Co można delegować, a czego nie? Znaczenie delegowania Czego nie można delegować w procesie zarządzania.

Każda organizacja stoi przed określonymi zadaniami podyktowanymi przez biznes. Każde zadanie, w zależności od jego złożoności i znaczenia, realizowane jest przez określoną komórkę wydziału. Najdroższym i najcenniejszym zasobem jest menedżer. Aby zapewnić jego jak najefektywniejsze wykorzystanie, szereg uprawnień deleguje się na podwładnych.

Co oznacza delegowanie uprawnień?

Delegacja to proces przekazania szeregu funkcji z menedżera na podwładnego. Delegowanie jest istotne przy zadaniach wymagających głębokiego zrozumienia procesu. Z reguły menedżer widzi proces całościowo, a niektóre zadania wymagają głębokiej i szczegółowej wiedzy.

Należy rozróżnić pojęcia władzy i autorytetu. Nie można delegować władzy. Władza wiąże się ze stanowiskiem, natomiast władzę, taką jak zdolność do zarządzania zasobami czy działanie w określonych granicach, można przekazać od przełożonego. Posiadanie określonego stanowiska nie jest konieczne do posiadania władzy. Ważniejsza jest tutaj dostępność umiejętności wymaganych w konkretnej sytuacji.

Rodzaje delegacji uprawnień:

1. Liniowy. Oznaczają przeniesienie zadań z menedżera na bezpośredniego podwładnego.

2. Personel. Można je porównać do podporządkowania nie ze względu na pozycję, ale ze względu na pełnione funkcje. Te. Niektóre jednostki mogą sprawować władzę nad innymi.

Co można i należy delegować

Im wyższe stanowisko, tym bardziej tzw. „zielona strefa” (godziny pozaplanowe) powinna znajdować się w godzinach pracy. Aby to zrobić, musisz zrozumieć, co delegować podwładnym, a nie samemu menedżerowi.

Z zastrzeżeniem delegacji:

1. Rutynowe obowiązki. Wszystkie czynności, które nie wymagają specjalnej wiedzy i umiejętności. Na przykład jest sekretarka do sortowania poczty.

2. Zadania specjalistyczne. Wszystko, co wymaga posiadania specjalistycznej, wąskiej wiedzy, przekazywane jest podwładnym. Przykładowo raport z finansowych wyników pracy lepiej przygotowałby księgowy, a psycholog lepiej ustaliłby mikroklimat w zespole.

3. Drobne sprawy prywatne. Wszystko, co da się rozwiązać bez zaangażowania menedżera, kwestie nieistotne strategicznie, rozwiązuje się bez jego udziału. Na przykład konieczne jest zorganizowanie kolejnej konferencji. Termin, miejsce i lista uczestników uzgadniane są z menadżerem, natomiast to organizator decyduje, jakiego koloru teczki i długopisy zakupi, jak zorganizować transfer gości itp.

4. Pytania pośrednie (przygotowawcze).. Jeśli do podjęcia jakiejkolwiek decyzji potrzebne są wstępne materiały lub dane, robią to podwładni bez udziału menedżera. Przykładowo przy wyborze dostawcy menadżer otrzymuje listę ze szczegółową analizą wnioskodawców. Na podstawie tych danych menedżer podejmie decyzję, ale sam nie przygotowuje analizy.

Delegowanie typów uprawnień, których nie można delegować

Głównym zadaniem menedżera jest zapewnienie normalnego funkcjonowania swojego działu. Dlatego istnieje szereg kwestii, o których może decydować tylko menedżer:

1. Wyznaczanie celów. Wszystko, co wiąże się z perspektywami i dalszym rozwojem biznesu, należy do kompetencji menedżera. Aby prawidłowo określić cele organizacji, należy znać perspektywy rozwoju, długoterminowe plany biznesowe i subtelności kwestii politycznych. I tylko menedżer ma pełną wiedzę na temat tych informacji.

2. Zadania wysokiego ryzyka, sprawy pilne i ważne. O wszystkim, co menedżer umieszcza w kolumnie „pilnie ważne” zadania, musi decydować on sam. W idealnym przypadku menedżer nie powinien zajmować się sprawami awaryjnymi. Jeśli jednak zdarzy się, że ważne zadanie zostanie dokończone, to nie ma sensu delegować takiego zadania. A jeśli zaistnieje konieczność wykonania zadania, którego konsekwencje będą miały znaczący wpływ na biznes w przyszłości, menadżer również się tym przejmuje.

Plusy delegowania

Być może inną odpowiedzią na pytanie „Co to znaczy delegować?” będzie odpowiedź, że delegowanie uprawnień jest integralną częścią normalnego funkcjonowania organizacji i może wiele dać:

1. Daje menadżerowi czas wolny. Menedżer powinien być zawsze otwarty na spotkania z pracownikami i gotowy do omówienia kwestii nurtujących pracowników. Tylko znając i rozumiejąc ich problemy, możesz skutecznie budować procesy pracy. Menedżer potrzebuje także czasu na własny rozwój, uczestnictwo w szkoleniach, specjalnych kursach i lekturze specjalistycznej literatury. Jeśli lider nie rozwija się, nie rozwija się także jego organizacja.

2. Zwiększa motywację pracowników do pracy. Nie od dziś wiadomo, że najlepszym sposobem na sprawne wykonywanie swoich obowiązków i oddanie się swojej pracy jest zaufanie przełożonych. Natomiast w przypadku pracowników zaufanie przejawia się w przydzielaniu im odpowiedzialnych zadań, co stanowi delegację uprawnień.

3. Zwiększa zaufanie do zespołu. Im więcej zadań jest zanurzonych w pracownikach, im bardziej przejrzyste są dla nich zachodzące procesy i przyczyny podejmowanych decyzji, tym większe jest prawdopodobieństwo, że zaufają słuszności decyzji biznesowych i sobie nawzajem.

4. Przygotowanie rezerwy kadrowej. Wielu menedżerów nie deleguje uprawnień, ponieważ boi się, że zostaną oszukani. To raczej gra przeciwko menedżerowi, ponieważ bez odpowiedniego zastępstwa na obecnym stanowisku nie będzie możliwości dalszego rozwoju, nie mówiąc już o tym, że nie można w pełni wyjechać na wakacje ani zachorować.

Trudności w delegowaniu

Menedżerowie często spotykają się z niechęcią pracowników do wykonywania powierzonych zadań. Może być kilka powodów:

1. Brak motywacji. Odmowa pracownika wykonania przydzielonego zadania jest kwestią przepracowania elementu motywacyjnego. Wpływ mogą mieć czynniki od „to nie moja odpowiedzialność” po ustawienie zadania niemożliwego dla pracownika. Jeśli pracownikowi powierzy się zadanie, którego nigdy wcześniej nie wykonywał i nie ma pojęcia, jak się do tego zabrać, to nie wpłynie to na jego rozwój, a jedynie stworzy negatywne nastawienie do menedżera i organizacji jako całości. Jeśli chcesz nauczyć pracownika wykonywania tej pracy, zapewnij mu mentora. Po pewnym czasie możliwe będzie zaangażowanie go w tę pracę.

