Pierderile (Deșeuri, Muda) din fabricarea Lean sunt de obicei înțelese ca:

• Supraproducerea produselor,
• Inventare (stocuri de materii prime, stocuri de produse finite, lucrări în curs),
• Producția defectuoasă, eliminarea defectelor și costurile de corectare a erorilor,
• Muncă în exces (inutilă) (muncă care nu adaugă valoare produsului),
• Mișcarea inutilă a materialelor, a personalului și a vehiculelor,
• Ineficiența operațiunilor de producție (de exemplu, deplasarea inutilă a lucrătorilor în timpul operațiunilor)
• Timp de inactivitate și așteptare, întârzieri de livrare sau livrări premature.

Pierderile sunt o consecință a unei anumite organizări a muncii la întreprindere și a „reglării” proceselor implementate la întreprindere. Oricare ar fi motivele cauzate de pierderi (neregularitatea aprovizionării, schimbarea tipului de produs, defectarea echipamentului etc.), ele sunt întotdeauna rezultatul imperfecțiunii și instabilității (variabilității) proceselor. Variabilitatea semnificativă a procesului crește probabilitatea producerii de produse defecte. Pentru a elimina (sau a reduce, dacă este imposibil de eliminat) deșeurile, este necesar să îmbunătățim procesele. Astfel, atunci când stăpânești metodele de producție slabă, întregul set de instrumente ale metodelor moderne de management al calității, bazat, după cum se știe, pe abordarea procesului (ideologia TQM, ISO 9000: 2000) și dorința de a reduce variabilitatea proceselor (conceptul de „6 sigma”).

Dacă conducerea întreprinderii a decis să urmeze calea transformării întreprinderii pe baza principiilor producției Lean, atunci este interesată să asigure eficacitatea procesului de transformare la întreprinderea sa. Indicatorii utilizați de conducere în toate etapele transformării pentru a evalua starea actuală a întreprinderii, atunci când stabilesc obiective și iau decizii de conducere, pot ajuta la rezolvarea acestei probleme. Indicatorii pentru evaluarea impactului schimbării trebuie să fie elaborați și implementați în practică înainte de începerea lucrărilor la scară largă pentru transformarea organizației. Aceste valori vor ajuta la asigurarea atenției și a sprijinului vizibil pentru schimbare și transformare din partea conducerii superioare a întreprinderii, care este necesar pentru consolidarea succesului în gestionarea procesului de transformare a întregii organizații de afaceri, prin indicatori și politici cheie. Anand Sharma (Anand Sharma)cartea recomandă dezvoltarea de la șapte la zece indicatori ușor de înțeles ai eficienței activităților operaționale ale întreprinderii și implementarea lor sistematică, începând cu secțiunile (departamentele) care sunt pionieri în transformarea organizației. Noile valori completează și înlocuiesc vechile valori care au fost utilizate înainte de începerea procesului de transformare pentru a măsura performanța departamentelor și a liderilor individuali. Noii indicatori folosiți ca criterii de evaluare a performanței ar trebui să fie simpli și de înțeles atât pentru managerii inferiori și intermediari, cât și pentru managerii financiari ai întreprinderii.

Indicatorii utilizați de întreprinderile occidentale pot fi împărțiți în două grupuri mari:

• Integrale (indicatori complexi), care permit evaluarea stării generale a sistemului de producție al întreprinderii și a impactului transformărilor în curs de desfășurare asupra funcționării întreprinderii sau a companiei „în ansamblu”;
• Indicatori specializați pentru a evalua impactul acțiunilor de îmbunătățire specifice asupra proceselor de producție specifice.

Indicatori integrali (complecși):

Indicatorii integrali pentru evaluarea eficienței transformărilor includ indicatori general acceptați ai eficienței producției, cum ar fi cifra de afaceri a inventarului, volumul de lucrări în curs în termeni monetari, producția pe angajat sau productivitatea muncii. Deoarece acești indicatori sunt bine cunoscuți, să ne oprim mai detaliat asupra indicatorilor mai puțin cunoscuți:

Capacitatea de a produce produse corect prima dată (FTTPrimul-Timp-PrinCapacitate).

Arată ce proporție din toate produsele fabricate a fost produsă imediat în conformitate cu cerințele consumatorului. Un consumator poate fi considerat atât un consumator extern (client, cumpărător), cât și un consumator intern (următorul loc de producție, depozit).

N în. \u003d numărul de articole introduse pentru prelucrare pe linia de producție (puse în producție la locul de producție).

N fr. \u003d numărul de articole respinse în cele din urmă

Reprezentant. \u003d numărul de produse reprelucrate

Reluați \u003d numărul de teste testate (suplimentare) de produse

Nrem \u003d numărul de produse reparate (din numărul celor puse în producție)

De obicei, o perioadă de observare este aleasă o schimbare de lucru sau o zi de lucru.

TTF țintă \u003d 100%

Eficiența completă a echipamentelor de producție (OEE -Per totalEchipamentEficacitate)

Arată cât de eficient este utilizat un anumit echipament (sau un grup de echipamente, de exemplu, o linie de producție) în producția unui anumit tip de produs sau a unui grup de produse.

Tpol \u003d timpul total de funcționare a echipamentului (timpul total de funcționare a echipamentului pe schimb)

Tcm \u003d totalul orelor de lucru (durata schimbului)

Mall \u003d durata estimată a ciclului de procesare (fabricație) a unui produs.

Nsp \u003d numărul de produse fabricate

Ndef \u003d numărul de produse defecte identificate

De obicei, se alege o schimbare de lucru ca perioadă de observare.

Valoarea țintă a indicatorului OEE \u003d 100%

Timp de plumb total (DTD -Dock-la-DocTimp).

Timp complet între descărcarea materialelor și a componentelor în depozit și livrarea produselor finite către consumator. Indicatorul poate fi aplicat atât pentru evaluarea întreprinderii în ansamblu, cât și pentru liniile de producție individuale sau pentru grupuri individuale de produse. Folosit pentru a evalua eficiența și flexibilitatea unui sistem de producție.

T zap.mts - volumul stocurilor de materii prime și materiale și componente în depozitele de materiale și aprovizionare tehnică în zile, care poate fi calculat ca:

Utilizarea indicatorilor naturali sau monetari pentru a determina stocul din depozit și necesarul mediu zilnic al unei linii de producție sau întreprindere.

