Ce poate fi delegat și ce nu poate fi delegat? Importanța delegării Ceea ce nu poate fi delegat în procesul de management.

Fiecare organizație se confruntă cu anumite sarcini dictate de business. Fiecare sarcină, în funcție de complexitatea și semnificația sa, este îndeplinită de o anumită unitate a departamentului. Cea mai scumpă și mai valoroasă resursă este managerul. Pentru a se asigura că este utilizat cât mai eficient posibil, subordonaților le sunt delegate o serie de competențe.

Ce înseamnă a delega autoritatea?

Delegație este procesul de transfer al unui număr de funcții de la un manager la un subordonat. Delegarea este importantă în sarcinile care necesită o înțelegere profundă a procesului. De regulă, managerul vede procesul în general, iar unele sarcini necesită cunoștințe detaliate profunde.

Este necesar să se facă distincția între conceptele de putere și autoritate. Puterea nu poate fi delegată. Puterea vine cu o poziție, în timp ce autoritatea, cum ar fi capacitatea de a gestiona resurse sau de a acționa în limite date, poate fi transferată de la un superior. A avea o anumită poziție nu este necesar pentru a avea autoritate. Ceea ce este mai important aici este disponibilitatea abilităților necesare pentru o anumită situație.

Tipuri de delegare de competențe:

1. Linear. Ele presupun transferul sarcinilor de la manager la subordonatul direct.

2. Personalul. Ele pot fi comparate cu subordonarea nu prin funcție, ci prin funcțiile îndeplinite. Acestea. Unele unități pot avea autoritate asupra altora.

Ce poate și trebuie să fie delegat

Cu cât poziția este mai mare, cu atât așa-numita „zonă verde” (ore neprogramate) ar trebui să fie în programul de lucru. Pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegeți ce să delegați subordonaților și nu managerului însuși.

Sub rezerva delegării:

1. Sarcini de rutină. Toate acțiunile care nu necesită cunoștințe și abilități speciale. De exemplu, există o secretară pentru a sorta corespondența.

2. Sarcini de specialitate. Tot ceea ce necesită posesia unor cunoștințe speciale, cu profil îngust, este transferat subordonaților. De exemplu, un raport privind rezultatele financiare ale muncii ar fi mai bine pregătit de un contabil, iar un psiholog ar fi mai capabil să stabilească microclimatul în echipă.

3. Probleme private minore. Tot ceea ce poate fi rezolvat fără implicarea managerului, probleme care nu sunt importante din punct de vedere strategic, sunt rezolvate fără participarea acestuia. De exemplu, este necesar să se organizeze următoarea conferință. Data, locul și lista participanților sunt convenite cu managerul, dar organizatorul decide ce dosare de culoare și pixuri să achiziționeze, cum să organizeze transferul oaspeților etc.

4. Întrebări intermediare (pregătitoare).. Dacă sunt necesare materiale sau date preliminare pentru a lua orice decizie, aceasta este efectuată de subordonați fără participarea managerului. De exemplu, la alegerea unui furnizor, managerului i se oferă o listă cu o analiză detaliată a solicitanților. Managerul va lua o decizie pe baza acestor date, dar el însuși nu pregătește analiza.

Tipuri de delegare de competențe care nu pot fi delegate

Sarcina principală a unui manager este să asigure funcționarea normală a departamentului său. Prin urmare, există o serie de probleme pe care doar managerul le poate decide:

1. Stabilirea obiectivelor. Tot ceea ce este legat de perspectivele și dezvoltarea ulterioară a afacerii intră în competența managerului. Pentru a determina corect obiectivele unei organizații, este necesar să cunoașteți perspectivele de dezvoltare, planurile de afaceri pe termen lung și subtilitățile problemelor politice. Și numai managerul are cunoștințe complete despre aceste informații.

