Wskaźnik rotacji pracowników: obliczenia, analiza, wnioski. Rola analizy przyczyn zwolnień w opracowaniu strategii ograniczenia rotacji kadr Rotacja kadr na przykładzie przedsiębiorstwa.

(Liczba pracowników kontynuujących pracę w firmie w okresie rozliczeniowym/liczba pracowników na początek okresu rozliczeniowego)* 100

Wskaźnik ten pozwala badać personel firmy oddzielnie od nowo przybyłych. Podobnie jak wskaźnik rotacji można go wykorzystać w kontekście danych demograficznych, funkcji, społeczności i działów firmy.

Możesz porównać retencję pracowników w porównaniu z rotacją, aby zbadać wpływ nowego programu zaangażowania, procesu fuzji lub decyzji kierownictwa na siłę roboczą. Wskaźnik ten pozwala również oddzielić roczne zmiany obrotów od zmian w zatrudnieniu spowodowanych rozwojem firmy. Szybki rozwój oznacza duży odpływ nowych pracowników, co znajdzie odzwierciedlenie we wskaźniku rotacji, ale nie przełoży się na wskaźnik retencji pracowników.

Metody pośrednie

Nazywam te metody pośrednimi, ponieważ... nie opierają się one na zaawansowanych wskaźnikach i mają charakter opisowy. Jednakże metody średniej ruchomej i analiza kohortowa wprowadzają do badania obrotów zmienną czasową, co pozwala jeszcze bardziej jakościowo ukazać to zjawisko.

Metoda średniej ruchomej

Średnia ruchoma dodaje nowe, ekscytujące znaczenie danym. Jest to podstawowa technika wygładzania, która umożliwia analizę zbioru danych w czasie. Metoda jest zapożyczona z dziedziny finansów, gdzie zwykle wykorzystuje się ją do analizy wskaźników giełdowych.

Poniższy wykres przedstawia surowe dzienne stopy zwrotu (zmienne i trudne do interpretacji), 15-dniową średnią kroczącą i 50-dniową średnią kroczącą. Na podstawie danych dziennych nie da się wykryć znaczących zmian ceny w całym cyklu wahadłowym, jednak w porównaniu do 50-dniowej średniej kroczącej widać wyraźnie, że cena akcji wzrosła. Tabela poniżej (

Jeśli spróbujesz ocenić efektywność personelu, najważniejszymi wskaźnikami będą koszty wynagrodzeń i różnych świadczeń, czas spędzony na dokumentacji personalnej i wskaźnik rotacji. Spośród tych wskaźników ostatni stanowi jedną z największych trudności w obliczeniach i wpływie na niego, a istnieje wiele obiektywnych przyczyn takiego stanu rzeczy.

Zastanówmy się, jaki jest wskaźnik rotacji personelu, jakie algorytmy służą do jego obliczania i jakie czynniki mogą na niego wpływać.

Płynność nie jest przeciwieństwem stabilności

Na określenie substancji ciekłych zwykle stosuje się epitet „płyn”, oznaczający niestabilność stanu, tendencję do jego natychmiastowej zmiany. W odniesieniu do personelu termin „ płynność" oznacza także zmianę statusu w zakresie "zwolnienie - zatrudnienie". Pod uwagę brana jest nie tylko częstotliwość zmian tego statusu, ale także czas przebywania pracownika w kadrze.

Pod „wskaźnik rotacji personelu” (CPC) Zwyczajowo rozumie się stosunek pracowników zwolnionych ze służby w okresie sprawozdawczym do ich średniej liczby w tym samym okresie.

UWAGA!„Wskaźnik rotacji jest wskaźnikiem neutralnym, jednak jej wzrost ocenia się zwykle jako czynnik negatywny, wskazujący, że pracownicy są niezadowoleni z jakiegoś aspektu życia przedsiębiorstwa lub że pracownicy nie są zadowoleni z zarządzania.

Czy zwolnienia wpływają na obroty?

Zwolnienie samo w sobie nie oznacza zmiany. Przy obliczaniu wymaganego współczynnika uwzględnia się jedynie przyczyny zwolnienia, które nie zależą od produkcji ani konieczności rządowej. Obejmują one:

• własne życzenie pracownika;
• absencja;
• opuszczenie bez pozwolenia;
• naruszenie zasad dyscypliny lub bezpieczeństwa;
• niezaliczenie certyfikatu;
• tłumaczenie robocze itp.

Przyczyny zwolnienia, które nie liczą się przy ustalaniu obrotu to:

• zmniejszenie liczby;
• redukcja personelu;
• reorganizacja;
• zmiana kierownictwa, a co za tym idzie zmiany personalne;
• emeryturę pracownika.

Rodzaje rotacji personelu

W zależności od tego, dokąd dokładnie przemieszczają się pracownicy zwalniani ze swoich stanowisk, wyróżnia się różne rodzaje rotacji:

• w organizacji– pracownicy zmieniają stanowiska bez opuszczania firmy lub przedsiębiorstwa (własną decyzją lub z inicjatywy kierownictwa);
• organizacja zewnętrzna– pracownicy odchodzą z danego przedsiębiorstwa lub przenoszą je do innego, czasem nawet w innym obszarze produkcyjnym.

Jeśli weźmiemy pod uwagę różne parametry określające płynność, możemy podzielić płynność na:

• absolutny– stosunek liczby wszystkich zwolnionych do ogólnego składu przedsiębiorstwa za przydzielony okres:
• względny– dokładniejszy wskaźnik, który pozwala policzyć rotację dla każdego działu, w określonym wieku, płci, wśród pracowników o określonym stażu pracy, z powodu zwolnień itp.

W zależności od powodu odejścia obrót może wynosić:

• aktywny– pracownik chce odejść lub zmienić pracę, ponieważ nie jest zadowolony z pewnych czynników wewnętrznych: wynagrodzenia, nastawienia, warunków pracy itp.;
• bierny– ten lub inny pracownik nie jest zadowolony z przedsiębiorstwa pod względem swojej pracy lub cech osobistych.

Obrót w jednostkach strukturalnych

Jeżeli pracownicy z jednego działu odchodzą znacznie częściej niż z innych, jest to powód do ponownego rozważenia polityki personalnej i podejścia kierownictwa, a być może i innych czynników. W każdym razie konieczne jest poznanie prawdziwych przyczyn.

Obrót oparty na doświadczeniu

W zależności od tego, jak długo ludzie pracowali, zanim odeszli, można wyciągnąć różne wnioski:

• pierwsze sześć miesięcy charakteryzuje skuteczność doboru personelu;
• pierwszy rok pokazuje istniejące mechanizmy adaptacji pracowników;
• trzy lata mówią wiele o systemie ustalonych stosunków pracy i stabilności samej organizacji.

Obrót w zależności od powodów odejścia

Przeważające powody zwalniania pracownika mówią wiele nie tylko o samym pracowniku, ale także o porządku w firmie. W zeszycie ćwiczeń może być napisane „na własną prośbę” lub „za zgodą stron”, ale prawdziwy powód może być inny. Lepiej dla kadry zarządzającej i HR znać realne czynniki wpływające na obroty, niż ukrywać się za kojącym językiem. Tylko w tym przypadku możesz wpłynąć na stan rzeczy.

Wzór na obliczenie wskaźnika rotacji personelu

Wygodnie jest obliczyć współczynnik płynności za pomocą wzoru:

KTK = (USZh + UIR) x 100 / SCH,

Gdzie CPC– wskaźnik rotacji personelu;
USZH– liczbę pracowników zwolnionych na własny wniosek;
UIR– liczba pracowników zwolnionych z inicjatywy kierownictwa (z powodu absencji, karalności, naruszenia dyscypliny itp.);
środek– średnia liczba pracowników w okresie sprawozdawczym.

Liczba pracowników jest niezależnym wskaźnikiem

Liczba pracowników na listach za okres sprawozdawczy odzwierciedla dynamikę składu siły roboczej.

Aby to ustalić, należy co miesiąc odnotowywać liczbę pracowników w tym dniu (zwykle robi się to pierwszego dnia miesiąca).

Przykładowo za rok średnia będzie wynosić: (C1+C2+C3...+C12)/12. Czasami liczą parami miesięcy, sumując wskaźniki z każdych dwóch miesięcy i dzieląc je przez 2, biorąc wymaganą liczbę par dla wielkości raportowania: (C1+ C2)/2 + (C3+C4)/2 +…

Bezwzględne i względne wskaźniki obrotu

Ustalono przybliżone limity, w ramach których obrót uważa się za normalny - 3-5%, w miarę stabilny zespół ma CPC na poziomie 5-9%. Wskaźnik poniżej 3% oznacza stagnację, wartości powyżej 50% oznaczają poważne problemy.

Możliwe jest dokładniejsze określenie limitów obrotów w zależności od konkretnych wskaźników.

1. Różne wskaźniki można uznać za normę dla pracowników na różnych poziomach:
   • dla menedżerów wyższego szczebla – 0-2%;
   • menedżerowie zwykli – do 10%;
   • zwykli pracownicy – ​​do 30%;
   • personel niewykwalifikowany – do 50%.
2. Limity różnią się znacznie w różnych obszarach pracy:
   • technologie komputerowe – 8-10%;
   • produkcja – 12-15%;
   • handel – do 30% itp.

WAŻNY! CPC i SP to wskaźniki, które dostarczają najwięcej informacji, gdy patrzy się na nie w czasie.

Przykład obliczenia wskaźnika obrotu

W styczniu 2015 roku salon masażu „Inspiracja” zatrudniał 10 pracowników: administratora, sprzątaczkę i 8 mistrzów. W lutym odeszło dwóch brygadzistów, a na ich miejsce przyjęto trzech nowych. W kwietniu przyszedł kolejny mistrz. W maju podjęto decyzję o zatrudnieniu młodszego administratora, a w czerwcu w związku z rozszerzeniem działalności zatrudniono kolejną sprzątaczkę. We wrześniu jeden mistrz poprosił o wycenę, ponieważ przeprowadzał się do innego miasta. Tym samym w ciągu roku zwolniono 3 osoby, a zatrudniono 5. Obliczmy roczny wskaźnik rotacji personelu w tym salonie.

Najpierw określmy średnią liczbę pracowników:

C1 (styczeń)– 10 osób;
C2 (luty)– 10-2+3 = 11 osób;
C3 (marzec)– 11 osób;
C4 (kwiecień)– 12 osób;
C5 (maj)– 13 osób;
C6 (czerwiec)– 14 osób;
C7 (sierpień)– 14 osób;
C8 (wrzesień)– 13 osób;
C9 – C12 (październik-grudzień)– 13 osób.

MF = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13x3): 12 = 150: 12 = 12,5.

CCP za rok: 3 x 100 / 12,5 = 24%. Dla przedsiębiorstw tego poziomu jest to całkowicie normalny wskaźnik.

1. Wstęp

2. Pojęcie i przyczyny rotacji kadr

2.1. Pojęcie i rodzaje rotacji kadr

2.2. Przyczyny rotacji personelu

Wstęp

Temat pracy na tym kursie : „Analiza rotacji personelu w zespole.”

Znaczenie tej pracy jest to, że produkcja każdego kraju i każdej branży zależy od wielu czynników. Sektor edukacji, jak każdy inny sektor gospodarki narodowej, istnieje w bezpośredniej zależności od tych czynników. Jednym z najważniejszych czynników wpływających na poziom wydajności pracy, a co za tym idzie na efektywność produkcji, jest personel przedsiębiorstwa.

Personel jest najcenniejszą i najważniejszą częścią sił wytwórczych społeczeństwa. Ogólnie rzecz biorąc, efektywność przedsiębiorstwa zależy od kwalifikacji pracowników, ich rozmieszczenia i wykorzystania, co wpływa na wielkość i dynamikę wytwarzanych produktów oraz wykorzystanie środków materialnych i technicznych.

Problem tej pracy

Cel tej pracy jest badanie rotacji personelu w przedsiębiorstwie.

Aby osiągnąć ten cel, rozwiązuje się następujące zadania:

koncepcja i przyczyny rotacji personelu

przegląd zarządzania procesem rotacji personelu

badanie rodzajów rotacji personelu

analiza rotacji personelu w przedsiębiorstwie

badanie metod ograniczania rotacji personelu w przedsiębiorstwie

Hipoteza badawcza

Temat tej pracy jest oceną rotacji kadr w przedsiębiorstwie.

Przedmiotem badania jest LesStroyInvest LLC działa w branży przetwórstwa rolnego.

W trakcie badań zastosowałem następujące metody:

Podczas wykonywania tej pracy wykorzystano prace naukowe i edukacyjne autorów krajowych i zagranicznych, takich jak Artemenko V.G., Vikhansky O.S., Glazov M.M., Efimova O.S. i inni autorzy.

2. Pojęcie i przyczyny rotacji kadr

2.1. Pojęcie i rodzaje rotacji kadr

Rotacja personelu to jeden z kluczowych problemów każdej organizacji.

Można wyróżnić dwa rodzaje rotacji personelu: fizyczną i psychologiczną (ukrytą).

Rotacja fizyczna obejmuje tych pracowników, którzy z uwagi na

odejść i opuścić organizację z różnych powodów.

Ukryta lub psychologiczna rotacja występuje wśród tych pracowników, którzy na zewnątrz nie opuszczają organizacji, ale w rzeczywistości ją opuszczają i są wykluczeni z działań organizacyjnych.

Ukryta rotacja personelu nie jest odzwierciedlona w dokumentacji, ale może spowodować znaczną szkodę dla wydajności pracy. Często pracownicy wykazują bierny opór lub ukryty sabotaż; są fizycznie obecni, ale mentalnie nieobecni. W ciągu dnia nie pracują, zajmują się jedynie niezbędnymi rzeczami. Albo, co gorsza, niewystarczająco dobrze wykonują swoje obowiązki. Na przykład w niektórych organizacjach biznesowych pracownicy otrzymują wynagrodzenie za ośmiogodzinny dzień pracy, ale w rzeczywistości pracownicy pracują średnio maksymalnie 4,5–5 godzin dziennie. Resztę czasu można ich spotkać w kawiarni, paląc, grając na komputerze lub surfując po rozrywkowych stronach internetowych lub rozmawiając z kolegami na codzienne tematy. Często tacy pracownicy stwarzają jedynie iluzję działalności biznesowej, a tak naprawdę odeszli z organizacji, choć jej nie opuścili. Ta grupa pracowników może reprezentować wszystkie szczeble organizacji, od menedżerów najwyższego szczebla na samej górze kierownictwa po pracowników na najniższym szczeblu.

Pracownicy, którzy odchodzą z organizacji, ale jej nie opuszczają, obciążają ją poważnymi problemami utrudniającymi osiągnięcie celów organizacyjnych.

Często ukryta rotacja personelu wskazuje na „wojnę pracy przeciwko”.

zarządzanie”, tj. jest formą sprzeciwu pracowników wobec kierownictwa

firmy.

Kiedy jest duża liczba pracowników, którzy „opuszczają organizację, ale nie odchodzą”, powszechne stają się następujące objawy:

Spadek jakości produktu.

Wysoki poziom odpadów produkcyjnych.

