Abordarea economică tehnocratică a managementului personalului. Caracteristicile unui stil de management tehnocrat

1. Alaverdov, A.R. Managementul personalului: Manual / A.R. Alaverdov, E.O. Kuroedova, O.V. Nesterova. – M.: Sinergia MFPU, 2013. – 192 p.

2. Bazarov, T.Yu. Managementul personalului. Workshop: Manual pentru studenți / T.Yu. Bazarov. – M.: UNITATEA-DANA, 2012. – 239 p.

Abilitatea de a conduce nu poate fi predată la școală, facultate sau universitate. Aceasta este o proprietate înnăscută a unei persoane care trebuie să se dezvolte de-a lungul vieții, dobândind cunoștințele, abilitățile necesare și regândind experiența personală. Un leadership de succes necesită luarea în considerare a condițiilor de viață și de activitate în continuă schimbare ale oamenilor, gradul de conștientizare a acestora ca indivizi, nivelul lor de educație, conștientizare etc. Alianța acestor circumstanțe formează baza a ceea ce se numește în mod obișnuit o abordare. la conducere.

Abordarea tehnocratică stă la baza stilului de management autoritar, deoarece Această abordare vede fiecare angajat mai degrabă ca pe un dinte din întregul utilaj, decât ca pe un individ. Abordarea tehnocratică, înrădăcinată în filozofia pozitivismului, a fost transferată (cea mai cunoscută figură din această abordare este F. Taylor) în practica organizării proceselor de producție și muncă în legătură cu nevoia puternic crescută de a îmbunătăți eficiența pe scară largă. sisteme de producție axate pe producția de produse de serie în masă. Problema optimizării funcţionării unor astfel de tehnologii a fost rezolvată prin raţionalizarea relaţiilor social-producţie şi a proceselor de muncă prin utilizarea unor mecanisme de control mai eficiente şi. recompense. Scopul final al raționalizării este creșterea nivelului de funcționare a tuturor elementelor constitutive (inclusiv „materialul uman”) acestor sisteme. Abordarea tehnocratică este un transfer „mecanic” al unor metode „pur” economice de gestionare a parametrilor unui sistem social fără a ține cont de caracteristicile socio-psihologice ale factorului „uman”.

Dezvoltarea abordării tehnocratice poate fi împărțită în trei etape:

1) Tehnocratismul timpuriu - omul este un apendice al mașinii. În această etapă, nu au acordat absolut nicio atenție oamenilor și au îmbunătățit doar echipamentul. Ziua de lucru a durat de la 16 la 18 ore, în muncă erau implicați copii de la 4 ani, nefiind nevoie de personal calificat.

2) Tehnocratismul clasic - o persoană a fost recunoscută ca fiind egală cu o mașină. Condițiile de muncă s-au îmbunătățit ușor, dar nimeni nu a avut nevoie de persoană ca individ.

3) Tehnocratismul umanist - apel la o persoană ca atare, dar nu ca individ. În această perioadă, condițiile de muncă s-au îmbunătățit și mai mult, dar din cauza reticenței de a lua în considerare trăsăturile individuale de caracter, lucrătorii au experimentat adesea crize nervoase, o atitudine iresponsabilă față de îndatoririle lor și, în general, o utilizare ineficientă a capacităților lucrătorilor.

Abordarea tehnocratică a managementului personalului se caracterizează prin:

Dezvoltarea prin organizarea unei strategii independente de utilizare și dezvoltare a resurselor de muncă - acest factor este parte integrantă a abordării tehnocratice, deoarece Fiecare companie își stabilește propriile cerințe pentru selecția personalului;

Politica de personal este în mare măsură apanajul organelor și mecanismelor ideologice ale statului – este un factor legat de stilul de conducere al statului însuși și depinde puțin de companiile în sine;

Dispariția structurilor organizatorice rigide;

Crearea condițiilor pentru extinderea cunoștințelor, îmbunătățirea competențelor și creșterea puterilor angajaților este un factor care oferă organizației posibilitatea de a-și folosi personalul așa cum are nevoie organizația însăși, și nu prin stiluri stabilite de management al personalului.

