Istota i rodzaje struktur wewnątrzfirmowych. Struktura wewnątrzfirmowa
Plan
Planowanie organizacji
Pytania do samodzielnego zbadania
- Istota proces produkcji.
- Klasyfikacja procesów produkcyjnych.
- Etapy technicznego przygotowania procesu produkcyjnego.
- Pojęcie cyklu produkcyjnego.
- Etapy cyklu produkcyjnego i ich charakterystyka.
- pojęcie struktura produkcji organizacje.
- Elementy struktury produkcji.
- Rodzaje struktury produkcji.
- Istota koncentracji produkcji.
- Istota konsolidacji przedsiębiorstw.
- Istota specjalizacji i kooperacji produkcji.
- Istota i formy łączenia produkcji.
- Wskaźniki poziomu koncentracji produkcji.
1. Istota planowania wewnątrzfirmowego. Rodzaje planów.
2. Struktura biznes planu.
3. Funkcja wskaźniki ekonomiczne organizacje.
4. Główne wskaźniki programu produkcyjnego.
5. Zdolność produkcyjna- podstawa programu produkcyjnego.
6. Logistyka i jej rola w realizacji programu produkcyjnego.
Planowanie wewnętrzne - jest to proces opracowywania i dostosowywania planu, obejmujący prognozowanie, uzasadnienie, koncentrację i opis działań organizacji w krótkim i długim okresie.
Zatwierdzony przez kierownika plan organizacyjny ma moc zarządzenia dla wskazanych w nim osób i jednostek strukturalnych.
Plan określa:
Cel organizacji i jej podziały strukturalne na planowany okres oraz ilościowo wyrażony system wskaźników;
Środki do osiągnięcia celu (zasoby finansowe, materialne, pracy i informacji);
Metody i terminy powiązania celów i środków etapami przez cały okres planu;
Etapy i warunki wykonywania pracy;
Realizatorzy planu według terminów i rodzajów prac;
Metody, etapy i środki monitorowania realizacji planu.
Planowanie obejmuje następujące kroki:
Definicja i uzasadnienie głównego celu i zadań organizacji;
Ustalenie określonych wskaźników i zadań niezbędnych do realizacji zadań;
Uszczegółowienie zadań według rodzajów i ilości pracy, konkretnych zadań i terminów;
Szczegółowe kalkulacje kosztów i wyników za cały okres planowania.
Rodzaje planów:
1) Zgodnie z długością okresu planowania:
Plany strategiczne opracowywane są na 10-15 lat w oparciu o prognozy wizji organizacji na przyszłość;
Plany długoterminowe oparte są na plan strategiczny przez 5-10 lat. Są opisowe i definiują ogólną strategię organizacji;
Plany średnioterminowe sporządzane są na podstawie planu długoterminowego i zawierają konkretne cele i liczby na 2-5 lat;
Plany bieżące (roczne) opracowywane są na podstawie planów średnioterminowych i dopracowują ich wskaźniki;
Operacyjne plany produkcji doprecyzowują zadania planu rocznego dla krótszych okresów czasu (miesiąc, dekada, zmiana, godzina) oraz dla poszczególnych jednostek produkcyjnych (warsztat, zakład, zespół, miejsce pracy).
2) Po powołaniu funkcji:
Produkcja (wytwarzanie produktów);
Komercyjne (sprzedaż produkt końcowy i logistyka przedsiębiorstwa);
Inwestycje i wkład w rozwój techniczny produkcji;
plany pracy i wynagrodzenie;
Plany finansowe.
3) Według poziomów zarządzania przedsiębiorstwem:
W całej firmie (dla całej organizacji);
sklep;
Plany pracy wydziałów, laboratoriów;
Plany pracy dla sekcji i zespołów.
Najczęstsze 4 rodzaje struktur wewnątrzfirmowych:
jednolite, holdingowe, wielooddziałowe i mieszane.
1) Jednolita struktura- wiąże się z maksymalną centralizacją stosunków władzy. Wszystkie ważniejsze decyzje podejmuje zleceniodawca, który również sprawuje kontrolę. Jeżeli prawo do kontroli jest delegowane, to – na zasadzie funkcjonalnej, tj. szefowie pionów funkcjonalnych: dział sprzedaży, główny inżynier, Ch. księgowy itp.
To. kierownikami pionów funkcjonalnych są zarówno agenci – w stosunku do siedziby głównej, jak i zleceniodawcy – w stosunku do bezpośrednich wykonawców zadań.
Nowoczesna korporacja składa się z menedżerów, menedżerów wykonawczych i menedżerów, którzy kierują pracownikami.