Duża liczba absencji.

Dużo pracy do późna.

Dużo wirusów/przeziębień.

Odchodzi wielu zdolnych i potrzebnych ludzi.

Prace rzadko kiedy kończą się terminowo.

Pracownicy uważają, że pracują „dla wujka”, a nie dla siebie

Nieostrożne obchodzenie się z maszynami i urządzeniami skutkujące częstymi

awarie sprzętu biurowego i innego.

Pracownicy spędzają zbyt dużo czasu na przerwach, lunchu itp.

marnowanie czasu.

Pracownicy nie przyjmują winy za to, co zrobili - szukają dupków

rozgrzeszenie.

Pracownicy nie doskonalą swoich umiejętności; opierać się prawie wyłącznie na starych doświadczeniach.

Myślenie jest nastawione wyłącznie na najbliższą przyszłość.

Niewiele lub brak myślenia wyprzedzającego, myślenie wyłącznie w odniesieniu do istniejących problemów.

Mało lub wcale kreatywnego myślenia.

Koszty produkcji rosną, bo pracownicy wierzą, że produkty należą do firmy, a nie do nich.

Firma w ogóle, a zarząd w szczególności są postrzegani jako wróg.

Powyższa lista nie jest wyczerpująca, ale pozwala zobaczyć typowe

cechy organizacji o dużej ukrytej rotacji personelu. Organizacje posiadające tego typu cechy w końcu przestają być w stanie konkurować na rynku z innymi organizacjami. Ponowne zaangażowanie „wyłączonego” pracownika może być bardzo trudne, ponieważ u takiego personelu rozwijają się silne nawyki psychologiczne towarzyszące takiej postawie.

2.2. Przyczyny rotacji personelu

Główną przyczyną rotacji jest niezadowolenie pracowników ze swojego stanowiska. W szczególności mówimy o niezadowoleniu z wynagrodzeń, warunków i organizacji pracy; nierozwiązane problemy społeczne; oddalenie pracy od domu; brak warunków do wypoczynku i opieki nad dziećmi; brak szacunku ze strony kierownictwa, niespełnione roszczenia, niestabilność oficjalnego stanowiska i niemożność zrobienia kariery. Rotacja kadr wiąże się zatem nie tylko z niestabilnością społeczną i codzienną, ale także z trudnościami w samorealizacji czy samoafirmacji. W Japonii w 85% przypadków przyczyną zwolnienia jest niezgodność pracownika z organizacją jako całością.
Czynniki powodujące przemieszczanie się kadr są różnorodne, mają różne źródła, siła ich oddziaływania jest różna, zmienna i często trudna do skwantyfikowania.

Można je podzielić na trzy grupy:

czynniki powstające w samym przedsiębiorstwie (wysokość wynagrodzeń, warunki pracy, poziom automatyzacji pracy, perspektywy rozwoju zawodowego itp.);

czynniki osobiste (wiek pracowników, poziom wykształcenia, doświadczenie zawodowe itp.);

czynniki zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstwa (sytuacja gospodarcza w regionie, sytuacja rodzinna, pojawienie się nowych przedsiębiorstw itp.).

Z kolei w każdej z tych grup można wyróżnić czynniki różniące się siłą i charakterem wpływu na mobilność pracowników.
Okoliczności determinujące rotację personelu mogą być całkowicie kontrolowalne (warunki pracy i życia), częściowo kontrolowalne (zadowolenie z zespołu, relacje, formy motywacji) niekontrolowane (czynniki naturalne i klimatyczne).

Celowo wpływając na pierwszy i drugi, możesz znacznie zmniejszyć płynność. Aby to osiągnąć, stosuje się różne środki: techniczne (doskonalenie sprzętu i technologii poprawiających warunki pracy); organizacyjne (znalezienie dla każdego pracownika najodpowiedniejszego dla niego miejsca, bo np. przy poczuciu braku zapotrzebowania i przeciążenia wzrasta rotacja); społeczno-psychologiczne (zapewnienie dodatkowych korzyści i gwarancji, poprawa klimatu wewnętrznego); kulturalne i codzienne (podniesienie poziomu opieki medycznej).

Zaobserwowano, że szkolenia wstępne zmniejszają rotację kadr, natomiast poczucie niewykorzystania i przeciążenia ją zwiększa. Pewność pracownika, że ​​może wpływać na procesy produkcyjne, zmniejsza rotację personelu. Pracownicy będą wykonywać tę czy inną pracę bardziej sumiennie i z większym wewnętrznym pragnieniem, jeśli sami będą za nią w pełni odpowiedzialni i będą mieli możliwość jej wykonania. Satysfakcję daje swoboda wyboru tempa i kolejności realizacji zadania, możliwość wprowadzenia czegoś nowego do procesu.
Aby zarządzać procesami rotacji personelu, ogromne znaczenie ma gromadzenie i analizowanie informacji na ich temat. Uważa się, że wskazane jest zebranie w pierwszej kolejności informacji o całkowitej liczbie osób, które rzuciły palenie; kobiety, które rzuciły; osoby w kategoriach wiekowych do 18 lat, 19–30 lat, powyżej 50 lat; o pracownikach nisko i wysoko wykwalifikowanych; ze stażem pracy krótszym niż 3 i dłuższym niż 10 lat; z wykształceniem zawodowym, wyższym i średnim specjalistycznym.

Wskaźnik rotacji różni się znacząco w grupach pracowników o różnym stażu pracy w przedsiębiorstwie. Po trzech latach pracy w przedsiębiorstwie następuje gwałtowny spadek rotacji.
Ta ostatnia okoliczność jest związana zarówno z czynnikiem wieku, jak i problemami adaptacyjnymi. Ponadto ważne jest, aby przychodzący pracownik mógł mieć wygórowane oczekiwania w stosunku do przyszłej pracy. Można to tłumaczyć niską świadomością kandydata, a także faktem, że pracodawca starając się lepiej zaprezentować swoją firmę, może przeceniać pozytywne aspekty i nie doceniać trudności pracy w firmie.

Ministerstwo Edukacji Federacji Rosyjskiej

Ogólnorosyjski Instytut Korespondencji Finansów i Ekonomii

(oddział w Kałudze)

Zajęcia w dyscyplinie:

DEPARTAMENT PRACY

Rotacja kadr w przedsiębiorstwie i sposoby jej ograniczenia

KAŁUGA 2007

Wstęp

Temat mojego projektu szkoleniowego brzmi: „Rotacja kadr w przedsiębiorstwie i sposoby jej ograniczania”. Temat ten staje się dziś niezwykle aktualny, biorąc pod uwagę niedobory specjalistów na bardzo dynamicznym rynku pracy. Jak pokazują najnowsze badania, w Rosji około dwie trzecie pracujących osób od czasu do czasu myśli o przeprowadzce do innej firmy, choć nie wszyscy są gotowi na taki krok. W związku z odejściem specjalistów i niestabilnością kadrową przedsiębiorstwa ponoszą znaczne straty finansowe. Dlatego też lojalność wobec własnej firmy staje się dziś równie kluczowym wymogiem wobec pracownika, jak profesjonalizm.

Z uzyskanych statystyk wynika, że ​​zwiększony stopień rotacji kadr jest palącym problemem co najmniej 71,9% średnich i dużych firm w Moskwie i obwodzie moskiewskim.
Jednocześnie zdecydowana większość firm próbuje rozwiązać problem rotacji za pomocą dowolnego pojedynczego środka, na przykład podwyższenia wynagrodzeń „wyciekających” specjalistów lub zapewnienia im jakichś świadczeń socjalnych i wynagrodzeń, bez głębszej analizy przyczyn obecnej sytuacji.

Z wyników badania wynika także, że 59,8% pracowników organizacji za jedną z konsekwencji „rotacji” w firmie uważa wzrost nieufności w stosunku do kierownictwa firmy. 36,8% pracowników firmy zauważa, że ​​w związku ze wzrostem obrotów wzrosło poczucie ogólnej niestabilności firmy.

19,9% respondentów (wśród nich 11,2% stanowili menedżerowie różnych szczebli) odnotowało spadek ogólnych wskaźników ekonomicznych działu i/lub organizacji w związku z dużą rotacją personelu. Tylko 6,9% respondentów uważa, że ​​wysoka rotacja nie ma negatywnych konsekwencji dla organizacji.

Autorzy badania postrzegają „obrót” jako swego rodzaju „plagę organizacyjną” w większości krajowych firm ostatnich lat, prowadzącą stopniowo do spadku powodzenia działalności firmy na swoim rynku.

W tym projekcie kursu przyjrzymy się samej koncepcji rotacji personelu, jej negatywnym i pozytywnym aspektom, przyczynom, środkom zwalczania tego zjawiska i innym aspektom tego tematu. Przedmiotem praktycznej części pracy jest firma Metelitsa LLC, Moskwa. Metelitsa LLC to małe przedsiębiorstwo, które z sukcesem ugruntowało swoją pozycję w branży futrzarskiej, niemniej jednak problem rotacji personelu zawsze był dla niej istotny.

Celem mojej pracy jest zbadanie, na przykładzie Metelitsa LLC, sposobów zatrzymania specjalistów w firmie poprzez ocenę poziomu satysfakcji pracowników, przeprowadzenie odpowiedniej analizy, na podstawie której otrzymamy informacje do podjęcia decyzji o wyeliminowaniu problem rotacji personelu.

1. Rotacja personelu.

1.1 Koncepcja rotacji personelu.

Rotacja pracowników to przepływ siły roboczej spowodowany niezadowoleniem pracownika z miejsca pracy lub niezadowoleniem organizacji z konkretnego pracownika.

Płynność może być:

Wewnątrzorganizacyjne- związane z ruchami pracowniczymi w organizacji;

Zewnętrzny- pomiędzy organizacjami, branżami i sektorami gospodarki.

Rozróżnia się naturalną i nadmierną rotację personelu. Jak zrozumieć, czy rotacja pracowników w Twojej firmie jest naturalna, czy nadmierna?

Rotacja personelu w okresie planowania (F) i średnim (F1):

F= liczba zwolnień w okresie planowania / średnia liczba pracowników w okresie planowania.

F1= średnioroczna liczba zwolnionych osób * 100 / średnioroczna liczba osób.

Wskaźnik rotacji personelu to stosunek liczby zwolnionych pracowników przedsiębiorstwa, którzy odeszli w danym okresie z powodów rotacyjnych (na własny wniosek, z powodu absencji, z powodu naruszenia przepisów bezpieczeństwa, nieuprawnionego wyjazdu itp. z przyczyn nie wynikających z potrzeb produkcyjnych lub narodowych) ) do średniej liczby pracowników w tym samym okresie.

Naturalna płynność(3-5% rocznie) przyczynia się do terminowej odnowy zespołu i nie wymaga specjalnych działań ze strony kierownictwa i zasobów ludzkich.

Nadmierne obroty powoduje znaczne straty ekonomiczne, ale także stwarza trudności organizacyjne, kadrowe, technologiczne i psychologiczne.

Nadmierna rotacja personelu, według zachodnich badań psychologicznych, negatywnie wpływa na morale pozostałych pracowników, ich motywację do pracy i zaangażowanie w organizację. Wraz z odejściem pracowników nawiązane powiązania w grupie pracowników rozpadają się, a rotacja może stać się lawinowa. W ostatnich latach w rosyjskich przedsiębiorstwach często zdarzały się przypadki „odchodzenia przez działy”, gdy ustalone zespoły robocze, ze względu na tę samą motywację i nawiązane kontakty, wolą całkowicie przenieść się do innej organizacji.

Rotacja pracowników jest jednym ze wskaźników związanych z utratą pracowników, który wpływa na rentowność i sukces organizacji. Nawet jeśli ilościowo czynnik ten odpowiada planom kierownictwa, to odejście każdego pojedynczego pracownika z organizacji może okazać się, jeśli nie śmiertelne, to co najmniej niebezpieczne. Niebezpieczne jest dla profesjonalisty pozostawianie wysokiej pozycji bezpośredniemu konkurentowi. Dlatego duże firmy oferują szczególnie cennym pracownikom „złoty pakiet” - rekompensatę pieniężną za to, że nie będą pracować u konkurencji przez określony czas. Niebezpieczne jest odejście lidera (formalnego i nieformalnego w jednej osobie) i zastąpienie go przez lidera o innym stylu pracy. W takim przypadku zespół będzie potrzebował czasu i znacznego wysiłku, aby dogadać się z nowym szefem.

Jednak oprócz bezpośrednich zagrożeń dla biznesu, rotacja personelu niesie ze sobą także ukryte zagrożenia. Głównym z nich jest demotywujący wpływ odejścia jednego z pracowników na pozostałych pracowników. Zwolnienie może mieć niebezpieczne konsekwencje dla firmy, zwłaszcza jeśli sam proces zostanie przeprowadzony nieprawidłowo. Zwolnienie pracownika z inicjatywy pracodawcy czasami skutkuje nieprzestrzeganiem standardów etyki biznesowej. Jeśli menedżer załamuje się, wykazuje nietolerancję lub stosuje ostre środki, może to mieć szkodliwy wpływ na atmosferę wewnętrzną w firmie, ponieważ jej pracownicy są bezpośrednim przekazicielem informacji na jej temat. Rozstając się, obie strony muszą osiągnąć wzajemne zrozumienie i porozumienie, po pierwsze w imię wzajemnego szacunku, a po drugie w imię zachowania związku. Trudno przewidzieć, jakie będą dalsze losy zawodowe pracownika odchodzącego z firmy – być może okaże się on Twoim klientem lub partnerem.

Nie mniej trudne dla klimatu wewnętrznego może być zwolnienie bezpodstawne w opinii pracowników lub zwolnienie z powodu przedłużającego się konfliktu. W pierwszym przypadku na tle niejasnych motywów pojawią się plotki, w drugim grupy powstałe wokół skonfliktowanych stron na jakiś czas spolaryzują drużynę. W takim przypadku kierownictwo musi wykazać się uczciwością i otwartością, a także chęcią wyjaśnienia powodów niektórych decyzji i uważnym wysłuchaniem pojawiających się obaw.

Należy jednak pamiętać, że taka otwartość nie zawsze ma zastosowanie. Wyjaśnianie innym powodów zwolnienia oznacza ujawnienie osobistych motywów ukrytych przed wścibskimi oczami. Dlatego w każdym takim przypadku menedżer musi rozważyć zalety i wady takiej decyzji.

