Przyciągnij rekrutację i selekcję personelu. Rekrutacja i selekcja personelu

Dziś szczególną uwagę zwraca się na pozyskiwanie kompetentnych specjalistów, którzy najlepiej spełniają wymagania stanowiska, tj. którzy w pełni posiadają niezbędną wiedzę i umiejętności zawodowe, a także harmonijnie wpisują się w klimat psychologiczny już zbudowanego zespołu. Rekrutacja to jeden z najbardziej problematycznych, a jednocześnie najbardziej niezbędnych procesów w życiu każdej organizacji. Ważnym zadaniem jest optymalizacja tego procesu, aby był jak najbardziej wydajny.
Od czasu do czasu menedżerowie różnych szczebli stają przed następującym problemem: „Jest dobry pracownik, ale coś mu nie odpowiada w jego motywacji (lub w jego cechach i cechach). Jak to zmienić?” W zdecydowanej większości przypadków jest to błąd rekrutacyjny. Takich problematycznych sytuacji można całkowicie uniknąć, jeśli od samego początku zatrudni się dokładnie tego, który jest odpowiedni do zadań i systemu motywacyjnego firmy. Aby to zrobić, musisz zorganizować efektywny system selekcji i rekrutacji personelu.
Kadry wciąż decydują o wszystkim, ale nie jest łatwo znaleźć ludzi, którzy nie tylko dobrze znają swoją pracę, ale także wpasowują się w organizację w duchu. W warunkach „walki o talenty” dobór kompetentnych kadr do pracy w firmie to najtrudniejsze zadanie dla każdego pracodawcy. Zatrudnienie dobrego pracownika jest obustronnie korzystną umową pomiędzy dwoma interesariuszami. Oczywiście kandydat stara się sprzedać firmie, ale jednocześnie pracodawca musi wykazać się możliwościami firmy, określić motywację kandydata i złożyć odpowiednią ofertę, aby zrekrutować naprawdę najlepszych do zespołu.

METODY DOBORU PRACOWNIKÓW

Selekcja personalna to proces badania cech psychologicznych i zawodowych pracownika w celu ustalenia jego przydatności do wykonywania obowiązków na określonym stanowisku pracy lub stanowiska i wybrania najbardziej odpowiedniego z zestawu kandydatów, biorąc pod uwagę zgodność jego kwalifikacji , specjalność, cechy osobiste i zdolności do charakteru działalności, zainteresowań organizacji i jego samego.
Dobór personelu należy odróżnić od doboru personelu. W procesie selekcji poszukiwane są osoby na określone stanowiska, biorąc pod uwagę wymagania i działania organizacji. Przy wyborze - przeprowadzane jest poszukiwanie, określenie wymagań różnych stanowisk, rodzajów działalności dla znanych możliwości osoby, jej zgromadzonego doświadczenia zawodowego, stażu pracy i umiejętności.
Zamknięcie wakatów może odbywać się kosztem zasobów zewnętrznych i wewnętrznych. Zamykanie zasobami zewnętrznymi polega na pozyskiwaniu kandydatów na wolne stanowiska z zewnątrz, tj. przyciąganie nowych pracowników, którzy wcześniej nie byli związani ze stosunkami pracy z tym przedsiębiorstwem (wybór). Wykorzystanie zasobów wewnętrznych do rozwiązywania problemów kadrowych wiąże się z rotacją pracowników tego przedsiębiorstwa (selekcja). Każde z tych źródeł ma swoje wady i zalety.

Źródło	Zalety	Wady
Wnętrze	Pracownik ma już pewną reputację i ją ceni	Korzystanie tylko z tego źródła może doprowadzić do stagnacji w organizacji, tj. na brak nowych pomysłów i metod pracy
	Możliwości pracownika są znane administracji	Pogorszenie stosunku do pracownika ze strony jego byłych kolegów
	Awans pracownika może być dobrym przykładem dla jego współpracowników i zachęcić ich do zwiększenia aktywności biznesowej.	Nagromadzenie złożonych relacji międzyludzkich, które pogarszają klimat psychologiczny
	Adaptacja wtórna jest zwykle szybsza i łatwiejsza niż adaptacja pierwotna.
Zewnętrzny	Wybór spośród dużej liczby kandydatów	Długi okres adaptacji
	Nowi pracownicy wnoszą nowe pomysły i sposoby pracy, co wzbogaca organizację	Pogorszenie klimatu moralnego w zespole z powodu „żalów” weteranów
	Mniejsze zagrożenie intrygami w przedsiębiorstwie	Możliwości dla nowych pracowników nie są dokładnie znane

Aby rozpocząć selekcję lub wybór specjalisty, konieczne jest określenie kryteriów oceny przydatności kandydatów na to konkretne stanowisko – należy stworzyć profil wakatu:
- opis obowiązków służbowych (na podstawie Opisu stanowiska lub faktycznie wykonywanej funkcjonalności);
- wyszczególnienie wymagań dla kandydatów na stanowisko (na podstawie podręczników kwalifikacji, standardów zawodowych oraz obiektywnych zadań i warunków pracy);
- oferta wynagrodzenia za pracę i system motywacyjny.

Po tym, a przed rozpoczęciem poszukiwań i selekcji, warto przeprowadzić badanie rynku pracy na to stanowisko, aby zrozumieć równowagę wymagań i zakres zadań, poziom wynagrodzenia (motywacji), a także konkurencyjność oferty pracodawcy dla interesujących go specjalistów. Analiza ta pokaże, czy na rynku pracy jest wystarczająca liczba potencjalnych kandydatów, którzy spełniają wymagania lub brakuje ich, jakie oczekiwania płacowe mają tacy specjaliści i jakie oferty mają dla nich konkurenci.

Kanały informowania rynku pracy o wolnych miejscach pracy pracodawców.

Kiedy organizacja musi obsadzić wakat, pojawiają się dwa pytania: gdzie szukać potencjalnych pracowników i jak powiadomić przyszłych pracowników o wolnych miejscach pracy?
Jeśli jest to selekcja wewnętrzna, informacja o wakacie jest przekazywana za pośrednictwem komunikacji wewnętrznej:
- Tablica ogłoszeń,
- gazeta firmowa/radio,
- informowanie przez kierowników i przedstawicieli kolektywów pracy,
- wewnętrzna strona internetowa firmy,
- wysyłka e-mailem,
- inne sposoby informowania w zależności od konkretnego stanowiska. możliwości i zasady w organizacji.

Aby przyciągnąć personel z zewnątrz, musisz skorzystać z innych kanałów:
- specjalistyczne stanowiska pracy,
- specjalistyczne media drukowane (gazety, magazyny z ogłoszeniami o pracy),
- portale społecznościowe,
- fora i strony internetowe społeczności zawodowych,
- profesjonalne media branżowe,
- centra zatrudnienia
- Agencje rekrutacyjne,
- Targi Pracy,
- szkoły,
- profesjonalne wystawy, konferencje, seminaria itp.,
- rekomendacje od kolegów, znajomych,
- wszelkie inne kanały informacji adekwatne do konkretnego wakatu.

Metody selekcji kandydatów.

Praca działu personalnego będzie tym skuteczniejsza, im lepiej jego pracownicy zrozumieją konkretny cel pracy rekrutacyjnej. Na przykład, gdy stawia się zadanie masowej rekrutacji do pracy w organizacji, stosuje się te same metody. W tym przypadku obsługa personalna kieruje się kryteriami, które są opracowywane w organizacji przez decydentów. W celu doboru personelu na konkretne i konkretne stanowisko, obsługa personalna wykorzystuje oceny analityczne kandydatów, biorąc pod uwagę charakterystykę pracy oraz wymagania stawiane osobie ją wykonującej, niezależnie od charakteru działalności i wielkości organizacji.
Nie ma wielu metod rekrutacji. Jest ich tylko czterech, a od dawna i mocno wpisują się w codzienną pracę menedżerów HR w prawie wszystkich firmach.

1. Rekrutacja- wyszukiwanie i selekcja personelu średniego i niższego szczebla. Z reguły przeprowadza się go wśród kandydatów, którzy już poszukują wolnego pracy.

2. Executive search (poszukiwanie bezpośrednie)- bezpośrednie ukierunkowane wyszukiwanie i selekcja kadry kierowniczej najwyższego szczebla oraz rzadkich specjalistów. Metodę tę stosuje się w przypadku konieczności znalezienia osób, które mają kluczowy wpływ na działalność firmy, zapewnienia realizacji strategii – z reguły są to kadry zarządzające. Poszukiwania prowadzone są zarówno wśród freelancerów, jak i tych wciąż pracujących.

3. Headhunting- rodzaj przeszukania bezpośredniego, w którym dokonuje się swoiste „polowanie” na konkretnego specjalistę i jego „kłusownictwo” do firmy. To trudna praca, która jest niezbędna przy poszukiwaniu kadry zarządzającej wyższego szczebla, a także kluczowych i rzadkich pracowników – zarówno pod względem specjalizacji, jak i profesjonalizmu.
Technologię wyszukiwania komplikuje wstępne zbieranie informacji o specjaliście i staranne przygotowanie „rekrutacji”. Headhunting stosuje się również wtedy, gdy klient nie zna konkretnego specjalisty, a „myśliwy” musi go sam odnaleźć, dokładnie analizując konkurencyjne firmy i zbierając informacje o kluczowych pracownikach tych organizacji. Procedura ta jest długa (średnio pół roku, czasem nawet kilka lat), kosztowna i odpowiedzialna.