2. Sarcini cu risc ridicat, chestiuni urgente și importante. Tot ceea ce un manager pune în rubrica „urgent important” trebuie să fie decis de el însuși. În mod ideal, un manager nu ar trebui să facă față situațiilor de urgență. Dar dacă se întâmplă ca o sarcină importantă să fie finalizată, atunci nu are rost să delegați o astfel de sarcină. Și dacă este necesar să finalizați o sarcină ale cărei consecințe vor avea un impact semnificativ asupra afacerii în viitor, managerul își asumă și aceasta.

Avantajele delegării

Poate că un alt răspuns la întrebarea „Ce înseamnă a delega?” va fi răspunsul că delegarea de autoritate este o parte integrantă a funcționării normale a organizației și poate oferi multe:

1. Oferă managerului timp liber. Managerul ar trebui să fie întotdeauna deschis la întâlnirile cu angajații și gata să discute problemele de interes pentru personal. Numai cunoscând și înțelegând problemele lor, puteți construi eficient procesele de lucru. De asemenea, managerul are nevoie de timp pentru auto-dezvoltare, pentru a participa la traininguri, a urma cursuri speciale și a citi literatură de specialitate. Dacă un lider nu se dezvoltă, atunci nici organizația lui nu se dezvoltă.

2. Crește motivația angajaților de a lucra. Este un fapt binecunoscut că cel mai bun mod de a-ți îndeplini sarcinile în mod eficient și de a te dedica muncii este încrederea superiorilor. Iar pentru angajați, încrederea se manifestă în atribuirea unor sarcini responsabile acestora, ceea ce reprezintă delegarea de autoritate.

3. Crește încrederea în echipă. Cu cât angajații sunt cufundați în mai multe sarcini, cu atât procesele care au loc și motivele anumitor decizii luate sunt mai transparente pentru aceștia, cu atât este mai probabil ca aceștia să aibă încredere în corectitudinea deciziilor de afaceri și în celălalt.

4. Întocmirea rezervei de personal. Mulți manageri nu deleagă autoritate pentru că se tem că vor fi păcăliți. Acest lucru, mai degrabă, joacă împotriva managerului, deoarece fără un înlocuitor adecvat în poziția actuală, nu va exista nicio oportunitate de a crește mai departe, ca să nu mai vorbim de faptul că este imposibil să pleci complet în vacanță sau să te îmbolnăvești.

Dificultăți în delegare

Adesea, managerii se confruntă cu reticența angajaților de a îndeplini sarcinile delegate. Pot exista mai multe motive:

1. Lipsa de motivare. Refuzul unui angajat de a îndeplini o sarcină atribuită este o chestiune de lucru prin componenta motivațională. Pot influența factori care variază de la „aceasta nu este responsabilitatea mea” până la stabilirea unei sarcini care este imposibilă pentru angajat. Dacă unui angajat i se încredințează o sarcină pe care nu a mai îndeplinit-o până acum și nu are idee cum să o facă, atunci acest lucru nu va duce la dezvoltarea lui, ci va crea doar o atitudine negativă față de manager și organizație în ansamblu. Dacă doriți să învățați un angajat cum să facă acest lucru, atunci oferiți-i un mentor. După un timp va fi posibil să-l implicăm în această lucrare.

2. Sarcina nu este interesantă. Fiecare angajat este bun pentru o anumită sarcină. Dacă ceva nu i-a funcționat într-un domeniu, înseamnă că acest job pur și simplu nu este potrivit pentru el. Când delegați, este important ca un manager să vadă care dintre personal este cel mai potrivit pentru care sarcină.

3. Angajatul nu vede beneficiile îndeplinirii sarcinii.. Orice efort trebuie apreciat. Nu este vorba doar de stimulente monetare acum. Pentru unii, încurajarea publică din partea conducerii este importantă, pentru alții, perspectivele de promovare, iar pentru alții, este important să aibă o fotografie pe panoul de onoare.