T pr.ts \u003d timpul total al ciclului de producție, adică timpul cuprins între începutul primei și sfârșitul ultimei operațiuni a procesului de producție pe produs, luând în considerare timpul de schimbare a echipamentului și timpul de mișcare interoperativă (depozitare) a produsului. În literatura de limbă engleză, abrevierea MCT (ManufacturingCycleTime) este utilizată pentru a indica timpul total al ciclului de producție.

T zap.prod - Stoc de produse finite în depozit în câteva zile. Poate fi definit ca:

Utilizarea indicatorilor naturali sau monetari pentru a determina stocul de produse finite și productivitatea medie zilnică a unei linii de producție sau a unei întreprinderi.

Valorile DTD specifice depind de tipul de produs și de procesele de fabricație utilizate.

Transformarea slabă își propune să reducă drastic DTD

Raportul de execuție al planului (BtsConstrui-la-Programa)

Arată capacitatea întreprinderii (procesul de producție) de a satisface cerințele consumatorilor în ceea ce privește volumul, nomenclatura și secvența de producție.

BTS \u003d Ksht x Xort x K ultima x 100

К ultima \u003d

Perioada de observare depinde de durata ciclului de producție, dar de obicei este vorba de o schimbare, zi de lucru sau săptămână.

Valoarea țintă BTS \u003d 100%

Indicatori specializați.

Evident, mulți indicatori utilizați pe scară largă și cunoscuți pot fi folosiți pentru a evalua eficacitatea proceselor de transformare, de exemplu: timpii de nefuncționare totală, productivitatea muncii pe șantier, pierderile din resturi, procentul de returnări ale produselor de la consumatori etc. Cu toate acestea, următorii indicatori par a fi de remarcat:

Suprafața ocupată de un loc de producție sau o linie de producție(zona celulei de producție).

Se calculează ca suma suprafețelor ocupate de echipamente de producție, suprafețe de depozit, suprafețe utilizate pentru întreținerea echipamentelor.

Scopul este de a reduce suprafața ocupată de șantierul de producție în timp ce crește (sau menține) nivelul de productivitate. Reducerea suprafeței ocupate de șantierul de producție duce la o scădere a pierderilor asociate cu mișcări inutile de lucrători, semifabricate și produse.

Ruta de transport a produselor - Calea totală (în metri sau kilometri) pe care o parcurge produsul de la începutul până la sfârșitul procesului de producție

Monitorizarea se face înainte și după implementarea acțiunilor de îmbunătățire.

Scopul este de a scurta calea de transport a produsului.

Timpul de nefuncționare al echipamentului datorat schimbărilor - timpul de la momentul opririi echipamentului pentru trecerea (lăsarea ultimului produs bun înainte de începerea schimbării) până la lansarea primului produs bun (de serie) după trecerea (în minute sau ore)

monitorizare - fiecare trecere.

Obiectivul este de a reduce timpii de nefuncționare prin reducerea timpilor de așteptare pentru schimbare, reducerea timpilor efectivi de schimbare și reducerea deșeurilor de materiale utilizate în timpul schimbării.

Cifra de afaceri în curs de desfășurare (în zile) - cantitatea de materiale, materii prime și componente în mod constant în procesul de producție, referită la necesarul zilnic mediu al procesului de producție pentru materiale și componente.

Avantajul unui astfel de indicator pentru determinarea cifrei de afaceri din inventar constă în independența sa față de modificările de prețuri pentru produsele și materialele utilizate în producția lor.

Monitorizarea se face înainte și după implementarea acțiunilor de îmbunătățire.

Scopul este de a reduce perioada de rulare a lucrărilor în curs.

Timp complet al ciclului de producție (MST - ManufacturingCycleTime) - Timpul total de la începutul primei operațiuni până la sfârșitul ultimei operații a procesului de fabricație pentru a crea un produs. Include timp pentru procesare, mutare, schimbarea echipamentului etc.

Monitorizarea se face înainte și după implementarea acțiunilor de îmbunătățire.

Scopul este de a reduce timpul total al ciclului de producție (și, în consecință, de a reduce valoarea indicatorului DTD).

Sper că acest material îi va ajuta pe liderii întreprinderilor ruse să aleagă un instrument pentru utilizarea practică a principiilor de fabricație Lean în practică, deoarece condițiile actuale pentru existența afacerilor în Rusia nu sunt mai rele decât cele din Japonia de după război. Au trecut mai mult de 30 de ani pentru ca Toyota să treacă la sistemul de fabricație slabă, cercetătorii moderni susțin că transformarea organizației și tranziția la principiile de fabricație slabă pot fi finalizate acum mai repede - în 4 ... 6 ani. Putem folosi experiența acumulată în ultimele decenii de cele mai bune companii din lume în domeniul stăpânirii principiilor fabricării Lean. Companiile japoneze au pregătit calea pentru viitor, trebuie doar să poți merge de-a lungul acestuia. Ideile și metodele slabe pot și ar trebui să joace un rol decisiv în creșterea competitivității industriei rusești. Trecerea la principiile de producție slabă nu necesită adesea investiții serioase. Adesea, puteți face fără achiziționarea de noi echipamente scumpe, materiale și tehnologii scumpe noi - nu este nevoie să automatizați rapid producția și să introduceți sisteme computerizate scumpe, dar este necesar să schimbați cultura producției, să schimbați sistemul de relații între diferite niveluri și departamente ale întreprinderii, să schimbați sistemul de orientare a valorii managerilor. și angajații obișnuiți ai întreprinderii, uneori este mai dificil decât cumpărarea, instalarea și lansarea de echipamente noi scumpe ...

Literatură:

1. Monden Y., Shibikawa R., Takayanagi S. Nagao T., Cum funcționează întreprinderile japoneze. - Abbr. pe. din engleza. - Ed. D.N. Bobrysheva - M .: Economie - 1989.
2. Wumek James P., Jones Daniel T., Lean Manufacturing: Cum să scapi de deșeuri și să-ți faci compania să prospere. din engleza. - M.: Alpina Business Books - 2004.
3. A. V. Baranov, Principiile și practica Lean. Un sistem de soluții simple pentru a îmbunătăți competitivitatea și profitabilitatea întreprinderii. - www.acfor.ru/oper27.php
4. Anand Sharma, Patricia E. Moody., Motorul perfect. Cum să câștigi în noua economie a cererii construind la comandă cu mai puține resurse - Ney York, The Free Press - 2001.
5. Michael H. McGivern și Alex Stiber, Lean Manufacturing Techniques -

Dorim să mulțumim Departamentului de comunicare internă și mass-media corporativă al Severstal pentru furnizarea acestui material.

