Parametrii proiectului gestionați. Sarcini de management de proiect

Capitolul 1. Introducere în managementul proiectelor

Proiect

Ce este un proiect? Cu toții realizăm proiecte în mod constant în viața de zi cu zi. Iată exemple simple: pregătirea pentru o aniversare, renovarea unui apartament, efectuarea de cercetări, scrierea unei cărți... Toate aceste tipuri de activități au o serie de caracteristici comune care le fac proiecte:

au ca scop atingerea unor obiective specifice;
ele presupun executarea coordonată a acțiunilor interdependente;
au o întindere limitată în timp, cu un început și un sfârșit definit;
toate sunt unice și unice într-o anumită măsură.

În general, aceste patru caracteristici disting proiectele de alte activități. Fiecare dintre aceste caracteristici are o semnificație internă importantă și, prin urmare, le vom analiza mai atent.

Concentrați-vă pe atingerea obiectivelor.

Proiectele au ca scop producerea anumitor rezultate - cu alte cuvinte, au ca scop atingerea obiectivelor. Aceste obiective sunt forța motrice din spatele proiectului și toate eforturile de planificare și implementare sunt făcute pentru a se asigura că aceste obiective sunt atinse. Un proiect implică de obicei un întreg set de obiective interconectate. De exemplu, scopul principal al unui proiect de software pentru computer ar putea fi dezvoltarea unui sistem informațional de management al întreprinderii. Obiectivele intermediare (subscopurile) pot fi dezvoltarea bazelor de date, dezvoltarea matematică și software și testarea sistemului. În dezvoltarea bazei de date, la rândul lor, pot fi identificate și obiective de nivel inferior - dezvoltarea structurii logice a bazei de date, implementarea bazei de date folosind un DBMS, încărcarea datelor și așa mai departe.

Faptul că proiectele sunt orientate spre obiective are un mare sens intern pentru gestionarea lor. În primul rând, el sugerează că o trăsătură importantă a managementului de proiect este definirea și formularea precisă a obiectivelor, începând de la cel mai înalt nivel, iar apoi treptat coborând până la cele mai detaliate scopuri și obiective. Rezultă, de asemenea, că un proiect poate fi văzut ca urmărirea unor obiective atent selectate și că avansarea proiectului implică atingerea unor obiective de niveluri din ce în ce mai înalte până când obiectivul final este în sfârșit atins.

Execuția coordonată a acțiunilor interdependente.

Proiectele sunt complexe prin însăși natura lor. Ele presupun efectuarea a numeroase acțiuni interdependente. În unele cazuri, aceste relații sunt destul de evidente (de exemplu, dependențe tehnologice), în alte cazuri sunt de natură mai subtilă. Unele sarcini intermediare nu pot fi implementate până la finalizarea altor sarcini; unele sarcini pot fi efectuate doar în paralel și așa mai departe. Dacă sincronizarea diferitelor sarcini este întreruptă, întregul proiect poate fi pus în pericol. Dacă te gândești puțin la această caracteristică a proiectului, devine evident că proiectul este un sistem, adică un întreg format din părți interconectate, iar sistemul este dinamic și, prin urmare, necesită abordări speciale ale managementului.

Măsura limitată în timp.

Proiectele sunt finalizate într-o perioadă determinată de timp. Sunt temporare. Au un început și un sfârșit mai mult sau mai puțin clar definite. Proiectul se încheie atunci când obiectivele sale principale sunt atinse. O mare parte a efortului dintr-un proiect se concentrează pe asigurarea faptului că proiectul este finalizat la timp. În acest scop, sunt pregătite grafice care arată orele de început și de sfârșit ale sarcinilor incluse în proiect.

Diferența dintre un proiect și un sistem de producție este că un proiect este o activitate unică, neciclică. Producția în serie de produse nu are un sfârșit prestabilit în timp și depinde doar de disponibilitatea și amploarea cererii. Când cererea dispare, ciclul de producție se încheie. Ciclurile de producție în forma lor pură nu sunt proiecte. Cu toate acestea, recent abordarea proiectului este din ce în ce mai mult aplicată proceselor orientate către producția continuă. De exemplu, proiecte de creștere a producției la un nivel specificat într-o anumită perioadă, pe baza unui buget dat, sau implementarea anumitor comenzi care au date contractuale de livrare.

Un proiect ca sistem de activități există exact atâta timp cât este nevoie pentru a obține rezultatul final. Conceptul de proiect, însă, nu contrazice conceptul de companie sau întreprindere și este destul de compatibil cu acesta. Dimpotrivă, proiectul devine adesea principala formă de activitate a companiei.

Unicitatea.

Proiectele sunt, într-o anumită măsură, evenimente unice și unice. Cu toate acestea, gradul de unicitate poate varia foarte mult de la un proiect la altul. Dacă sunteți angajat în construcția de cabane și construiți a douăzecea cabană de același tip, gradul de unicitate al proiectului dvs. este destul de mic. Elementele de bază ale acestei case sunt identice cu cele din precedentele nouăsprezece pe care le-ați construit deja. Principalele surse de unicitate, totuși, pot fi găsite în specificul unei anumite situații de producție - în locația casei și a peisajului înconjurător, în particularitățile furnizării de materiale și componente, la noi subcontractanți.

Pe de altă parte, dacă dezvoltați un dispozitiv sau o tehnologie unică, cu siguranță aveți de-a face cu o problemă foarte unică. Faci ceva ce nu s-a mai facut pana acum. Și pentru că experiența din trecut vă poate oferi doar îndrumări limitate cu privire la ce să vă așteptați într-un proiect, este plin de riscuri și incertitudine.

Management de proiect

Celebra lege a lui Lerman spune: „Orice problemă tehnică poate fi depășită cu suficient timp și bani”, iar corolarul lui Lerman precizează: „Nu vei avea niciodată suficient timp sau bani”. Pentru a depăși problema formulată în investigația lui Lerman a fost dezvoltată o metodologie de management al activității bazată pe proiecte. Iar răspândirea acestei tehnici de management în diverse domenii de activitate este o dovadă suplimentară a eficacității sale. Dacă îi cereți unui manager să descrie modul în care își înțelege sarcina principală în finalizarea unui proiect, cel mai probabil el va răspunde: „Asigurați-vă că munca este finalizată”. Aceasta este cu adevărat sarcina principală a unui lider. Dar dacă pui aceeași întrebare unui manager mai experimentat, poți auzi o definiție mai completă a sarcinii principale a managerului de proiect: „Asigură finalizarea lucrărilor la timp, în limita fondurilor alocate, în conformitate cu specificațiile tehnice. ” Aceste trei puncte: timpul, bugetul și calitatea muncii se află sub atenția constantă a managerului de proiect. Ele pot fi numite și principalele constrângeri impuse proiectului. Managementul de proiect se referă la activitățile care vizează implementarea unui proiect cu cea mai mare eficiență posibilă în condițiile unor constrângeri date de timp, bani (și resurse), precum și calitatea rezultatelor finale ale proiectului (documentate, de exemplu, în termenii de referință). ).

De-a lungul celor peste treizeci de ani în care tehnologia de management de proiect a fost utilizată, au fost dezvoltate o serie de tehnici și instrumente pentru a ajuta managerii de proiect să gestioneze aceste constrângeri.

Pentru a face față constrângerilor de timp, se folosesc metode de construire și monitorizare a programelor de lucru. Pentru a gestiona constrângerile monetare, sunt folosite metode pentru a formula un plan financiar (buget) pentru proiect și, pe măsură ce lucrările progresează, respectarea bugetului este monitorizată pentru a preveni scăderea de sub control a costurilor. Pentru a efectua munca, au nevoie de suport de resurse și există metode speciale de gestionare a resurselor umane și materiale (de exemplu, o matrice de responsabilitate, diagrame de încărcare a resurselor).

Dintre cele trei constrângeri majore, cele mai dificil de controlat sunt constrângerile asupra livrabililor proiectului dat. Problema este că sarcinile sunt adesea greu de formulat și de controlat. Pentru a rezolva aceste probleme, în special, se folosesc metode de management al calității muncii.

Deci, managerii de proiect sunt responsabili pentru trei aspecte ale implementării proiectului: calendarul, costurile și calitatea rezultatului. Conform principiilor general acceptate de management de proiect, managementul eficient al timpului este considerat a fi cheia succesului în toate cele trei dimensiuni. Constrângerile de timp ale proiectului sunt adesea cele mai critice. Acolo unde termenele limită ale proiectelor sunt întârziate serios, depășirile costurilor și munca de proastă calitate sunt consecințe probabile. Prin urmare, în majoritatea metodelor de management de proiect, accentul principal este pus pe programarea lucrărilor și monitorizarea respectării programului.

Puțină istorie...