4. Nu există timp pentru a face muncă suplimentară. Uneori, chiar și cei mai motivați angajați nu pot îndeplini o altă sarcină din cauza programului lor încărcat. Această situație poate apărea din cauza faptului că toate sarcinile sunt atribuite acelorași, adică nu există întotdeauna timp pentru explicații și este mai ușor să dați sarcina unui executant cu experiență, iar începătorii nu sunt implicați în astfel de sarcini. Aici este important încă de la începutul sosirii unui nou venit în echipă să-i atribuiți un curator și să construiți procese, astfel încât, după un timp, să fie gata să finalizeze munca angajatului principal în intervalul de timp stabilit (). Dacă problema este că, în principiu, nu există suficientă resursă de lucru, atunci este necesară revizuirea tabelului de personal în direcția creșterii unităților de personal.

Principalul lucru pe care un manager trebuie să-l amintească atunci când își organizează munca este că puterea sa trebuie să fie nu numai legitimă din punct de vedere administrativ, ci și recunoscută. Și același principiu funcționează pentru o delegare eficientă, deoarece delegarea se bazează pe încredere. Indiferent de ceea ce managerul deleagă subordonaților săi pentru execuție, responsabilitatea îi va reveni în întregime. Atâta timp cât liderul poartă povara responsabilității pentru rezultatul final, echipa are încredere în el și îl urmează.

Delegarea în afaceri

Stephen Covey a numit delegația cea mai înaltă activitate umană. Esența delegării în afaceri se rezumă la faptul că delegi o parte din sarcinile tale altora. În prima etapă, pentru a delega cu succes, trebuie să găsești pe cineva căruia îi place să facă ceea ce nu-ți place să faci, asta va optimiza procesul de afaceri și va elibera mult timp pentru rezolvarea acelor probleme în care te afli. cel mai competent.

Permiteți-mi să vă dau un exemplu de delegare: un agent de marketing trebuia să vorbească la una dintre conferințe, a ajuns la locul conferinței într-o limuzină, ceea ce a provocat o oarecare nemulțumire în rândul participanților; Când marketerul a ieșit să vorbească, l-au întrebat despre asta. El a răspuns împărtășind principiul fundamental al delegării:

“Șoferul și limuzina costă 30 de dolari pe oră, iar ora mea de muncă costă mult mai mult, așa că a fost benefic să închiriez o limuzină și să deleg șoferului procesul de a ajunge la locul conferinței în timp ce lucram la activități mai eficiente.”

Acesta este unul dintre principiile de bază ale delegării: delegi cele mai puțin eficiente activități, iar tu însuți le faci pe cele mai eficiente.

Fondatorul agenției de consultanță Startup Professionals, Martin Zwilling, spune că trebuie să vă amintiți despre delegarea sarcinilor subordonaților.

CPU a învățat de la șefii companiilor IT ruse cum să distribuie corect sarcinile între angajați, care sunt avantajele și dezavantajele delegării și ce servicii pot fi utilizate pentru a urmări în mod convenabil finalizarea sarcinilor.

Profesorul la London Business School, John Hunt, observă că doar 30% dintre manageri și directori cred că știu să delege. Dintre acești 30%, doar unul din trei angajați spune că distribuie foarte bine sarcinile.

Astfel, doar fiecare al zecelea manager are abilități de delegare.

Martin Zwilling observă că întreaga dificultate a delegării este de a determina ce sarcini pot fi atribuite angajaților și care trebuie să le acordați atenție.

Pentru a distribui corect sarcinile între subordonați, crede Zwilling, trebuie să urmați mai multe reguli:

1. Primul pas este să decizi ce sarcini pot fi delegate, și care nu sunt. Zwilling recomandă împărțirea între subordonați a acelor sarcini care nu sunt interesante pentru managerul însuși - sau nu are timp să se ocupe de ele. Potrivit lui Zwilling, ar trebui să lăsați doar sarcinile care sunt cu adevărat importante pentru afacerea dvs.
2. Atunci trebuie să afli cui să-i delege. Un șef care este în contact constant cu echipa sa înțelege mai bine decât alții cărora li se poate încredința o anumită sarcină - în primul rând, trebuie să te concentrezi pe volumul de muncă al angajaților, abilitățile și productivitatea acestora. În plus, managerul trebuie să aibă încredere în persoana care va îndeplini sarcina.
3. Sarcinile și instrucțiunile emise angajaților trebuie să fie plasat corectși să fie interpretat fără ambiguitate. Potrivit lui Zwilling, nu strică niciodată să te asiguri că subordonatul își înțelege corect șeful.
4. Important de instalat termenul limită specific pentru finalizarea sarciniiși mai multe puncte de control la care se va verifica progresul soluționării acestuia. Atunci șeful va putea controla procesul fără a crea presiune asupra angajatului.
5. Unul dintre cele mai dificile principii de delegare pentru majoritatea managerilor este acorda unui subordonat un anumit credit de încredereși să-i ofere libertate de acțiune. A simți încrederea îl va inspira pe lucrător și îl va ajuta să devină interesat de sarcină.
6. Trebuie să delegați nu numai sarcina, ci și responsabilitate pentru implementarea acestuia. Managerii care nu știu cum să atribuie responsabilitatea altora, după cum notează Zwilling, de multe ori constată că ajung să îndeplinească singuri sarcina, raportând în același timp și subordonaților.
7. Nu lăsați echipa să împingă sarcina înapoi către lider. Se întâmplă ca un angajat, simțind că nu îi place sarcina sau nu are suficiente competențe pentru a o duce la bun sfârșit, să încerce să refuze. „Reluarea” unei sarcini, spune Zwilling, este posibilă doar într-un număr limitat de cazuri.

Lasă-l fie să studieze, fie să plece. În cele din urmă, în echipă nu ar trebui să rămână angajați care să nu vrea să învețe.

CPU a învățat de la șefii companiilor IT ruse și de la alți experți în domeniu cum distribuie sarcinile între subordonați și ce produse folosesc pentru a urmări finalizarea acestora.

Dmitri VoloshinDirector Departament Cercetare și Educație la Mail.Ru Group

Când oamenii vorbesc despre delegare, primul lucru pe care îl amintesc este importanța acesteia pentru „armonizarea” fluxului sarcinilor în cadrul echipei. Dar eu, ca persoană responsabilă de direcția educațională la Mail.Ru Group, privesc delegarea, în primul rând, ca pe o oportunitate de a crea condiții pentru angajați pentru dezvoltarea ulterioară. Găsirea unui manager care să poată delega bine este deosebit de importantă în fazele inițiale ale carierei tale, atunci când vii pentru un stagiu sau pentru un post de junior (și există mulți astfel de angajați în orice companie de IT mare).

Personal, identific două dificultăți principale asociate cu delegarea:

1. Selectarea unui candidat pentru a finaliza sarcina. Pentru a face față cu succes, trebuie să ascultați cu mare atenție angajații dvs., să le analizați cuvintele și acțiunile și să notați singur rezultatele acestora. Un factor important este încrederea dintre cel care încredințează și cel căruia i se încredințează.

Pe de o parte, pentru a alege corect cui să delege, managerul trebuie să aibă încredere în rezultatele pe care angajatul le-a atins deja (și pentru aceasta ar fi bine să se formuleze criterii clare de evaluare a angajaților).

Pe de altă parte, angajatul trebuie să aibă încredere în expertiza managerului în rezolvarea sarcinii în cauză, înțelegând totodată că rezultatul dorit este realist și că managerul însuși a făcut ceva similar înainte.

2. Selectarea unei sarcini. Un lider înțelept, care se concentrează nu doar pe rezolvarea problemelor aici și acum, ci, mai ales, pe dezvoltarea echipei, va încerca să delege sarcini a căror complexitate este puțin mai mare decât complexitatea sarcinilor pe care acest angajat le-a îndeplinit deja cu succes anterior. Apropo, nu mi-ar fi teamă să deleg acele sarcini al căror nivel depășește semnificativ experiența angajatului. Principalul lucru aici este să setați cu înțelepciune puncte de control suplimentare sau, mai simplu spus, să vă întâlniți mai des și să discutați cum decurge munca.

În multe privințe, modul de control al procesului depinde de tipul de sarcină. Clasificarea mea preferată este: proiecte (luni și ani), sarcini de grup (săptămâni) și sarcini tactice (ore și zile).