Kiedy jednolita organizacja Jedynym rozwiązaniem problemu zleceniodawcy i agenta jest wzmocnienie kontroli poprzez opracowanie nowych, mniej kosztownych metod kontroli.
Rys 1. Jednolita struktura zarządzania
(silne relacje)
2) Struktura gospodarstwa reprezentuje drugą skrajność - maksymalną decentralizację procesu decyzyjnego i kontrolę nad działaniami agentów.
W rzeczywistości zleceniodawca zachowuje jedynie uprawnienia do kontrolowania przepływów finansowych i wyniki finansowe działalność agentów.
Agenci są autonomiczni w podejmowaniu wszelkich decyzji, z wyjątkiem tych związanych z podziałem zysków, innymi słowy zleceniodawca kontroluje działalność agentów nie bezpośrednio, ale poprzez organizację konkursów dla agentów, których zwycięzcę określa kryterium wyników finansowych.
O. Williamson podaje następującą charakterystykę holdingu: „Firma z wieloma oddziałami, w której główna siedziba nie jest zaangażowana w strategiczną kontrolę ich działalności”.
Struktura holdingowa nie wyklucza nawet bezpośredniej konkurencji między oddziałami tej samej firmy, ponieważ: konkurencja jest jednym ze sposobów pośredniej kontroli.
Należy zauważyć, że na poziomie oddziałów holdingowych można również spotkać się z unitarnym typem relacji między zleceniodawcą a agentem (kierownik oddziału jest jednocześnie agentem biura głównego).
Rys 2. Struktura zarządzania holdingiem
(kontrola wyników finansowych)
Struktury zintegrowane pionowo- tworzenie i rozwój struktur zintegrowanych - jest to nowe spojrzenie, ale "monopol", który umożliwia wyłączenie piramidy cenowej opodatkowania z obrotu gospodarczego.
W ten sposób w Stanach Zjednoczonych wspierane są wszelkie społecznie użyteczne i wertykalne stowarzyszenia, które obniżają koszty transakcyjne. I odwrotnie, wszystkie stowarzyszenia zwiększające koszty transakcyjne, choć nie ścigane, nie znajdują szerokiego wsparcia nawet w sporach sądowych. Struktury zintegrowane poziomo doświadczają największej presji ze strony państwa.
Przykład 1. Kilka cukrowni połączyło siły w celu realizacji uzgodnionego Polityka cenowa w celu obniżenia kosztów transakcyjnych. Jest to przykład horyzontalnie zintegrowanej struktury monopolistycznej, która w rzeczywistości nie obniża tych kosztów w gospodarce, ale przenosi je kosztem ceny monopolowej na konsumentów własnych produktów. To negatywny przykład monopolu – to jest to, co jest prześladowane w USA.
Przykład 2 Firma naftowa zjednoczyła się w strukturze pionowej, która obejmuje całą produkcję pośrednią towarów i usług: od szybu naftowego do stacji benzynowej
(łańcuch wartości – klaster). To nie jest monopol, ponieważ jego struktura obejmowała firmy zdywersyfikowane: wydobycie i rafinację ropy naftowej, transport i handel itp. Takich wyspecjalizowanych stowarzyszeń może być na rynku kilka, a wszystkie realnie obniżają koszty transakcyjne, nie tylko własne, ale przede wszystkim publiczne. Takie struktury są wspierane w USA).
Taka firma – korporacja – jest oszczędzona nie tylko przed kosztami piramidy, ale także innymi ryzykami i kosztami transakcyjnymi, ponieważ nie musi czekać na kaprysy rynku. Otrzymują produkty z własnego warsztatu: studnia – zakład – stacja benzynowa. Wszystko zależy więc tylko od kwalifikacji (umiejętności zespołu) pracowników administracyjnych, a ponieważ jest wolne od piramidy podatkowej, ma szerokie pole manewru cenowego.
Unikanie piramidy podatkowej w takim zrzeszeniu korporacyjnym osiąga się dzięki temu, że ich finanse są zorganizowane jako duża fabryka(wewnętrzne rozliczanie cen). Jednocześnie ich produkty są przenoszone z jednej firmy do drugiej nie poprzez sprzedaż (nie możesz sprzedać samemu), ale jak z warsztatu do warsztatu, ponieważ brak sprzedaży - brak związanych z nimi podatków.