4. Wstępne (wstępne)- pozyskiwanie do pracy poprzez staże i staże obiecujących młodych profesjonalistów (studentów i absolwentów), którzy w przyszłości staną się kluczem do sukcesu firmy.
Którą z poniższych metod można uznać za najnowocześniejszą? Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie - wszyscy są dobrzy na swój sposób iw swoim czasie. Przy wyborze metody poszukiwania należy kierować się stanowiskiem i stanowiskiem, stanem rzeczy w firmie, pilnością wakatu oraz sytuacją na rynku pracy. Wydaje się, że obecnie więcej uwagi należy poświęcić przygotowaniu, jako najbardziej obiecującej metodzie formowania siły roboczej. Oczywiste jest, że z punktu widzenia całościowej organizacji zarządzania personelem w firmie jest to bardzo pracochłonne, ponieważ nie otrzymujemy gotowego specjalisty z ugruntowanym doświadczeniem i umiejętnościami, ale nowicjusza, którego trzeba przeszkolić i nadzorowane. Ale jeśli organizacja ma dobrze zbudowany system adaptacji i szkoleń, wstępne przygotowania są dobrym sposobem na znalezienie lojalnych młodych pracowników, którzy zaktualizują zgrany zespół.

Metody wyboru najlepszych. Ocena kandydatów.

Warto bardziej szczegółowo zastanowić się nad sposobami oceny kandydatów na wolne stanowiska w procesie rekrutacji. Jest ich znacznie więcej niż metod poszukiwawczych, a pozwalają na stworzenie dopasowanego do konkretnej organizacji systemu doboru personelu i efektywniejszego rozwiązywania jego problemów.
Jak więc wybrać najlepszego ze wszystkich kandydatów, którzy odpowiedzieli na ogłoszenie o pracę? Po pierwsze, należy zauważyć, że koncepcja „najlepszego” będzie się znacznie różnić w różnych firmach. Jedna organizacja potrzebuje pracownika, który dokładnie spełnia stawiane wymagania, abyś mógł uzyskać pełnoprawny wynik już od pierwszego dnia pracy (chociaż jest mało prawdopodobne, że uda Ci się znaleźć takiego kandydata, a i tak musisz dostosować pracownika do warunków nowej firmy). Inny pracodawca jest gotów pogodzić się z brakiem pewnych umiejętności i „dokończyć szkolenie” dla nowego specjalisty, ale wymaga od niego posiadania określonego zestawu cech osobistych i szybkiego dopasowania się do kultury korporacyjnej. Dla trzeciej firmy na pierwszym miejscu są ludzkie cechy kandydata, a doświadczenie nie jest tak ważne.
Nie ma tu uniwersalnych przepisów i nie może być. Jednak konieczne jest opanowanie całego zestawu metod oceny kandydatów, aby dokonać dokładnie takiego wyboru, który będzie idealnie odpowiadał potrzebom firmy.

Zbieranie danych o wnioskodawcach

Wstępny screening może odbyć się przed osobistą komunikacją z kandydatami – już na etapie uzyskiwania CV. Internet jest pełen porad, jak napisać najlepsze CV, aby znaleźć wymarzoną pracę. Ale nie zapominaj, że kandydaci w określonych zawodach i wieku są bardziej skłonni do rozmów o swoich doświadczeniach osobiście, nawet przez telefon. Czasami ujednolicenie metod oceny z wykorzystaniem filtrów formalnych prowadzi do tego, że specjaliści HR przestają uważnie czytać CV i nie zauważają naprawdę interesujących kandydatów, zwracając uwagę jedynie na formalną stronę przedstawiania informacji. Trzeba przyznać, że ten etap zasługuje na bardziej wnikliwe podejście niż poszukiwanie „słów kluczowych” w CV kandydatów. Trzeba nauczyć się „czytać między wierszami” – wtedy prawdopodobieństwo utraty wartościowego pracownika będzie mniejsze.

Wywiad

Wywiad- To rozmowa prowadzona według z góry ustalonego planu. Jest to wcześniej przygotowany plan, który odróżnia rozmowę kwalifikacyjną od jakiejkolwiek innej rozmowy. Przy doborze personelu stosuje się różnego rodzaju wywiady.
Krótka rozmowa telefoniczna
Jest to najczęstszy rodzaj rozmowy kwalifikacyjnej, przeprowadzanej przez specjalistę ds. personalnych po zapoznaniu się z pisemnymi CV osób poszukujących pracy lub po połączeniu przychodzącym od osoby ubiegającej się o pracę. Podczas krótkiej rozmowy telefonicznej możesz wyjaśnić i uzupełnić informacje zawarte w CV, a także zrozumieć, czy kandydat jest gotowy do pracy w Twojej firmie. Ta metoda jest dobra dla prawie wszystkich wakatów, nie zajmuje dużo czasu i wysiłku.
Wywiad
Rozmowa kwalifikacyjna to najczęstsza metoda, która jest zawsze stosowana podczas rekrutacji pracowników. Doświadczenie w prowadzeniu wywiadów zdobywa się tylko w praktyce - pod warunkiem stałego przemyślanego korzystania z istniejących narzędzi. Wywiad najlepiej przeprowadzić z pozycji równorzędnych partnerów. Wyjątkiem jest tzw. wywiad stresowy.

Wywiad może odbywać się w różnych formatach:

- Wywiad ustrukturyzowany zawiera zatwierdzoną listę pytań dotyczących konkretnego stanowiska lub kategorii personelu. Pozwala porównać odpowiedzi różnych kandydatów na te same pytania i bardziej obiektywnie wybrać najlepszego z nich.
- Bezpłatny wywiad nieustrukturyzowany stosowane w przypadkach, gdy nie ma zbyt wielu kandydatów na wakat, a samo stanowisko jest dość kreatywne. W takim przypadku standardowe pytania nie pozwolą uzyskać pełnego wrażenia kandydata.
- Wywiad sytuacyjny służy do pozyskiwania ważnych danych przy doborze personelu na wyższe stanowiska, a także wakatów dla menedżerów o wysokim stopniu odpowiedzialności. W rzeczywistości tego typu rozmowa kwalifikacyjna jest specjalnym testem psychologicznym, dostosowanym do wymagań dotyczących obowiązków przyszłego pracownika. Na każde pytanie wywiadu sytuacyjnego oferowanych jest kilka odpowiedzi, mniej lub bardziej zbliżonych do „prawidłowych”.
- Wywiad grupowy
Metoda ta nazywana jest również eksperckim wywiadem grupowym – dotyczy to sytuacji, w której z aplikantem komunikuje się kilku ankieterów. Taki wywiad stwarza najbardziej napiętą sytuację dla rozmówcy, a to pozwala ocenić, czy jest w stanie wytrzymać presję. Konieczność przeprowadzenia rozmowy grupowej może zaistnieć, gdy wolne stanowisko oznacza obecność wysoce specjalistycznej wiedzy, której pracownik HR nie jest w stanie ocenić. Aby upewnić się, że kandydat posiada niezbędną wiedzę, zapraszają przedstawicieli działu, w którym wakat jest otwarty. Ponadto rozmowa grupowa pozwala ocenić nie tylko zawodowe, ale także osobiste cechy kandydata i zmniejszyć prawdopodobieństwo, że nie dołączy on do nowego zespołu.
Planując ten rodzaj wywiadu, konieczne jest jasne rozdzielenie ról między ankieterami. Możliwe jednak, że jeden z nich jest liderem, a pozostali w razie potrzeby włączają się do rozmowy, aby zadać dodatkowe pytania.
- Assessment Center
Jednym z rodzajów wywiadów grupowych jest metoda Assessment Center. Powstał na Zachodzie podczas II wojny światowej. Używał go do rekrutacji młodszych oficerów w Wielkiej Brytanii i harcerzy w USA. Następnie została przyjęta przez organizacje biznesowe, a obecnie na Zachodzie prawie każda duża firma stosuje tę metodę do oceny personelu. W Rosji centrum oceny zaczęło być stosowane na początku lat 90., a teraz ta metoda badania zasobów ludzkich jest najpopularniejsza. Doskonale sprawdza się w pracy w sytuacjach masowej selekcji, kiedy trzeba w jak najkrótszym czasie wyselekcjonować najlepszego kandydata z dużej liczby kandydatów.
Metoda ta opiera się na obserwacji przez specjalnie przeszkolonych asesorów (rzeczoznawców) zachowań pracowników w rzeczywistych sytuacjach pracy lub podczas wykonywania różnych zadań. Treść zadań odzwierciedla główne aspekty i problemy działalności w ramach danego stanowiska. Każde centrum oceny zawiera szereg procedur i jest zaprojektowane z uwzględnieniem wymagań stawianych pracownikom. Ważnym elementem tej metody jest pomiar.
Assessment center jest bliskie testom, ponieważ wiąże się ze standaryzacją, czyli istnieniem pewnych standardów przeprowadzania procedur oraz systemu oceny (kryteria i skale ocen). Czasami, oprócz zadań specjalnych, assessment center obejmuje ustrukturyzowaną rozmowę kwalifikacyjną i testy.

Prowadząc wszelkiego rodzaju rozmowy kwalifikacyjne nie należy zapominać o tak skutecznych narzędziach jak techniki projekcyjne, autoprezentacja kandydatów oraz case studies, które są niezbędnym źródłem danych do oceny potencjalnego pracownika firmy.

Testowanie

Testowanie jest dość powszechną metodą selekcji kandydatów i obejmuje kilka rodzajów oceny. Korzystając z nich, musisz przestrzegać pewnych zasad.
Obecnie wiele służb personalnych z konieczności oferuje testy psychologiczne kandydatom na różne stanowiska. Jednak stosując testy psychologiczne w rekrutacji, należy pamiętać o pewnych ograniczeniach:
- warto korzystać z testów tylko wtedy, gdy naprawdę jest taka potrzeba, np. stanowisko implikuje, że pracownik ma pewne cechy osobiste, które można zidentyfikować za pomocą testu;
- testy oceniające kandydatów muszą być profesjonalne i odpowiednie do celu, muszą charakteryzować się wysokim stopniem obiektywizmu, rzetelności i trafności (czyli rzeczywiście mierzą to, do czego są przeznaczone);
- zawodowy psycholog powinien przeprowadzać testy psychologiczne kandydatów.
Ponadto istnieją normy etyczne, których należy przestrzegać przy wyborze tej metody oceny: kandydat musi zostać zbadany dobrowolnie, ponieważ osoba nie może zostać poddana badaniu psychologicznemu wbrew jego woli (z wyjątkiem szczególnych przypadków uregulowanych prawem, w których proces zatrudniania w zwykłych spółkach nie dotyczy).