De la 1 ianuarie 2015, furnalul de cocs, fabricarea oțelului și producția de produse tubulare și plate (cu excepția secțiunii laminate și a Sheksna TPZ - acestea vor fi modificate începând din martie), producția de produse tubulare va începe să funcționeze sub un nou sistem de stimulare.

Aceasta înseamnă că principalele fluxuri de producție se vor concentra în primul rând pe nevoile clienților și pe îndeplinirea comenzilor, mai degrabă decât pe volum.

Distribuitorii de secțiuni au lucrat deja la sistemul de indicatori slabi timp de un an, prezentând rezultate bune

Piața clienților

Concurența pe piața siderurgică se intensifică în mod constant și se mută către furnizarea de produse ”, explică Yegor Rybin, senior manager al Business System Development Center. - Un producător care produce metal de înaltă calitate și îl livrează la timp are toate șansele de a câștiga lupta pentru un client.

Astăzi, unele subdiviziuni ale Russian Steel funcționează în continuare conform unui sistem bazat pe principiile „push”. Fiecare atelier are un plan de producție și adesea clientul este nemulțumit, deoarece accentul se pune mai mult pe volume decât pe îndeplinirea comenzii.

Salariile angajaților vor depinde în mod direct de implementarea indicatorilor slabi. Cu cât sunt mai buni, cu atât salariul este mai mare. În același timp, colegii din redistribuire vor îndeplini obiectivele convenite, ceea ce va face munca cu adevărat bazată pe echipe.

Noul sistem de stabilire a obiectivelor presupune un accent clar pe îndeplinirea comenzilor pentru client. În timpul activității echipei, vor fi evaluați indicatori precum OTIF (expediere la timp), Lead-time (timpul mediu de la acceptarea comenzii până la transferul către client) și FTT (prima dată bună).

Mai multe divizii au finalizat deja un an cu privire la sistemul de indicatori slabi. Pionierul acestui proiect a fost producția de produse lungi, care au dat rezultate bune în 2014. De exemplu, FTT a variat între 93 și 95%.

Lanț eficient

În același timp, este foarte important să se stabilească producția fără pierderi - să se construiască un lanț, astfel încât să nu se piardă timp și resurse la niciunul din verigi. Numai în acest caz, costul de producție la fiecare redistribuire va fi minim, ceea ce înseamnă că profitul din vânzarea sa va crește. În acest caz, indicatorul FTT va ajuta la controlul abaterilor.

Este important să implementați controlul fluxului de la un capăt la altul, astfel încât verigile din lanț să funcționeze ca un întreg ", explică Yegor Nikolaevich. - Acest lucru va îndeplini cerințele clienților.

De exemplu, dacă o companie promite unui client o dată specifică de livrare pentru produse, aceasta va deveni un avantaj competitiv pe piața internă. Termenul de reducere redus va face posibilă procesarea cererilor suplimentare, ceea ce înseamnă extinderea geografiei vânzărilor.

Anastasia Chikisheva

Bucla de calitate 1 Conferință „Reglementare tehnică și de calitate” Bucle de calitate Autocontrolul lucrătorului în poziții înainte de porțile de calitate Domeniu de control: 100% -Faceti un camion de înaltă calitate (construiți în calitate) -Produceți un vehicul de înaltă calitate prima dată Căsătorie \u003d NU acceptați NU trimiteți volum control: 100% Quality Loop2 Control în zona Quality Gate Audit Domeniul de control depinde de dinamica calității produsului Quality Loop3 Quality Loop4 Scop: 0 defecte găsite după Loop 1 Audit cu tz. consumator - APA Inspecția calității produsului (APA) - Verificați calitatea unității / ansamblului înainte de a o trimite la următoarea. poziție - Verificați regulat problemele / defectele de pe panoul de urmărire a problemelor (pentru maiștri, maiștri) - Efectuați lucrările în conformitate cu ROC - Urmăriți toate problemele - Interacționați cu producția atunci când se constată o problemă / defect - Urmați „Procedura de interacțiune între controler și personalul de producție (lanțul de ajutor) »Domeniul de control al fiecărei schimburi 1 mașină octombrie / 2011

Conferință „Calitate și reglementare tehnică” Bucla de calitate 1 AUTOCONTROL Bucla de calitate 2 PORȚI DE CALITATE Operator Performanța calitativă a operației de asamblare Confirmarea calității: ștampilați în KKS despre operația efectuată Fiabilitatea calității declarate. NU transmite transmite! 1. Verificarea calității operației efectuate 2. Fixarea defectelor de pe placa de calitate Defector Eliminarea defectului de pe VK Master Comentarii cu privire la cauzele defectelor și măsurile de rezolvare a acestora Controler 1. Găsiți defecte 2. Porniți semnalizatorul, informați defectul 3. Scrieți defectul pe placa de calitate 4. Opriți transportorul (dacă este necesar) 5. Porniți transportorul după eliminarea defectului sau după luarea unei decizii Eliminați defectul: -POR PORTA DE CALITATE -Pe transportor -La următoarele poziții ANALIZA CAUZELOR DEFECTULUI octombrie / 2011

Fiecare schimb de control al calității mașinilor în numele indicatorului „Consumator” - APA. Indicatorul de calitate APA (audit post asemly) este un indicator care evaluează raportul numărului de neconformități (defecte) detectate ale produselor în timpul inspecției, ținând seama de criticitatea acestora față de cantitatea de produse testate. Sursa de informații despre indicatorul ARA este rezultatul inspecțiilor zilnice ale DC. Control independent de inspecție a calității produselor finite de 1 dată pe SĂPTĂMÂNĂ LUN. Lun. VT. Miercuri JU. Vineri Control independent de inspecție a calității produselor finite 1 dată pe SHIFT Nici o identificare a unor defecte Repetabilitatea problemelor Un număr mare de defecte Vehiculele defecte merg la consumator Procese stabile și stabile de control al calității Reducerea numărului de prelucrări Localizarea problemelor în cadrul uzinei Reducerea numărului de reclamații și a costurilor aferente Conferința „Calitate și reglementare tehnică »Octombrie / 2011

