Sistemul japonez just-in-time. Sisteme just-in-time: dezvoltare și implementare

Pe parcursul cercetării au fost luate în considerare principalele scopuri și obiective ale sistemului, principiile și avantajele, precum și caracteristicile organizării muncii în sistemul Just-in-Time. Este prezentată experiența implementării conceptului JIT în Rusia. Sunt luate în considerare principalele direcții de îmbunătățire a conceptului Just-in-Time la întreprinderile naționale.

logistică

cheltuieli

competitivitatea

conceptul logistic

proces de fabricație

1. Burakov V.I. Perspective pentru dezvoltarea tehnologiilor logistice în activități de producție, comerciale și economice străine // Jurnal științific electronic „Izvestia” a Academiei Economice de Stat din Irkutsk. Numarul 3. 2012.

2. Logistica: manual / Ed. B.A. Anikina. – M.: INFRA-M, 1999. – 327 p.

3. Rogozhina N.V. Utilizarea sistemelor logistice în întreprinderile industriale // Probleme ale economiei moderne: Jurnalul științific și analitic internațional Eurasian [Resursa electronică]. – Mod de acces: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2040.

4. Sergheev V.I. Logistica corporativă. 300 de răspunsuri la întrebări de la profesioniști - M.: INFRA-M, 2005. - 976 p.

5. Encyclopedia of Production Management [Resursa electronică]. – mod de acces: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/just-in-time.html.

Scopul lucrării este de a studia sistemul de producție JIT, precum și de a evalua posibilitatea de aplicare a acestuia la întreprinderile rusești.

Astăzi, în Rusia există un nivel destul de ridicat al costurilor logistice pentru plasarea comenzilor, furnizarea de produse, depozitare și transport extern. Acești indicatori reduc semnificativ eficiența comerțului și a producției și, de asemenea, afectează negativ competitivitatea companiilor și a țării în ansamblu.

Sarcina principală a unui manager atunci când apar astfel de probleme este să determine exact conceptul de logistică care ar ajuta la ieșirea competentă din astfel de situații.

Unul dintre aceste concepte folosite în întreaga lume, precum și în Rusia, este tehnologia Just-in-time.

Relevanța aplicării conceptului just-in-time în Rusia este reducerea stocurilor mari și a costurilor în sectorul de producție.

Conceptul de „just la timp” este conceptul de sisteme „pull”. JIT este o tehnologie pentru construirea unei organizări a procesului logistic, oferind o aprovizionare suficientă cu resurse materiale pentru lucrările în curs, precum și produse finite în cantitatea necesară, exact la momentul și locul stabilit.

Aplicarea conceptului just-in-time permite organizației să îmbunătățească relațiile cu clienții, să crească volumul vânzărilor de produse, să stabilească poziția pe piață, să îmbunătățească situația financiară și, de asemenea, să crească competitivitatea.

Scopul principal al sistemului JIT este de a elimina întreprinderea de orice costuri inutile, de a utiliza eficient potențialul de producție al întreprinderii și de a asigura un nivel ridicat de calitate și fiabilitate a produsului.

Esența conceptului JIT este că întreprinderea creează producție de obiecte în flux continuu.

În prezent, multe întreprinderi autohtone încearcă să introducă și să pună în practică acest concept pentru a evita creșterea rapidă a costurilor.

Una dintre astfel de companii care utilizează deja sistemul „Just in time” este corporația KAMAZ. Primul pas al companiei în această direcție a fost: „Optimizarea transportului în depozit și transport prin folosirea de corpuri interschimbabile”. Utilizarea acestei abordări a făcut posibilă accelerarea transportului intern de 5-6 ori.

Un alt proiect major important pentru implementarea sistemului „just-in-time” în țara noastră este organizarea livrării de produse laminate din Magnitogorsk folosind brațe de tracțiune - sistemul de transport „Kamateiner”. Această tehnologie a făcut transportul de zece ori mai rapid, în timp ce a reușit să reducă costurile de mai multe ori.

Pentru manageri, atunci când aplică acest concept, scopul este de a obține un efect economic, dar pentru aceasta, întreprinderea ar trebui să adere la astfel de principii precum:

1. Produceți produse numai atunci când există cerere pentru ele.

2. Atunci când efectuați fiecare operațiune din procesul de producție, ar trebui să produceți numai ceea ce este necesar în etapa ulterioară a producției.

3. În timpul procesului de producție, materialele sunt livrate exclusiv în momentul utilizării lor.

Deci, multe companii folosesc principiile de mai sus în producția internă, de exemplu, Master-SNAB - un furnizor lider de echipamente industriale, EURO-SIB-Logistics - furnizarea de complexe auto și țevi de diametru mare, precum și OJSC Severstal, care din Mai 2003 a început să furnizeze flux de materiale către Caterpillar Tosno LLC pe baza principiilor JIT.

Unele principii Just-in-time sunt aplicate la angajarea personalului. Această metodă este eficientă pentru întreprinderile care angajează lucrători temporari exact atunci când sunt necesari, mai degrabă decât să mențină un personal mare de lucrători permanenți. Un exemplu de astfel de situație este creșterea sezonieră a volumului de muncă. Utilizarea conceptului just-in-time în astfel de situații economisește semnificativ resursele întreprinderii.

Se mai poate spune că conceptul JIT oferă avantaje pentru implementarea sa în producție. Aceste avantaje includ: reducerea costurilor, reducerea timpului de procesare a comenzii, furnizarea mai rapidă a materialelor, planificarea pe termen lung.

Exemple de companii rusești care au experimentat un efect pozitiv în timpul implementării inițiale a sistemului JIT:

1. Lanțul de magazine cu autoservire din Moscova „ABK” a furnizat bunuri folosind sistemul JIT. La rândul său, acest lucru a făcut posibilă creșterea semnificativă a volumului spațiului de vânzare cu amănuntul și evitarea unei oferte excesive de mărfuri.

2. Fabrica de la Ulyanovsk, la introducerea sistemului JIT în producție, a crescut economiile de timp la 20%.

3. Uzina de construcții de mașini Ural, care a modernizat producția folosind sistemul „JIT”. Productivitatea muncii a crescut și calitatea mașinilor s-a îmbunătățit semnificativ.

4. Fabrica de autobuze Pavlovsk, odată cu implementarea acestui sistem, a crescut volumele vânzărilor cu 40% pe parcursul anului

5. JSC „Zavolzhsky Motor Plant” și-a îmbunătățit calitatea produselor și a crescut productivitatea.

Mai trebuie spus ca cu ajutorul conceptului just-in-time se realizeaza in totalitate eliminarea lucrarilor in curs si onorarea comenzilor de productie pe zile sau ore.

Just-in-time este implementat și aplicat în Rusia în sectoarele de construcții, transport și piață. Astfel, compania de construcții ruso-cehă U-Group, folosind sistemul JIT, își oferă serviciile în construcția și proiectarea de instalații folosind structuri prefabricate din oțel. De asemenea, utilizarea JIT în țara noastră a fost stimulată de introducerea tehnologiilor informaționale moderne în domeniul transportului rutier, întrucât este mai potrivită pentru livrarea mărfurilor „direct de pe roți de la ușă la ușă” în conformitate cu „just in time”. ” concept. De exemplu, una dintre astfel de companii este compania TransLogistic-Moscova. Complexul său hardware și software este construit conform tehnologiei și prevederilor JIT și este un set de circuite care sunt responsabile de activitățile unei întreprinderi de transport auto. Aceste circuite includ:

Circuitul „TL-Route” vă permite să implementați toate capabilitățile standard ale complexului Miler/Europe RS pentru calcularea rutelor și o serie de funcții proprii (de exemplu, pentru indicarea depozitelor dvs., care pot fi incluse în rutele calculate) .

Conturul TL-Map vă permite să vizualizați traseul calculat pe hartă, precum și să vizualizați parametrii calculați pentru fiecare punct de oprire specificat de utilizator.