W przypadku zwolnienia pracownika z powodu złej jakości pracy, przejrzysty system ocen pracowniczych może najskuteczniej rozwiązać problem otwartości. Jeśli w jego rozwój zaangażowani będą wszyscy członkowie zespołu, wówczas zasada oceniania wyników swoich kolegów będzie dla nich jasna. Dlatego też zwolnienie pracownika, nawet bez publicznego podania przyczyn, raczej nie będzie wydarzeniem nieoczekiwanym lub nadzwyczajnym dla pozostałych pracowników. Oczywiście nie zostaną poinformowani przez kierownictwo o wynikach certyfikacji swojego kolegi, ale dowiadują się o nich poprzez znaki pośrednie. Jeśli wprowadzi się ocenę efektywności pracy w formie określenia obszaru rozwoju, a nie przyczyn zwolnień, to pracownicy będą raczej dążyć do rozwoju, niż bać się błędów. Z kolei system kryteriów oceny i stałego monitorowania wyników pracowników „wypycha” tych, którzy nie chcą pracować z pełnym zaangażowaniem. W takim przypadku chęć odejścia nie będzie dla zwalnianego nowością – jeśli będzie stale otrzymywać informację zwrotną na temat swoich działań, będzie przygotowany na propozycję zmiany pracy.
Wpływ na zespół i dobrowolne zwolnienie może być nie mniej poważny. W przypadku dobrowolnych odejść demotywacja personelu może być reakcją nie tylko na konfliktową separację, ale także na przyczyny tego działania. Jeśli odejście wiąże się z obsesyjnym poszukiwaniem pracy, spowodowanym z kolei problemami leżącymi u podstaw organizacji, to może to mieć wyjątkowo przykre konsekwencje. Przecież ci pracownicy, którzy pozostają, widzą przykład, jak ich koledzy rozwiązują narosłe problemy. A to może być zaraźliwe – pracownicy będą gorączkowo szukać nowego miejsca pracy. Dlatego nie będzie zbędne przypominanie, że zespół wymaga ciągłej uwagi ze strony kierownictwa. Pojawiające się problemy należy natychmiast rozwiązać, zanim doprowadzą do nieodwracalnych konsekwencji.

Zatem,

· rotacja kadr wpływa na produktywność nie tylko tych pracowników, którzy zamierzają odejść, ale także tych, którzy kontynuują pracę, czyli na życie całej organizacji;

· Rotacja uniemożliwia utworzenie efektywnie pracującego zespołu i negatywnie wpływa na kulturę korporacyjną organizacji.

Pomimo powagi tego problemu w wielu organizacjach „programy zatrzymywania pracowników” nadal są rzadkością.

1.2 Regulacja rotacji personelu.

Rotacja personelu może wpływać na pracę przedsiębiorstwa na różne sposoby. W zależności od obszaru działalności firmy i stanowisk stale zmieniających się pracowników wpływ ten może być korzystny, prawie niezauważalny lub może prowadzić do utraty konkurencyjności i spadku produkcji.

Obrót najmocniej może uderzyć w przedsiębiorstwa o skomplikowanych procesach technologicznych, w tym budowlanych i przemysłowych. Obrót prowadzi do zmniejszenia wolumenu produkcji i wpływa na jakość produktu. Jednak tylko wtedy, gdy przekracza normę.

Całkiem dopuszczalne jest, jeśli w przedsiębiorstwie zatrudniającym do 300 pracowników rotacja personelu utrzymuje się w granicach 20% liczby pracowników rocznie. Wynika to z wielu czynników. Przykładowo, w ciągu roku pracownik zdobywa niezbędne doświadczenie, ale o awans jest trudno, bo stanowisko, na które aplikuje, jest zajęte.

Jeśli jest to duże przedsiębiorstwo, liczba osób odchodzących nie powinna przekraczać 10–15%. Mniejsze obroty tłumaczy się tym, że duże fabryki i gospodarstwa budowlane przykładają większą wagę do zarządzania personelem. Zwykle posiadają służby personalne, które ściśle monitorują procesy zachodzące na rynku pracy. Nie są jednak zwolnieni z masowego przenoszenia pracowników do konkurencyjnej firmy. Jeśli z kwartału na kwartał liczba osób rezygnujących z palenia rośnie, jest to sygnał, że czas podjąć działania.

Japoński system zatrudnienia na całe życie, metoda „wyciskania soku” na wyciągnięcie maksimum z nowego pracownika, gdy jest on pełen entuzjazmu oraz ciągła rotacja personelu w celu utrzymania poziomu pracy w organizacji w czystej postaci są dość rzadkie . Menedżerowie dzisiaj raczej nie będą polemizować z faktem, że polityka personalna musi być jasno określona. Niektórzy utwierdzili się w tej opinii po zobaczeniu efektów swojej pracy, które przeszły ich najśmielsze oczekiwania. Inni zmuszeni byli się z tym zgodzić poprzez własne gorzkie doświadczenia i bolesne refleksje na temat ruin przedsiębiorstwa. Wybór strategii personalnej, zasady planowania kariery i ustalenie wskaźników rotacji personelu zależą od sytuacji rynkowej, ogólnej kultury organizacji i, co bardzo ważne, od specyfiki działalności poszczególnych działów. Przyjrzyjmy się kilku przypadkom, które skłaniają menedżera do myślenia i określenia swojego stanowiska, a które przedstawiamy w formie najczęściej zadawanych pytań konsultantom HR.

Czy zasady szkoleń, rozwoju i zwolnień powinny być takie same dla wszystkich pracowników firmy?

Wskazane jest podzielenie pracowników na trzy grupy (w każdym pionie funkcjonalnym firmy):

1. Trzon najlepszych, najbardziej utalentowanych i proaktywnych pracowników, którzy będą realizować linię strategiczną firmy, dawać przykłady i pracować w najbardziej krytycznych obszarach.

2. Grupa zaopatrzenia i wsparcia.

3. Grupa wykonawców.

Dlaczego tę praktykę uważa się za skuteczną? Historia pokazuje, że sukces wszystkich armii świata aż do XX wieku zależał od połączenia ciężkiej, średniej i lekkiej kawalerii. Szkolenie ciężkiej kawalerii było kosztowne i dlatego było jej niewielu. Lekka kawaleria – łatwość werbowania, werbowana dziś – jutro do bitwy. Łatwo jest strzelić. Podobnie konieczne jest utrzymanie pewnej równowagi wśród pracowników. Jeśli silni nie dotrzymają kroku wszędzie, ofensywa firmy na rynku zakończy się niepowodzeniem. „Lekka kawaleria” powinna załatać wszelkie pęknięcia – lepiej mieć przynajmniej jakiegoś specjalistę, niż pozostawić teren nieosłonięty. A jeśli szkolenie wewnętrzne jest dla wszystkich, ale powierzchowne, zawodnicy zmiażdżą kompanię „ciężką kawalerią”.

Posiadając trzy grupy, firma może szybko reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym pod względem liczebności i zmian personalnych. W trudnych dla firmy chwilach lub w okresie restrukturyzacji organizacyjnej redukcja „lekko uzbrojonych” bojowników odbywa się niemal bezboleśnie. Jednostki „średniouzbrojone”, które charakteryzują się dobrym połączeniem ceny i jakości, można przenieść do innego działu, zapewniając w ten sposób stabilność. Troska kierownictwa o najlepszych zawodników powinna być maksymalna. Jeśli rotacja pracowników w pierwszej grupie występuje równie często, jak w trzeciej, jest to sygnał niebezpieczeństwa. W większości przypadków koszty i bezpośrednie straty finansowe zaczynają rosnąć.

Czy istnieje optymalny stosunek menedżerów rekrutowanych zewnętrznie do menedżerów opracowanych wewnętrznie?

Najlepszym rozwiązaniem w tym przypadku jest konkurs, w którym biorą udział kandydaci do awansu oraz kandydaci zewnętrzni. W ramach takiego konkursu skuteczne jest stosowanie metody oceny zintegrowanej. Aby zapożyczyć najlepsze praktyki, metody i pomysły, możesz przeprowadzać wywiady z nowicjuszami na wszystkie interesujące ich tematy i zapraszać ich do porównania pozytywnych i negatywnych aspektów ich obecnej i poprzedniej pracy. Planując karierę pracowników, należy pamiętać, że staż pracy i wysokie kwalifikacje specjalisty są warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym do powołania na stanowisko kierownicze. Pracownik może wznieść się ponad swój poziom kompetencji. Jeśli specjaliści w swoim miejscu pracy zyskają uznanie i odpowiednie wynagrodzenie, nie ma powodów do obaw, że atmosfera w zespole ulegnie pogorszeniu ze względu na fakt, że duży odsetek menedżerów średniego i wyższego szczebla pochodzi z zewnątrz.

Gdzie jest granica oddzielająca regenerację sił, dopływ świeżej krwi do organizacji od jej zmywania? Negatywne aspekty przedłużającej się wysokiej rotacji są powszechnie znane – utracone zyski na skutek powolnego przyjmowania nowych pracowników, niski poziom kultury organizacyjnej, brak lojalności pracowników, zazwyczaj niskie kwalifikacje i słaba motywacja. A w rezultacie - spadek wydajności pracy. Podejmując decyzje, menedżerowie preferują krótkoterminowy zysk, często rozwiązując swoje problemy kosztem firmy.

Czy duża rotacja personelu naprawdę jest taka zła, jeśli ludzie chcący pracować ustawiają się w kolejce?

Analizując rotację personelu, należy ocenić, którzy pracownicy odchodzą, a którzy pozostają w organizacji oraz czy trend w jakości personelu pokrywa się ze strategicznymi wytycznymi określonymi przez kierownictwo. Bez tej oceny nie da się zrozumieć, czy istniejący poziom obrotów jest zjawiskiem pozytywnym, czy negatywnym. Jeśli odejdzie dokładnie ten personel, który należy wyeliminować, organizacja jest na dobrej drodze. Jeśli straci swoich najlepszych zawodników, należy umieścić w porządku obrad kwestię rotacji. Nie napawa optymizmem sytuacja, gdy rotacja i rotacja (duża lub mała) nie przyczyniają się do poprawy jakości pracy.
Ważną cechą atrakcyjności firmy jest poziom konkurencji o zdobycie w niej pracy. Jak nauczał Konfucjusz, „dobry rząd ma miejsce wtedy, gdy ci, którzy są blisko, są szczęśliwi, a ci, którzy są daleko, przychodzą”. Ale warto też monitorować kariery odchodzących pracowników i pytać specjalistów o ich notowania na rynku pracy. Na przykład, jeśli na pracownika jest duże zapotrzebowanie, być może organizacja stała się odskocznią, źródłem personelu dla innych przedsiębiorstw. Oznacza to, że istnieją luki w planowaniu kariery zawodowej i konieczne jest przyspieszenie i obniżenie kosztów szkolenia zawodowego. Niepokój powinien budzić także niski popyt na pracowników. Może to świadczyć o opóźnieniu firmy lub negatywnych procesach zachodzących w branży.

Deklarując zasadę zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin, część firm praktykuje zatrudnianie pracowników do projektu. Czy są jakieś zalety takiego „figara”?
Istnieją agencje, które specjalizują się w rekrutacji pracowników do pracy tymczasowej lub wykonywania określonego wymiaru pracy. Nie bój się niskich kwalifikacji – są bardzo wysokie. Z reguły osoby o niekonwencjonalnym myśleniu i wysokim stopniu orientacji zadaniowej są zatrudniane pod kątem wolumenu. Plusy dla firmy: bardzo świeża krew i brak problemów związanych z charakterystycznymi cechami lidera. Kiedy jest już ustalone, co należy zrobić, a plan jest nakreślony w sposób ogólny, lider nie jest zainteresowany zagłębianiem się w szczegóły techniczne; dąży dalej i generuje nowe pomysły. Ten typ osobowości menedżera średniego szczebla może prowadzić do konfliktu z przełożonymi. W przypadku zatrudnienia na część etatu pracę doskonale wykonają stali pracownicy, co, nawiasem mówiąc, może kosztować mniej.

Jak zapewnić nieprzerwane działanie i uniknąć problemów związanych z niespodziewanymi odejściami pracowników? Możesz obliczyć lub dosłownie obliczyć, jak długo dana osoba będzie pracować. I z pewnym stopniem prawdopodobieństwa. Nawet podczas negocjacji i rozmów kwalifikacyjnych sprawdzają daty przyjęcia i zwolnienia w zeszycie pracy kandydata. Przydatne jest przetworzenie ich na komputerze i uzyskanie wyniku w formie graficznej. Od razu rzuca się w oczy stopień lojalności kandydata wobec dotychczasowych pracodawców i tendencja zmiany postaw. Oficer personalny może poprosić o komentarz do wykresów i obserwować szczerość i logikę odpowiedzi, a także nastrój, konstruktywność, zdolności intelektualne i styl komunikacji wnioskodawcy.

Każda firma rekrutacyjna z konieczności ma własną bazę firm-klientów, którzy stale zamawiają te same stanowiska, pomimo dość wysokich cen za dobór personelu. Co więcej, najczęstszym rodzajem zamówienia jest to, że trzeba znaleźć najbardziej pracowitego pracownika, który zgodzi się pracować za najniższą stawkę. Powstaje pytanie: „Dlaczego taka firma płaci agencji rekrutacyjnej duże pieniądze za wybranie pracownika, któremu później zapłaci grosze, a który po krótkim czasie pracy w nowym miejscu stworzy tę samą kadrę obrót?"

Na przykładzie jednego modelu można wykazać, że opisana sytuacja ma swoją wewnętrzną logikę. Ta logika jest bardzo korzystna dla wszystkich trzech stron: firmy, która zamówiła personel, agencji rekrutacyjnej i pracownika, który woli pracować za niewielkie pieniądze niż pozostać bezrobotnym.

W ramach tej logiki duża rotacja personelu jest procesem naturalnym, a pytanie, ile płacić pracownikom, otrzymuje jasną odpowiedź.

Wyobraźmy sobie więc typową małą firmę handlową, która zatrudnia 20 menedżerów ds. sprzedaży. Według badania wynagrodzeń, które regularnie prowadzi firma Step, przeciętne wynagrodzenie kierownika sprzedaży na rynku pracy w Dniepropietrowsku w drugim kwartale 2005 roku wyniosło 268,3 USD. A teraz wyobraźmy sobie, że takich firm będzie dziesięć i w zależności od firmy wynagrodzenie menedżerów spadnie o 5% od średniej rynkowej, co spowoduje proporcjonalny wzrost rotacji personelu. Jednocześnie zmianie ulegną także inne zmienne – roczny fundusz wynagrodzeń, oszczędności na pensji, koszt znalezienia pracownika oraz straty z tytułu jego odejścia w postaci utraconego zysku. Dane te przedstawiono w poniższej tabeli:

Zatem pierwsza firma, płacąc swoim pracownikom 100% średniej na rynku pracy, będzie miała naturalną 5% rotację personelu (zwolnienia z powodu przeniesienia, emerytury, urlopu macierzyńskiego itp.), a dziesiąta, płacąc 55% wynagrodzenia, będzie „tolerować” 50% obrotu rocznie. Zdaniem ekspertów odejście każdego pracownika prowadzi do utraty zysków w wysokości co najmniej równej jego rocznej pensji (utracony zysk w wyniku utraty kontaktów, koszty aklimatyzacji nowego pracownika itp.). Załóżmy też, że wszystkie te hipotetyczne firmy będą szukać menedżerów sprzedaży za pośrednictwem firmy rekrutacyjnej, której usługi będą kosztować 500 USD. dla jednego pracownika.

