Bugetul rulant. Model rulant de planificare a afacerii Sbp

UNIVERSITATEA DE STAT BELARUSIANĂ

FACULTATEA DE FILOLOGIE

Catedra de Retorică și Metode de Predare a Limbii și Literaturii

MUNCĂ INDEPENDENTĂ CONTROLATĂ Nr. 1

PLANIFICARE

Completat de elevul grupei a 5-a a catedrei de rusă, anul I Sakovich Maria Vasilievna

1.Ce este planificarea. Tipuri de planificare. Prioritizarea 3

1.1.Procesul de planificare 3

1.2.Tipuri de planificare 3

1.3.Prioritizare 5

1.4.Concluzie 6

2.De ce ai nevoie de planificare? 7

2.1.Specificarea scopului 7

2.2.Plan de acțiune clar 7

2.3. Acțiune, nu gânduri despre acțiune 8

2.4.Manevrabilitate 8

2.5.Probabilitate mare de succes 8

3.Tehnici de planificare 10

3.1.Planificare ABC 10

3.2.Principiul Eisenhower 10

3.3.Regula Pareto 11

3.4.Cronometrarea 11

3.5.Diagrama Gantt 12

3.6.Tehnologia SMART 12

3.7.Lista scopurilor și obiectivelor 13

3.8.Concluzie 13

4.Principii de planificare 14

5. Concluzie 15

Lista surselor utilizate 16

Ce este planificarea? Tipuri de planificare. Prioritizare

Procesul de planificare

Planificarea este procesul de alocare optimă a resurselor necesare atingerii scopurilor și obiectivelor stabilite, precum și a unui set de procese care sunt asociate cu formularea și implementarea acestora. Planificarea este o parte integrantă a managementului timpului (gestionarea timpului) și, atunci când este utilizată cu pricepere, își mărește eficacitatea de mai multe ori.

În interpretarea sa cea mai simplă și cea mai formală, planificarea este caracterizată de următoarele etape:

Etapa stabilirii obiectivelor (sarcinilor)

Etapa de elaborare a unui plan pentru atingerea scopului

Etapa de proiectare a variantei

Etapa de identificare a resurselor necesare, precum și a surselor acestora

Etapa de identificare a directorilor și briefing

Etapa de înregistrare a rezultatelor planificării în formă fizică (plan, proiect, hartă etc.)

Tipuri de planificare

Planificarea, așa cum s-a menționat deja, este aplicabilă absolut în orice sferă a vieții, dar, în funcție de aceasta, poate avea propriile sale caracteristici, care, la rândul lor, se exprimă în diferite forme și conținuturi.

Tipurile de planificare diferă:

Prin necesitate

Planificarea directivei – presupune executarea obligatorie a sarcinilor atribuite, are întotdeauna un destinatar anume și se caracterizează prin detaliu sporit. Un exemplu este stabilirea sarcinilor legate de rezolvarea problemelor de importanță statală/națională, munca în întreprinderi etc.
Planificarea indicativă este antipodul primei: nu presupune executarea obligatorie și precisă, are un caracter mai mult de recomandare și de îndrumare. Acest tip de planificare este larg răspândit în sistemul de dezvoltare macroeconomică a diferitelor țări.

După momentul realizării obiectivelor

Planificare pe termen scurt (actuală) - calculată pentru o perioadă de până la 1 an și poate consta în planuri pentru o zi, o săptămână, o lună, un trimestru sau șase luni. Cel mai comun tip de planificare. Este folosit atât de oamenii obișnuiți în viața de zi cu zi, cât și de liderii diferitelor organizații.

Planificare pe termen mediu – calculată pentru o perioadă de la 1 la 5 ani. Această formă de planificare este comună în activitățile agențiilor guvernamentale, firmelor și întreprinderilor, dar este adesea folosită de oamenii care gândesc strategic. În unele cazuri, poate fi combinat cu planificarea curentă, care în întregime este o planificare continuă.

Planificare pe termen lung (pe termen lung) – de obicei calculată cu câțiva (5, 10, 20) ani în avans. Cel mai adesea, acest tip de planificare este utilizat la întreprinderile mari pentru a îndeplini sarcini de natură socială, economică, științifică și tehnologică etc.

Pe lângă tipurile de planificare avute în vedere care țin cont de aspectele primare, există și cele care țin cont de aspectele secundare. Ele, la rândul lor, diferă:

Prin acoperire

Planificare generală – acoperă toate detaliile contextului.
Planificare parțială – acoperă câteva detalii ale contextului.

Prin planificarea obiectelor

Planificarea țintei – implică determinarea obiectivelor necesare pentru atingere.
Planificarea mijloacelor - presupune planificarea mijloacelor necesare atingerii rezultatului (finanţare, informare, personal, echipament etc.).
Planificarea programelor – presupune dezvoltarea programelor necesare pentru a obține rezultate.
Planificarea acțiunilor presupune determinarea acțiunilor necesare pentru a obține un rezultat.

Prin adâncime

Planificarea agregată – are loc ținând cont de parametri generali.
Planificarea detaliată are loc ținând cont de toate detaliile și caracteristicile.

Prin coordonarea planurilor în timp

Planificarea secvenţială - implică un proces lung care constă din mai multe etape mai mici.
Planificare simultană – implică o etapă unică pe termen scurt.

Luând în considerare modificările datelor

Planificare rigidă – presupune respectarea obligatorie a parametrilor specificați.
Planificarea flexibilă presupune posibilitatea nerespectării parametrilor specificați și apariția altora noi.

În ordine

Planificarea ordonata - presupune implementarea secventiala a planurilor, unul dupa altul.
Planificarea rulantă – presupune extinderea planului pentru o perioadă ulterioară după finalizarea acestuia în perioada curentă.
Planificare extraordinară – implică implementarea unui plan pe măsură ce este nevoie.

Prioritizare

Prioritizarea este procesul de stabilire a priorităților - un indicator al predominării importanței unuia sau altuia dintre elementele din plan față de restul. Prioritizarea este importantă pentru că, printre un număr mare de nuanțe și trăsături diferite, există cele care au cea mai puțină semnificație și au un impact minim asupra procesului de atingere a scopului și cele care joacă un rol dominant în acest proces. Capacitatea de a prioritiza poate fi numită un alt indicator al eficacității și eficienței oricărui proces de planificare, deoarece Accentul pe punctele cele mai semnificative ale planului este adesea decisiv în întrebarea dacă obiectivul va fi atins sau nu.

Concluzie

După cum puteți vedea, planificarea ca proces este caracterizată de un număr considerabil de nuanțe diferite. Oricare dintre tipuri poate fi folosit separat sau poate în combinație cu altele. Principalul lucru atunci când alegeți este să luați în considerare toate caracteristicile activității dvs. Dar indiferent câte tipuri de planificare există, indiferent câte le considerăm, indiferent câte exemple am da, toate acestea nu vor avea nicio valoare dacă nu înțelegem de ce trebuie să planificăm deloc ceva, ce avantaje are cum ne va ajuta asta in viata? La aceste întrebări vom încerca să răspundem în secțiunea următoare.

De ce ai nevoie de planificare?

Având în vedere că acest raport este dedicat metodelor de creștere a productivității personale, aici și mai departe voi lua în considerare planificarea în raport cu activitățile unei persoane, și nu ale organizațiilor, firmelor, întreprinderilor etc.

Planificarea este factorul care determină în mare măsură nu numai dacă o persoană realizează ceea ce își dorește, ci și ceea ce realizează. Faptul este că procesul de planificare în sine nu are un efect unic și strict vizat, ci are un efect complex, influențând mulți indicatori personali ai unei persoane, direcția acțiunilor sale și stilul său de viață în general. Mai jos voi enumera doar câteva dintre aspectele pozitive ale planificării și beneficiile pe care le oferă.