2. Zadanie nie jest interesujące. Każdy pracownik jest dobry do określonego zadania. Jeśli coś mu nie wyszło w jakiejś dziedzinie, to znaczy, że ta praca po prostu nie jest dla niego odpowiednia. Delegując ważne jest, aby menedżer zobaczył, który z pracowników jest najodpowiedniejszy do danego zadania.

3. Pracownik nie widzi korzyści z wykonania zadania.. Należy docenić każdy wysiłek. Nie chodzi już tylko o zachęty pieniężne. Dla niektórych ważna jest publiczna zachęta ze strony kierownictwa, dla innych perspektywy awansu, a dla jeszcze innych ważne jest posiadanie zdjęcia na tablicy honorowej.

4. Brak czasu na dodatkową pracę. Czasami nawet najbardziej zmotywowani pracownicy nie są w stanie wykonać innego zadania ze względu na napięty harmonogram. Taka sytuacja może wynikać z tego, że wszystkie zadania są przypisane do tego samego, czyli zawsze nie ma czasu na wyjaśnienia i łatwiej jest zlecić zadanie doświadczonemu wykonawcy, a początkujący nie angażują się w takie zadania. Tutaj ważne jest, aby od samego początku przybycia nowicjusza do zespołu przydzielić mu kuratora i zbudować procesy tak, aby po pewnym czasie był gotowy dokończyć pracę głównego pracownika w ustalonych ramach czasowych (). Jeśli problem polega na tym, że w zasadzie nie ma wystarczających zasobów pracy, konieczna jest rewizja tabeli personelu w kierunku zwiększenia jednostek personelu.

Najważniejszą rzeczą, o której menedżer musi pamiętać organizując swoją pracę, jest to, że jego władza musi być nie tylko administracyjnie uzasadniona, ale także uznana. I ta sama zasada działa w przypadku skutecznego delegowania, ponieważ delegowanie opiera się na zaufaniu. Cokolwiek menedżer zleci swoim podwładnym do wykonania, odpowiedzialność będzie w całości spoczywać na nim. Dopóki lider ponosi ciężar odpowiedzialności za końcowy wynik, zespół ma do niego zaufanie i podąża za nim.

Delegacja w biznesie

Stephen Covey nazwał delegację najwyższą formą ludzkiej aktywności. Istota delegowania w biznesie sprowadza się do tego, że delegujesz część swoich zadań innym. Na pierwszym etapie, aby skutecznie delegować, musisz znaleźć osobę, która lubi robić to, czego Ty nie lubisz, to zoptymalizuje proces biznesowy i uwolni mnóstwo czasu na rozwiązanie problemów, w których jesteś najbardziej kompetentny.

Podam jeden przykład delegacji: na jednej z konferencji miał przemawiać marketer, który na miejsce konferencji przyjechał limuzyną, co wywołało wśród uczestników pewne niezadowolenie, uznali to za swego rodzaju pozowanie. Kiedy marketer wyszedł, żeby coś powiedzieć, zapytali go o to. Odpowiedział, dzieląc się podstawową zasadą delegowania:

“Kierowca i limuzyna kosztują 30 dolarów za godzinę, a godzina mojej pracy kosztuje znacznie więcej, więc opłacało się wynająć limuzynę i przekazać kierowcy proces dotarcia na miejsce konferencji, podczas gdy ja pracowałem nad bardziej efektywnymi zajęciami.

To jedna z podstawowych zasad delegowania: delegujesz najmniej efektywne czynności, a te bardziej efektywne wykonujesz sam.

Założyciel agencji doradczej Startup Professionals, Martin Zwilling, twierdzi, że trzeba pamiętać o delegowaniu zadań podwładnym.

CPU nauczyło się od szefów rosyjskich firm IT, jak prawidłowo rozdzielać zadania pomiędzy pracowników, jakie są zalety i wady delegowania oraz z jakich usług można wygodnie śledzić realizację zadań.

Profesor London Business School, John Hunt, zauważa, że ​​tylko 30% menedżerów i kadry kierowniczej uważa, że ​​wie, jak delegować zadania. Z tych 30% tylko co trzeci pracownik twierdzi, że naprawdę dobrze rozdziela zadania.

Tym samym jedynie co dziesiąty menadżer posiada umiejętności delegowania.

Martin Zwilling zauważa, że ​​cała trudność delegowania polega na ustaleniu, jakie zadania można przypisać pracownikom, a na które trzeba zwrócić uwagę samemu.

Aby prawidłowo podzielić zadania między podwładnych, zdaniem Zwillinga, należy przestrzegać kilku zasad:

1. Pierwszym krokiem jest podjęcie decyzji jakie zadania można delegować, a które nie. Zwilling zaleca dzielenie między podwładnych tych zadań, które nie są interesujące dla samego menedżera – albo nie ma on czasu się nimi zająć. Według Zwillinga należy zostawiać tylko te zadania, które są naprawdę ważne dla Twojego biznesu.
2. Wtedy musisz się dowiedzieć komu delegować. Szef, który jest w stałym kontakcie ze swoim zespołem, rozumie lepiej niż inni, którym można powierzyć określone zadanie – przede wszystkim trzeba skupić się na obciążeniu pracowników pracą, ich umiejętnościach i produktywności. Ponadto menedżer musi ufać osobie, która będzie realizować zadanie.
3. Zadania i instrukcje wydawane pracownikom muszą być prawidłowo umieszczone i być interpretowane jednoznacznie. Według Zwillinga nigdy nie zaszkodzi upewnić się, że podwładny dobrze rozumie swojego szefa.
4. Ważne do zainstalowania konkretny termin wykonania zadania oraz kilka punktów kontrolnych, w których sprawdzany będzie postęp jego rozwiązania. Wtedy szef będzie mógł kontrolować proces bez wywierania presji na pracowniku.
5. Jedną z najtrudniejszych zasad delegowania dla większości menedżerów jest dać podwładnemu pewien kredyt zaufania i dać mu swobodę działania. Poczucie zaufania zainspiruje pracownika i pomoże mu zainteresować się zadaniem.
6. Trzeba delegować nie tylko zadanie, ale także odpowiedzialność dla jego realizacji. Menedżerowie, którzy nie wiedzą, jak przypisać odpowiedzialność innym, jak zauważa Zwilling, dość często stwierdzają, że w efekcie sami wykonują zadanie, jednocześnie podlegając podwładnym.
7. Nie pozwól zespołowi odłożyć zadania na później do lidera. Zdarza się, że pracownik, czując, że nie podoba mu się dane zadanie lub nie ma wystarczających kompetencji, aby je wykonać, próbuje odmówić. „Odebranie” zadania, twierdzi Zwilling, jest możliwe tylko w ograniczonej liczbie przypadków.

Niech albo się uczy, albo wyjedzie. Docelowo w zespole nie powinno pozostać pracowników, którzy nie chcą się uczyć.

CPU dowiedziało się od szefów rosyjskich firm IT i innych ekspertów w tej dziedzinie, w jaki sposób rozdzielają zadania między podwładnych i jakich produktów używają do śledzenia ich wykonania.