Circuitul „TL-Planning” vă permite să construiți o rută optimă, precum și să construiți un program temporar pentru circulația unui tren rutier și să efectuați o evaluare economică a transportului viitor.

Circuitul „TL-Way List” vă permite să pregătiți rapid o rută standardizată.

Procesarea „TL-Rută normativă” a calculelor de rută standardizate.

Astfel, conceptul JIT urmărește sincronizarea muncii și asigurarea unei discipline stricte în relațiile contractuale. Introducerea conceptului JIT la întreprinderile autohtone le ajută să reducă timpul de onorare a comenzilor; reducerea costurilor de capital pentru menținerea spațiului de depozitare pentru stocuri, aceasta duce la reducerea riscului de uzură a stocurilor; reducerea volumului de documentație, precum și reducerea pierderilor din defecte și reducerea costurilor de trimitere a produselor la atelier pentru procesare.

Practica arată că pentru implementarea eficientă a strategiei Just-in-Time este necesară schimbarea modului de gândire al întregii echipe implicate în problemele de producție și vânzări. Mentalitatea tradițională „mai mare este mai bine” trebuie înlocuită cu gândirea „mai puțin este mai bine” atunci când vine vorba de nivelurile stocurilor, utilizarea capacității, așteptările ciclului de producție sau dimensiunile loturilor de produse. Să sperăm că un astfel de sistem de organizare a producției va fi utilizat mai pe scară largă la întreprinderile rusești și va da un nou impuls creșterii competitivității întreprinderilor interne.

Link bibliografic

Mugak T.A., Terekhin I.A. APLICAREA CONCEPTULUI JUST-IN-TIME ÎN ÎNTREPRINDERILE INTERNE // Progrese în știința naturală modernă. – 2014. – Nr 7. – P. 141-143;
URL: http://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=34163 (data acces: 26/12/2019). Vă aducem în atenție reviste apărute la editura „Academia de Științe ale Naturii”

Caracteristicile sistemelor de tragere pentru gestionarea fluxului de materiale la o întreprindere: concept JIT, sistem Kanban, sistem OPT, concept LP, sistem ERP

În practica conceptelor logistice de tip „pull”, conceptul de „just in time” - JIT (din engleză, „just in time”) este larg răspândit. Principiile sale de bază au fost formulate la sfârșitul anilor 1950. în corporația japoneză „Toyota Motors”, unde a primit numele „KANBAN” (din japoneză „card”), iar numele „just la timp” a apărut puțin mai târziu și a venit din SUA.

Calitatea produsului joacă un rol cheie în implementarea conceptului just-in-time. Astfel, producătorii japonezi de automobile au reușit la un moment dat, grație sistemului de micrologistică KANBAN, să schimbe radical abordarea controlului și managementului calității în toate etapele procesului de producție, apoi service. Acest lucru a făcut posibilă trecerea la introducerea principiului managementului calității totale - TQM (managementul calității totale), conform căruia calitatea este pe primul loc în toate obiectivele strategice și tactice ale companiei.

Conceptul „just la timp” ajută la consolidarea controlului și la menținerea nivelului de calitate a produsului în toate componentele structurii logistice. Această abordare presupune sincronizarea tuturor proceselor și etapelor de furnizare a resurselor materiale, producție și asamblare a produselor, precum și livrarea produselor finite către consumatori. Sistemele de micrologistică bazate pe principiile JIT realizează informații și prognoze precise.

Acest sistem nu necesită computerizarea totală a producției. Presupune o disciplină strictă în aprovizionare, precum și o înaltă responsabilitate a personalului, întrucât reglementarea centralizată a procesului de logistică intra-producție este limitată.

Conceptul se bazează pe următoarele premise de bază:

a) stocurile de producție leagă resursele întreprinderii, nefiind întotdeauna o consecință rezonabilă și inevitabilă a ciclului tehnologic;

b) defectele și corectarea defectelor sunt mai costisitoare decât controlul total al calității materialelor, semifabricatelor și produselor finite pe tot parcursul ciclului tehnologic.

Principiul inițial pentru crearea sistemelor micrologistice de tip „just in time” este o astfel de organizare a fluxului de materiale în care toate materialele, componentele și semifabricatele ajung la locul potrivit, în cantitatea necesară, de calitatea cerută, pe timp. Astfel, nimic nu trebuie produs sau cumpărat până când este nevoie.

În esență, „just la timp” este un concept orientat spre piață pentru organizarea producției. Având în vedere faptul că nevoia de produse finite a unei întreprinderi este determinată de cererea pentru aceasta, „împingerea” inițială pentru apariția unui flux de materiale este o comandă de produse de la cumpărător. Piața, așa cum spune, „trage” produse din întreprindere, iar în cadrul acesteia, fiecare verigă tehnologică ulterioară „trage” materialele și componentele necesare producției de la legătura anterioară.

Principalele caracteristici ale conceptului de logistică „just in time” sunt:

Cicluri scurte de producție;

Stocurile minime (sau zero) de resurse materiale, lucrări în curs, produse finite;

Producția de produse finite „la comandă”;

Nivel ridicat de suport informațional pentru ciclul logistic;

Produse și servicii de înaltă calitate.

Eliberarea produselor finite în loturi mici într-un ciclu scurt de producție scurtează, de asemenea, ciclurile de aprovizionare pentru resursele materiale și reduce dimensiunea loturilor de comandă. Dimensiunea ideală a comenzii pentru un sistem JIT este o unitate, dar aceasta este o condiție dificil de implementat deoarece este asociată cu costuri crescute de procesare a comenzilor (costuri de tranzacție crescute în lanțul de aprovizionare). Cu toate acestea, cantitățile mici de livrare au următoarele avantaje incontestabile:

Costurile de stocare a stocurilor sunt reduse;

Nevoia de spațiu de producție este redusă;

Volumul de lucru în curs este redus;

Flexibilitate crescută a producției.

Din punct de vedere al managementului operațional, dezavantajul cantităților mici de comandă și al unui sortiment în schimbare este inevitabilitatea schimbărilor frecvente de echipamente și a lucrărilor pregătitoare înainte de producție. Acesta din urmă necesită utilizarea unor module de producție flexibile și unelte universale, combinând operațiuni tehnologice similare.

Ciclurile scurte de aprovizionare contribuie la specializarea restrânsă a subcontractanților și la concentrarea principalilor furnizori de resurse în apropierea companiei-mamă. Este mai profitabil pentru un producător de produse finite să trateze cu un număr relativ mic de furnizori specializați, „legați” cu gama lor de produse de compania-mamă. Utilizarea conceptului JIT reunește automat furnizorii de resurse (componente) și producătorul de produse finale într-un proces logistic comun (dezvoltarea conceptului SCM).

Conceptul JIT încurajează consumatorii să limiteze numărul de furnizori, să-i selecteze pe cei mai de încredere dintre ei în ceea ce privește calitatea produsului și respectarea termenelor de livrare. Concurența de preț între furnizori este astfel retrogradată pe plan secund. Rolul pe care îl joacă fiabilitatea furnizorului în formarea conceptului JIT este evidențiat de faptul că producătorii auto americani au reușit să-l introducă în producție la doar 10 până la 15 ani după companiile japoneze. Principalul motiv al dificultăților în implementarea practică a conceptului a fost tocmai fiabilitatea scăzută a furnizorilor de resurse în ceea ce privește termenii de livrare și calitatea componentelor.

Pe lângă reducerea timpilor ciclului de producție și reducerea stocurilor, cea mai importantă componentă a conceptului LT este managementul calității în toate etapele de fabricație și service. Ca urmare a acestui demers, au apărut sistemele de management al calității totale menționate anterior - TQM.

Tranziția de la organizarea tradițională a producției la sistemele JIT necesită întreprinderilor să restructureze semnificativ nu numai sistemul de management în sine, ci și filosofia de a face afaceri. Principiile de bază ale conceptului just-in-time, care îl deosebesc de sistemele de management al producției existente anterior, pot fi exprimate în mai multe puncte.

