Совершенствование аналитических процессов использования кадрового потенциала предприяти. Фундаментальные исследования

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство общего и профессионального образования Свердловской области

Государственное Автономное Образовательное учреждение среднего профессионального образования

Свердловской области “Екатеринбургский техникум Автоматика”

Курсовая работа

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Оценка кадрового потенциала организации»

Выполнила: обучающаяся III курса, группы ДО-31

Орехова Наталя Александровна

Преподаватель: Свинина Ольга Николаевна

Введение

1. Оценка кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие персонала и его классификация

1.2 Основные аспекты развития кадрового потенциала

1.3 Основные показатели оценки кадрового потенциала предприятия

1.4 Кадровый потенциал: перспектива развития и совершенствования

Заключение

Список использованных источников

Введение

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны.

В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».

Кадры - это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры". В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

По мнению ряда авторов, кадровый потенциал - это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.

В данной работе излагаются теоретические вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов и организации, анализа их использования на предприятии, так же раскрывается методика комплексного системного анализа основных экономических показателей, используемые для анализа использования трудовых ресурсов результатов деятельности предприятия, характерные для рыночной экономики.

Актуальностью темы, исследуемой в данной работе, продиктована тем, что в связи с проводимыми в России экономическими реформами все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Многие из них стали понимать, что улучшив использование трудовых ресурсов предприятия, можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого продукта, быть конкурентоспособными (качество-это спрос), иметь хорошую прибыль.

Основной задачей данной работы является раскрытие изученной теоретической основы и приведение некоторых практических вопросов экономического анализа деятельности предприятия.

Цель работы - проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал и определить возможные пути его совершенствования.

Кадровый потенциал организации - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

1. Оценка кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие персонала и его классификация

Персонал, или кадры, представляет собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Трудовой коллектив предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Структура трудового коллектива это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется:

*по сферам применения труда,

*по профессионально-квалификационным признакам и др.

Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.

Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы - это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.

В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы - рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые одновременно и характеризуют степень сложности работ.

В зависимости от срока, на который заключается договор найма, работники подразделяются на постоянных, временных и сезонных. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным - поступившие на работу на определенный срок, но не свыше 2-х месяцев; к сезонным - поступившие на работу на период сезонных работ.

1.2 Основные аспект ы развития кадрового потенциала

Одним из основных элементов развития персонала является его обучение. Обучение персонала - это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов.

С учетом стратегии развития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.

Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.

Первый уровень - потребность организации в целом. Данная потребность должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.

Второй уровень - потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе.

Третий уровень - уровень выполняемых работ. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников.

Предметом обучения являются:

Знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Различают три вида обучения:

Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения персонала:

Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения - сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

1. Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.

2. Меньшая продолжительность обучения в сравнении с подготовкой персонала.

3. Целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.

1 .3 Основные п оказатели оценки к адрового потенциала предприятия

Показатели динамики персонала

Для бесперебойного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

Общая потребность это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач.

Коллектив предприятия по численному составу характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса:

Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период - численность работников, выбывших за отчетный период.

Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.

Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами:

общего оборота это отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников;

оборота по приему это отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

оборота по выбытию это отношение выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.

Коэффициент постоянства кадров отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год, к среднесписочной численности работников за этот год. Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, т. е. проработавших весь год, определяется следующим образом:

Численность работников, проработавших весь год = Численность работников, состоявших в списках на начало года (на 1 января) - Выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведенных в другие организации)*

Не исключаются выбывшие из числа принятых в отчетном году, так как в списках организации на 1 января их не было.

Коэффициент текучести определяется как отношение излишнего оборота к среднесписочной численности персонала за период. Коэффициент интенсивности текучести кадров - отношение доли работников i-й группы в числе выбывших по причинам текучести к доле i-й группы в общем числе работников. кадровый потенциал персонал обучение

Коэффициент закрепленности равен отношению числа лиц с определенным стажем, покинувших организацию к среднесписочной численности персонала за период.

Движение рабочих мест характеризуется изменением числа рабочих мест в организации в результате их создания или ликвидации. Применительно к статистике занятости число рабочих мест выражается фактической численностью работников и числом вакантных рабочих мест.

Число вакантных (свободных) рабочих мест выражается в количестве работников, требующихся в организации, при условии обеспечения их полной занятости.

Число дополнительно введенных рабочих мест выражается численностью работников, которые приняты или могут быть приняты на вновь образованные в отчетном периоде рабочие места в результате расширения, реорганизации производства, увеличения сменности работы и т. п.

Важной, но до конца не решенной остается проблема оценки трудового потенциала, в помощью которой можно измерять и интенсивно использовать как личный трудовой потенциал, так и организации в целом. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала: количественная оценка (Производится как правило лишь в отношении отдельного работника по таким показателям, как пол, возраст, стаж, уровень образования и т. д.), балльная оценка (производится по 7-10 балльной шкале в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника и т. д.), объемную величину трудового потенциала организации можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

Ф п = Ф к - Т нп

Ф п = Ч · Д · Т см,

Где Ф п - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.; Ф к - величина календарного фонда рабочего времени, час.; Т нп - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни и т. п.); Ч - численность работающих, чел.; Д - количество дней работы в периоде, дн.; Т см - продолжительность рабочего дня, час.

Кадровый потенциал предприятия, меньше трудового потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.

Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

ТП = Ч р · С р · З р · К к · К п,

Где Ч р - общая численность персонала, чел.; С р - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); З р - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле

З р = d з + л(1-d з),

где d з - удельный вес закрепившихся работников, %; л - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации; К к - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле

К к = 1 + V(м - 1),

где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности; м - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 0,1 до 6,0; К п - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

1.4 Кадровый потенциал: перспекти ва развития и совершенствования

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения - устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т.д.).

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Примерный спектр услуг банковского учебного центра может быть следующим:

· осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

· определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

· регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

· инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;

· информационное обеспечение сотрудников.

· вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

· принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

· руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);

· работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;

· все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

· стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

· интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;

· желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.

Качественное решение проблемы совершенствования кадрового потенциала предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

Следует стремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.

Прежде всего, это создание специализированных подразделений - учебного центра или отдела по подготовке кадров. В таких структурах должны работать профессионалы, знакомые с опытом обучения в коммерческих структурах.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра - авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

При решении проблемы совершенствования кадрового потенциала организации невозможно не затронуть опыт некоторых зарубежных стран. Рассмотрим принципы создания эффективного кадрового потенциала в США и Японии.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций - школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации - это «сделать знания производительными».Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются доктурантура и краткосрочные курсы совершенствования. Японский стиль управления кадровым потенциалом организации прошел в своем развитии несколько этапов, и на сегодняшний день можно сказать о разнообразии этих стилей в современной Японии.

Обычный наём новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей.

Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако, прибегавшие к ней предприятия с “пожизненным наймом” несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.

Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.

К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая “система арбайто”, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также “система обязательного набора”. Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый “групповой пожизненный найм”. Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система “пожизненного найма” вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.

Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное “наставничество” возложено на специально подготовленных инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что, несомненно, каждый метод управления персоналом организации имеет свои преимущества. Если в США кадровый потенциал формируется за счет высококвалифицированных и заинтересованных работников, то в Японии еще имеет место система «пожизненного найма», хотя и она уже вытесняется более новыми формами управления.

Сложно сказать насколько та или иная система подходит для российских организаций, поскольку и в Америке, и в Японии эти системы формировались прежде всего на основе национального менталитета, традиций и даже характера народа. Японская система «пожизненного найма» не подходит к применению российской практике уже потому, что стимула для продвижения по карьерной лестнице нет. Американский метод может быть и ближе нашему, однако нельзя забывать о различиях в экономических и социальных условиях жизни, что на данный момент является чуть ли не главной причиной того, что России, хотя и следует рассматривать опыт других стран, нужно все же идти по собственному пути формирования и развития кадрового потенциала.

Заключение

В силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширна, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. Я попыталась рассмотреть приоритетные вопросы формирования кадрового потенциала в современной организации. В заключении хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов, которые были изложены, подвести итоги и сделать выводы.

Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.

Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Проанализировав мою курсовую работу, можно сделать вывод о том, что в целом организации имеют достаточно эффективный кадровый потенциал и, что самое главное, все предпосылки к дальнейшему развитию и совершенствованию. Об этом свидетельствуют показатели состава персонала, а также его обучения и повышения квалификации. Практически все они имеют положительную динамику. Этому способствует количество средств, выделяемых ежегодно на повышение уровня образования и качества труда в организации.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового

коллектива и общества в целом. В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

Установление научно обоснованных норм труда;

Своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

Определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

Обучение персонала,

Организация внедрения передовых приемов и методов труда;

Использование гибких графиков работы.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Управление предприятием в коммерческом банке. - М.: Соминтэк, 1999. - 306 с.

2. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. - 354 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. - М.: Экономика, 1998. - 450 с.

4. Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/1998.

5. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

6. Веснин Н.Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. - 548 с.

7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2002. - 430 с.

8. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 549 с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. - 3-е изд. - Н.Новгород: Нимб, 1999. - 430 с.

10. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. - 288 с.

11. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 296 с.

12. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005. - 339 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Кадровый потенциал: состав и методы оценки. Основные пути развития кадрового потенциала. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур". Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства.

курсовая работа , добавлен 11.12.2014


Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала. Структурная характеристика кадров предприятия. Основные аспекты развития и показатели оценки кадрового потенциала. Разработка направлений развития кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624.

курсовая работа , добавлен 27.01.2010


Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.

курсовая работа , добавлен 14.12.2011


Виды стратегии управления кадровым потенциалом предприятия. Формирование кадрового потенциала предприятия и процесс подбора персонала. Необходимость и стратегическое планирование развития кадрового потенциала. Этапы и цели профессионального обучения.

курсовая работа , добавлен 23.11.2010


Понятие кадрового потенциала организации, персонал организации как его основа, методы анализа. Проблемы формирования кадрового потенциала организации, основные аспекты его развития. Влияние мотивов и потребностей на формирование кадрового потенциала.

контрольная работа , добавлен 17.03.2010


Сущность и понятие кадрового потенциала. Методика оценки управления в этой сфере. Принципы построения межличностных отношений и мотивации работников. Эффективность использования кадрового потенциала исправительной колонии. Пути совершенствования.

дипломная работа , добавлен 25.02.2015


Показатели оценки кадрового потенциала организации, аспекты общего и профессионального развития персонала. Характеристика видов обучения персонала. Роль мотивации и стимулирования персонала. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 28.01.2012


Изучение структуры и категорий персонала, методика проведения диагностики кадрового потенциала предприятия. Проведение исследования и оценки состояния кадрового потенциала предприятия на примере ООО "Охранное предприятия Баярд", и его совершенствование.