Specificarea scopului

De îndată ce o persoană începe să-și planifice activitățile, gândirea sa este activată, potențialul său creativ este activat și activitatea creierului său crește. Poți să-ți dorești ceva și „un fel de” să-ți imaginezi, în timp ce te gândești că știi exact ce vrei. Dar de îndată ce te așezi pentru a întocmi un plan și începi să-l gândești cu atenție, scopul tău începe să se transforme de la abstract la concret. Treptat, începi să-l imaginezi în detaliu, iei în considerare caracteristicile sale și, cumva, îl modifici. Există o vorbă care spune că o navă care nu știe încotro merge nu va ajunge niciodată la destinație. La fel este și o persoană - dacă nu știe exact ce își dorește, nu va reuși niciodată. Planificarea face posibilă înțelegerea și realizarea a ceea ce îți dorești cu adevărat și atingerea unui obiectiv specific.

Un plan de acțiune clar

Chiar dacă știm ce ne dorim, s-ar putea să nu reușim niciodată dacă nu știm ce avem nevoie pentru a-l realiza. Obiectivele noastre pot fi mega-globale, bune și minunate, dar vor rămâne doar o imagine a ceea ce ne dorim să avem și să facem. Această stare de lucruri poate fi corectată prin planificare. În primul rând, vă permite să determinați pașii specifici care trebuie luați pentru a obține rezultatul dorit. În al doilea rând, ajută la identificarea resurselor necesare pentru aceasta și a surselor acestora. În al treilea rând, face posibilă setarea unui interval de timp. Astfel, odată ce ai un plan precis, vei ști ce trebuie să faci pentru a-l implementa, cine sau ce vei implica în el și, cel mai important, când vrei să-l faci. Planificarea accelerează semnificativ procesul de realizare a unui obiectiv, deoarece... este un ghid practic de acțiune.

Acțiune, nu gânduri despre acțiune

Până când vom avea un plan pentru a implementa ceea ce ne dorim, ne gândim constant la acest subiect. Ne gândim cât de mult ne dorim, cât de frumos ar fi dacă l-am avea, ne gândim la cât de mult ne lipsește acum, poate chiar ne imaginăm pe noi înșine în procesul de a o face. Dar există un DAR - în afară de gândire, nu facem nimic altceva. Și asta indică faptul că, cel mai probabil, totul se va termina. Este important să înțelegeți că atunci când începeți să planificați, faceți deja primul și cel mai mare pas către realizarea planurilor dumneavoastră. Numai asta te mută înainte semnificativ. Și apoi începe o reacție în lanț: după întocmirea unui plan, începeți să efectuați acțiuni specifice, primul punct este urmat de al doilea, al doilea de al treilea etc. Dacă îți poți insufla obiceiul de a planifica chiar și cele mai mici lucruri, vei observa imediat cum dorințele tale încep să devină realitate. Un alt proverb poate fi aplicat aici: „Apa nu curge sub o piatră mincinoasă”. Dați drumul la sol și începeți să luați măsuri. Planificarea creează potențialul energetic necesar atingerii unui obiectiv.

Posibilitate de manevra

Fără să știm în mod specific ce trebuie făcut pentru a obține rezultatele dorite, nu putem nici determina și nici coordona acțiunile noastre. Putem avea o idee aproximativă despre ceea ce trebuie să facem, dar dacă acționăm fără un plan, riscăm să ajungem într-o fundătură sau chiar să ne îndepărtăm mai mult de obiectiv. Când aveți un plan și începeți să acționați, puteți, ca să spunem așa, să gestionați întregul proces online: nu funcționează astfel, încercați altfel, un lucru nu funcționează, gândiți-vă ce îl poate înlocui. Având un plan clar, vă va permite să manevrezi de-a lungul drumului, să variați diferite metode și metode. Ca urmare, veți avea un plan cuprinzător care va ține cont de toate nuanțele și opțiunile posibile pentru desfășurarea evenimentelor. Abilitatea de a planifica este capacitatea de a fi flexibil și pregătit pentru orice situație.

Probabilitate mare de succes

Și, poate, cel mai important avantaj al planificării este că, deși nu este o garanție 100%, este totuși o mare probabilitate de succes. Câți oameni vedem care își doresc foarte puțin, dar fără un plan, nu realizează niciodată nimic! Și, spre deosebire de ei, există un număr imens de exemple de oameni care au obiective fantastice care par de neatins, în ciuda a tot ceea ce le ating și chiar mai mult. Ceea ce îl deosebește pe primul de cel din urmă este capacitatea de a planifica și de a stabili priorități. Determină-ți obiectivele, începe să faci un plan - după un timp vei vedea că ți-ai atins obiectivul, iar mii de privitori fără plan rămân la locul lor. Planificarea te va face un lider în orice domeniu!

Cu siguranță, acum ți-a devenit mult mai clar de ce trebuie să planifici și să te gândești la toți pașii tăi. Planificarea este realizată de oameni de afaceri și antreprenori, șefi de corporații uriașe, oameni creativi, scriitori, actori și vedete din show-business, în general, toți cei care sunt în mod obișnuit numiți oameni de succes. Planificarea face parte din viața și activitatea oricărei persoane care dorește să-și crească productivitatea și să obțină rezultate serioase. Din acest motiv, pe lângă faptul că stau la masă, luăm un pix și o hârtie și începem să planificați ceva, astăzi există tehnici de planificare special dezvoltate care și-au dovedit eficiența de mai multe ori. Vom oferi o scurtă prezentare a celor mai populare dintre ele în secțiunea următoare.

Tehnici de planificare

Planificarea ABC

Condiția prealabilă pentru această metodă este experiența care arată în mod clar că raportul procentual dintre problemele importante și cele neimportante este întotdeauna aproximativ același. Orice sarcini, pe baza importanței lor în obținerea rezultatelor stabilite, ar trebui distribuite folosind valorile literei ABC. De aici rezultă că sarcinile care au cea mai mare importanță și semnificație (A) trebuie îndeplinite mai întâi, iar apoi toate celelalte (B, C). Trebuie să vă planificați timpul folosind această tehnică, ținând cont de importanța sarcinilor, și nu de efortul necesar pentru a le îndeplini.

Metoda ABC se bazează pe trei reguli de bază:

Principiul Eisenhower

Această tehnică a fost propusă la un moment dat de generalul american Dwight David Eisenhower. Este un contor suplimentar excelent pentru a lua rapid cele mai importante decizii. Acest principiu presupune stabilirea priorităților în funcție de criteriile de importanță și urgență.

Trebuie să vă împărțiți toate sarcinile în patru categorii principale și să le îndepliniți în ordinea priorităților:

Categoria C – chestiuni nu urgente, ci importante. Aici trebuie să ții cont de factorul de urgență: datorită faptului că aceste lucruri nu sunt urgente, ele sunt adesea puse pe dos, după care devin urgente, ceea ce nu este un lucru bun. Prin urmare, implementarea lor nu trebuie neglijată niciodată. Astfel de sarcini, printre altele, pot fi delegate - încredințând punerea lor în aplicare altcuiva.

Categoria D – chestiuni neurgente și neimportante. Adesea, o persoană este cel mai preocupată de astfel de lucruri și își petrece cea mai mare parte a timpului cu ele. Învață să identifici cu exactitate cazurile din această categorie. Ar trebui făcute ultimele, când cele anterioare sunt finalizate.

regula Pareto

Această regulă este uneori numită principiul „80/20”. A fost formulată de economistul italian Vilfredo Pareto. Premisa sa de bază este că cea mai mică cantitate de acțiune produce cea mai mare cantitate de rezultate și invers.

Din punct de vedere vizual, această regulă arată astfel:

20% acțiuni = 80% rezultate

80% acțiuni = 20 de rezultate

Aplică această regulă activităților tale zilnice și vei vedea că 80% din tot ceea ce faci într-o zi reprezintă doar 20% din rezultatul de care ai nevoie, iar 20% din acțiunile bine planificate te apropie cu 80% de obiectivul tău prețuit. Pe baza acestui lucru, amintiți-vă că trebuie să începeți ziua cu cele puține, dar cele mai dificile, importante și urgente sarcini și abia apoi să vă ocupați de cele ușoare și nu mai puțin importante, dar prezente într-un volum mult mai mare. Este foarte convenabil să se aplice regula Pareto în combinație cu tehnica ABC sau cu principiul Eisenhower.