Înțelegerea naturii stocurilor. În sistemele JIT, stocurile de resurse materiale și lucrările în curs sunt privite ca o povară suplimentară pentru capitalul de lucru al companiei și sunt reduse la minimum, iar stocurile de siguranță sunt egale cu zero, în timp ce în sistemele tradiționale stocul este un „tampon” care atenuează consecințele. a deciziilor de management suboptimale si se asigura de lipsa de incredere a furnizorilor .

Mărimea lotului de comandă. Conceptul JIT se bazează pe minimizarea cantității de comandă pentru o anumită nevoie curentă, iar în schemele convenționale cantitatea de comandă este determinată de resursele financiare ale cumpărătorului, capacitățile de transport disponibile, disponibilitatea pieselor necesare de la furnizor și o serie de alte factori. În același timp, modificările stocurilor sunt slab luate în considerare atunci când costurile logistice se modifică, fluctuațiile volumelor de producție și stocurile în depozit de produse finite.

Relatiile cu furnizorii. Conceptul just-in-time presupune integrarea instalațiilor de producție și a sistemelor logistice ale furnizorilor în sistemul de management al producției al consumatorului, ceea ce ajută la reducerea numărului total de furnizori și în același timp la creșterea cerinței de fiabilitate a aprovizionării și a calității produsului. În organizarea tradiţională a achiziţionării resurselor necesare, cumpărătorul urmăreşte să creeze concurenţă între furnizori, relaţiile cu care sunt de natură contractuală formală.

Controlul calității produsului. Esența conceptului JIT este eliminarea aproape completă a defectelor și controlul continuu al calității în toate etapele producției. Controlul este efectuat, de regulă, de către executantul direct al lucrării, iar cu abordarea tradițională - de divizii speciale ale întreprinderii, cel mai adesea la ieșirea produsului finit.

Timpul ciclului logistic. Principiile JIT necesită minimizarea timpului de livrare a produsului și a ciclului tehnologic, iar abordarea tradițională nu este critică pentru durata producției și operațiunilor de cumpărare și vânzare, deoarece există un stoc de siguranță.

Astfel, scopul principal al conceptului just-in-time este realizarea unei integrări maxime a principalelor domenii funcționale ale logisticii din cadrul întreprinderii - achiziții, producție, vânzări și managementul fluxurilor de informații, calitate și personal. În același timp, cel mai mare efect de la introducerea JIT este obținut în producția în masă a produselor, iar în fabricarea de loturi mici, precum și în producția individuală, sistemul JIT este incontestabil mai competitiv decât schemele tradiționale de management și sistemele MRP.

Tabelul 12.1

Conceptul just-in-time

Compararea conceptului JIT cu metodele tradiționale de management

Factori	abordare LT	Abordare traditionala
Rezerve	Ei joacă un rol negativ. Toate eforturile sunt menite să le minimizeze. Nu există stocuri de siguranță (sau minime)	Un element de control necesar. Protejați producția (și vânzările) împotriva erorilor de prognoză și a furnizorilor nesiguri. Majoritatea rezervelor sunt „asigurări”. Volumele mari de stoc se explică prin reduceri la achiziționarea unor cantități mari; economie de scară; stocuri de asigurare
Dimensiunea stocului, numărul de achiziții MP	Dimensiunea stocului arată doar necesarul curent. Cantitatea minimă de resurse materiale din aprovizionare se aplică atât producătorului, cât și furnizorului. Pentru determinarea volumului de aprovizionare se utilizează modelul EOQ (formula Wilson).	Volumul stocului este determinat de standard sau de formula EOQ. Modificările stocurilor atunci când costurile de vânzare se modifică la trecerea la volume mai mici de produse finite sau resurse materiale nu sunt luate în considerare
Distributie	Prioritate ridicată. Contabilizarea modificărilor cererii prin schimbarea rapidă a echipamentelor. Producerea de loturi mici de produse finite	Prioritate redusa. Scopul este de a maximiza producția de produse finite
rezerve NP	Eliminarea inventarului lucrărilor în curs. Daca exista stocuri mici intre unitatile de productie, este necesara inregistrarea lor si eliminarea cat mai devreme	Element necesar. Stocurile de lucrări în curs se acumulează între diviziile structurale, constituind baza pentru ciclurile de producție și tehnologice ulterioare.
Furnizori	Considerați parteneri de producție. Relatii doar cu furnizori de incredere. Numar mic de furnizori	Se mențin relații profesionale pe termen lung cu furnizorii. De regulă, un număr mare de furnizori, între care concurența este menținută artificial
Calitate	Scopul este „zero defecte”. Eliminarea controlului de calitate a resurselor materiale și a produselor finite. Ideologie TQM	Este permis un număr mic de defecte. Inspecții aleatorii ale calității produselor finite.
Suport echipament tehnologic	Sprijinul în avans este esențial. Procesul poate fi întrerupt dacă suportul nu asigură continuitatea livrării resurselor materiale, lucrări în derulare la timp	După cum este necesar. Nu este critic atâta timp cât proviziile sunt menținute
Durata ciclurilor logistice	Reducerea duratei ciclurilor logistice. În același timp, viteza de răspuns a soluțiilor logistice crește și incertitudinea asociată cu prognozarea cererii scade.	Cicluri logistice lungi. Nu este nevoie să le reduceți atâta timp cât există compensații din stocurile de siguranță
Personal	Necesită coordonarea acțiunilor între personalul de lucru și cel de conducere. Nu se pot face modificări în procesul logistic până când nu există consecvență.	Managementul este realizat de conducerea generală. Schimbările nu depind de nivelurile inferioare ale personalului
Flexibilitate	Ciclu scurt de producție; flexibilitate maximă	Ciclu lung de producție; flexibilitate minimă
Transport	Gamă completă de servicii, fiabilitate	Costuri minime în cadrul nivelului de bază al serviciului

Utilizarea organizării flexibile a muncii în sistem

„just la timp” (frase dintr-un proiect McKinsey)

1. Construiți munca în primul rând pe organizarea proceselor, mai degrabă decât pe rezolvarea problemelor individuale. Concentrați-vă pe standardele țintă legate de satisfacerea nevoilor consumatorilor, cum ar fi prețuri mici și servicii rapide. Identificați procesele care îndeplinesc (sau nu) aceste standarde - atragerea și îndeplinirea comenzilor sau, să zicem, dezvoltarea unui nou produs. Aceste procese – nu departamentele funcționale precum vânzările sau producția – devin componentele de bază ale companiilor.

2. Aplatizați ierarhia (oferindu-i o structură mai plată), minimizând fragmentarea proceselor. Este mai bine să formați comenzi paralele, astfel încât fiecare să execute majoritatea sau toate operațiunile unui singur proces, mai degrabă decât un lanț de comenzi care efectuează una sau mai multe operații separate pentru mai multe procese.

3. Atribuiți managerilor de conducere responsabilitatea pentru organizarea și implementarea proceselor.

4. Conectați standardele țintă de performanță și un sistem de evaluare a performanței la fiecare tip de muncă legat de satisfacția clienților.

5. Concentrați-vă pe organizarea și planificarea muncii echipelor, mai degrabă decât a interpreților individuali. Artiștii executanți individuali nu sunt capabili să îmbunătățească în mod constant operațiunile.

6. Ori de câte ori este posibil, combinați funcțiile și operațiunile manageriale și non-manageriale.. Împuterniciți echipele să angajeze angajați, să evalueze performanța și să se programeze.

7. Acordați o atenție deosebită să vă asigurați că fiecare angajat are abilități în mai multe tipuri de activități. Nu aveți nevoie de mulți specialiști.

8. Informați și instruiți oamenii în timp util, exact când este necesar pentru îndeplinirea unei anumite sarcini. Numerele abstracte vor ajunge la cei care au nevoie de ele în munca lor, fără birocrație managerială, doar dacă vă faceți osteneala să-i învățați pe performeri obișnuiți - vânzători, mecanici etc. - cum să le folosească.