дипломная работа , добавлен 08.08.2010


Общая характеристика принципов, последовательности планирования и факторов формирования кадрового потенциала организации. Формирование управленческих команд, как способ повышения кадрового потенциала. Особенности этапов сплоченности и командообразования.

курсовая работа , добавлен 04.03.2013


Теоретические основы использования кадрового потенциала фирмы. Методы оценки персонала. Диагностика кадрового потенциала фирмы. Направления улучшения его использования. Разработка эффективных мероприятий по оптимизации управления кадрами на предприятии.

1

В статье рассматривается построение аналитической системы комплексной оценки состояния кадрового потенциала проектной организации. Исследуется роль влияния конкурентной среды на развитие организации. Динамика кадровых показателей во многом зависит от состояния рынка, от ситуации в экономике страны, от мер и способов выживаемости и развития предприятия в постоянно меняющихся внешних условиях. В свою очередь, конкурентная среда и ее формирование в современном мире является основой развития рыночных отношений. Отражается необходимость интеграции маркетинга в управленческий процесс. В результате анализа выявляются слабые стороны в управлении трудовыми ресурсами и разрабатываются предложения по совершенствованию кадрового потенциала организации. В частности, авторы отмечают, что развить кадровый потенциал организации можно за счет эффективного восполнения и повышения качественного уровня кадров, квалифицированного уровня стимулирования и мотивации сотрудников, инновационной осведомленности кадровой службы. Предприятию необходимо уделить должное внимание организационной структуре, кадровой политике, маркетингу и общей программе развития компании в условиях современного состояния развития рынка и экономики страны.

проектная организация

кадровый потенциал

анализ кадров

управление в рыночных условиях

1. Алексеева Н.А. Теория и практика взаимодействия рынков жилья и жилищных услуг // Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. – 2013. – № 2–2. – С. 5–10.

2. Вуец Л.В. Конкурентоспособность трудовых ресурсов // Фотинские чтения – 2014. Сборник материалов Ежегодной международной научно-практической конференции. Весеннее собрание. – Ижевск. 2014. – С. 218–223.

3. Глухова Е.А. Аналитическая система комплексной оценки кадрового потенциала научной медицинской организации / Е.А. Глухова, Е.Л. Потемкин // Социальные аспекты здоровья населения. – 2012. – № 4.

4. Кислякова Ю.Г., Грахова Е.В., Анисимова Н.В. Развитие принципов производственного менеджмента через корпоративную социальную ответственность и устойчивость строительной организации // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 5–1 (46–1). – С. 783–786.

5. Мохначев К.С., Мохначева Е.С. Развитие интеграции субъектов хозяйствования в регионе // European student scientific journal. – 2015. – № 1.

6. Овчинникова М.С. Экономика организации: учеб. пособие / М.С. Овчинникова, А.Е. Иванов. – Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. – 70 с.

7. Суетин С.Н., Титов С.А. Управление портфелем проектов: стратегический уровень проектного управления // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 5–2 (46–2). – С. 509–515

Современные рыночные условия диктуют любому предприятию условия выживания при высокой конкуренции, которые включают в себя повышенные требования к эффективности производства, внедрения современных средств и методов управления, как компаниями, так и производственными процессами, повышающими конкурентоспособность предлагаемых товаров и услуг. В настоящее время наибольшим вниманием пользуются комплексные концепции, ориентированные на общее качество деятельности и на развитие персонала. Поскольку основные резервы роста эффективности деятельности исчерпаны, то требуются более тонкие механизмы выявления резервов . Большое внимание в выявлении этих резервов и в достижении поставленных задач следует уделить экономическому анализу.

Анализ помогает выявить соответствие кадрового потенциала стратегиям компании, оценить результаты деятельности не только предприятия, но и подразделений, а также отдельных работников, вырабатывая рекомендации по более рациональному использованию сотрудников с учетом их психологических особенностей. С помощью кадрового анализа можно выработать экономическую стратегию развития предприятия, выявить резервы повышения эффективности производства, определить причины проблем и возможные методы их устранения.

Проведем анализ кадрового потенциала на примере проектно-строительной компании ООО «Развитие», основанной в 1992 году, осуществляющей коммерческое и жилищное строительство в г. Ижевске.

Строительную организацию ООО «Развитие» характеризует линейная модель управления. Для линейной организационной структуры управления характерно наличие руководителя в каждом структурном подразделении, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство над работниками. Структурное подразделение проектной организации, которое представлено на рисунке, состоит из администрации и двенадцати отделов.

Самая основная составляющая рабочего процесса любой организации - кадровый состав. Кадры фирмы - это часть персонала, в которую включаются основные (штатные, постоянные), как правило, квалифицированные работники .

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, технических исполнителей (служащих), специалистов и руководителей .

Рассмотрим изменения, которые произошли в кадровом составе исследуемой организации за последние три года. Для этого определим, какую долю составляет каждая категория сотрудников, сравним численности персонала по годам, дадим характеристику образовательного уровня и заработной платы.

В результате анализа штатного расписания организации за последние три года можно сделать вывод о том, что организация имеет сравнительно небольшой штат сотрудников.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом произошли следующие изменения в структуре рабочей силы: общая численность работающих возросла на 33 % (на 20 человек), в том числе за счет увеличения административно-управленческого персонала на 5 человек, специалистов на 5 человек и основных работников на 8 человек. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что компания стала развиваться.

Динамика численности в 2015 году по сравнению с 2014 годом обратная. Штат уменьшился на 18 человек, в том числе 3 человека из администрации, 12 человек - специалисты, 3 человека - основные работники. По данным таблицы можно сделать вывод об уменьшении состава специалистов и основных работников, что связано с сокращением объема работ.

Характеристика образовательного уровня сотрудников ООО «Развитие» содержится в табл. 2.

Структура предприятия ООО «Развитие»

Таблица 1

Структура рабочей силы

Таблица 2

Образовательный уровень персонала, чел.

Каждый работник является специалистом в своей области и имеет соответствующее образование. В исследуемой организации высшее образование имеют 42,5 % персонала. Если сравнивать с 2013 годом, то здесь удельный вес работников с высшим образованием составил 39 %. Свою квалификацию повысили в 2014 году 6 % работников фирмы, в то время как в 2013 году удельный вес таких работников составил всего 5 процентов. В 2015 году высшее образование имеют 43,5 % сотрудников, 25,8 % - среднее профессиональное, 30,6 % - полное среднее. Квалификацию повысили 3 сотрудника.

Одна из ключевых задач в управлении персоналом - дальнейшее повышение профессионального уровня специалистов ООО «Развитие», т.к. обучение персонала является частью общей стратегии развития Общества. Возможность повышения квалификации персонала является стимулом для любого работника к дальнейшему продуктивному труду, т.е. является одним из видов мотивирования персонала.

Выполненный анализ уровня зарплаты в данной организации позволил нам оценить его как средний по региону.

Проведенные расчеты коэффициентов, используемых для оценки кадрового потенциала организации, приведены в табл. 4.

Таблица 3

Движение рабочей силы в ООО «Развитие», чел.

Таблица 4

Расчет коэффициентов, используемых для оценки кадрового потенциала организации

Коэффициент	Формула расчета	Значения коэффициента
Коэффициент динамики числа занятых Кд	Кд = (Чп - Чув)/Чср	(13 - 4)/60 = 0,15	(35 - 5)/80 = 0,375	(2 - 36)/62 = -0,548
Коэффициент динамики численного состава Кдчс	Кдчс = ДЧ/Чср		(80 - 60)/80 = + 0,25	(62-80)/62 = -0,29
Коэффициент оборота по приему работников Кпр	Кпр = Чприн/Чобщ
Коэффициент оборота по увольнению Кв	Кв = Чув/Чср
Коэффициент текучести кадров Кт	Кт = Чувсж/Чср	(2 + 2)/60 = 0,067	(2 + 3) /80 = 0,063	(10 + 6) /62 = 0,258
Коэффициент постоянства персонала Кп	Кпс = Чг/Чср

Обозначения: Чп - количество поступивших работников; Чув - количество уволившихся работников; ДЧ - колебания среднесписочного состава; Чср - среднесписочный состав; Чприн - количество принятого на работу персонала; Чобщ - среднесписочная численность персонала; Чувсж - количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины; Чг - количество работников, проработавших весь год.

Коэффициент динамики численного состава показывает увеличение численного состава в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 25 % и уменьшение его в 2015 году в сравнении с 2014 годом на 29 %.

Коэффициент оборота по приему работников показывает увеличение вновь принятых работников в 2014 году на 22,1 % в сравнении с 2013 годом и уменьшение в 2015 году на 40,6 % в сравнении с 2014 годом.

Коэффициент оборота по увольнению показывает уменьшение увольнения кадров за анализируемый период: в 2014 году на 0,4 % в сравнении с 2013 годом, ? и увеличение в 2015 году на 51,8 % в сравнении с 2014 годом.

В 2014 году показатель текучести кадров уменьшился на 0,4 % по сравнению с 2013 годом, в 2015 году он увеличился на 19,5 % по сравнению с 2014 годом.

Сравнивая показатели текучести по приему и по увольнению, можно заключить, что 2013 и 2014 годы были более успешными, но текучесть все равно была высокой, коллектив был нестабилен и непостоянен. В 2015 году произошел кризис на предприятии, и уволенных было намного больше нанятых. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Коэффициент постоянства персонала должен стремиться к 1,0. Он показывает, что на предприятии на протяжении анализируемого периода наблюдается текучесть кадров. Наиболее типичными причинами увольнения работников по собственному желанию, как правило, являются неудовлетворенность условиями и организацией труда, низкий уровень заработной платы, удаленность места жительства от места работы, плохие взаимоотношения с нанимателем.

Выполним анализ потерянного времени по формуле

Пв = (Пт/100)?Чп?Фв,

где Пв - потери рабочего времени по причине текучести; Пт - возможное повышение производительности труда (принимается прирост производительности труда, достигнутый в организации); Чп - численность работников, принятых в течение года; Фв - расчетный фонд рабочего времени одного рабочего за год.

Такие потери характеризуются возможным снижением производительности вновь принятых работников по сравнению со средней по организации. По данным социологических исследований, выработка вновь принятого работника в первый месяц его работы ниже средней примерно на 1/3, во второй месяц - на 10 %.

Предположим, что прирост производительности труда в организации за год - 5,8 %. В организацию было принято 114 человек, число отработанных одним работником дней составило 230,5. Рассчитанные величины потерь рабочего времени для данного случая являются значимыми, поэтому необходимы мероприятия по эффективному использованию рабочего времени и повышению мотивации персонала. Необходимо проводить работу с персоналом, применять принципы стимулирования и мотивации, анализировать применяемые принципы и делать соответствующие выводы.