Profesjonalne kwestionariusze

Profesjonalne kwestionariusze pozwalają zidentyfikować niekompetentnych kandydatów już na pierwszym etapie rozmowy, a tym samym znacznie zaoszczędzić czas managera HR. Skutecznie rekrutują pracowników różnych zawodów – księgowych, prawników, programistów, informatyków czy telefonii. Pytania opracowuje służba personalna wraz z kierownikiem działu, w którym kandydat ma pracować. Kompletność i głębia wiedzy kandydata w dziedzinie zawodowej jest oceniana przez jego potencjalnego przełożonego. Obiektywizm tej metody może sięgać 80%.

Sprawdzanie umiejętności i zdolności

Tę metodę można przypisać profesjonalnym testom. Polega na tym, że rekruter lub ekspert sprawdza umiejętności i zdolności niezbędne kandydatowi do wykonywania dobrej pracy, np. szybkość pisania na klawiaturze i/lub znajomość stenografii dla sekretarki, poziom znajomości języka obcego dla tłumacza, itp. Głównym warunkiem jest to, że umiejętność musi być obowiązkowa i można ją łatwo zmierzyć. Oczywiście taka metoda nie może być stosowana w każdym przypadku, ale jeśli jest odpowiednia dla danego wakatu, nie należy jej zaniedbywać. Jest prawie w 100% obiektywny i dlatego powinien zająć godne miejsce w arsenale każdego menedżera rekrutującego.

Warto zauważyć, że nie ma metod złych i dobrych – są odpowiednie i nieodpowiednie dla konkretnej firmy, stanowiska i sytuacji. Zazwyczaj proces selekcji obejmuje zestaw metod w zależności od wakatu i sytuacji na rynku pracy. Na tym właśnie polega talent rekrutera - używać dokładnie tych metod, które będą dobre w swoim czasie i miejscu.

PRACOWNICY RECEPCJI

Rekrutacja to ostatnia faza jego poszukiwania i selekcji. W procesie zatrudniania następuje ostateczne wyjaśnienie nadchodzącej relacji między pracodawcą a pracownikiem. Obejmuje ścisłe przestrzeganie prawa Federacji Rosyjskiej, dekretów rządu Federacji Rosyjskiej, resortowych i innych ustaw dotyczących stosunków pracy. Ponadto należy mieć na uwadze, że przedsiębiorstwa i organizacje o różnych formach własności działają w warunkach rynkowych i status pracownika w nich może być różny. Może być udziałowcem spółki i jednocześnie tu pracować, czyli m.in. być albo pracującym właścicielem, albo pracownikiem. Zatrudnianie personelu jest sformalizowane zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej, który przewiduje zawarcie umowy o pracę.
Umowa o pracę jest umową między pracodawcą a pracownikiem, zgodnie z którą pracodawca zobowiązuje się zapewnić warunki pracy, terminowo i w całości wypłacać wynagrodzenie, a pracownik zobowiązuje się do osobistego wykonywania określonej w tej umowie funkcji pracy, do przestrzegania wewnętrzne regulacje obowiązujące w organizacji (szczegółowe brzmienie – art. 15 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej)
Umowa o pracę może być również zawarta na podstawie wyboru stanowiska lub konkursu, powołania na stanowisko, przydziału do pracy kosztem ustalonego limitu, orzeczenia sądu o zawarciu umowy. Ponadto stosunki pracy mogą powstać na podstawie faktycznego dopuszczenia pracownika do pracy za wiedzą lub w imieniu pracodawcy lub jego przedstawiciela w przypadku nieprawidłowego wykonania umowy o pracę; w takim przypadku pracodawca jest zobowiązany sporządzić pisemną umowę o pracę nie później niż trzy dni robocze od dnia faktycznego dopuszczenia pracownika do pracy (art. 67 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).
Umowy o pracę mogą być zawierane: na czas nieokreślony oraz na czas określony nie dłuższy niż pięć lat (umowa o pracę na czas określony).
Artykuł 65 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej określa, jakie dokumenty dostarcza osoba ubiegająca się o pracę przy zawieraniu umowy o pracę.
Umowa o pracę zawierana jest na piśmie w dwóch egzemplarzach, z których każdy podpisują pracownik i pracodawca (art. 67 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Jeden egzemplarz otrzymuje pracownik, a drugi przechowuje pracodawca. Jednocześnie zalecamy odebranie pracownikowi pisemnego potwierdzenia otrzymania kopii umowy o pracę. Najlepiej, jeśli taki znak znajduje się na kopii umowy, którą przechowuje pracodawca.
Na podstawie podpisanej przez strony umowy o pracę, wystawiane jest nakaz zatrudnienia.
Nowi zatrudnieni pracownicy (lub pracownicy przedsiębiorstwa przeniesieni na stanowiska) przechodzą okres adaptacji. Jednocześnie rozróżnia się adaptację zawodową i społeczną. W procesie adaptacji pracy pracownik poznaje specyfikę pracy w danym przedsiębiorstwie (lub stanowisku), a w trakcie adaptacji społecznej nowy pracownik deklaruje się jako osoba i zajmuje swoje miejsce w systemie grup nieformalnych działających tutaj.

WNIOSEK

Organizacje w swoim rozwoju przechodzą przez kilka etapów, z których każdy obejmuje określony model zarządzania. Kryzysy w gospodarce pokazały, że stosowane modele organizacyjne są przestarzałe i potrzebny jest nowy oddech.
W warunkach przesyconego ofertami rynku konsumenckiego ludzie nie chcą otrzymać prostego produktu czy usługi, chcą widzieć za sobą wartość dodaną, dodatkowe znaczenie, chcą doświadczyć emocji. Dlatego ważne jest, aby Firmy nadały dodatkowe znaczenie zarówno klientom, jak i pracownikom, aby budować kulturę korporacyjną. Niektórzy już to zrozumieli, inni są na etapie świadomości, a jeszcze inni przyjdą później.
Ważne jest, aby zrozumieć, że czas i wysiłek zainwestowany w wybór właściwych osób pozwoli zaoszczędzić czas i zasoby, które można było później poświęcić na naprawienie sytuacji. Zatrudnienie przypadkowej/nieodpowiedniej osoby jest jak przetoczenie niewłaściwego rodzaju krwi.
Ludzie nie przychodzą do Firmy gotowi do wyjścia. Firma służy jako miejsce władzy, w którym człowiek może ujawnić swój talent. I stać się tym, kim mógłby być. Firma powinna widzieć go nie takim, jakim jest w tej chwili, ale jako przyszłość. Firma pomaga człowiekowi stać się takim, poczuć smak zwycięstwa. Aby powiedział: „Wow! Dałem radę!" Zadaniem człowieka jest wejście do właściwych drzwi, a zadaniem firmy jest wpuszczenie go.
Złe wybory zdarzają się zarówno w życiu, jak iw karierze. To nie jest przerażające, po prostu nie musisz bać się wyjść na czas. Nie ma sensu dręczyć osoby, która zdała sobie sprawę, że wybrał złą drogę. W tym momencie człowiek przestaje się rozwijać, a firma nie może już motywować go do efektywnej pracy w jego biznesie.
Zawsze będą firmy różnego typu, o odmiennej kulturze korporacyjnej i organizacyjnej, o odmiennych wartościach i misjach. Ale miejsce na szczycie rankingów TOP zajmują firmy, w których rozumiem w pełni wartość kapitału ludzkiego. Wszędzie tam, gdzie pojawia się kreatywność, wyzwala się kreatywność i ludzkie talenty, istnieje większa wartość dodana, co oznacza większy udział w rynku, większe finanse, marże i wszystkie konsekwencje. Żywymi tego przykładami są firmy takie jak Google, Microsoft, VTB24, LANIT Group, Nokian Tyres Russia, Kaspersky Lab, Gazprom Neft, MTS i Megafon, Starbucks, adidas Group, SAP, 3M i wiele innych.
W wysoce konkurencyjnym środowisku wygrają te firmy, które stwarzają możliwości uwolnienia potencjału każdego pracownika ich zespołu.

• 1) sporządzono ogólną koncepcję organizacji jako całości oraz umiejscowienia w niej każdego miejsca pracy;
• 2) ustala się, w jaki sposób i dla jakich informacji z analizy pracy będą wykorzystywane;
• 3) wybierana jest typowa próba tych zawodów, które będą szczegółowo analizowane;
• 4) przy użyciu określonych metod (wywiady, obserwacje, ankiety) zbierane są dane niezbędne do scharakteryzowania pracy. Jednocześnie ujawnia się najbardziej dogodny sposób pracy i cechy niezbędne wykonawcy tej pracy;
• 5) informacje uzyskane na poprzednim etapie służą do kompleksowego opisu miejsca pracy;
• 6) opracowywana jest specyfikacja osobowa, tj. określa się zestaw wymagań dla pracownika, który musi wykonywać tę pracę w odpowiednim miejscu pracy.

Oprócz uszczegółowienia wymagań dotyczących miejsca pracy, szczególną uwagę zwraca się na wymagania dotyczące cech osobistych kandydata na wolne stanowisko. Na przykład zestaw wymagań, które dotyczą cech osobowościowych osób ubiegających się o wakujące stanowisko menedżera lub specjalisty, można podzielić na następujące grupy: dojrzałość społeczna i obywatelska; stosunek do pracy; poziom wiedzy i doświadczenia zawodowego; umiejętności organizacyjne; umiejętność pracy z ludźmi; umiejętność pracy z dokumentami; umiejętność terminowego podejmowania i wdrażania decyzji; umiejętność dostrzegania i wspierania najlepszych praktyk; dojrzałość moralna i etyczna.