Sincronizare

Termenul „cronometrare” se referă la o metodă concepută pentru a studia timpul petrecut. Se realizează prin înregistrarea și măsurarea acțiunilor efectuate. Principalele obiective ale cronometrarii sunt de a determina modul în care este petrecut timpul, de a identifica „timpul care scade”, de a găsi rezerve de timp și de a dezvolta simțul timpului.

Păstrarea cronometrului este destul de simplă: experții vă sfătuiesc să vă înregistrați toate acțiunile cu o precizie de 5 minute timp de 2-3 săptămâni. Vizual arată cam așa:

8:00-8:30 – trezit, întins, spălat

8:30-9:00 – a băut ceai, a pornit computerul, a verificat e-mailul

9:30 – 10:00 – întocmirea documentelor de lucru

Intrările pot fi completate cu comentarii și parametri suplimentari. Există mai multe modalități de a ține evidența timpului:

Pe hârtie - într-un caiet, caiet, caiet

Utilizarea unui gadget - telefon mobil, e-reader, tabletă

Folosind un înregistrator de voce

Utilizarea unui software special pe un computer

Online – aplicații speciale de internet

Diagrama Gantt (vezi mai jos)

Pe baza datelor obținute prin cronometrare, veți putea identifica caracteristici importante în distribuția timpului dvs. și le veți ajusta.

Diagrama Gantt

Diagrama Gantt este o metodă de diagramă cu bare dezvoltată de specialistul american în management Henry Gantt. Este folosit pentru a ilustra planuri și programe pentru diverse proiecte. Diagrama constă din dungi care sunt orientate de-a lungul axei timpului și fiecare dintre ele afișează o sarcină separată care face parte din proiect. Axa verticală este o listă de sarcini. În plus, puteți marca pe grafic diverși indicatori - procente, indicatori, marcaje temporale etc.

Folosind o diagramă Gantt, puteți urmări clar procesul de implementare a proiectului și eficacitatea acțiunilor efectuate. Dar, în orice caz, această metodă va trebui completată cu altele, pentru că diagrama nu este sincronizată cu datele, nu afișează resursele cheltuite și esența acțiunilor efectuate. Este cel mai bine folosit pentru proiecte mici. Diagrama în sine este adesea inclusă ca supliment pentru diverse aplicații de management de proiect.

Tehnologie SMART

Tehnica SMART de stabilire a obiectivelor este recunoscută ca una dintre cele mai bune din lume. Aici voi face o scurtă descriere a acestei tehnici.

Cuvântul „SMART” în sine este un acronim format din primele litere a cinci cuvinte care definesc criteriile obiectivului. Să le privim puțin mai detaliat:

Specific – scopul trebuie să fie specific, de ex. atunci când îl instalezi, trebuie să-ți imaginezi clar rezultatul pe care vrei să-l obții. De exemplu, „Vreau să devin antropolog”.

Măsurabil - scopul trebuie să fie măsurabil, adică trebuie să reprezentați rezultatul dorit în termeni cantitativi. De exemplu, „până în 2015 vreau să câștig 50 de mii de ruble lunar”.

Atins - scopul trebuie să fie realizabil, adică trebuie sa tii cont de caracteristicile personalitatii tale: abilitati, predispozitie, talent etc. De exemplu, dacă îți este greu cu matematica și nu înțelegi absolut această știință, este mai bine să nu-ți stabilești obiectivul de a deveni un matematician remarcabil.

Relevant – obiectivul trebuie să fie relevant pentru celelalte obiective ale tale. De exemplu, realizarea unui obiectiv pe termen mediu ar trebui să includă implicit realizarea mai multor obiective pe termen scurt.

Limitat în timp – scopul trebuie să fie definit în timp și să aibă un interval de timp clar definit. De exemplu, „Vreau să slăbesc de la 95 la 80 kg în șase luni într-o lună.”

Toate împreună, acest lucru vă va permite să determinați acțiunile necesare pentru a obține rezultatul dorit, să țineți cont de numărul maxim de factori și să vă monitorizați în mod constant progresul.

Lista de scopuri și obiective

Cea mai simplă tehnică cu care poți planifica timpul și sarcinile. Este doar o listă de lucruri de făcut. Astfel de liste sunt foarte convenabile deoarece nu necesită resurse suplimentare, cum ar fi un PC, aplicații mobile sau utilizarea de scheme complexe, dar vă permit și să afișați clar tot ce trebuie să faceți și să controlați acest proces.

A face o listă de obiective și sarcini este foarte simplă: poți pur și simplu să notezi pe o foaie de hârtie tot ceea ce trebuie să îndeplinești și când și la finalizare, pur și simplu tăiați elementele finalizate. Sau o puteți complica puțin: faceți un tabel în care vor fi coloane: „sarcină”, „prioritate”, „data scadentă”, „marca de finalizare”.

Concluzie

Toate tehnicile prezentate pot fi utilizate individual sau în combinație. Încercați toate opțiunile - cu siguranță, după un timp o veți selecta pe cea mai convenabilă și potrivită pentru dvs. și poate chiar creați unele dintre ele pe baza lor.

Pentru a vă ușura lucrurile atunci când vă planificați activitățile și timpul, am dori să încheiem prin a vă prezenta atenției câteva principii foarte eficiente pe care le puteți folosi în viața de zi cu zi.

Principii de planificare

Încearcă toate metodele de planificare discutate și alege-o pe cea care ți se potrivește cel mai bine. Folosește-l zilnic și în toate problemele.

Nu încercați să vă amintiți totul - luați notițe. După cum se spune, „cel mai plictisitor creion este mai bun decât cea mai ascuțită amintire”.

Dacă aveți multe lucruri de făcut, nu încercați să faceți totul. Fă-ți timp pentru a le identifica pe cele mai importante și prioritare și începe să le implementezi. Termină cu restul mai târziu.

La sfârșitul unei săptămâni, faceți un plan de acțiune pentru următoarea. Faceți același lucru la sfârșitul fiecărei zile.

Obișnuiește-te să porți cu tine un blocnotes și un stilou sau un reportofon pentru a înregistra gândurile interesante care îți vin.

Păstrează un „jurnal de succes” în care vei nota toate succesele tale, oricât de mici, în fiecare zi. Acest lucru vă va menține motivat în mod constant și vă va aminti că sunteți pe drumul cel bun.

Învață să spui nu. Această abilitate vă va scuti de la pierderea timpului, de a lupta pentru obiective inutile și de a comunica cu oameni inutile.

Gândește-te întotdeauna înainte de a face ceva. Cântăriți argumentele pro și contra. Încercați să nu comite acțiuni și acțiuni neplăcute.

Întotdeauna când ești în proces de ceva, amintește-ți de tine, fii conștient de ceea ce faci în acest moment. Dacă simțiți că nu mergeți mai departe, renunțați la această activitate.

Privește-ți critic: identifică-ți obiceiurile proaste care pierd timpul, lucruri pe care îți place să le faci, dar care nu te mișcă către obiectivul tău. Apoi treptat și unul câte unul înlocuiți aceste obiceiuri și activități cu altele noi care sunt eficiente.

Determină-ți principalele priorități în viață și trăiește în conformitate cu acestea. În acest fel, puteți fi întotdeauna concentrat pe lucrul principal și nu veți pierde timpul.

Nu efectuați acțiuni inutile, nu faceți treaba altora. Trebuie să mergi tu însuți înainte, dar nu-ți permite să fii folosit ca un instrument pentru a atinge obiectivele altora dacă tu însuți nu ești mulțumit de asta.

Alocați în mod regulat și sistematic timp pentru auto-îmbunătățire: citirea cărților, vizionarea videoclipurilor educaționale și motivante, formarea abilităților etc.

Nu te opri aici – după ce ai atins un obiectiv, stabilește-ți altul, mai serios. În felul acesta poți fi întotdeauna în formă bună, ai stimulente și motivație.

Tehnologia Business Intelligence (BI).

Este propus un model hibrid de plan de afaceri, care, pe de o parte, este actualizat automat lunar cu date reale, pe de altă parte, planificarea și prognoza sunt realizate în EXCEL folosind „Modelul financiar al întreprinderii” dezvoltat.