Link bibliografic

Konopleva G.I., Builov K.I. ABORDAREA TEHNOCRATICĂ ÎN ORGANIZARE // Buletin științific al studenților internaționali. – 2016. – Nr. 4-4.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=16355 (data acces: 25 noiembrie 2019). Vă aducem în atenție reviste apărute la editura „Academia de Științe ale Naturii”

Abordarea tehnocratică stă la baza stilului de management autoritar, deoarece această abordare vede fiecare angajat mai degrabă ca pe o roată dentare a unei întregi mașini, decât ca pe un individ. Eugene, confuzi tehnologia și utilizarea ei necugetă și miop cu o abordare științifică a managementului în societate.

Sistemul tehnocratic de vederi conține un set de idei speciale despre lumea modernă ca „tehnosferă”. Potrivit ideilor tehnocratice, „tehnosfera”, ca și biosfera, este capabilă să se autodezvolte conform propriilor legi, independent de voința omului și a societății. Proiecția ideologiei tehnicieni în domeniul politicii constituie conceptul tehnocratic în sens restrâns.

Inițial, ideea lui T. a fost exprimată în utopia socială a lui Veblen „Inginerii și sistemul de prețuri”, 1921. Luarea în spiritul „tehnologic. 20 v.prom. producție și tehnică Pentru a atinge aceste obiective, ei trebuie să se unească și să ocupe poziții cheie în industria țării. Cel mai apropiat în spirit de Conceptul de T. în burghezie. sociologia sunt conceptele de „revoluție a managerilor” de Burnham și „revoluția oamenilor de știință” de Bell. Pretinzând că critică ideea de T. și teoretică.

Diferențele dintre abordarea umanistă a managementului

Osipov G.V., Tehnologie și societate. M., 1959; Gvishiani D. M., Organizare și management, M., 19722; Sociologie și modernitate, vol. 2, M., 1977, cap. 2, § 1; Grafsky V.G., State și T. Istoric-critic. Aceste fapte sunt analizate și în studiile marxiste moderne. etapa de dezvoltare a capitalismului.

În 5 volume - M.: Enciclopedia sovietică. Ideea guvernării tehnocrate este implementată numai în măsura controlului politic al statului și numai în domeniile profesionale relevante. Scopul final al raționalizării este creșterea nivelului de funcționare a tuturor elementelor constitutive (inclusiv „materialul uman”) acestor sisteme.

În URSS, ideile de tehnocrație erau considerate ideologic străine și periculoase și uneori erau chiar echivalate cu fascismul. Din punct de vedere metodologic, gestionarea rezervei umane a unei organizații poate fi realizată folosind una din două abordări. Prin metoda tehnocratică de management al personalului, politica de personal este complet suprimată de nevoile de producție și constă doar în selectarea personalului calificat profesional. Relevanța acestei abordări este confirmată de dependența în scădere a eficienței unei întreprinderi de numărul și profesionalismul angajaților.

Capacitățile realizabile ale abordării

Există o schimbare a valorilor și a metodei de management de la birocratic la antreprenorial. Asta vreau să spun - nu este suficient și nu are rost să proclamăm sarcinile și scopurile ONF fără a rezolva problema mecanismelor de implementare a acestora și de implementare a programelor politice. Creatorul pedagogiei tehnocratice este B. Skinner. Totuși, în această abordare stă amenințarea manipulării individului, pericolul de a ajunge la un funcționar uman, un interpret necugetat.