Dmitrij WołoszynDyrektor Działu Badań i Edukacji w Grupie Mail.Ru

Kiedy ludzie mówią o delegowaniu, pierwsze co pamiętają, to jego znaczenie dla „ujednolicenia” przepływu zadań w zespole. Ale ja, jako osoba odpowiedzialna za kierunek edukacyjny w Grupie Mail.Ru, patrzę na delegację przede wszystkim jako na szansę na stworzenie pracownikom warunków do dalszego rozwoju. Znalezienie menedżera, który potrafi dobrze delegować obowiązki, jest szczególnie ważne na początkowych etapach kariery, gdy przyjeżdżasz na staż lub na stanowisko juniora (a takich pracowników jest wielu w każdej dużej firmie informatycznej).

Osobiście identyfikuję dwie główne trudności związane z delegowaniem:

1. Wybór kandydata do wykonania zadania. Aby skutecznie sobie z tym poradzić, trzeba bardzo uważnie słuchać pracowników, analizować ich słowa i czyny oraz samemu notować ich rezultaty. Ważnym czynnikiem jest zaufanie pomiędzy tym, który powierza, a tym, któremu się powierza.

Z jednej strony, aby prawidłowo wybrać, komu delegować, menedżer musi zaufać wynikom, które pracownik już osiągnął (i w tym celu dobrze byłoby sformułować jasne kryteria oceny pracowników).

Z drugiej strony pracownik musi zaufać wiedzy menedżera w rozwiązaniu postawionego przed nim zadania, rozumiejąc jednocześnie, że pożądany rezultat jest realistyczny i że sam menedżer zrobił już coś podobnego.

2. Wybór zadania. Mądry lider, nastawiony nie tylko na rozwiązywanie problemów tu i teraz, ale przede wszystkim na rozwoju zespołu, będzie starał się delegować zadania, których złożoność jest nieco większa niż złożoność zadań, które ten pracownik już wcześniej z sukcesem wykonał. Swoją drogą nie bałbym się delegować tych zadań, których poziom znacząco przekracza doświadczenie pracownika. Najważniejsze, żeby mądrze wyznaczyć dodatkowe punkty kontrolne, czyli, mówiąc prościej, częściej się spotykać i omawiać przebieg prac.

Pod wieloma względami sposób kontrolowania procesu zależy od rodzaju zadania. Moja preferowana klasyfikacja to: projekty (miesiące i lata), zadania grupowe (tygodnie) i zadania taktyczne (godziny i dni).

Najwygodniejszym sposobem śledzenia statusu projektów (i komunikowania się z zespołem) są regularne spotkania. W takim przypadku kierownik projektu lub kierownik działu podsumowuje, co zostało zrobione w danym okresie, informując wszystkich o osiągnięciach i niepowodzeniach.

Śledzenie zadań grupowych jest wygodne podczas osobistych spotkań z wykonawcami. Śledzenie zadań taktycznych zwykle odbywa się po prostu pocztą.

Jeśli chodzi o systemy automatyki, jest ich wiele. Osobiście uwielbiam MS Project do rozkładania i planowania projektów, a zadania taktyczne śledzę w Outlooku.

Dodatkowo w Mail.Ru Group używamy JIRA do śledzenia przepływu zadań. Wygoda tego narzędzia polega na tym, że pozwala efektywnie rozdzielać i koordynować zadania nie tylko w obrębie poszczególnych działów, ale także na poziomie całej firmy. Swoją drogą, według wsparcia technicznego JIRA, nasza instalacja jest najbardziej złożoną na świecie.

Ljubow SimonowaEkspert funduszu Almaz Capital

Rozwój każdego biznesu wymaga wzmacniania różnych kompetencji na różnych etapach. Jedna osoba nie może być profesjonalistą we wszystkich dziedzinach. Trzeba się z tym pogodzić i w pewnym momencie zatrudnić osoby z kompetencjami, które są niezbędne na tym etapie biznesu i oddelegować im ten obszar.

I tę samą pokorę, gdy trzeba delegować część zadań, powinna cechować lidera. Możesz spróbować zrobić wszystko sam, ale jest to fizycznie niemożliwe.

Jeśli strategicznie rozumiesz, dokąd zmierza firma, plany i kluczowe parametry, które należy osiągnąć, można przedstawić w formie celów. Zatrudniając kompetentnych pracowników, nie musisz stać nad nimi i mówić, jak to zrobić – dlatego są profesjonalistami, bo wiedzą, jak, kiedy i co dokładnie trzeba zrobić, aby zadanie zostało wykonane.

Jeśli naprawdę chcesz kontrolować każde kichnięcie, musisz podzielić duże zadanie na małe podzadania i wymagać raportowania na temat tych podzadań.

Siergiej CharitonowCIO sprzedawcy detalicznego Svyaznoy

Każdy lider musi umieć delegować zadania. Największym błędem, jakiego „doświadcza” każdy młody menedżer od czasu do czasu, jest przekonanie, że nikt inny nie poradzi sobie z zadaniem lepiej i szybciej niż on. Tak naprawdę właściwe delegowanie zadań i wyznaczanie celów to poważna kompetencja lidera na każdym szczeblu, bez której nie będzie się on rozwijał – choćby dlatego, że popadnie w rutynę i nie będzie miał czasu na myślenie.

Delegując należy spełnić kilka warunków. Przede wszystkim trzeba bardzo jasno sformułować zadanie i opisać jak powinien wyglądać oczekiwany rezultat. Porównaj dwa zdjęcia – wynik tak, jak go widzisz, i wizję Twojego pracownika. Tylko w ten sposób unikniesz nieporozumień po „zakończeniu” i demotywacji wszystkich uczestników procesu.

Określ także terminy wykonania zadań. Pamiętaj, że do realizacji zadania Twoi podwładni będą potrzebować nie tylko zasobów, ale także władzy – o czym powinni wiedzieć wszyscy współpracownicy zaangażowani w proces. Jak to zrobić? Przykładowo napisz list informacyjny do wszystkich uczestników projektu i poinformuj ich, że Iwan Wasiliew został wyznaczony na lidera kierunku X i może ubiegać się o dane. Lub zrób to podczas spotkania projektowego.

Praca menedżera jest jeszcze trudniejsza, gdy zadania wykonuje zespół pracowników. Konieczne jest nie tylko delegowanie każdemu, ale także prawidłowe rozdzielenie ról w zespole. Bardziej doświadczeni i zmotywowani pracownicy będą w stanie poradzić sobie z zadaniami wyższego szczebla i bardziej krytycznymi. Niech mniej doświadczeni otrzymają prostsze i bardziej liniowe zadania. Role wszystkich członków zespołu powinny być znane każdemu – w celu ich prezentacji odbywa się tzw. spotkanie inaugurujące. Kontrola nad postępem prac powinna przejść od zadań bardziej krytycznych do mniej krytycznych.

W pracy zespołowej więcej niż konieczne będą regularne spotkania statusowe nad projektem, podczas których menedżer będzie mógł uzyskać informację zwrotną nie tylko na temat każdego zadania, ale także ogólnego zakresu wykonanej pracy.

Narzędzia rozwoju i monitorowania grupy można wykorzystać do zrozumienia i zarejestrowania szerszego obrazu sytuacji. Wśród nich znajdują się bardzo różnorodne narzędzia od planowania (MS Project) po narzędzia do zarządzania zadaniami i zasobami (JIRA).