Nie oznacza to jednak, że korporacja jako pionowo zintegrowana struktura oszukuje państwo. Wręcz przeciwnie, na końcowym etapie korporacja sprzedaje produkty końcowe i płaci podatek w całości. Państwo czerpie korzyści z takich firm, ponieważ ich sprzedaż jest znacznie wyższa niż tych, które nie mają wysokiego stopnia specjalizacji i integracji. Jednocześnie wzrasta konkurencyjność firmy, a korzyści odnoszą wszystkie podmioty gospodarcze, w tym ludność, ponieważ nie pokrywa kosztów spowodowanych piramidą podatkową, w związku z czym dochody ludności rosną, co powoduje ogólny efekt ekonomiczny – wzrost konsumpcji i oszczędności.
3) Struktura wielooddziałowa - stworzona w latach 20. przez Pierre'a Duponta i Alfreda Sloana (szefów odpowiednio De Pont i General Motors)
Struktura ta implikuje tworzenie półautonomicznych jednostek produkcyjnych, działających w oparciu o zasady „samowystarczalności” i „samowystarczalności”, w zależności od rodzaju produktu, marki czy cechy geograficznej.
Struktura wielodziałowa jest rodzajem syntezy struktury unitarnej i holdingu.
Rzeczywiście, zachowuje zasady centralizacji podejmowania decyzji strategicznych (na przykład w sprawie wydania nowego produktu) i jednocześnie zdecentralizowanej kontroli operacyjnej i zarządzania. Podobnie zasada finansowego zwrotu dywizji (agentów) pozwala im na partycypację w wynikach ich działalności, ale jednocześnie centrala (zleceniodawca) zachowuje prawo do redystrybucji części zysków dywizji (zgodnie z celami i cele firmy jako całości).
Przykłady programów, które w praktyce wykorzystują zasadę takiego
struktury, to konglomerat i spółki transakcyjne.
Ryż. 3. Wielooddziałowa struktura zarządzania
(kontrola decyzji strategicznych i podziału zysku)
4) Mieszana struktura - powstaje, gdy jeden z pionów jest w pełni kontrolowany przez centralę, jako jednolity PP.
Drugi pion zależy wyłącznie finansowo od siedziby głównej, a trzeci pion ma niezależność operacyjną i działa na zasadach samowystarczalności, jak w strukturze wielooddziałowej.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-1.jpg" alt="(!LANG:> PLANOWANIE WEWNĘTRZNE 1. Istota i struktura planowania wewnątrzfirmowego. 2. Strategiczne i"> ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 1. Сущность и структура внутрифирменного планирования. 2. Стратегическое и текущее планирование.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-2.jpg" alt="(!LANG:> Planowanie wewnątrz firmy jako funkcja zarządzania polega na racjonalnym określeniu głównych kierunków"> Внутрифирменное планирование как функция управления заключается в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства на основе спроса рынка и с учетом материальных источников обеспечения этого развития. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; мобилизации материальных, трудовых и !} zasoby finansowe potrzebne do rozwiązania przydzielonych zadań.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-3.jpg" alt="(!LANG:>Planowanie to definicja systemu celów funkcjonowania i rozwój organizacji, a także sposoby i"> Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать !} decyzje zarządcze dotyczące: -dystrybucji zasobów; - koordynacja działań pomiędzy poszczególnymi działami; -koordynacja z otoczeniem zewnętrznym (rynkiem); -tworzenie skutecznego Struktura wewnętrzna; - kontrola nad działalnością; -rozwój organizacji w przyszłości. Planowanie zapewnia terminowość decyzji, unika pochopnych decyzji, wyznacza jasny cel i jasny sposób jego osiągnięcia, a także daje możliwość kontrolowania sytuacji.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-4.jpg" alt="(!LANG:> Generalnie w procesie planowania możemy wyróżnić: - proces wyznaczania celów (definicja"> В общем, в процессе планирования можно выделить: -процесс целеполагания (определение системы целей); -процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения; -процесс развития или единство !} istniejący system pracy organizacji z jej przyszłym rozwojem. Wyznaczanie celów to proces opracowywania systemu celów, począwszy od ogólnych celów organizacji, a skończywszy na celach jej poszczególnych działów. Rezultatem jest drzewo celów, które stanowi podstawę całego procesu planowania.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-5.jpg" alt="(!LANG:> Cały proces planowania w organizacji podzielony jest na dwa poziomy: strategiczne i"> Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе; Оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-6.jpg" alt="(!LANG:> Plan jest przewodnikiem po działaniu, realizacji. Proces planowania"> План является руководством к действию, исполнению. Процесс планирования непрерывен, только тогда он наиболее эффективен. При изменении реальных обстоятельств в ходе реализации план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-7.jpg" alt="(!LANG:>Plan niezbędny nie tylko dla dużych i średnich przedsiębiorstw , ale także dla małych przedsiębiorstw."> План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Во всех случаях перспективное, стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия, а в разработке текущих, годовых и !} plany kalendarza wszystkie zaangażowane usługi.