Amenajarea postului ARA Locul întâlnirii Zona de inspecție auto La locul de muncă auditor Conferință octombrie / 2011 „Reglementări tehnice și de calitate”

Auditul produselor finite (ARA) Efectuarea controlului calității asamblării și echipamentului vehiculului selectat Selectarea și transferul unui vehicul la locul ARA pentru controlul inspecției Plasarea unei liste de probleme identificate (defecte) cu fotografii pe serverul FTР al AVZ ftp: // / Departamente / Departamentul Controlul Calității ASP / CAR AUDIT Octombrie / 2011 Conferința „Reglementări tehnice și de calitate”

Auditul produselor finite (ARA) AUDITUL AUTO Data Data plecării de la GSK Defecte detectate ARA curente ARA Distribuție pe divizii Număr defecte / ARA AVZPRZKD Defecte detectate ARA curente ARAARA Defecte ale ARA curente ARAARA ZONA DEFECTE CURENTE ARAARA ACTUALA 31 mar, 3 15,3 116, 3 73, 4 1,35,3 8, 98,9 15 6,46, 4 aprilie 15,895,8 73,9 1,77 8,88,8 0,50,5 2,52,5 6,36.3 Reprezentare grafică a indicatorului ARA la standul produsului finit „ARA” Mutarea mașinii la locul rezervării (pentru examinare, analiza defectelor ARA - AVZ ARA - PRZ ARA - NTC Completarea și trimiterea unei „foi de urmărire a problemelor” (defect) pentru o descriere detaliată a defectului Conferința „Reglementare tehnică și de calitate” octombrie / 2011

Realizarea unui audit al produselor finite (ARA) Completarea și trimiterea prin poștă a unei „foi de urmărire a problemei” (defect) pentru o descriere detaliată a defectului. DK Ivanov Verificarea timpului Conferința „Reglementare tehnică și de calitate” octombrie / 2011

Efectuarea unui audit al produselor finite (ARA) Elaborarea și adoptarea măsurilor operaționale pentru localizarea și conținerea problemei (defect) Acțiuni AUDIT AUTO Măsuri operaționale de localizare și conținere Măsuri pentru eliminarea cauzelor problemei (defect) Măsuri Termeni Măsuri Termen Completați! Timp Responsabil Responsabil Sidorov CRITIC, DEVIAȚII de la TU - în termen de 3 ore SIGNIFICATIV, NESIGNIFICATIV - în termen de 24 de ore Verificarea automobilelor, (componentele) situate în GSK1 / 2, pentru prezența acestui defect Cauze revelatoare, dezvoltarea acțiunilor corective și completarea Foaie de urmărire a problemelor octombrie / 2011 Conferința privind calitatea și reglementarea tehnică

Realizarea unui audit al produselor finite (ARA) AUDITUL AUTO Urmărirea eficienței măsurilor operaționale și corective dezvoltate Luarea în considerare a măsurilor operaționale și corective luate pentru problemele identificate (defecte) Urmărirea eficacității măsurilor operaționale pentru problemele identificate (defecte) Urmărirea eficacității măsurilor corective pentru problemele identificate (defecte) Conferința Reglementare tehnică și de calitate "octombrie / 2011

Conferința standului ANDON „Regulamentul tehnic și de calitate” octombrie / 2011

Realizarea unui audit al produselor finite (ARA) AUDITUL AUTO Repartizarea responsabilității pe baza rezultatelor lucrărilor cu probleme (defecte) identificate în timpul controlului inspecției ARA Revizuirea eficacității măsurilor operaționale și corective pentru problemele identificate (defecte) Monitorizarea zilnică a indicatorilor de calitate Rezultatele controlului inspecției au determinat TOP5, luând în considerare criticitatea defectelor. Conferința „Reglementare tehnică și de calitate” octombrie / 2011

2. Indicele FTT de calitate (prima dată) - un indicator care evaluează nivelul de producție al produselor de la prima încercare (adică produsele care nu au necesitat rafinamente suplimentare în afara proces tehnologic). Sursa de informații pentru acest indicator este SAP AvZ. Indicatorul este calculat zilnic în funcție de datele pe zi și de la începutul anului: Conferința „Reglementare tehnică și de calitate” octombrie / 2011

Septembrie / 2011 Indicatorul de calitate DPV (defecte pe vehicul) este un indicator care evaluează raportul dintre numărul de neconcordanțe (defecte) ale mașinilor detectate în timpul producției la numărul de mașini asamblate în perioada de raportare. Conferința „Reglementare tehnică și de calitate”

Controlul inspecției calității produselor finite Fabrica AVZ Motor Fabrica cu cadru de presă Conferința „Reglementarea tehnică și calitatea” octombrie / 2011

Site-uri pentru controlul inspecției carcaselor și cadrelor (RHC) Conferința „Reglementare tehnică și de calitate” Zona de inspecție a cadrului autovehiculului Locul de muncă al auditorului Zona de inspecție a cadrelor octombrie / 2011

Secțiunea pentru inspecția motorului și a transmisiei Zona de inspecție a motorului Zona de inspecție a cutiei de viteze Conferința auditorilor la locul de muncă Conferința „Regulamentul tehnic și de calitate” octombrie / 2011

Locuri pentru controlul inspecției cabinelor, podurilor Locul de muncă al auditorilor Conferința „Reglementare tehnică și de calitate” octombrie / 2011 Zona de inspecție a cabinei Zona de inspecție a podului

PRODUCȚIE DE ÎMBĂLAT

ISTORIA ORIGINEI
Mijlocul secolului al XIX-lea. Primele mașini au fost fabricate,
mașinile sunt asamblate individual, aduc lucrătorii
componente la locul de asamblare.
Sfârșitul secolului al XIX-lea. Primul serial
mașină.
Începutul secolului XX. Ford lansează primul model T.
Anii 40 ai secolului XX. Toyota creează o versiune completă
companie auto.
Anii 50 ai secolului XX. Formarea de idei slabe
producție.
Toichi Ono, fondatorul Lean Production,
a formulat principii de bază
Sistemul de producție Toyota (TPS):
produce numai ceea ce este necesar și numai când
trebuie sa;
atunci când apare o eroare, ar trebui să găsiți imediat cauza,
eliminați-l și preveniți apariția acestuia în viitor;
toți angajații și furnizorii trebuie să se îmbunătățească continuu
calitatea produselor și îmbunătățirea producției
proces.