Metodele de management de proiect se bazează pe tehnici de planificare a rețelelor dezvoltate la sfârșitul anilor 50 în SUA. În 1956, M. Walker de la DuPont, explorând posibilitatea utilizării mai eficiente a computerului Univac al companiei, și-a unit forțele cu D. Kelly de la grupul de planificare a capitalului Remington Rand. Ei au încercat să folosească un computer pentru a întocmi grafice ale complexelor mari de lucru pentru modernizarea fabricilor DuPont. Ca rezultat, a fost creată o metodă rațională și simplă de descriere a unui proiect folosind un computer. Inițial a fost numită metoda Walker-Kelly, iar mai târziu a primit numele de Metodă de cale critică (sau CPM).

În paralel și independent, Marina SUA a creat o metodă de analiză și evaluare a programelor, PERT (Program Evaluation and Review Technique). Această metodă a fost dezvoltată de Lockheed Corporation și firma de consultanță Booz, Allen & Hamilton pentru proiectul de dezvoltare a sistemului de rachete Polaris, implicând aproximativ 3.800 de contractori principali și constând din 60.000 de operațiuni. Utilizarea metodei PERT a permis managementului programului să știe exact ce trebuie făcut la un moment dat, cine ar trebui să o facă și probabilitatea ca activitățile individuale să fie finalizate la timp. Managementul programului a fost atât de reușit încât proiectul a fost finalizat cu doi ani înainte de termen. Datorită acestui început de succes, această metodă de management a fost folosită în curând pentru planificarea proiectelor în întreaga armată a SUA. Tehnica s-a dovedit a fi excelentă în coordonarea lucrărilor desfășurate de diverși contractori ca parte a unor proiecte mari de dezvoltare a unor noi tipuri de arme.

Marile corporații industriale au început să folosească astfel de tehnici de management aproape simultan cu armata pentru a dezvolta noi tipuri de produse și a moderniza producția. Tehnica de planificare a lucrărilor bazată pe proiecte a devenit utilizată pe scară largă în construcții. De exemplu, pentru a gestiona un proiect de construcție a unei centrale hidroelectrice pe râul Churchill din Newfoundland (Peninsula Labrador). Costul proiectului a fost de 950 de milioane de dolari. Hidrocentrala a fost construită între 1967 și 1976. Proiectul a inclus peste 100 de contracte de construcție, dintre care unele au costat până la 76 de milioane de dolari. În 1974, proiectul a fost cu 18 luni înainte de termen și în limita costurilor estimate. Clientul proiectului a fost Churchill Falls Labrador Corp., care a angajat Acress Canadian Betchel pentru a proiecta proiectul și a gestiona construcția.

În esență, un câștig semnificativ în timp a rezultat din utilizarea unor metode matematice precise în gestionarea unor seturi complexe de muncă, lucru care a devenit posibil datorită dezvoltării tehnologiei informatice. Cu toate acestea, primele computere erau scumpe și disponibile doar pentru organizațiile mari. Astfel, din punct de vedere istoric, primele proiecte au fost programe de stat care au fost grandioase în ceea ce privește amploarea lucrărilor, numărul de executanți și investițiile de capital.

Inițial, marile companii au dezvoltat software pentru a-și susține propriile proiecte, dar în curând au apărut primele sisteme de management de proiect pe piața de software. Sistemele de la originile planificării au fost dezvoltate pentru calculatoare mari puternice și rețele de minicalculatoare.

Principalii indicatori ai sistemelor din această clasă au fost puterea lor mare și, în același timp, capacitatea de a descrie proiecte în detaliu suficient folosind metode complexe de planificare a rețelei. Aceste sisteme s-au adresat managerilor de înaltă profesie, care gestionează dezvoltarea de proiecte mari, cunoscători bine algoritmii de planificare a rețelei și terminologia specifică. De regulă, consultările de dezvoltare și management de proiect au fost efectuate de firme de consultanță speciale.

Cea mai rapidă dezvoltare a sistemelor de management de proiect a început odată cu apariția computerelor personale, când computerul a devenit un instrument de lucru pentru o gamă largă de manageri. O extindere semnificativă a gamei de utilizatori ai sistemelor de management a dat naștere nevoii de a crea sisteme de gestionare a proiectelor de un nou tip; unul dintre cei mai importanți indicatori ai unor astfel de sisteme este ușurința în utilizare. Sistemele de management de nouă generație au fost dezvoltate ca instrument de management al proiectelor care este pe înțelesul oricărui manager, nu necesită pregătire specială și asigură o implementare ușoară și rapidă. Time Line aparține tocmai acestei clase de sisteme. Dezvoltatorii de noi versiuni de sisteme din această clasă, încercând să mențină simplitatea externă a sistemelor, și-au extins invariabil funcționalitatea și puterea și, în același timp, au menținut prețuri mici, făcând sistemele accesibile companiilor de aproape orice nivel.

În prezent, Statele Unite au dezvoltat deja tradiții profunde de utilizare a sistemelor de management de proiect în multe domenii ale vieții. În plus, cea mai mare parte a proiectelor planificate sunt proiecte de dimensiuni reduse. De exemplu, cercetările efectuate de InfoWorld au descoperit că cincizeci la sută dintre utilizatorii din Statele Unite au nevoie de sisteme care pot suporta programe de 500 până la 1.000 de activități și doar 28% dintre utilizatori dezvoltă programe care conțin mai mult de 1.000 de activități. În ceea ce privește resursele, 38% dintre utilizatori trebuie să gestioneze între 50 și 100 de tipuri de resurse în cadrul unui proiect și doar 28% dintre utilizatori trebuie să gestioneze mai mult de 100 de tipuri de resurse. În urma cercetării au fost determinate și dimensiunile medii ale graficelor de proiecte: pentru proiecte mici - 81 activități și 14 tipuri de resurse, pentru cele medii - 417 activități și 47 tipuri de resurse, pentru proiecte mari - 1.198 activități și 165 tipuri. a resurselor. Aceste cifre pot servi drept punct de plecare pentru un manager care are în vedere utilitatea trecerii la o formă bazată pe proiecte de gestionare a activităților propriei organizații. După cum putem vedea, utilizarea unui sistem de management de proiect în practică poate fi eficientă pentru proiecte foarte mici.

Desigur, odată cu extinderea cercului de utilizatori ai sistemelor de management de proiect, există o extindere a metodelor și tehnicilor de utilizare a acestora. Reviste de computere occidentale publică în mod regulat articole despre sistemele de management al proiectelor, inclusiv sfaturi pentru utilizatorii unor astfel de sisteme și analiza utilizării tehnicilor de planificare a rețelei pentru rezolvarea problemelor din diverse domenii ale managementului.

Ciclul de viață al proiectului.

Orice proiect trece prin anumite faze în dezvoltarea lui. Etapele ciclului de viață al proiectului pot varia în funcție de domeniul de activitate și de sistemul de organizare a muncii adoptat. Cu toate acestea, pentru fiecare proiect este posibil să se distingă etapa inițială (pre-investiție), etapa de implementare a proiectului și etapa de finalizare a proiectului. Acest lucru poate părea evident, dar conceptul de ciclu de viață al proiectului este unul dintre cele mai importante pentru un manager, deoarece este etapa actuală cea care determină sarcinile și activitățile managerului, metodele și instrumentele utilizate.

Managerii de proiect despart ciclul de viață al proiectului în etape într-o varietate de moduri. De exemplu, proiectele de dezvoltare software includ adesea etape precum recunoașterea necesității unui sistem informațional, formularea cerințelor, proiectarea sistemului, codificarea, testarea și suportul operațional. Cu toate acestea, cea mai tradițională abordare este împărțirea proiectului în patru etape majore: formularea proiectului, planificarea, implementarea și finalizarea.

Formularea proiectului implică în esență o funcție de selecție a proiectelor. Proiectele sunt inițiate din cauza unor nevoi care trebuie satisfăcute. Cu toate acestea, în condiții de deficit de resurse, este imposibil să satisfaci toate nevoile fără excepție. Trebuie să faci o alegere. Unele proiecte sunt selectate, altele sunt respinse. Deciziile se iau în funcție de disponibilitatea resurselor și în primul rând de capacitățile financiare, de importanța relativă a satisfacerii unor nevoi și de ignorarea altora și de eficiența comparativă a proiectelor. Deciziile privind selectarea proiectelor pentru implementare sunt cu atât mai importante cu cât proiectul propus este mai mare, cu cât proiectele mari determină direcția de activitate pentru viitor (uneori de ani de zile) și leagă resursele financiare și de muncă disponibile.

Factorul determinant aici este costul de oportunitate al investiției. Cu alte cuvinte, alegând proiectul „A” mai degrabă decât proiectul „B”, organizația renunță la beneficiile pe care le-ar putea aduce proiectul „B”.

Pentru analiza comparativă a proiectelor în această etapă, se folosesc metode de analiză a proiectelor, inclusiv financiare, economice, comerciale, organizaționale, de mediu, analize de risc și alte tipuri de analiză a proiectelor. Sistemele de planificare și gestionare a proiectelor în această etapă sunt de obicei utilizate într-o formă limitată, prin urmare, nu ne vom opri mai detaliat asupra acestor metode în această carte.