Alunecare planificarea acestuia vă permite să aveți un model interactiv „LIVE” al întreprinderii cu cele mai actuale date reale și prognozate

Planul de afaceri rulant (SBP) prevede lunar:

Actualizarea automată a părții actuale a tabelelor planului de afaceri folosind un sistem automatizatKIAS-controlul financiar
Actualizarea indicatorilor planificați conform regulilor care garantează relația corectă și consecventă a tuturor tabelelor planului de afaceri
Clarificarea parametrilor modelului (rate de consum, cifra de afaceri a stocurilor, dinamica prețurilor, ponderea costurilor fixe și variabile etc.).
Formarea celei mai bune prognoze privind profitul așteptat, încasările și cheltuielile în numerar și alți indicatori de raportare

DESCRIEREA SBP

Din punct de vedere tehnologic, planificarea rulantă este implementată pe baza unui model de întreprindere hibrid EXCEL. Modelul pe care îl numim hibrid ceea ce implică faptul că datele reale vin în el din sistemul automat CIAS, în timp ce prognoza bazată pe acestea se realizează folosind formule ECXEL. Toți indicatorii sunt prezentați în dinamică, iar înainte de data curentă sunt efectivi (raportare), iar după data curentă sunt calculați (planificați). Actualizăm lunar datele reale prin generarea de rapoarte adecvate de la CIAS și copierea acestora în SBP.

Pentru a implementa conceptul de PLANIFICAREA AFACERILOR SLIDE, este folosit un sistem special dezvoltat de rapoarte interconectate de la CIAS, care „furnizează” planului de afaceri informații faptice. În acest scop, a fost dezvoltat un aparat matematic (Flow Modeling Theory) care face posibilă construirea unui sistem de rapoarte care să îndeplinească o serie de condiții necesare:

Kit observatȘi proiectat indicatorii trebuie să se potrivească
Kit observat indicatorii trebuie să fie suficient de complet pentru a permite identificarea parametrilor modelului
Kit prognoza indicatorii trebuie să fie suficient de conciși pentru a putea fi prevăzuți în mod rezonabil
Este posibil să se construiască un sistem de criterii care să garanteze consistența observabilelorȘi admisibilitatea lui prezis valorile indicatorului
Este posibil să selectați un set de independent de bază indicatori astfel încât alți indicatori să poată fi calculati fără ambiguitate din aceștia

Indicatorii planificați și prognozați ai SBP sunt recalculați automat lunar pe baza formulelor de calcul sau introduși manual ca estimări ale experților. Formulele de calcul se bazează pe date istorice și pe standarde stabilite. Acestea sunt normele de cheltuieli, prețurile medii, ratele existente de rotație a stocurilor etc. Evaluările experților, de regulă, includ previziuni ale unor indicatori precum investițiile, un program de creditare și rambursare a împrumuturilor, un program de utilizare a capacității și dinamica prețurilor externe.

Astfel, SBP este un sistem cu autoajustare.

Pe măsură ce informațiile reale devin disponibile, parametrii modelului sunt ajustați și rafinați automat, ceea ce asigură adecvarea SBP la procesele reale.

SBP are următoarele caracteristici principale

Obiectele tehnologiei SBP pot fi întreprinderile de producție și comerț

Orizontul de planificare 1 sau mai mulți ani

Etapa de planificare: 1 lună

Sarcina nu este de a modela în detaliu activitățile operaționale ale întreprinderii

Sarcina este de a modela activitățile financiare și economice ale unei întreprinderi pe termen mediu sau lung.

Proprietarii și managerii întreprinderilor pot folosi datele SBP.

Un specialist din departamentul de planificare și economie sau din departamentul de contabilitate poate menține SBP în stare de funcționare.

Cu cât orizontul de planificare este asumat mai lung în planul de afaceri, cu atât ar trebui să fie mai agregat modelul C. Un grad excesiv de detaliu nu numai că nu contribuie la fiabilitatea unui plan de afaceri pe termen lung, dar duce adesea la o scădere a calității acestuia. De exemplu, pentru planificarea pe termen mediu a activității unei întreprinderi mari, pare greșit să se calculeze în detaliu indicatori precum gama de costuri materiale, contabilitatea individuală a salariilor etc. Din punct de vedere cantitativ și total, este logic să luăm în considerare doar cele mai semnificative materiale; materialele rămase, al căror cost total este de 5%-15%, ar trebui luate în considerare ca un număr în termeni totali.

Utilizarea tehnologiei de planificare continuă a afacerii nu necesită multă muncă, deoarece actualizarea faptelor, recalcularea parametrilor modelului și ajustările de prognoză sunt efectuate automat. În acest sens, SBP este un sistem cu autoajustare.

T Tabelele din SBP au multe asemănări structurale:

În toate tabelele coloane sunt perioade aranjate în ordine cronologică pe lună.Tabelele conțin întotdeauna un clar granița dintre datele reale(în stânga lunii curente) și date planificate(în dreapta lunii curente). În fiecare lună, granița dintre datele reale și cele planificate se schimbă, iar cea mai apropiată lună de prognoză este completată cu date reale. În acest caz, datele de prognoză sunt recalculate ținând cont de informațiile reale nou primite.

Irina Abramova, Partener director al CITY Consulting Group.

Bugetul pentru 2010 va fi o provocare pentru majoritatea departamentelor financiare. Nimeni nu poate prezice cu certitudine cum se vor dezvolta evenimentele de pe piețe în următoarele două luni, ca să nu mai vorbim de planificarea activității companiei și a rezultatelor financiare ale acesteia pentru anul următor. Cu toate acestea, dacă se fac ajustări la metodele și procedurile de planificare stabilite, este posibil să se creeze un buget de încredere.

În ciuda criticilor constante la adresa tehnologiei de bugetare în sine (vezi „Ce este în neregulă cu bugetarea”) și a faptului că, odată cu declanșarea crizei, planurile întocmite încă din 2008 s-au dovedit a fi absolut inutile, nu există altă soluție pentru a eficientiza gestionează banii companiilor. Și așa cum arată un studiu realizat de companiile Alt, directorii financiari nu plănuiesc să renunțe la întocmirea bugetelor. Totuși, pentru ca această muncă să nu fie zadarnică, iar planurile elaborate să fie aproape de realitate, merită adoptarea mai multor tehnici de planificare și management bugetar simple pentru aplicare practică.

Să vorbim despre ce anume va trebui restructurat în procedurile de planificare ale companiei la întocmirea bugetului pe 2010.

Concentrați-vă pe costuri

În etapa de creștere economică, atunci când își întocmesc bugetele, companiile au acordat o atenție deosebită planificării veniturilor. Elementele de venit au fost compilate cu maxim detaliu în contextul clienților, grupelor de produse, piețelor de vânzare etc. Scopul unei astfel de planificări a fost de a controla cât mai strâns posibil rata de creștere a veniturilor. În același timp, s-a acordat o atenție în mod evident insuficientă părții de cheltuieli a bugetului.

Ca exemplu, putem cita experiența unei firme specializate în furnizarea de echipamente medicale de bază. În bugetul ei de venituri și cheltuieli, un plan detaliat al veniturilor era adiacent structurii clasice a cheltuielilor, combinate pe tipuri. Când au început problemele în economie, iar veniturile companiei au început să scadă rapid, a apărut nevoia de a reduce rapid toate costurile inutile. Pentru a-și da seama ce cheltuieli nu puteau fi evitate și pe câte dintre ele au căzut în fiecare lună, directorul financiar al întreprinderii a trebuit, în esență, să reconstruiască întregul buget, introducând în el o analiză suplimentară a costurilor.

Până acum, nimeni nu poate prezice cu certitudine cum vor evolua evenimentele în 2010. Și pentru a evita intrarea într-o situație asemănătoare, ar fi destul de justificat astăzi, în stadiul de elaborare a bugetului, să identificăm în prealabil acele articole de cost care pot fi reduse fără durere sau măcar reduse. Dacă bugetul este format în Excel, acest lucru se poate face prin adăugarea unei coloane suplimentare în care să se indice posibila reducere procentuală pentru costuri fixe și indicatori de cost specific redus pentru variabile (de exemplu, costul unui anumit material care este utilizat în producerea unei unităţi de produs). Dacă este necesar, această abordare vă va ajuta să creați rapid un program de reducere a costurilor.