ISTORIA ORIGINEI
Mijlocul secolului XX. Automobile
companiile lumii lucrează conform principiilor
productie in masa:
Lucrați în loturi mari cu mari
stocuri.
Mașinile sunt finalizate înainte
expediere.
Principalul lucru este să nu te oprești niciodată
transportor.
Anii 60 ai secolului XX. Toyota se dezvoltă
TPS, reducând semnificativ volumele
petreceri și creșterea vitezei
schimbarea echipamentului.
Anii 80 ai secolului XX. Toyota creează asociere în comun cu General Motors în SUA.
Anii 90 ai secolului XX. Apariția metodelor adaptate, unite în
Conceptul de sistem de producție Lean Production.

Secolul XX
ideologia unei companii obișnuite
„Vindeți ceea ce produceți”
PRET DE VANZARE \u003d \u200b\u200bPROFIT + PIERDERE
Secolul XXI
Ideologie slabă
„Produceți ce este de vânzare”
PROFIT \u003d PREȚ DE VÂNZARE - PIERDERI
Creșterea profiturilor
Garantarea prosperității
firme
Reducerea pierderilor
Prețul de vânzare
condus de piață
Capacitatea de a influența
la profit

„Lean Production” (LP - Lean Production)
preia lumea
Termenul LP a fost inventat de John Kravczyk în The Triumph of Lean Manufacturing în 1988
d. LP a câștigat o largă popularitate după lansarea cărții lui James Womack „Machine,
asta a schimbat lumea. History of Lean Manufacturing "în 1990
În aceste lucrări:
Lanțul de producție auto din Japonia a fost investigat
Autorii au comparat organizarea producției europene și japoneze
producători auto
Termenul „slab” a apărut deoarece mai puțini oameni au folosit metode de afaceri japoneze,
investiții de capital, spațiu de producție, materiale și timp (în Lean - 1)
fără grăsime 2) „îndoiți” (pentru a vă îndoi, trebuie să fiți flexibili și dinamici)

Ideea generală a LP:
Facem mai mult și cheltuim mai puțin
(efort uman, echipament,
timp, zona de producție),
producând în același timp de înaltă calitate
produsul dorit de consumator.

PRODUCȚIE DE ÎMBĂLAT
O combinație de tehnologie înaltă care permite reajustarea rapidă și
reconstruiți producția cu eliberarea loturilor de orice dimensiune,
pe baza utilizării tehnologia Informatiei și
permițând creșterea caracteristicilor de calitate în timp ce
reducerea costurilor.
Varzhapetyan A.G., doctor în științe tehnice, prof. SPbGUAP
Om de știință onorat al Federației Ruse

Lean super idea - scăparea pierderilor
Pierderi („muda”) - activități care consumă resurse, dar nu creează și
fără a adăuga valoare.
Muda de primul fel - acțiuni care nu creează valoare, dar sunt inevitabile datorită unui număr de
motive (controlul calității).
Muda de al doilea fel - acțiuni care nu creează valoare, dar care pot
excludeți imediat din proces.
Toyichi Ono a evidențiat procesele care duc la mutare:
prelucrare excesivă
operațiuni în așteptare
exces de transport
defecte, căsătorie
mișcări inutile
supraproducție (ceea ce nu folosește
stocuri excesive
la cerere)
disponibilitatea echipamentelor tehnologice complexe în ceea ce privește
serviciu
pierderea creativității
prezența echipamentului greu,
imposibil de clătinat

Tratament
Adaugă
valoare
Control
Element de proces
Transport
Valori
nu adăuga,
dar nu se poate
a fi
exclus -
Muda am un fel
Depozitare
Muda tip II - operațiuni care pot fi excluse din producție. proces

10.

5 principii ale construcției Lean Manufacturing
Determinarea valorii unui produs (serviciu)
Determinarea fluxului de valori
Organizarea mișcării fluxului
„Tragerea” produsului
Perfecţiune
Muda trebuie luptat în fiecare etapă a producției și, de asemenea,
Mura (variabilitate, variabilitatea proceselor) și Muri (ore suplimentare
munca oamenilor și supraîncărcarea echipamentului)

11.

1. Ce este valoarea?
Conceptul „Valoare” definește utilitatea finalului
un produs sau serviciu pentru consumator în condițiile sale,
având anumite caracteristici și determinându-le
Preț.

12.

2. Definirea fluxului creației
valori
Setul tuturor acțiunilor care trebuie efectuate pentru a
un anumit produs a trecut prin trei etape importante de management -
Rezolvarea problemelor (planul întreprinderii de la dezvoltare până la lansare
produse), gestionarea fluxului de informații (moment de la
primirea unei comenzi înainte de complot) și fizic
transformare (de la materie primă la produs finit).
Muda apare în toate etapele
Concentrați-vă pe acele activități care adaugă valoare
către consumator. Restul trebuie exclus sau externalizat.

13.

3. ORGANIZAREA MISCARII DE DEBIT
TOATE TIPURILE DE ACTIVITATE POATE FI EFECTUATE ÎN FORMA UNUI STREAM!

14.

Celule - locația operațiunilor de prelucrare în imediata apropiere una a celuilalt,
permițând reducerea timpului de tranziție a operatorului de la unul dintre ei la altul

15.

16.

1. METODA FORD - UN VOLUM MARE DE PRODUSE DIN ACELASI
ACCESORII (pentru prima dată a fost creată o linie de producție - transportor)
2. LUCRARE PRINCIPIUL DE SEPARARE ÎN „PARTID” ȘI „DEPARTAMENTE” AFIȘATE
INEFICIENȚA SA (Taiichi Ohno, Toyota)
Și dacă trebuie să faci 100 de bucăți?
Ce se întâmplă dacă finanțele organizației sunt limitate?
Puteți produce produse fără a crea o producție transportoare!
Părăsirea muncii prin metoda „petreceri” și „departamente” într-o zi cu ajutorul
Program de producție neted, schimbare rapidă
Echipamente, sisteme Kanban, organizații de celule de lucru
(transformări în spiritul „Kaikaku” - transformări radicale) și multe altele
alte

17.