Criteriul de succes al organizației în acest caz este aprobarea organizației superioare care stabilește obiectivele, implementarea planului sau primirea sumei de profit preconizate. Sistemul administrativ-comandă intern a asigurat unificarea și tipificarea strictă a tuturor domeniilor de activitate ale întreprinderii. Trebuie făcută o distincție între teoria organizației și comportamentul organizațional. Ideea că progresul social este determinat de progresul tehnic reduce întreaga diversitate a lumii sociale la un singur factor tehnogen.

Un exemplu de lucru al unei abordări umaniste

Revoluția informațională care a avut loc în secolul XX a adus tehnostructura la un nou nivel. 1976), care a reflectat schimbări de-a lungul a 40-50 de ani în organizarea producției mari corporative. Tehnocrații sunt deținători de special formațiuni care fac parte din stratul superior al marii burghezii și împart puterea cu aceasta.

SUA în anii 30. Secolului 20 Organizare Secolului 20 și trebuie înlocuit cu un sistem de planificare rațională realizat în interesul societății de către ingineri și oameni de știință. În spatele radicalismului extern al acestui program se afla dorința de a „îmbunătăți” capitalismul prin introducerea în el a elementelor statului. reglementare si control.

Ideile lui T. au fost continuate de J. Burnham, ideologul „The managerial revolution” („The managerial revolution”, N.Y., 1941), care a prezis instaurarea unui singur sistem tehnocratic în lume. Mulți oameni se bazează pe astfel de idei în setările programului lor. lideri ai social-democraţiei de dreapta. Sociologii liberali, în special R. Mills, s-au opus ferm pretențiilor tehnocraților că fenomenele pe care le-au descris au însemnat o schimbare reală în structura puterii și a proprietății capitaliste.

Cu toate acestea, marxismul respinge complet pretențiile lui T. de a deschide o „nouă eră” în istoria omenirii. În conceptul de T. și „revoluția managerială”, oamenii de știință marxiști văd o încercare de a trece o nouă fază în dezvoltarea monopolului drept o revoluție radicală. În afacerile întreprinderilor, ultimul cuvânt rămâne a capitaliștilor, iar directorii servesc ca exponenți ai voinței finanțelor. oligarhii.

Editat de F.V. Konstantinov. TEHNOCRATIE - lit. domnia tehnicienilor (oameni pricepuți din grecescul τέχνη - artă și κράτος - putere). În limitele propriilor sale funcții, tehnocrația trebuie totuși să se dezvolte odată cu dezvoltarea capacităților creative ale civilizației. În această etapă, nu au acordat absolut nicio atenție oamenilor și au îmbunătățit doar echipamentul.

Abordarea umanistă modernă a problemelor managementului personalului unei întreprinderi se bazează pe consolidarea nivelului de motivare a angajaților și luarea în considerare a intereselor acestuia. Abordarea tehnocratică (sau tehnică) se bazează pe o analiză a dinamicii prețurilor de piață ale valorilor mobiliare în perioadele trecute și a volumului tranzacțiilor cu acțiuni pentru cumpărarea și vânzarea acestor instrumente.

Pagină
2

A treia bază a puterii este subordonarea voluntară a unor indivizi față de alții datorită convingerii, tradiției, pe baza cooperării sau a calităților carismatice ale personalității conducătorului.

În condițiile moderne, informația devine o resursă. Persoanele care au informații adevărate și complete își pot dicta voința altora.

Puterea bazată pe cunoștințe și pricepere este apropiată de cele anterioare.

În practică, puterea se realizează în procesul de conducere, adică activitatea de gestionare a muncii în comun a oamenilor, a comportamentului acestora, asigurând atingerea scopurilor organizației.

Abordări ale managementului personalului: tehnocratice și umaniste.

Un leadership de succes necesită luarea în considerare a condițiilor de viață și de activitate în continuă schimbare ale oamenilor, gradul de conștientizare a acestora ca indivizi, nivelul lor de educație, conștientizare etc. Alianța acestor circumstanțe formează baza a ceea ce se numește în mod obișnuit o abordare. la conducere. Acesta din urmă este înțeles ca un set de principii pentru tratarea și gestionarea angajaților care este în prezent recunoscut de societate.