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-8.jpg" alt="(!LANG:> Funkcja planowania obejmuje następujące działania w organizacji; – tworzenie"> Функция планирования предполагает осуществление в организации следующих действий; – формирование миссии и предназначения организации на основе изучения внешней среды; – установление целей исходя из требований рынка и возможностей внутренней среды организации; – определение стратегий развития или выживаемости фирмы учетом состояния и возможных изменений внешней и внутренней среды и установленных целей; – разработка политики и процедур для реализации разработанных стратегий членами организации; – разработка текущих планов распределения и выполнения работ в подразделениях организации и определение конкретных исполнителей и сроков выполнения работ, текущие планы ориентированы на обеспечение непрерывного поступления прибыли в организацию; – разработка планов обеспечения подразделений организации ресурсами для реализации работ.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-9.jpg" alt="(!LANG:>Funkcja planowania realizowana jest na dwóch poziomach: strategicznym i bieżącym Na rys. .1 pokazuje połączenie"> Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и текущем. На рис. 1 показана связь между стратегическим, текущим и оперативным планированием.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-12.jpg" alt="(!LANG:>Jeżeli weźmiemy organizację jako całość, to planowanie jest realizowane w następującej kolejności: 1. Rozwijanie się"> Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: 1. Разрабатывается миссия организации. 2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). 3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации. 4. Определяются стратегические альтернативы. 5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать? ".!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-13.jpg" alt="(!LANG:>6. Po ustaleniu celu i wybraniu alternatywnych sposobów jego osiągnięcia (strategia) główne elementy"> 6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами !} formalne planowanie są: -taktyka, czyli jak osiągnąć taki czy inny wynik (odpowiedź na pytanie "jak to zrobić?"). Plany taktyczne są opracowywane w oparciu o wybraną strategię, są projektowane na krótszy okres czasu (aktualny moment), opracowywane przez menedżerów średniego szczebla, wynik takiego planowania pojawia się szybko i łatwo jest skorelować z konkretnymi działaniami pracowników; - polityka lub ogólne wytyczne dotyczące działania i podejmowania decyzji, które ułatwiają osiąganie celów; - procedury lub opis działań, które należy podjąć w konkretnej sytuacji; -zasady, czyli co należy zrobić w każdej konkretnej sytuacji.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-14.jpg" alt="(!LANG:> Planowanie i plany Rozróżnij planowanie od planów. Plan -"> Планирование и планы Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-15.jpg" alt="(!LANG:> Zakres: - planowanie korporacyjne (dla całej firmy);"> По широте охвата: -корпоративное планирование (для всей компании в целом); -планирование по видам деятельности (планирование производства ковров); -планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). По функции: производственное; -финансовое; -кадровое; -маркетинговое.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-17.jpg" alt="(!LANG:> Zgodnie z poziomem szczegółowości planów: -planowanie strategiczne; -planowanie operacyjne lub taktyczne."> По степени детализации планов: -стратегическое планирование; -оперативное или тактическое планирование. По обязательности выполнения: -директивные планы для непосредственного обязательного исполнения; -индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-20.jpg" alt="(!LANG:> Istnieją trzy główne formy organizacji planowania: -"> Различают три основные формы организации планирования: -"сверху вниз"; -"снизу вверх"; -"цели вниз - планы вверх". Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-21.jpg" alt="(!LANG:> Planowanie"> Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать !} pojedynczy system powiązane cele.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-22.jpg" alt="(!LANG:> Planowanie"> Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-23.jpg" alt="(!JĘZYK:>"> Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно !} dalszy rozwój sytuacje.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-24.jpg" alt="(!LANG:> Planowanie strategiczne to etap zarządzania, na którym cele organizacja jest zdeterminowana"> Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-25.jpg" alt="(!JĘZYK:> Proces planowanie strategiczne Proces planowania strategicznego dzieli się na następujące główne etapy: 1. Zdefiniowanie misji organizacji 2. Analiza zewnętrzna i wewnętrzna (analiza SWOT) 3. Formułowanie celów i analiza luki strategicznej 4. Rozważenie alternatywy strategie 5. Wybór konkretnej strategii, na podstawie której będzie rozwijane planowanie operacyjne.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-26.jpg" alt="(!LANG:> Misja to jasno określone znaczenie istnienia organizacji, jej cel ,"> Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-27.jpg" alt="(!LANG:>Misja organizacji odzwierciedla jej wyjątkowość i znaczenie dla różnych uczestników rynku. Obowiązkowe"> В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся: -основные направления деятельности (рынки, технологии); -позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования); -культура организации (правила и традиции, имидж).!