VISUALIZARE,
sau cum poți înțelege mergând la magazinul din
se întâmplă în 60 de secunde
CERINȚE DE INFORMARE (exemplu)
Disponibil utilizatorilor (informații disponibile la adresa
fiecare loc de muncă, amplasament, atelier, ...)
Operațional (schimbări în lanțul de producție
reflectat imediat)
De înțeles (informația utilizatorii sunt lucrători,
personal de serviciu, maistri, ...)
Suficient (vă permite să luați rezonabil
soluții etc.)

18.

INSTRUMENTE DE VISUALIZARE
Managerii
Interzicerea
Avertizare
Crainici
Limitând
Rezultați

19.

Exemple de schimbare (SMED)
Acest termen este folosit ori de câte ori echipamentul este pregătit
la producerea unui nou produs. Ținând cont de fluctuațiile zilnice ale nivelului
comenzi, se calculează numărul de produse de care aveți nevoie
făcut într-o singură schimbare. Astfel, numai asta
produs care
este necesar pentru întreprindere pe termen lung.
Comutarea (reajustarea) este momentul pentru fixare și demontare
Nou tip de sculă pe mașina de procesat
Schimbarea cernelii în unitatea de vopsire
Schimbarea matriței în mașina de turnat prin injecție
Instalarea unui nou produs software
Shigeo Shingo, Japonia, anii 1970

20.

21.

Pentru a reduce timpul de trecere, este necesar nu numai să îl împărțiți în
intern
(când se opresc
echipament) și extern
(efectuat înainte de oprire sau după pornirea echipamentului), dar și
încercați să convertiți cât mai multe lucrări posibil
in interior
trecerea la extern. Această soluție este cea esențială
îmbunătățiți durata de funcționare eficientă a echipamentelor prin
reducerea opririlor de trecere.
Dezavantajele sunt că SMED necesită disciplină pe termen lung și
abilități semnificative de management în zona schimbării. Frecvența și
durata probelor și ajustărilor depinde de calificări
ingineri.

22.

23.

4. Tragerea produsului
„Trageți” un produs - pentru a putea oferi consumatorului un produs în acest moment
cererea sa de vârf (consumatorul primește produsul exact când
o vrea. Rezultatele muncii sunt necesare în etapa următoare numai în
un anumit moment în timp.)
Nu faceți nimic până nu este necesar și, dacă este necesar, faceți-l.
rapid!!!
(Sistem KAM (N) BAN - sistem de semnal vizual pentru producție
Acesta poate fi un card și alte modalități de a notifica necesitatea
materiale sau eliberarea produselor finite, marcarea locului etc.)

24.

- Oferă informații despre locul și ora primirii și transportului produselor
- Oferă informații despre produsul în sine
- Previne supraproducția și utilizarea vehiculelor în exces
- Folosit ca comandă de lucru
- Previne producția de produse defecte, identificând în ce etapă
apar defecte
- Detectează problemele existente și ajută la controlul volumelor
producție
- Kanban funcționează eficient numai împreună cu alte instrumente Lean

25.

Nivelurile Kanban au nevoie
monitorizare continuă și
ajustare:
dacă Kanban este întotdeauna plin
atunci este mai bine să reduceți nivelul;
dacă Kanban este întotdeauna gol
atunci motivul pentru aceasta trebuie să fie
definite și ajustate
sau nivelul ar trebui să fie
crescut.

26.

REGULI KANBAN
Procesul consumator consumă doar ceea ce are nevoie.
Procesul de furnizare produce numai ceea ce este permis și când
permis de sistemul kanban.
Chiar dacă sunt disponibile toate resursele necesare pentru producție
(echipamente, personal, materiale), fără permisiune, producția nu este
începe.
Articolele defecte nu sunt livrate procesului consumator.
Sistemul kanban trebuie să reflecte schimbările cererii.
Numărul de cărți kanban ar trebui să scadă în timp, deci
ca orice stoc, este o pierdere în fluxul valoric.
Aceste reguli nu sunt discutate.

27.

28.

Sistemul doar în timp
Toyota anii 1950
Ideea lui Taiichi Ohno. Sistemul asigură un flux continuu în producție
numai în 2 cazuri:
Abilitatea de a reduce timpul de schimbare
Fluctuațiile din programul zilnic de producție sunt netezite luând în considerare
schimbarea reală a cererii
În caz contrar, totul se reduce la o organizare banală a aprovizionărilor.
de la furnizori la fabrica de asamblare exact la momentul potrivit,
corespunzând graficii care sare constant. Stocuri de la unul
locurile sunt pompate la altul.

29.

5. Îmbunătățirea
Zen
KAI
Demontați
A face bine
Înțelegeți să faceți bine

30.

Kaizen ca stil de gândire
("Îmbunătăţire")
Este un proces de îmbunătățire personală continuă,
viața de familie, socială și profesională. Toată lumea este implicată !!!
Am crezut că există două religii în Japonia - budismul
și Shinto. Acum știu că sunt mai multe
iar al treilea este KAIZEN!
W. Manley, președinte Cabot Corp.
K AY D Z E N O R E N T I RO VAN N A CH E L O V E K
I N N O TVA I N A T E X N OL O G I Y I D E N L G I!

31.

Înțelegerea japoneză a alocării locurilor de muncă
Management de top
ÎN.
Legătură de mijloc
studii de masterat
Muncitorii
Înțelegerea occidentală a distribuției funcțiilor de lucru
Management de top
Legătură de mijloc
ÎN.
mentine
studii de masterat
Muncitorii
Dacă aș fi întrebat despre diferența fundamentală dintre abordarea japoneză a
managementul în comparație cu ceea ce este acceptat în Occident, nu aș vrea
a răspuns cu gânduri că este Kaizen și gândirea sa inerentă,
orientat spre proces, în Occident - inovație și rezultat.
Masaaki Imai

32.

33.