Dar, în majoritatea cazurilor, directorul financiar nu poate determina în mod independent cât de mult pot fi reduse anumite costuri. Această activitate trebuie delegată șefilor de departament în etapa de elaborare a bugetelor lor funcționale. Desigur, trebuie să vă pregătiți pentru faptul că managerii vor spune că acest lucru nu este realist. În această situație, puteți fie să setați un procent rigid de reducere a costurilor și să solicitați ca opțiunile să fie oferite pentru a reduce costurile la nivelul necesar. Cel mai probabil, sarcina nu va fi rezolvată, dar vor deveni cunoscute oportunități reale de economisire. O altă soluție posibilă este oferirea unui bonus unic pentru optimizarea costurilor - de exemplu, 50 la sută din economii. Dar ar trebui să fii atent la astfel de programe de motivare, altfel, în căutarea bonusurilor, angajații pot optimiza costurile, de exemplu, în detrimentul calității.

Bugetul de la zero

Cea mai comună abordare a bugetării, care s-a răspândit în companii înainte de criză, este așa-numita planificare din ceea ce s-a realizat. Cu alte cuvinte, bugetele au fost întocmite datorită faptului că indicatorii cheie efectivi ai perioadei de raportare (venituri, profit din exploatare etc.) au crescut cu procentul stabilit de conducere. Cu toate acestea, odată cu declanșarea crizei, este puțin probabil ca o astfel de decizie la construirea unui buget să se justifice. Ar fi incorect să se bazeze pe indicatorii pe care compania i-a demonstrat în 2008 și ar fi incorect să se presupună aceeași rată de scădere a cererii și, în consecință, a veniturilor în prima jumătate a anului 2009.

Opțiunea ideală este să construiești bugetul pentru 2010 de la zero. Și în primul rând, acesta va viza planul de vânzări. Cu alte cuvinte, directorul comercial, pentru a formula un plan de venituri, va trebui să efectueze o analiză aprofundată a pieței și a cererii existente în aceasta.

Soluțiile pe care directorul financiar le poate lua pentru a verifica volumele de vânzări declarate de comercianți pentru anul următor pot fi următoarele:

– Analiza SWOT. Analiza punctelor forte și slabe ale pieței, amenințărilor și oportunităților existente pentru companie pe piață*;

– metoda PERT(Tehnica de revizuire a evaluării programului) - Deși această tehnologie este folosită mai des în managementul proiectelor, puteți împrumuta o formulă pentru a evalua vânzările cele mai probabile. Esența întregii lucrări se rezumă la următoarele. Din angajații departamentului de vânzări sau experții externi reiese ce vânzări (indiferent din punct de vedere cantitativ sau monetar) se așteaptă în cel mai bun caz (scenariu optimist), în cel mai rău caz (scenariu pesimist, P) și vânzări cele mai realiste ( scenariu realist, R) . Pentru fiecare scenariu se determină valoarea medie, după care volumul cel mai probabil (Vsales) al vânzărilor este determinat prin formula: Vsales=(P+ 4xP+O):6. Desigur, această abordare nu oferă o precizie ridicată, dar alte metode de planificare a veniturilor nu sunt potrivite; poate fi, de asemenea, utilizată;

– prognoza vânzărilor în raport cu indicatorii macroeconomici. Esența construirii unei astfel de prognoze se rezumă la faptul că se formează un set de indicatori macroeconomici: de regulă, acesta este PIB la prețuri curente sau comparabile, indicele prețurilor de consum, volumele producției industriale etc. După care se stabilește modul în care se comportă veniturile companiei, în funcție de modificările unui anumit indice. Cu alte cuvinte, se calculează coeficientul de corelație al fiecărui indice selectat (în Excel, funcția standard CORELL (Date, de exemplu, pentru ultimul an privind valoarea indicatorului macroeconomic selectat defalcate pe lună; Date despre veniturile companiei pentru aceeasi perioada)). Dacă valoarea coeficientului este mai mare de 0,9 pentru oricare dintre indici, se poate afirma cu un grad ridicat de probabilitate că veniturile companiei se vor comporta la fel ca acest indicator macroeconomic. Veniturile vor fi mai puțin sensibile la dinamica indicatorului dacă coeficientul de corelație este în intervalul de la 0,8 la 0,9. În consecință, după ce am ales astfel un indicator macroeconomic care se modifică similar veniturilor companiei, nu mai rămâne decât să colectăm toate previziunile pentru acesta, care vor fi ușor de găsit în surse deschise. Și pe baza acestora, planificați dinamica veniturilor companiei.

Planificare continuă

Dacă compania nu a implementat încă planificarea continuă, atunci când elaborează bugetul pentru 2010, merită să te gândești la asta. Esența sa se rezumă la a face ajustări ale planului pentru luna următoare în fiecare lună (sau mai bine, mai des) după primirea datelor reale și analizarea execuției bugetare a perioadei precedente. Mai mult, aceste ajustări pot fi limitate fie de orizontul bugetar – un an, fie nu au restricții. Să explicăm ce înseamnă asta. De exemplu, la sfârșitul lunii septembrie compania a aflat că planul de venituri nu a fost îndeplinit. În consecință, compania crește volumele de vânzări planificate cu același 20 la sută până la sfârșitul anului - pentru a îndeplini în cele din urmă cifrele planificate în bugetul anual. O altă abordare a planificării rulante implică și ajustări lunare, singura diferență fiind că, după însumarea rezultatelor pentru ianuarie 2010, bugetul va fi suplimentat automat cu un plan pentru ianuarie 2011. Și toate ajustările vor fi distribuite în următoarele 12 luni, și nu pe perioadele rămase până la sfârșitul exercițiului financiar.

Un exemplu de utilizare a tehnologiei de planificare prin rulare este experiența lanțului de magazine de pantofi Econika. Compania a introdus bugetul rulant la începutul anului 2008, dar nu ca reacție la criza viitoare, ci pentru a răspunde rapid cererii variabile de încălțăminte, care depinde de diverși factori, inclusiv de condițiile meteorologice, ceea ce duce la abateri serioase de la rezultate planificate. De exemplu, meteorologii au promis vreme rece, dar a venit un dezgheț. Cererea de pantofi de iarnă este în scădere.

Esența abordării create este că planul operațional de vânzări și bugetul de venituri și cheltuieli sunt revizuite cel puțin o dată pe lună (algoritmul de ajustare a bugetelor este prezentat în diagramă). Pe baza datelor de vânzări reale din programul 1C: Trade 7.7 pentru primele două săptămâni ale lunii, se determină prețul mediu ponderat, costul mărfurilor vândute și structura vânzărilor către grupurile de produse.

Aceste informații sunt suficiente pentru a face o evaluare de specialitate a modului în care va fi implementarea în a doua jumătate a lunii. Desigur, cel mai simplu mod de a prezice rezultatele ar fi reprezentarea unei tendințe liniare. Totuși, având în vedere caracterul sezonier al afacerii, această soluție nu este cea mai de succes, așa că compania se bazează pe opiniile experților angajaților din departamentele de vânzări și marketing.

Când se elaborează planul operațional de vânzări pentru a doua jumătate a lunii, se întocmește o prognoză pentru articolele de cheltuieli bugetare. În privința lor, un scenariu pesimist este întotdeauna acceptat. Cu alte cuvinte, dacă costurile efective la momentul revizuirii bugetului le depășesc pe cele planificate, atunci articolele de cheltuieli ale bugetului revizuit vor fi determinate ca suma costurilor efective pentru primele două săptămâni și a costurilor planificate pentru restul jumătate a lunii. În caz contrar, datele planificate rămân în buget, adică costurile nu sunt revizuite în scădere.

Rezultatul acestei lucrări este de a determina cel mai probabil rezultat financiar la sfârșitul lunii. Dacă profitul din exploatare prognozat este mai mic decât cel bugetat la începutul lunii, parametrii de vânzări pentru a doua jumătate a lunii sunt ajustați. Atât prețul de vânzare, cât și structura vânzărilor pe grupe de produse pot fi modificate.