В свою очередь, предприятие пытается повысить удовлетворенность сотрудников за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест. Также на предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Предприятие предъявляет определенные требования к своим сотрудникам. К ним можно отнести следующие: профессионализм, высокая грамотность, коммуникабельность, способность усваивать информацию, энтузиазм, а также преданность своему делу.

Делая вывод о кадровом потенциале, можно заключить, что компании необходимо обеспечить стабильные места для персонала, ведь повышенная текучесть кадров снижает эффективность деятельности. Развить кадровый потенциал организации можно за счет эффективного восполнения и повышения качественного уровня кадров, квалифицированного уровня стимулирования и мотивации сотрудников, инновационной осведомленности кадровой службы. Предприятию необходимо уделить должное внимание организационной структуре, кадровой политике, маркетингу и общей программе развития компании в условиях современного состояния развития рынка и экономики страны.

Для формирования и развития кадрового потенциала необходимыми компонентами являются: наличие эффективной научной инфраструктуры организации: качественный потенциал научных работников и специалистов; наличие научных школ и технологий; научный задел в форме интеллектуальной собственности; использование маркетинговых инструментов для передачи инновационных технологий на рынок продукции и услуг .

Динамика кадровых показателей во многом зависит от состояния рынка, от экономики страны, от мер и способов выживаемости и развития предприятия в постоянно меняющихся внешних условиях. В свою очередь, конкурентная среда и ее формирование в современном мире является основой развития рыночных отношений. Решение проблем конкурентоспособности становится неким стратегическим ресурсом всей экономики России. Эта проблема актуальна во всех отраслях, в том числе и в строительной отрасли .

Управление рыночно ориентированной организацией должно основываться на принципе интеграции маркетинга персонала в управленческий процесс, т.е. деятельности, направленной на обеспеченность кадровым потенциалом компании. Именно маркетинг позволяет системам управления производственно-хозяйственной деятельностью различных субъектов достигать необходимой гибкости, адаптивности, стратегической маневренности, без которой невозможно функционировать в динамично развивающейся рыночной среде .

Комплексная оценка кадрового потенциала компании - важнейший элемент управления персоналом. Персонал организации является главным ресурсом, от эффективности использования которого напрямую зависят результаты деятельности организации.

Библиографическая ссылка

Грахов В.П., Мохначев С.А., Фролова В.П. АНАЛИТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 2-1. – С. 135-139;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39895 (дата обращения: 04.01.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Введение

Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1 Понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях

1.2 Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

2. Характеристика современного состояния управления кадровым потенциалом

1 Методы анализа и характеристики кадрового потенциала предприятия

1 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы как источник развития кадрового потенциала предприятия

Заключение

Приложение

Введение

В условиях рыночной экономики целью любого предприятия является получение максимальной прибыли при наименьших затратах. Поэтому перед руководителями предприятий стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы организации.

Одним из элементов в рыночной экономике является рынок труда. Он представляет собой систему общественных отношений в согласовании интересов работодателей и наемной рабочей силой. Основная функция рынка труда состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы в народном хозяйстве.

Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система управления персоналом, реализующаяся в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности предприятия необходимо выявить насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы предприятия. Во всем мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы - человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность. Сотрудники любого предприятия являются ресурсом, за счет которого может быть достигнуто или сведено на нет его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса.

Одним из основных факторов социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически предшествует анализ трудового потенциала рабочих.

Широкая трактовка смыслового понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области". Таким образом, термины "потенциал", "потенциальный" означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Для достижения максимального использования трудовых ресурсов предприятия необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Данная тема актуальна, потому что эффективная работа предприятия, в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а так же научной проработки методов кадрового обеспечения. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров на предприятиях особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Проблема управления кадровым потенциалом на предприятиях носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепциям, практике и перспективам его развития, создания источников финансирования кадрового обеспечения, системе поиска и отбора кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом на предприятиях.

Целью данной работы является анализ и развитие теоретических основ кадрового потенциала предприятия и разработка мер по его совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1. Определить основные понятия, характеристики и сущность кадрового потенциала;

2. Изучить основы построения и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия;

Исследовать основные методы управления кадрами;

4. Рассмотреть основные факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала;

5. Выявить тенденции количественных и качественных изменений кадрового потенциала предприятия;

Объектом исследования является процесс управления кадровым потенциалом.

Предмет исследования - процесс формирования, развитие и совершенствование кадрового потенциала предприятия.

1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potential - возможность, мощность, сила) - это общая количественная и качественная характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени . Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия.

Понятие кадрового потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств конкретного человека, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.

По каждой отдельной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимых для выполнения соответствующих функций, наделение правами и несение ответственности. Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры", так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей.

Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциала кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности. Термин "кадровый потенциал" характеризует (определяет) скрытость, пока еще не использованные возможности и способности, своего рода скрытые кадровые резервы. Они могут стать реальными при изменении окружающей действительности (возникает потребность в этих способностях, изменяется характер и содержание труда и т.д.), методов и стиля управления этими кадрами на основе их более рациональной расстановки с учетом квалификационно-должностных требований, планирования, реализации карьеры и др. Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной - персоналом организации, человеческими ресурсами .

Человеческие ресурсы (запасы) - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Понятие "человеческий ресурс" более емкое, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Не случайно в 70-х годах отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм, отбор персонала, обучение, деловые оценки и др.) стали выполняться новые функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, разработке программ развития персонала и т.п.

Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина "трудовые ресурсы", приравнивающего кадры к другим видам ресурсов (материальным, финансовым, информационным). Этим подчеркивается, что главное в организации - не потенциал отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними . Поэтому кадровую работу важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации, выделяя при этом особо аспект формирования и использования ее кадрового потенциала. Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность представляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл (Рис.1).

Рис. 1. Кадровый цикл

В соответствии с рисунком 1 развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойственен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом, на входе организации, как кадровой системы, находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации, из которого частично формируется ее потенциальный кадровый резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также и внутренние источники организации, например, молодые специалисты.

Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовки и переподготовки кадров, формировании их карьеры, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

На выходе организации, как кадровой системы, находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов - выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов.

Рассмотрение понятия кадрового потенциала позволяет четко уяснить главную цель управления персоналом как формирование, развитие и реализацию с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели в организации должен реализовываться ряд локальных целей-средств. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней (Приложение 1 Рис. 2).

1.2 Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

Формирование новой философии хозяйствования вызывает необходимость выделения работы по развитию человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления государственной и муниципальной службой.

Цель подобного вычленения состоит в достижении признания того факта, что развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса оказания государственных услуг. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала.

В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:

ясное целеполагание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;

постоянное накопление профессиональной компетентности; - регулярная обратная связь, оценка деятельности;

Формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы и МСУ;

Поощрение обновления знаний.

Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала .

Первый подход - это внешний найм, или количественное развитие персонала.

В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является,

во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости;

во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования .

Второй подход - развитие карьеры.

Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход - это обучение и повышение квалификации.

В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.

Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы . Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника.

Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала .

Рассмотрение основных аспектов кадрового потенциала подтверждает необходимость выделения кадрового менеджмента как одного из направлений современного менеджмента, нацеленного конкретно на развитие и эффективное использование кадрового резерва организации.

Подведя итог выше сказанному, отметим, что развитие персонала - это систематический процесс социально-экономических инноваций в человеческой подсистеме государственной и муниципальной службы, направленный на улучшение ее функционирования в целом.

2. Характеристика современного состояния управления кадровым потенциалом

2.1 Методы анализа и характеристики кадрового потенциала предприятия

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия (табл. 1).

Таблица 1. Анализ трудового потенциала

По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения и др.

Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:

П = Ф = Т.

Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников, используются полностью и соответствуют потребностям производства.

Так же при анализе кадрового потенциала широко используются методы: декомпозиции, сравнений и структуризации целей; экспортно-аналитический; опытный метод и метод коллективного блокнота.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п. . Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следует изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость, и расширяются возможности для сравнений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение "дерева целей").

Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота ("банка идей") основывается на применении "мозгового штурма" (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации. В анализе кадрового потенциала важным организационным фактором служит удовлетворение некоторых социальных потребностей, как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Для раскрытия кадрового потенциала службы необходимо выполнение требования. В процессе должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива с одной стороны, и администрации - с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтным. На это следует обратить внимание, так как до сих пор в анализе кадрового потенциала коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника.

2.2 Основные направления и методы управления кадрами

Управление кадрами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает следующие основные этапы и функции:

· определение целей и основных направлений работы с кадрами;

· постоянное совершенствование системы кадровой работы на производстве;

· определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

· организация работы по выполнению принятых решений;,

· координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.

Совокупность целей, направлений, форм и методов управления кадрами складывается в единую систему кадровой работы, основными подсистемами которой являются:

а) подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Основными ее задачами являются формирование объектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации. Иными словами, решение задач данной подсистемы должно дать ответ на вопрос: "Кто нужен и в каком количестве?";

б) подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров. Ее основными задачами являются качественное обеспечение сформированных объектов и структур управления необходимыми кадрами, а также организация эффективного стимулирования их деятельности;

в) подсистема рационального использования кадров на производстве. Решение задач, стоящих перед данной подсистемой, предусматривает осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных и устойчивых производственных коллективов. (Система работы с кадрами на производстве приведена в Приложении 2, рисунок 3.)

Методы управления кадрами подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные и социально- психологические .

К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в кадрах, источников ее обеспечения и др.

Организационно-распорядительные методы предполагают, применение различных способов воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, на правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о порядке проведения аттестации или высвобождения работников, инструкциях о порядке ведения учета и хранения трудовых книжек рабочих и служащих и др.) .

Социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи, с чем они подразделяются на социальные и психологические. Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т. д.) .

Сложность и многогранность управления кадрами предполагает многоаспектный подход к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления кадрами:

1. технико-технологический (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);

2. организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, их материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией делопроизводства и т. д.);

Правовой (включает вопросы соблюдения трудового законодательства в кадровой работе);

Социально-психологический (отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику кадровой работы);

Педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием кадров, наставничеством и др.).

Основой системы управления кадрами является кадровая политика, представляющая собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных в стратегических решениях.

Средством реализации кадровой политики является кадровая работа, которая подчинена решению выдвигаемых обществом задач в хозяйственной деятельности путем оптимального использования и развития персонала.