Kolejnym wygodnym sposobem rozwoju pracowników są regularne retrospektywy wydajności pracy i osiąganych wyników. Pracownicy muszą sami nimi kierować, składając raporty ze swoich zadań. Pomaga to ludziom samodzielnie zrozumieć swoje „strefy wzrostu” i zmotywować się uzyskanymi wynikami pośrednimi.

Iwan LewczenkoMenedżer produktu „Aplikacja mobilna Superjob”

Idealnie byłoby, gdyby samo zadanie podziału zadań zostało zlecone specjalnie wyznaczonemu specjaliście, który posiada następujące cechy: gracz zespołowy, autorytet w zespole, głęboko osadzony w architekturze usług, ekspert, najbardziej doświadczony pracownik. To właśnie te cechy pomogą temu specjalistowi z dużą wydajnością najpierw analizować, a następnie rozdzielać zadania innym pracownikom.

Jako ekspert osoba ta będzie wiedzieć, jak w idealnym przypadku system lub funkcja powinna wyglądać. Dlatego najpierw oszacuje przybliżony nakład pracy, rozłoży duże zadania na mniejsze i rozdzieli zadania jako autorytet lub gracz zespołowy.

Tacy specjaliści z reguły doskonale wiedzą, kto, jak mówią, do czego jest zdolny i z łatwością potrafią zrozumieć, czy umiejętności konkretnego pracownika są odpowiednie do wykonania całej puli zadań, czy też trzeba mu przyznać niewielką zadanie z listy dekompozycji, zrobić coś samemu, a resztę rozdać większej liczbie programistów. Generalnie rzecz biorąc, moim zdaniem, pytanie leży na płaszczyźnie kompetencji zawodowych.

Aby monitorować procesy realizacji zadań, istnieje wiele systemów zarządzania projektami, w dużych firmach rolę takiego trackera pełni z reguły JIRA. W idealnym przypadku każdy członek zespołu powinien być świadomy sytuacji w projekcie. W życiu z reguły specjalistę do tej roli wybiera się spośród „menedżerów”, którym deleguje się te funkcje. To on odpowiada za terminowość i przebieg zadań przez konkretnego dewelopera, to on także akceptuje wynik i dostosowuje terminy w zależności od sytuacji, które pojawią się w procesie deweloperskim.

Iwan ŁukownikowWiceprezes ds. rozwoju chmury Acronis

Szczegółowa opowieść o delegowaniu uprawnień to temat na dużą, grubą książkę. Dlatego przydatne będzie omówienie jednego schematu, z którym regularnie spotykam się w mojej pracy.

Zatrudniasz więc osobę, która będzie kierować bardzo dużym obszarem. Osoba ta ma dobre opinie w poprzednim miejscu pracy, dobrze wypadła w rozmowach kwalifikacyjnych, pracowała w renomowanej firmie na stanowiskach kierowniczych i jest dość zmotywowana. Z punktu widzenia klasycznego zarządzania sytuacyjnego – „ekspert zmotywowany” z zalecanym modelem „delegowania”.

Ustalasz dla niego KPI i pozwalasz mu pracować. Po pewnym czasie okazuje się, że nie ma żadnych rezultatów. Czas jest stracony, zadania nie są ukończone, terminy są naruszane. Jak tego uniknąć?

Przede wszystkim bardzo ważne jest zrozumienie, że pracownik, który z sukcesem pracuje w dużych firmach (Microsoft, Symantec, Dell itp.), niekoniecznie odniesie sukces w mniejszej firmie. Przyczyny tego mogą być różne: w dużej firmie z utrwalonymi procesami dość trudno jest prześledzić wkład jednego pracownika. Ludzie przyzwyczajają się do pracy w takich warunkach, nie mając głębokiego zrozumienia, jak te procesy w rzeczywistości działają.

Pracownik, który trafia do mniej rozwiniętej struktury, gdzie niektóre podstawowe procesy trzeba przebudować niemal od zera, zostaje „zagubiony”. To właśnie tej kluczowej umiejętności mu brakuje. Nie można wykluczyć, że na długi czas jego sukces zapewniła obecność odpowiedniego menadżera i odpowiedniego zespołu, z którym wiedział, jak efektywnie pracować i który także wiedział, jak z nim pracować.

W nowym środowisku, ze względu np. na różnice w kulturze korporacyjnej, taki pracownik nie zawsze może efektywnie pracować. Aby uniknąć takich problemów, dawno temu opracowałem dla siebie bardzo prostą zasadę: „nie wypuszczaj człowieka na wolność, dopóki nie udowodni, że potrafi zagwarantować dobre wyniki w nowym środowisku”.

Nie oznacza to, że musisz angażować się w paranoiczne, trwałe mikro-zarządzanie. Wcale nie, w przeciwnym razie będzie to wymagało wiele wysiłku i czasu i utrudniało rozwój pracownika. Chodzi raczej o ciągłą pracę z nowym pracownikiem, zrozumienie kluczowych punktów: na jakim jest etapie, jakie ma problemy, jakiej pomocy potrzebuje, jakie są jego krótkoterminowe plany i cele.

Kiedy już będziesz przekonany, że nie popełniłeś błędu, a pracownik przyniesie oczekiwany rezultat, możesz stopniowo ograniczać uwagę na wymienione szczegóły. Pragnę podkreślić, że mówimy o kluczowych pracownikach każdego szczebla.

Ilja Osipowzałożyciel serwisu edukacyjnego i2istudy

Komu i ile delegować? To chyba kluczowa kwestia w zarządzaniu zespołem.

Kluczem do udanego projektu jest skompletowanie zespołu, który można oddelegować do rozwiązania problemu.

Jeśli masz tendencję do delegowania wszystkiego lub prawie wszystkiego, jesteś inwestorem. Jeśli delegujesz sposoby i środki rozwiązywania problemów, pozostawiając wyznaczanie celów, jesteś dyrektorem generalnym. Jeśli sam rozkładasz zadanie na podzadania i kontrolujesz ich realizację, jesteś szefem działu. Jeśli sam robisz kluczowe rzeczy, a pomagają ci podwładni, jesteś inżynierem lub dentystą z asystentami. Swoją drogą ciekawe, że najlepsi i najbardziej utalentowani wykonawcy, prawdziwi mistrzowie jakiegoś wąskiego profilu, w ogóle nie wiedzą, jak delegować.

Zatem odpowiedź na pytanie, ile delegować, zależy od pozycji menedżera w organizacji.

Rusłan FazliewPrezes firmy Ecwid

Deleguję zadania stosując zasadę „drabinki delegowania”. Z punktu widzenia gotowości do określonego rodzaju zadania, relacje z pracownikiem mieszczą się na jednym z poziomów kroku:

1. spójrz, jak to robię;
2. zapytaj jak to zrobić i zrób to pod moją kontrolą;
3. podpowiadać jak to zrobić i robić to pod moją kontrolą;
4. zaproponować plan, wykonać go, zgłosić;
5. zrób to i zdaj relację.

Zacznij od jednego z dolnych stopni i kieruj się ku górze. Wszystko, co ktoś inny może wykonać co najmniej w 80% tak dobrze, jak Ty, musi zostać delegowane. W przeciwnym razie, jeśli masz na języku „jeśli chcesz, żeby coś zostało zrobione – zrób to sam”, to nie radzisz sobie z pracą lidera.