Plan de rezervă

Desigur, la întocmirea bugetului pe 2010, este mai bine să se prevadă mai multe scenarii de dezvoltare. Dar simțul proporției este important aici. Există un precedent cunoscut când o mare societate comercială, aflată în vârful crizei, survenită în perioada de elaborare și aprobare a bugetelor, a dezvoltat aproximativ douăzeci de scenarii posibile. Această muncă a necesitat mult timp și efort. Ca urmare, niciuna dintre versiuni nu a fost de încredere și deja la începutul anului 2010 a fost întocmit un nou plan financiar.

În situația actuală, este foarte posibil să ne îndepărtăm chiar și de cele trei scenarii canonice: optimist, pesimist și realist - și să ne concentrăm pe ultimele două scenarii. Mai mult, acestea ar trebui să se bazeze nu doar pe numere care diferă cu câteva procente, ci pe diferite opțiuni pentru dezvoltarea și acțiunile companiei. De exemplu, în încercarea de a ghici care va fi venitul, este creat un plan optimist - ale cărui date sunt luate ca scenariu de bază, precum și unul pesimist, în care cifrele veniturilor diferă, de exemplu, cu 9 la sută. , iar elementele de cheltuieli sunt reduse proporțional. Astfel de calcule sunt ușor de făcut rapid în Excel dacă situația pieței se schimbă. Mai corect ar fi dacă, într-o versiune pesimistă a bugetului, care ar presupune, de exemplu, o scădere cu 30 la sută a vânzărilor, s-ar fi format un program de acțiuni specifice (reducerea numărului de personal, introducerea unui regim cu fracțiune de normă, vânzarea sau închiderea diviziilor neprofitabile etc.) .

Mai mult, atunci când elaborezi diverse scenarii bugetare, trebuie să stabilești foarte clar când compania începe să trăiască conform scenariului de rezervă. Dacă vânzările au scăzut cu 18 la sută și există o nouă tendință descendentă, ar trebui să acționăm deja pe scenariul „rău” sau să așteptăm până când scăderea ajunge la 30 la sută? Nu există și nu poate exista un răspuns cert, iar o astfel de decizie poate fi luată doar de consiliul de administrație al companiei.

*Pentru mai multe informații despre tehnica de realizare a analizei SWOT, citiți „Prognoza viitorului financiar al unei companii pe baza analizei SWOT” („Director financiar”, 2009, nr. 9, p. 20) – Notă redacție.

Ce este în neregulă cu bugetarea?

Potrivit unui studiu realizat de Institutul de Contabilitate de Management (IMA) în 2007, finanțatorii au acumulat multe plângeri cu privire la tehnologia de bugetare. Iată principalele.

Bugetele se bazează pe date nesigure

Cu rare excepții, la întocmirea bugetului anual, șefii de departamente își planifică activitatea pe baza contractelor încheiate. În cele mai multe cazuri, informațiile, de exemplu, despre vânzări, nu sunt altceva decât presupuneri ale șefului departamentului comercial, care de multe ori nu sunt destinate să devină realitate;

Bugetele recompensează munca ineficientă

O practică larg răspândită este de a lega remunerarea angajaților de rezultatele execuției bugetare. În același timp, aproape orice manager va putea găsi multe motive „obiective” pentru care cheltuielile planificate sub controlul său ar trebui să fie de două ori mai mari, iar veniturile ar trebui să fie la fel de mai mici. Companiile încearcă să contracareze acest lucru introducând diverse restricții;

Costuri mari de forță de muncă pentru aspectul bugetului

Pentru o companie medie, întocmirea unui buget anual poate dura între una și trei luni de muncă de către un departament de planificare de 3-4 persoane. . De ce trebuie să dedici atât de multă energie pentru ceva ce se poate schimba mâine? ;

Bugetele sunt prea restrictive în resurse

Managerii încearcă să atingă exact acei indicatori care sunt incluși în bugete, deși ar putea face mult mai mult, dar au resurse limitate.

Dezavantajele bugetării rulante

Nu are rost să vorbim despre inutilitatea absolută a unui buget fix și despre tranziția pe scară largă la bugetul rulant. Modelul de bugetare este creat pe baza caracteristicilor afacerii. Îndeplinirea bugetelor care sunt ajustate în mod constant este, desigur, mai ușoară și mai plăcută. Cu toate acestea, este mult mai util din punctul de vedere al managementului bugetar să comparăm rezultatul real cu cel planificat anterior într-un buget fix, să faceți o analiză factorială a discrepanțelor, să învățați să prognozați mai bine veniturile și resursele și să găsiți rezerve de eficiență.

Un buget rulant este mai adaptabil, dar acesta este avantajul său și dă naștere la dezavantaje - de fapt urmează circumstanțele. Prin urmare, bugetele rulante trebuie suplimentate cu planuri și previziuni fixe pentru un an sau jumătate de an, iar analizei plan-fapt trebuie acordată nu mai puțină atenție decât procesul de întocmire a bugetelor în sine.

Natalia Leites, Șef departament de consultanță în management la Baker Tilly Rusaudit

Ce altceva de luat în considerare în bugetul de anul viitor

Există mai multe rețete simple, testate în practică, care vor ajuta să facă din bugetul de anul viitor un instrument mai eficient pentru gestionarea finanțelor companiei.

Planifica

În orice scenariu bugetar, este logic să includeți rezerve pentru cheltuieli neașteptate. Aceasta se referă în primul rând la bugetul fluxului de numerar. Înainte de criză, astfel de rezerve se ridicau la aproximativ 3-5% din valoarea tuturor plăților planificate. Ținând cont de faptul că acum situația nu este foarte sigură, este mai bine să planificați cu o rezervă și să creșteți această cifră la 10 la sută sau să o determinați pe baza abaterilor efective ale plăților planificate și a celor efectuate efectiv pentru prima jumătate a anului. din 2009. Mai mult, în acest ultim caz, o astfel de analiză ar trebui efectuată asupra elementelor de primă prioritate, adică vorbim despre acele plăți pe care compania nu le-a redus atunci când s-a confruntat cu o lipsă de fonduri.

Verificați lichiditatea

Adesea, la sfârșitul anului, companiile care lucrează în baza unor contracte pe termen lung cu furnizorii și clienții încep procesul de revizuire a condițiilor de livrare, reduceri oferite etc. Nu ar fi o idee rea să verificați cum va afecta acest lucru bugetul și performanța financiară a companiei înainte de a da acordul comercianților în anumite condiții specifice. Pentru a face acest lucru, nu este necesar să aveți în mână un buget deja întocmit; va fi suficient să echilibrați profitabilitatea și lichiditatea afacerii (în mod ideal, pentru a asigura profitabilitatea cerută de proprietari și fluxul de numerar net pozitiv) folosind modelul Du Pont sau situația fluxurilor de numerar folosind metoda indirectă. Chiar și folosind cifre agregate, aceste instrumente vă vor permite să determinați și să răspundeți clar la întrebarea care sunt condițiile contractuale benefice și care nu.

Bugetul conturi de încasat

În vremurile de dinaintea crizei, acest buget era rareori parte a sistemului de planificare. Astăzi, când numărul datoriilor neperformante crește rapid, și nu numai în rândul băncilor, este pur și simplu necesar să le creăm. În esență, reprezintă date despre toate conturile de creanță pe care compania le are la începutul lunii, la sfârșitul lunii, precum și informații despre restituirea fondurilor de către debitori și noi livrări cu plată amânată. Apropo, în mod ideal, unificați condițiile pentru acordarea plății amânate pentru diferite grupuri de cumpărători; acest lucru va ajuta la simplificarea procedurii de planificare și la monitorizarea mai strictă a stării creanțelor.

Selectarea unei perioade de planificare

Succesul în rezolvarea problemelor cu care se confruntă planificarea financiară depinde în mare măsură de alegerea corectă a calendarului. În primul rând, aceasta este determinată de intervalul de timp pentru care sunt elaborate planurile strategice. Elaborarea unui plan strategic urmărește obiective foarte specifice, ceea ce afectează și intervalul de timp acoperit de plan, care poate fi uneori destul de semnificativ. Pe lângă planurile strategice, este necesar să se țină cont și de planurile tactice.