3. Совершенствование кадрового потенциала предприятия

.1 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы как источник развития кадрового потенциала предприятия

Проблема профессионализма органов управления разного уровня - одна из наиболее острых сегодня. Перестройка системы управления в России, в частности возрождение местного самоуправления, обусловлено необходимостью в кадрах, имеющих глубокую подготовку по вопросам рыночной экономики, управления, права.

Все более актуальным становится переход от различных форм профессиональной подготовки к совершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует более разборчиво подходить к отбору слушателей для подготовки по различным программам с учетом требований к занимаемой должности и возможностям карьерного продвижения. Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так и для служащих (особенно вновь избранных руководителей муниципальных образований), не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного и муниципального управления. В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность.

Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует выделить:

практическое и адаптированное знание специфических элементов менеджмента: управление финансами, материальными, людскими интеллектуальными и временными средствами;

широкая профессиональная культура, выходящая за рамки необходимой компетенции;

персональное углубление знаний системы всеобщих коммуникаций;

компетентность в конкретной сфере деятельности;

умение пользоваться всеми ресурсами компьютеризации и современных информационных технологий.

Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.

Повышение квалификации - краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время для тех категорий служащих которые не могут быть включены в программы подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе уже полученных знаний в рамках других программ . Актуально это и при формировании состава участников проблемных семинаров. В работе с администрациями районов по оказанию методической помощи также необходимо перейти от контроля за организацией постоянно действующих семинаров и разовых выездов по заявкам к определению первоочередных проблем, подбору команд для их изучения и разработки стратегии развития каждой территории. Однако следует отметить, что ни один из видов профессиональной подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеет свое воздействие. Подготовка в виде специализированных курсов, а не комплексных программ теряет свою важную задачу - побудить у обучающихся (государственных и муниципальных служащих) стремление к самосовершенствованию, приспособленное к его собственным потребностям, что является возможным только при прохождении через четко составленную последовательность стадий обучения, и что в целом изменяет мышление, подходы к оценке реальных ситуаций, видению перспектив.

С другой стороны, следует опасаться, что этапы подготовки поглощенные одни за другими, останутся практически наружными или просто побочными. Поэтому и дальше необходимо развивать все формы обучения, совершенствуя содержание, индивидуально подходя к каждому с учетом перспективы его использования на государственной и муниципальной службе. В то же время учеба сама по себе не может быть эффективной без системы кадровой работы в целом. Профессиональной подготовке должна предшествовать большая работа по качественной оценке персонала. Необходимы профессиограммы по всем категориям служащих, должностям административной деятельности, которые составляются на основании аттестации работы, и затем - уже оценка персонала, причем не формальная, а именно на профессиональную пригодность. И только по результатам профессиональной оценки определяется форма обучения: повышение квалификации, переподготовка в случае высокой оценки интеллектуальных и организаторских способностей, а также моральных

качеств . При этом учитываются:

личные потребности слушателей в профессиональной подготовке;

возможное продвижение по службе;

потребности органа управления в тех или иных специалистах.

Прохождение профессиональной подготовки обязательно должно учитываться при планировании карьеры, продвижении по службе.

Таким образом, можно сделать вывод, что на профессиональную подготовку государственных и муниципальных служащих тратятся бюджетные средства, и, понимая, что самое выгодное вложение - это вложение в подготовку кадров, я считаю, что не менее важным остается эффективность применения полученных знаний.

Добиться эффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих возможно лишь при определении принципов и приоритетов кадровой политики и умелого управления кадровым потенциалом региона.

От качества человеческого ресурса и других объективных факторов, зависит не только состояние управленческой системы государства, но и результативность функционирования госаппарата страны, что, в конечном итоге, определяет эффективность функционирования всех секторов экономики и социальной сферы, поскольку современная экономика в развитых странах не является чисто рыночной, а имеет, наряду с рыночной психологией и идеологией, административно-исполнительные регуляторы. Без постоянного обновления кадровой политики, освобождения кадровой работы от искажений трудно рассчитывать на успех реформирования общества и экономики. Оздоровление кадрового корпуса государственного и муниципального управления возможно только при активном участии широкой общественности, а не только отдельных органов (правоохранительных) и высших должностных лиц на федеральном, региональном или местном уровнях.

.2 Рекомендации и мероприятия по улучшению кадрового потенциала предприятия и разработка кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. На обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства направлена кадровая политика организации.

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему . Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование:

Система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса .

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Механизм выработки конкретных мер по использованию и совершенствованию кадрового потенциала предприятия напрямую зависит от эффективного и качественного управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Основные пути совершенствования кадровой политики, а, следовательно, и меры по развитию кадрового потенциала предприятия можно сгруппировать в четыре блока:

Анализ и диагностика кадровой ситуации, предполагающие: выявление имеющихся проблем; изучение тенденций формирования кадрового потенциала в молодежной среде; выявление лиц, способных к государственной деятельности; определение недостающих или неэффективных звеньев государственной кадровой политики и разработку способов их оптимизации; организацию и координацию научных исследований в области кадровой политики и эффективности работы кадрового корпуса и его профессиональной карьеры; определение научно обоснованных критериев, профессиональных и общекультурных требований к государственным и муниципальным служащим; выявление специфических личностных качеств, необходимых для исполнения той или иной должности.

Концептуальное обновление кадровой политики, призванное: демократизировать процедуры принятия решений по кадровым вопросам, привлекать их к разработке, обсуждению и реализации высококвалифицированных специалистов; проводить в каждом органе власти решения по совершенствованию кадровой деятельности на основе анализа кадровой ситуации с учетом задач, стоящих перед каждым регионом; создавать механизмы реализации основных направлений своей кадровой деятельности, включая разработку целевых комплексных программ, обозначать источники финансирования предусмотренных ими мероприятий; определять объем прав, полномочий и ответственности каждого уровня управления в области кадровой политики.

Обновление старых и создание новых механизмов реализации государственной кадровой политики, способных формировать организационные структуры органов власти, опираясь на действующие механизмы труда и специфику объекта государственного управления, а не на субъективные желания "увеличить" или "сократить" аппарат; коренным образом изменить задачи и функции кадровых служб в органах власти, преобразуя их из учебно-оформительских в организационно-аналитические; планировать карьеру кадров предприятий; осуществлять их качественный отбор, конкурсный отбор, аттестацию и перемещение, продвижение и оценку на демократической основе; формировать кадровый резерв с учетом существующих государственных должностей и перспектив развития органов власти, а также образовательных и возрастных изменений в составе служащих; формировать систему управления кадровыми процессами; перестроить систему переподготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с этапами их продвижения по службе и потребностями в профессиональной адаптации новых работников на соответствующих должностях; ввести в практику систематический анализ действующих учебных программ, учебно-методических материалов и добиваться приведения их в соответствие с практическими задачами органов власти; обеспечит переподготовку и повышение квалификации преподавательского состава образовательных учреждений, готовящих кадры для органов государственной власти; обеспечивать нормативно-правовое, финансовое и пропагандистское сопровождение государственной кадровой политики.

4. Регулирование, контроль и учет кадровых процессов, предусматривающие: разработку мер по стимулированию профессионального роста и карьеры кадров, укреплению служебной дисциплины; организацию исполнения должностей с учетом научной организации труда; повышение престижа и авторитета государственной службы путем решения вопросов социальной защищенности кадров, обеспечения стабильности государственной службы и гласности ее как социального института; упорядочение статистического учета кадровой динамики и приведение его в соответствие с требованиями времени, использование в этих целях средств организационной и вычислительной техники. Возможны, видимо, и другие пути совершенствования кадровой политики. Но необходимость самого совершенствования этой политики становится все более очевидным. Ибо, какая власть - такие и кадры, какие кадры - такая и власть .

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики .

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д. .

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Главным в формировании кадровой политики является определение ее исходных идей и сущностных черт, что позволяет придать ей целевую направленность и целостность, связать воедино различные меры и действия, достичь определенного единства .

В разработке кадровой политики необходимо исходить прежде всего из того, что она имеет четко выраженные цели, направления и задачи, определяющие ее содержание.

Применительно к организации, будучи составной частью общей концепции ее развития, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

· цели, обусловленные отношениями организации с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);

· цели, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

Исходя из этого, основной целью кадровой политики организации является своевременное ее обеспечение персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

· обеспечение условий реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством;

· рациональное использование кадрового потенциала;

· формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Достижение этих и других целей будет возможным, если кадровая политика в своем содержании станет ориентированной на будущее, предусматривающей наиболее эффективные направления ее реализации.

В качестве таких направлений могут быть:

– определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации перспектив развития организации;

– формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

– формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

– выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

– определение путей профессионального роста кадров и их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

– развитие социальных отношений;

– поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

В рамках этих направлений должны реализовываться задачи, определяющие отдельные сферы кадровой политики (политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика социальных отношений).

Кадровая политика должна быть:

· научно обоснованной, реалистичной, сознательной, учитывающей потребности общества в кадрах в переходный период, последовательность и поэтапность решения стратегических задач, способствующих привлечению к различным видам деятельности людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами;

· комплексной, базирующейся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравственные, социально-психологические и др.);

· единой для всей России, но в то же время многоуровневой (федеральной, региональной, местной), охватывающей весь кадровый корпус, все кадровые процессы при различных механизмах и степени государственного воздействия на них;

· перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер, рассчитанной на формирование кадров первого десятилетия XXI в. с учетом социального процесса, изменения характера труда и управленческих процессов;

· демократичной по целям, социальной базе и механизму решения кадровых проблем;

· духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике человеколюбие, честность, убежденность в правоте и гражданскую ответственность за порученное дело и личное поведение;

· правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона, создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов.

Таким образом, став принципами, именно эти черты (реалистичность, созидательная направленность, комплексность, демократичность, гуманизм, законность) придадут кадровой политике единство, целостность и сущностную определенность в рамках всего государства, создадут возможность для его воздействия на все кадровые процессы, на все субъекты кадровой работы, выступят базой их взаимодействия.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, менеджмент предприятия все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания производства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретают большее значение, чем материальная заинтересованность.

По результатам курсовой работы можно сделать вывод, что в настоящее время отсутствует единое понимание сущности формирования кадрового потенциала. Более того, несмотря на повсеместное употребление термина "кадрового потенциала", очень редко, где можно встретить определение этого термина. При этом большинство специалистов, давая определение этому понятию, описывают его в терминах действий, то есть, какие мероприятия они под этим понимают, не вычленяя сути понятия.

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки сотрудников, планирования карьеры и профессионального роста, организации процесса адаптации. Они направлены на раскрытие потенциала работников, их способности вносить вклад в организацию. Сегодня развитие персонала играет решающую роль в обеспечении конкурентоспособности фирм, ибо современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны.