Dojrzałość społeczna i obywatelska implikuje takie cechy, jak umiejętność podporządkowania interesów osobistych interesom publicznym, samokrytycyzmu, aktywnego uczestnictwa w działaniach społecznych.

Stosunek do pracy przejawia się w osobistej odpowiedzialności za powierzoną pracę, uważnym podejściu do ludzi, pracowitości, dyscyplinie.

Poziom wiedzy i doświadczenia zawodowego - jest to dostępność kwalifikacji (przynajmniej wyższego wykształcenia zawodowego), własnych umiejętności zawodowych i doświadczenia menedżerskiego.

Umiejętności organizacyjne zapewnienie umiejętności wyznaczania podwładnym zadań i zachęcania ich do rozwiązywania tych problemów, a także racjonalnego wykorzystania czasu pracy, zarówno własnego, jak i podwładnych.

Umiejętność pracy z ludźmi uwzględnia możliwość doboru i zatrzymania personelu, stworzenia spójnego zespołu oraz rozmieszczenia pracowników.

Umiejętność pracy z dokumentami to umiejętność szybkiego poruszania się w trudnym środowisku, komponowania pism biznesowych, zamówień, zamówień, czytania dokumentów.

Umiejętność terminowego podejmowania i wdrażania decyzjiłączy w sobie takie cechy jak umiejętność definiowania celów i przekładania ich na właściwe decyzje, kontrolowania realizacji decyzji, rozwiązywania sytuacji konfliktowych i kierowania sobą.

Możliwość zobaczenia i wsparcia najlepszych praktyk obejmuje umiejętność wspierania innowatorów, rozpoznawanie i neutralizowanie sceptyków, poszukiwaczy przygód i wsteczników, odwagę i determinację w utrzymaniu innowacji, a także możliwość rozsądnego ryzyka.

Dojrzałość moralna i etyczna oznacza uczciwość, wierność danemu słowu, przyzwoitość, przestrzeganie norm moralnych przyjętych w społeczeństwie, przestrzeganie zasad, uprzejmość i schludność.

W każdym przypadku z tej listy cech osobistych i biznesowych wybierane są te stanowiska, które są najistotniejsze dla danego stanowiska i organizacji. Do tej listy można dodać pewne szczególne cechy, które są niezbędne na określonym stanowisku.

Rekrutacja kandydatów chcących obsadzić wolne stanowisko.

Rekrutacja obejmuje działania mające na celu rekrutację kandydatów spełniających niezbędne wymagania na wolne stanowisko pracy, a także utworzenie rezerwy na dobór personelu.

Rekrutacja prowadzona jest za pośrednictwem źródeł zewnętrznych i wewnętrznych. Źródeł zewnętrznych wiąże się z zaangażowaniem pracowników z zewnątrz oraz wewnętrzny - ruch pracowników już pracujących w organizacji.

Pozyskując pracowników z zewnątrz można skorzystać ze źródeł takich jak służba zatrudnienia, prywatne agencje rekrutacyjne, rekrutacja przyszłych pracowników w placówkach oświatowych, Internet itp.

Rekrutacja z wykorzystaniem źródeł wewnętrznych przewiduje konkursy na wolne stanowiska wśród pracowników przedsiębiorstwa lub rotację pracowników.

Źródła, zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne, mają swoje wady i zalety (tab. 11.1).

W przypadku pojawienia się wakatów można zastosować różne alternatywy dla zatrudniania: leasing pracowniczy, czyli tzw. zaangażowanie pracowników wyspecjalizowanych firm do wykonania wymaganej pracy; Praca po godzinach; połączenie zawodów; reorganizacja strukturalna (lub wykorzystanie nowych schematów produkcji); wynajem tymczasowy.

Zalety i wady wewnętrznych i zewnętrznych źródeł rekrutacji

Źródła	Korzyść	Wada
	Napływ „świeżych” sił. Nowi pracownicy wnoszą nowe pomysły i sposoby pracy, co wzbogaca organizację Możliwość wyboru spośród wielu kandydatów Szanse na przyciągnięcie profesjonaliści Niższe koszty szkoleń	Koszty związane z adaptacją nowych pracowników Długie poszukiwanie kandydatów Długi okres adaptacyjny Niepewność co do nowych pracowników
Wewnętrzny	Pojawienie się perspektyw kariery dla pracowników Możliwości pracownika są już znane administracji Pracownik ma reputację, którą pielęgnuje Z reguły łatwiej jest przejść przez adaptację wtórną w porównaniu z podstawową	Ograniczone opcje wyboru ramek Brak dopływu „świeżych” sił Pogorszenie klimatu psychologicznego w zespole Wzrost kosztów szkolenia pracowników

Rekrutacja to proces, w ramach którego organizacja wybiera z listy kandydatów tych potencjalnych pracowników, którzy najlepiej pasują do wakatów.

Na tym etapie powszechnie stosowane są różne metody diagnozowania przydatności zawodowej pracowników. Wszystkie metody doboru personelu są warunkowo podzielone na dwie grupy:

• 1) bierny- obejmować badanie akt osobowych (uzyskanie niezbędnych informacji, zaświadczeń, cech) oraz przesłuchanie;
• 2) aktywny- obejmują wywiady, obserwacje, testy, gry biznesowe.

Najpopularniejszymi metodami oceny i selekcji personelu są: analiza kwestionariuszowa, testy psychologiczne, gry biznesowe, testy kwalifikacyjne, przeglądy sprawdzające i wywiady.

Proces selekcji można przedstawić za pomocą następującego algorytmu:

• 1) zebranie wstępnych informacji o kandydatach na wolne stanowiska (prace), w tym życiorysów kandydatów, wstępne rozmowy kwalifikacyjne, przegląd dokumentów (o wykształceniu, kwalifikacjach itp.), wypełnienie standardowego formularza „Informacje o kandydacie”;
• 2) weryfikację informacji otrzymanych od kandydatów, w tym informacji podanych w CV;

• 3) ewaluacja kandydatów, która polega na wykorzystaniu kwestionariuszy osobowości, testów, metod doboru grup itp. Kwestionariusze pomagają zidentyfikować gusta i nawyki. Szczególną uwagę na tym etapie przywiązuje się do testowania. Jednocześnie stosuje się testy zdolności, umiejętności i zdolności, testy percepcji (od percepcji wzrokowej do zapachu), testy sytuacyjne itp. Metody doboru grup obejmują gry biznesowe, rozważanie sytuacji w grupach itp.;
• 4) weryfikacja informacji zdrowotnych, w tym zapytania do różnych placówek medycznych;
• 5) serię kolejnych wywiadów;
• 6) ostateczną decyzję o przyjęciu do pracy.

Zawarcie umowy o pracę. W gospodarce rynkowej umowa o pracę jest głównym instrumentem prawnym regulującym stosunki pracy w organizacji. Umowa o pracę to umowa między pracownikiem a pracodawcą o odpłatnym wykonywaniu przez pracownika funkcji pracowniczej. Jest zawierana zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej (Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej) na podstawie wyników selekcji kandydatów na wolne stanowiska.

Procedura zawarcia umowy o pracę ma kilka etapów:

• 1) prowadzenie wstępnych negocjacji warunków umowy o pracę;
• 2) zarejestrowanie osiągniętego porozumienia;
• 3) zdanie testu wstępnego (jeśli jest przewidziane).

Zgodnie z art. 65 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej przy zawieraniu umowy o pracę osoba podejmująca pracę musi przedstawić pracodawcy paszport, książeczkę pracy oraz zaświadczenie o ubezpieczeniu państwowego ubezpieczenia emerytalnego. Osoby odpowiedzialne za służbę wojskową oraz osoby podlegające poborowi do służby wojskowej przy zawieraniu umowy o pracę obowiązane są przedstawić dokument potwierdzający rejestrację wojskową. Dodatkowo osoba ubiegająca się o pracę jest zobowiązana do przedstawienia dokumentu o wykształceniu, kwalifikacjach.

Umowa o pracę jest sporządzana według następującego schematu:

• ? postanowienia ogólne (kto i z kim zawiera umowę, okres jej obowiązywania);
• ? obowiązki pracownika (zawód, specjalność, funkcja pracy);
• ? obowiązki pracodawcy w zakresie tworzenia warunków pracy;
• ? zasady płacowe;
• ? godziny pracy;
• ? Czas się zrelaksować;

• ? usługi społeczne;
• ? świadczenia socjalne;
• ? odpowiedzialność stron;
• ? warunki zmiany umowy.

Zgodnie z art. 70 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej w umowie o pracę można ustalić okres próbny, podczas którego pracownik potwierdza (lub nie potwierdza) swojej zdolności do pracy na odpowiednim stanowisku. Okres próbny nie może przekroczyć trzech miesięcy, a dla kierowników organizacji i ich zastępców, głównych księgowych i ich zastępców, kierowników oddziałów, przedstawicielstw i innych odrębnych wydziałów strukturalnych organizacji - sześć miesięcy, chyba że ustawodawstwo rosyjskie stanowi inaczej. Federacja.

Brak klauzuli testowej w umowie o pracę oznacza, że ​​pracownik zostaje zatrudniony bez testu.

Test na zatrudnienie nie jest ustalany dla następujących osób:

• ? kandydaci do pracy w konkursie na odpowiednie stanowisko;
• ? kobiety w ciąży;
• ? poniżej 18 roku życia oraz inne kategorie pracowników, oznaczone w art. 70 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.

Umowa o pracę zawierana jest na piśmie, sporządzona w dwóch egzemplarzach, z których każdy jest podpisany przez obie strony. Jeden egzemplarz umowy przekazywany jest pracownikowi, drugi jest przechowywany przez pracodawcę.