Tak naprawdę nie mamy dziesięciu, ale dwa rodzaje firm. Będzie miała niską rotację kadr, a co za tym idzie, niskie straty z tego tytułu, a także minimalne koszty rekrutacji. W drugiej mamy dużą rotację, duże straty z tytułu odejścia pracowników, wysokie koszty rekrutacji, ale jednocześnie spore oszczędności w funduszu płac w porównaniu do firmy pierwszego typu. Co jest bardziej opłacalne dla właściciela firmy? Jak się okazuje, opcja druga.

Wykres wyraźnie pokazuje, że firmy, w których roczna rotacja pracowników wynosi 35% (lub więcej), uzyskują dodatni wynik finansowy z oszczędzania na płacach, płacąc swoim pracownikom 70% (lub mniej) wynagrodzeń od średniej rynkowej (patrz tabela). Jednocześnie mogą z łatwością zlecić agencji rekrutacyjnej wybranie personelu ze środków zaoszczędzonych w funduszu płac. A firma charakteryzująca się największą rotacją pracowników osiąga największe wyniki finansowe, co widać na poniższym wykresie. Ponieważ zawsze będzie wystarczająca liczba firm chcących obniżyć swoje płace, staje się jasne, dlaczego rekrutacja jest tak popularna.

Oczywiście konieczne jest zrozumienie konwencji tego modelu. Jednak właśnie taki obraz można zaobserwować w życiu codziennym.

Zatem obrót ma również pozytywne cechy. Na wolne stanowisko może przyjść na przykład osoba, która jest znacznie bardziej profesjonalna niż pracownik, który odszedł. W każdym razie będzie miał swoje własne, unikalne doświadczenie i nowe pomysły. Być może dzięki nim firma otworzy nową, dochodową linię biznesową. Istnieje kategoria pracowników, których co jakiś czas trzeba zmieniać. Na przykład menedżerowie ds. zakupów.

Po pierwsze, praca przez długi czas w jednym miejscu jest obarczona występowaniem odrzutów. W takim przypadku firma traci pieniądze. Po drugie, nawet będąc krystalicznie szczerym, mając nawiązane kontakty, dostawca nie zawsze zacznie szukać nowych miejsc, w których można taniej kupić to, co niezbędne do działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa. Zatem dobrze ugruntowane połączenia będą prowadzić do nadpłat. Nowy dostawca będzie szukał innych dostawców. Ci, którzy sprzedają towary taniej i dostarczają je szybciej.

Ogólnie rzecz biorąc, zmiana na stanowisku menedżera średniego szczebla wiąże się z zakłóceniami w pracy działu. Negatywny wpływ na firmę odczuje także zwolnienie pracowników odpowiedzialnych za jakość pracy, wykonywanie obliczeń, rysunków i planowanie. Warto je zmienić tylko wtedy, gdy znasz osobę, której poziom zawodowy jest wyższy. Jeśli ich nie ma, lepiej zwiększyć pensje już istniejących, zaangażować się w budowanie zespołu i pomyśleć o nieoprocentowanych pożyczkach dla szczególnie wartościowych pracowników.

2. Sposoby ograniczenia rotacji personelu.

2.1 Przyczyny rotacji personelu.

Główne i główne przyczyny odejścia pracowników są następujące:

1. niekonkurencyjne stawki płatności;

2. nieuczciwa struktura wynagrodzeń;

3. niestabilne zarobki;

4. długie lub niedogodne godziny pracy;

5. złe warunki pracy;

6. zarządzanie autokratyczne lub nieprzyjemne;

7. problemy z dojazdem do pracy;

8. brak możliwości awansu, szkoleń lub doskonalenia zawodowego, zdobywania doświadczenia, rozwoju kariery;

9. praca, do wykonywania której nie ma szczególnej potrzeby;

10. nieefektywna procedura wyboru i oceny kandydatów;

12. zmiana wizerunku organizacji;

13. pracować z personelem zgodnie z zasadą „sokowirówki” (sztywna konstrukcja);

14. precedensy nagłych zwolnień i nagłego werbowania personelu do organizacji (stąd niestabilność firmy).

Należy zająć się przyczynami rotacji personelu; można je wyeliminować lub ograniczyć ich wpływ:

· Niekonkurencyjne stawki wynagrodzeń.

Przeprowadź lub zamów badanie wynagrodzeń, porównaj uzyskane dane z danymi firmy. Sprawdź stawki tam, gdzie są niższe, a gdzie wyższe, ponieważ... zarówno nadpłata, jak i niedopłata są obarczone stratami ekonomicznymi.

Przeprowadzić lub zlecić podobne badania dotyczące innych płatności (zwolnienie chorobowe, urlopy, świadczenia itp.).

· Niesprawiedliwa struktura wynagrodzeń.

Dokonaj przeglądu struktury wynagrodzeń, najlepiej poprzez ocenę złożoności stanowiska, aby zidentyfikować nieodpowiednie stawki. Analizuj zróżnicowane taryfy, weryfikuj je w przypadku ujawnienia „zakłóceń stawek”.

Jeżeli w wyniku stosowania systemu premii lub systemu podziału zysków występują znaczne różnice w wynagrodzeniach, należy dokonać przeglądu tych systemów i dokonać ich przeglądu.

· Niestabilne zarobki.

Przeanalizuj przyczyny niestabilności zysków. Może być ich wiele, począwszy od nieskutecznej strategii biznesowej, a skończywszy na niewystarczających kwalifikacjach Twojej kadry.

· Złe warunki pracy.

Porównaj warunki pracy (godziny pracy, elastyczność zmian, wyposażenie, ergonomia miejsca pracy, ogrzewanie, klimatyzacja, oświetlenie) w Twojej firmie z warunkami pracy konkurentów rynkowych lub firm, które cenisz. Opracuj środki mające na celu poprawę warunków pracy: bardziej elastyczne godziny pracy, nowe lub przestawione meble, dodanie lodówek lub oświetlenia mogą zdziałać cuda.

Przeprowadź lub zleć badanie satysfakcji ze swojej pracy i warunków pracy Twoich pracowników. Otrzymasz pełną informację o tym, z jakich dokładnie aspektów pracy Twoi pracownicy są niezadowoleni.

· Zarządzanie autokratyczne lub nieprzyjemne.

Każdy menedżer, a zwłaszcza menadżer średniego szczebla, musi być starannie wybrany na to stanowisko i ocenić jego potencjał i możliwości. Muszą stale doskonalić swoje umiejętności zarządzania poprzez szkolenia i rozwój zawodowy. Co więcej, skuteczniejsze jest, gdy takie szkolenia prowadzą nie trenerzy wewnętrzni, a specjaliści zewnętrzni.

Sprawdź, czy Twoja firma ma jasną politykę personalną i jaka ona jest. Być może trzeba będzie to zmienić lub ulepszyć. Rozpocznij opracowywanie korporacyjnego systemu szkoleniowego.

· Praca, do której nie ma szczególnych potrzeb.

Być może Twoi pracownicy w masie całego przedsiębiorstwa nie czują potrzeby i konieczności swojej pracy. Postaraj się uatrakcyjnić ich pracę poprzez zwiększenie odpowiedzialności, poszerzenie zakresu pracy lub ograniczenie niepotrzebnej, monotonnej pracy na danym stanowisku.

Przeprowadź lub zleć badanie motywacji swoich pracowników, a będziesz dokładnie wiedział, czego oczekują od Twojego przedsiębiorstwa i jakich metod należy użyć, aby zwiększyć ich efektywność pracy.

· Nieskuteczna procedura selekcji i oceny kandydatów.

Aby system selekcji i oceny był skuteczny, niezbędne są: opisy stanowisk pracy, regulaminy jednostek strukturalnych, jasne kryteria wyboru i oceny kandydatów, aktualne i rzetelne metody oceny kandydatów, wykwalifikowani specjaliści ds. selekcji i ocen. Sprawdź dostępność tych parametrów, jeśli czegoś brakuje, niezwłocznie podejmij odpowiednie działania, począwszy od zatrudnienia specjalisty HR, po opracowanie i zatwierdzenie dokumentów.

· Nieodpowiednie środki indukcyjne.

Według statystyk kadrowych największy odsetek odejść ma miejsce w pierwszych trzech miesiącach pracy pracownika, ponieważ... nikt go nie wprowadza na swoje stanowisko, nie dostosowuje do nowej pracy, do nowej kultury firmy. To właśnie w ciągu pierwszych trzech miesięcy pracownik albo rozwija lojalność wobec firmy, albo już nigdy jej nie rozwija. Przeanalizuj, jak działa program adaptacyjny w Twojej firmie i kto jest w niego zaangażowany. Zwróć szczególną uwagę na adaptację menedżerów średniego szczebla i rzadkich wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

· Praca z personelem zgodnie z zasadą „wyciskacza soku” (wycisnąć maksimum z pracownika, gdy jest pełen entuzjazmu; „wyciśnięty” pracownik staje się dla firmy zbędny).

„Wyciśnięty” personel odchodzi z firmy i „w tempie myślenia” rozpowszechnia negatywne informacje na temat firmy, „odstraszając” kolejnych kandydatów. Dlatego: przejrzyj swoją politykę personalną w tym obszarze, złagodź swoje podejście do pracowników (jeśli możesz).

Takie firmy tworzą odpornych pracowników dla swojej konkurencji, a Twoja firma staje się odskocznią do dalszej kariery pracowników, którzy Cię odeszli. Zastanów się, czy Twoja konkurencja musi zatrudniać pracowników.

· Wizerunek firmy.

Przejrzyj wszystkie punkty wymienione powyżej i zwróć szczególną uwagę na te, które negatywnie wpływają na reputację organizacji jako pracodawcy (zastanów się, dla której organizacji sam nie pracowałbyś).

Należy także wziąć pod uwagę mocne strony swojej organizacji, takie jak pełna wyzwań praca, możliwości szkoleń i rozwoju, perspektywy kariery, ubezpieczenie i świadczenia pracownicze. Fakty te należy porównać z faktami oferowanymi przez konkurencję i sporządzić listę najbardziej dochodowych pozycji. W pewnym stopniu kandydaci oferują siebie, ale kupują także to, co organizacja ma im do zaoferowania. Jeśli rynek pracy jest rynkiem nabywcy, organizacja oferująca się kandydatom musi zbadać ich wymagania w stosunku do tego, co może zaoferować. Ich żądania można wyrazić w sześciu punktach: płace, perspektywy, szkolenia, zainteresowania, warunki pracy, niezawodność organizacji.

· Precedensy nagłych zwolnień i nagłego zatrudniania personelu w organizacji.

Znajdź przyczyny takich zdarzeń w Twojej firmie, na ile było to uzasadnione? Pamiętaj, że przy takiej dynamice piątej rekrutacji po piątej redukcji jest mało prawdopodobne, że zrekrutujesz wykwalifikowaną kadrę specjalistów.

Należy również wziąć pod uwagę takie czynniki, które opcjonalnie przyczyniają się do odejścia personelu:

· wiek pracownika (najbardziej ryzykowny wiek przeniesienia na inną pracę to do 25 lat);

· kwalifikacje pracowników (pracownicy o niższych kwalifikacjach częściej zmieniają pracę);

· staż pracy w przedsiębiorstwie (po trzech latach doświadczenia następuje gwałtowny spadek obrotów, co tłumaczy się wiekiem i problemami adaptacyjnymi).

2.2 Określenie szkód ekonomicznych spowodowanych rotacją personelu

Aby określić wielkość szkód ekonomicznych wynikających z rotacji personelu, zaleca się stosowanie następujących metod.

1. Straty spowodowane przerwami w pracy , definiowane są jako iloczyn trzech wskaźników: średniej dziennej produkcji na pracownika, średniego czasu trwania przerw w pracy spowodowanych rotacją oraz liczby pracowników, którzy odeszli z powodu rotacji:

Npr = V*T *Czw

gdzie Npr - straty spowodowane przerwami w pracy;

B - średnia dzienna produkcja na osobę;

T to średni czas trwania przerwy spowodowanej pracą;

Czw - liczba osób wyjeżdżających w związku z obrotami.

2. Straty wynikające z konieczności szkolenia i przekwalifikowania nowych pracowników, oblicza się jako iloczyn kosztów szkoleń, udziału obrotu w ogólnej liczbie odejść, podzielonego przez współczynnik zmiany liczby pracowników w roku sprawozdawczym w porównaniu do roku bazowego:

Po = Zo*Di*Ki

gdzie Po - straty spowodowane koniecznością szkolenia i przekwalifikowania pracowników;

Zo - koszty szkoleń i przekwalifikowań;

Di to udział w nadwyżce obrotu, obrót;

Ki jest współczynnikiem zmiany liczby pracowników w okresie sprawozdawczym.

3. Straty spowodowane spadkiem wydajności pracy wśród pracowników przed zwolnieniem, tj. koszt utraconych produktów ustala się jako iloczyn współczynnika zmniejszenia wydajności pracy, jego średniego dziennego poziomu, liczby dni przed zwolnieniem pracowników, którzy odeszli z powodu rotacji:

Srv * Ksp * Chu

gdzie Срв - średnia produkcja;

KSP - współczynnik zmniejszenia wydajności pracy przed zwolnieniem;

Chu - liczba dni przed zwolnieniem, kiedy następuje spadek wydajności pracy.

4. Straty spowodowane niedostatecznym poziomem wydajności pracy nowo przyjmowanych pracowników Npr, definiuje się jako iloczyn liczby pracowników, którzy odeszli w związku z rotacją, sumy iloczynów przeciętnej dziennej produkcji pracownika w każdym miesiącu okresu adaptacyjnego, miesięcznych stóp redukcji wydajności pracy oraz liczby dni w odpowiednim miesiącu:

Przerwa * Km * Chm

gdzie Srva oznacza średnią dzienną produkcję pracownika w każdym miesiącu okresu adaptacyjnego;

Km - miesięczny współczynnik spadku wydajności pracy w okresie adaptacyjnym;

Chm - liczba dni w odpowiednim miesiącu.

5. Koszty rekrutacji w wyniku rotacji Zorg definiuje się jako iloczyn kosztów rekrutacji i udziału obrotu w ogólnej liczbie osób rezygnujących, podzielony przez współczynnik zmiany liczby pracowników:

(Zn*Dt) Kizm

gdzie Zn to koszt rekrutacji;

Kizm. - współczynnik zmiany liczby pracowników, równy stosunkowi liczby na koniec okresu do stanu na początek okresu;

Dt jest ułamkiem płynności.

6. Straty z tytułu wad wśród nowo zatrudnionych pracowników definiuje się jako iloczyn łącznej kwoty strat z tytułu wad, udziału strat z tytułu wad w przypadku osób, które przepracowały okres do jednego roku, udziału w obrotach wśród tych, którzy odeszli, podzielonego przez współczynnik zmiany liczby pracowników :

(Pbn * Ob * Dbr) Kizm

gdzie Pbn - straty z małżeństwa dla nowoprzybyłych;

O - ogólne straty z małżeństwa;

Dbr – udział strat z małżeństwa wśród osób, które pracowały krócej niż rok;

Kizm jest współczynnikiem zmiany liczby pracowników, równym stosunkowi liczby na koniec okresu do liczby na początek okresu;

Całkowita kwota strat i szkód gospodarczych spowodowanych rotacją personelu jest równa sumie wszystkich strat prywatnych. Koszt zastąpienia pracowników szacuje się na 7–12% ich rocznego wynagrodzenia; specjaliści 18–30%; menedżerowie 20–100%.