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-28.jpg" alt="(!LANG:>Analiza zewnętrzna i wewnętrzna (analiza SWOT) Analiza zewnętrzna organizacji środowisko to proces określania"> Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ) Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-29.jpg" alt="(!LANG:> Tradycyjnie oceniane są następujące czynniki otoczenia zewnętrznego organizacji: - ekonomiczne: stopa inflacji ,"> Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации: -экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения; -политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство; -социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие !} organizacje publiczne, trend zmian w świadomości społecznej; -technologiczny: postęp naukowo-techniczny, trendy zmian technologicznych; - rynek: obecność i poziom popytu, poziom konkurencji, słaby i silne strony konkurenci itp.; - kulturowe i geograficzne: cechy konsumpcji towarów na różnych terytoriach, oddalenie terytoriów, z którymi działa organizacja itp.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-30.jpg" alt="(!LANG:> Przeprowadzana jest ocena środowiska wewnętrznego organizacji w celu określenia mocne i słabe strony"> Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и !} Słabości i jest zwykle przeprowadzane w następujących obszarach: - marketing i sprzedaż: konsumenci organizacji są oceniani, poziom ich usług z towarami i usługami wytwarzanymi przez organizację (jakość, ceny, obsługa itp.); -finanse: oceniane wskaźniki finansowe działania mające na celu identyfikację zasobów rozwojowych; -produkcja: pracochłonność mocy produkcyjnych, ich amortyzacja, poziom techniczny, jakość procesów produkcyjnych; -ramki: dostępność potrzebni specjaliści, poziom kompetencji, rotacja personelu; -organizacja: ogólny wizerunek organizacji, udział w rynku, pozycja konkurencyjna.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-31.jpg" alt="(!LANG:> Jedna z najwygodniejszych i najskuteczniejszych metod porównywania i analizy danych"> Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-32.jpg" alt="(!LANG:>Pierwszy kwadrant pokazuje, czy firma może wykorzystać korzystne warunki rynkowe do jego rozwój,"> Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить? " и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый квадрант -представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-33.jpg" alt="(!LANG:> Formułowanie celów i analiza luki strategicznej Po"> Формулирование целей и анализ стратегического разрыва После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например, а) финансовые цели: довести рентабельность производства до 15%; добиться получения !} dochód brutto ze sprzedaży rubli N 1. b) cele rynkowe (marketingowe): zapewnienie sprzedaży towaru w ilości 2 szt. Q, co zapewni spółce 10% udział w rynku tego typu produktu; wprowadzić na rynek produkt A i zapewnić sprzedaż co najmniej Q 3 sztuk.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-34.jpg" alt="(!LANG:> Następnie skup się na sposobach osiągnięcia swoich celów. Jak osiągnąć Twoje cele"> Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (!} angielskie słowo„luka” oznacza lukę lub lukę).
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-35.jpg" alt="(!LANG:>Tutaj, podobnie jak w przypadku analizy SWOT, są dwa porównywalne czynniki - cel firmy i"> Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и стратегия ее достижения. Стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии - разные затраты. В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-36.jpg" alt="(!LANG:> Rozważanie alternatywnych strategii Niezwykle rzadko zdarza się, aby organizacja posiadała"> Рассмотрение альтернативных стратегий Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить !} różne opcje alokacja zasobów w celu uzyskania optymalnych wyników. Oto najbardziej znane warianty strategii: a) strategie I. Ansof; b) Strategie konkurencyjne M. Portera: - przywództwo kosztowe lub ustalanie niższej ceny poprzez minimalizację kosztów; -zróżnicowanie lub próba zróżnicowania swoich produktów w stosunku do konkurencji; koncentracja lub strategia nisza rynkowa; c) Strategie F. Kotlera: - intensywny wzrost; -wzrost poprzez integrację (pionową i poziomą); -dywersyfikacja.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-37.jpg" alt="(!LANG:>Wybór konkretnej strategii na podstawie której być rozwinięci Szefowie organizacji Wreszcie"> Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом: повлияет на финансовый результат; не будет противоречить существующим принципам организации; будет принята работниками организации; будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-38.jpg" alt="(!LANG:> Podsumowując należy zauważyć, że podstawa całości proces planowania strategicznego to prognozowanie"> В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации. Прогнозирование - определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.!}
Jednolita struktura
Jednolita struktura, jak sama nazwa wskazuje, implikuje maksymalną centralizację stosunków władzy. Wszystkie ważniejsze decyzje podejmuje zleceniodawca, który również sprawuje kontrolę. Jeżeli prawo do kontroli działań agentów jest delegowane, to na zasadzie funkcjonalnej - na kierowników pionów funkcjonalnych: działu sprzedaży, głównego inżyniera, głównego księgowego itp. Tym samym kierownikami pionów funkcjonalnych są obaj agenci - w stosunku do siedziba główna, a zleceniodawcy – w stosunku do bezpośrednich wykonawców zadań. "Nowoczesna korporacja składa się z menedżerów wiodących menedżerów, wiodących menedżerów... wiodących pracowników." W przypadku organizacji unitarnej jedynym sposobem rozwiązania problemu zleceniodawca-agent jest wzmocnienie kontroli poprzez opracowanie nowych, tańszych metod kontroli.