Planificare. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată durata proiectului. La începutul ciclului de viață al proiectului, se dezvoltă de obicei un plan preliminar informal - o idee aproximativă despre ceea ce va trebui realizat dacă proiectul urmează să fie implementat. Decizia de selecție a proiectului se bazează în mare parte pe estimări preliminare ale planului. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după ce a fost luată decizia de implementare. Se determină punctele cheie (reperele) ale proiectului, se formulează sarcinile (munca) și dependența lor reciprocă. În această etapă sunt utilizate sistemele de management de proiect, oferind managerului de proiect un set de instrumente pentru elaborarea unui plan formal: instrumente pentru construirea unei structuri ierarhice de lucru, grafice de rețea și diagrame Gantt, instrumente de atribuire și histograme de încărcare a resurselor.

De regulă, planul proiectului nu rămâne neschimbat, iar pe măsură ce proiectul avansează, acesta este supus unor ajustări constante ținând cont de situația actuală.

Implementarea. Odată ce un plan formal este aprobat, managerul are sarcina de a-l implementa. Pe măsură ce proiectul progresează, managerii trebuie să monitorizeze continuu progresul. Controlul constă în colectarea datelor efective privind progresul lucrărilor și compararea acestora cu cele planificate. Din păcate, în managementul de proiect poți fi absolut sigur că abaterile între indicatorii planificați și cei reali au loc întotdeauna. Prin urmare, sarcina managerului este de a analiza posibilul impact al abaterilor în domeniul de aplicare a lucrărilor efectuate asupra progresului proiectului în ansamblu și în elaborarea deciziilor de management adecvate. De exemplu, dacă programul depășește un nivel de abatere acceptabil, se poate lua o decizie de a accelera anumite sarcini critice prin alocarea mai multor resurse pentru acestea.

Completare. Mai devreme sau mai târziu, proiectele se termină. Proiectul se încheie când obiectivele sale sunt atinse. Uneori, sfârșitul unui proiect este brusc și prematur, ca atunci când se ia decizia de a încheia un proiect înainte ca acesta să fie finalizat conform programului. Oricum ar fi, atunci când un proiect se încheie, managerul de proiect trebuie să finalizeze o serie de activități care finalizează proiectul. Natura exactă a acestor responsabilități depinde de natura proiectului în sine. Dacă echipamentul a fost utilizat în proiect, acesta ar trebui inventariat și, eventual, transferat într-o nouă utilizare. În cazul proiectelor contractuale, este necesar să se determine dacă rezultatele îndeplinesc termenii contractului sau contractului. Poate fi necesar să se producă rapoarte finale și să se organizeze rapoarte intermediare ale proiectelor într-o arhivă.

Capitolul 2. Managementul proiectelor - concepte și metode de bază

Managementul proiectelor a câștigat recent recunoașterea drept cea mai bună metodă de planificare și gestionare a implementării proiectelor de investiții. Potrivit estimărilor americane, utilizarea metodologiei Project Management asigură o fiabilitate ridicată a atingerii obiectivelor proiectului și reduce costurile implementării acestuia cu 10-15%.

Lumea a acumulat o vastă experiență în utilizarea managementului de proiect. În special, această metodologie este utilizată în toate companiile mari din lume. Software-ul de management al proiectelor este instalat pe milioane de computere din întreaga lume — doar Microsoft Project este instalat pe mai mult de două milioane de computere. Asociația de management de proiect Project Management Institute reunește aproximativ 40 de mii de membri și are filiale pe toate continentele, cu excepția Antarcticii. Filiala sa din Moscova a fost recent înființată. Acum, în țara noastră, tot mai multe organizații folosesc tehnologia de management de proiect și interesul pentru această tehnologie este în continuă creștere.

Să ne uităm la conceptele și metodele de bază ale managementului de proiect.

Proiect este o întreprindere temporară concepută pentru a crea produse sau servicii unice.

„Temporar” înseamnă că orice proiect are un început și cu siguranță se termină atunci când obiectivele stabilite sunt atinse, sau există o înțelegere că aceste obiective nu pot fi atinse.

„Unic” înseamnă că produsele sau serviciile create sunt semnificativ diferite de alte produse și servicii similare. Exemple de proiecte: construirea unei case, dezvoltarea de noi echipamente, reinginerirea afacerii, dezvoltarea sau implementarea de software, desfășurarea unei campanii de publicitate, organizarea de alegeri etc.

Unicitatea produselor sau serviciilor proiectului necesită o rafinare consecventă a caracteristicilor acestora pe măsură ce proiectul progresează.

Management de proiect este aplicarea cunoștințelor, experienței, metodelor și instrumentelor la activitățile proiectului pentru a satisface cerințele proiectului și așteptările participanților la proiect. Pentru a îndeplini aceste cerințe și așteptări, este necesar să găsim combinația optimă între obiective, termene, costuri, calitate și alte caracteristici ale proiectului.

Managementul proiectelor urmează o logică clară care leagă diferite domenii ale cunoștințelor și procesele de management de proiect.

În primul rând, un proiect trebuie să aibă unul sau mai multe obiective. Prin obiective vom înțelege în continuare nu doar rezultatele finale ale proiectului, ci și modalitățile alese de a obține aceste rezultate (de exemplu, tehnologiile utilizate în proiect, sistemul de management al proiectului).

Atingerea obiectivelor proiectului poate fi realizată în diferite moduri. Pentru a compara aceste metode, sunt necesare criterii pentru succesul atingerii obiectivelor. În mod obișnuit, criteriile principale de evaluare a diferitelor opțiuni de execuție a proiectului includ calendarul și costul obținerii rezultatelor. Cu toate acestea, obiectivele planificate și calitatea servesc de obicei ca principalele constrângeri atunci când se analizează și se evaluează diferite opțiuni. Desigur, este posibil să folosiți și alte criterii și restricții - în special, cele de resurse.

Managementul proiectelor necesită pârghie. Puteți influența modalitățile de atingere a rezultatelor proiectului, obiectivele, calitatea, calendarul și costul execuției lucrărilor prin alegerea tehnologiilor utilizate, compoziția, caracteristicile și alocarea resurselor pentru efectuarea anumitor lucrări. Astfel, tehnologiile utilizate și resursele proiectului pot fi considerate principalele pârghii ale managementului de proiect. Pe lângă acestea de bază, există și instrumente auxiliare concepute pentru a le gestiona pe cele principale. Astfel de pârghii auxiliare de management includ, de exemplu, contracte care vă permit să atrageți resursele potrivite la momentul potrivit. În plus, pentru a gestiona resursele, este necesar să se asigure o organizare eficientă a muncii. Aceasta se referă la structura managementului proiectului, organizarea interacțiunii informaționale între participanții la proiect și managementul personalului.

Informațiile utilizate în managementul proiectelor nu sunt de obicei 100% fiabile. Luarea în considerare a incertitudinii informațiilor inițiale este necesară atât la planificarea unui proiect, cât și pentru încheierea competentă a contractelor. Analiza riscurilor este dedicată analizei și luării în considerare a incertitudinilor.

Orice proiect în timpul implementării sale trece prin diferite etape, numite colectiv ciclul de viață al proiectului. Pentru implementarea diferitelor funcții de management de proiect sunt necesare acțiuni, care sunt numite procesele de management de proiect .

Procesele de management de proiect pot fi împărțite în șase grupuri principale care implementează diverse funcții de management:

Procese de inițiere - luarea deciziei de începere a proiectului;
Procese de planificare - definirea obiectivelor și criteriilor pentru succesul proiectului și elaborarea schemelor de lucru pentru atingerea acestora;
Procese de execuție - coordonarea oamenilor și a altor resurse pentru realizarea planului;
Procese de analiză - determinarea conformității planului și execuției proiectului cu obiectivele și criteriile de succes stabilite și luarea deciziilor privind necesitatea aplicării acțiunilor corective;
Procese de management - identificarea acțiunilor corective necesare, coordonarea, aprobarea și aplicarea acestora;
Procese de închidere - formalizarea finalizării unui proiect și aducerea acestuia la o încheiere ordonată.

În practică, metodologia de management de proiect ajută la:

justifică fezabilitatea investițiilor,
dezvoltarea unei scheme optime de finanțare a lucrării,
să întocmească un plan de lucru, inclusiv termenele limită pentru finalizarea lucrărilor, consumul de resurse, costurile necesare,
organizează în mod optim execuția muncii și interacțiunea dintre participanții la proiect,
efectuează planificarea și managementul calității,
efectuează analiza și managementul riscurilor proiectului,
planificați și gestionați în mod optim contractele,
analizați abaterile progresului efectiv al lucrărilor față de cele planificate și preziceți consecințele abaterilor emergente,
simulează impactul corectiv asupra modelelor de informații despre proiect și ia decizii informate de management,
menține arhive de proiecte și analizează experiența implementării acestora, care pot fi folosite în alte proiecte etc.