• Planowanie personelu dostarcza informacji o potrzebach organizacji (przedsiębiorstwa) na rynku pracy oraz dostępności wolnych miejsc pracy. Następnie rozpoczyna się proces rekrutacji, który podzielony jest na cztery etapy:
• wyszczególnienie wymagań dotyczących miejsca pracy i kandydata do jego zastąpienia;
• rekrutacja kandydatów pragnących obsadzić wolne stanowisko;
• dobór niezbędnego personelu;
• zatrudnienie osób, które przeszły etap selekcji i zawarcie z nimi umowy o pracę. Rozważ główną treść każdego z tych etapów. Doprecyzowanie wymagań dotyczących miejsca pracy i kandydata do jego zastąpienia. Miejsce pracy to nie tylko stanowisko, ale także pewne prawa, obowiązki i odpowiedzialność, które ustala wykonawca tego stanowiska. Opis stanowiska pozwala na zdefiniowanie szeregu kryteriów, według których powinny przebiegać procedury rekrutacji i selekcji kandydatów na wolne stanowiska.Zazwyczaj opis stanowiska zawiera tytuł i kod stanowiska, grupę płac, główne zadania (lub opis przedmiotu działalności), władza, podporządkowanie . Opis stanowiska opiera się na analizie stanowiska, podczas której określane są najważniejsze cechy stanowiska i pracownika. Analiza pracy (miejsca pracy) w obecnej organizacji odbywa się według następującego algorytmu:

Co do zasady procedura rekrutacji, selekcji personelu składa się z następujących etapów:

Ogólny schemat procedury selekcji, selekcji i rekrutacji przedstawiono na rysunku 1.1.

Ryż. 1.1 - Procedura selekcji, selekcji i rekrutacji personelu

Proces rekrutacji pracowników ma swoją specyfikę w każdym przedsiębiorstwie, ale to nie przeszkadza nam w podkreśleniu jego głównych etapów, które muszą przede wszystkim pracownicy służby personalnej (dział zarządzania zasobami ludzkimi, dział personalny itp.) lub poszczególni urzędnicy. część, obserwuj:

Etap 1. Ustalenie zapotrzebowania na nowych pracowników. Zapotrzebowanie na personel to zespół pracowników o odpowiedniej strukturze i kwalifikacjach, które są obiektywnie niezbędne, aby firma osiągnęła swoje cele i zadania, zgodnie z obraną strategią rozwoju. Rekrutacja rozpoczyna się od ustalenia, który specjalista lub pracownik jest aktualnie potrzebny w danej organizacji.

Etap 2. Opracowanie wymagań dla kandydatów na wolne stanowisko. Proces ten rozpoczyna się od przygotowania wniosku o wybór kandydata. Proces rekrutacji rozpoczyna się od wypełnienia przez klienta (kierownika jednostki strukturalnej) wniosku o wybór kandydata. Każde wolne stanowisko ma swój własny opis stanowiska. Opis stanowiska określa wymagania kwalifikacyjne na dane stanowisko.

Etap 3. Poszukiwanie i przyciąganie kandydatów na wolne stanowisko z wykorzystaniem różnych źródeł. Po utworzeniu profilu stanowiska opracowywany i zatwierdzany jest zestaw środków do poszukiwania/selekcji kandydatów.

Przy doborze personelu przestrzegana jest następująca sekwencja.

Ryż. 1.2 - Proces selekcji personelu

1. Wstępna selekcja kandydatów.

Ten etap jest realizowany w celu obniżenia kosztów rekrutacji poprzez zmniejszenie liczby kandydatów przechodzących przez etap oceny. Weryfikację wstępną przeprowadza się zgodnie z formalnie ustalonymi minimalnymi wymaganiami nałożonymi przez administrację przedsiębiorstwa oraz wolnym miejscem pracy dla potencjalnego pracownika. Takie wymagania to doświadczenie zawodowe, wykształcenie, kwalifikacje, umiejętności (kierowanie samochodem, obsługa komputera, umiejętność pracy z określonymi programami), wiek. Ten etap realizowany jest w drodze wywiadu telefonicznego.

Wstępna selekcja dokonywana jest przez wiodącego managera HR na podstawie analizy CV. W przypadku braku CV preselekcji dokonuje się na etapie analizy ankiety podstawowej wypełnianej przez wnioskodawcę podczas pierwszej wizyty. Ankieta jest opracowywana przez Dział Personalny z uwzględnieniem specyfiki stanowiska, zawiera informacje biograficzne dotyczące wykształcenia, stażu pracy oraz doświadczenia zawodowego.

Na podstawie informacji z życiorysów i kwestionariuszy, kandydaci, którzy nie spełniają wymagań, są wykluczani.

2. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna.

Wstępna rozmowa kwalifikacyjna prowadzona jest w celu szczegółowego poznania kandydata i określenia jego przydatności do przyszłej pracy. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej kandydat musi otrzymać informacje o firmie i przyszłych działaniach, które określą stopień jego zainteresowania proponowaną pracą. Główną częścią rozmowy jest rozmowa z wnioskodawcą. Kierownik rozmowy kwalifikacyjnej może uznać, że zatrudnienie tej osoby jest niewłaściwe. Wybrany skład kandydatów zostaje dopuszczony do kolejnego etapu.

3. Ocena wnioskodawców.

Na tym etapie ujawnia się potencjał kandydatów, jego umiejętność dostosowania się do pracy zespołu. Ocena kandydatów odbywa się metodą testów i rozmów kwalifikacyjnych.

W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem przeprowadzana jest dyskusja na temat uzyskanych wyników testu i formułowana jest konkluzja na temat przydatności tego kandydata na wolne stanowisko.

4. Weryfikacja przedłożonej dokumentacji.

Na tym etapie analiza i weryfikacja danych osobowych odbywa się poprzez kierowanie zapytań od kierowników w poprzednim miejscu pracy lub od innych osób, które dobrze znają wnioskodawcę. Po tych wszystkich procedurach kierownik działu personalnego decyduje, czy kandydat nadaje się na to stanowisko.

REKRUTACJA Strategia w obszarze zarządzania personelem ukierunkowana jest głównie na to, aby rekrutacja specjalistów odbywała się według standardowych procedur i zasad; wybierani są tylko ci specjaliści, którymi kompetencjami organizacja jest aktualnie zainteresowana (wybór wąsko ukierunkowany). Do realizacji tej strategii możesz rekrutować pracowników, którzy są już gotowi do wykonywania swoich obowiązków.

Testy weryfikacyjne, tzw. okres próbny, trwają zwykle od jednego do trzech miesięcy w różnych przedsiębiorstwach. Okres próbny jest dość powszechną formą selekcji w firmach. Ten charakter pracy reguluje Kodeks Pracy Federacji Rosyjskiej. W rzeczywistości kandydat pełni te same funkcje, co zwykły personel, ale pod warunkiem okresu próbnego nie przysługuje mu premia zgodnie z układem zbiorowym.

Rekrutacja personelu w przedsiębiorstwach odbywa się zgodnie z prawem pracy Federacji Rosyjskiej.

Z pełną satysfakcją z cech osobistych kandydata zostaje zatrudniony. Dział personalny w osobie jego kierownika zawiera z nim umowę o pracę. Zgodnie z art. 67 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej umowa o pracę zawierana jest na piśmie.

Zatrudnienie formalizuje zarządzenie/zarządzenie Dyrektora Generalnego wydane na podstawie zawartej umowy o pracę.

Zlecenie (dyspozycja) kierownika zatrudnienia (na podstawie umowy o pracę) jest ogłaszane pracownikowi za pokwitowaniem w ciągu trzech dni od daty podpisania umowy o pracę. Na żądanie pracownika dział personalny wydaje mu należycie poświadczoną kopię określonego zamówienia (instrukcji).

Przy zatrudnianiu kierownik jednostki strukturalnej zapoznaje pracownika z wewnętrznym regulaminem pracy obowiązującym w organizacji, innymi lokalnymi przepisami dotyczącymi funkcji pracowniczej pracownika oraz układem zbiorowym pracy.

Oczywiście ważnym punktem przy ubieganiu się o pracę jest badanie lekarskie przyszłego pracownika. Przyjęta osoba przechodzi komisję lekarską w miejscu zamieszkania. Zadaniem badania lekarskiego jest nie tylko identyfikacja ukrytych chorób, które są niebezpieczne dla populacji, ale także ocena predyspozycji do chorób alergicznych, zdolność do znoszenia stresu fizycznego i psychicznego.

Kolejnym etapem zatrudniania jest złożenie zeszytu ćwiczeń do działu personalnego przedsiębiorstwa. Zeszyt pracy o ustalonej formie jest głównym dokumentem dotyczącym działalności zawodowej i doświadczenia zawodowego pracownika. Dział personalny prowadzi książeczki pracy dla każdego pracownika, który przepracował więcej niż pięć dni, jeśli praca w przedsiębiorstwie jest najważniejsza.

Książka pracy zawiera informacje o pracowniku, wykonywanej przez niego pracy, przejściu na inną stałą pracę oraz o zwolnieniu pracownika, a także o podstawach rozwiązania umowy o pracę oraz o nagrodach za sukces w pracy. Informacje o karach w księdze pracy nie są wpisywane, z wyjątkiem przypadków, gdy zwolnienie jest karą dyscyplinarną.

Na wniosek pracownika informacje o pracy w niepełnym wymiarze godzin są wpisywane do książeczki pracy w miejscu wykonywania pracy głównej na podstawie dokumentu potwierdzającego pracę w niepełnym wymiarze godzin.

Organizacja zaspokaja zapotrzebowanie na personel w dwóch kierunkach:

• rekrutacja. Rekrutacja rozpoczyna się od wyszukania i identyfikacji kandydatów zarówno w firmie, jak i poza nią, z uwzględnieniem wymagań dla nich oraz wysokości niezbędnych kosztów. Do obsadzenia stanowisk wymagających od pracowników szczególnie wysokich kwalifikacji zawodowych stosuje się konkurencyjny system doboru kadr.
• stworzenie rezerwy pracowników do zajmowania wolnych stanowisk.

Wykład 2. Podstawowe pojęcia planowania personalnego.