Struktura gospodarstwa
Drugą skrajność reprezentuje struktura holdingowa, czyli maksymalna decentralizacja procesu decyzyjnego i kontroli nad działaniami agentów. W rzeczywistości zleceniodawca zachowuje jedynie uprawnienia do kontrolowania przepływów finansowych i wyników finansowych działalności agentów. Agenci są autonomiczni w podejmowaniu wszelkich decyzji, z wyjątkiem tych dotyczących podziału zysków. Innymi słowy, główne elementy sterujące
działania agentów nie bezpośrednio, ale poprzez organizację konkursu agentów, którego zwycięzcę określa kryterium wyników finansowych. O. Williamson podaje holdingowi następującą definicję: „Firma z wieloma oddziałami, w której główna siedziba nie jest zaangażowana w strategiczną kontrolę ich działalności”. Struktura holdingowa nawet nie wyklucza
bezpośrednia konkurencja między oddziałami tej samej firmy, ponieważ konkurencja jest jednym ze sposobów pośredniej kontroli. Należy zauważyć, że na poziomie oddziałów holdingowych można również spotkać się z unitarnym typem relacji między zleceniodawcą (kierownik oddziału, który jest jednocześnie agentem biura głównego) a agentem.
Struktura wielowydziałowa
Najważniejsza innowacja organizacyjna XX wieku. Czy wynalazek w latach dwudziestych Pierre Dupont i Alfred Sloan (szefowie Du Pont i General Motors) wielooddziałowej struktury. Struktura ta „obejmuje tworzenie półautonomicznych jednostek produkcyjnych, działających w sposób oszczędny i ukształtowanych według rodzaju produktu, marki lub położenia geograficznego”. Struktura wielooddziałowa jest rodzajem syntezy unitarnej organizacji i holdingu. Rzeczywiście, zawiera
zasada centralizacji przyjmowania strategicznych decyzji (np. w sprawie wprowadzenia nowego produktu) i jednocześnie zdecentralizowana kontrola i zarządzanie operacyjne. Podobnie zasada samowystarczalności finansowej oddziałów (agentów) pozwala im uczestniczyć w wynikach ich działalności, ale jednocześnie centrala (zleceniodawca) zachowuje prawo do redystrybucji części zysków oddziałów zgodnie z cele i zadania firmy jako całości. Przykłady przedsiębiorstw w praktyce
stosując zasadę wielooddziałowej struktury konglomeraty i przedsiębiorstwa ponadnarodowe.
mieszana struktura
Wreszcie struktura mieszana występuje wtedy, gdy jeden z pionów jest w pełni kontrolowany przez centralę, jak w przedsiębiorstwie unitarnym, drugi pion jest zależny tylko finansowo od centrali, jak w holdingu, a trzeci pion ma niezależność operacyjną i działa na zasadach samowystarczalności, jak w strukturze wielooddziałowej.
17.3. Struktura wewnątrzfirmowa
Różne rozwiązania problemu zleceniodawcy i pełnomocnika
leżą u podstaw alternatywnych modeli wewnętrznej struktury organizacji.
Cztery najpopularniejsze typy współpracy międzyfirmowej
struktury: unitarna (struktura U), trzymająca (struktura X),
wielodziałowe (struktura M) i mieszane (struktura C)21.