Planificarea financiară are propriile sale caracteristici (de exemplu, planificarea fiscală), care afectează alegerea intervalului de timp. Planificarea financiară poate fi împărțită în 3 tipuri în funcție de perioadă:

1) pe termen scurt;

2) pe termen mediu;

3) pe termen lung.

1. Planificare pe termen scurt.

Perioada totală de planificare este de 1 săptămână. Intervalele de planificare sunt de 1 zi. O atenție deosebită este acordată planificării fluxurilor de numerar și de stocuri.

2. Planificarea pe termen mediu.

Perioada de planificare este determinată pe baza momentului cifrei de afaceri pentru fiecare grup de produse și a calendarului plăților în avans pentru impozite.

Perioada de plată anticipată a impozitului;

Perioada cifrei de afaceri pentru a i-a grupă de produse;

Timp pentru planificarea pe termen mediu.

Planificarea se face săptămânal.

3. Planificarea pe termen lung.

Perioada este determinată de perioada pentru care sunt elaborate planurile strategice și durata de viață a proiectelor de investiții.

Perioada pentru care sunt elaborate planurile strategice;

Durata de viață a i-lea proiect de investiții;

Este timpul pentru planificarea pe termen lung.

Intervalele de planificare sunt lună, trimestru, jumătate de an, în funcție de perioada de planificare.

Planificarea pentru perioade diferite se realizează folosind același sistem. Formele de bază sunt aceleași. Singura diferență este în intervalele de timp stabilite.

Alegerea perioadei de planificare este determinată de

1) posibilitatea de a transfera (rearanja) operațiunile de producție și financiare într-o perioadă selectată (de exemplu, plata salariilor într-o anumită săptămână sau când expedierea are loc în 2-3 zile);

2) ciclul activității întreprinderii (de exemplu, un ciclu săptămânal, un ciclu de zece zile, un ciclu lunar);

3) costul pregătirii și urmăririi informațiilor (cu cât perioadele de planificare sunt mai scurte, cu atât sunt mai multe, ceea ce înseamnă că este mai laborioasă și mai costisitoare generarea tuturor informațiilor necesare, analizarea corectitudinii acestora, urmărirea implementării faptului și efectuează o analiză a abaterilor;

4) posibila acuratețe a rezultatelor (dacă putem determina timpul de vânzare cu o precizie de 1-2 zile, atunci un interval de planificare de jumătate de zi are puțin sens.

Perioada de planificare poate varia între sarcini și servicii.

Este recomandabil să selectați intervale de planificare și de urmărire a faptelor.


	Decontari cu parteneri straini; Salariu; rambursarea împrumuturilor/împrumuturilor.	bani gheata; poate exista un transport; stocuri de materiale de bază; rambursarea împrumuturilor/împrumuturilor.
	Bani gheata; Expediere; stocuri de materiale de bază; elemente de cheltuieli majore.	elemente de cheltuieli minore; buget de investitii.
	elemente de cheltuieli minore; buget de investitii.

Comparație între o săptămână și un deceniu.

Conform datelor noastre de experți, raportul dintre timpul de planificare și timpul total de lucru al personalului întreprinderii este de până la 5

	Doar personal de conducere (20% din total)	(80% din total)
Planificare
Activitate
Control

Stabilirea obiectivelor

Există o contradicție între procesele tehnologice și planificare.

Procesele tehnologice se desfășoară în producția de masă mai mult sau mai puțin continuu, iar planificarea are loc o dată pe lună.

A oferit:

Treceți la planificarea săptămânală continuă timp de 4-8 săptămâni. Adâncimea (termenul) de planificare ar trebui să fie selectată în funcție de activitățile ciclului de producție și financiar. Aceasta va produce următoarele rezultate:

Cunoaște-ți cheltuielile așteptate până la o săptămână;

Aflați venitul așteptat până la o săptămână;

Cunoașteți posibilitățile de eșec financiar sau pierdere de fonduri în termen de o lună;

Luați măsuri timpurii pentru a preveni perioadele intralunare de insolvență;

Faceți prompt ajustări la planul financiar;

Monitorizați săptămânal „planul-fapt” și răspundeți rapid la deteriorarea situației (insolvență) sau la noi oportunități - îmbunătățirea acesteia (venituri suplimentare).

Avantajul planificării rulante este că, pe măsură ce se apropie sfârșitul perioadei, puteți vedea ce să faceți în continuare. Cu planificarea obișnuită pentru luna, pe 25 ianuarie, nu este în totalitate clar ce se așteaptă pe 3 februarie.

1. Se întocmește un plan cu 2 (3) luni în avans.

2. Planurile lunare sunt împărțite în săptămâni.

2.1. Venitul este împărțit în mod egal.

2.2. Cheltuielile sunt legate de săptămâni (acolo unde este posibil).

2.3. Cheltuielile care nu pot fi legate de anumite săptămâni sunt împărțite în mod egal.

2.4. Planul săptămânal este ajustat ținând cont de informații suplimentare despre vânzări (expediere), încasări, plăți, livrări, care modifică împărțirea uniformă a planurilor lunare.

Surse de informare:

1. acord;

2. acorduri;

3. denivelări recurente pe parcursul lunii;

3. sezonalitate.

3. După însumarea rezultatelor săptămânii următoare, planurile săptămânale sunt ajustate cu 4-8 săptămâni în avans.

4. După însumarea rezultatelor lunii următoare, se ajustează planurile pentru următoarele 1-2 luni și se întocmește un plan pe 2 (3) luni.

Astfel, vorbim de ajustări succesive ale profunzimii de planificare și de nouă planificare pentru luna următoare.

Reglementările sunt menite să discute și să adopte un orar de intervale de timp pentru planificarea financiară, durata perioadelor de elaborare detaliată a planurilor pentru fiecare interval.

Frecvență: reglementările sunt efectuate o singură dată la trecerea la un sistem de planuri rulante.

Interpreți (care conduce): director financiar, departament planificare financiară.

Persoane responsabile (care ia decizii): director general, consiliu de administrație.

Forma de conduită: întâlnire de planificare cu directorul general.

Informații analitice inițiale: un proiect de grafic al intervalelor de timp de planificare pregătit în departamentul de planificare financiară.

Informații de ieșire: programul aprobat al intervalelor de timp pentru planificarea financiară continuă.

Informația de intrare pentru ședința de planificare este proiectul de orar al intervalelor de timp de planificare financiară, elaborat în departamentul de planificare financiară (responsabil - director financiar).

Descrierea intervalelor de timp de planificare.

Nume interval planificare	Termenul limită pentru depunerea planurilor departamentelor înainte de începerea perioadei de planificare	Durata prelucrării informațiilor (crearea unui consolidat	Durata discuției și adoptarea regulamentelor	Retur aprobat planuri înainte de începerea perioadei de planificare, durata
	în 45 de zile			in 10 zile
Trimestrial	in 15 zile
Lunar

Durata perioadelor pentru elaborarea detaliată a planurilor pentru fiecare interval.

Nume interval planificare	„Puncte de referință”, adică intervale după care sunt monitorizate abaterile de la plan	Durata (parte a intervalului de planificare) a perioadelor inițiale de studiu detaliat
	sfârşit de jumătate de an, sfârşit de an	Max (sfert, durata ciclului de operare)
Trimestrial	sfârşitul fiecărei luni
Lunar	în fiecare săptămână	toate săptămânile lunii

Ar trebui elaborat un program de planificare a intervalelor de timp. Este posibil săptămânal timp de 14 luni, indicând termenele limită pentru depunerea planurilor de către departamente către departamentul financiar și analitic și responsabil

Planificarea rezultatelor, acțiunilor și indicatorilor finali intră metodic în viața noastră. Cu toate acestea, este destul de evident că nu există bugete care să rămână neschimbate de-a lungul „vieții”. Cu cât vă întocmiți mai exact planul în termeni de regiuni, proiecte, produse, manageri, contractori, cu atât vă veți angaja mai des în replanificare. Aceasta înseamnă că costurile dumneavoastră pentru acest proces vor crește.