Până în ultimul sfert al secolului al XX-lea, majoritatea organizațiilor practicau o abordare tehnocratică a managementului oamenilor. În cadrul său se pot distinge trei perioade.

Tehnocratismul timpuriu a pornit de la faptul că omul este un apendice al mașinii. Prin urmare, s-a recomandat mai întâi îmbunătățirea tehnologiei și acordarea mai puțină atenție lucrătorilor. Acest lucru a dus la cea mai crudă exploatare a abilităților fizice și spirituale ale oamenilor (ziua de lucru ajungea la 16 și chiar 18 ore pe zi, copiii de la 4-5 ani erau implicați în muncă, operațiunile s-au simplificat până la extrem și s-au descalificat meșteșugarii anterior cu înaltă calificare). ).

Tehnocratismul clasic a recunoscut omul în producție ca fiind egală ca importanță cu mașina. Acest lucru a făcut posibilă raționalizarea operațiunilor de muncă, ținând cont de capacitățile și caracteristicile organismului (antropologice, biomecanice etc.), și luarea de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă. Totuși, aici individul a fost complet ignorat.

Tehnocrația umanistă presupunea un apel la om ca atare, dar impersonal (fără a ține cont de caracteristicile și interesele individuale ale fiecăruia). Acest lucru a dat naștere la suprasolicitare mentală, reticență de a-și îndeplini îndatoririle în mod conștiincios, iresponsabilitate și, în general, utilizarea ineficientă a capacităților angajaților.

La sfârșitul secolului al XX-lea, abordarea umanistă a conducerii a început să câștige o popularitate tot mai mare. El nu mai era ghidat de o persoană abstractă, ci de unicitatea și inimitabilitatea fiecărui individ. În cadrul său, organizarea muncii și managementului personalului vizează tot mai mult crearea de oportunități pentru ca oamenii să lucreze cu eficiență maximă, să primească satisfacție din activitățile lor, relațiile în echipă și, cel mai important, să se dezvolte și să se îmbunătățească.

Conceptul de stil de conducere.

Abordările enumerate de a gestiona oamenii au fost concret întruchipate în stilurile sale. Stilul de leadership poate fi înțeles ca un set de moduri specifice în care are loc interacțiunea dintre manageri și subordonați.

STILUL DE LEADERSHIP în contextul managementului este modul obișnuit în care un lider se comportă față de subordonați pentru a-i influența și a-i motiva să atingă obiectivele organizației. Măsura în care un manager își delegă autoritatea, tipurile de putere pe care le exercită și preocuparea sa în primul rând pentru relațiile umane sau în primul rând pentru îndeplinirea sarcinilor reflectă toate stilul de conducere care caracterizează acel lider.

Fiecare organizație este o combinație unică de indivizi, scopuri și obiective. Fiecare manager este o personalitate unică, cu o serie de abilități. Prin urmare, stilurile de conducere nu pot fi întotdeauna clasificate într-o anumită categorie. Conform sistemului tradițional de clasificare, un stil poate fi autocratic (o extremă) și liberal (cealaltă extremă), sau poate fi un stil centrat pe muncă și un stil centrat pe persoană. Figura 1 ilustrează continuumul autocratic-liberal.

Poza 1.

În Grecia Antică, cuvântul „stil” însemna o tijă ascuțită pentru scris pe tăblițe de ceară. Ulterior, conceptul de „stil” a coincis cu termenul „stil de mână”, deoarece scrierea de mână (stil) dezvăluie individualitatea unei persoane, caracteristicile unui grup (echipă) și caracteristicile unui anumit sistem. Pentru oamenii de știință au existat și rămân probleme precum metodele de studiu a stilului și influența acestuia asupra rezultatelor muncii. Practicanții au fost și sunt interesați de problema eficienței și, în același timp, a ineficacității stilului - modul în care stilul afectează oamenii, relațiile lor, munca și rezultatele sale.