17.3.1. Jednolita struktura
Jednolita struktura, jak sama nazwa wskazuje, sugeruje
maksymalna centralizacja stosunków władzy. Wszystko
główne decyzje podejmuje zleceniodawca, on również wykonuje
i kontrola. Jeżeli prawo do kontroli działań agentów
i oddelegowani, a następnie funkcjonalnie – do kierowników funkcjonalnych
działy: dział sprzedaży, główny inżynier,
główny księgowy itp. Tak więc szefowie funkcyjni
jednostki są jednocześnie agentami -
w stosunku do siedziby głównej, a zleceniodawcy - w stosunku do
bezpośrednim wykonawcom zadań. „Nowoczesna korporacja
składa się z menedżerów wiodących menedżerów wiodących
menedżerowie… wiodący pracownicy”22. Kiedy
jednolita organizacja to jedyne rozwiązanie problemu
zleceniodawcą i agentem jest wzmocnienie kontroli w oparciu o
opracowanie nowych, efektywnych kosztowo metod
17.3.2. Struktura gospodarstwa
Druga skrajność to struktura trzymająca -
maksymalna decentralizacja procesu decyzyjnego
i kontrolę nad działaniami agentów. Rzeczywisty zleceniodawca
zachowuje jedynie uprawnienia do kontroli finansowej
przepływy i wyniki finansowe agentów. Agenci
autonomiczny w podejmowaniu wszelkich decyzji, z wyjątkiem tych odnoszących się do:
podział zysków. Innymi słowy, główne elementy sterujące
działania agentów nie bezpośrednio, ale poprzez organizację
konkurs agentowy, którego zwycięzcę określa kryterium
wyniki finansowe. O. Williamson podaje następujące informacje:
definicja holdingu: „Firma wielooddziałowa,
w której siedziba główna nie zajmuje się kontrolą strategiczną
ich działalność”23. Struktura holdingowa nawet nie wyklucza
bezpośrednia konkurencja między oddziałami tego samego
firm, bo konkurencja jest jedną z dróg pośrednich
kontrola. Zauważ, że na poziomie dywizji holdingowych możliwe jest:
spotkanie i jednolity rodzaj relacji między zleceniodawcą
(szef oddziału, który jest jednocześnie agentem)
centrali) i agenta (rys. 17.4).
17.3.3. Struktura wielowydziałowa
Najważniejsza innowacja organizacyjna XX wieku. jest
wynalazek w latach 20. Pierre'a Duponta i Alfreda
Sloan (szefowie Du Pont i General Motors
odpowiednio) wielooddziałowej struktury. Ta struktura
„polega na tworzeniu półautonomicznej produkcji”
podziały działające w oparciu o zasadę samowystarczalności
i formowane w zależności od rodzaju produktu,
nazwa marki lub lokalizacja geograficzna. Wielowydziałowy
struktura jest rodzajem syntezy unitarnej
organizacje i holdingi. Rzeczywiście, zawiera
zasada centralizacji podejmowania decyzji strategicznych
(np. o wydaniu nowego produktu) i jednocześnie zdecentralizowany
kontrola operacyjna i zarządzanie25. Podobny
sposób zasada finansowej samowystarczalności podziałów
(agentów) umożliwia im udział w wynikach ich działalności,
ale główna siedziba (zleceniodawca) zachowuje prawo do redystrybucji
część zysków dywizji zgodnie z celami i
celów firmy jako całości. Przykłady przedsiębiorstw w praktyce
stosując zasadę wielowydziałowej struktury są
konglomeraty i przedsiębiorstwa transnarodowe (wykres 17.5).
17.3.4. mieszana struktura
Wreszcie mieszana struktura powstaje, jeśli
jeden z oddziałów jest w pełni kontrolowany przez centralę,
podobnie jak w przedsiębiorstwie unitarnym, drugi podział zależy
z głównej siedziby tylko finansowo, jak w holdingu, a trzeci
jednostka ma niezależność operacyjną i działa
na zasadach samowystarczalności, jak w wielooddziałowym
Struktura.
Wnioski. U podstaw każdej organizacji
jest problem zleceniodawcy i agenta. Biorąc pod uwagę to od agenta
oczekuje się działań maksymalizujących użyteczność zleceniodawcy,
agent zawsze stara się wykorzystać istniejące między nim a
zasadnicza asymetria informacji na jego korzyść i na jego szkodę
interesy zleceniodawcy. Istnieje kilka rozwiązań tego problemu: wzmocnienie
bezpośrednia kontrola związana jednak z wysokimi kosztami;
organizacja przez dyrektora konkursu agentów; udział agenta
w wynikach działalności organizacji i sekwencyjnej realizacji
przez agentów funkcji zleceniodawcy. To są dane
rozwiązania problemu zleceniodawcy i agenta pozwalają
wyjaśnić charakter trzech typów struktur wewnątrzfirmowych: unitarnej,
holding i wielodziałowy
Bilet 26 Trajektoria firmy. model główny-agent. Kultura organizacyjna. Rutyny.
trajektoria rozwoju
Po ustaleniu kombinacji czynników minimalizujących koszty, możemy zrobić to samo dla różnych poziomów produkcji. W rezultacie otrzymujemy pewną mapę optymalnych kosztowo opcji realizacji produkcji (ryc. 11.9).