Probleme rezolvate prin cani de calitate
(exemple)
o Eliminarea neregulilor de pe suprafața rujului
o Serviți 5oo tempura de creveți calzi clienților în același timp
oMetoda memorării numelor clienților
o Economisirea energiei electrice, papetărie
oReducerea erorilor din liste
Începând din 2006, 170.000 de cercuri erau înregistrate oficial (!) În Japonia
calitate. Ei lucrează la reducerea costurilor, crescând
productivitate și
îmbunătățirea nivelurilor de siguranță a muncii

34.

35.

„Poka-Yoke” - protecție împotriva erorilor neintenționate.
Crearea unui mediu în care este greu să greșești și
este imposibil să îl transferați la următoarea etapă a procesului.
"A fi gresit
ciudat
o persoana
exclude
transformare
greșeli
în
defect
produse
ciudat
Dispozitive Poka-Yoke ”
Shigeo Shingo

36.

DIFERITE TIPURI DE ERORI
1. Uitare: uneori uităm lucrurile dacă nu ne concentrăm asupra lor
atentia ta.
2. Erori datorate neînțelegerii: uneori facem greșeli dacă, fără a studia
situație, facem concluzia greșită.
3. Erori în identificare: uneori subestimăm situația deoarece
o considerăm fie prea repede, fie mai degrabă superficial,
de aceea nu observăm mare lucru.
4. Greșeli din lipsă de experiență: uneori facem greșeli din lipsă
experienţă.
5. Erori datorate încăpățânării: uneori apar erori dacă decidem asta
este posibil să ignori regulile în anumite circumstanțe.
6. Erori datorate neglijenței: uneori suntem absenți și facem greșeli fără
analiza consecințelor acestora.
7. Greșeli datorate încetinirii: uneori facem greșeli atunci când
acțiunile sunt întârziate de întârzieri în reacție sau judecată.
8. Erori datorate lipsei de standarde: apar unele erori,
atunci când nu există instrucțiuni adecvate sau standarde de lucru.
9. Erori cauzate de neașteptate: uneori apar erori dacă
echipamentul funcționează diferit decât se aștepta.
10. Greșeli intenționate: Unii oameni fac greșeli intenționate.

37.

FUNCȚII PRINCIPALE ale dispozitivelor POKA-YOKE
Defectul există în una dintre cele două stări: fie
apare sau a apărut deja. Prin urmare, există 2 etape
deficiență: predicție
- când defectul este numai
este pe cale să se întâmple și apariția sa este prezisă,
detectare - când a apărut deja un defect și acesta
este descoperit.
Dispozitivele Poka-Yoke au 3 funcții principale,
împotriva defectelor: oprire, monitorizare și
avertizare.
(Ex. - instalarea de fotocelule deasupra cutiei cu piese, dispunerea pieselor în
secvența în care sunt procesate)

38.

În practica Căilor Ferate Ruse, puteți găsi exemple
Poka-Yoke.
1. Cabina șoferului este echipată cu un mini-semafor,
duplicarea semnalului de la semaforul principal. ÎN
în condiții de vizibilitate slabă, acest dispozitiv
previne urgențele.
2. Când săgeata unei căi este închisă automat
semaforul care interzice se aprinde
invers, prevenind astfel urgența
situații.

39.

TPM - Îngrijirea totală a echipamentelor
(Întreținerea productivă totală)
TPM își propune să maximizeze eficiența
echipamente folosind un sistem global
întreținere preventivă pe întreaga perioadă
funcționarea acestuia.
Întreținerea echipamentelor în stare de funcționare, eliminarea
defecțiuni
Activități Kaizen în direcția „defecțiunilor zero”
Proiectare de echipamente noi și modernizare

40.

41.

PREZENTARE GENERALĂ A INDICATORILOR DE PERFORMANȚĂ A PRODUCȚIEI
„ÎNTREPRINDEREA LEAN”
Indicatori Lean Enterprise
împărțit în 2 grupe:
Indicatori macro - indicatori complexi utilizați
pentru a monitoriza starea sistemului și a proceselor
producție în organizarea BP (utilizată de companie
Vad)
Microindicatori - concepuți pentru monitorizare
eficacitatea acțiunilor individuale de îmbunătățire
asupra stării proceselor

42. Macroindicatori ai eficienței producției

Abilitatea de a produce prima dată
Eficiența generală a echipamentului
Timp de la livrare la livrare
Producția conform planului

43. Abilitatea de a produce prima dată

Procentul de produse care trec prin ciclul de producție și
îndeplinesc cerințele de calitate prima dată (cu excepția produselor
necesită re-procesare, re-testare,
produse prelucrate în afara liniei, returnate și produse defecte).
FTT
=
(Ntot - Ndef) * 100%, unde
Ntot
Ntot - numărul total de piese la intrarea procesului
Ndef - căsătorie + întoarcere + retestare. + detalii off-line
prelucrare

44. Timp de la livrare la livrare

Timpul dintre descărcarea materiilor prime (materiale) și livrare
produse către consumator
DTD
=
Tmat. + Tp.cycle + Tg. Unde
Tmat. - timpul în care materialele sunt în stoc
Ciclul Tp - timpul dintre prima și ultima operație a procesului (vezi mai jos)
Tgot. - timpul petrecut în stocul produselor finite
Experiență mondială - 15 zile de la primirea unei comenzi până la livrarea produselor finite

45. Producția (conformitatea) conform planului

Indicatorul arată cât de bine îndeplinește planta planul
producția și livrarea produselor (respectarea volumului, timpului)
livrare, nomenclatură)
BSC \u003d
V fapt. X V Actual Neg.
Vplan Vplan.
X
K,
Unde
V fapt. - volumul produselor produse efectiv
Vplan - volumul de producție planificat
Vactual nu este necesar - volumul de produse produse efectiv necesar
modificări
K - un indicator al succesivității

46. \u200b\u200bMicroindicatori ai eficienței producției

Acești indicatori ai procesului de eficiență a producției
sunt utilizate pentru a monitoriza performanța individului
activități de îmbunătățire. Acești indicatori sunt utilizați pentru
urmărirea acțiunilor individuale de îmbunătățire pe condiție
procese.
I. Productivitatea muncii
II. Zona de productie
III. Distanța parcursă de produse în timpul producției
IV. Timp pentru a schimba
V. Volumul lucrărilor în curs
Vi. Timpul ciclului de producție
Vii. Timp de nefuncționare (ca parte a OEE)

47. Productivitatea muncii

Numărul de unități produse pe unitate de lucrător
timp. La nivelul întregii plante se poate calcula prin medie
productivitatea muncii pentru fiecare proces pe număr de lucrători,
implicat în procesul relevant.
Zona de productie
Cantitatea totală de suprafață utilizată pentru producția de produse.
Indicatorul include tot spațiul ocupat de lucrători, echipamente și
incinte pentru depozitarea produselor, uneltelor neterminate etc.