În continuare, vom lua în considerare procesele de management de proiect, metodele de analiză a costurilor de execuție a proiectului, metodele de analiză a riscurilor de proiect, software-ul de management al proiectelor și organizarea managementului de proiect.

Capitolul 3. Definiții și concepte cheie ale metodelor de planificare, organizare și control al proiectelor.

Muncăîntr-un plan de proiect, reprezintă unele dintre activitățile necesare pentru a obține rezultate specifice (livrabile de nivel inferior). Astfel, un loc de muncă este un element major (discret, component) al unei activități la cel mai scăzut nivel de detaliu care durează până la finalizare și poate întârzia începerea altor activități. Momentul finalizării lucrării înseamnă faptul obținerii produsului final (rezultatul muncii). Munca este un concept de bază și oferă baza pentru organizarea datelor în sistemele de management de proiect. În practică, termenul de sarcină este adesea folosit pentru a se referi la nivelul detaliat al muncii. În sens general, acești doi termeni sunt sinonimi. Termenul de sarcină, totuși, capătă alte semnificații formale în contexte specifice de planificare. De exemplu, în domeniul aerospațial și al apărării, o sarcină aparține adesea nivelului de rezumat superior al muncii, care poate conține mai multe grupuri de pachete de lucru. În cele ce urmează, termenul de sarcină este folosit doar în sensul său general, ca sinonim pentru muncă.

Piatra de hotar- un eveniment sau o dată în timpul implementării proiectului. O piatră de hotar este utilizată pentru a afișa starea de finalizare a anumitor lucrări. În contextul unui proiect, managerii folosesc reperele pentru a identifica rezultate intermediare importante care trebuie atinse în timpul proiectului. Secvența de repere definită de manager este adesea numită un plan de reper. Datele pentru atingerea reperelor relevante formează programul de reper. O diferență importantă între etape și activități este că acestea nu au o durată. Din cauza acestei proprietăți, ele sunt adesea numite evenimente.

Relații de prioritate (dependențe logice) - reflectă natura dependențelor dintre locuri de muncă. Cele mai multe conexiuni din proiecte sunt de tip „end-to-start”, unde lucrările ulterioare pot începe numai după finalizarea lucrării anterioare. Legăturile de prioritate formează structura rețelei. Setul de relații dintre activități este adesea numit și structura logică a proiectului, deoarece determină succesiunea lucrărilor.

Diagrama de rețea (rețea, grafic de rețea, diagramă PERT) - afișarea grafică a activității proiectului și a relațiilor dintre acestea. În planificarea și managementul proiectelor, termenul de rețea se referă la întreaga gamă de activități și repere ale unui proiect cu dependențele stabilite între ele.

Diagramele de rețea afișează grafic un model de rețea ca un set de vârfuri corespunzătoare activităților, conectate prin linii reprezentând relațiile dintre activități. Acest grafic, numit rețea nod-job sau diagramă de precedență, este cea mai comună reprezentare a unei rețele în prezent.

Există un alt tip de diagramă de rețea numită rețea de evenimente vertex, care este folosită mai rar în practică. Cu această abordare, munca este reprezentată ca o linie între două evenimente (noduri de graf), care la rândul lor reflectă începutul și sfârșitul acestei lucrări. Diagramele PERT sunt exemple ale acestui tip de diagramă. Deși în general diferențele dintre aceste două abordări de reprezentare a unei rețele sunt minore, reprezentarea unor conexiuni mai complexe între activități într-o rețea de tip vertex-eveniment poate fi destul de dificilă, motiv pentru care utilizarea mai puțin obișnuită a acestui tip.

O diagramă de rețea nu este o diagramă de flux în sensul că instrumentul este utilizat pentru a modela procesele de afaceri. Diferența fundamentală față de o diagramă de flux este că o diagramă de rețea modelează numai dependențe logice între activitățile elementare. Nu mapează intrările, procesele sau ieșirile și nu permite repetarea buclelor sau buclelor.

Metode de planificare a rețelei - metode al căror scop principal este reducerea la minimum a duratei proiectului. Acestea se bazează pe metoda căii critice MCP și pe metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) de evaluare și revizuire a planurilor, dezvoltate aproape simultan și independent. Prima metodă a fost dezvoltată în 1956 pentru întocmirea graficelor de complexe mari de lucru pentru modernizarea fabricilor DuPont. A doua metodă a fost dezvoltată de către Lockheed Corporation și firma de consultanță Booz, Allen și Hamilton pentru implementarea unui mare proiect de dezvoltare a sistemului de rachete Polaris.

Traiectorie critică - durata maximă a unui traseu complet în rețea se numește critică; locurile de muncă aflate pe această cale sunt, de asemenea, numite critice. Durata traseului critic este cea care determină cea mai scurtă durată totală de lucru asupra proiectului în ansamblu. Durata întregului proiect în ansamblu poate fi redusă prin reducerea duratei sarcinilor pe calea critică. În consecință, orice întârziere în finalizarea sarcinilor de cale critică va crește durata proiectului.

Conceptul de cale critică asigură că atenția managerului este concentrată asupra activităților critice. Cu toate acestea, principalul avantaj al metodei căii critice este capacitatea de a manipula termenele limită pentru finalizarea sarcinilor care nu se află pe calea critică.

Metoda drumului Critic vă permite să calculați posibile programe pentru finalizarea unui set de lucrări pe baza structurii logice descrise a rețelei și a estimărilor privind durata fiecărei lucrări și să determinați calea critică a proiectului.

Rezervă de timp sau rezervă de timp este diferența dintre timpul cel mai devreme posibil de finalizare a unui loc de muncă și cel mai recent timp acceptabil pentru finalizarea acestuia. Sensul managerial al unei slăbiri de timp este că, dacă este necesar să se rezolve constrângerile tehnologice, de resurse sau financiare ale unui proiect, acesta permite managerului să întârzie lucrul pentru acest timp, fără a afecta durata totală a proiectului și durata celor direct legate. sarcini. Activitățile pe calea critică au o slăbire de zero.

Diagrama Gantt - o diagramă în linie orizontală în care sarcinile proiectului sunt reprezentate ca segmente pe termen lung caracterizate prin date de început și de sfârșit, întârzieri și eventual alți parametri de timp.

Structura de defalcare a muncii - structura ierarhică de descompunere secvenţială a sarcinilor proiectului în subsarcini. Structura de defalcare a lucrărilor (WBS) este instrumentul inițial de organizare a muncii, asigurând împărțirea sferei totale de lucru a proiectului în conformitate cu structura implementării acestora în organizație. La nivelul inferior de detaliu sunt evidențiate activitățile care corespund elementelor detaliate de activitate afișate în modelul de rețea. CPP oferă un format ierarhic care ajută dezvoltatorul să:

structurarea muncii în componente principale și subcomponente
asigurarea focalizării activităților pe atingerea întregului set de obiective
dezvoltarea unui sistem de responsabilitate pentru implementarea lucrărilor de proiect
dezvoltarea unui sistem de raportare și rezumarea informațiilor despre proiect.

Organigrama . Organigrama organizatorică (SOB) are un format similar cu formatul SRR. Fiecare element de nivel inferior din SRS trebuie să corespundă unuia sau mai multor elemente din SSO. Astfel, MTR este un mijloc de identificare a responsabilității muncii în organizații complexe și oferă baza pentru dezvoltarea structurii sistemului de raportare.

Resurse- componente de sustinere ale activitatii, inclusiv executanti, energie, materiale, echipamente etc. În consecință, o funcție de cerere de resurse poate fi asociată fiecărui loc de muncă.

Alocarea și nivelarea resurselor . Tehnicile de atribuire a resurselor și de nivelare permit managerului să analizeze planul de rețea construit folosind metoda căii critice pentru a se asigura că anumite resurse sunt disponibile și utilizate pe toată durata proiectului. Scopul resurselor este de a determina nevoile fiecărui loc de muncă pentru diferite tipuri de resurse. Tehnicile de nivelare a resurselor sunt, de regulă, algoritmi de programare euristică implementați prin software pentru resurse limitate. Aceste instrumente îl ajută pe manager să creeze un program realist al proiectului, ținând cont de cerințele de resurse ale proiectului și de resursele efectiv disponibile la un moment dat.

Histograma resurselor - o histogramă care arată nevoile proiectului pentru unul sau altul tip de resursă la fiecare moment.

Programarea resurselor - planificarea începerii lucrărilor cu resursele disponibile limitate. Verificarea fezabilității resurselor a programului necesită compararea funcțiilor de disponibilitate și a cerințelor de resurse pentru proiect în ansamblu. Prin deplasarea lucrărilor non-critice până la data de începere (terminare) ulterioară, este posibilă modificarea profilului resursei, asigurând utilizarea optimă a resurselor.

Informațiile obținute ca urmare a analizei resurselor proiectului ajută la concentrarea atenției managerului și a membrilor echipei asupra acelor aspecte ale muncii în care managementul eficient al resurselor va fi un factor cheie de succes.