Stilul de conducere este predeterminat de caracteristicile organizației și diviziile sale, ordinea de lucru existentă în acestea, pozițiile proprietarilor și managerilor superiori, sistemul de valori predominant și tipul de cultură și circumstanțe aleatorii.

Nu există adevăruri absolute în gestionarea subordonaților, deoarece comportamentul oamenilor nu este doar rațional, ci și irațional. Este influențată atât de condiții obiective, cât și de factori subiectivi. În practică, conducerea de succes este o funcție a trei variabile: liderul, subordonatul și situația. Ea implică combinarea regulilor și procedurilor științifice cu arta aplicării lor.

Astăzi, o companie poate folosi alternativ diferite stiluri de conducere, care se numește „metoda celor două pălării” în managementul occidental.

Întrebarea „când să folosiți ce stil?” este cel mai greu de gestionat. În prezent, există o serie de teorii despre bazele formării stilurilor de management. Stilurile de management se dezvoltă sub influența unor condiții și circumstanțe specifice. În acest sens, putem distinge „unidimensional”, adică determinat de un singur factor, și „multidimensional”, adică. stiluri de management care iau în considerare două sau mai multe circumstanțe atunci când construiesc relații „manager – subordonat”.

Stiluri de management „unidimensionale”: metode de implementare a acestora.

Stilurile de management „UNIDIMENSIONALE” includ autoritar (directiv), democratic, liberal.

O scurtă descriere a stilurilor de management unidimensionale propuse de E. Starobinsky este dată în tabel.

Opțiuni de interacțiune		Stilul democratic	Stilul liberal
Tehnici de luare a deciziilor	Rezolvați toate problemele de unul singur	Când luați o decizie, consultați echipa	Așteaptă instrucțiuni de la conducere sau dă inițiativă subordonaților
Comunicarea deciziei subordonaților	Comandă, dispune, comandă	Oferă, solicită, aprobă propuneri de la subordonați	Întreabă, imploră
Tehnici de luare a deciziilor	Preia sau trece la un anumit interpret	Atribuie responsabilitatea în conformitate cu autoritatea delegată	Se absoarbe de orice responsabilitate
Atitudine față de inițiativă	Suprimă complet	Încurajează, folosește în interesul cauzei	Pune inițiativa în mâinile subordonaților
Atitudine față de recrutare	Se teme de muncitorii calificați, încearcă să scape de ei	Selectează afaceri, lucrători competenți	Nu se angajează în selecția personalului
Atitudine față de lipsa cunoștințelor proprii	Știe și poate face totul, îngâmfare hipertrofiată	Își îmbunătățește constant abilitățile și ține cont de critici	Își mărește cunoștințele și încurajează această trăsătură la subordonați
Stilul de comunicare	Strict formal, nu sociabil	Prietenos, îi place să comunice	Se teme de comunicare, tolerează adresa familiară
Natura relației cu subordonații	Dictată de dispoziție	Comportament lin. Autocontrol constant	Moale, flexibil, uneori credul
Atitudine față de disciplină	Disciplina strictă formală	Disciplina rezonabilă, abordare diferențiată a oamenilor	Necesită disciplină formală fără a fi în măsură să o respecte
Atitudine față de influența morală asupra subordonaților	Consideră pedeapsa ca fiind principala metodă de stimulare, recompensează persoanele selectate doar în vacanțe	Folosește în mod constant stimuli diferiți	Folosește recompensele mai des decât pedeapsa

Abilitatea de a conduce nu poate fi predată la școală, facultate sau universitate. Aceasta este o proprietate înnăscută a unei persoane, care trebuie să se dezvolte de-a lungul vieții, dobândind cunoștințele, abilitățile necesare și regândind experiența personală.