2.3 Doprowadzenie poziomu płynności do akceptowalnej wartości

Stopniowe doprowadzenie poziomu rotacji do akceptowalnej wartości można wyrazić w szczególności poprzez możliwość planowania nadchodzących zwolnień, powiązania procesów zwolnień z procesami zatrudniania oraz wspomagania zwalnianych pracowników (outplacement). Aby rozwiązać te i inne problemy, które zostaną zidentyfikowane później, należy wyjść od konkretnej sytuacji w przedsiębiorstwie. Rozważana metodologia obejmuje uporządkowane działania krok po kroku, których wdrożenie należy powierzyć bezpośrednio obsłudze personalnej przedsiębiorstwa. Wszelkie działania związane z zarządzaniem rotacją personelu w ramach ogólnego zarządzania personelem można przedstawić w formie kolejnych etapów.

Rozważmy treść każdego etapu bardziej szczegółowo.

SCENA 1. Określenie poziomu rotacji personelu. Na tym etapie należy odpowiedzieć na zasadnicze pytanie - czy poziom obrotów jest na tyle wysoki, że prowadzi do nieuzasadnionych strat ekonomicznych i utraty zysków przedsiębiorstwa? Poziomu 3-5% nie należy postrzegać jako pewnego rodzaju wskaźnika, ponieważ mobilność zawodowa w danym przedsiębiorstwie kształtuje się pod wpływem kombinacji czynników - przynależności do branży, technologii produkcji, pracochłonności pracy, obecności/nieobecności czynnika sezonowości w cyklu produkcyjnym, stylu zarządzania, poziomie i zasadach kultury korporacyjnej. Dlatego przy ustalaniu poziomu orientacyjnego należy przeanalizować dynamikę wskaźników pracy przedsiębiorstwa w możliwie najdłuższym okresie (ostatnie lata), aby określić obecność i wielkość sezonowych wahań obrotów.

ETAP 2. Określenie poziomu strat ekonomicznych spowodowanych rotacją kadr. Jest to bardzo ważny etap, a jednocześnie jeden z najbardziej pracochłonnych, gdyż wymaga specjalnych danych. Faktem jest, że wraz z początkiem reform gospodarczych w kraju jednym z pierwszych aspektów zarządzania, które przedsiębiorstwa zaczęły zaniedbywać, było racjonowanie pracy, które początkowo miało na celu identyfikację rezerw wydajności pracy. W tej chwili niewiele jest przedsiębiorstw, które monitorują czas pracy, opracowują, obserwują i regularnie dokonują przeglądu standardów pracy. Jednak w każdym przypadku problem należy rozwiązać, dlatego konieczne jest przynajmniej przybliżone oszacowanie wielkości strat.

ETAP 3. Ustalanie przyczyn rotacji personelu .

Wysoki poziom rotacji personelu może być spowodowany specyfiką działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa lub niedoskonałością jego systemu zarządzania. W pierwszym przypadku nie ma problemu jako takiego i nie potrzeba żadnych rozwiązań. W drugim należy podjąć wysiłki w celu znalezienia wąskich gardeł w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Przyczyny zwalniania pracowników z przedsiębiorstwa można analizować w dwa aspekty. Pierwsza będzie opierać się na formalnym kryterium oddzielającym w drodze legislacyjnej podstawy zwolnienia – podstawy rozwiązania stosunku pracy wymienione w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej. W takim przypadku lista podstaw będzie wyczerpująca, gdyż odpowiednie normy Kodeksu pracy nie przewidują zasadniczo odmiennych podstaw rozwiązania stosunku pracy. Statystyka kadrowa przedsiębiorstw dotycząca zwolnień składa się głównie z następujących przyczyn: z własnej woli, w związku z przeniesieniem, pracownikami tymczasowymi, absencją bez uzasadnionej przyczyny, z tytułu opieki nad dzieckiem, pojawieniem się w pracy w stanie nietrzeźwym, redukcją personelu, w związku ze śmiercią , emerytura, kilka innych. Brak lub pojawienie się precedensów dotyczących zwolnień z tego czy innego powodu prowadzi odpowiednio do zawężenia lub rozszerzenia tej listy. Dlatego jednym z badań może być analiza statystyk kadrowych przedsiębiorstw. Oczywistą możliwością tej analizy jest jej porównywalność z podobnymi danymi z innych przedsiębiorstw i całej branży.

Drugi aspekt związany jest z określeniem struktury motywacyjnej odejść kadr. Opiera się na realnych powodach, które skłaniają pracownika do decyzji o opuszczeniu przedsiębiorstwa. W tym przypadku statystyki obsługi personalnej w najlepszym przypadku mogą tylko częściowo odpowiedzieć na pytanie, dlaczego pracownik odszedł. Zatem jedną podstawę „na własne życzenie” można przedstawić jako:
- niezadowolenie z poziomu wynagrodzeń,

Opóźnienia w wypłacie wynagrodzeń,

Powody osobiste

Trudne i niebezpieczne warunki pracy,

Niedopuszczalny tryb pracy.

Zaproponowana poniżej forma wyprowadzania wyników ankiety, jak czas pokazuje, nie wprowadza istotnej dynamiki do ustalonej już gradacji motywów zwolnienia, dlatego też można ją przedstawić jako typową:

Z jakiego powodu zmieniłeś pracę? Niska wypłata 43% Brak perspektyw rozwoju 24% Złe relacje z zarządem 11% Niewygodny harmonogram pracy 6% Niedogodna lokalizacja pracy 5% Inny 11%

Ryż. 1 Przykład prostego badania motywów odchodzenia pracowników z przedsiębiorstwa (wynik)

Należy jednak poczynić jedyną uwagę o charakterze metodologicznym. Przy opracowywaniu narzędzi socjologicznych dla konkretnego przedsiębiorstwa (kwestionariusz, ankieta) skala odpowiedzi powinna być bardziej szczegółowa. Tym samym, analizując powyższe wyniki, okazuje się, że udział odpowiedzi z „innych” powodów (11%) koreluje z sumą udziałów ze specjalnie wskazanych powodów odejścia („niewygodny harmonogram” – 6% i „niewygodny lokalizacja” – 5%). Wniosek jest oczywisty – być może w „innym” kryje się część odpowiedzi na postawione pytania, tj. Wymagane jest dodatkowe określenie motywów.

Jeśli szczegółowo określisz kryteria, takie jak „powody osobiste” czy „niedopuszczalny tryb działania”, a następnie przeanalizujesz uzyskane dane, możesz opracować realne i rozsądne rekomendacje dotyczące poprawy różnych aspektów działalności przedsiębiorstwa. Przykładowo zwolnienia z powodów osobistych mogą być spowodowane konfliktem w relacji „przełożony-podwładny”, dzięki czemu można zidentyfikować braki w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, podjąć decyzję o zmianie przepływu informacji itp. Na przyczyny dobrowolnych zwolnień może wskazywać także pośrednio struktura płci i wieku kadry: mężczyźni do 27 roku życia – w związku z wstąpieniem do wojska, kobiety – w związku z opieką nad dziećmi, starsi pracownicy – ​​w związku z przejściem na emeryturę. Na tej podstawie można również formułować zalecenia. Dlatego możliwe byłoby przeprowadzenie drugiego badania badanie pracowników przedsiębiorstw.

Wreszcie na tym etapie „ Ustalanie przyczyn rotacji personelu” jest to możliwe do wykonania badania stanowisk kierowniczych(przedstawicielami administracji będą nie tylko szef przedsiębiorstwa, ale także jego zastępcy, kierownik OTIZ, dział HR, kierownik HR, brygadziści, brygadziści itp.). Metodą badawczą są wywiady lub kwestionariusze.

Tym samym własnymi siłami możliwe jest w ramach tego etapu przeprowadzenie trzech typów badań, które dostarczą materiału merytorycznego do dalszej analizy.

ETAP 4 . Określenie systemu działań mających na celu normalizację procesu zwalniania pracowników, usprawnienie procedury zwolnień i przezwyciężenie nadmiernych poziomów rotacji.

W tym celu środki można podzielić na trzy główne grupy:
- techniczno-ekonomiczne (poprawa warunków pracy, doskonalenie systemu zachęt materialnych, organizacji i zarządzania produkcją itp.);

Organizacyjne (usprawnienie procedur zatrudniania i zwalniania pracowników, systemy awansu zawodowego pracowników itp.);
- społeczno-psychologiczne (doskonalenie stylów i metod przywództwa, relacji w zespole, systemów zachęt moralnych itp.).

Proponuje się również podkreślenie wdrożenia zasad jako skutecznego środka outplacement w pracy służb kadrowych przedsiębiorstw (tj. pomoc zwalnianym pracownikom – psychologiczna, informacyjna, doradcza). Benefity są jednym z nielicznych działań, które nie wymagają znacznych nakładów rzeczowych (z wyjątkiem przypadków, gdy konieczne może okazać się przeprowadzenie specjalnego szkolenia psychologicznego ze zwalnianymi pracownikami lub zwrócenie się o pomoc do agencji rekrutacyjnych).

Tym samym zwolnionemu pracownikowi można zapewnić pakiet informacji, dokumentów i konsultacji. Pracownik może otrzymać listy polecające; obowiązkowa konsultacja psychologiczna; szkolenia w zakresie metod poszukiwania pracy; szkolenia do współpracy z agencjami rekrutacyjnymi; konsultacje w sprawie procedury aplikowania na giełdę pracy, dostarczenie odpowiednich dokumentów, informacja o terminach; konsultacja i instruktaż zachowania podczas rozmowy kwalifikacyjnej; dobrze napisane CV; lista agencji rekrutacyjnych; wykaz wydziałów terytorialnych Komisji Pracy i Zatrudnienia; zamieszczenie w Internecie ogłoszenia o poszukiwaniu pracy dla wykwalifikowanych pracowników; lista firm, w których prowadzi się rekrutację personelu. Pozwoli to:

Zmniejszyć liczbę roszczeń od umorzonych, w tym liczbę pozwów (zapłat za nie);

Zmniejszyć liczbę wypłat odszkodowań dla zwolnionych pracowników;

ETAP 5 Określenie efektu wdrożenia opracowanych działań, usprawnienie procedury zwolnień, przezwyciężenie nadmiernych poziomów rotacji. Wreszcie, opracowując program eliminacji nadmiernych obrotów, konieczne będzie także przeprowadzenie analizy porównawczej kosztów prowadzenia tych działań oraz strat wynikających z nadmiernych obrotów. W takim przypadku kierownictwo przedsiębiorstwa powinno postępować tak samo, jak przy finansowaniu każdego innego pomysłu na biznes – jeśli koszty rozwiązania problemu przewyższają efekt ekonomiczny zmniejszenia obrotów, można szukać innych, „tańszych” rozwiązań. ” możliwości usprawnienia pracy z personelem.

Podsumowując, chciałbym zauważyć, że wraz z rozwojem segmentu usług rekrutacyjnych na rynku pracy dla wielu przedsiębiorstw, szczególnie w dużych miastach Rosji, rozwiązanie zidentyfikowanych problemów można przenieść do wyspecjalizowanych agencji rekrutacyjnych. Należy jednak pokazać, co następuje: proponowana procedura jest przeznaczona przede wszystkim dla zasobów własnych obsługi personalnej każdego przedsiębiorstwa i przy odpowiedniej organizacji zarządzania personelem jest w stanie skutecznie rozwiązywać pojawiające się problemy.

3. Część praktyczna: sposób na zatrzymanie specjalistów w firmie.

Procedura oceny poziomu satysfakcji wdrożona w Metelitsa LLC składa się z trzech etapów:

1) opracowanie kwestionariusza oceniającego poziom zadowolenia pracowników z głównych czynników sytuacji produkcyjnej;

2) przeprowadzenie ankiety;

3) analiza poziomu satysfakcji pracowników z pracy (przedsiębiorstwa).

Pierwszy etap.

Podczas opracowywania kwestionariusza ustalana jest lista najbardziej charakterystycznych wskaźników i kryteriów ich oceny. Ponadto w każdym konkretnym przedsiębiorstwie, wraz z głównymi wskaźnikami sytuacji produkcyjnej (zawartość pracy, płace itp.), Możliwe są określone czynniki motywacyjne (różne programy społeczne itp.).
Kryteriami oceny wskaźników były następujące cechy jakościowe:

 całkowicie usatysfakcjonowany;

 zadowolony;

 trudno jest odpowiedzieć;

 niezadowolony;

 całkowicie niezadowolony.

Dodatkowo każdy respondent został poproszony o wypełnienie kolumny „Twoje życzenia i uwagi”. Podczas wstępnych prac analitycznych zidentyfikowano 18 czynników motywacji personelu:

Kwestionariusz (patrz tabela 1)

Aby zbadać Twoje zadowolenie z pracy i aktualnego systemu motywacyjnego, prosimy o wypełnienie ankiety. Wstaw dowolny znak w kolumnie, z którym stwierdzeniem się zgadzasz.

Tabela 1

Twoje życzenia i uwagi:

Moja wiedza i umiejętności nie są poszukiwane. Niektóre obowiązki są powielane przez innych pracowników. Chciałbym więcej niezależności, odpowiedzialności i zaufania ze strony mojego bezpośredniego przełożonego. Mam nadzieję, że Program Zdrowie będzie kontynuowany.

Druga faza.

Metelitsa LLC jest małym przedsiębiorstwem, więc nie było potrzeby obliczania optymalnej reprezentatywnej próby, w badaniu wzięli udział wszyscy bez wyjątku pracownicy studia. Pracownicy wypełniali ankiety anonimowo. Zostały one rozdzielone pomiędzy działy (mistrzowie warsztatów nr 1, nr 2, nr 3) i grupy zawodowe (projektanci mody, specjaliści i menedżerowie, sprzedawcy).
Takie podejście pozwoliło ocenić nie tylko indywidualny poziom satysfakcji pracowników z pracy w studiu, ale także zarejestrować dane dotyczące mikroklimatu w każdym poszczególnym dziale i grupie.

Trzeci etap.

Być może najtrudniejszą rzeczą podczas przeprowadzania jakiejkolwiek ankiety jest jej matematyczne uzasadnienie. W tym celu każdemu kryterium jakościowemu oceny satysfakcji przypisano odpowiednią wartość liczbową – współczynnik:

 całkowicie usatysfakcjonowany (+1,0);

 zadowolony (+0,5);

 trudno jest odpowiedzieć (0,0);

 niezadowolony (-0,5);

całkowicie niezadowolony (-1,0).

Całkowity wskaźnik satysfakcji – wskaźnik satysfakcji (Isp) dla każdego z czynników obliczono korzystając ze wzoru:

gdzie n1, n2, n3, n4 to odpowiednia liczba respondentów (w obrębie działu lub grupy zawodowej), zsumowana według jednej z czterech możliwych opcji odpowiedzi na skali satysfakcji. Odpowiedzi respondentów, którzy nie potrafili ocenić danego czynnika (charakterystycznego na skali satysfakcji „trudno odpowiedzieć”) nie były brane pod uwagę.
Korzystając z Tabeli 2, w zależności od uzyskanej wartości wskaźnika satysfakcji (Isp), można ocenić stopień zadowolenia pracowników z tego czy innego czynnika motywacji do pracy w obrębie działu lub grupy zawodowej.