9. Maximizați contactele tuturor angajaților organizației cu furnizorii și consumatorii. Aceasta înseamnă că toți angajații echipelor unite trebuie să se afle constant în locurile în care se încheie tranzacțiile, comunicând direct cu partenerii și clienții.

10. Motivați nu numai cu beneficii materiale și pregătire avansată a angajaților individuali, ci pentru a crește competența echipelor în ansamblu.

Sistemele logistice bazate pe principiile LT impun cerințe mari asupra conținutului și eficienței informațiilor despre toți parametrii fluxului de materiale, precum și asupra acurateței prognozelor privind cererea. Dezvoltarea modernă a tehnologiilor JIT este de neconceput fără o bază tehnică și informațională adecvată, în primul rând fără sisteme de telecomunicații fiabile și sisteme software și tehnologie de înaltă performanță. Și acum jumătate de secol, când a luat naștere sistemul KANBAN, cardurile erau suficiente.

Sistemul Kanban(tradus din japoneză ca card) se bazează pe gestionarea fluxurilor de materiale în funcție de încărcătura reală a zonelor de producție.

Kanban este un sistem de producție cuprinzător care implementează principiile teoriei generale a sistemelor. Sistemul Kanban este format din trei subsisteme .

Subsistemul social(recrutarea si pregatirea personalului, motivare, promovare). Subsistemul social presupune crearea unui anumit climat, respect reciproc între angajați și angajatori (mai mulți muncitori, mai puțini angajați). Lucrătorii sunt încurajați să identifice probleme și idei care îmbunătățesc procesul. Ziua de lucru se încheie numai după finalizarea planului; Programele sunt dezvoltate cu o precizie de câteva minute, în timp ce prioritatea este finalizarea sarcinilor curente.

Subsistemul tehnic(utilizarea optimă a managementului producției, calitate înaltă a produsului; sistem de calitate încorporat, în loc de inspecție). Scopul subsistemului tehnic este de a răspunde în timp util la schimbările calitative și cantitative ale cererii și de a minimiza stocurile. Acest lucru se realizează prin reducerea timpului de schimbare a echipamentelor la minimum datorită măsurilor tehnice și organizatorice. Se utilizează organizarea muncii în grup și tehnologia de grup, bazată pe adaptarea parcului de mașini și organizarea producției la prelucrarea produselor similare. Se bazează pe inginerie industrială, echipamente simple, elemente de fixare (iar echipamentul este achiziționat doar de la furnizori limitati).

Subsistemul de producție(managementul procesului de producție) include procesul de planificare precisă a producției și fiabilitatea 100% a furnizorilor și clienților.

KANBAN a fost construit pe principiile flexibilității în procesul de producție și absența stocurilor de siguranță. Producția produselor, de la linia de asamblare până la prelucrarea materiilor prime, nu era reglementată de un program rigid de producție (spre deosebire de MRP), ci de cantitățile și termenele care erau stabilite de departamentul consumator al comenzii. Producătorul comenzii și-a optimizat procesul de producție în limitele și limitele de timp stabilite de consumatorul de resurse.

În timpul dezvoltării sistemului KANBAN, nivelul de dezvoltare a tehnologiilor de comunicație nu a permis utilizarea unor resurse de calcul semnificative și a facilităților de transmisie a datelor. Succesul s-a bazat în primul rând pe disciplina clară a performanței angajaților.

Managementul informațiilor în sistemul Kanban este asigurat de card.

Mijloacele prin care au fost generate și transmise informațiile despre ordin și executarea acesteia au fost documente administrative de două feluri - fișe de selecție și de comandă. Cardul de selecție a fost folosit la mutarea pieselor dintr-un centru de prelucrare (atelier, depozit) în altul, iar cardul de comandă a fost folosit la fabricarea pieselor la locul anterior. Schema standard de circulație a cardului este prezentată în Fig. 12.7.

Figura 12.7 - Schema de circulație a cardurilor în sistemul KANBAN

Depozitarea pieselor cu un astfel de sistem de management al fluxului de materiale a fost efectuată în cantitățile minime necesare pentru a menține continuitatea procesului tehnologic direct pe linia de asamblare. Un muncitor la linia de asamblare, folosind transport tehnologic (sau manual), a selectat din locul de depozitare piesele de care avea nevoie pentru asamblare, lasand in schimb la locul de depozitare corespunzator (palet, container, cutie etc.) cartile de comanda atasate in faza de productie. indicând numărul de piese pe care le-a confiscat. La lotul de piese selectat a fost atașat un card de selecție, cu care muncitorul a ajuns la locul de depozitare și care indica numărul de piese necesare pentru asamblare. Cardurile de comandă lăsate la locul de depozitare au fost transferate pe legăturile tehnologice anterioare și au servit efectiv drept semnal pentru începerea producției a numărului de piese indicate pe acestea. Astfel, fișele de selecție au servit drept semnal pentru mișcarea resurselor în faza de asamblare, fiind „inițiatorii” mișcării fluxului de materiale, iar fișele de comandă au devenit un raport asupra mișcării resurselor în etapele tehnologice anterioare.

Sistemul Kanban vă permite să reduceți la minimum stocurile (în sensul tradițional nu există deloc), să accelerați semnificativ cifra de afaceri a capitalului de lucru (companiile japoneze realizează o cifră de afaceri de 150 de ori pe parcursul anului, în timp ce americane - 20- de 30 de ori, intern - de 4 ori), reduce timpul necesar pentru finalizarea operațiunilor de transport și depozit, crește eficiența și competitivitatea producției.

OPTA(tradus din engleză - optimization production technology, Optimized Production Technology) este o versiune computerizată a sistemului Kanban, și a fost dezvoltată de specialiștii israelieni și americani în anii 80. secolul XX.

Acest sistem se bazează pe identificarea blocajelor sau a resurselor critice. Resursele critice pot include: 1) consumabile, 2) echipamente, 3) procese tehnologice, 4) personal.

Rata de producție depinde de eficiența utilizării resurselor critice, în timp ce creșterea utilizării altora nu are practic niciun efect asupra eficienței. Firmele care utilizează OPT nu se străduiesc să asigure utilizarea 100% a lucrătorilor angajați în operațiuni necritice, deoarece intensificarea muncii acestor lucrători duce la o creștere a numărului de lucrări în curs și alte consecințe nedorite. Aceste sisteme încurajează utilizarea rezervelor de timp de lucru pentru pregătire avansată, deținerea de cluburi de calitate și combinarea profesiilor.

Efectul introducerii acestui sistem esteîn reducerea stocurilor de lucrări în curs și a duratei ciclului de producție, creșterea randamentului produselor finite, reducerea costurilor, creșterea flexibilității și adaptabilității producției.

Sistem micrologistic „Producție slabă”

Apariția și dezvoltarea producției pe scară largă are un fundal teoretic, conform căruia cea mai bună modalitate de a obține o eficiență economică ridicată este organizarea producției în masă a produselor standardizate. Această idee implică un compromis implicit între costurile unitare de producție și varietatea produselor. Urmând logica acestei afirmații, cea mai accesibilă modalitate de a crește eficiența și de a reduce costurile pe unitatea de producție este limitarea profunzimii sortimentului și producerea unui produs standardizat în volume mari. Crearea unei game largi pentru a satisface cerințele pieței implică o mobilitate ridicată a producției, timpi de producție mai scurti, producție la scară mică și individuală, care la rândul lor contribuie la creșterea costurilor pe unitatea de producție și la reducerea eficienței producției.

O alternativă la acest punct de vedere este conceptul „Producție slabă” tradus literal - „producție slabă”, „producție slabă”, „producție plată”, „producție slabă”. În esență, conceptul de producție Lean se bazează pe utilizare tehnologii flexibile de producție, care servesc: a) la reducerea timpului de instalare a echipamentelor complexe; b) creșterea eficienței utilizării mașinilor și mecanismelor individuale; c) verificări de calitate în toate etapele procesului de producţie. Acest lucru permite companiei să extindă semnificativ gama de produse finite, realizând în același timp un astfel de cost unitar care, în condițiile unei organizații tradiționale de producție, ar fi posibil doar cu producția în serie de produse standardizate.