Până în ultimul sfert al secolului al XX-lea, majoritatea organizațiilor practicau o abordare tehnocratică a managementului oamenilor. În cadrul său se pot distinge trei perioade.

La sfârșitul secolului al XX-lea, abordarea umanistă a conducerii a început să câștige o popularitate tot mai mare. El nu mai era ghidat de o persoană abstractă, ci de unicitatea și inimitabilitatea fiecărui individ. În cadrul său, organizarea și managementul personalului vizează tot mai mult crearea de oportunități pentru ca oamenii să lucreze cu eficiență maximă, să primească satisfacții din activitățile lor, relațiile în echipă și, cel mai important, să se dezvolte și să se perfecționeze.

motivarea personalului de conducere tehnocratic

Majoritatea organizațiilor de astăzi aleg calea managementului de echipă tehnocrat, deoarece această abordare este cea mai eficientă și nu necesită stabilirea de relații cu personalul, șefii și managerii organizației. Prin această abordare, conducerea organizației își tratează personalul ca unități de lucru separate și nu își consideră angajații ca indivizi cu propriile caracteristici de inteligență și caracter. In consecinta, managerii de mijloc nu cauta abordari fata de fiecare angajat, care pe termen lung ar putea da o influenta mai buna a managementului asupra activitatilor personalului si ar putea creste eficienta echipei. În astfel de companii, cel mai de jos nivel al organizației, adică personalul care realizează direct activitatea principală a companiei, trebuie să îndeplinească fără îndoială instrucțiunile conducerii, fără a introduce ideile și planurile lor în implementarea scopului, chiar dacă acestea poate fi mai rațional. Dacă un angajat nu poate face față responsabilităților care i-au fost date din anumite motive personale, managerul îl recunoaște incompetent și îl înlocuiește cu un alt angajat. De aici și asemănarea acestui model de control cu un mecanism tehnic în care piesele sunt înlocuite în caz de incapacitate a acestora. De obicei, cu această abordare, există o fluctuație mare a personalului în organizație, care, la rândul său, afectează negativ eficiența companiei în ansamblu.

Există o împărțire paralelă a liderilor pe trei niveluri, introdusă de sociologul american Talcott Parsons:

- nivel tehnic - corespunde nivelului de bază,
- nivel de management - corespunde nivelului de management mediu,
- nivel instituţional - corespunde nivelului de conducere superioară.

Cu o abordare tehnocratică a managementului, conducerea organizației influențează personalul cu ajutorul comenzilor de la conducerea superioară. În astfel de organizații, managerii acționează ca conducători ai comenzilor de la conducere la executori direcți. Adesea, rolul lor de generatori ai oricăror decizii independente este redus semnificativ și, ca urmare, principalele lor responsabilități includ doar monitorizarea executării instrucțiunilor primite și, în multe feluri, dacă obiectivele stabilite nu sunt îndeplinite, managerii poartă responsabilitatea personală pentru rezultatele muncii angajaților lor. Într-o astfel de situație, metodele de influență ale managerilor asupra interpreților pot fi destul de dure. De exemplu, dacă angajații nu fac față sarcinilor atribuite, conducerea îi poate influența folosind metoda „intimidării”. Aceasta este amenințarea de demitere sau retrogradare în statutul companiei. Un exemplu de astfel de metodă ar fi o situație în care un angajat care a primit o comandă de la conducerea unei organizații fie refuză complet să o execute din considerente personale, fie nu face față pe deplin ordinului primit. Într-o astfel de situație, managerul poate amenința angajatul cu concedierea sau retrogradarea. Această metodă poate avea un impact negativ puternic asupra atmosferei generale din echipă și duce, de obicei, la o rotație mare a personalului, în urma căreia se pierde eficiența companiei în ansamblu. Un alt mod comun de reglementare a muncii personalului a devenit recent un sistem de amenzi. Conform sistemului de amenzi, fiecare angajat al organizației (de multe ori managementul mediu al organizației) este supus unei penalități financiare pe seama salariului său viitor pentru neîndeplinirea sarcinilor de producție stabilite de conducere. În realitățile moderne, managerii transferă adesea deficiențele muncii lor către personalul de nivel inferior, ceea ce, la rândul său, are un efect negativ asupra relațiilor lor cu echipa.