Cel mai convenabil mod de a urmări starea proiectelor (și de a comunica echipei) este în timpul întâlnirilor regulate. În acest caz, fie managerul de proiect, fie șeful departamentului rezumă ceea ce s-a făcut în perioada, spunând tuturor despre realizările și eșecurile.

Este convenabil să urmăriți sarcinile de grup în timpul întâlnirilor personale cu artiștii interpreți. Urmărirea sarcinilor tactice se întâmplă de obicei pur și simplu prin poștă.

În ceea ce privește sistemele de automatizare, există o mulțime. Personal, îmi place MS Project pentru descompunerea și planificarea proiectelor și urmăresc sarcinile tactice în Outlook.

În plus, la Mail.Ru Group folosim JIRA pentru a urmări fluxurile de sarcini. Comoditatea acestui instrument este că vă permite să distribuiți și să coordonați eficient sarcinile nu numai în cadrul departamentelor individuale, ci și la nivelul întregii companii. Apropo, conform suportului tehnic JIRA, instalația noastră este cea mai complexă din lume.

Lyubov SimonovaExpert fond Almaz Capital

Dezvoltarea oricărei afaceri necesită consolidarea diferitelor competențe în diferite etape. O singură persoană nu poate fi profesionist în toate domeniile. Trebuie să te împaci cu asta și să angajezi la un moment dat oameni cu competențele necesare în această etapă a afacerii și să le delegi acest domeniu.

Și aceeași umilință, atunci când trebuie să delegeți unele dintre sarcini, ar trebui să fie în cadrul liderului. Poți încerca să faci totul singur, dar fizic este imposibil.

Dacă înțelegeți strategic încotro trebuie să meargă afacerea, atunci planurile și parametrii cheie care trebuie atinși pot fi conturați sub formă de obiective. Când angajezi angajați competenți, nu trebuie să stai peste ei și să le spui cum să o facă - de aceea sunt profesioniști, deoarece știu cum, când și ce anume trebuie făcut pentru a finaliza sarcina.

Dacă doriți cu adevărat să controlați fiecare strănut, atunci trebuie să împărțiți o sarcină mare în subsarcini mici și să solicitați raportarea acestor subsarcini.

Serghei KharitonovCIO al retailerului Svyaznoy

Orice lider trebuie să fie capabil să delege sarcini. Cea mai mare greșeală pe care orice tânăr manager o „experiență” la un moment dat este că el crede că nimeni altcineva nu poate face față sarcinii mai bine și mai repede decât el. De fapt, delegarea corectă a sarcinilor și stabilirea de obiective este o competență serioasă a unui lider la orice nivel, fără de care nu se va dezvolta - fie și doar pentru că se va bloca în rutină și nu va avea timp să se gândească.

La delegare trebuie îndeplinite mai multe condiții. În primul rând, trebuie să formulați foarte clar sarcina și să descrieți cum ar trebui să arate rezultatul așteptat. Comparați două imagini - rezultatul așa cum îl vedeți și viziunea angajatului dvs. Doar așa veți evita neînțelegerile după „terminarea” și demotivarea tuturor participanților la proces.

De asemenea, specificați termenele limită pentru finalizarea sarcinilor. Vă rugăm să rețineți că pentru a implementa sarcina, subordonații dvs. vor avea nevoie nu numai de resurse, ci și de autoritate - și toți colegii implicați în proces ar trebui să știe despre ei. Cum să o facă? De exemplu, scrieți o scrisoare de informare tuturor participanților la proiect și informați-i că Ivan Vasiliev a fost numit lider în direcția X și poate aplica pentru date. Sau fă-o într-o întâlnire de proiect.