Łącząc wszystkie punkty optima dla różnych wielkości produkcji otrzymujemy trajektorię produkcji rozszerzonej, zwaną trajektorią rozwoju. Kierunek trajektorii zależy od stosunku cen czynników i ich krańcowa produktywność. W przypadku większości branż najbardziej prawdopodobne jest przesunięcie w kierunku kapitału ze względu na przejście na bardziej kapitałochłonne technologie, jak pokazuje praktyka. Gdy technologia wymaga stałego stosunku czynników, wówczas obserwuje się liniową trajektorię rozwoju. W rzadkich przypadkach, gdy stosunek maksymalnej wydajności i minimalnych kosztów będzie wymagał użycia większej ilości siły roboczej, może nastąpić spadek trajektorii rozwoju.
Odzwierciedlając długookresowy trend wykorzystania czynników produkcji (w cenach stałych), trajektoria rozwoju pokazuje długookresowy popyt na dany czynnik produkcji.
Szczególnym obszarem przejawów ryzyka nieodpowiedzialności jest stosunek umowny między stronami, z których jedna nakazuje drugiej wykonać jakąś czynność za opłatą. Zleceniodawca w gospodarce nazywany jest zleceniodawcą (klientem), a wykonawcą zlecenia jest agent (wykonawca). A zleceniodawca i agent może być osobą fizyczną, firmą, organizacją i agencją rządową.
Cechy charakteru Relację między zleceniodawcą a agentem można zilustrować prostym przykładem. Załóżmy, że obywatel postanawia kupić mieszkanie. Słabo zorientowany na rynku mieszkaniowym, nie mogąc poświęcić wiele czasu na poszukiwania, znając bardzo powierzchownie normy prawne w tym zakresie itp., decyduje się na skorzystanie z usług pośrednika w obrocie nieruchomościami (agencja może pełnić rolę pośrednika). ) . Pośrednik posiada niezbędną wiedzę zawodową, rozumie sytuację na rynku mieszkaniowym, posiada konkretne informacje o oferowanych mieszkaniach, jednym słowem można sądzić, że lepiej poradzi sobie z zadaniem.
Obywatel jest zainteresowany nabyciem mieszkania dość przestronnego, wygodnego i możliwie taniego. Gdyby samodzielnie porównywał różne opcje zakupu, mierzyłby użyteczność mieszkania jego ceną.
Zgodnie z treścią umowy agent musi działać w interesie klienta. Ale w rzeczywistości jego zainteresowania leżą na innej płaszczyźnie.
Przyjmiemy, że agent otrzyma nagrodę tylko wtedy, gdy dojdzie do transakcji i to w wysokości zależnej od kwoty transakcji (np. w postaci ustalonego procentu). Użyteczność mieszkania dla zleceniodawcy nie interesuje go. Interesuje go kupno mieszkania po wyższej cenie. Ponadto nie chce poświęcać dodatkowego wysiłku na poszukiwania. Ponieważ zleceniodawca nie posiada informacji w takim samym stopniu jak pośrednik i nie może kontrolować jakości swojego wyboru, jest prawdopodobne, że proponowane mieszkanie będzie dla zleceniodawcy akceptowalne, ale niekoniecznie najlepsze.
Oczywiście, jeśli na rynku usług agencyjnych jest konkurencja, obywatel może zwrócić się do innego agenta i porównać jakość usług. Gdyby ten rynek był idealny, to agenci byliby zainteresowani optymalnym wyborem dla swoich klientów (zleceniodawców). Jednak znaczne koszty transakcyjne i inne czynniki niedoskonałości rynku usług agencyjnych powodują mniej lub bardziej znaczące straty dla klientów.
Ten prosty przykład pokazuje warunki dla pojawienia się ryzyka braku odpowiedzialności związanego z problemem zleceniodawca-przedstawiciel:
– niezgodność interesów zleceniodawcy i agenta;
- asymetria informacji (na korzyść agenta) w odniesieniu do jakości realizacji warunków umowy;
- niedoskonałość rynku usług agencyjnych.
Problem relacji między zleceniodawcą a agentem zajmuje ważne miejsce we współczesnych teoriach firmy i ekonomii sektora publicznego.
Pogląd, że zachowanie firmy jest całkowicie podporządkowane interesom jej właścicieli, jest rażącym uproszczeniem. Praca jest szczególnym zasobem w tym sensie, że nie można jej oddzielić od sprzedawcy-pracownika, a każdy pracownik jest nosicielem własnego własne interesy. Kontrola przez administrację działań pracowników jest kosztowna i nie zawsze może być kompletna. Im mniej standardowa praca, tym trudniej kontrolować jej realizację.