În logistica producției, conceptul „Lean production” poate oferi următoarele avantaje:

Costuri reduse de producție;

Răspuns prompt la schimbările cererii consumatorilor;

Menținerea calității ridicate a produsului;

Schimbarea rapidă a echipamentelor.

Tehnologiile flexibile de fabricație variază în ceea ce privește gradul de portabilitate și versatilitate. Un exemplu de implementare a tehnologiei de producție flexibilă este sistemul de producție al corporației japoneze Toyota Motors. Autorul său, inginerul Ono Teiichi, după ce a studiat amănunțit activitatea companiei sale și a făcut cunoștință cu experiența fabricilor americane Ford, a ajuns la concluzia că filosofia producției de masă în industria auto sa epuizat. Potrivit lui Teiichi, producția în masă și în serie au dezavantaje foarte serioase.

În primul rând, un ciclu lung de producție necesită crearea unor stocuri semnificative, care implică în plus atât costuri directe pentru depozitarea acestora, cât și costuri indirecte, deoarece stocurile leagă capitalul de lucru al întreprinderii, deturnându-l către scopuri neproductive.

În al doilea rând, materialele, echipamentele și tehnologiile selectate incorect, precum și rebuturile și defectele făcute în etapele inițiale ale procesului de producție, cu un ciclu de producție lung, duc inevitabil la pierderi totale semnificative.

În al treilea rând, sistemul de producție în masă răspunde slab la cerințele pieței și la preferințele consumatorilor cu privire la varietatea sortimentului și satisfacerea nevoilor individuale, ceea ce reduce inevitabil competitivitatea produselor fabricate folosind tehnologii de masă.

În consecință, Toyota Motors trebuia să scurteze ciclul de producție, făcându-l în același timp economic. A fost necesar să se dezvolte metode și tehnologii pentru a reduce timpul de schimbare a echipamentelor (principala sursă de creștere a costurilor atunci când se trece de la producția la scară mare la scară mică și personalizată). Și această problemă a fost rezolvată. În special, schimbarea echipamentului de ștanțare, care anterior dura o zi întreagă, a fost redusă la 3 minute. Comprimarea ciclului de producție a permis corporației să răspundă mai rapid la schimbările în preferințele consumatorilor și a concurenței. Ciclurile scurte de producție nu mai necesitau menținerea unor stocuri semnificative, ceea ce însemna reducerea costurilor de întreținere a acestora. A devenit posibil să se identifice mai rapid cauzele și locațiile defectelor în producție. Datorită conceptului propus, Toyota Motors a reușit să extindă gama de produse produse și să reducă costul pe unitatea de producție, ceea ce a oferit companiei un avantaj față de concurenții (în special, fabricile Ford) care au continuat producția de masă.

Astfel, principalul obiectivele „producției slabe”în logistica de producție sunt costuri scăzute de producție combinate cu un răspuns rapid la schimbările cererii consumatorilor și menținerea calității ridicate a produsului. Acest lucru se realizează prin introducerea unor tehnologii de producție flexibile care reduc timpul ciclului de producție și logistică și reduc posibilele pierderi din defecte.

Sistemele bazate pe principiile „producției slabe” diferă de alte sisteme de organizare a procesului de producție prin faptul că integrează funcțiile de producție și vânzări. Principalele componente ale sistemelor de producție Lean sunt prezentate în Fig. 12.8.

Figura 12.8 - Componentele de bază ale sistemului de micrologistică „Lean production”

Ideea sistemului, a cărui implementare se bazează pe analiza costurilor funcționale, este eliminarea activităților de deșeuri care nu creează valoare de utilizare.

Astfel, abordarea clasică este optimizarea în domenii individuale, abordarea conceptului LP este optimizarea sistemică a tuturor proceselor legate de organizarea producției pentru atingerea obiectivelor stabilite. Esența lean manufacturing este identificarea blocajelor ca o șansă de a le elimina complet. Eliminarea blocajelor în sine se realizează nu în mod tradițional (creșterea costurilor (resurselor) pentru eliminarea acestora), ci prin eliminarea simultană a blocajelor și reducerea costurilor (resurse).

Producția zveltă are două caracteristici distinctive:

Maximul de sarcini și responsabilitate este transferat către angajații care au efectiv potențialul adecvat;

Toți angajații caută blocaje pentru a le elimina imediat.

La astfel de întreprinderi, după cum arată experiența, angajații prezintă de 80 de ori mai multe propuneri de raționalizare decât la cele obișnuite. Se numește principiul îmbunătățirii continue la toate nivelurile, locurile de muncă și operațiunile „Kainzen”.

Conceptul se bazează pe optimizarea proceselor prin ierarhizarea acestora în funcție de caracteristicile definite de concepte Muda. Aceste concepte se referă la procese care nu aduc valoare adăugată consumatorilor sau o reduc. Există până la opt tipuri de astfel de procese :

1. Procese de așteptare.

2. Procese care conduc la supraproducție.

3. Procese de transport inutil.

4. Procese de supraprocesare.

5. Procese care conduc la exces de stoc.

6. Procese care conțin mișcări inutile.

7. Procese care creează defecte.

8. A opta grupă de procese este asociată cu pierderi cauzate de ignorarea factorului uman.

Reducerea consistentă sau explozivă a unor astfel de procese face posibilă aducerea timpului și a nivelului costurilor mai aproape de un minim, determinat doar de timpul de procesare.

Pentru diverse produse, costurile unor astfel de operațiuni variază de la 30 la 70% din costurile totale de producere a produsului finit.

Practica utilizării sistemelor bazate pe principiile „Lean production” a arătat că reducerea defectelor este în medie de 75%, costurile de producție (pe unitate de producție) - 45%, timpul ciclului de producție - 50%, cerințele de capital de lucru - până la 75%, în capital fix - până la 50%.

Figura 12.13 – Principiile lean manufacturing

Tabelul 12.2

Condiții preliminare pentru apariția sistemelor de clasă ERP

Schimbarea condițiilor de afaceri	Înţeles changes
Schimbări ale pieței	Procesul de globalizare și creșterea intensității fluxurilor de informații contribuie la scăderea marjelor operaționale în industriile tradiționale.
Schimbări în industrie	Intrarea de noi firme într-o industrie, achizițiile și fuziunile în industriile tradiționale cresc economiile de scară și cresc concurența.
Schimbări la nivel de firmă	La nivel de companie, sunt aduse modificări proceselor de afaceri relevante. În anii 1990. era nevoie de sisteme integrate capabile să susțină noi procese de afaceri
Modificări ale produsului	O creștere a volumului de informații, cunoștințe, o scădere a ciclului produsului și a neliniarității acestuia (de la crearea unui produs/serviciu până la ieșirea de pe piață)
Schimbări în paradigma managementului	Tranziția de la procesele de afaceri individuale (discrete) la vizualizarea companiei ca un singur set de procese de afaceri; trecerea de la conceptul de firmă competitivă neoclasică la conceptul de firmă bazat pe cooperare și asociere
Strategia de management	Creșterea încrederii că investiția într-un sistem informațional poate contribui la acumularea de cunoștințe unice care nu pot fi dobândite sau obținute pe piață

ERP – Planificarea resurselor întreprinderii (sistemul de planificare a resurselor întreprinderii și relații externe) – un set de aplicații integrate care vă permit să creați un mediu informațional unificat pentru planificarea, contabilitatea, controlul și analiza automată a tuturor operațiunilor de afaceri principale ale unei întreprinderi. De fapt, este un model computerizat al proceselor de afaceri

Module de sistem ERP

1. Managementul producției (inclusiv planificarea cerințelor de materiale, managementul compoziției produselor, managementul stocurilor).

2. Logistica și managementul lanțului de aprovizionare (SCM).

3. Management financiar.

4. Managementul personalului.

5. Managementul proiectelor.

6. Managementul relațiilor cu clienții (CRM).

Figura 12.14 – Diagrama sistemului ERP

5S este un sistem de organizare a locului de muncă care poate crește semnificativ eficiența și controlabilitatea zonei de operare, poate îmbunătăți cultura corporativă, crește productivitatea muncii și poate economisi timp.