Nat GadzhibalaevDyrektor Generalny firmy analitycznej „Amplifer”

Cały nasz zespół pracuje w iteracjach – dwie trzydniowe iteracje w tygodniu (no cóż, czy myślałeś, że startupowcy mają dwa dni wolne?). Jeśli ustawisz zadania na trzy dni i sprawdzisz je dzień później, od razu zobaczysz, co się sprawdziło, a co nie.

Najtrudniejszą rzeczą do delegowania jest sprzedaż i komunikacja z klientami. Mamy doskonałe wsparcie, nasi klienci bardzo to uwielbiają. Strach było powierzyć chłopakom współpracę z klientami i sprzedaż nowym klientom.

Poza tym trudno z góry zrozumieć, że można powierzyć zadanie konkretnej osobie, a nie. Każdy pracuje w swoim własnym tempie, a po kilku iteracjach ostatecznie widać tempo i wyniki każdej osoby, granice jej możliwości.

Szczególnie fajnie jest zobaczyć, jak miesiąc temu ktoś wykonał X pracy, a teraz – dwa razy X w ciągu tych samych trzech dni. To bardzo motywuje również chłopaków.

Dmitrij Kalaevdyrektor akceleratora IIDF

Z delegowaniem w firmach IT są zazwyczaj dwa problemy:

1. „Zrobię to lepiej niż moi pracownicy – ​​wszystko zepsują”.
2. „Sam nie wiem jak to zrobić, więc powierzę to zadanie komuś innemu.”

Szczególnie trudno początkującemu menadżerowi przełamać się i przekazać zadanie, gdy wierzy, że sam poradzi sobie lepiej. Na początku takie delegowanie uzyskuje się siłą, a najważniejsze jest tutaj nie podejście do rozwiązania problemu z pozycji „zrobię to lepiej”, ale zadanie sobie pytania „czy mój pracownik będzie w stanie to zrobić” wystarczająco dobrze?" Jeśli może, deleguj.

Deleguj tylko te zadania, co do których wszystko jest jasne. Jeśli zadanie należy do kategorii „idź tam, nie wiem gdzie, zrób to, nie wiem co”, musisz to zrobić sam, dopóki nie stanie się jasne, jak to działa.

Delegując nie wystarczy po prostu oddelegować zadanie, trzeba jeszcze zadbać o to, aby zostało ono prawidłowo odebrane. Moją ulubioną metodą jest poproszenie wykonawcy o napisanie listu opisującego zadanie, którego przebieg omawialiśmy, a pracownik przyjął to do swojej pracy.

Nie próbowałem w życiu żadnego systemu zarządzania projektami. I tak naprawdę w zarządzaniu nadal wykorzystuję naklejki ścienne w stylu tablicy Kanban, poczty elektronicznej i kalendarza. Do „długich” projektów nadal używam czegoś z wykresami Gantta.

Jeśli mówimy o instrumentach, to nie ma żadnego, który mi się podoba. Są tacy, którzy z jakiegoś powodu zostali przyjęci do firmy: MS Project, Merlin, BaseCamp. Generalnie nie jestem religijnie przywiązany do instrumentów. Zadanie jest pierwszorzędne, a narzędzie drugorzędne.

Marii SorokinySzef działu PR grupy spółek Neolant

Konieczne jest delegowanie mniej wykwalifikowanych i tańszych dla firmy pracowników – tych zadań, które można zautomatyzować i opisać. Czyli na przykład procesy, które powtarzają się od czasu do czasu.

Aby to zrobić, trzeba, aby droższy i wykwalifikowany pracownik poświęcił raz czas i opisał proces w sposób rutynowy (czyli wydał instrukcje, według których inni będą postępować).

Paweł Katpartner zarządzający agencji sprzedaży internetowej 5 o”click

Warto określić podstawowe umiejętności danej osoby. Niektórzy są zagorzałymi technikami, niektórzy są mistrzami rutyny, a jeszcze inni wykazują aktywne tempo i wielozadaniowość, jak ryba w wodzie.

Jeżeli potrzebujemy delegować zadania nowym osobom, dajemy im drobne zadania testowe różnego typu i oceniamy stopień ich wykonania. W tym celu nasza agencja posiada tajny stół, na którym o każdym jest napisane wszystko. Oceniamy pracownika według kilku wskaźników, gdzie przyznajemy mu punkty od jednego do pięciu oraz ogólną ocenę adekwatności.

Wskaźniki mogą się różnić w zależności od obszaru. Uniwersalny - szybkość pracy, dokładność czy precyzja, dotrzymywanie terminów, stopień samodzielności (bardzo ważny wskaźnik. Na ile dana osoba jest w stanie samodzielnie zrozumieć zadanie i nie odbierać złotego czasu innym specjalistom), koszt i inne.

Prowadzimy także pamiętnik pracowników, w którym znajdują się linki do profili danej osoby, oceny oraz komentarze przełożonego – z jakich zadań pracownik radzi sobie najlepiej. To podejście jest jak w bibliotece. Pozostaje tylko wybrać odpowiednich ludzi do projektu.

Dmitrij GonczarenkoDyrektor ds. rozwoju usługi planowania zadań PlanFix

Jeśli firma jest mała (relatywnie startup), to zamiast delegować, warto po prostu raz podzielić między sobą obszary odpowiedzialności, aby później bez wahania przypisać każdemu uczestnikowi zadania ze swojego obszaru.

Kiedy jednak firma się rozwija, zwykle zaczynają się problemy. Mają ten sam korzeń – psychologię „ojców założycieli”, którzy a) z definicji są chorzy na perfekcjonizm, bo bardzo martwią się o swoje „dziecko” i każda drobnostka wydaje im się niezwykle ważna oraz b) potrafią wykonywać każde konkretne zadanie lepiej niż jakikolwiek wynajęty wykonawca i doświadczają fizycznego bólu, gdy wynik jego pracy odbiega od ich wyobrażeń o ideale.

Stąd chroniczne przeciążenie pracą, pracoholizm w trzecim etapie i korporacyjne opowieści o szefie-tyranie, dla którego wszystko jest nie tak. Cóż, praca oczywiście cierpi – nie mówiąc już o tym, co dzieje się poza nią.

Zatem jedynym sposobem, aby nauczyć się delegować zadania, jest uświadomienie sobie tych problemów w sobie i pogodzenie się z faktem, że niektóre zadania zostaną wykonane gorzej, niż sam byś to zrobił.

Każda technika zarządzania czasem może pomóc w rozpoczęciu tego procesu. Ale ponieważ nie masz czasu na ich opanowanie (coś tak), spróbuj użyć najprostszego z nich - macierzy Eisenhowera.

Zasada jest prosta – zadania dzielimy na cztery grupy i radzimy sobie z nimi w następujący sposób:

Pilne i ważne- robimy to sami i przede wszystkim.
Pilne, ale nie aż tak ważne- delegujemy pracowników, których uważamy za przynajmniej do czegoś odpowiednich.
Nie pilne, ale ważne- robimy to sami w spokojnej atmosferze, ciesząc się z procesu.
Nie pilne i ważne- staramy się delegować nowicjuszy, co do których nie jesteśmy jeszcze pewni - z biegiem czasu najlepsi z nich przejdą do kategorii „przynajmniej do czegoś się przydadzą”.