Таким образом, наращивание и оптимальное использование кадрового потенциала в современных условиях зависит в первую очередь от управления кадрами предприятия, которое выступает как система организаций, как процесс и как структура. Она представляет совокупность отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование и развитие работников, а также взаимосвязанных направлений и видов деятельности по использованию человеческого потенциала. Управление кадрами должно включать в себя всю систему управления отбором, подготовкой, организацией работы, оплаты труда, социально-психологических аспектов производственной деятельности. При решении задач, возникающих в процессе управления, следует учитывать множество различных по степени важности факторов, существование которых обусловлено взаимными требованиями, предъявляемыми коллективом, отдельными индивидуумами и организацией друг к другу.

Как свидетельствует мировой опыт и современные российские реалии, развитие управления кадрами, признание их в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности.

Совершенствование системы управления кадрами предприятия является важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности.

кадровый управление персонал сотрудник

Список использованной литературы

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.

2. Атаманчук Г.В. Обеспечение рациональности государственного управления. М: 2008. - 257 с.

3. Т.Ю. Базаров. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

4. Батаршева. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М., 2005. - 624 с.

5. А.Г.Гладышев. Муниципальная кадровая политика: Учеб. Пособие для вузов/А.Г.Гладышев, В.Н.Иванов, Е.С.Савченко и др.; Под общ. Ред. В.Н.Иванова, В.И.Патрушева; Академия наук социальных технологий и местного самоуправления. 2-е изд. - Муниципальный мир, 2003. - 256 с.

Граждан В.Д. Государственная гражданская служба: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО "КноРус", 2007. - 667 с.

Е.Л. Драчева. Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. учреждений сред. Проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - М.: Издательский центр "Академия", 2004.

8. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение "ЮНИТИ", 2005. - 288 с.

9. А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 425 с.

А.Я. Кибанов. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2002. - 456 c.

11. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб./ В.В. Ковалев, О.Н. Волкова - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 2010. - 424 с.

12. Крупица В.В. Менеджмент персонала: организационно-экономические аспекты управления в профессиональном обучении. - Н.Новгород: ВГИПИ, 2001. - 210 с.

13. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2005. - 154 с.

14. В.В. Музыченко. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. зведений / В.В. Музыченко. - М.: Издательский центр "Академия", 2003.- 528 с.

15. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 267 c.

16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник/Г.В. Савицкая. 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М,2006.-425с.

17. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект. - М.: Экономика, 2009. - 168 с.

18. Большой энциклопедический словарь. М., 2001. - 1058 с.

19. Кадровый потенциал предприятия / Суходоева Л. Ф. // Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - № 3. - 2007. С. 165-167.

20. Марченко И.П. Реформа госслужбы. // Служба кадров и персонал. -

2005. - №2. - с.31-34.

Саралинова Д. С. Проблемы формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в современных условиях / Д. С. Саралинова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. - М.: РИОР, 2011. - С. 65-68.

23. Экономический анализ, теория и практика №14: журнал /изд. Финанспресс. - М., 2008.- 76 с.

24. Базаров Т.Ю. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации [Электронный ресурс] / Режим доступа #"829702.files/image003.gif">

Рис. 2. Иерархия целей управления персоналом

Введение

Заключение

Введение

В условиях рыночной экономики целью любой организации является получение наибольшей прибыли при минимальных затратах. Поэтому перед руководителями предприятий стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы организации.

Одним из звеньев в рыночной экономике является рынок труда. Он представляет собой систему общественных отношений во взаимодействии интересов работодателей и наемной рабочей силой. Основная функция рынка труда состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы в народном хозяйстве.

Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система HR-менеджмента, реализующаяся в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности компании необходимо выявить насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы организации. Во всем мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы - человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность. Сотрудники любой организации являются ресурсом, с помощью которого может быть достигнуто его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса.

Одним из основных причин социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически предшествует анализ трудового потенциала рабочих.

кадровый потенциал туристское агентство

Интерпретация понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области. Таким образом, термины "потенциал", "потенциальный" означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Для достижения максимального использования трудовых ресурсов организации необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Данная тема актуальна потому, что эффективная работа предприятия, в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а так же научной проработки методов кадрового обеспечения. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров на предприятиях особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Проблема управления кадровым потенциалом на предприятиях носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепциям, практике и перспективам его развития, создания источников финансирования кадрового обеспечения, системе поиска и отбора кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом на предприятиях.

Целью данной курсовой работы является разработка программы по развитию кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур".

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

·Определить основные понятия, характеристики и сущность кадрового потенциала.

·Рассмотреть основные факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала.

·Изучить основные направления деятельности ЧТУП "Вилеонс-тур" и его организационную структуру управления.

·Проанализировать состояние кадрового потенциала предприятия на настоящий момент.

·Разработать мероприятия по развитию кадрового потенциала исследуемого предприятия.

Объектом исследования является кадровый потенциал ЧТУП "Вилеонс-тур".

Предмет исследования - процесс формирования и развитие кадрового потенциала на предприятии.

Глава 1. Кадровый потенциал: сущность, состав и методы оценки

1.1 Сущность понятия кадрового потенциала

Человек в организации индустрии гостеприимства и туризма является ее основным ресурсом. Это связано с тем, что сотрудник предприятия является частью услуги, и все производственные процессы зависят от человека, который ее предоставляет.

В науке и практике управления персоналом стало использоваться понятие "человеческие ресурсы" взамен "персонала". Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к "одушевленному" фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.

Под человеческим ресурсом понимается главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека . Понятие "человеческиересурсы" более емкое, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

·люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;

·следствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;

·люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Одним из главных элементов, составляющих человеческий ресурс, является трудовой ресурс. Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. Ктрудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться. Необходимые для осуществления полезной деятельности психофизиологические и интеллектуальные качества человека зависят от возраста, который выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения собственно трудовые ресурсы. Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны граждан моложе и старше трудоспособного возраста.

Личностный потенциал - это совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, обуславливающих профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); работоспособность (психофизиологический потенциал); интеллектуальные, познавательные способности (потенциал развития личности и творческий потенциал); способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал и лидерский потенциал); ценностную ориентацию (нравственный потенциал). Категории квалификационного и психофизиологического потенциала объединяют в единую категорию трудового потенциала, а потенциал развития личности, творческий потенциал, коммуникативный потенциал, лидерский потенциал и нравственный потенциал - в категорию мотивационного потенциала реализации личности.

Трудовой потенциал - это совокупность физических и духовных свойств отдельного индивида, обеспечивающих способность к достижению в заданных условиях определенных результатов производственной деятельности. Он включает в себя такие характеристики личности, как способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы; объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и умении, что в совокупности обеспечивает способность к труду определенного качества.

Мотивационный потенциал - это уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности, запросы в сфере труда и степень их реализации.

Трудовой и мотивационный потенциалы личности определяют способность к труду определенного содержания и сложности, глубину и разносторонность его общих и специальных знаний, производственных навыков и опыта, а также способность и желание совершенствоваться в процессе труда, умение и стремление решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве.

Совокупность личностных потенциалов работников предприятия обладает собственным групповым потенциалом системы, т.е. кадровым потенциалом .

Кадровый потенциал - это возможное количество и качество труда, которым располагает предприятие при достигнутом им уровне развития науки и техники. Кадровый потенциал, являясь составной частью производственного потенциала, может быть измерен как с количественной, так и с качественной стороны.

Количественная сторона кадрового потенциала определяется:

·организационной структурой управления предприятием; численностью работников предприятия и ее динамикой; количеством рабочего времени, отработанным работниками предприятия за определенный период;

·уровнем интенсивности труда работников.

Качественная сторона кадрового потенциала определяется:

·стилем и методами управления, применяемыми руководителем;

·состоянием здоровья, уровнем развития и физической дееспособности работников;

·образовательным уровнем работников; профессионально - квалификационным уровнем работников. Кадровый потенциал предприятия - сложное, комплексное понятие. Как в трудовом коллективе предприятия, так и в его кадровом потенциале можно выделить ряд структур: функциональную, организационную, социально-экономическую, информационную и ролевую.

1.2 Основные пути развития кадрового потенциала

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных, способных работников.

Рассмотрим четыре возможных метода обучения (включая как получение новых знаний, так и переподготовку).

Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации наставников на рабочем месте, а также государственных служб.

Ученичество - это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения.

Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера.

Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен для менеджеров вследствие характера их труда.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др.

Репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучения новых менеджеров - тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия.

Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистентство, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.

Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы.

Обучение вне рабочего места. В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод.

По мнению руководителей учебных программ, если целью повышения квалификации является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области решения проблем, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций).

При организации повышения квалификации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.

К таким методам теоретической подготовки относят, прежде всего, семинары и различные курсы по повышению квалификации персонала.

Семинары. В программе обучения может быть предусмотрено множество учебных мероприятий: семинары по вопросам руководства, специальные семинары в технической и нетехнической области, семинары для преподавателей специальных дисциплин, курсы для административно-технических работников, информационные мероприятия и т.д.

Подготовка и повышение квалификации руководителя и специалистов производится на предприятиях дифференцированно. Содержание работы всех семинаров и мероприятий увязывается с требованиями производства.

Цели семинаров и их содержание строятся исходя из опыта и фактического уровня знаний сотрудников. Руководитель семинара информирует участников в полном объеме о целях, видах деятельности и методах семинара.

Участники семинаров разрабатывают материалы исходя из согласованных целей и самостоятельно или в составе каких-либо групп. При этом руководитель семинара вмешивается в работу только тогда, когда этого хотят участники или если он констатирует отклонения от прежде согласованных задач.

Учебные мероприятия ориентированы на оказание помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников к обучению.

Основными формами проведения занятий являются моделирование практических ситуаций, изучение опыта и моделей, контроль результатов по принципу структурных элементов. Практикуется также в фирмах согласование целей и конкретного содержания семинара с их участниками.

Контроль в учебном процессе осуществляется в форме систематических отчетов по отдельным этапам обучения за каждый день занятий семинара, а также по его завершении.

Курсы по повышению квалификации. Их проведение необходимо проводить в специально отведенном помещении, чтобы ничего не отвлекало слушателей от обучающего процесса. В процессе обучения необходимы учебные пособия, должны быть оформлены стенды, удобное рабочее место, должно быть достаточное освещение, т.е. чтобы все располагало к работе. Одной не из последних задач в процессе обучения является создание благоприятной атмосферы в отношениях "ученик - учитель". Руководитель курсов здесь понимается как посредник, а не как докладчик. Он способствует учебному процессу участников курса, поощряя индивидуальную работу и иногда сообщая информацию по сути обсуждаемого вопроса.