Meseria de manager este și mai dificilă atunci când sarcinile sunt îndeplinite de o echipă de angajați. Este necesar nu numai să delegați tuturor, ci și să distribuiți corect rolurile în echipă. Angajații care sunt mai experimentați și motivați vor putea face față unor sarcini de nivel superior și mai critice. Lăsați-i pe cei mai puțin experimentați să obțină sarcini mai simple și mai lineare. Rolurile tuturor din echipă ar trebui să fie cunoscute de toată lumea - o așa-numită întâlnire de lansare are loc pentru prezentarea lor. Controlul asupra progresului muncii ar trebui să treacă de la sarcini mai critice la cele mai puțin critice.

În munca în echipă, ședințe regulate de status asupra proiectului vor fi mai mult decât necesare, unde managerul poate primi feedback, nu numai cu privire la fiecare sarcină, ci și asupra sferei generale a muncii efectuate.

Instrumentele de dezvoltare și monitorizare a grupului pot fi folosite pentru a înțelege și înregistra imaginea de ansamblu. Printre acestea există instrumente foarte diverse, de la planificare (MS Project) la instrumente de management al sarcinilor și resurselor (JIRA).

Un alt mijloc convenabil de dezvoltare a angajaților este retrospectivele periodice ale performanței în muncă și ale rezultatelor obținute. Angajații trebuie să-i conducă singuri, raportând asupra sarcinilor lor. Acest lucru îi ajută pe oameni să-și înțeleagă în mod independent „zonele de creștere” și să se motiveze cu rezultatele intermediare obținute.

Ivan LevcenkoManager de produs „Aplicație mobilă Superjob”

În mod ideal, trebuie să delegați însăși sarcina de a distribui sarcini unui specialist special desemnat, care are următoarele calități: un jucător de echipă, autoritate în echipă, adânc cufundat în arhitectura serviciului, expert, cel mai experimentat angajat. Aceste calități îl vor ajuta pe acest specialist, cu un grad ridicat de eficiență, să analizeze mai întâi și apoi să distribuie sarcinile altor angajați.

În calitate de expert, această persoană va înțelege cum ar trebui să iasă sistemul sau funcția în mod ideal. Prin urmare, el va estima mai întâi cantitatea aproximativă de muncă, va descompune sarcinile mari în altele mai mici și va distribui sarcinile ca autoritate sau jucător de echipă.

Astfel de specialiști, de regulă, știu foarte bine cine, după cum se spune, este capabil de ce și pot înțelege cu ușurință dacă abilitățile unui anumit angajat sunt potrivite pentru îndeplinirea întregului grup de sarcini sau dacă trebuie să i se acorde un mic sarcină din lista de descompunere, să facă el însuși ceva și să distribuie restul unui număr mai mare de dezvoltatori. În general, întrebarea, după părerea mea, se află în planul competențelor profesionale.

Pentru a monitoriza procesele de finalizare a sarcinilor, există multe sisteme de management de proiect în companiile mari, de regulă, JIRA joacă rolul unui astfel de urmăritor. În mod ideal, fiecare membru al echipei ar trebui să fie conștient de situația proiectului. În viață, de regulă, un specialist este ales pentru acest rol dintre „managerii” cărora le sunt delegate aceste funcții. El este cel care este responsabil pentru sincronizarea și progresul sarcinilor de către un anumit dezvoltator, el acceptă și rezultatul și ajustează termenele în funcție de situațiile care apar în timpul procesului de dezvoltare.

Ivan LukovnikovVicepreședinte al Acronis Cloud Development

O poveste detaliată despre delegarea autorității este un subiect pentru o carte mare și groasă. Prin urmare, va fi util să vorbesc despre un model pe care îl întâlnesc în mod regulat în munca mea.

Deci, angajezi o persoană care să conducă o zonă foarte mare. Persoana are recenzii bune de la locul de muncă anterior, a avut rezultate bune la interviuri, a lucrat într-o companie de renume în poziții de conducere și este destul de motivată. Din punctul de vedere al managementului situațional clasic - un „expert motivat” cu modelul de „delegare” recomandat.

Îi setezi KPI-uri și îl lași să lucreze. După ceva timp se dovedește că nu există rezultate. Timpul este pierdut, sarcinile nu sunt finalizate, termenele sunt încălcate. Cum să evitați acest lucru?