Zastrzeżenie: jeśli w matrycy Eisenhowera wszystkie Twoje zadania są pilne i ważne, powinieneś udać się do innego lekarza.

Stopniowo oswoisz się z automatycznym przypisywaniem każdego nowego zadania na wejściu do jednej z tych czterech grup i delegowaniem części podwładnym. A potem, w jakimś cudownym momencie, poczujesz dreszczyk emocji, gdy mechanizm firmy działa jak zegar. Zapamiętaj to uczucie - oznacza to, że zaczynasz angażować się nie tylko w kreatywność, ale także w biznes.

Dla mnie kwestia tego, jak monitorować realizację zadań, z oczywistych względów, nie jest tego warta – oczywiście w naszej pracy korzystamy z PlanFix i zarządzamy w nim wszystkimi zadaniami.

Pozdrowienia! Na pewno słyszałeś przysłowie: „Jeśli chcesz, żeby coś było zrobione dobrze, zrób to sam”. Z własnego doświadczenia powiem, że to najgorsza rada dla przedsiębiorcy, menadżera, freelancera, a nawet młodej matki z dwójką dzieci. Co więcej, do niedawna sam wierzyłem, że tak nie jest.

Cennym zasobem „czas” nie jest niestety guma. Pracując nad własnym projektem, 80% czasu spędzasz na drobiazgach i rutynie. I nie ma już miejsca na coś naprawdę wielkiego i imponującego. W efekcie strasznie się męczysz i tracisz czas.

Nie zajęło mi dużo czasu uświadomienie sobie, jak ważne jest nauczenie się delegowania zadań! Ale życie mnie zmusiło. W idealnej sytuacji delegowanie zadań oznacza przeniesienie wszystkiego, co jest możliwe, na innych. I uwolnij czas na naprawdę ważne i obiecujące rzeczy.

Rozumiemy koncepcję delegowania. Zobaczmy, co można, a czego nie można delegować.

Jeśli biznes opiera się na wysiłkach jednej osoby, to nie jest biznesem. Pracując „dla wszystkich”, przedsiębiorca nieuchronnie napotyka ograniczenia czasowe. Każdego dnia spędza cenne minuty i godziny na rutynowych czynnościach i zagłębia się w szczegóły. Jego głównym zadaniem jest natomiast spojrzenie z szerszej perspektywy i praca nad perspektywą.

Co to znaczy delegować? Przekaż lub powierz wykonanie swojego zadania osobie trzeciej.

„Dobre” delegowanie ma miejsce wtedy, gdy nie część planistyczna lub strategiczna jest przenoszona „na zewnątrz”, a jedynie wykonanie.

Delegujący styl przywództwa pozwala na:

• Zwolnij czas i energię, aby zająć się innymi, ważniejszymi zadaniami
• Szkoluj pracowników w zakresie ważnych umiejętności
• Ocenić swoje umiejętności w terenie
• Znacząco zwiększ efektywność pracy dzięki delegowaniu zadania w ręce profesjonalistów

Zobaczmy, jak prawidłowo podzielić delegowane zadania na „możliwe” i „niemożliwe”.

Jakie zadania można i należy delegować?

Kolekcja informacji

Informacje o konkurencji, warunkach kredytowania czy statystykach sprzedaży na kilka miesięcy lepiej powierzyć podwładnym. Twoje zadanie: przeanalizuj dane i wyciągnij wnioski.

rutyna

20% wyników zapewnia 80% pracy. Wskazane jest delegowanie tych 80% rutynowych operacji komuś innemu. Wystarczy sformułować jasną specyfikację techniczną i monitorować realizację tych obowiązków.

Ponadto powtarzalne zadania można i należy delegować. Na przykład odbieranie bieżących połączeń, sortowanie poczty, wysyłanie przypomnień.

Rola zastępcy lub przedstawiciela

Osobiste spotkania z klientami, spotkania czy konferencje zajmują dużo czasu. Czasem zamiast Ciebie w takich wydarzeniach może wziąć udział ktoś inny.

Jakich zadań nie można delegować?

Rzeczy osobiste

Za granicą sprawy osobiste są zazwyczaj wyraźnie oddzielone od spraw zawodowych. W naszym kraju niestety często te pojęcia są mylone. Poprawne jest „obciążanie” podwładnych i zatrudnionych pracowników wyłącznie zadaniami służbowymi! W przeciwnym razie naruszone zostanie co najmniej podporządkowanie.

Pilne sprawy

Cóż, tutaj wszystko jest jasne. („wczoraj”), to po prostu nie ma czasu na delegowanie takiego zadania.

Przypadki szczególnej wagi

Kryterium ważności: zadania „specjalne” prowadzą do dostosowania działalności lub przedsiębiorstwa. Na przykład wejście na nowe rynki lub podpisanie dużego kontraktu.

Cele długoterminowe

Nie można delegować obowiązków takich jak sporządzanie strategicznego planu rozwoju biznesu lub wyznaczanie celów.

Motywacja i zachęta

Zawsze powinieneś osobiście nagradzać i chwalić dobrą pracę.

Trzy „złote” zasady delegowania

Zasada nr 1. Jasno określ zadanie

Biurowy żart: „Zadanie, które może zostać źle zrozumiane, zawsze zostanie źle zrozumiane”. Stąd wniosek: jasno sformułuj specyfikacje techniczne i wyjaśnij wszystkie szczegóły zadania.

Co musi znaleźć się w specyfikacji technicznej:

1. Kryteria oceny wyników (jakościowe i ilościowe)
2. Terminy realizacji
3. Forma raportowania
4. Podział etapów i terminów kontroli pośredniej

Upewnij się, że pracownik poprawnie rozumie powierzone mu zadanie!

Zasada nr 2. Daj podwładnym możliwość uczenia się na własnych błędach

Krótko mówiąc, uwolnij pracowników od nadopiekuńczości. Nawiasem mówiąc, młodzi rodzice często popełniają ten sam błąd. Rozwiązują wszystkie problemy dzieci „proaktywnie”, zapobiegając popełnianiu przez dzieci własnych błędów i zdobywaniu doświadczenia.

Skuteczne delegowanie ma miejsce wtedy, gdy pracownikom pozwala się popełniać błędy i samodzielnie je poprawiać. Z naciskiem na słowo „samodzielnie”. Bezpośrednią interwencję warto interweniować tylko w sytuacjach krytycznych.

Zasada nr 3. Więcej wolności

Musisz się wytrenować, aby nie przeszkadzać w zadaniu aż do kontroli pośredniej!

Faktem jest, że prawie każdy problem można rozwiązać na kilka sposobów. I nie jest faktem, że Twoja opcja jest najlepsza! Często podwładni sugerują bardziej skuteczne sposoby. Nie rozumiejąc tego, menedżerowie upierają się przy swoim i oskarżają pracowników o niekompetencję.

Takie podejście zniechęca do chęci przejęcia inicjatywy. W końcu łatwiej jest ślepo postępować zgodnie ze wszystkimi instrukcjami kierownictwa ze szkodą dla końcowego wyniku. Zasada „inicjatywa jest karalna” neguje wszelkie zalety delegowania.

Czy wiesz jak delegować uprawnienia?