Новые приемы и способы общения реализуются при обоюдной поддержке, развитии обратной связи.

Поощряется установка на критику. Все это призвано способствовать кооперации, обеспечивающей решение проблемы.

Программное обучение. В настоящее время принято считать, что после окончания учебного заведения специалист ежегодно теряет в среднем 20% знаний. Профессиональные знания управленческого персонала быстро устаревают в связи с радикальными социально - экономическими реформами и технико-технологическим развитием.

Практикой установлено, что для поддержания знаний на необходимом уровне менеджер должен уделять не менее 4-6 часов в неделю изучению последних достижений в области, которой он непосредственно занимается. Как раз здесь и может помочь программное обучение с использованием компьютера - это наиболее популярный метод производственного тренинга, в центре которого находится сам обучаемый. Он предоставляет возможность изучать содержание предмета малыми дозами, постепенно, требуя от обучаемого частой реакции и немедленно сообщая ему степень корректности его ответов.

Основные характеристики компьютерного обучения следующие:

обучение проводится без присутствия и вмешательства преподавателя;

обучаемый учится сам и по своему разумению (при этом имеется обратная связь, поскольку обучаемый получает немедленные оценки, информирующие о его продвижении вперед).

Программное компьютерное обучение используется также для проведения экспертных оценок деловых и личностных качеств, тестирования.

Дистанционное обучение. Бурный прогресс техники позволяет быстрее и качественнее организовать процесс подготовки и переподготовки специалистов. Развитие современных телекоммуникационных технологий позволяет внести много нового в существующие формы обучения. В настоящее время эти нововведения выделяют в самостоятельную форму обучения - дистанционное обучение, которое строится по принципу заочного и очного/заочного обучения, но с использованием технических средств, позволяющих при значительной территориальной удаленности обучаемого и преподавателя достигать высокой оперативности в прямой и обратной связи. Наиболее совершенным и перспективным вариантом организации дистанционного обучения является использование технологий глобальных или локальных корпоративных информационных компьютерных сетей (Интернет).

Обучение за границей. Интернационализация науки, экономики и общества в целом обусловливает необходимость развития профессионального обучения специалистов не только внутри страны, но и за рубежом. Исходя из этого, большое внимание уделяется сбору и обобщению опыта обучения за границей, а также практике управленческой работы в других странах.

Обмен опытом в области профессионального обучения необходим.

Необходимость в отправке за границу специалистов возрастает с увеличением числа предприятий. Однако это справедливо только для крупных предприятий. Средние и малые предприятия, хотя и проявляют интерес к этой проблеме, но не всегда имеют для этого необходимые средства.

Крупные предприятия не только направляют специалистов на обучение за границу, но и разрабатывают специальные программы повышения квалификации. Около 50% всех программ предлагают проведение за рубежом практики и временной работы. Остальные программы в основном предусматривают проведение семинаров, курсов повышения квалификации и учебных посадок. Структура учебных программ зависит от продолжительности обучения, численности группы.

1.3 Основные формы и методы оценки кадрового потенциала организации

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Для Беларуси традиционной системой оценки является аттестация . Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с другими иностранными методиками, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: эмпирический, инженерный и гуманитарный. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование . В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них: многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик), опросники мотивационных особенностей, опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации), опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе), опросники темперамента, опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности), опросники эмоциональных особенностей, тесты на активность поведения.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и только потом стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей . Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью .

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов . Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам . Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Глава 2. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур"

2.1 Основные сведения о предприятии "Вилеонс-тур"

Название "Вилеонс-тур" произошло в результате объединения заглавных букв директора компании Самоховца Виталия Леонтьевича. Компания "Вилеонс" образовалась в 2002 году как агентство, занимающееся транспортными пассажирскими перевозками или предоставлением транспорта частным лицам. В Брестской области компания являлась одним из востребованных агентств. В 2007 году компания "Вилеонс" начала заниматься туристской деятельностью и, на данный момент, составляет конкуренцию другим турагентствам Пинска, таким как "Роза ветров", "Алые паруса", "Крис", "4 сезона", "Вояж-тур", "Лилия-тур" и "Азария-тур". Основными специализациями компании являются Болгария, Греция, Крым, Турция, Италия и Мальдивы. Идет постоянная работа по открытию новых направлений. Турагентство занимается развитием incentive-, congress-, спортивного и других видов туризма, а также активно занимается продажей авиабилетов онлайн.

Целями "Вилеонс-тур" является дальнейшее повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности на рынке, что предполагает целенаправленную работу по четырем направлениям:

·управление ожиданиями рынка посредством укрепления лояльности к продукту компании и проведения эффективных мероприятий по дальнейшему повышению узнаваемости бренда "Вилеонс-тур";

·улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации турпродукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов;

·повышение качества управления компанией путем эффективного планирования и повышения точности прогнозов результатов деятельности.

·работа по самым высоким мировым стандартам, внедрение инновационных туристских технологий, без которых невозможно поступательное движение вперед.

В дальнейших планах "Вилеонс-тур" - увеличение доли, занимаемой компанией на рынке, расширение бизнеса за счет повышения качества, развития новых направлений и расширения ассортимента предоставляемых услуг.

Основными ценностями компании являются порядочность, последовательность, ответственность, ориентированность на клиентов, креативность, командность и профессионализм.

На предприятии работает 5 сотрудников.

2.2 Оценка кадрового потенциала "Вилеонс-тур"

Для того чтобы провести качественную оценку кадрового потенциала организации, стоит провести ряд тестов, которые выявят положительные и отрицательные стороны компании. По мнению специалистов, профессиональный менеджер по продажам туристского продукта должен обладать следующими качествами:

·коммуникабельность (непосредственный контакт с клиентом предполагает, что сотрудник должен уметь находить индивидуальный подход к каждому клиенту)

·нацеленность на результат (целью любого продавца является покупка клиентом товара компании)

·уверенность в себе (в глазах клиента неуверенность сотрудника компании является некомпетентностью специалиста, вследствие чего клиент откажется от услуг предприятия)

·обучаемость (сотрудник должен совершенствоваться, чтобы легко адаптироваться, в случае устарения методов)

·честность и порядочность (результативность порядочного менеджера будет всегда выше, чем у нечестных на руку продавцов, ведь клиент никогда не посоветует другим непорядочного специалиста)

·стрессоустойчивость (работа с людьми отбирает много сил и нервов, ведь далеко не каждый клиент дружелюбен, поэтому специалист должен быть устойчив к стрессам).

Для выявления этих качеств или их отсутствия используют следующие тесты:

·закрытый тест для оценки менеджера по продажам

·опросник Айзенка

·опросник "Оценка коммуникативных навыков"

·опросник Реана

·анкета "Оценка сотрудника "Вилеонс-тур"

Закрытый тест для оценки менеджера по продажам выявляет реальные способности сотрудников в области продаж. Данный опрос показывает, насколько высок уровень вашего искусства продавать, позволяет обратить внимание на минусы в данной области и решить их. Всего в опросе задано 9 вопросов, в которых ответ следует выбрать из нескольких вариантов.

Ответы показали, что знания в области продаж у Сотрудника 1, весьма невелики. Но, учитывая тот факт, что у предприятия хороший сбыт продукции, следует заметить, что у Сотрудника 1 есть огромные резервы для совершенствования своих навыков в данной области. Общая сумма баллов - 3 из 9 возможных.

У Сотрудника 2 также невысок уровень способностей в области продаж. Общая сумма баллов - 3.

У Сотрудника 3 выявлено практически полное незнание и отсутствие навыков в области продаж. Общая сумма баллов - 0.

Сотрудник 4 показал, что располагается на среднем уровне способностей в данной области среди всех сотрудников компании. Общая сумма баллов - 2.

Сотрудник 5 продемонстрировал малые знания в области продаж. Общая сумма баллов - 3.

Следующим профессиональным тестом, который прошли сотрудники предприятия, был опросник Айзенка, который позволяет определить тип темперамента, уровень эмоциональной нестабильности и экстраверсии, а также насколько правдиво сотрудник отвечал на вопросы, которых в тесте пятьдесят семь. Опросник Айзенка является закрытым тестом, на который можно ответить либо "да", либо "нет".

Рисунок - Результат опросника Айзенка

У Сотрудника 1, отвечавшего на все вопросы, выявлено, что менеджер является по типу темперамента меланхоликом, однако, следует заметить, что схожесть с холериком у сотрудника велика. Поэтому стоит предположить, что в зависимости от настроения Сотрудник 1 может являться и меланхоликом, и холериком. Также тест выявил высокий уровень эмоциональной нестабильности.

Сотрудник 2 показал, что по типу темперамента он является сангвиником. Большей частью сангвиники - это живые, подвижные люди, с частой сменой впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящие вокруг их, довольно легко примиряющиеся со своими неудачами и неприятностями. Также Сотрудник 2 является эмоционально стабильным экстравертом. Он полностью подходит под описание сангвиника.

Сотрудник 3 также показал, что он относится к классу сангвиников так же, как и Сотрудник 2. Обычно сангвиники являются хорошими руководителями.

Сотрудник 4 в результате оказался меланхоликом, однако, как и в случае с Сотрудником 1, у рассматриваемого сотрудника есть схожесть с холериком. Следует заметить, что Сотрудник 4 является амбивертом, то есть "золотой серединой" между экстравертом и интровертом, а также обладает высоким уровнем эмоциональной нестабильности.

Сотрудник 5 является типичным представителем холериков, которые быстры, порывисты, однако совершенно неуравновешенны, с резко меняющимся настроением с эмоциональными вспышками, быстро истощаемы. У них нет равновесия нервных процессов, это их резко отличает от сангвиников. Холерик обладает огромной работоспособностью, однако, увлекаясь, безалаберно растрачивает свои силы и быстро истощается. Однако, стоит заметить, что Сотрудник 5 также является амбивертом, с высоким уровнем эмоциональной нестабильности.

Следующий опрос, проходимый работниками предприятия, являлся тест "Оценка коммуникативных способностей", который, в свою очередь, определяет все те навыки, которыми должен обладать профессиональный менеджер по продажам. Данный тест является закрытым, в котором следует выбрать цифру от одного до семи, где "семь" обозначает полное и уверенное "да" и где "один" обозначает категорическое "нет". Вопросов в анкете 14, где приведены различные коммуникативные навыки и умения человека вести диалог или переговоры.

Ответы Сотрудника 1 показали, что ему следует обратить особое внимание на некоторые неудовлетворительные аспекты общения, которые могут существенно влиять на эффективность управленческой деятельности работника.

Ответы Сотрудников 2, 3, 4 и 5 показали, что они демонстрируют уверенное владение коммуникативным минимумом.