Cele i zadania planowania personalnego

planowanie HR- celową, naukowo popartą działalnością organizacji, której celem jest zapewnienie miejsc pracy we właściwym czasie iw wymaganej ilości zgodnie z umiejętnościami, skłonnościami pracowników i wymaganiami.

Planowanie siły roboczej to złożone zadanie, które obejmuje dużą liczbę niezależnych zmiennych – nowe wynalazki, zmiany populacji, odporność na zmiany, popyt konsumencki, interwencje rządu w biznesie, konkurencja zagraniczna, a przede wszystkim konkurencja na rynku krajowym.

Planowanie zasobów ludzkich powinno uwzględniać możliwość sprzężenia zwrotnego, ponieważ jeśli planu nie można zrealizować, często konieczne jest dostosowanie celów firmy tak, aby stały się osiągalne pod względem zasobów ludzkich.

Cele planowania siły roboczej

Cele planowania siły roboczej powinny być formułowane systematycznie. Obejmuje to cele organizacji i cele jej ludzi. Planując cele, należy wziąć pod uwagę regulacje prawne, a także początkowe zasady polityki organizacji. Cele i zadania planowania personalnego przedstawiono schematycznie na rysunku 1.2.

Cele i zadania planowania personalnego organizacji

Ryż. 1.2. Cele i zadania planowania personalnego organizacji

Efektywne planowanie siły roboczej powinno odpowiedzieć na pytania:

1. Ilu pracowników, jakie umiejętności, kiedy i gdzie będzie potrzebnych?

2. Jak najlepiej przyciągnąć właściwego i ograniczyć lub zoptymalizować wykorzystanie zbędnych pracowników?

3. Jak efektywnie wykorzystać personel zgodnie z jego możliwościami, zmianami i wewnętrzną motywacją?

4. Jak zapewnić warunki do rozwoju pracowników?

5. Jakich kosztów będą wymagały planowane działania?

Etapy i rodzaje planowania personalnego.

Etapy planowania personelu

Proces planowania siły roboczej składa się z: cztery główne kroki:

1. określenie wpływu celów organizacyjnych na jednostki organizacyjne; Scena 1. Planowanie personelu opiera się na strategicznych planach organizacji. Na podstawie planów strategicznych organizacji rozważany jest plan zasobów ludzkich.

2. określenie przyszłych potrzeb (kwalifikacje i specjalności, ilość); Etap 2. Stwierdzenie problemu kadrowego: wymagana ilość siły roboczej (według stanowisk i specjalności) oraz jej jakość (poziom wiedzy, doświadczenia, umiejętności) dla danego programu produkcyjnego i struktury organizacyjnej firmy. Stosuje się w tym celu różne metody, w tym „fotografowanie” miejsca pracy, ankiety i wywiady z pracownikami.

3. określenie dodatkowego zapotrzebowania na personel z uwzględnieniem istniejącego personelu organizacji; Etap 3 . Ocena zasobów ludzkich firmy w trzech kierunkach:

Ø ocena stanu dostępnych zasobów (ilość, jakość, wydajność pracy, obrót, zasługi, kompetencje, nakład pracy, itp.);

Ø ocena źródeł zewnętrznych (pracownicy innych przedsiębiorstw, absolwenci placówek oświatowych, studenci;

Ø ocena potencjału tych źródeł (jakościowe rezerwy zagospodarowania zasobów).

Ø ocena zgodności z wymaganiami i zasobami (obecnie iw przyszłości), która koryguje zapotrzebowanie ilościowe i jakościowe na personel.

4. opracowanie konkretnego planu działania w celu wyeliminowania zapotrzebowania na personel. Etap 4 . Opracuj plany działania, aby osiągnąć pożądane rezultaty, tak aby wprowadzić niezbędne korekty.

Dostępny czterokierunkowy, w jaki sposób skaleczenieŁączna liczba pracowników:

Zmniejszenie produkcji;

Wygaśnięcie okresu pracy;

Zachęta do wcześniejszej emerytury;

Zachęcanie do dobrowolnego odejścia z urzędu.

Rodzaje planowanie personelu

W zależności od przeznaczenia, terminu, funkcji podsystemów zarządzania personelem można warunkowo wyróżnić kilka rodzajów planowania personelu:

ü strategiczne - długoterminowe (prognoza od 3 do 10 lat)

ü taktyczne - średnioterminowe (od 1 roku do 3 lat)

ü operacyjne - krótkoterminowe (nie dłużej niż 1 rok)

Na strategiczny planowanie personelu mówimy o planowaniu zorientowanym na problem, długoterminowym (od 3 do 10 lat).

Zależy od czynników zewnętrznych (gospodarczych, społecznych, rozwoju technologicznego itp.).

jest integralna część planowania strategicznego organizacji, bardziej szczegółowa i podstawa planowania taktycznego.

planowanie taktyczne - średnio zorientowany transfer strategii personalnych do konkretnych problemów zarządzania personelem (od 1 roku do 3 lat). Ściśle koncentruje się na celach określonych w strategicznym planowaniu personelu.

Więcej szczegółów rejestrowane są szczegóły zdarzeń personalnych.

jest rodzaj pomostu między planem strategicznym a operacyjnym.

Planowanie personelu operacyjnego - krótkoterminowe (do 1 roku), nastawione na realizację indywidualnych celów operacyjnych.

Składa się od precyzyjnie określonych celów i konkretnych działań niezbędnych do ich osiągnięcia oraz przydzielonych zasobów materialnych, wskazując ich rodzaj, ilość i czas.

Szczegół opracuj wszystkie szczegóły, aby uzyskać najlepszą kontrolę

Skompilowany tylko na podstawie dokładnych informacji, które trudno uogólnić. Jeszcze powszechne w praktyce niż plan zasobów ludzkich.

Plan operacyjny dotyczący pracy z personelem jest szczegółowy tymczasowy (rok, kwartał, miesiąc, dekada, dzień roboczy, zmiana), obiekt (organizacja, jednostka funkcjonalna, warsztat, obiekt, miejsce pracy) i strukturalny (zapotrzebowanie, zatrudnienie, adaptacja, użytkowanie, szkolenia, przekwalifikowanie i szkolenia zaawansowane, kariera biznesowa, koszty osobowe, zwolnienie) zawierał plan ze szczegółowym studium działań operacyjnych, poparty niezbędnymi obliczeniami i uzasadnieniami.

2.3. Kontroling personalny i planowanie personalne

Kontrola jako funkcja zarządzania jest zawsze ukierunkowana na określone zadania i stanowi integralną część celowego procesu podejmowania decyzji personalnych. Kontrola może dotyczyć procesów personalnych i ich wyników.

Funkcjonować controlling to koordynacja wyznaczania celów, planowania, kontroli i informacji.

Jak cele Controlling personalny można nazwać: wsparciem planowania personalnego; zapewnienie gwarancji rzetelności i poprawy jakości informacji o personelu; zapewnienie koordynacji w ramach podsystemów funkcjonalnych systemu zarządzania personelem, a także w odniesieniu do innych podsystemów funkcjonalnych organizacji (np. zarządzanie produkcją itp.); zwiększenie elastyczności w zarządzaniu personelem poprzez terminową identyfikację niedociągnięć i zagrożeń dla pracy personelu itp.

DO zadania controlling personalny obejmuje tworzenie systemu informacji kadrowej, a także analizę dostępnych informacji pod kątem ich znaczenia dla obsługi kadrowej. Zadania mogą polegać np. na sprawdzaniu efektywności poszczególnych podsystemów (funkcji) kadrowych, a zwłaszcza na kontroli i analizie kosztów osobowych.

Planowanie personelu.

Cele i zadania planowania wymagań personalnych

Pierwszym krokiem w procesie planowania siły roboczej jest planowanie wymagań kadrowych. Opiera się na danych o wolnych i planowanych stanowiskach pracy, planie przeprowadzenia działań organizacyjno-technicznych, tabeli obsadowej oraz planie obsadzenia wolnych stanowisk (ryc. 14).

Ryż. Schemat planowania potrzeb personalnych

Przy ustalaniu zapotrzebowania na personel w każdym przypadku zaleca się udział kierowników odpowiednich działów.

istnieje cztery kategorie pracowników, dla których trwa planowanie:

1. Aktywny personel;

2. Początkujący;

3. Potencjalni pracownicy;

4. Personel, który opuścił organizację.

W stosunku do każdej z tych kategorii kierownictwo firmy musi podjąć inne działania (tabela 11).

Marketing personalny Koncepcja i treść marketingu personalnego Planowanie personalne służy wielu celom, z których najszerszym jest zapewnienie organizacji wykwalifikowanych pracowników. Na podstawie porównania planu kadrowego z liczbą dostępnych pracowników wyznaczane są wakaty. To właśnie od tych dwóch procesów planowanie personelu i określenie jego kluczowych cech rozpoczyna proces pozyskiwania kandydatów.