48. Distanța parcursă de produse în timpul producției

Distanța totală parcursă de piesă, semifabricate sau finisate
produs pe măsură ce progresați de la primul la ultim
operațiunea de producție. Minimizarea distanței (în consecință,
eliminarea mișcărilor inutile Muda pe harta fluxului de creație
valoarea produsului) este una dintre cele mai importante sarcini de îmbunătățire
proces de producție.
Timp pentru a schimba
Cantitatea totală de timp în care mașina (proces, mașină etc.) nu este
funcționează din cauza modificărilor făcute pe acesta (modificări ale setărilor,
calibrare, schimbare, reglare linie de producție etc.)

49.

Lucrare în curs
Numărul de active materiale între
etape și procese de procesare (valoare adăugată)
WIP
=
Total,
Nav
Unde
Ntot - numărul total al tuturor unităților de produs parțial finalizate
Nav - numărul mediu zilnic

50.

Durata ciclului de producție
MCT este timpul necesar fabricării produselor începând cu
prima etapă a ciclului de producție și care se încheie cu ultima. Sub
ciclul de producție este înțeles ca un set de scopuri
acțiuni ale personalului întreprinderii pentru transformarea materiilor prime în
produse terminate.
MCT
=
Tosn.op. + TVspom. + Tpeer. Unde
Tosn.op. - timpul de impact direct asupra subiectului muncii + timp
cursul firilor. principalele procese (uscare etc.)
Tvspom. - timpul diferitelor operații auxiliare
Tperer - timpul când mașina nu funcționează (opriri planificate,
schimbare etc.)

51. OEE (Eficiența generală a echipamentelor) Eficiența generală a echipamentelor

OEE - disponibilitate * performanță * calitate
Nivel mondial - 85% sau mai mult
OEE provine din timpul și analizele planificate de producție
pierderea timpului în scopul reducerii sau eliminării.
este el
calculat pentru un anumit echipament. Se află trei
principalele categorii de timp pierdut în producție asociate cu
echipament - pierderi la opriri, pierderi de viteză și
pierderea calității. Fiecare dintre aceste grupuri este împărțit în
mai multe tipuri de pierderi, pe care, în total, experții le numesc „6
pierderi mari "vezi mai jos (nu trebuie confundat cu 7 pierderi principale la
productie !!!)

52.

DISPONIBILITATE
Reflectă pierderile din timpul de nefuncționare asociate cu defecțiuni, defecțiuni
echipamente, opriri din cauza lipsei de materii prime, lipsă de spațiu pentru
depozitare, timp de schimbare etc. în% din timpul planificat
producție
PPV \u003d OVR - VPO,
Unde
PPV - timpul de producție planificat
OVR - timpul total al întreprinderii
VPO - timpul opririi planificate a echipamentelor
D \u003d PPV - HBO
PPV
\u003d OB
PPV
,
D - criteriul disponibilității
ОВ - timpul de funcționare
HBO - timp de oprire neprogramat (vezi definiția)
Unde

53.

PERFORMANŢĂ
Ține cont de pierderea timpului de funcționare care apare atunci când mașina funcționează
mai lent decât de obicei. Poate fi din cauza uzurii mașinii, utilizați
materiale de calitate slabă, prezentare incorectă, acțiuni ineficiente
operator.
CHOV \u003d OV - PS,

ОВ - timpul de funcționare
PS - pierderea vitezei
P \u003d IVC * VP
OV
=
Unde
VP __,
Unde
ОВ * INP
P - criteriu de performanță
IVC - timpul ideal al ciclului - teoretic min. timpul necesar pentru a obține produsul potrivit
ОВ - timpul de funcționare
VP - producția de producție - reală. Număr de unități produse emise pentru
Timp de funcționare OP
INP - rata de producție ideală - teoretică Max. numărul de produse,
produs în unități. timp

54.

CALITATE
Un criteriu care ia în considerare toate produsele fabricate care nu îndeplinesc
standarde și norme.
NEP \u003d CHOV - PC,
Unde
VAN - Timp net de producție
CHOV - timpul net de funcționare
PC - pierderea calității
K \u003d VGP
VP
,
Unde
K - criteriu de calitate
VPG - producția de produse adecvate - numărul de produse fabricate conform
fapt pentru timpul operațional al PO
VP - lansarea produsului

55.

Tipuri și surse de pierderi asociate
echipamente (exemple de „6 pierderi mari”)
Timp pierdut:
1. Opriri asociate cu avarii, eșecuri.
2. Timpul necesar pentru ajustare, instalare, de exemplu, înlocuire
moare în ștanțare etc.
Pierderea vitezei:
3. Ralanti din cauza blocării muncii de către senzori în timpul reducerii
furnizarea de piese etc.
4. Discrepanța dintre performanța calculată și cea reală
echipament
Pierderi din defecte
5. Apariția și reproducerea defectelor în procesul în sine.
6. Reducerea puterii între echipamente începe
și atingerea încărcăturilor de proiectare Rezultate vizibile ale eforturilor de a crea slab
producția apare în medie la numai 2 ani după
începutul modificărilor
Într-adevăr, nu există o singură întreprindere în lume
îndeplinind 100% din toate cerințele Lean
Producția către organizație
Așa-numitele evenimente „Kaizen Blitz” sunt deseori
să conducă la îmbunătățiri pe termen scurt. Mereu salvat
tendința de a reveni la vechiul statut atunci când apare
orice eșec, chiar și cel mai mic
„Situație„ Nicio problemă! - Aceasta este o problemă. Există dificultăți
Este mereu. Locul de muncă al Lean Enterprise Manager este
ii vezi. "