Опросник Реана направлен на получение ответа о тенденции мотивации сотрудника. Под мотивацией понимают побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

У всех сотрудников выявлена мотивация на успех. Мотивация на успех относится к позитивной мотивации. При такой мотивации человек, начиная дело, имеет в виду достижение чего-то конструктивного, положительного. В основе активности человека лежит надежда на успех и потребность в достижении успеха. Такие люди обычно уверены в себе, в своих силах, ответственны, инициативны и активны. Их отличает настойчивость в достижении цели, целеустремленность.

Последним тестом, который проходили сотрудники организации, является анкета, специально разработанная для работников предприятия "Вилеонс-тур". Анкета представляет собой полузакрытый опрос, включающий в себя три блока: общие вопросы, знание компьютерных программ и технологий, образование. Всего в тесте 20 вопросов.

Сотрудник 1, отвечая на вопросы, показал, что неплохо ориентируется в компьютерных программах, имеет высшее образование, однако работает не по специальности, знает два иностранных языка (английский, польский). Работник не посещал мастер-классы, семинары, связанные с туризмом. Сотрудник работает около шести лет в сфере туризма и гостеприимства, из которых более 3 лет работает в туристском агентстве "Вилеонс-тур". Стажа работы в других компаниях не имеет, имеет лицензию экскурсовода.

Сотрудник 2 продемонстрировал, что хорошо знает компьютерные технологии, имеет высшее образование по специальности "Туризм и гостеприимство", знает три иностранных языка (английский, французский, польский). Активно посещает курсы, семинары по управленческим решениям, связанные с туризмом. Сотрудник работает десять лет в области туризма, из которых пять лет работает в туристском агентстве "Вилеонс-тур". Работал менеджером в туристской компании "Саквояж" около трех лет, аниматором в Египте. Имеет лицензию экскурсовода.

Сотрудник 3 имеет два высших экономических образования по специальностям "Туризм и гостеприимство" и "Экономика и управление на предприятии". Знает три иностранных языка (английский, испанский, итальянский), посещает мастер-классы, курсы по туризму. Сотрудник работает пять лет в области туризма, все годы работает в туристском предприятии "Вилеонс-тур". Также имеет лицензию экскурсовода. В ходе работы продемонстрировал хорошее владение персональным компьютером.

Сотрудник 4 имеет высшее образование, однако работает не по своей специальности, знает три иностранных языка (английский, испанский, польский), активно посещает семинары и курсы по туризму. Сотрудник 4 имеет стаж работы в области туризма четыре года, из которых два года - в туристкой компании "Саквояж" и два года - в "Вилеонс-тур". В ходе работы показал, что неуверенно работает на персональном компьютере.

Сотрудник 5 имеет высшее образование, но работает не по специальности, знает четыре иностранных языка (английский, польский, французский, исландский), посещает мастер-классы по туризму. Сотрудник работает первый год в компании и в области туризма в целом. В ходе работы показал, что уверенно владеет персональным компьютером.

Проведением анкетирования сотрудников оценка кадрового потенциала завершена.

2.3 Анализ кадрового потенциала организации

Оценив сотрудников с помощью тестов и получив результаты, можно приступать к анализу. С помощью анализа можно выявить многие проблемы, касающиеся сотрудников, их взаимодействий не только между собой, но и клиентами, определить дальнейшее будущее в предприятии. И после оценки каждого работника организации можно анализировать кадровый потенциал в целом.

Обобщая результаты тестов, пройденных Сотрудником 1, можно сказать, что данный сотрудник успешен на своем рабочем месте. Итоги показали, что Сотрудник 1 является инициативным, исполнительным, трудолюбивым работникам. Его базисные знания в области туризма позволяют ему свободно беседовать с клиентом о путевках и странах, которые может посетить клиент. Обладание коммуникабельностью дает сотруднику большой плюс в общении с клиентом, такой человек способен поддерживать контакт с многими клиентами, обращающимся в предприятие за отдыхом. Однако следует сказать, что Сотрудник 1 по темпераменту меланхолик с переходными чертами холерика - это говорит, что общение с клиентом может зависеть от настроения работника, которое во время рабочего дня может часто меняться.

Ответы Сотрудника 2 показали, что этот человек способен без особого труда продать свой товар. Его мотивация на успех демонстрирует оптимистичное отношение к своей работе. Сотрудник 2 относится к классу людей, которые способны руководить людьми, мотивируя их на успех, располагая их к себе. Он способен создать хорошую атмосферу, в которой каждый работник не будет чувствовать себя бесполезным. Напротив, сотрудники будут рады быть причастными к общему делу. Говоря о других качествах Сотрудника 2, можно найти отрицательные стороны работника. Неспособность работать над одним делом больше часа - таков минус сангвиников, среди которых есть Сотрудник 2. Однако положительные стороны компенсируют отрицательные, что говорит о ценности сотрудника 2. Хорошее знание компьютерных программ и технологий всегда полезно для менеджера, работающего непосредственно с онлайн-бронированием билетов и мест в отелях для клиентов. Сотрудник 2 имеет высшее образование в области туризма, что говорит о хорошем знании туристского потенциала стран, на которых специализируется работа туристского агентства. Это знание позволяет работнику свободно беседовать с клиентом о том, куда он может пойти во время экскурсий или кофе-паузы на международной выставке, конференции. Обобщая итоги, Сотрудник 2 полезен для туристской компании "Вилеонс-тур", перспектива того, что он будет уволен не по компетентности, практически равна нулю.

Сотрудник 3 обладает теми качествами, которыми должен обладать менеджер в туризме, - коммуникабельность, стрессоустойчивость, обучаемость, нацеленность на результат, уверенность в себе, честность и порядочность. Это говорит о том, что практически любой клиент, желающий приобрести путевку в этой туристской компании, купит ее. Хорошее знание географии международного туризма поможет в общении с клиентом о путевках. Про Сотрудника 3 можно сказать, что он инициативен, исполнителен, что являются положительными качествами Сотрудника 3.

Сотрудник 4 является успешным менеджером по продажам в туризме, несмотря на то, что сотрудник не работает по своей специальности. Он может продать свой товар, может рассказать про детали всей поездки, от вылета на самолете до заселения в отель. Такие работники, как Сотрудник 4, исполнительны, дисциплинированы, легко обучаемы, коммуникабельны, что делает их полезность для предприятия весьма высокой. Однако отрицательной стороной является то, что Сотрудник 4 склонен к частым переменам настроения. Это может негативно сказаться при общении с клиентом. Желание приобрести путевку может упасть до нуля. В целом, Сотрудник 4 обладает рядом положительных сторон, чем отрицательных, и при решении о вопросе будущего работника, то его бы оставили на своем рабочем месте.

Сотрудник 5 является самым молодым специалистом в области туризма и гостеприимства из всех сотрудников, работающих в организации. Однако у сотрудника есть большие перспективы к саморазвитию, которые необходимо развивать. Сотрудник 5 полезен для предприятия, потому что работник является одним из инициаторов, креативных сотрудников, которые предлагают новые туры, их усовершенствования, разработку новых экскурсий. Такой работник, как Сотрудник 5, не может долго сидеть на месте, что является и положительной, и отрицательной стороной для организации. Сотрудник 5, благодаря этому качеству, может чаще других сотрудников проводить экскурсии, быть посредником между клиентом и посольством, заниматься вопросами оформления визы. Такие люди, как Сотрудник 5, нужны любому предприятию, желающему развиваться.

Проанализировав потенциал каждого сотрудника предприятия, можно говорить в целом о кадровом потенциале всей организации. Кадровый состав предприятия относительно молод, его сотрудники вполне соответствуют своим должностям, справляются со своей работой уверенно и точно. Хорошая атмосфера в организации не дает никакому сотруднику повода искать другую работу. Если будут возникать конфликты, то такой слаженный коллектив может быстро решить его без вмешательства руководства. Подводя итоги, следует отметить, что кадровый потенциал предприятия "Вилеонс-тур" высок, но это не означает, что его не следует развивать. Постоянно меняющийся рынок туристских услуг предполагает собой и развитие каждого сотрудника по отдельности. Тем более, некоторые сотрудники без высшего образования по специальности не так туристически подкованы, как работники, имеющие высшее образование в области туризма и гостеприимства. Поэтому необходимость развивать сотрудников как менеджеров есть, ведь как показали тесты, далеко не каждый сотрудник знает, как продать свой товар, далеко не каждый работник мотивирован на успех, далеко не каждый может разбираться в тех компьютерных программах, которые необходимы при работе в туристской области.

Глава 3. Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства "Вилеонс-тур"

3.1 Перспектива развития и совершенствования кадрового потенциала ЧТУП "Вилеонс-тур"

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения - устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т.д.).

Специалисту в области туризма и гостеприимства также необходимо пополнять свои умения и навыки. Научно-технический прогресс заставляет постоянно совершенствоваться сотрудника для того, чтобы быть компетентным в отрасли, в которой он работает. Серьезным фактором успешного развития кадровой работы туристского предприятия является обучение сотрудников. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала нельзя ожидать качественных изменений в работе предприятия. Семинары, стажировки за рубежом не могут полностью заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников. Поэтому задача руководителя при отсутствии кадрового отдела состоит в работе на перспективу персонала, на развитие кадрового потенциала предприятия.

В том числе и частное транспортное унитарное предприятие "Вилеонс-тур" должно развивать свой потенциал. Для того, чтобы развить свой кадровый потенциал, руководство предприятия при финансовых возможностях должно обеспечить своих сотрудников подготовкой или переподготовкой до такого уровня, после которого сотрудник будет являться компетентным и квалифицированным специалистом.

Примерный список услуг центра, в котором могут обучаться и переобучаться сотрудники, может быть следующим:

·осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

·определение необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

·регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

·информационное обеспечение сотрудников.

·вновь принимаемые сотрудники в период испытательного срока проходят 2 - 4-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры предприятия, основных направлений и принципов работы;

·все работники организации должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Результаты тестов, проведенные с сотрудниками, выявили ряд недостатков, которые можно ликвидировать с помощью тренингов, семинаров, курсов и подобным им мероприятиям. Говоря об индивидуальном потенциале каждого сотрудника, можно будет прийти к оценке перспектив развития кадрового потенциала в целом. Совершенствуя каждого сотрудника, можно добиться увеличения кадрового потенциала предприятия. Поэтому чтобы подвести итог о перспективах кадров организации, стоит говорить о совершенствованиях каждого работника.