Acesta este primul pas către crearea unei întreprinderi lean și aplicarea altor instrumente ale sistemului de management Toyota.

Abordarea just-in-time (sau Kanban) a fost dezvoltată de compania japoneză de automobile Toyota. Autorul acesteia a fost Taiishi Ohno (care a devenit în cele din urmă vicepreședintele de producție al companiei) și câțiva dintre colegii săi.

Just-in-time (just-in-time) este un sistem de furnizare de bunuri care permite unei companii să scape de stocuri mari. Când utilizați un sistem de livrare just-in-time, este creat un program special care indică când și câte mărfuri vor fi livrate. Mai mult, livrările se fac adesea zilnic. Evident, principalul avantaj al unui astfel de sistem este flexibilitatea acestuia și capacitatea de a reduce costurile depozitului. Scopul final este acela de a avea un sistem echilibrat, cu un flux fluid și rapid de materiale prin sistem. Un exemplu interesant care ilustrează esența muncii just-in-time este funcționarea unui aragaz cu gaz îmbuteliat și gaz furnizat printr-o conductă. În primul caz, uneori există o discrepanță între disponibilitatea combustibilului în cilindru și necesitatea acestuia. Pentru a elimina întreruperile, trebuie să achiziționați în avans butelii de gaz, adică. creați un stoc. În al doilea caz, furnizarea de gaze se potrivește exact cu cererea, iar consumatorul nu are rezerve de combustibil.

În fig. 1 prezintă o diagramă a organizării tradiționale a producției, iar Fig. 2 -- diagrama organizarii productiei folosind metoda "just in time". Sistemul tradițional de planificare funcționează pe principiul „împingerii” unui lot prestabilit de piese sau ansambluri în operațiuni ulterioare, fără a lua în considerare dacă acestea sunt efectiv necesare acolo în astfel de cantități și la un moment dat. Sistemul just-in-time este construit pe principiul exact opus.

Comanda produsului

componente

materiale

Fig.1 Schema de organizare tradițională a producției

comandă materiale comandă componente comandă produse

Fig.2 Schema organizatorică folosind metoda „just-in-time”.

Ritmul de lucru, volumul și gama pieselor și ansamblurilor în producție sunt determinate nu de veriga de achiziție (prima verigă a lanțului de producție), ci de linia generală de asamblare (ultima verigă a lanțului de producție). „Intrare” și „ieșire” din sistem par să schimbe locurile. Dacă în schema tradițională „ieșirea” este doar ceea ce a fost inclus în „input”, atunci în Kanban doar ceea ce este necesar la „ieșire” este „inclus” în producție. Solicitările de „input” sunt primite de la liniile generale de asamblare de-a lungul întregului lanț tehnologic.

În practică, aceasta înseamnă că produsele sunt fabricate exact la timp pentru vânzare: mașini finite - până la momentul vânzării, componente și ansambluri - până la momentul asamblarii produsului finit, piese individuale - până la momentul asamblarii unităților, materialelor - până la momentul fabricării pieselor.

Dacă sistemul just-in-time funcționează în întreaga companie, atunci inventarul de materiale devine inutil. Acestea pot fi lichidate complet, rezultând lichidarea stocurilor și a unităților de depozitare. Din punct de vedere economic, stocurile de materiale joacă rolul de purtători de costuri, „bani înghețați”. Costurile de menținere a stocurilor sunt reduse și, în consecință, se reduce volumul costurilor de producție. Ca urmare, fluctuația capitalului crește.

Apare imediat o anumită problemă. Este destul de dificil să organizezi un sistem de aprovizionare care să funcționeze fără eșecuri. La urma urmei, se dovedește că atunci când se utilizează livrări just-in-time, compania începe să depindă de furnizorul său. În cazul oricăror probleme neașteptate din partea sa, compania va avea de suferit. Poate fi chiar necesară suspendarea temporară a producției sau vânzărilor de produse. În cele din urmă, creșterea costurilor de transport poate duce la Just-in-time să fie un sistem ineficient pentru o anumită aplicație.

Este foarte posibil ca va fi mai profitabil să depozitezi mărfurile într-un depozit decât să le livrezi în mod constant. De exemplu, compania Euro Trade Rus nu folosește un sistem just-in-time. Compania este angajată în vânzarea cu ridicata de accesorii de baie, care, la rândul lor, sunt produse în China. Dar pentru a plasa o comandă pentru producție, aceasta trebuie să îndeplinească un volum minim. Adică, pentru a comanda vase de săpun, volumul comenzii trebuie să fie egal cu minim 29 de cuburi și trebuie comandate cel puțin 432 de bucăți din fiecare culoare de săpună. Abia atunci producerea comenzii va fi justificată din punct de vedere economic, iar livrarea acesteia va fi profitabilă din punct de vedere economic, altfel costurile de logistică vor transforma această afacere într-una neprofitabilă.

Compania Euro Trade Rus lucrează cu lanțuri de retail și este furnizorul acestora. Iar lanțurile de retail, pentru a reduce costurile de stocare a stocurilor, plasează comenzi în fiecare săptămână pe măsură ce produsul iese din raft, cu o dată și o oră de livrare strict fixată. Drept urmare, comanda minimă în termeni monetari poate fi de 20.000 de ruble. În plus, există un interval de timp foarte mare între comanda către producător și livrarea ei efectivă la depozit - 3,5 luni, și sunt frecvente cazuri de întârzieri în timpii de livrare de până la 4,5 luni. Este evident că în acest caz, în toate condițiile date, nu se poate lucra conform sistemului JIT. Pentru a face acest lucru, este necesar să reconstruiți întregul sistem organizațional. Prin urmare, pentru compania Euro Trade Rus, este mai profitabil să depozitezi mărfurile într-un depozit decât să le livrezi în mod regulat în cantități mici.

Deci, astăzi Just-in-time (JIT) este folosit nu numai în producție, unde a fost introdusă tehnologia, ci și în retail. Mai mult, chiar și o afacere mică poate utiliza cu ușurință acest sistem. Adevărat, nu întotdeauna și nu peste tot. Totul aici este foarte individual. Întotdeauna trebuie să calculați dacă este profitabil pentru companie să folosească un astfel de sistem de aprovizionare sau dacă este mai bine să continuați stocarea stocurilor. De exemplu, în Rusia, livrările just-in-time au multe probleme, deoarece, conform statisticilor, furnizorii noștri sunt departe de a fi atât de obligatorii.

Povestea de succes a Dell este probabil cea mai faimoasă și des citată când vine vorba de conceptul de livrare just-in-time.

Compania Dell a reușit la un moment dat să crească în mare măsură datorită organizării competente a sistemului just-in-time. La începutul călătoriei sale, Michael Dell a decis să se bazeze pe vânzările directe, ceea ce i-a permis să reducă semnificativ costurile companiei. În timp ce mii de componente strângeau praf în depozitele altor producători de computere, Dell a organizat un sistem care a făcut posibil să aibă în stoc doar bunurile necesare. Asamblarea computerului a început abia după ce a fost comandat. Drept urmare, Dell a vândut computerul mai ieftin decât concurenții săi și a reușit să-și actualizeze linia de componente mult mai rapid. Pentru comparație, Dell a început să instaleze procesorul Pentium 4 în computerele sale cu 85 de zile înainte ca HP să ajungă la asta. Pur și simplu nu era o abundență de P3-uri nevândute în depozitele companiei.