Produsul software „INTALEV. Corporate Finance 2004” este un mecanism universal, prin care acest proces de replanificare se va transforma într-o sarcină creativă și ușoară pentru dvs. Astfel, vom putea schimba lanțul de bugete interconectate cu costuri minime cu forța de muncă și vom putea să ne îndreptăm atenția către analiza datelor obținute, care indică starea întreprinderii dumneavoastră și creșterea punctelor de control.

Principiul de bază al planificării rulante poate fi numit ajustări regulate ale planurilor diviziilor structurale și ale întreprinderii în ansamblu, pe baza rezultatelor reale ale activităților financiare și economice ale întreprinderii în perioada trecută.

Un buget rulant este un buget care este ajustat în mod regulat pe măsură ce trece o perioadă, adăugând un interval de timp la perioada de planificare și scăzând o perioadă scursă. Astfel, întreprinderea are un plan pentru următoarele douăsprezece (sau mai multe luni), iar bugetul în sine este ținut constant la zi, ținând cont de datele disponibile la momentul replanificării sale.

Această diagramă vă permite să afișați clar etapele procesului de planificare continuă. Le putem enumera.

ETAPA 1

Să zicem că am aprobat un plan pentru anul următor și orice ar fi, vrem să îndeplinim indicatorii finali conform planului la sfârșitul perioadei, în consecință, acest scenariu, pe care îl vom numi „Master Plan for the Year”. ,” nu va fi supus ajustării, ci va servi drept ghid strategic pentru inițiative orientate spre viitor.

ETAPA 2

Pentru a detalia indicatorii care ne interesează și pentru a efectua planificarea operațională, creăm un alt scenariu „Plan operațional”.

ETAPA 3

Este necesar să transferăm datele din „Planul general pentru anul” în „Planul operațional” și să le detaliem în funcție de analiștii de care avem nevoie. De exemplu: conform „Planului general pentru anul”, încasările de numerar pentru ianuarie 2004 ar trebui să se ridice la 5.000.000 de ruble; prin copierea acestei sume în „Planul operațional”, o putem detalia după articol, de exemplu, sub elementul „ Încasări din vânzarea de mărfuri” suma va fi de 3 000 000 de ruble, iar la punctul „Încasări din prestarea de servicii” suma va fi de 2 000 000 de ruble. Dacă nu avem suficiente date pentru planificarea operațională, putem mări detaliul indicând contrapartea, contractul, regiunea, managerul etc.

ETAPA 4

După ce am primit un plan detaliat pentru perioada următoare, vine inexorabil momentul implementării efective a planului și, de multe ori, faptul nu coincide cu planul, ceea ce ne duce la necesitatea reprogramarii perioadei următoare.

ETAPA 5

Pentru a face acest lucru, în „Planul operațional” trebuie să sincronizăm soldurile de la sfârșitul perioadei cu faptul și să transferăm cifra de afaceri conform „Planului operațional” în perioada următoare. În această etapă, este necesar să se stabilească o astfel de schemă pentru formarea bugetelor interconectate, astfel încât acestea să fie formate automat, urmărind relațiile cauză-efect.

Cum automatizăm acest mecanism în produsul software „INTALEV. Corporate Finance 2004”? Să aruncăm o privire.

Sarcina noastră va fi să re-planificăm primirea fondurilor pe baza rezultatelor reale.

Să folosim funcționalitatea „Planificare automată”, element de meniu: Finanțe corporative / Plan / Planificare automată.

Această prelucrare este un mecanism universal care vă permite să utilizați planificarea indexului pe principiile planificării rulante și să configurați funcționarea calendarului de plăți, dar acum ne vom opri mai detaliat asupra subiectului discutat anterior.

Deci, în primul rând, trebuie să configuram programarea automată. Element de meniu: Finanțe corporative / Cărți de referință model / Setări de planificare automată.

După cum se arată în Figura 3, selectăm „Planul general pentru anul” ca scenariu de plan, selectăm „Plan operațional” ca scenariu de aplicare, nu acordăm atenție scenariului de execuție acum - este necesar pentru crearea unui registru în „Calendarul de plăți”. Selectați scenariul de fapt - Fapt. Și putem specifica orice cont auxiliar ca cont de sincronizare; apoi, în timpul sincronizării, corespondența între conturi va avea loc folosind acest cont. Un indicator este o legătură către directorul „Indicatori de raportare a managementului”, în care sunt configurate bugetele, rapoartele și rapoartele financiare. Puteți selecta din acest director nu numai întregul buget, ci și o parte din acesta, ca în cazul nostru - ne interesează indicatorul „Total încasări” din bugetul fluxului de numerar. Pe baza ajustării încasărilor în numerar, vom reprograma automat plățile în numerar.

Să începem procesul

Lansăm procesarea „Planificare automată”.

Pentru a finaliza Etapa 3, și anume, transferul datelor din „Planul principal” aprobat în „Planul operațional”, trebuie să folosim modul „Copierea cifrei de afaceri”. Conform figurii 4, în conformitate cu modelul „Standard rusesc” și setarea „Planificare rulantă” pe care am făcut-o din scenariul „Planul general pentru anul”, datele pentru ianuarie 2004 vor fi transferate în „Planul operațional” în ianuarie 2004. .

Aș dori să remarc că, în principiu, această prelucrare poate fi utilizată pentru planificarea indicilor folosind coeficienți crescători și descrescători ai indicilor, precum și pentru întocmirea planurilor inițiale pe baza informațiilor reale. Acest lucru se realizează prin crearea setărilor adecvate care indică din ce script, în ce script va avea loc copia.

După copierea cifrei de afaceri, putem privi în rapoarte datele primite cu privire la „Planul operațional”, precum și le putem detalia conform analiștilor care ne interesează. Toate abaterile dintre „Planul general pentru anul” și „Planul operațional” pot fi vizualizate în rapoarte.

Astfel, tu și cu mine am primit un plan detaliat pentru ianuarie 2004 și încercăm să-l implementăm pe parcursul întregii luni. Dacă dintr-un motiv sau altul informațiile reale diferă de cele planificate, va trebui să sincronizăm restul „Planului operațional” cu cel real. Pentru a face acest lucru, vom folosi aceeași procesare „Planificare automată” în modul de sincronizare a balanței.

În stadiul actual, sarcina noastră de replanificare a fost parțial rezolvată, dar a fost rezolvată doar prin sincronizarea cifrei de afaceri și a resturilor din „Planul operațional” cu faptul pentru ianuarie. Acum trebuie să rezolvăm problema distribuirii sumei care rămâne în contul nostru 00. Sau altfel spus, urmând exemplul nostru, trebuie să distribuim acele sume care sunt planificate, dar diferă de cea reală. Acest lucru se poate face automat.

Am configurat o diagramă în directorul „Autoformare” pentru variantele tranzacțiilor primite și vor exista 2 tipuri de ele.

Această postare este: Debit 00, Credit „Numerar”. Acesta va fi generat automat la sincronizarea soldurilor, dacă de fapt s-au primit mai puțini bani decât conform „Planului operațional”. Vom face o distribuție pe ea - Debit „Numerar”, Credit „Cumpărători”, adică. Să adăugăm primirea de fonduri în perioada următoare, iar perioada poate fi oricare, ținând cont de calendarul de autogenerare.

Următorul tip de înregistrare este Debit „Numerar”, Credit 00. În acest caz, încasările reale depășesc încasările planificate.

Pentru această postare vom face distribuția Debit „Cash”, Credit „Clienți” cu suma de reversare. Rareori există un manager care să dea instrucțiuni pentru a reduce planul de flux de numerar, deși se întâmplă și acest lucru.

După procedura de Sincronizare a soldurilor, vom avea afișat un registru de documente care afișează tranzacțiile de mai sus (Fig. 6).

Pentru a începe procedura de formare automată, va trebui să deschideți documentul și să bifați indicatorul „Formare automată”.

Bugetul dvs. de numerar a fost reprogramat.

Acesta este cel mai simplu exemplu care ar putea fi dat, în acest fel se va putea prescrie replanificarea bugetelor de producție, a bugetelor de achiziție de mărfuri și a altor bugete, folosind ingeniozitatea și flexibilitatea în gândire.

Articole similare