Чтобы увеличить число продаж каждого сотрудника необходимо их научить продавать свой товар, так как по результатам теста их навыки в этой области малы, что в нестандартных ситуациях может повлечь уход клиента из туристского агентства без путевки или заказа. Поэтому чтобы научить сотрудников искусству продавать, необходимо осуществлять тренинги по эффективным продажам, которые научат работников некоторым навыкам в области продаж.

Если говорить о знаниях иностранного языка, то следует сказать, что сотрудники знают языки на базовом уровне. Для свободного владения иностранным языком каждому сотруднику нужно записаться на курсы иностранного языка и посвящать ему около часа в свободное от работы время. Результаты через полгода будут очевидными: каждый сотрудник повысит свое знание иностранного языка, которым он занимался, что даст огромную перспективу сотрудничества с иностранными компаниями.

Если рассмотреть вопрос об образовании, то лишь половина работает по своей специальности и, следовательно, они знают больше о туризме. Поэтому на предприятии можно использовать метод ученичества, в котором сотрудники, получившие диплом по туризму, могли бы обучать сотрудников, не владеющих некоторыми знаниями, касающихся этой обширной области.

Говоря о кадрах предприятия в целом, нужно сказать, что на предприятии работает компания профессионалов, которым необходимо работать над собой для дальнейшего совершенствования самих себя. У каждого из них есть нереализованный потенциал, который необходимо развивать.

Сотруднику 1 можно выучить еще один иностранный язык, который будет ему необходим в работе с направлениям, с которым работает. Взять, к примеру, Испанию или страны Латинской Америки. Для того, чтобы работать в этой области необходимо знать базовые знания в области испанского языка.

Сотрудник 2 может заняться курсами опытных менеджеров, чтобы в скором будущем стать руководителем. Его личные качества говорят о том, что он может стать эффективным менеджером и хорошим руководителем.

Сотрудник 3 одним из первых должен работать над своим умением продавать, так как результаты теста показали самый низкий балл из всех сотрудников, работающих на этом предприятии. Также необходимы курсы по компьютерным программам и технологиям.

Сотрудники 4 и 5являются неплохими специалистами, которым необходимо дойти до отличного уровня знания языка и увеличить знания в области компьютерных технологий.

Подведя итог, следует сказать о кадровом потенциале предприятия в целом. Перспектива развития и совершенствования у организации очень большая. Каждый специалист в силу своих навыков, умений и знаний способен стать профессиональным менеджером по продажам в области туризма и гостеприимства. Выполнив необходимые указания и требования, специалисты смогут найти себе работу практически в любой другой организации, при желании покинуть туристское агентство.

Заключение

В данной курсовой работе я попытался изложить в полной мере все сложности работы с кадрами предприятия "Вилеонс-тур", однако полностью выявить отрицательные и положительные стороны организации нельзя, в силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширна. Рассматривая данное предприятие, я на живом примере попытался показать приоритетные вопросы формирования кадрового потенциала современной организации. В заключении хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов, которые были изложены, подвести итоги и сделать выводы.

Работа с персоналом каждого руководителя состоит не только в приеме на работу, увольнения с нее, однако и в постоянной, повседневной заботе о формировании слаженного, работоспособного коллектива. Состоит не только в том, чтобы каждый его работник трудился в полную силу своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, однако и в постоянном совершенствовании профессионального мастерства каждого работника своей компании. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно наращивать свой потенциал, который даст высокий уровень продаж, или добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это ответственность каждого владельца и директора предприятия.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Проанализировав деятельность туристского агентства "Вилеонс-тур", можно сделать вывод о том, что в целом организация имеет достаточно эффективный кадровый потенциал и, что самое главное, все предпосылки к дальнейшему развитию и совершенствованию. Об этом свидетельствуют показатели состава персонала, а также его обучения и повышения квалификации. Практически все они имеют положительную динамику. Этому способствует количество средств, выделяемых ежегодно на повышение уровня образования и качества труда в организации.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

·установление научно обоснованных норм труда;

·своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

·определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

·обучение персонала,

·организация внедрения передовых приемов и методов труда;

·использование гибких графиков работы.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Список использованной литературы

1.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

2.Основы туризма: учебное пособие для вузов по специальности " Туризм" / М.А. Рындач; под ред. С.Н. Смоленского. - Москва: Наука Спектр, 2012.

.Балдин И.В. Менеджмент: пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. - Минск: БГЭУ, 2007. - 306 с.

.Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2009. - 624 с.

.Управление персоналом: учебное пособие [доп. МО РБ] / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская. - Мн.: ИВЦ Минфина, 2009. - 520 с.

.Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: Учеб. пособие / С.С. Скобкин. - М.: Магистр, 2009. - 447 с.

.Кабушкин Н.И. Менеджмент в туризме: Учеб. пособие. - Мн.: БГЭУ, 1999. - 644 с.

.Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

.Гордеева С.Н. Оценка квалификации работников турфирм и гостиниц. // Туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение. - 2012. - № 3 - с.33-40.

.Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2005. - 154 с.

.Пожидаева А.Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. - 2006. - № 2. - С.71.

.Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. - 3-е изд. - Мн.: Экоперспектива, 2010. - 352 с.

.Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.

Совершенствование кадрового потенциала ООО «АмурВладплюс»

Для более рационального использования кадров в ООО «АмурВладплюс»в первую очередь необходимо проведение аттестации работающего персонала с целью выявления потенциала и соответствия занимаемым должностям.

В аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых службы, но и руководители (начальники) отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:

• · оценка труда;
• · оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует).

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатам труда и оценке качества.

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

Организация процесса привлечения кандидата на должность

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: · отраслям промышленности, · типам компаний, · предложенным функциям, · другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация -- на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием -- это скорее общая установка, которая может реализоваться

В ООО «АмурВладплюс» используют чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.

Аттестацию целесообразно проводить не чаще одного раза в 2 года. Однако для мониторинга эффективности деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки, - каждые полгода. Опять же необходимо отметить, что наряду с информатизацией технологических процессов по управлению персоналом в ООО «АмурВладплюс» будет возможным проведение аттестационных процедур каждое полугодие. И не только. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.

Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года.

Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.

Для совершенствования работы по формированию кадрового резерва в ООО «АмурВладплюс» необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва:

• · должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;
• · должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• · должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

Еще одним важным моментом при работе с кадрами является помощь новому работнику в адаптации к условиям работы в ООО «АмурВладплюс».

В отечественных компаниях работа по адаптации персонала, по сути дела, проходит период своего становления. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. Многие организации, как государственные, так и коммерческие не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Тем не менее, в ООО «АмурВладплюс» процесс адаптации персонала игнорируется.

Следовательно, в ООО «АмурВладплюс»процесс адаптации должен быть построен с самого основания. Прежде всего, необходимо создать комиссию, разработать и внедрить программу адаптации на первоначальном этапе кандидатов.

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями, корпоративной культурой, персоналом ООО «АмурВладплюс» и т.д. Новичку предлагается минимальный перечень нормативных документов для изучения в течение двух недель. По истечении данного срока, «новичок» приглашается на собеседование с членами комиссии, которые первоначально оценивают уровень приобретенных им знаний в архивной области. Работник на собеседовании задает вопросы членам комиссии о непонятных ему аспектах деятельности ООО «АмурВладплюс». После собеседования с членами комиссии кандидат идет на прием к директору, где излагает видение текущего положения дел в ООО «АмурВладплюс» и предложения по улучшению качества ее работы.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны ООО «АмурВлвдплюс». Специалист по адаптации персонала проводит ознакомление новичков с кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах), проводится инструктаж по технике безопасности и охране труда. Члены комиссии ставят начальнику «новичку» конкретные задачи для выполнения в течение испытательного срока и дают рекомендации по выполнению поставленных задач.

Этап 3. Новичку назначается наставник.

Этап 4. Члены комиссии оценивают работника по результатам адаптации. Куратор составляет его характеристику и оценивает его работу в течение испытательного срока.

В течении 2-х месяцев после поступления нового сотрудника должен принять директор предприятия или его зам и ответить на все возникшие вопросы, а возможно и выслушать предложения по работе.

Разработанный хотя и достаточно схематично проект адаптации персонала ООО «АмурВлвдплюс» позволит при его дальнейшем усовершенствовании создать эффективную систему адаптации, обеспечивающей снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации.

Так конкурсный прием дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в компании (родственные связи, по рекомендации). Конкурсный отбор позволит увеличить кадровый потенциал компании и адекватно оценить уровень вновь принимаемых на работу сотрудников, а также уже работающих в компании.

Оценка персонала помогает решить и другие задачи:

• · выявление потенциальных возможностей сотрудника с целью его повышения по службе;
• · стимулирование повышения квалификации и роста профессионализма сотрудников;
• · формирование профессионального кадрового потенциала.

Выборы - наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущество метода - быстрота и возможность учета мнений членов коллектива. Недостаток - субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.

Кроме выборов, можно порекомендовать использование и метода подбора кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

Оценивая подбираемых кандидатов, кадровая комиссия помимо анализа документов и их характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.

Преимущество метода - индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки.

Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом.

В то же время, структурированное интервью (заранее заготовленный опросник, повышает надежность результатов собеседования.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение трудовой, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

Путь совершенствования системы управления персоналом в ООО «АмурВладплюс» - повышение ее организационного статуса - от статуса «отдела кадров» до статуса «отдела по управлению человеческими ресурсами», при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильно развитую корпоративную культуру, основанную на взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

ООО «АмурВладплюс» не уделяет внимание формированию единой корпоративной культуры. Корпоративная культура позволяет:

объединить сотрудников в единую команду, что в несколько раз повышает производительность, результативность и эффективность труда;

создать систему эффективных моральных стимулов. Удовлетворение основных человеческих потребностей в области профессиональной деятельности (достижение совершенства в профессии, влияние на других людей, признание коллегами, возможность реализовать себя) способствует желанию активно работать, и не только ради зарплаты.

Среди мотивов, побуждающих сотрудников организации работать качественно и эффективно, можно выделить следующие:

удовлетворение потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах;

самоопределение и самоутверждение личности;

социальное взаимодействие.

Достаточная мотивированность сотрудников к труду в организации положительно взаимодействует с их удовлетворенностью трудом, что способствует стабильности и благополучию и сотрудников и организации в целом.

На основании различных исследований можно сделать вывод: если руководитель заинтересован в развитии деятельности организации, заинтересован в убеждении всех сотрудников, что их организация наилучшая, он должен менять и развивать мотивацию сотрудников, а это в свою очередь ведет к изменению и совершенствованию корпоративной культуры.

Итак, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом в ООО «АмурВладплюс» необходимо:

• · постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителя;
• · более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;
• · создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;
• · определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом;
• · укрепление и расширение кадровой службы;
• · формирование единой корпоративной культуры.