În dezvoltarea conceptului de rol al personalului în producție, au trecut deja patru etape. Primii trei au profesat o abordare tehnocratică.

1. Utilizarea resurselor de muncă:

de la sfârşitul secolului al XIX-lea până în anii 60 ai secolului al XX-lea. În producție s-a luat în considerare doar funcția activității umane - munca, măsurată prin cheltuirea timpului de muncă și a salariilor.

2. Managementul personalului:
30 ai secolului XX. Baza științifică a acestui concept a fost teoria organizațiilor birocratice, când o persoană era considerată prin rolul său formal - poziție, iar managementul său era implementat prin mecanisme administrative.
3. Managementul resurselor umane:

din anii 60 până la sfârșitul anilor 80 ai secolului XX. O persoană a început să fie privită ca o resursă neregenerabilă - un element de organizare socială în coeziunea a trei componente (relații sociale, funcții de muncă, starea angajatului).

Și, în sfârșit, funcția existentă în prezent:

4. Controlul uman:

încă din anii 90 ai secolului XX. Până acum. În conformitate cu acest concept, o persoană este subiectul principal al organizației și un obiect special de management, care nu poate fi considerat doar o „resursă”.

Tendința generală a fost aceea că, odată cu dezvoltarea forțelor productive și însuși procesul de gestionare a acestora, rolul și locul omului însuși în producție s-au schimbat.

Oamenii de știință au ajuns la o opinie comună și rezonabilă că o persoană are două trăsături de rol în producția socială:

- Omul, ca resursă a sistemului de producție (muncă și uman), este un element semnificativ al procesului de producție și management.
- O persoană, ca individ cu nevoi, motive, valori, relații, nu este doar un obiect, ci și subiectul principal al managementului.

Așa a evoluat conceptul de management al resurselor umane ca urmare a evoluției abordării persoanei în sine.

Toate conceptele au o abordare diferită a managementului angajaților.

Natura postului unui manager de linie variază semnificativ de la organizație la organizație și chiar în cadrul aceleiași organizații. Unele organizații acordă managerilor lor de linie mai multă responsabilitate, făcând munca lor oarecum similară cu cea a managerilor superiori. În multe organizații, managerii de linie sunt o parte integrantă a procesului de luare a deciziilor. Ei identifică probleme, inițiază discuții, recomandă acțiuni și dezvoltă propuneri inovatoare, creative.

Toți managerii joacă anumite roluri și îndeplinesc anumite funcții. Dar asta nu înseamnă că un număr mare de manageri dintr-o companie mare sunt ocupați cu aceeași treabă. Organizațiile suficient de mari pentru a oferi diviziuni clare între munca managerilor și a celor care nu sunt manageri au de obicei un volum atât de mare de muncă de management încât și acesta trebuie separat.

Munca managementului la alegerea unui stil de management tehnocratic diferă de munca managerilor unui stil umanist. Dacă, cu un stil de management umanist, munca principală a managerilor devine stabilirea de contacte cu personalul, implicarea angajaților în rezolvarea anumitor sarcini și probleme de management, atunci scopul principal al managerilor tehnocrați devine nu atât dezvoltarea strategiilor de management și rezolvarea directă a sarcinile și problemele de management, ci mai degrabă controlul asupra activităților personalului privind îndeplinirea sarcinilor atribuite de conducerea superioară.

Succesul oricărei întreprinderi depinde de mulți factori, precum rezolvarea problemelor financiare, organizarea procesului de producție, recrutarea personalului, dar stilul de management ales de manager nu este mai puțin important.