Analiza de fezabilitate a proiectului - conceptul de realizabilitate are o serie de varietăți: realizabilitatea logică (ținând cont de restricțiile logice privind posibila ordine de execuție a lucrării în timp); analiza timpului (calcul și analiza caracteristicilor timpului muncii: data începerii/terminării timpurii/întârziate a lucrului, plin, rezervă de timp liber și altele); fezabilitate fizică (resurse) (ținând cont de disponibilitatea limitată a resurselor disponibile sau disponibile în fiecare moment al proiectului); fezabilitate financiară (asigurarea unui echilibru pozitiv al fondurilor ca tip special de resursă).

Planul original - un plan de lucru al proiectului care conține informații inițiale despre principalii parametri de timp și cost ai lucrării, care este acceptat pentru execuție. Planul inițial înregistrează de obicei domeniul de activitate, datele planificate de începere și de sfârșit ale sarcinilor proiectului, durata sarcinilor și costurile estimate ale sarcinilor.

Parametrii controlabili ai proiectului sunt:

Domeniul și tipurile de lucru în cadrul proiectului;

Costul, cheltuielile, cheltuielile proiectului;

Parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele pentru finalizarea lucrărilor, etapele, fazele proiectului, precum și interrelațiile de lucru;

Resurse necesare implementării proiectului, inclusiv: resurse umane sau de muncă, resurse financiare, logistică, împărțite în materiale de construcție, mașini, echipamente, componente și piese, precum și limitările de resurse;

Calitatea soluțiilor de proiectare, a resurselor utilizate, a componentelor proiectului etc.

Proiectul și procesul de implementare și implementare a acestuia sunt un sistem complex în care proiectul însuși acționează ca un subsistem gestionat, iar subsistemul de management este managementul de proiect.

Mediul proiectului

Proiectul are o serie de proprietăți pe care este recomandabil să le amintiți, deoarece acest lucru ajută la organizarea metodică corectă a lucrărilor de implementare:

Proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia: pot apărea noi elemente (obiecte) în el și unele dintre elementele sale pot fi îndepărtate din componența sa;

Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, iar anumite conexiuni trebuie definite și menținute între elementele separate.

Împărțirea întregii sfere de activitate în care un proiect apare și se dezvoltă în „proiectul” însuși și „mediul extern” este într-o anumită măsură arbitrară. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:

1. Proiectul nu este o formațiune rigidă, stabilă: o serie de elemente ale acestuia în timpul implementării proiectului își pot schimba locația, trecând în proiect din mediul extern și înapoi.

2. O serie de elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în interiorul, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic ar fi specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui anumit proiect, cât și la rezolvarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

O reprezentare schematică a proiectului și a mediului său este prezentată în Fig. 1.7.

Ar trebui să se acorde atenție zonei de tranziție prin care se realizează comunicarea și mișcarea elementelor între ele, participând într-un fel sau altul la munca de implementare a acesteia.

În practica de planificare a afacerii, sunt de obicei studiate trei aspecte ale mediului de proiect:

Aspectul politic, și anume atitudinea autorităților federale și locale față de proiect;

Aspectul teritorial, inclusiv studiul ofertelor competitive de pe piață pentru produse similare;

Aspect de mediu legat de necesitatea asigurării siguranței mediului a proiectului.

Figura 1.7. - Proiectul și împrejurimile acestuia

Ciclul proiectului

Se numește perioada de timp dintre momentul apariției unui proiect și momentul lichidării acestuia ciclu de proiect(spun si ei - „ciclul de viață al proiectului»).

Ciclul de viață al proiectului este conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea lui și de cantitatea de muncă necesară pentru implementarea sa, trece prin anumite stări în dezvoltarea sa: de la starea când „proiectul încă nu există” până la starea când „proiectul nu mai există”. Structura de bază a ciclului de proiect este prezentată în Fig. 1.8.

Pentru oamenii de afaceri, începutul unui proiect este asociat cu începutul implementării lui și începutul investirii banilor în implementarea lui.

Desen. 1.8. - Structura fundamentală a ciclului de viață al unui proiect de investiții tradițional

Notă. Gama de cerințe de resurse depinde de tipul și complexitatea proiectului.

Sfârșitul existenței proiectului poate fi:

Punerea în funcțiune a instalațiilor, începerea funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

Transferul personalului care execută proiectul la un alt loc de muncă;

Realizarea de către proiect a rezultatelor specificate;

Încetarea finanțării proiectelor;

Demararea lucrărilor pentru a introduce modificări majore în proiect care nu au fost prevăzute în planul inițial (modernizare);

Dezafectarea instalațiilor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la un proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt documentate în documente oficiale.

Sunt numite stările prin care trece un proiect faze(etape, etape).

Nu există o abordare universală pentru împărțirea procesului de implementare a proiectului în faze. Atunci când rezolvă singuri o astfel de problemă, participanții la proiect trebuie să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului (vezi Figurile 1.9 și 1.10). Prin urmare, în practică, împărțirea unui proiect în faze poate fi foarte diversă, atâta timp cât o astfel de împărțire identifică câteva puncte de control importante („jale”), în timpul cărora sunt revizuite informații suplimentare și sunt evaluate posibilele direcții de dezvoltare a proiectului.

La rândul său, fiecare a alocat faza (etapa) pot fi împărțite în faze (etape) ale nivelului următor (subfaze, subetape), etc.

În ceea ce privește proiectele foarte mari, de exemplu, construcția unui metrou, dezvoltarea unui zăcământ de petrol și gaze etc., se poate crește numărul de faze și etape de implementare a acestora.

Alocarea unor etape suplimentare în proiecte mari este asociată nu numai cu durata lungă de construcție a acestor facilități (10–15 ani), ci și cu necesitatea unei coordonări mai atente a acțiunilor organizațiilor care participă la proiect.

Toate activitățile proiectului au loc în mod interdependent în timp și spațiu. Cu toate acestea, este aproape imposibil să se asigure o distribuție neechivocă a fazelor și etapelor proiectului într-o succesiune logică și în timp. Problemele asociate cu aceasta sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și priceperii specialiștilor care lucrează la proiect.

Figura 1.9. - Ciclul de proiect al Băncii Mondiale (conform lui Waren S. Baum „Ciclul de proiect”, publicația Băncii Mondiale, 1993)

Figura 1.10. - Ciclul de viață al unui sistem de produs (folosind exemplul unui produs software)

Tabel 1.1 - Conținutul fazelor ciclului de viață al proiectului

Inițial (pre-investiție)	Investiție (construcții)	Operațional
Studii de pre-investiție	Elaborarea documentației de proiectare și deviz, planificare și pregătire pentru construcție	Desfasurarea de licitatii si incheierea de contracte; organizarea cumpărăturilor și aprovizionărilor, lucrări pregătitoare	Lucrari de constructii si montaj	Finalizarea fazei de construcție a proiectului
1. Studiul prognozelor și direcțiilor de dezvoltare ale țării (regiune, oraș). 2. Formarea unui plan de investiții. 3. Întocmirea unei petiții (Declarație) de intenție. 4. Aprobarea preliminară a planului de investiții. 5. Intocmirea si inregistrarea ofertelor. 6. Dezvoltarea justificării investițiilor, evaluarea viabilității proiectului. 7. Selectarea și aprobarea prealabilă a amplasării obiectului. 8. Justificare ecologică. 9. Expertiză. 10.Decizia preliminară de investiție. 11. Elaborarea unui plan preliminar de proiect.	1. Elaborarea unui plan de lucrări de proiectare și sondaj 2. Atribuire pentru elaborarea unui studiu de fezabilitate (proiect) pentru construcție și dezvoltare. 3. Coordonarea, examinarea și aprobarea studiului de fezabilitate (proiect). constructii 4. Emiterea misiunilor de proiectare. 5. Elaborarea, coordonarea și aprobarea documentației de lucru. 6. Luarea deciziei finale de investitie. 7. Alocarea terenului pentru construcție. 8. Autorizatie de constructie. 9. Sarcina pentru elaborarea unui proiect de lucru. 10. Elaborarea unui plan de proiect.	1. Licitații pentru lucrări de proiectare și perspectivă și încheiere de contracte. 2. Licitații pentru furnizarea de echipamente și încheierea de contracte. 3. Oferte pentru lucrari contractuale si incheiere de contracte. 4. Licitații pentru servicii de consultanță și încheiere de contracte. 5. Elaborarea planurilor (programelor) de aprovizionare cu resurse. 6. Lucrari pregatitoare pentru constructie.	1. Elaborarea unui plan de construcție operațional 2. Elaborarea programelor de funcționare a mașinii. 3. Efectuarea lucrărilor de construcție și montaj. 4.Monitorizare și control. 5. Ajustarea planului de proiect și a planului de construcție operațional (managementul schimbării) 6. Plata pentru lucrările efectuate și provizii.	1.Lucrări de punere în funcţiune. 2. Livrarea si acceptarea obiectului. 3. Închiderea tractului. 4.Demobilizarea resurselor. 5. Analiza rezultatelor.	1.Funcționare. 2. Reparație. 3. Dezvoltarea producţiei. 4. Închiderea proiectului - dezafectare - dezmembrare utilaje - modernizare (demararea unui nou proiect).