Harvard Business Review. Inni często robią rzeczy, które z łatwością mogliby zlecić innym. Dlaczego? Ponieważ „lepiej zrobię to sam, inaczej będę musiał to za nich przerobić”. Jak jednak delegować władzę w organizacji, aby później nie musieć mierzyć się z konsekwencjami? Najlepszą odpowiedź na to pytanie znaleźliśmy w bestsellerze Stephena Coveya „7 nawyków skutecznego działania”.

Przydzielasz podwładnemu proste zadanie – na przykład sporządzenie raportu miesięcznego. Ale z jakiegoś powodu raport otrzymujesz trzy dni później niż termin i wygląda to na niezrozumiały zestaw liczb. Albo nie monitorowałeś odpowiednio wykonania zadania, albo pracownik nic nie zrozumiał, ale wniosek zwykle nasuwa się sam: „Następnym razem zrobię wszystko sam. Nikt nie zrobi tego lepiej ode mnie”..

Typowa sytuacja? Oznacza to, że masz problemy z delegowaniem zadań. Co to znaczy? Jak piszą w Wikipedii, delegacja- to przeniesienie części funkcji menedżera na innych menedżerów lub pracowników w celu osiągnięcia określonych celów organizacji. Zastanówmy się, co poszło nie tak w naszym przykładzie. Pomoże nam to w tym Amerykański ekspert biznesowy, autor kilkudziesięciu książek na temat efektywności zarządzania Stephen Covey. W 1996 roku magazyn Time umieścił go na liście 25 najbardziej wpływowych osób w Ameryce, a w 2002 roku magazyn „Forbes” uznał 7 nawyków skutecznego działania za jedną z 10 najbardziej wpływowych książek w historii zarządzania.

Delegowanie wykonania czy zarządzanie: co wybrać?

Kiedy czujesz, że istnieje dojrzała potrzeba przekazania władzy podwładnym, nie działaj niespodziewanie. Bądź cierpliwy i rób to mądrze.

Podkreśla Stephen Covey dwa podejścia, jak delegować zadania: delegacja wykonania i delegacja przywództwa. Problemy zaczynają się, gdy zaczynamy delegować wykonanie. I niestety tak właśnie postępuje większość przywódców.

Covey przekonuje, że delegowanie przywództwa trzeba poćwiczyć: choć na początku zajmie to więcej czasu – trzeba będzie przeszkolić pracownika, odpowiedzieć na pytania, przekazać informację zwrotną – ale w przyszłości podwładny będzie mógł sam zorganizować ten proces. Dodatkowo takie podejście pomaga rozwinąć potencjał twórczy pracownika: on sam rozwiąże problem, a nie będzie działał według zadanego algorytmu.

Ale ważne jest, aby przestrzegać nie tylko podejścia, ale także wiedzieć poziomy skutecznego delegowania uprawnień:

• Pierwszy poziom. Jest to opcja, gdy podwładny zbiera informacje i oferuje opcje rozwiązania problemu.
• Drugi poziom. W takim przypadku pracownik sam wybiera decyzję, ale zatwierdza ją jego przełożony.
• Trzeci poziom. Pracownik sam planuje pracę i działa według wcześniej ustalonego algorytmu. Lider jest biernym obserwatorem.
• Czwarty poziom. Pracownik sam podejmuje decyzje, a kierownik ocenia je z mocą wsteczną, gdy pracownik po prostu powiadamia go o zakończeniu pracy nad zadaniem.
• Piąty poziom. Jest to poziom całkowitego zaufania, gdy menedżer instruuje pracownika, aby w pełni zagłębił się w problem i go rozwiązał. Jednocześnie może nawet nie być zainteresowany wynikiem.

Skąd jednak mieć pewność, że pracownik zrobi wszystko dobrze? Jak nauczyć się efektywnie delegować pracę? Stephen Covey proponuje system pięciu zobowiązań.

Jak kompetentnie delegować zadania i uprawnienia z wykorzystaniem systemu Covey

Stephen Covey napisał więcej niż jeden rozdział na temat „jak nauczyć się delegować władzę”. Z kilkudziesięciu stron „wycisnęliśmy” to, co najważniejsze: aby wszystko się udało, przy ustalaniu zadania Ty i twój podwładny powinniście omówić pięć aspektów delegowania..

1. Wyniki. Musisz osiągnąć zrozumienie tego, co chcesz ostatecznie uzyskać. Nie wspominaj o sposobach osiągnięcia celu, pozwól osobie odpowiedzialnej je wybrać. Poproś o lepszy opis wyniku, aby mieć pewność, że oboje postrzegacie go w ten sam sposób.

Prosisz podwładnego o znalezienie sali na konferencję. Nie mów mi, gdzie mam szukać i gdzie dzwonić. Wystarczy wskazać wymagania, jakie musi spełniać (budynek w centrum miasta, z wygodnym parkingiem, sala na 200 osób z projektorem i ekranem), a następnie poprosić pracownika o opisanie tego pomieszczenia. Czy wszystko jest takie, jak sobie wyobrażałeś? Przejdźmy dalej.

1. Zasady. Ważne jest, aby zachować równowagę: jeśli zasad według których osoba odpowiedzialna będzie działać będzie za dużo, to popadniesz w delegację wykonania, a jeśli będzie ich za mało, to efekt może nie być taki, jakiego oczekiwałeś. Lepiej nakreślić podstawowe, najważniejsze zasady i osobno porozmawiać o błędach i problemach, które mogą się pojawić.

Kontynuujmy analogię ze znalezieniem pokoju. Prosimy o nie szukanie lokalu przez pośredników i zastrzegamy, że przedpłata nie powinna przekraczać 30%. Następnie podziel się swoim doświadczeniem, mówiąc, że kiedyś wynajmowałeś pokój na pierwszym piętrze budynku mieszkalnego i był to duży błąd: hałas zakłócał wydarzenie.

1. Zasoby. Jakie zasoby będą dostępne dla osoby odpowiedzialnej - finanse, ludzie, sprzęt itp.

Określasz budżet - koszt wynajmu nie przekracza 50 tysięcy rubli dziennie i informujesz, że jesteś gotowy udostępnić samochód służbowy w celu zapoznania się z opcjami.

1. Raporty. Obejmuje to terminy zadań, standardy i kryteria oceny wyników.

W wyznaczonym dniu osobiście udajesz się na oględziny znalezionego lokalu i sprawdzasz, czy spełnia on wszystkie wymienione wcześniej kryteria.

1. Konsekwencje. Jakie konsekwencje wystąpią po ocenie wyników pracownika? Mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne.

Jeżeli lokal został wybrany prawidłowo i terminowo, pracownik może otrzymać nagrodę pieniężną (lub inną). Jeśli nie wykonał zadania, to... sam zdecyduj, jak go ukarać.

Powinieneś być przygotowany na to, że Twój podwładny nie zrobi doskonale za pierwszym razem tego, co Ty robiłeś od lat. Ale Z biegiem czasu poradzi sobie z zadaniem jeszcze lepiej niż Ty: Chociaż masz pod kontrolą wiele różnych zadań, on ma tylko kilka tego samego typu, na których może się skoncentrować. Lepiej jest przeznaczyć jeden dzień na szkolenie pracownika, niż następnie przeznaczyć cały dzień w tygodniu na samodzielne wykonywanie tej pracy. Pamiętaj o tym główne cele dla którego delegujesz sprawy:

• Odciążenie menedżerów najwyższego szczebla od rutyny, aby mogli skupić się na rozwiązywaniu problemów strategicznych;
• Wpajanie umiejętności podejmowania decyzji u pracowników niższych stanowisk;
• Włączanie pracowników w proces pracy.