Tabela 2

Interpretacja wartości liczbowych (Iud)

Następnie do tabeli zbiorczej wskaźnika satysfakcji (patrz tabela 3) wprowadzane są wskaźniki satysfakcji całkowitej uzyskane dla poszczególnych działów i grup zawodowych pracowników.

Tabela 3

Podsumowanie wartości wskaźników satysfakcji (fragment)


Na podstawie wyników przedstawionych w tabeli 2 można ocenić nie tylko średni wskaźnik satysfakcji dla konkretnego czynnika, ale także ogólny wskaźnik zadowolenia z sytuacji produkcyjnej w konkretnym warsztacie lub grupie pracowników.

Następnie uszeregowano czynniki satysfakcji. W tabeli 4 czynniki uszeregowano według stopnia zadowolenia pracowników Metelitsa LLC z każdego z nich. Procedura ta pozwala na grupowanie czynników sytuacji produkcyjnej w zależności od wartości średniego wskaźnika satysfakcji:

Tabela 4. Ranking czynników według stopnia satysfakcji

Notatka: wskaźniki o średnim i niskim poziomie satysfakcji, które wymagają poprawy, zaznaczono na szaro.

Wniosek.

Zatem ze wszystkiego, co omówiono w tym projekcie kursu, można wyciągnąć następujące wnioski.

Rotacja pracowników pogarsza wiele wskaźników produkcji. Przede wszystkim są to utracone zyski spowodowane powolnym przyjmowaniem nowych pracowników i spadkiem wydajności pracy. Wysoko wykwalifikowani specjaliści są odrywani od szkolenia nowych pracowników. Trudności pojawiają się przy motywowaniu personelu. Rotacja personelu pogarsza klimat moralny w zespole, co utrudnia budowanie zespołu. Oczywiście taka sytuacja jest poważnym sygnałem dla kadry zarządzającej o konieczności zrozumienia procesów zachodzących w firmie.

W trakcie naszej pracy odkryliśmy, że oprócz negatywnych aspektów rotacja personelu ma również pozytywne strony. Dzięki kontrolowanej rotacji personelu otwierają się możliwości zmian personalnych i rozwoju kariery dla pozostałych najlepszych pracowników, co jest dla nich dodatkową motywacją. Analizując przyczyny odejścia pracowników i wprowadzając odpowiednie zmiany w działalności firmy, można nie tylko zmniejszyć rotację personelu, ale także zwiększyć efektywność każdego pracownika i całej firmy.

W praktycznej części tego projektu kursu, aby wyeliminować rotację personelu w Metelitsa LLC, zastosowaliśmy metodę zatrzymywania specjalistów w firmie i otrzymywaliśmy informacje do podejmowania decyzji. Następnie przeprowadzana jest analiza dla każdego czynnika sytuacji produkcyjnej, niezależnie od wartości uzyskanego średniego poziomu satysfakcji z pracy pracowników. Wskazano możliwe przyczyny tej szczególnej wartości wskaźnika satysfakcji oraz podano zalecenia, jak utrzymać lub zwiększyć satysfakcję pracowników z miejsca pracy.
W tym celu wykorzystuje się dodatkowo dane dotyczące przeciętnego wynagrodzenia w mieście, informacje uzyskane w wyniku wywiadów, obserwacji itp.

W wyniku spójnej analizy wszystkich czynników wpływających na satysfakcję z pracy pracowników oraz system motywacyjny pracy należy zaproponować następujące działania:

· opracować standard wewnętrznych nagród firmowych (certyfikaty, odznaki, proporczyki itp.), program szkoleń dla menedżerów i specjalistów, nowe opisy stanowisk pracy wskazujące cele, zadania, wymagania i kryteria oceny; dodatkowo opracować Regulamin w sprawie premii uzależnionych od jakości, produktywności i zysku przedsiębiorstwa, a także program „Dzieci” (opłata za bony dziecięce lub opłata za dojazd na miejsce wypoczynku, ubezpieczenie dzieci od następstw nieszczęśliwych wypadków itp.);

· dokonanie rewizji cen, standardów pracy dla „pracowników na akord” i płac dla „pracowników czasowych”; rozważ możliwość dodatkowego zakupu komputera PC dla menedżerów i specjalistów;

· dostosować program „Zdrowie” (patrz tabela 5) (rekompensata kosztów leków dla pracowników, opłata za karnet sanatoryjny, opieka stomatologiczna, dodatkowa opłata dla osób niepalących itp.), pakiet świadczeń socjalnych i świadczeń ( rekompensaty za żywność, nieoprocentowane pożyczki gotówkowe, zakup dla pracowników produktów przedsiębiorstwa po kosztach i w ratach, rabat na zakup towarów firmy przez krewnych i przyjaciół itp.);

· sporządzić plan imprez firmowych, gratulacji, konkursów na dany rok i przybliżone programy ich realizacji; systematycznie przeprowadzaj spotkania planistyczne, spotkania z zespołem, angażuj menedżerów i specjalistów w dyskusję nad decyzjami strategicznymi.

Tabela 5

Zatem mówiąc o zaletach proponowanej metody, można zauważyć, że jest ona dość prosta i uniwersalna, chociaż jest bardziej odpowiednia dla małych firm. Można go także wykorzystać do monitorowania adaptacji nowych pracowników do przedsiębiorstwa.

Ogólnie rzecz biorąc, proponowana metodologia pozwala na szybkie informowanie kierownictwa przedsiębiorstwa i działu personalnego zarówno o ogólnym poziomie satysfakcji zespołu, jak i o zadowoleniu pracowników z poszczególnych procesów produkcyjnych, co jest bardzo ważne dla podjęcia odpowiednich decyzji o doskonaleniu systemu zarządzania i zmniejszyć rotację personelu.

Wykaz używanej literatury.

1. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uczelni wyższych / wyd. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina M.: Banki i giełdy, UNITY, 2001. – s. 148.

2. Hosking A. Kurs przedsiębiorczości: Poradnik praktyczny: Trans. z angielskiego – M.: Międzynarodowy. stosunki, 1993. – 352s

3. Tidor S.N. Psychologia zarządzania: od jednostki do zespołu. – Pietrozawodsk: „Periodika”, 1997. – 256 s.

4. Dorosheva M.V. Czy potrzebujesz takich pracowników? – M.: SA „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 1997. – 48 s.

5. Metodologiczne podejścia do zarządzania rotacją personelu / Skavitin A.V., 2000.

6. Indywidualne strategie podaży pracy: teoria i praktyka / S.A. Barkalov, DA Nowikow, SS Popow. M.: IPU RAS, 2002. - 110 s.

7. Psychologia w służbie zarządzania / Shevyakov A.Yu., 2002.

8. Mordovin S. L. Zarządzanie personelem: nowoczesna praktyka rosyjska. wydanie 2. – Petersburg: Piotr, 2005.

Wstęp
Rozdział 1. Rotacja personelu
1.1. Pojęcie rotacji personelu
Rozdział 2. Sposoby ograniczenia rotacji personelu
2.1. Przyczyny rotacji personelu
2.2. Doprowadzenie poziomu płynności do akceptowalnej wartości
Rozdział 3. Część praktyczna: metody zatrzymywania specjalistów w firmie
Wniosek
Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

Tematem mojego projektu szkoleniowego jest „Ograniczenie rotacji personelu w firmie”. Temat ten staje się dziś niezwykle aktualny, biorąc pod uwagę niedobory specjalistów na bardzo dynamicznym rynku pracy. Jak pokazują najnowsze badania, w Rosji około dwie trzecie pracujących osób od czasu do czasu myśli o przeprowadzce do innej firmy, choć nie wszyscy są gotowi na taki krok. W związku z odejściem specjalistów i niestabilnością kadrową przedsiębiorstwa ponoszą znaczne straty finansowe. Dlatego też lojalność wobec własnej firmy staje się dziś równie kluczowym wymogiem wobec pracownika, jak profesjonalizm.

Z uzyskanych statystyk wynika, że ​​zwiększony stopień rotacji kadr jest palącym problemem co najmniej 71,9% średnich i dużych firm w Moskwie i obwodzie moskiewskim.
Jednocześnie zdecydowana większość firm próbuje rozwiązać problem rotacji za pomocą dowolnego pojedynczego środka, na przykład podwyższenia wynagrodzeń „wyciekających” specjalistów lub zapewnienia im jakichś świadczeń socjalnych i wynagrodzeń, bez głębszej analizy przyczyn obecnej sytuacji.

Z wyników badania wynika także, że 59,8% pracowników organizacji za jedną z konsekwencji „rotacji” w firmie uważa wzrost nieufności w stosunku do kierownictwa firmy. 36,8% pracowników firmy zauważa, że ​​w związku ze wzrostem obrotów wzrosło poczucie ogólnej niestabilności firmy.

19,9% respondentów (wśród nich 11,2% stanowili menedżerowie różnych szczebli) odnotowało spadek ogólnych wskaźników ekonomicznych działu i/lub organizacji w związku z dużą rotacją personelu. Tylko 6,9% respondentów uważa, że ​​wysoka rotacja nie ma negatywnych konsekwencji dla organizacji.

Autorzy badania postrzegają „obrót” jako swego rodzaju „plagę organizacyjną” w większości krajowych firm ostatnich lat, prowadzącą stopniowo do spadku powodzenia działalności firmy na swoim rynku.

W tym projekcie kursu przyjrzymy się samej koncepcji rotacji personelu, jej negatywnym i pozytywnym aspektom, przyczynom, środkom zwalczania tego zjawiska i innym aspektom tego tematu. Przedmiotem praktycznej części pracy jest firma Metelitsa LLC, Moskwa. Metelitsa LLC to małe przedsiębiorstwo, które z sukcesem ugruntowało swoją pozycję w branży futrzarskiej, niemniej jednak problem rotacji personelu zawsze był dla niej istotny.

Celem mojej pracy jest zbadanie, na przykładzie Metelitsa LLC, sposobów zatrzymania specjalistów w firmie poprzez ocenę poziomu satysfakcji pracowników, przeprowadzenie odpowiedniej analizy, na podstawie której otrzymamy informacje do podjęcia decyzji o wyeliminowaniu problem rotacji personelu.

Rozdział 1. Rotacja personelu

1.1. Pojęcie rotacji personelu

Rotacja personelu to ruch siły roboczej spowodowany niezadowoleniem pracownika z miejsca pracy lub niezadowoleniem organizacji z konkretnego pracownika.

Płynność może być:

Wewnątrzorganizacyjne – związane z ruchami pracowniczymi wewnątrz organizacji;

Zewnętrzne – pomiędzy organizacjami, branżami i sektorami gospodarki.

Rozróżnia się naturalną i nadmierną rotację personelu. Jak zrozumieć, czy rotacja pracowników w Twojej firmie jest naturalna, czy nadmierna?

Rotacja personelu w okresie planowania (F) i średnim (F1):

F= liczba zwolnień w okresie planowania / średnia liczba pracowników w okresie planowania.

F1= średnioroczna liczba zwolnionych osób * 100 / średnioroczna liczba osób.

Wskaźnik rotacji pracowników to stosunek liczby zwolnionych pracowników przedsiębiorstwa, którzy odeszli w danym okresie z powodu rotacji (na własny wniosek, z powodu absencji, naruszenia przepisów bezpieczeństwa, nieuprawnionego wyjazdu itp. z przyczyn nieprodukcyjnych). lub potrzeby krajowe) do średniej liczby pracowników w tym samym okresie.

Naturalna rotacja (3-5% rocznie) przyczynia się do terminowej odnowy zespołu i nie wymaga specjalnych działań ze strony kierownictwa i HR.

Nadmierna rotacja powoduje znaczne straty ekonomiczne, a także stwarza trudności organizacyjne, kadrowe, technologiczne i psychologiczne.

Nadmierna rotacja personelu, według zachodnich badań psychologicznych, negatywnie wpływa na morale pozostałych pracowników, ich motywację do pracy i zaangażowanie w organizację. Wraz z odejściem pracowników nawiązane powiązania w grupie pracowników rozpadają się, a rotacja może stać się lawinowa. W ostatnich latach w rosyjskich przedsiębiorstwach często zdarzały się przypadki „odchodzenia przez działy”, gdy ustalone zespoły robocze, ze względu na tę samą motywację i nawiązane kontakty, wolą całkowicie przenieść się do innej organizacji.

Rotacja pracowników jest jednym ze wskaźników związanych z utratą pracowników, który wpływa na rentowność i sukces organizacji. Nawet jeśli ilościowo czynnik ten odpowiada planom kierownictwa, to odejście każdego pojedynczego pracownika z organizacji może okazać się, jeśli nie śmiertelne, to co najmniej niebezpieczne. Niebezpieczne jest dla profesjonalisty pozostawianie wysokiej pozycji bezpośredniemu konkurentowi. Dlatego duże firmy oferują szczególnie cennym pracownikom „złoty pakiet” - rekompensatę pieniężną za to, że nie będą pracować u konkurencji przez określony czas. Niebezpieczne jest odejście lidera (formalnego i nieformalnego w jednej osobie) i zastąpienie go przez lidera o innym stylu pracy. W takim przypadku zespół będzie potrzebował czasu i znacznego wysiłku, aby dogadać się z nowym szefem.

Jednak oprócz bezpośrednich zagrożeń dla biznesu, rotacja personelu niesie ze sobą także ukryte zagrożenia. Głównym z nich jest demotywujący wpływ odejścia jednego z pracowników na pozostałych pracowników. Zwolnienie może mieć niebezpieczne konsekwencje dla firmy, zwłaszcza jeśli sam proces zostanie przeprowadzony nieprawidłowo. Zwolnienie pracownika z inicjatywy pracodawcy czasami skutkuje nieprzestrzeganiem standardów etyki biznesowej. Jeśli menedżer załamuje się, wykazuje nietolerancję lub stosuje ostre środki, może to mieć szkodliwy wpływ na atmosferę wewnętrzną w firmie, ponieważ jej pracownicy są bezpośrednim przekazicielem informacji na jej temat. Rozstając się, obie strony muszą osiągnąć wzajemne zrozumienie i porozumienie, po pierwsze w imię wzajemnego szacunku, a po drugie w imię zachowania związku. Trudno przewidzieć, jakie będą dalsze losy zawodowe pracownika odchodzącego z firmy – być może okaże się on Twoim klientem lub partnerem.

Nie mniej trudne dla klimatu wewnętrznego może być zwolnienie bezpodstawne w opinii pracowników lub zwolnienie z powodu przedłużającego się konfliktu. W pierwszym przypadku na tle niejasnych motywów pojawią się plotki, w drugim grupy powstałe wokół skonfliktowanych stron na jakiś czas spolaryzują drużynę. W takim przypadku kierownictwo musi wykazać się uczciwością i otwartością, a także chęcią wyjaśnienia powodów niektórych decyzji i uważnym wysłuchaniem pojawiających się obaw.