Structurarea proiectelor

Structurarea, a cărei esență se rezumă la împărțirea proiectului în subsisteme și componente ierarhice, este necesară pentru ca proiectul să poată fi gestionat.

În termeni management de proiect Structura este un „arborele” de componente orientate spre produs reprezentate de echipamente, lucrări, servicii și informații obținute în urma proiectului.

Ei spun si asta structura proiectului este organizarea legăturilor și a relațiilor dintre elementele sale. Proiectele de investiții, de regulă, au o structură ierarhică, variabilă, care se formează în raport cu condițiile specifice de funcționare.

Structura proiectului este concepută pentru a defini produsul care urmează a fi dezvoltat sau produs și pune în legătură elementele de lucru care trebuie efectuate - atât între ele, cât și cu scopul final al proiectului.

În plus, procesul de structurare a proiectului este o parte integrantă a procesului general de planificare a proiectului și definirea obiectivelor acestuia, precum și pregătirea unui plan de proiect (master) consolidat și a unei matrice pentru atribuirea responsabilităților și îndatoririlor. Acest proces este relativ mai ușor pentru așa-numitele „proiecte tangibile” legate de construcții decât pentru proiectele legate, de exemplu, de dezvoltarea de software.

Prin urmare, Sarcinile principale ale structurării proiectelor includ următoarele:

Împărțirea proiectului în blocuri gestionabile;

Distribuirea responsabilității pentru diferite elemente ale proiectului și legarea activității cu structura organizației (resurse);

Evaluarea corectă a costurilor necesare - fonduri, timp și resurse materiale;

Crearea unei baze unificate pentru planificare, bugetare și control al costurilor;

Conectarea lucrărilor de proiect cu sistemul contabil al companiei;

Trecerea de la scopuri generale, nu întotdeauna exprimate în mod specific, la sarcini specifice îndeplinite de diviziile companiei;

Definirea pachetelor/contractelor de lucru.

Procesul de structurare a proiectului poate fi prezentat ca următoarea secvență de acțiuni (Fig. 1.11):

1. Definirea proiectului - natura, obiectivele și conținutul proiectului, precum și toate produsele finale ale proiectului cu caracteristicile lor exacte, trebuie să fie complet și clar definite. În această situație, este util să se folosească o ierarhie a obiectivelor, arătând lanțul complet de rezultate finale și/sau mijloace pentru a le atinge.

2. Nivel de detaliu – Trebuie să vă gândiți la diferitele niveluri de detaliu din planuri și la numărul de niveluri de elemente din structura de defalcare a proiectului.

3. Structura procesului – trebuie pregătită o diagramă a ciclului de viață al proiectului.

4. Organigrama - organigrama proiectului ar trebui să acopere toate grupurile sau persoanele care vor lucra la proiect, inclusiv persoanele interesate de proiect din mediul său extern.

5. Structura produsului este o defalcare a produsului în subsisteme sau componente, inclusiv mașini și echipamente, software și software informatic, servicii și, acolo unde este relevant, distribuție geografică.

Figura 1.11. - Posibila structură de defalcare a proiectului instalației pentru industria gazelor

6. Planul de conturi în organizație - un sistem de coduri utilizat în structurarea proiectului; ar trebui să se bazeze pe planul de conturi existent al organizației sau pe posibilitatea de a-l ajusta.

7. Structura de defalcare a proiectului – Cele patru puncte de mai sus (3 – 6) sunt combinate într-o singură structură de defalcare a proiectului.

8. Masterplanul general al proiectului poate fi detaliat în continuare în procesul de găsire a căii critice. Pe măsură ce proiectul progresează, planul general poate fi utilizat pentru raportarea către conducerea superioară.

9. Matricea de distribuție a responsabilității - ca urmare a analizei relației dintre elementele structurii proiectului și organizație, se construiește o matrice, în care elementele structurii proiectului devin rânduri, iar elementele diagramei de organizare a companiei devin coloane (sau invers). În celulele matricei, nivelurile de responsabilitate ale anumitor actori sunt indicate folosind diferite simboluri sau coduri.

10. Planul de conturi de lucru - dacă este necesar, ar trebui să elaborați un sistem de sub-conturi care „se alătură” planului de conturi.

11. Programul rețelei de lucru - implementarea primilor 10 pași vă permite să elaborați un program detaliat, inclusiv estimări de timp și resurse pentru fiecare dintre lucrări.

12. Sistemul de ordine de sarcini decurge din structura preliminară (clauza 7) și matrice (clauza 9). În această etapă, sarcinile trebuie să fie absolut specifice în timp și resurse.

13. Sistem de raportare și control.

Pe baza demersurilor întreprinse, așa-numitul matricea de distribuție a responsabilităților, un exemplu al căruia este prezentat în Fig. 1.12. Matricea „atribuie” executanți specifici fiecărui pachet de lucru.

Pentru a structura proiectul, sunt utilizate o serie de modele speciale,și anume:

Arborele obiectivelor;

Arborele de decizie;

Arborele lucrărilor;

Structura organizatorică a artiștilor interpreți;

Matricea de responsabilitate;

Model de rețea;

Structura resurselor consumate;

Structura costurilor.

În acest caz, metodele de structurare a proiectului se reduc fundamental la două:

- „de sus în jos” – se determină sarcini generale, pe baza cărora sunt detaliate în continuare nivelurile de proiect;

- „de jos în sus” – se determină sarcini specifice, apoi se generalizează.

Arborele obiectivelor- acestea sunt grafice, diagrame care arată modul în care scopul general al proiectului este împărțit în sub-obiective ale nivelului următor etc. Un arbore este un grafic conex care exprimă subordonarea și interrelațiile elementelor. În acest caz, astfel de elemente sunt obiective și subobiective.

Prezentarea obiectivelor începe la nivelul superior, apoi sunt dezagregate succesiv. În acest caz, principala regulă pentru dezagregarea obiectivelor este completitudinea: fiecare obiectiv al nivelului superior trebuie prezentat sub formă de subobiective ale următorului nivel într-o manieră exhaustivă.

Arborele de decizie– grafic, diagramă, reflectând structura problemei de optimizare a unui proces în mai multe etape. Ramurile arborelui reprezintă diferitele evenimente care pot avea loc, iar nodurile (vârfurile) reprezintă punctele în care apare nevoia de alegere. Mai mult decât atât, nodurile sunt diferite - în unele, alegerea este făcută chiar de managerul de proiect dintr-un anumit set de alternative, în altele, alegerea nu depinde de el.

În astfel de cazuri, managerul de proiect poate evalua probabilitatea uneia sau altei „soluții”.

Arborele lucrărilor. La fiecare etapă de planificare, este necesar să se împartă munca proiectului în părți. De exemplu, în timpul etapei de proiectare tehnică, părțile principale ale proiectului sunt de obicei evidente. În viitor, când vor fi cunoscute mai multe detalii, aceste părți pot fi împărțite în secțiuni adecvate. În cele din urmă, pot fi definite subsecțiuni și grupuri separate („pachete”) de lucru. Această procedură este cunoscută ca structură de defalcare a muncii (CPP, WBS).

Numele proiectului: Dezvoltarea zăcământului de condens de gaz Bovanenkovskoye (GCF) Denumirea subproiectului: Punct de colectare a gazelor (GP-1)
		Cercetare de investiții	Elaborarea documentației de proiectare	Contracte	Constructie	Exploatare
	Departamentul de dezvoltare a câmpului de gaz condens	-/+	+/-	+/-	+	+
	Departamentul de construcție a conductelor principale de gaz și a stațiilor de comprimare*	-/+	+/-	+/-	+	+
	Departamentul Conservarea Naturii	-/+	-/+	-/+	-/+	-/+
	Departamentul de achizitii		+/-	+	+	+/-
	Departamentul ACS	-/+	-/+	+/-	+/-	+/-
	Directia de Urbanism	-/+	+	-/+	+/-	+/-
	Departamentul Tehnic	+/-	+	-/+	-/+	-/+
	Departamentul de planificare si productie	-/+	-/+	+	+/-	+
	Departamentul de planificare și financiar			+	+/-	+
	Contabilitate		-/+	+/-	+/-	-/+
	Departamentul constructii cai ferate	-/+			+	+
	Legendă: + - persoană responsabilă - participă la dezvoltare -/+ - coordonează rezultatul de ieșire * MG și CS - gazoducte principale și stații de compresoare

Figura 1.12. - Matricea de distributie a responsabilitatii pentru unitatile structurale

Un astfel de arbore este un mijloc de împărțire a unui proiect mare și complex în componentele sale sau a unui program economic în componente de proiect.