Un alt exemplu poate fi dat: celebra companie americană de motociclete Harley-Davidson, în anii 1970, s-a confruntat cu o concurență sporită cu companiile japoneze: Honda, Yamaha, Suzuki și Kawasaki. Majoritatea companiilor stabile anterior din această industrie au dat faliment. Cele patru companii japoneze și-ar putea furniza motocicletele aproape oriunde în lume cu o calitate mai mare și prețuri mai mici decât concurenții lor. În 1978, Harley-Davidson a încercat să demonstreze în instanță că companiile japoneze vindeau motociclete la prețuri de dumping, adică. sub costul lor. Dar în timpul ședințelor de judecată s-a dovedit că costurile operaționale ale companiilor japoneze sunt cu 30% mai mici decât cele ale Harley-Davidson. Unul dintre principalele motive pentru această stare de lucruri a fost utilizarea de către aceștia a modului de operare JIT. Prin urmare, în 1982, Harley-Davidson a început să dezvolte și să implementeze un program de materiale la nevoie, similar cu JIT. Compania s-a luptat la început, dar pe parcursul a 5 ani, a redus timpul de instalare cu 75%, a redus costurile de garanție și deșeuri cu 60% și a redus stocurile de lucru în proces cu 22 de milioane de dolari. În aceeași perioadă, productivitatea companiei a crescut cu 30%, iar compania se descurcă acum bine pe piață.

Unele organizații care au implementat JIT au înregistrat reduceri de stoc de până la 90%; zonele în care se lucrează - până la 40%; costuri de aprovizionare - până la 15% etc. Beneficiile JIT includ:

Reducerea stocurilor de materiale și lucrări în curs;

Reducerea timpului de livrare a inventarului;

Reducerea timpului de producție;

Creșterea productivității;

Utilizarea echipamentelor cu sarcină mai mare;

Reducerea volumului deșeurilor;

Atitudine mai responsabilă a angajaților față de muncă;

Îmbunătățirea relațiilor cu furnizorii;

Dezvoltarea obiceiului de a rezolva în mod constructiv problemele care apar în timpul muncii.

tabelul 1

Calculul efectului achiziționării de bunuri de la un furnizor la distanță (în orașul R)

Numele indicatorului	Unitate măsurători	Sens
Costurile de livrare a mărfurilor din orașul P către orașul N	Frec./cub.m.
Dobândă la creditarea stocurilor în tranzit	Frec./cub.m.
Costuri de expediere	Frec./cub.m.
Costurile de asigurare	Frec./cub.m.
Costuri suplimentare totale	Frec./cub.m.
Diferența de cost de 1 metru cub. marfă	Frec./cub.m.
Efectul achiziției în orașul R	Frec./cub.m.
Orașul în care trebuie achiziționate bunurile

cumpără cumpărător de distribuţie bunuri de larg consum

Costuri de livrare:

1. Tarif -400 RUR/cub.m.

2. Rata anuală a dobânzii pentru un împrumut contractat pentru plata bunurilor este de 10%, timpul de călătorie este de 15 zile.

13000 * 0,10 * (15: 365) = 546 RUR/cub.m.

3. Costuri suplimentare pentru expedierea mărfurilor 200 RUR/cub.

4. Costuri suplimentare pentru asigurarea mărfurilor 1,1%

1,1 * 13000: 100 = 143 de ruble.

5. Costuri pentru livrarea mărfurilor: 400+546+200+143=1289

6. 1000-1289=289

Ca urmare a calculelor, achiziția de bunuri poate fi recomandată de la un furnizor din orașul N, deoarece costurile sunt mai mici decât în orașul R, cu 289 RUB/cubic.

Găsiți o locație pentru depozitul de distribuție al unui lanț de retail care să permită minimizarea activității de transport de livrare a mărfurilor către magazinele deservite.

masa 2

Coordonatele magazinelor (consumatori de flux de materiale)

Magazinul nr.	Cifra de afaceri de marfă, t/lună.

Costul livrării mărfurilor din depozite către magazine este unul dintre principalii factori care influențează alegerea locației pentru un depozit de distribuție. Aceste costuri pot fi minimizate prin amplasarea unui depozit în vecinătatea centrului de greutate al fluxurilor de marfă.

Coordonatele centrului de greutate al fluxurilor de marfă sunt determinate de formulele:

unde Г i este cifra de afaceri de marfă a celui de-al i-lea consumator;

X i, Y i - coordonatele consumatorului i.

Plasarea unui depozit de distribuție în vecinătatea centrului de greutate găsit al fluxurilor de marfă va minimiza costurile de livrare a mărfurilor din depozit la magazinele deservite.

Coordonatele centrului de greutate al fluxurilor de marfă (depozit X, depozit Y), adică Punctul în care poate fi amplasat un depozit de distribuție este determinat de formulele:

În figura 3, punctul C (7;9) este locația depozitului de distribuție.

Fig.3.

Răspuns: Centrul de greutate al fluxurilor de marfă va fi în următoarele coordonate: Y - 9, X - 7.

Unul dintre cele mai utilizate concepte/tehnologii logistice din lume este conceptul La timp - JIT (Fix la timp ) . Apariția acestui concept datează de la sfârșitul anilor 1950, când compania japoneză Toyota Motors și apoi alți producători auto japonezi au început să implementeze în mod activ sistemul. KANBAN.

Sloganul original al conceptului JIT a existat o excludere a stocurilor potențiale de materiale, componente și semifabricate în procesul de producție de asamblare a mașinilor și a unităților principale ale acestora. Sarcina inițială arăta astfel: dacă este dat un program de producție, atunci este necesar să se organizeze mișcarea fluxurilor de materiale astfel încât toate materialele, componentele și produsele semifabricate să ajungă în cantitatea potrivită, la locul potrivit (pe ansamblu). linie) și exact la timp pentru producerea sau asamblarea produselor finite. Cu această formulare a problemei, stocurile mari de siguranță, înghețarea fondurilor companiei, s-au dovedit a fi inutile.

Conceptual JIT- abordarea a servit drept bază pentru introducerea ulterioară a unor concepte/tehnologii logistice precum Lean Production, („Producție plată” sau „subțire”) și Logistica cu valoare adăugată - „Logistică cu valoare adăugată”.

Este necesar să se evidențieze și să se caracterizeze ideea fundamentală a metodei, care se bazează pe trei premise (corectitudinea lor a fost confirmată în mod repetat empiric).

În primul rând, se presupune că cererile consumatorilor de produse finite nu trebuie să corespundă rezervelor lor preacumulate, ci capacităților de producție pregătite să prelucreze materii prime și materiale provenite aproape „de la roți”. Ca urmare, volumul stocurilor de producție care se califică drept capacitate înghețată este minimizat.

În al doilea rând, în condițiile unor stocuri minime, este necesară o raționalizare continuă în organizarea și conducerea producției, deoarece un volum mare de stocuri nivelează, într-un anumit sens, maschează erori și neajunsuri în acest domeniu, blocajele de producție, operațiunile nesincronizate, producția neutilizată. capacități, munca nesigură a furnizorilor și intermediarilor.

În al treilea rând, pentru a evalua eficiența procesului de producție, pe lângă nivelul costurilor și productivitatea fondurilor, ar trebui să se ia în considerare perioada de implementare a aplicației, așa-numita durată a ciclului complet de producție. Termenele scurte pentru implementarea aplicațiilor facilitează managementul întreprinderii și contribuie la creșterea competitivității datorită capacității de a răspunde rapid și flexibil la schimbările condițiilor externe.

Spre deosebire de metodele tradiționale de management, conform cărora veriga centrală în planificarea producției atribuie sarcini de producție tuturor departamentelor și unităților industriale, cu „ Fix la timp» planificarea centralizată se referă doar la ultima verigă a lanțului logistic, adică depozitul de produse finite. Toate celelalte unități de producție și aprovizionare primesc comenzi direct de la următoarea situată mai aproape de sfârșitul lanțului de aprovizionare. De exemplu, un depozit de produse finite a depus o cerere (care echivalează cu emiterea unei sarcini de producție) pentru un anumit număr de produse la atelierul de asamblare, atelierul de asamblare dă comenzi pentru producția de subansambluri către magazinele de prelucrare și cooperarea. departament, etc.