Należy jednak pamiętać, że taka otwartość nie zawsze ma zastosowanie. Wyjaśnianie innym powodów zwolnienia oznacza ujawnienie osobistych motywów ukrytych przed wścibskimi oczami. Dlatego w każdym takim przypadku menedżer musi rozważyć zalety i wady takiej decyzji.

W przypadku zwolnienia pracownika z powodu złej jakości pracy, przejrzysty system ocen pracowniczych może najskuteczniej rozwiązać problem otwartości. Jeśli w jego rozwój zaangażowani będą wszyscy członkowie zespołu, wówczas zasada oceniania wyników swoich kolegów będzie dla nich jasna. Dlatego też zwolnienie pracownika, nawet bez publicznego podania przyczyn, raczej nie będzie wydarzeniem nieoczekiwanym lub nadzwyczajnym dla pozostałych pracowników. Oczywiście nie zostaną poinformowani przez kierownictwo o wynikach certyfikacji swojego kolegi, ale dowiadują się o nich poprzez znaki pośrednie. Jeśli wprowadzi się ocenę efektywności pracy w formie określenia obszaru rozwoju, a nie przyczyn zwolnień, to pracownicy będą raczej dążyć do rozwoju, niż bać się błędów. Z kolei system kryteriów oceny i stałego monitorowania wyników pracowników „wypycha” z kadry tych, którzy nie chcą pracować z pełnym zaangażowaniem. W takim przypadku chęć odejścia nie będzie dla zwalnianego nowością – jeśli będzie stale otrzymywać informację zwrotną na temat swoich działań, będzie przygotowany na propozycję zmiany pracy.

Wpływ na zespół i dobrowolne zwolnienie może być nie mniej poważny. W przypadku dobrowolnych odejść demotywacja personelu może być reakcją nie tylko na konfliktową separację, ale także na przyczyny tego działania. Jeśli odejście wiąże się z obsesyjnym poszukiwaniem pracy, spowodowanym z kolei problemami leżącymi u podstaw organizacji, to może to mieć wyjątkowo przykre konsekwencje. Przecież ci pracownicy, którzy pozostają, widzą przykład, jak ich koledzy rozwiązują narosłe problemy. A to może być zaraźliwe – pracownicy będą gorączkowo szukać nowego miejsca pracy. Dlatego nie będzie zbędne przypominanie, że zespół wymaga ciągłej uwagi ze strony kierownictwa. Pojawiające się problemy należy natychmiast rozwiązać, zanim doprowadzą do nieodwracalnych konsekwencji.

Zatem,

• rotacja personelu wpływa na produktywność nie tylko tych pracowników, którzy zamierzają odejść, ale także tych, którzy kontynuują pracę, czyli na życie całej organizacji;
• rotacja uniemożliwia utworzenie efektywnie pracującego zespołu i negatywnie wpływa na kulturę korporacyjną organizacji.

Pomimo powagi tego problemu w wielu organizacjach „programy zatrzymywania pracowników” nadal są rzadkością.

Rozdział 2. Sposoby ograniczenia rotacji personelu

2.1. Przyczyny rotacji personelu

Należy zająć się przyczynami rotacji personelu; można je wyeliminować lub ograniczyć ich wpływ:

• Niekonkurencyjne stawki wynagrodzeń.

Przeprowadź lub zamów badanie wynagrodzeń, porównaj uzyskane dane z danymi firmy. Sprawdź stawki tam, gdzie są niższe, a gdzie wyższe, ponieważ... zarówno nadpłata, jak i niedopłata są obarczone stratami ekonomicznymi.

Przeprowadzić lub zlecić podobne badania dotyczące innych płatności (zwolnienie chorobowe, urlopy, świadczenia itp.).

• Niesprawiedliwa struktura wynagrodzeń.

Dokonaj przeglądu struktury wynagrodzeń, najlepiej poprzez ocenę złożoności stanowiska, aby zidentyfikować nieodpowiednie stawki. Analizuj zróżnicowane taryfy, weryfikuj je w przypadku ujawnienia „zakłóceń stawek”.

Jeżeli w wyniku stosowania systemu premii lub systemu podziału zysków występują znaczne różnice w wynagrodzeniach, należy dokonać przeglądu tych systemów i dokonać ich przeglądu.

• Niestabilne zarobki.

Przeanalizuj przyczyny niestabilności zysków. Może być ich wiele, począwszy od nieskutecznej strategii biznesowej, a skończywszy na niewystarczających kwalifikacjach Twojej kadry.

• Złe warunki pracy.

Porównaj warunki pracy (godziny pracy, elastyczność zmian, wyposażenie, ergonomia miejsca pracy, ogrzewanie, klimatyzacja, oświetlenie) w Twojej firmie z warunkami pracy konkurentów rynkowych lub firm, które cenisz. Opracuj środki mające na celu poprawę warunków pracy: bardziej elastyczne godziny pracy, nowe lub przestawione meble, dodanie lodówek lub oświetlenia mogą zdziałać cuda.

Przeprowadź lub zleć badanie satysfakcji ze swojej pracy i warunków pracy Twoich pracowników. Otrzymasz pełną informację o tym, z jakich dokładnie aspektów pracy Twoi pracownicy są niezadowoleni.

• Zarządzanie autokratyczne lub nieprzyjemne.

Każdy menedżer, a zwłaszcza menadżer średniego szczebla, musi być starannie wybrany na to stanowisko i ocenić jego potencjał i możliwości. Muszą stale doskonalić swoje umiejętności zarządzania poprzez szkolenia i rozwój zawodowy. Co więcej, skuteczniejsze jest, gdy takie szkolenia prowadzą nie trenerzy wewnętrzni, a specjaliści zewnętrzni.

Sprawdź, czy Twoja firma ma jasną politykę personalną i jaka ona jest. Być może trzeba będzie to zmienić lub ulepszyć. Rozpocznij opracowywanie korporacyjnego systemu szkoleniowego.

• Praca, do której nie ma szczególnych potrzeb.

Być może Twoi pracownicy w masie całego przedsiębiorstwa nie czują potrzeby i konieczności swojej pracy. Postaraj się uatrakcyjnić ich pracę poprzez zwiększenie odpowiedzialności, poszerzenie zakresu pracy lub ograniczenie niepotrzebnej, monotonnej pracy na danym stanowisku.

Przeprowadź lub zleć badanie motywacji swoich pracowników, a będziesz dokładnie wiedział, czego oczekują od Twojego przedsiębiorstwa i jakich metod należy użyć, aby zwiększyć ich efektywność pracy.

• Nieskuteczna procedura selekcji i oceny kandydatów.

Aby system selekcji i oceny był skuteczny, niezbędne są: opisy stanowisk pracy, regulaminy jednostek strukturalnych, jasne kryteria wyboru i oceny kandydatów, aktualne i rzetelne metody oceny kandydatów, wykwalifikowani specjaliści ds. selekcji i ocen. Sprawdź dostępność tych parametrów, jeśli czegoś brakuje, niezwłocznie podejmij odpowiednie działania, począwszy od zatrudnienia specjalisty HR, po opracowanie i zatwierdzenie dokumentów.

• Nieodpowiednie środki indukcyjne.

Według statystyk kadrowych największy odsetek odejść ma miejsce w pierwszych trzech miesiącach pracy pracownika, ponieważ... nikt go nie wprowadza na swoje stanowisko, nie dostosowuje do nowej pracy, do nowej kultury firmy. To właśnie w ciągu pierwszych trzech miesięcy pracownik albo rozwija lojalność wobec firmy, albo już nigdy jej nie rozwija. Przeanalizuj, jak działa program adaptacyjny w Twojej firmie i kto jest w niego zaangażowany. Zwróć szczególną uwagę na adaptację menedżerów średniego szczebla i rzadkich wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

• Praca z personelem zgodnie z zasadą „wyciskacza soku” (wycisnąć maksimum z pracownika, gdy jest pełen entuzjazmu; „wyciśnięty” pracownik staje się dla firmy zbędny).

„Wyciśnięty” personel odchodzi z firmy i „w tempie myślenia” rozpowszechnia negatywne informacje na temat firmy, „odstraszając” kolejnych kandydatów. Dlatego: przejrzyj swoją politykę personalną w tym obszarze, złagodź swoje podejście do pracowników (jeśli możesz).

Takie firmy tworzą odpornych pracowników dla swojej konkurencji, a Twoja firma staje się odskocznią do dalszej kariery pracowników, którzy Cię odeszli. Zastanów się, czy Twoja konkurencja musi zatrudniać pracowników.

• Wizerunek firmy.

Przejrzyj wszystkie punkty wymienione powyżej i zwróć szczególną uwagę na te, które negatywnie wpływają na reputację organizacji jako pracodawcy (zastanów się, dla której organizacji sam nie pracowałbyś).

Należy także wziąć pod uwagę mocne strony swojej organizacji, takie jak pełna wyzwań praca, możliwości szkoleń i rozwoju, perspektywy kariery, ubezpieczenie i świadczenia pracownicze. Fakty te należy porównać z faktami oferowanymi przez konkurencję i sporządzić listę najbardziej dochodowych pozycji. W pewnym stopniu kandydaci oferują siebie, ale kupują także to, co organizacja ma im do zaoferowania. Jeśli rynek pracy jest rynkiem nabywcy, organizacja oferująca się kandydatom musi zbadać ich wymagania w stosunku do tego, co może zaoferować. Ich żądania można wyrazić w sześciu punktach: płace, perspektywy, szkolenia, zainteresowania, warunki pracy, niezawodność organizacji.

• Precedensy nagłych zwolnień i nagłego zatrudniania personelu w organizacji.

Znajdź przyczyny takich zdarzeń w Twojej firmie, na ile było to uzasadnione? Pamiętaj, że przy takiej dynamice piątej rekrutacji po piątej redukcji jest mało prawdopodobne, że zrekrutujesz wykwalifikowaną kadrę specjalistów.

Należy również wziąć pod uwagę takie czynniki, które opcjonalnie przyczyniają się do odejścia personelu:

• wiek pracownika (najbardziej ryzykowny wiek przeniesienia na inną pracę to do 25 lat);
• kwalifikacje pracowników (pracownicy o niższych kwalifikacjach częściej zmieniają pracę);
• miejsce zamieszkania pracownika (im dalej pracownik mieszka od pracy, tym większe ryzyko jego odejścia);
• staż pracy w przedsiębiorstwie (po trzech latach doświadczenia następuje gwałtowny spadek obrotów, co tłumaczy się wiekiem i problemami adaptacyjnymi).
  

2.2. Doprowadzenie poziomu płynności do akceptowalnej wartości

Stopniowe doprowadzenie poziomu rotacji do akceptowalnej wartości można wyrazić w szczególności poprzez możliwość planowania nadchodzących zwolnień, powiązania procesów zwolnień z procesami zatrudniania oraz wspomagania zwalnianych pracowników (outplacement). Aby rozwiązać te i inne problemy, które zostaną zidentyfikowane później, należy wyjść od konkretnej sytuacji w przedsiębiorstwie. Rozważana metodologia obejmuje uporządkowane działania krok po kroku, których wdrożenie należy powierzyć bezpośrednio obsłudze personalnej przedsiębiorstwa. Wszelkie działania związane z zarządzaniem rotacją personelu w ramach ogólnego zarządzania personelem można przedstawić w formie kolejnych etapów.

Rozważmy treść każdego etapu bardziej szczegółowo.

SCENA 1. Określenie poziomu rotacji personelu. Na tym etapie należy odpowiedzieć na zasadnicze pytanie - czy poziom obrotów jest na tyle wysoki, że prowadzi do nieuzasadnionych strat ekonomicznych i utraty zysków przedsiębiorstwa? Poziomu 3-5% nie należy postrzegać jako pewnego rodzaju wskaźnika, ponieważ mobilność zawodowa w danym przedsiębiorstwie kształtuje się pod wpływem kombinacji czynników - przynależności do branży, technologii produkcji, pracochłonności pracy, obecności/nieobecności czynnika sezonowości w cyklu produkcyjnym, stylu zarządzania, poziomie i zasadach kultury korporacyjnej. Dlatego przy ustalaniu poziomu orientacyjnego należy przeanalizować dynamikę wskaźników pracy przedsiębiorstwa w możliwie najdłuższym okresie (ostatnie lata), aby określić obecność i wielkość sezonowych wahań obrotów.

ETAP 2. Określenie poziomu strat ekonomicznych spowodowanych rotacją kadr. Jest to bardzo ważny etap, a jednocześnie jeden z najbardziej pracochłonnych, gdyż wymaga specjalnych danych. Faktem jest, że wraz z początkiem reform gospodarczych w kraju jednym z pierwszych aspektów zarządzania, które przedsiębiorstwa zaczęły zaniedbywać, było racjonowanie pracy, które początkowo miało na celu identyfikację rezerw wydajności pracy. W tej chwili niewiele jest przedsiębiorstw, które monitorują czas pracy, opracowują, obserwują i regularnie dokonują przeglądu standardów pracy. Jednak w każdym przypadku problem należy rozwiązać, dlatego konieczne jest przynajmniej przybliżone oszacowanie wielkości strat.

ETAP 3. Ustalanie przyczyn rotacji personelu.

Wysoki poziom rotacji personelu może być spowodowany specyfiką działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa lub niedoskonałością jego systemu zarządzania. W pierwszym przypadku nie ma problemu jako takiego i nie potrzeba żadnych rozwiązań. W drugim należy podjąć wysiłki w celu znalezienia wąskich gardeł w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Przyczyny zwalniania pracowników z przedsiębiorstwa można analizować w dwa aspekty. Pierwsza będzie opierać się na formalnym kryterium oddzielającym w drodze legislacyjnej podstawy zwolnienia – podstawy rozwiązania stosunku pracy wymienione w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej. W takim przypadku lista podstaw będzie wyczerpująca, gdyż odpowiednie normy Kodeksu pracy nie przewidują zasadniczo odmiennych podstaw rozwiązania stosunku pracy. Statystyka kadrowa przedsiębiorstw dotycząca zwolnień składa się głównie z następujących przyczyn: z własnej woli, w związku z przeniesieniem, pracownikami tymczasowymi, absencją bez uzasadnionej przyczyny, z tytułu opieki nad dzieckiem, pojawieniem się w pracy w stanie nietrzeźwym, redukcją personelu, w związku ze śmiercią , emerytura, kilka innych. Brak lub pojawienie się precedensów dotyczących zwolnień z tego czy innego powodu prowadzi odpowiednio do zawężenia lub rozszerzenia tej listy. Dlatego jednym z badań może być analiza statystyk kadrowych przedsiębiorstw. Oczywistą możliwością tej analizy jest jej porównywalność z podobnymi danymi z innych przedsiębiorstw i całej branży.