Stephen Covey z „Siedem nawyków skutecznego działania”:
- Zasady delegowania przywództwa są prawdziwe i dotyczą każdej osoby i każdej sytuacji. W przypadku osób niedojrzałych definiujesz prostsze pożądane rezultaty i szczegółowo określasz reguły, definiujesz większe zasoby i częściej słyszysz raporty, Proste i wygodne ustawianie zadań w SalesapCRM

Postęp realizacji zadania jest śledzony poprzez interfejs systemu. Menedżer otrzymuje także powiadomienie w przypadku przekroczenia terminu w programie za pomocą wiadomości SMS lub Telegramu.

Czego nie można delegować?

Już wiesz, jak nauczyć się delegować obowiązki – wszystko wygląda całkiem łatwo. Ale... gdyby wszystko było takie proste, to wszyscy menedżerowie już dawno zrzuciliby całą pracę na swoich podwładnych i kopnęli w kalendarz! Dlaczego tak się nie dzieje? Ponieważ to jest Sytuacje, w których lepiej zrobić wszystko samodzielnie:

• Zatrudnianie/zwalnianie. W tym przypadku decyzję powinien podjąć wyłącznie bezpośredni przełożony, chociaż można wziąć pod uwagę rady personelu.
• Mistrzowskie planowanie. Możesz także wspólnie omówić szczegóły i niuanse, ale ostateczny plan i strategia powinna zostać zatwierdzona tylko przez Ciebie, a odpowiedzialność za nią również będzie Twoja.
• Pilne sprawy. Delegowanie rzadko przebiega szybko, w sytuacji awaryjnej wszystko trzeba zrobić samemu.
• Sprawy poufne, a także przypadki wysokiego ryzyka.

Delegowanie przywództwa nie tylko pozwoli Ci odciążyć się od niepotrzebnych zadań, ale także zapewni dodatkową motywację Twoim pracownikom. Wszyscy wygrywają: Twoi podwładni poczują Twoje zaufanie i będą kreatywni, a Ty będziesz mógł skupić się na tym, co naprawdę ważne.

Delegowanie i podstawowe zasady.

1. Co można i należy delegować? WSZYSTKO można i należy delegować! A przede wszystkim te zadania, z którymi podwładny poradzi sobie lepiej od Ciebie lub mniejszym kosztem.

2. Czego nie można delegować?Łatwiej wymienić to, czego nie można delegować: nagradzanie i karanie innych podwładnych, zadania nieprzyjemne i drażliwe, zadania, na które podwładny nie ma wystarczających zasobów i władzy.

3. Przyczyny niewykonania powierzonego zadania. Zadanie nie zostało ukończone. Czasami tak bywa. Najważniejsze teraz jest przeanalizowanie przyczyn niezgodności i uwzględnienie ich na przyszłość.

Wykonanie powierzonego zadania zależy w nie mniejszym stopniu od przełożonego, niż od podwładnego. Dlatego nie spiesz się, aby zbesztać swojego podwładnego.

Uważa się, że aby zadanie zostało wykonane, przy jego ustalaniu należy zadbać o:
— Jasne zrozumienie roli przez wykonawcę: czego się od niego oczekuje, co należy zrobić i w jaki sposób, w jakich ramach czasowych, przy pomocy jakich zasobów i uprawnień, jaki powinien być wynik i jakie są przed nim stawiane wymagania;

— Zdolność podwładnego do pełnienia tej roli, czyli posiadanie niezbędnej wiedzy, umiejętności, doświadczenia, zdolności fizycznych i psychicznych, wreszcie autorytetu;

— Motywacją do pełnienia tej roli jest chęć wykonania danego zadania i osiągnięcia rezultatów. Motywację może zapewnić zarówno samo zadanie, jak i dodatkowa stymulacja; - Niezbędne „warunki pracy” – sprzęt, komputery, materiały eksploatacyjne, technologia, informacja, czas.

Jeśli zadanie nie zostało wykonane, możesz poszukać przyczyny w jednym z wymienionych punktów. Lub, najprawdopodobniej, kilka na raz.

I na koniec dziesięć zasad, które nie pretendują do kompletności, a które trzeba wziąć pod uwagę w procesie delegowania:

1) Deleguj wszystko, co możesz! Nie bój się delegować wszystkiego. Rolą współczesnego menedżera jest właśnie delegowanie wszystkiego i zapewnienie jak najlepszych warunków realizacji tych zadań;

2) Nigdy nie deleguj władzy bez odpowiedzialności za skutki jej wykorzystania. Nigdy nie deleguj odpowiedzialności za wynik bez uprawnień niezbędnych i wystarczających do wywarcia na niego wpływu;

3) Zawsze pomagaj podwładnemu zrozumieć, czego się od niego wymaga, jakie są wymagania dotyczące wyniku, jakie są ograniczenia, jak najlepiej wykonać zadanie itp. W końcu dla Ciebie ważne jest nie tylko WYDANIE zamówienia, ale jeszcze ważniejsze jest, aby GO ZROBIŁ i WYKOŃCZYŁ!

4) Rozwijaj swoich podwładnych, każdorazowo powierzaj im bardziej złożone i odpowiedzialne zadania. Rozwijaj je, aby stopniowo zmniejszać intensywność kontroli i upraszczać wyjaśnienia oraz samą procedurę delegowania zadań;

5) Podwładny bardzo często WIE znacznie lepiej od Ciebie JAK najlepiej wykonać zadanie, ale znacznie trudniej jest mu określić za Ciebie CO należy zrobić;

6) Zawsze lepiej wiedzieć o problemach, błędach, niewykonaniu, przekroczeniu terminów z wyprzedzeniem – kiedy nie jest za późno na podjęcie kroków naprawczych. Aby to zrobić, zidentyfikuj kluczowe wyniki pośrednie, o których podwładny musi raportować i które musisz kontrolować;

7) Niejasne określenie zadania jest pierwszym krokiem do jego niepowodzenia;

8) Zawsze dawaj swoim podwładnym możliwość zadawania pytań lub pytań wyjaśniających w miarę postępu zadania - pomoże to zaoszczędzić dużo czasu i zasobów;

9) Zapomnij o stwierdzeniu: „szybciej zrobić to samemu, niż komuś to tłumaczyć”. Wyjaśniając raz i poświęcając tym samym więcej czasu, zaoszczędzisz czas w przyszłości – kiedy podwładni zrobią to sami bez wyjaśnień;

10) Najlepszą kontrolą jest samokontrola danej osoby!

Przeanalizuj swoją praktykę delegowania zgodnie z zaproponowanym algorytmem, zasadami, rekomendacjami i odpowiedziami na palące pytania. Nie denerwuj się, jeśli coś jest nie tak. Najważniejsze jest, aby podjąć przynajmniej kilka konkretnych kroków w celu poprawy sytuacji, biorąc pod uwagę to, czego się właśnie nauczyłeś.