Rezultatul final al muncii depinde dacă managerul poate organiza oamenii pentru a obține rezultatele necesare și în același timp astfel încât subordonații să fie mulțumiți de munca lor și de poziția lor în companie.

Un model de management al personalului ales fără succes duce la diferite tipuri de conflicte, care adesea distrug echipa și creează o atmosferă tensionată în întreprindere, interferând cu munca. Dar absența completă a conflictelor este, de asemenea, rea; uneori, ele sunt un stimulent pentru a rezolva multe probleme. Prin urmare, este foarte important ca managerul să evalueze corect condițiile de muncă existente la întreprindere, caracteristicile personalului selectat, specificul sarcinii și, pe baza acesteia, să-și construiască propriul model de management.

Numeroase studii arată că satisfacția echipei cu relațiile intra-organizaționale este mai mare cu un stil de management umanist. Conducerea tehnocratică are un impact negativ asupra climatului socio-economic din echipă. Totodată, se observă că disciplina se dezvoltă cel mai mult în echipe cu stil de management democratic și autoritar și mai puțin într-un stil de management liberal.

Eficacitatea unui anumit stil de management este determinată de condițiile specifice ale activității managerului, care, de regulă, sunt schimbătoare - trecerea la un stil autoritar este justificată numai în condiții nefavorabile pentru îndeplinirea sarcinilor; în alte cazuri, stilul umanist este mai productiv, stilul liberal (convenență) este cel mai puțin eficient.

Un lider care dorește să fie eficient nu își poate permite să folosească un singur stil de conducere de-a lungul întregii cariere. Un lider trebuie să învețe să folosească diferite stiluri, metode și tipuri de influență care sunt cele mai potrivite pentru o situație specifică, pentru o anumită echipă și sarcinile cu care se confruntă.

Cel mai bun stil de conducere este unul care este orientat spre realitate. În literatura de specialitate, „eficient” este considerat a fi acel stil de conducere care se schimbă în funcție de situație. Prin urmare, niciun stil de conducere nu poate fi considerat cel mai eficient. Un lider eficient este cel care poate adapta principiile de management la nevoile actuale ale producției, ținând cont de situații neprevăzute.

Stilul de conducere în contextul managementului este modul obișnuit de comportament al unui lider în raport cu subalternii. Măsura în care un manager își delegă autoritatea, tipurile de putere pe care le exercită și preocuparea sa în primul rând pentru relațiile umane sau, mai ales, pentru îndeplinirea sarcinilor, toate reflectă stilul de conducere care caracterizează acel manager.

Stilurile de leadership pot fi mixte și în funcție de situație, de ex. adaptativ. Acest lucru aduce rezultate mai mari decât rămânerea la un singur stil. Cu toate acestea, în general, se poate spune că accentul principal în leadership ar trebui să fie pus pe metodele socio-psihologice, economice de conducere și pe un stil de management democratic. Metoda de comandă nu este potrivită deoarece... după părerea mea, este imposibil să forțezi ideile noi, abordările non-standard ale rezolvării problemelor să se nască prin ordin, doar pentru că așa vrea șeful.

Pe baza unui stil democratic, este necesar să se acorde libertate maximă angajaților în îndeplinirea sarcinilor care le sunt atribuite. În același timp, este necesar să se determine puncte de control pentru verificarea și eventual ajustarea progresului sarcinii, deoarece Folosind libertatea excesivă, subordonații, neînțelegerea scopului final, poate rezolva sarcinile atribuite în direcția greșită. Prin urmare, cel mai eficient stil în lumea de astăzi care se schimbă rapid este un stil adaptativ, de exemplu. stil orientat spre realitate.

În această lucrare, am examinat stilurile de management și am analizat importanța acestora în funcționarea cu succes a oricărei organizații. Astfel, scopul și obiectivele stabilite la începutul lucrării au fost atinse.

Articole similare