Pe măsură ce mai multe informații devin disponibile în etapele ulterioare de proiectare, proiectantul poate adăuga noi niveluri la arborele de lucru al proiectului. Nivelul inferior al arborelui corespunde pachetelor de lucru. Un pachet de lucru este, de asemenea, o unitate financiară independentă. Ar trebui să aibă o estimare separată, un buget și un raport de cheltuieli. Izolarea pachetelor de lucru este o mare comoditate atunci când dezvoltați un program de rețea de proiect. Este mult mai ușor să planificați pachete individuale și apoi să asamblați rețeaua de proiect din fragmente decât să dezvoltați întreaga rețea fără un arbore de lucru al proiectului.

În plus, WBS servește un alt scop important, și anume dezvoltarea unei structuri pentru administrarea proiectelor. Astfel, împărțirea proiectului în pachete de lucru satisface două sarcini: planificare și management operațional. Prin urmare, concomitent cu munca de dezvoltare, este necesară dezvoltarea arborelui organizatoric și administrativ și legarea unităților sale structurale cu pachetele de lucru. De aici gradul de adecvare al arborelui CPP dezvoltat va deveni clar.

Diagrama structurală a organizației (SSO). Pentru a asigura un management eficient al proiectului la elaborarea unui plan, trebuie să:

Luați în considerare toate secțiunile, etapele și lucrările proiectului în plan;

Luați în considerare toate organizațiile care participă la proiect în plan;

Asigurați un management eficient prin distribuirea responsabilităților.

Prima cerință poate fi satisfăcută prin împărțirea proiectului în pachete de lucru folosind WBS. Pentru a satisface ultimele două cerințe, dezvoltatorul trebuie să specifice care organizație este responsabilă pentru fiecare pachet sau nivel al arborelui de lucru. Cu alte cuvinte, el trebuie să definească clar nivelurile și sfera responsabilităților din structura organizatorică. Acest lucru se poate face folosind o organigramă.

În această schemă, managerul de proiect se află la nivelul său de vârf, iar la nivelurile inferioare sunt amplasate secvenţial departamentele necesare conducerii funcţionale a muncii. Aceste niveluri corespund uneori nivelurilor CPP. De exemplu, departamentul inginerului șef de energie va fi responsabil pentru pachetul de lucru „Linii de transmisie a energiei electrice”.

Matricea de responsabilitate– conectează pachetele de lucru cu organizațiile executante pe baza WBS și MTR. Matricea identifică principalii executanți pentru pachetele de lucru (Fig. 1.12).

Modele de rețea. Pe măsură ce lucrările la proiect progresează, se creează arbori CPP și CCO, adică sunt alocate pachete de lucru cu executanți desemnați, ceea ce face posibilă pregătirea unei diagrame de rețea a evenimentelor cheie. În cele din urmă, devine posibil să se dezvolte grafice detaliate ale rețelei corespunzătoare evenimentelor și obiectivelor cheie. Deoarece aceste rețele nu reprezintă proiectul ca un întreg, ci mai degrabă pachetele de lucru individuale ale acestuia, ele sunt numite blocuri de rețea sau subrețele. Dacă se lucrează la mai multe pachete interdependente simultan și pentru fiecare dintre ele este necesar să se elaboreze un program separat, atunci fiecare pachet este reprezentat ca o subrețea separată.

O subrețea poate face parte dintr-o diagramă de rețea sau poate fi autonomă. Împărțirea rețelei în subrețele permite personalului de proiect să se concentreze asupra propriei activități. Fiecare manager la nivelul său poate lucra independent de ceilalți în conformitate cu propria subrețea, ceea ce îl eliberează de nevoia de a se ocupa de o diagramă completă de rețea. Pentru management, împărțirea proiectului în subrețele permite un control eficient. Se poate concentra mai mult pe gestionarea celor mai importante subrețele (critice) pentru a economisi timp, mai degrabă decât pe monitorizarea constantă a întregului program al rețelei. Structura dezvoltată în procesul de creare a SPP, SSO și diagrama de rețea a evenimentelor cheie este păstrată în timpul dezvoltării subrețelelor. Sarcinile de structurare a unui set de lucrări de proiect și de construire a diagramelor de rețea sunt descrise mai detaliat în secțiunea. 2.

Structura resurselor consumate. Pentru a analiza mijloacele necesare atingerii scopurilor și subscopurilor proiectului, sunt structurate resurse de diferite tipuri. Un grafic construit ierarhic înregistrează resursele necesare la fiecare nivel pentru implementarea proiectului. De exemplu, la primul nivel se determină resursele materiale, tehnice, de muncă și financiare. Apoi resursele materiale și tehnice sunt diferențiate în materiale de construcție, mașini și echipamente. Materiale de construcție - depozitate și nedepozitate etc.

Structura costurilor. Metodologia de structurare a costurilor este similară cu cea utilizată în procesul de dezvoltare a structurii resurselor consumate.

Informații conexe.

Parametrii controlabili ai proiectului sunt:

Domeniul și tipurile de lucru în cadrul proiectului (vezi capitolele 13, 14, 17);

Cost, cheltuieli, cheltuieli pentru proiect (vezi capitolele 14, 17);

Parametrii de timp, inclusiv termenele limită, durata și rezervele pentru finalizarea lucrărilor, etapele, fazele proiectului, precum și interrelațiile de lucru (vezi capitolele 15, 17);

Resurse necesare implementării proiectului, inclusiv: resurse umane sau de muncă, resurse financiare, resurse logistice, împărțite în materiale de construcție, mașini, echipamente, componente și piese, precum și limitările de resurse (vezi Capitolul 7, 19);

Calitatea soluțiilor de proiectare, resursele utilizate, componentele proiectului (vezi capitolul 18) etc.

Proiectul și procesul de implementare, implementare a acestuia sunt complexe | un sistem în care proiectul însuși acționează ca un subsistem gestionat, iar subsistemul de gestionare este managementul de proiect.

Mediul proiectului

Proiectul are o serie de proprietăți pe care este recomandabil să le amintiți, deoarece acest lucru ajută la organizarea metodică corectă a lucrărilor de implementare:

Proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia, pot apărea noi elemente (obiecte) în el și unele dintre elementele sale pot fi eliminate din componența sa;

Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, iar anumite conexiuni trebuie definite și menținute între elementele separate.

2. O serie de elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în interiorul, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic în acest sens ar fi specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui anumit proiect, cât și la rezolvarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

O reprezentare schematică a proiectului și a mediului său este prezentată în Fig. 2.6.1.

În practica de planificare a afacerii (vezi capitolul 5), trei aspecte ale mediului de proiect sunt de obicei supuse studiului:

Politic, și anume atitudinea autorităților federale și locale

la proiect;

Teritorial, inclusiv studiul ofertelor competitive de pe piață pentru produse similare;

Mediul, asociat cu necesitatea de a asigura securitatea mediului a proiectului.

Orez. 2.6.1. Proiectul și împrejurimile acestuia

Ciclul proiectului

Se numește perioada de timp dintre momentul apariției unui proiect și momentul lichidării acestuia ciclu de proiect (spun si ei - „ciclul de viață al proiectului”).

Ciclul de viață al proiectului este conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Pentru oamenii de afaceri, începutul unui proiect este asociat cu începutul implementării lui și începutul investirii banilor în implementarea lui.

Sfârșitul existenței proiectului poate fi:

Punerea în funcțiune a instalațiilor, începerea funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

Transferul personalului care execută proiectul la un alt loc de muncă;

Realizarea de către proiect a rezultatelor specificate;

Încetarea finanțării proiectelor;

Demararea lucrărilor pentru a introduce modificări majore în proiect care nu au fost prevăzute în planul inițial (modernizare);

Dezafectarea instalațiilor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la un proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt documentate în documente oficiale.

Sunt numite stările prin care trece un proiect faze (etape, etape).

O abordare universală a împărțirii procesului de implementare a proiectului în faze nu exista. Atunci când rezolvă singuri o astfel de problemă, participanții la proiect trebuie să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului (vezi Fig. 2.7.2, 2.7.3). Prin urmare, în practică, împărțirea unui proiect în faze poate fi foarte diversă, atâta timp cât o astfel de împărțire identifică câteva puncte de control importante („jale”), în timpul cărora sunt revizuite informații suplimentare și sunt evaluate posibilele direcții de dezvoltare a proiectului.

Note Gama de cerințe de resurse depinde de tipul și complexitatea proiectului.

Fig.2.7.1. Structura fundamentală a ciclului de viață al unui proiect de investiții tradițional

Orez. 2.7.2. Ciclul de proiect al Băncii Mondiale (conform lui Waren S. Baum „Ciclul de proiect”, publicația Băncii Mondiale, 1993)

La rândul său, fiecare fază (etapă) selectată poate fi împărțită în faze (etape) nivelul următor (subfaze, subetape), etc.

În legătură cu proiecte foarte mari, de exemplu, construcția unui metrou, dezvoltarea unui zăcământ de petrol și gaze etc., numărul fazeȘi etape implementarea lor poate fi sporită.

Alocarea unor etape suplimentare în proiecte mari este asociată nu numai cu durata lungă de construcție a acestor facilități (10-15 ani), ci și cu necesitatea unei coordonări mai atente a acțiunilor organizațiilor care participă la proiect.