Udostępnij pracę w sieciach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także użyć przycisku wyszukiwania

Inne powiązane prace, które mogą Cię zainteresować.vshm>
2337.		Zaangażowanie personelu. Rekrutacja i selekcja personelu	177,51 KB
	Ustalenie wymagań kwalifikacyjnych niezbędnych do pomyślnego zakończenia pracy. Określenie cech osobistych i biznesowych niezbędnych do efektywnego wykonywania pracy. Ponadto firma może otrzymać CV od samych kandydatów, którzy przeprowadzają niezależne poszukiwania pracy bez korzystania z pośredników. Kandydaci na własny rachunek osoby, które szukają pracy na własną rękę bez kontaktu z agencjami i służbami zatrudnienia, sami dzwonią do organizacji, przesyłają swoje CV itp.
6367.		Rekrutacja i selekcja personelu	93,82 KB
	Rynek pracy rozwija się dynamicznie, reagując na zmiany koniunktury i inne czynniki otaczającej rzeczywistości. Niektóre specjalności są coraz mniej poszukiwane, podczas gdy inne są wręcz przeciwnie. Wiele tradycyjnych specjalności jest dziś nie do pomyślenia bez umiejętności i zdolności, które nie były wymagane kilka lat temu.
670.		Dobór personelu do pracy w służbie personalnej	106,36 KB
	Dynamiczny rozwój społeczeństwa wymaga ciągłego doskonalenia systemu zarządzania gospodarczego zarówno na poziomie makro, jak iw ramach pojedynczego przedsiębiorstwa. Jednocześnie w nowoczesnych warunkach problem zarządzania personelem jest kluczowy w restrukturyzacji systemu zarządzania każdego przedsiębiorstwa, ponieważ w oparciu o warunki nowego paradygmatu zarządzania
12049.		Zestaw do immunologicznej diagnostyki nowotworów	139,26 KB
	Krótki opis rozwoju. Zalety rozwoju i porównanie z analogami. Zaletą rozwoju jest możliwość wczesnego diagnozowania chorób onkologicznych i innych istotnych społecznie chorób. Obszary komercyjnego wykorzystania zabudowy.
2343.		Istota i etapy oceny personelu. Certyfikacja personelu	28,94 KB
	Istota i etapy oceny personelu. Ocena personelu to proces ustalania zgodności przedmiotu oceny ze standardem według określonych kryteriów za pomocą narzędzi. Cele oceny personelu Cel administracyjny osiąga się poprzez podjęcie świadomej decyzji administracyjnej o awansie lub degradacji na innym kierunku pracy w celu zwolnienia szkoleniowego na podstawie wyników oceny pracy personelu. Zadania oceny personelu: ocena możliwości awansu i ograniczenie ryzyka awansu pracowników niekompetentnych;...
16208.			17,7 KB
	Zmiana form instytucjonalnych następuje więc podobnie jak zmiana stosunków produkcji, ale w przeciwieństwie do tych ostatnich instytucje dostosowujące się do zmian w podstawach technologicznych mogą same stwarzać warunki do modernizacji gospodarki. 2 W odniesieniu do realiów gospodarki transformacyjnej oznacza to, że choć koncepcja ekstensywnego wzrostu się wyczerpała, to możliwości budowania gospodarki postindustrialnej na bazie postsowieckiej są iluzoryczne. W ciągu ostatnich czterech lat wielkość inżynierii mechanicznej - jeden z wiodących sektorów ukraińskiego...
16362.		-efektywność. Jednym z ważnych etapów było zrozumienie potrzeby poszerzenia zestawu czynników produkcji	86.95 KB
	CEMI RAS Moskwa Szacunki efektywności ekonomicznej przejścia do potencjału osiągalnego Metodologia budowy modelu potencjału produkcyjnego jest stale udoskonalana, odzwierciedlając rozwój teorii produkcji i teorii efektywności X. Czynnikami efektywności są m.in. poziom motywacji personelu, jego kwalifikacje oraz koszt szkolenia. Identyfikacja stopnia wpływu czynników efektywności jest jednym z głównych zadań metodologii stochastic frontier, co prowadzi do znanego modelu stochastic frontier...
12050.		Zestaw odczynników do molekularnej diagnostyki genetycznej populacji monoklonalnych i poliklonalnych komórek B limfocytów metodą reakcji łańcuchowej polimerazy (LYMPHOCLONE)	17,25 KB
	Opracowano zestaw odczynników do molekularnej diagnostyki genetycznej populacji monoklonalnych i poliklonalnych komórek B limfocytów metodą łańcuchowej reakcji polimerazy LYMPHOCLONE. Zestaw odczynników LYMPHOCLONE jest przeznaczony do diagnostyki różnicowej populacji monoklonalnych i poliklonalnych limfocytów B w materiale biopsyjnym skrawków tkanki parafinowej za pomocą reakcji łańcuchowej polimerazy z wykrywaniem produktów amplifikacji metodą elektroforezy pionowej w żelu akrylamidowym. Zestaw przeznaczony jest wyłącznie do diagnostyki in vitro.
11814.		POBIERANIE WODY WODNEJ DO SANITARNEJ – BADANIA CHEMICZNE. BADANIE WODY DO OZNACZANIA WSKAŹNIKÓW ORGANOLEPTYCZNYCH	218,58 KB
	Problem zaspokojenia potrzeb człowieka na wodę o różnym przeznaczeniu jest ściśle związany z zapewnieniem jej wymaganej jakości. Rozwój przemysłu, transportu, przeludnienie regionów planety doprowadziły do ​​znacznego zanieczyszczenia hydrosfery.
2442.		Zwolnienie personelu	15,53 KB
	Koncepcja i rodzaje zwalniania personelu Koncepcja zwalniania personelu Potrzeby organizacji wobec pracowników zmieniają się w czasie pod wpływem szeregu zewnętrznych i wewnętrznych czynników organizacji. Pojawia się problem zwalniania personelu, który jest rozważany w pracach wielu krajowych naukowców zajmujących się problematyką zarządzania personelem. Zwolnienie personelu to zwolnienie lub zawieszenie w pracy na dłuższy okres jednego lub więcej pracowników z przyczyn ekonomicznych ...

Zestaw Naszym zdaniem obejmuje działania z zakresu poradnictwa zawodowego, w wyniku których organizacja otrzymuje określony wachlarz kandydatów na wolne stanowiska. Spośród zrekrutowanych kandydatów przeprowadzamy selekcję personelu. Wybór jest rozumiany jako czynność, w trakcie której określane są cechy kandydatów spełniających wymagania danej organizacji. Wybór personel polega na sprawdzeniu części wyselekcjonowanych kandydatów i wyborze najbardziej akceptowalnych pracowników dla tej organizacji. Wynikiem selekcji często nie są najlepsi kandydaci, ale ci, którzy są najbardziej odpowiedni dla tej organizacji w tym miejscu w danym czasie lub z określonej perspektywy. Charakterystykę porównawczą dwóch podejść do doboru i zarządzania personelem (koleżeństwo i duch stowarzyszenia) przedstawiono w tabeli. 8.2.1.

Tabela 8.2.1

Charakterystyka dwóch podejść do zarządzania personelem

1. Zatrudniony personel jest traktowany tylko jako jeden z czynników produkcji. 2. Przedsiębiorstwo zatrudnia na umowę zlecenie i nie ma obowiązku zapewniania zatrudnienia swoim pracownikom. 3. Pozyskiwanie zasobów ludzkich z zewnątrz jest uważane za korzystniejsze niż przekwalifikowanie ich pracowników. 4. Wynagrodzenie oparte jest na zasługach i przynależności do grupy. 5. Mechanizm relacji: alienacja, konkurencyjność, zatrudnienie. 6. Odpowiedzialność indywidualna. 7. Indywidualne podejmowanie decyzji.

Jak widać z tabeli, pierwsza kolumna charakteryzuje demokratyczny styl zarządzania, ciążenie ku pojęciom zasobów ludzkich i relacji międzyludzkich, a druga kolumna w sposób znaczący skłania się ku stylowi autorytarnemu i klasycznej teorii stosunku do pracowników.

Istnieją różne systemy rekrutacji. Systemy rekrutacyjne oparte na karierze rekrutują potencjalnych pracowników na etapie ukończenia studiów lub na wczesnym etapie ich rozwoju zawodowego, często na zasadach konkurencyjnych. System ten charakteryzuje się znacznymi inwestycjami w rozwój i doskonalenie umiejętności zawodowych w celu osiągnięcia ich kwalifikacyjnych adekwatności do zajmowanych stanowisk. Rozwój usług w tym systemie odbywa się w oparciu o scentralizowaną regulację i ma jasno określone etapy.

Systemy oparte na zasadzie „konkurencji” mają bardziej otwartą procedurę rekrutacyjną, zakładającą otwarty konkurs na obsadzenie wszystkich wolnych stanowisk. Systemy te charakteryzują się większą decentralizacją w zakresie rekrutacji i awansu zawodowego. Pomimo tego, że rozpatrywane systemy praktycznie nie są realizowane w czystej postaci, łącząc z reguły elementy ze sobą, można wyróżnić przewagę cech jednego z opisanych powyżej systemów. I tak dla Belgii, Holandii, Nowej Zelandii i Wielkiej Brytanii charakterystyczny jest system oparty na zasadzie „konkurencji” (Sition based), natomiast dla Francji, Włoch i Hiszpanii – na zasadzie „care-based growth” .

Systematyczne podejście do doboru personelu obejmuje jeden zestaw pięciu form jego świadczenia:

1. Wsparcie naukowe i metodyczne. Określa ogólną metodologię doboru (zasady, metody, kryteria, stosowany aparat matematyczny, ocena i weryfikacja skuteczności doboru, analiza i uogólnianie danych, opracowywanie zaleceń usprawniających pracę służb kadrowych).

2. Wsparcie organizacyjne selekcji ( czas, miejsce, kolejność zabiegów itp.).

3. Personel rekrutacyjny– przyciągnięcie wszystkich niezbędnych specjalistów na różnych etapach pracy.

4. Logistyka selekcji– Niezbędne finansowanie bieżących działań i wyposażenie ich w niezbędny sprzęt organizacyjny.

5. Oprogramowanie przewiduje automatyzację poszczególnych etapów doboru personelu za pomocą odpowiednich programów komputerowych.

Na etapie selekcji personelu kierownictwo wybiera najbardziej odpowiednich kandydatów z rezerwy utworzonej w procesie selekcji. Im bogatsza i bardziej autorytatywna firma, tym bardziej konsekwentnie przestrzegany jest algorytm zatrudniania pracowników. I odwrotnie, organizacja (lub rodzaje pracy), której prestiż jest niski, zatrudniając pracownika, jest zadowolona z fazy rekrutacji: zatrudniani są ci, którzy są rekrutowani.