Aceasta înseamnă că comanda de producție este întotdeauna emisă către departamentul care utilizează (sau procesează) piesa. Astfel, fluxul de material de la „sursă” la „consumator” este precedat de fluxul de informații în sens invers, adică. producție" Fix la timp» precedat de informații « Fix la timp».

metoda " Fix la timp sa dovedit atât de eficient încât toate organizațiile majore folosesc acum elemente ale acestei abordări într-o măsură sau alta. Abordarea tradițională a organizării muncii presupune că inventarul este un element important al întregului sistem, asigurând că operațiunile nu eșuează. MRP reduce stocul prin utilizarea programului principal într-o manieră care oferă o potrivire mai strânsă între aprovizionarea cu materiale și cererea pentru acestea, menținând totuși un stoc de siguranță în cazul unor probleme neprevăzute. Evident, cu cât gradul de corespondență dintre cerere și ofertă este mai mare, cu atât vom avea nevoie de mai puține stocuri. Dacă putem elimina complet nepotrivirea dintre cerere și ofertă, nu vom avea deloc nevoie de inventar. Pe asta se bazează lucrarea” Fix la timp".

Un exemplu interesant care ilustrează esența lucrării " Fix la timp„, constă în exploatarea unui aragaz cu gaz îmbuteliat și gaz alimentat printr-o conductă. În primul caz, uneori există o discrepanță între disponibilitatea combustibilului în butelie și necesitatea acestuia. Pentru a elimina întreruperile, este necesar să cumpărați butelii de gaz în avans, adică creați o rezervă În al doilea caz, oferta de gaz se potrivește exact cu cererea, iar consumatorul nu are rezerve de combustibil.

Acest concept se bazează pe credința că stocurile apar din cauza managementului defectuos, coordonării proaste a muncii și, prin urmare, problemele sunt ascunse în stocuri. De aici rezultă concluzia că este necesar să se găsească motivele care provoacă diferența dintre cerere și ofertă, îmbunătățirea execuției operațiunilor, după care stocurile vor dispărea. Într-un sens mai larg JIT consideră întreprinderea ca un set de probleme care interferează cu execuția eficientă a operațiunilor, de exemplu, timpi lungi de livrare, instabilitatea livrării comenzilor, operațiuni dezechilibrate între ele, capacitate limitată, defecțiuni ale echipamentelor, materiale defecte, întreruperi în muncă, furnizori nefidabili , calitatea proastă a produselor finite, o cantitate prea mare de documente și multe altele. Managerii încearcă să rezolve aceste probleme prin crearea de rezerve, achiziționarea de capacitate suplimentară, instalarea de echipamente de rezervă, invitarea specialiștilor în stingerea incendiilor etc. Cu toate acestea, în realitate, aceste acțiuni doar ascund cauzele problemelor. Abordarea constructivă este identificarea problemelor reale și rezolvarea acestora.

Concept La timp(Fix la timp) conduce la o schimbare a opiniilor în următoarele domenii:

Inventarele. Organizațiile trebuie să identifice și să rezolve problemele care duc la inventariere, străduindu-se pentru resurse materiale minime (inventar zero), lucrări în curs, produse finite.

Calitate. Este necesar să se obțină un nivel nu acceptabil de defecte, ci absența completă a acestuia pe baza managementului integrat al calității.

Furnizori. Clienții trebuie să se bazeze în întregime pe furnizorii lor, așa că trebuie să stabilească parteneriate pe termen lung cu un număr mic de furnizori și transportatori de încredere.

Volumul loturilor. Este necesar să se caute modalități de reducere a volumului loturilor de producție, de a realiza cicluri scurte de producție, astfel încât producția în exces să nu se acumuleze în stocurile de produse finite.

Timp de onorare a comenzii. Este necesar să se reducă timpii de livrare pentru a reduce incertitudinile care pot schimba situația în timpul lungilor de livrare.

Fiabilitate. Toate operațiunile trebuie efectuate continuu fără defecțiuni, adică. nu ar trebui să existe defecțiuni ale echipamentelor, defecte, absenteism etc.

Muncitorii. Este necesar un spirit de cooperare, atât între muncitori, cât și între manageri și muncitori, pentru că... bunăstarea tuturor depinde de succesul general la locul de muncă; toți angajații trebuie tratați în mod egal și echitabil. Orice inițiativă creativă exprimată de orice angajat cu privire la posibile îmbunătățiri ale muncii este încurajată.

Suportul informațional ar trebui să permită schimbul rapid de informații și sincronizarea tuturor proceselor de furnizare a resurselor materiale, producție și asamblare și livrarea produselor finite.

Prin urmare, JIT- Aceasta nu este doar o modalitate de a minimiza stocurile, ci și de a elimina risipa de orice tip de resursă, de a îmbunătăți coordonarea și de a crește eficiența operațională.

„just la timp”, „just la timp” (JIT), sistem de tragere, sistem de tragere– sincronizarea completă a aprovizionărilor cu procesele de producție și de vânzare: stocurile sunt furnizate în loturi mici direct la punctele solicitate ale procesului de producție, ocolind depozitul, iar produsele finite sunt expediate imediat clienților. Ordinea managementului producției de produse este inversă: de la etapa i-a până la (i – 1)-a.

scurte informații despre termen

În prezent, există o tendință clară de creștere a costurilor de stocare a stocurilor, ceea ce a devenit motivul dezvoltării sistemelor de gestionare a stocurilor „instantanee”, care includ sistemul „just-in-time” în considerare.

Conform sistemului just-in-time, comanda de produse finite se depune la ultima etapă a procesului de producție, unde se calculează volumul necesar de lucru în curs, care ar trebui să provină din penultima etapă. În mod similar, din penultima etapă există o cerere pentru etapa anterioară de producție pentru un anumit număr de semifabricate. Astfel, între fiecare două etape adiacente ale procesului de producție există o dublă legătură:

de la etapa a I-a până la etapa a (i – 1)-a, se solicită cantitatea necesară de lucru în curs („tras”);
Din etapa (i – 1), resursele materiale în cantitatea necesară sunt trimise la etapa i-a.

În plus, resursele materiale din mediul extern sunt furnizate în loturi mici direct în punctele necesare din procesul de producție, iar produsele finite sunt expediate imediat clienților. Astfel, într-un sistem just-in-time, nu există deloc inventare ca atare, ceea ce face posibilă renunțarea la crearea unui sistem de depozit. De asemenea, nu există asigurări sau stocuri sezoniere.

Pentru a evita întârzierile în furnizarea de stocuri și vânzările de produse auto-produse, se stabilesc relații de cumpărare/vânzare cu un număr mic de furnizori, transportatori și cumpărători de încredere, de încredere.

Principalele avantaje ale sistemului just-in-time:

ciclu scurt de producție, rotație mare de active, inclusiv stocuri;
nu există costuri de depozitare sau sunt extrem de mici pentru producție și inventar.

Principalele dezavantaje ale sistemului just-in-time sunt:

dificultatea de a asigura o coerență ridicată între etapele de producție a produsului;
risc semnificativ de întrerupere a producției și vânzărilor de produse.

Publicaţii

Management functional. Fragment din cartea „Teoria managementului sistemelor”
Sistemul operațional de management al producției „just-in-time” și varianta sa CANBAN sunt considerate drept principalele direcții de eficiență a activităților de producție ale unei întreprinderi în general și managementul stocurilor în special. De asemenea, sunt discutate conceptul și principiile de bază ale managementului stocurilor, structura și funcțiile serviciului de logistică al întreprinderii. Sunt furnizate metode de calcul al necesarului de resurse materiale.

Komaha A. Managementul inventarului
Este revizuită experiența de gestionare a stocurilor a companiilor Toyota și Kmart: sistem just-in-time, control statistic al procesului, management al calității totale, reinginerire a proceselor de afaceri, management total al banilor, model de dimensiune optimă a comenzii, evaluarea stocurilor și contabilitate.

Sistem de reaprovizionare a inventarului just-in-time (JIT).
Sunt luate în considerare filozofia conceptului, elementele cheie, avantajele sistemului „just-in-time” și principalele erori în aplicarea acestuia.

Articole similare