Toate activitățile proiectului au loc în mod interdependent în timp și spațiu. Cu toate acestea, pentru a asigura o distribuție fără ambiguitate fazeȘi etape Este aproape imposibil să finalizați proiectul într-o secvență logică și în timp. Problemele asociate cu aceasta sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și priceperii specialiștilor care lucrează la proiect.

Mediul proiectului include:

Guvernul de la Moscova.

Supravegherea Arhitecturii și Construcțiilor de Stat;

Expertiza de stat din Moscova;

Moskomarkhitektura;

Un proiect ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, care se numește mediu extern.

Mediul extern

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia; noi elemente sau obiecte pot apărea în el și pot fi eliminate din componența sa. Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente. În același timp, conexiunile între ele trebuie determinate și menținute.

Este prezentată o zonă de tranziție între proiect și mediul extern, prin care se realizează comunicarea și deplasarea elementelor implicate în lucrările de implementare a acestuia.

Mediul extern este format din factori:

politic;

economic;

social;

stiintifice si tehnice.

Proiectul este strâns legat de asistența științifică și tehnică, și anume realizările în domeniul subiectului proiectului și introducerea de know-how.

Proiectul reunește cunoștințele și experiența în implementarea anumitor idei, formând în același timp o zonă de implementare a proiectelor în care se iau decizii privind managementul proiectului și contribuie la implementarea personalului de proiect, care face parte din forța de muncă în general. Proiectul este ghidat de cadrul legislativ, care constituie zona legală a proiectului, pe baza acestora se încheie contracte și alte documente legale. Finanțarea proiectelor creează o zonă financiară și se concentrează pe piața de investiții. Proiectul combină cunoștințele și experiența în dezvoltarea proiectului în sine și formează o zonă de dezvoltare a proiectului în care este dezvoltată toată documentația proiectului. Zona de dezvoltare a proiectului interacționează strâns și formează economia materială, care formează zona de achiziții și aprovizionare. Proiectul reunește experiența și metodele de construcție, formând o zonă de construcție, i.e. direct cladiri si structuri. O zonă de construcție presupune prezența unui șantier și formează o zonă de utilizare a terenului. Proiectul combină cunoștințele și experiența inginerească, formând o zonă de inginerie care se ocupă de procesul tehnologic, iar procesul tehnologic se concentrează pe o anumită producție și formează astfel o zonă de producție. Etapa de pre-investiție a proiectului este strâns legată de sectorul de afaceri și de mediul extern. În faza finală, când produsele au fost deja primite, proiectul este asociat cu zona de vânzări și în special cu piața de vânzare.

7. Parametri țintă ai proiectului, parametri controlați.

Parametrii proiectului gestionați:

volume și tipuri de lucrări la proiect (capitolele 13, 14, 17);

cost, costuri, cheltuieli pentru proiect (cap. 14,17);

parametrii de timp, inclusiv termenele, duratele și rezervele pentru execuția lucrărilor, etapele, fazele proiectului, precum și interrelațiile de lucru (Capitole 15, 17);

resursele necesare implementării proiectului, inclusiv: umane sau de muncă, financiare, materiale și tehnice, împărțite în materiale de construcție, mașini, echipamente, componente și piese, precum și limitările de resurse (Capitole 7, 19);

calitatea soluțiilor de proiectare, resursele utilizate, componentele proiectului (Capitolul 18), etc.

Proiectul și procesul de implementare a acestuia, implementarea este un sistem complex în care proiectul însuși acționează ca un subsistem gestionat, iar managementul proiectului este cel de control.

Parametrii proiectului gestionați includ următorii:

Domeniul și tipurile de lucru în cadrul proiectului;

Costul, cheltuielile, cheltuielile proiectului;

Parametrii de timp, inclusiv termenele, duratele și rezervele pentru finalizarea lucrărilor, etapele, fazele proiectului, precum și interrelațiile de lucru;

Resurse necesare implementării proiectului, inclusiv: umane sau de muncă, financiare, logistice, împărțite în materiale de construcție, mașini, echipamente, componente și piese, precum și limitările de resurse;

Calitatea soluțiilor de proiectare, a resurselor utilizate, a componentelor proiectului etc.

Mediul proiectului

Proiectul are o serie de proprietăți pe care este recomandabil să le amintiți, deoarece acest lucru ajută la organizarea metodică corectă a lucrărilor de implementare:

Proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia: pot apărea noi elemente (obiecte) în el, unele dintre elementele sale pot fi îndepărtate din componența sa;

Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, iar anumite conexiuni trebuie definite și menținute între elementele separate.

1. proiectul nu este o formațiune rigidă, stabilă: o serie de elemente ale acestuia în timpul implementării proiectului se pot schimba locația, trecând în proiect din mediul extern și înapoi;

2. unele elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în interiorul, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic în acest sens ar fi specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui anumit proiect, cât și la rezolvarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

În practica de planificare a afacerii, sunt de obicei studiate trei aspecte ale mediului de proiect:
A) politică, și anume atitudinea autorităților față de proiect;
B) teritorial, inclusiv studiul ofertelor competitive de pe piață pentru produse similare;
C) de mediu, legat de necesitatea asigurării siguranței mediului a proiectului.

Ciclul proiectului

Se numește perioada de timp dintre momentul apariției unui proiect și momentul lichidării acestuia ciclu de proiect(spun si ei „ciclul de viață al proiectului”).

Ciclul de viață al proiectului- conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea și cantitatea de muncă necesară pentru implementarea sa, trece prin anumite stări în dezvoltarea sa: de la starea când „proiectul încă nu există” până la starea când „proiectul nu mai există”. Structura de bază a ciclului de proiect constă din următoarele faze: Concept, Planificare și dezvoltare, Implementare, Finalizare.

Pentru oamenii de afaceri, începutul unui proiect este asociat cu începutul implementării lui și începutul investirii banilor în implementarea lui.

Sfârșitul existenței proiectului poate fi:

· punerea în funcțiune a instalațiilor, începerea funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

· transferul personalului care execută proiectul la un alt loc de muncă;

· atingerea rezultatelor specificate de către proiect;

· încetarea finanțării proiectelor;

· începerea lucrărilor pentru introducerea unor modificări serioase în proiect care nu erau prevăzute în planul inițial (modernizare);

· dezafectarea instalațiilor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la un proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt documentate în documente oficiale. Sunt numite stările prin care trece un proiect faze(etape, etape).

Nu există o abordare universală pentru împărțirea procesului de implementare a proiectului în faze. Atunci când rezolvă singuri o astfel de problemă, participanții la proiect trebuie să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului. Prin urmare, în practică, împărțirea unui proiect în faze poate fi foarte diversă - atâta timp cât o astfel de diviziune identifică niște puncte de control importante („etape”), în timpul cărora sunt revizuite informații suplimentare și sunt evaluate posibilele direcții de dezvoltare a proiectului. La rândul său, fiecare fază (etapă) selectată poate fi împărțită în faze (etape) ale nivelului următor (subfaze, subetape), etc.

Alocarea unor etape suplimentare în proiecte mari este asociată nu numai cu durata lungă de construcție a acestor facilități (10-15 ani), ci și cu necesitatea unei „coordonări mai atente a acțiunilor organizațiilor care participă la proiect.

Astfel, baza conceptuală a managementului de proiect a fost sistematizată și revizuită. Sunt prezentate elementele de bază ale managementului de proiect, oferind oportunitatea unui studiu aprofundat și aplicarea practică a disciplinei. A fost creat un sistem de referințe încrucișate pentru a facilita căutarea de informații detaliate despre orice aspect al managementului de proiect.

Structurarea proiectelor

Structurarea, a cărei esență se rezumă la împărțirea proiectului în subsisteme și componente ierarhice, este necesară pentru ca proiectul să poată fi gestionat.
Structura proiectului are scopul de a defini produsul care urmează a fi dezvoltat sau produs și leagă elementele de lucru care urmează să fie efectuate - atât între ele, cât și cu scopul final al proiectului.
În plus, procesul de structurare a proiectului este o parte integrantă a procesului general de planificare a proiectului și definirea obiectivelor acestuia, precum și pregătirea unui plan de proiect (master) consolidat și a unei matrice pentru atribuirea responsabilităților și îndatoririlor.

Articole similare

Discutand:

Educație juridică: cuantumul salariului de funcționare este obligatoriu inclus în contractul de muncă?:Întrebare: Este posibil să nu se indice cuantumul salariului într-un contract de muncă, dar...
Jacques Fresco: biografie, vederi, realizări: Jacque Fresco este un om care lucrează la idee de mulți ani...
Acționare electrică asincronă cu frecvență variabilă - curs de cursuri: S=UI P=Mω N.I. Usenkov. Acționare electrică N.I. Usenkov. Electric...
Surse de finanțare a afacerilor: Nicio întreprindere nu poate exista fără investiții financiare. Nu contează,...