W większości przypadków należy wybrać osobę, która najlepiej nadaje się do oferowanej pracy, a nie kandydata, który wydaje się najbardziej odpowiedni do awansu. Obiektywna decyzja o wyborze, w zależności od okoliczności, może opierać się na takich kryteriach, jak poziom wykształcenia kandydata, poziom jego umiejętności zawodowych, dotychczasowe doświadczenie zawodowe, cechy osobiste. Na stanowiskach kierowniczych, zwłaszcza na najwyższym szczeblu, pierwszorzędne znaczenie mają umiejętności budowania relacji międzyregionalnych, a także psychologiczna zgodność kandydata z przełożonymi i podwładnymi. Skuteczny dobór personelu to jedna z form wstępnej kontroli jakości zasobów ludzkich.

Do naukowych i metodologicznych zasad doboru kadr we współczesnych korporacjach należą:

1. Złożoność- kompleksowe badanie i ocena osobowości kandydata (badanie danych biograficznych, kariera zawodowa, poziom wiedzy i umiejętności zawodowych, cechy biznesowe i osobiste, stan zdrowia, opinie współpracowników na jego temat itp.).

2. Obiektywność- powtarzalność wyników oceny wskazanych cech kandydata podczas powtórnych selekcji, a także minimalizacja wpływu subiektywnej opinii konsultanta podejmującego ostateczną decyzję.

3. Ciągłość– ciągła praca nad rekrutacją i selekcją najlepszych specjalistów, tworzenie rezerwy personalnej na stanowiska kierownicze.

4. Naukowy- wykorzystanie w procesie przygotowywania i przeprowadzania selekcji najnowszych osiągnięć naukowych i najnowszych technologii.

Cztery najczęściej używane metody zbierania informacji wymagane do podjęcia decyzji o wyborze obejmują testy, kwestionariusze, wywiady i symulacje.

Testy. Nauki behawioralne opracowały wiele różnych rodzajów testów, które pomagają przewidzieć, jak dobrze kandydat będzie w stanie wykonywać określoną pracę. Jeden rodzaj testu przesiewowego obejmuje pomiar zdolności do wykonywania zadań związanych z zamierzoną pracą. Przykłady obejmują maszynopisanie lub stenogram, wykazanie umiejętności obsługi obrabiarki, wykazanie umiejętności werbalnych poprzez komunikację ustną lub pracę pisemną. Inny rodzaj testu ocenia takie cechy, jak poziom inteligencji, zainteresowanie, energia, szczerość, pewność siebie, stabilność emocjonalna i dbałość o szczegóły. Aby takie testy były przydatne przy selekcji kandydatów, musi istnieć znacząca korelacja między wysokimi wynikami testów a rzeczywistą wydajnością. Kierownictwo musi ocenić swoje próby i ustalić, czy ludzie, którzy dobrze sobie radzą, są faktycznie bardziej efektywnymi pracownikami niż ci, którzy osiągają gorzej.

Ankieta są również z powodzeniem wykorzystywane do oceny porównawczej poziomu kwalifikacji. Na przykład konkretne informacje, które należy podać w kwestionariuszu, dotyczące długości dotychczasowej pracy, wynagrodzenia, charakteru wykształcenia i ukończenia studiów, hobby itp., mogą być również wykorzystane do selekcji kandydatów, jeśli takie dane biograficzne pomagają w rozróżnieniu bardziej efektywny od mniej efektywnych pracowników już pracujących w organizacji.

wywiady nadal są najczęściej stosowaną metodą rekrutacji. Nawet dyrektorzy techniczni rzadko są zatrudniani bez rozmowy kwalifikacyjnej. Wybór lidera wysokiego szczebla może wymagać kilkudziesięciu kilkumiesięcznych rozmów. Jednocześnie badania zidentyfikowały szereg problemów, które zmniejszają skuteczność wywiadów jako narzędzia selekcji. Podstawa tych problemów ma podłoże emocjonalne i psychologiczne. Na przykład istnieje praktyka podejmowania decyzji o kandydacie na podstawie pierwszego wrażenia, bez uwzględniania tego, co zostało powiedziane w dalszej części rozmowy. Dość często na ocenę kandydata wpływa porównanie go z osobą, z którą bezpośrednio przeprowadzono rozmowę kwalifikacyjną. Jeśli poprzedni rozmówca wyglądał szczególnie źle, to kolejny przeciętny kandydat będzie wyglądał dobrze, a nawet bardzo dobrze. Ankieterzy mają też taką cechę, jak korzystniejsza ocena tych kandydatów, którzy z wyglądu, statusu społecznego i manier bardziej do siebie przypominają.

1. Nawiąż kontakt z kandydatem i pozwól mu poczuć się swobodnie.

2. Skoncentruj się na wymaganiach pracy podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

3. Nie oceniaj na podstawie pierwszego wrażenia.

4. Przygotuj zestaw ustrukturyzowanych pytań, które należy zadać wszystkim kandydatom. Jednak ankieterzy powinni być wystarczająco elastyczni, aby zbadać inne pojawiające się problemy.

Przez modelowanie sytuacji oceniana jest zdolność do wykonywania pełnego zakresu obowiązków. Symulowane sytuacje wiążą się z odgrywaniem różnych ról z kandydatami na dane stanowisko (np. kierownikiem firmy, uczestnikiem spotkania, kierownikiem działu). Analiza wyników udziału roli w symulowanych sytuacjach pomaga nie tylko ocenić stopień zgodności kandydata ze stanowiskiem, ale także potencjał zawodowy podmiotu.

Wraz z opisanymi metodami badani zapraszani są do wygłoszenia prezentacji w grupie studentów, udziału w testach, wywiadach oraz określenia poziomu rozwoju inteligencji. Najczęściej kierownictwo małej organizacji ogranicza się do oficjalnych rozmów kwalifikacyjnych opartych na zróżnicowanym podejściu do każdego kandydata. Całość zastosowanych metod jest istotą zjawiska centrum oceny. Złożoność zastosowania metod jest gwarantem ochrony przed podmiotowością w rozwiązywaniu kwestii personalnej.

Jednym ze skutków ubocznych subiektywnego podejścia do selekcji jest problem późniejszego dostosowania kandydata do wymagań kierownika i wymagań określonej działalności zawodowej. Niezbędne jest pełne poznanie cech stylu zarządzania konkretnego lidera oraz psychologicznych cech tego zespołu. Całkiem możliwe, że może dojść do sytuacji, w której kandydat, który jest całkiem zdolny, jeśli chodzi o wymagania działalności, nie może być rekomendowany na stanowisko ze względu na „konflikt” stylów zarządzania i podporządkowania. Ponadto kandydat, który przeszedł selekcję według kryterium sympatii, może później stać się dużym problemem ze względu na niechęć do dostosowania się do istniejącej kultury organizacyjnej lub zasad interakcji w tym zespole.

Problem prezentowania danych o kandydacie staje się istotny, niezależnie od nastawienia znaczących osób (wyższego menedżera, przyszłego lidera, wspólnych krewnych lub znajomych itp.). Menadżer czy klient zawsze stanie przed pytaniem, w jakim stopniu obiektywnie można uzyskać dane o kandydacie przeprowadzając z nim wywiad i opisując uzyskane wyniki? W jakim stopniu dane testowe są obiektywne? Jak obiektywny lub adekwatny jest wniosek? Nie zapominaj, że wśród klientów są tacy, którzy chcieliby uzyskać informacje o swoim potencjalnym pracowniku, chociażby za pomocą wykrywacza kłamstw, informacji psychicznych itp. Wszystko to wymaga połączenia wysiłków w celu wypracowania zasad selekcji kandydatów i składania wniosków.

Wynika z tego, że wymagany jest wyraźny podział zawodów na te, w których wystarczy procedura wywiadu oraz te, w których konieczne jest zastosowanie zestawu technik diagnostycznych.

Technologia selekcji może być budowana na zasadzie poszukiwania dopasowania umiejętności i wymagań działalności zawodowej lub może być budowana na zasadzie ustalania występowania przeciwwskazań do tego typu działalności. Technologie te będą różnić się ilością zastosowanych metod, czasem testowania oraz stopniem odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Najtrudniejsze jest uzasadnienie odmowy zatrudnienia względami psychologicznymi lub psychofizjologicznymi na podstawie prognozy: a) zachowania; b) możliwą skuteczność działania; c) cechy relacji międzyludzkich kandydata. Usprawiedliwienie odmowy wymaga wypracowania zasad formułowania sformułowań, gdyż zwyczajowa konkluzja „nie przeszedłeś selekcji psychologicznej” może wywołać u kandydata poczucie protestu i psychologicznie wpłynąć na dalsze poszukiwania pracy.

Profesjonalna ocena jako metoda oceny personelu jest opisanie spełniania przez specjalistę określonych kryteriów zawodowych. Przedmiotem oceny są cechy biznesowe i osobiste, zachowanie w różnych sytuacjach, charakter i treść faktycznie wykonywanych funkcji pracy. Ocena personelu powinna uwzględniać takie kryteria: znajomość produkcji, ekonomia, umiejętność racjonalnego rozwiązywania problemów.

Gradacja działania kierownicze w zakresie diagnostyki kadr, odzwierciedlenie dynamiki ich rozwoju to: 1. Ustalenie standardów i kryteriów oceny. 2. Tworzenie polityki: kto, kiedy, jak często oceniać. 3. Ustal, kto będzie oceniał. 4. Odpowiedzialność tych osób za zbieranie danych o wydajności pracowników. 5. Omówienie z pracownikiem wyników oceny. 6. Ocena i dokumentacja wyników.

Metody oceny może być: 1) jakość(metody opisu biograficznego, profil działalności, referencje ustne, standard, ocena oparta na dyskusji, ocena metodą cechy, ocena na podstawie analizy pracy, metoda assessment centres, ocena psychologiczna personelu), 2) ilościowy(metoda ocen standardowych, ocen eksperckich, z liczbową oceną poziomu jakości pracowników współczynników i punktów, ranking), 3) łączny(kombinacje metod jakościowych i ilościowych).

Ocena jakościowa polega na wykorzystaniu profesjogramów i psychogramów. Professiogram - opis zawodu. Psychogram - opis cech osobowości, cech, zdolności niezbędnych do powodzenia działania.