Drugi aspekt związany jest z określeniem struktury motywacyjnej odejść kadr. Opiera się na realnych powodach, które skłaniają pracownika do decyzji o opuszczeniu przedsiębiorstwa. W tym przypadku statystyki obsługi personalnej w najlepszym przypadku mogą tylko częściowo odpowiedzieć na pytanie, dlaczego pracownik odszedł. Zatem jedną podstawę „na własne życzenie” można przedstawić jako:
- niezadowolenie z poziomu wynagrodzeń,

Opóźnienia w wypłacie wynagrodzeń,

Powody osobiste

Trudne i niebezpieczne warunki pracy,

Niedopuszczalny tryb pracy.

Należy jednak poczynić jedyną uwagę o charakterze metodologicznym. Przy opracowywaniu narzędzi socjologicznych dla konkretnego przedsiębiorstwa (kwestionariusz, ankieta) skala odpowiedzi powinna być bardziej szczegółowa. Tym samym, analizując powyższe wyniki, okazuje się, że udział odpowiedzi z „innych” powodów (11%) koreluje z sumą udziałów ze specjalnie wskazanych powodów odejścia („niewygodny harmonogram” – 6% i „niewygodny lokalizacja” – 5%). Wniosek jest oczywisty – być może w „innym” kryje się część odpowiedzi na postawione pytania, tj. Wymagane jest dodatkowe określenie motywów.

Jeśli szczegółowo określisz kryteria, takie jak „powody osobiste” czy „niedopuszczalny tryb działania”, a następnie przeanalizujesz uzyskane dane, możesz opracować realne i rozsądne rekomendacje dotyczące poprawy różnych aspektów działalności przedsiębiorstwa. Przykładowo zwolnienia z powodów osobistych mogą być spowodowane konfliktem w relacji „przełożony-podwładny”, dzięki czemu można zidentyfikować braki w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, podjąć decyzję o zmianie przepływu informacji itp. Na przyczyny dobrowolnych zwolnień może wskazywać także pośrednio struktura płci i wieku kadry: mężczyźni do 27 roku życia – w związku z wstąpieniem do wojska, kobiety – w związku z opieką nad dziećmi, starsi pracownicy – ​​w związku z przejściem na emeryturę. Na tej podstawie można również formułować zalecenia. Dlatego możliwe byłoby przeprowadzenie drugiego badania badanie pracowników przedsiębiorstw.

Wreszcie w ramach tego etapu „Identyfikacja przyczyn rotacji personelu” możliwe jest przeprowadzenie badania stanowisk kierowniczych(przedstawicielami administracji będą nie tylko szef przedsiębiorstwa, ale także jego zastępcy, kierownik OTIZ, dział HR, kierownik HR, brygadziści, brygadziści itp.). Metodą badawczą są wywiady lub kwestionariusze.

Tym samym własnymi siłami możliwe jest w ramach tego etapu przeprowadzenie trzech typów badań, które dostarczą materiału merytorycznego do dalszej analizy.

ETAP 4. Określenie systemu działań mających na celu normalizację procesu zwalniania pracowników, usprawnienie procedury zwolnień i przezwyciężenie nadmiernych poziomów rotacji.

W tym celu środki można podzielić na trzy główne grupy:
- techniczno-ekonomiczne (poprawa warunków pracy, doskonalenie systemu zachęt materialnych, organizacji i zarządzania produkcją itp.);

Organizacyjne (usprawnienie procedur zatrudniania i zwalniania pracowników, systemy awansu zawodowego pracowników itp.);
- społeczno-psychologiczne (doskonalenie stylów i metod przywództwa, relacji w zespole, systemów zachęt moralnych itp.).

Proponuje się również podkreślenie wdrożenia zasad jako skutecznego środka outplacement w pracy służb kadrowych przedsiębiorstw (tj. pomoc zwalnianym pracownikom – psychologiczna, informacyjna, doradcza). Benefity są jednym z nielicznych działań, które nie wymagają znacznych nakładów rzeczowych (z wyjątkiem przypadków, gdy konieczne może okazać się przeprowadzenie specjalnego szkolenia psychologicznego ze zwalnianymi pracownikami lub zwrócenie się o pomoc do agencji rekrutacyjnych).

Tym samym zwolnionemu pracownikowi można zapewnić pakiet informacji, dokumentów i konsultacji. Pracownik może otrzymać listy polecające; obowiązkowa konsultacja psychologiczna; szkolenia w zakresie metod poszukiwania pracy; szkolenia do współpracy z agencjami rekrutacyjnymi; konsultacje w sprawie procedury aplikowania na giełdę pracy, dostarczenie odpowiednich dokumentów, informacja o terminach; konsultacja i instruktaż zachowania podczas rozmowy kwalifikacyjnej; dobrze napisane CV; lista agencji rekrutacyjnych; wykaz wydziałów terytorialnych Komisji Pracy i Zatrudnienia; zamieszczenie w Internecie ogłoszenia o poszukiwaniu pracy dla wykwalifikowanych pracowników; lista firm, w których prowadzi się rekrutację personelu. Pozwoli to:

– zmniejszyć liczbę roszczeń od oddalanych, w tym liczbę pozwów (zapłat za nie);

– zmniejszyć liczbę wypłat odszkodowań dla zwalnianych pracowników;

ETAP 5 Określenie efektu wdrożenia opracowanych działań, usprawnienie procedury zwolnień, przezwyciężenie nadmiernych poziomów rotacji. Wreszcie, opracowując program eliminacji nadmiernych obrotów, konieczne będzie także przeprowadzenie analizy porównawczej kosztów prowadzenia tych działań oraz strat wynikających z nadmiernych obrotów. W takim przypadku kierownictwo przedsiębiorstwa powinno postępować tak samo, jak przy finansowaniu każdego innego pomysłu na biznes – jeśli koszty rozwiązania problemu przewyższają efekt ekonomiczny zmniejszenia obrotów, można szukać innych, „tańszych” rozwiązań. ” możliwości usprawnienia pracy z personelem.

Podsumowując, chciałbym zauważyć, że wraz z rozwojem segmentu usług rekrutacyjnych na rynku pracy dla wielu przedsiębiorstw, szczególnie w dużych miastach Rosji, rozwiązanie zidentyfikowanych problemów można przenieść do wyspecjalizowanych agencji rekrutacyjnych. Należy jednak pokazać, co następuje: proponowana procedura jest przeznaczona przede wszystkim dla zasobów własnych obsługi personalnej każdego przedsiębiorstwa i przy odpowiedniej organizacji zarządzania personelem jest w stanie skutecznie rozwiązywać pojawiające się problemy.

Rozdział 3. Część praktyczna: metody zatrzymywania specjalistów w firmie

Procedura oceny poziomu satysfakcji wdrożona w Metelitsa LLC składa się z trzech etapów:

1) opracowanie kwestionariusza oceniającego poziom zadowolenia pracowników z głównych czynników sytuacji produkcyjnej;

2) przeprowadzenie ankiety;

3) analiza poziomu satysfakcji pracowników z pracy (przedsiębiorstwa).

Pierwszy etap

Podczas opracowywania kwestionariusza ustalana jest lista najbardziej charakterystycznych wskaźników i kryteriów ich oceny. Ponadto w każdym konkretnym przedsiębiorstwie, wraz z głównymi wskaźnikami sytuacji produkcyjnej (zawartość pracy, płace itp.), Możliwe są określone czynniki motywacyjne (różne programy społeczne itp.).

Kryteriami oceny wskaźników były następujące cechy jakościowe:

- całkowicie usatysfakcjonowany;

- zadowolona;

– trudno mi odpowiedzieć;

- niezadowolony;

– całkowicie niezadowolony.

Moja wiedza i umiejętności nie są poszukiwane. Niektóre obowiązki są powielane przez innych pracowników. Chciałbym więcej niezależności, odpowiedzialności i zaufania ze strony mojego bezpośredniego przełożonego. Mam nadzieję, że Program Zdrowie będzie kontynuowany.

Druga faza

Metelitsa LLC jest małym przedsiębiorstwem, więc nie było potrzeby obliczania optymalnej reprezentatywnej próby, w badaniu wzięli udział wszyscy bez wyjątku pracownicy studia. Pracownicy wypełniali ankiety anonimowo. Zostały one rozdzielone pomiędzy działy (mistrzowie warsztatów nr 1, nr 2, nr 3) i grupy zawodowe (projektanci mody, specjaliści i menedżerowie, sprzedawcy).
Takie podejście pozwoliło ocenić nie tylko indywidualny poziom satysfakcji pracowników z pracy w studiu, ale także zarejestrować dane dotyczące mikroklimatu w każdym poszczególnym dziale i grupie.

Trzeci etap

Być może najtrudniejszą rzeczą podczas przeprowadzania jakiejkolwiek ankiety jest jej matematyczne uzasadnienie. W tym celu każdemu kryterium jakościowemu oceny satysfakcji przypisano odpowiednią wartość liczbową – współczynnik:

– w pełni usatysfakcjonowany (+1,0);

– zadowolony (+0,5);

– trudno mu odpowiedzieć (0,0);

– niezadowolony (-0,5);

całkowicie niezadowolony (-1,0).

Wskaźnik satysfakcji całkowitej – wskaźnik satysfakcji (Isp) dla każdego z czynników obliczono korzystając ze wzoru:

gdzie n1, n2, n3, n4 – odpowiednia liczba respondentów (w obrębie działu lub grupy zawodowej), zsumowana według jednej z czterech możliwych opcji odpowiedzi na skali satysfakcji. Odpowiedzi respondentów, którzy nie potrafili ocenić danego czynnika (charakterystycznego na skali satysfakcji „trudno odpowiedzieć”) nie były brane pod uwagę.
Korzystając z Tabeli 2, w zależności od uzyskanej wartości wskaźnika satysfakcji (Isp), można ocenić stopień zadowolenia pracowników z tego czy innego czynnika motywacji do pracy w obrębie działu lub grupy zawodowej.

Wniosek

Zatem ze wszystkiego, co omówiono w tym projekcie kursu, można wyciągnąć następujące wnioski.

Rotacja pracowników pogarsza wiele wskaźników produkcji. Przede wszystkim są to utracone zyski spowodowane powolnym przyjmowaniem nowych pracowników i spadkiem wydajności pracy. Wysoko wykwalifikowani specjaliści są odrywani od szkolenia nowych pracowników. Trudności pojawiają się przy motywowaniu personelu. Rotacja personelu pogarsza klimat moralny w zespole, co utrudnia budowanie zespołu. Oczywiście taka sytuacja jest poważnym sygnałem dla kadry zarządzającej o konieczności zrozumienia procesów zachodzących w firmie.

W trakcie naszej pracy odkryliśmy, że oprócz negatywnych aspektów rotacja personelu ma również pozytywne strony. Dzięki kontrolowanej rotacji personelu otwierają się możliwości zmian personalnych i rozwoju kariery dla pozostałych najlepszych pracowników, co jest dla nich dodatkową motywacją. Analizując przyczyny odejścia pracowników i wprowadzając odpowiednie zmiany w działalności firmy, można nie tylko zmniejszyć rotację personelu, ale także zwiększyć efektywność każdego pracownika i całej firmy.

W praktycznej części tego projektu kursu, aby wyeliminować rotację personelu w Metelitsa LLC, zastosowaliśmy metodę zatrzymywania specjalistów w firmie i otrzymywaliśmy informacje do podejmowania decyzji. Następnie przeprowadzana jest analiza dla każdego czynnika sytuacji produkcyjnej, niezależnie od wartości uzyskanego średniego poziomu satysfakcji z pracy pracowników. Wskazano możliwe przyczyny tej szczególnej wartości wskaźnika satysfakcji oraz podano zalecenia, jak utrzymać lub zwiększyć satysfakcję pracowników z miejsca pracy.
W tym celu wykorzystuje się dodatkowo dane dotyczące przeciętnego wynagrodzenia w mieście, informacje uzyskane w wyniku wywiadów, obserwacji itp.

W wyniku spójnej analizy wszystkich czynników wpływających na satysfakcję z pracy pracowników oraz system motywacyjny pracy należy zaproponować następujące działania:

• opracować standard wewnętrznych nagród firmowych (certyfikaty, odznaki, proporczyki itp.), program szkoleń dla menedżerów i specjalistów, nowe opisy stanowisk pracy wskazujące cele, założenia, wymagania i kryteria oceny; dodatkowo opracować Regulamin w sprawie premii uzależnionych od jakości, produktywności i zysku przedsiębiorstwa, a także program „Dzieci” (opłata za bony dziecięce lub opłata za dojazd na miejsce wypoczynku, ubezpieczenie dzieci od następstw nieszczęśliwych wypadków itp.);
• dokonać przeglądu cen, standardów pracy dla „pracowników na akord” i płac dla „pracowników czasowych”; rozważ możliwość dodatkowego zakupu komputera PC dla menedżerów i specjalistów;
• dostosować program „Zdrowie” (patrz tabela 5) (rekompensata kosztów leków dla pracowników, opłata za karnet sanatoryjny, opieka stomatologiczna, dodatkowa opłata dla osób niepalących itp.), pakiet świadczeń socjalnych i świadczeń (rekompensata na żywność, nieoprocentowane pożyczki gotówkowe, zakupy przez pracowników dla siebie produktów firmy po kosztach i płatnościach w ratach, rabat na zakup towarów firmowych przez bliskich i znajomych itp.);
• sporządzić plan wydarzeń firmowych, gratulacje, konkursy na rok i przybliżone programy ich realizacji; systematycznie przeprowadzaj spotkania planistyczne, spotkania z zespołem, angażuj menedżerów i specjalistów w dyskusję nad decyzjami strategicznymi.

Zatem mówiąc o zaletach proponowanej metody, można zauważyć, że jest ona dość prosta i uniwersalna, chociaż jest bardziej odpowiednia dla małych firm. Można go także wykorzystać do monitorowania adaptacji nowych pracowników do przedsiębiorstwa.

Ogólnie rzecz biorąc, proponowana metodologia pozwala na szybkie informowanie kierownictwa przedsiębiorstwa i działu personalnego zarówno o ogólnym poziomie satysfakcji zespołu, jak i o zadowoleniu pracowników z poszczególnych procesów produkcyjnych, co jest bardzo ważne dla podjęcia odpowiednich decyzji o doskonaleniu systemu zarządzania i zmniejszyć rotację personelu.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uczelni wyższych / wyd. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina M.: Banki i giełdy, UNITY, 2001. – s. 148.
2. Hosking A. Kurs przedsiębiorczości: Poradnik praktyczny: Trans. z angielskiego – M.: Międzynarodowy. stosunki, 1993. – 352s
3. Tidor S.N. Psychologia zarządzania: od jednostki do zespołu. – Pietrozawodsk: „Periodika”, 1997. – 256 s.
4. Dorosheva M.V. Czy potrzebujesz takich pracowników? – M.: SA „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 1997. – 48 s.
5. Metodologiczne podejścia do zarządzania rotacją personelu / Skavitin A.V., 2000.
6. Indywidualne strategie podaży pracy: teoria i praktyka / S.A. Barkalov, DA Nowikow, SS Popow. M.: IPU RAS, 2002. – 110 s.
7. Psychologia w służbie zarządzania / Shevyakov A.Yu., 2002.
8. Mordovin S. L. Zarządzanie personelem: nowoczesna praktyka rosyjska. wydanie 2. – Petersburg: Piotr, 2005.