În primul rând, este foarte important să înțelegem că un angajat care lucrează cu succes în companii mari (Microsoft, Symantec, Dell etc.) nu va avea neapărat succes într-o companie mai mică. Motivele pentru aceasta pot fi diferite: într-o companie mare cu procese de lungă durată, este destul de dificil să urmăriți contribuția unui angajat. Oamenii se obișnuiesc să lucreze în astfel de condiții fără a avea o înțelegere profundă a modului în care funcționează de fapt aceste procese.

Un angajat care se află într-o structură mai puțin dezvoltată, în care unele procese de bază trebuie reconstruite aproape de la zero, ajunge „pierdut”. Această abilitate cheie îi lipsește. Nu poate fi exclus ca succesul lui multă vreme să fie asigurat de prezența managerului potrivit și a echipei potrivite, cu care a știut să lucreze eficient și care a știut și să lucreze cu el.

Într-un mediu nou, din cauza, de exemplu, diferențelor de cultură corporativă, un astfel de angajat nu poate lucra întotdeauna eficient. Pentru a evita astfel de probleme, am dezvoltat cu mult timp în urmă un principiu foarte simplu pentru mine: „nu lăsa o persoană să iasă în libertate până când nu își dovedește capacitatea de a garanta rezultate bune într-un mediu nou”.

Acest lucru nu înseamnă că trebuie să vă angajați într-un micro-management permanent paranoic. Deloc, altfel va fi nevoie de mult efort și timp și va împiedica dezvoltarea angajatului. Este mai mult despre lucrul constant cu un nou angajat, înțelegerea punctelor cheie: în ce stadiu se află, ce probleme are, ce fel de ajutor are nevoie, care sunt planurile și obiectivele sale pe termen scurt.

Odată ce ești convins că nu ai greșit și angajatul produce rezultatul așteptat, atenția la detaliile enumerate poate fi redusă treptat. Permiteți-mi să subliniez că vorbim despre angajați cheie la orice nivel.

Ilya Osipovfondator al serviciului educațional i2istudy

Cui și cât să delege? Aceasta este probabil problema cheie a managementului echipei.

Adunarea unei echipe care poate fi delegată pentru a rezolva o problemă este cheia unui proiect de succes.

Dacă ai tendința de a delega totul sau aproape totul, ești investitor. Dacă delegi modalități și mijloace de rezolvare a problemelor, lăsând în urmă stabilirea obiectivelor, ești director general. Dacă tu însuți descompuneți o sarcină în subsarcini și controlați implementarea lor, sunteți șeful unui departament. Dacă faci singur lucrurile cheie, iar subordonații tăi te ajută, ești inginer sau dentist cu asistenți. Apropo, este interesant că cei mai buni și talentați interpreți, adevărați maeștri ai unui profil îngust, nu știu deloc să delege.

Astfel, răspunsul la întrebarea cât să delegi depinde de poziția managerului în organizație.

Ruslan FazlevCEO al Ecwid

Deleg sarcini folosind principiul „scării de delegare”. Din punctul de vedere al pregătirii pentru un anumit tip de sarcină, relațiile cu un angajat sunt la unul dintre nivelurile pasului:

1. uite cum fac;
2. întreb cum să o fac și fă-o sub controlul meu;
3. sugerează cum să o faci și fă-o sub controlul meu;
4. propune un plan, fă-l, raportează;
5. fă-o, raportează.

Începeți pe una dintre treptele de jos și mergeți în sus. Orice altcineva poate face cel puțin 80% la fel de bine ca tine trebuie să fie delegat. În caz contrar, dacă ai pe limbă „dacă vrei să se facă ceva - fă-o singur”, atunci nu te descurci cu munca ta de lider.

Nat GadzhibalaevDirector general al companiei de analiză „Amplifer”

Întreaga noastră echipă lucrează în iterații - două iterații de trei zile pe săptămână (ei bine, credeai că startuperii au două zile libere?). Când stabiliți sarcini pentru trei zile și le verificați o zi mai târziu, puteți vedea imediat ce funcționează și ce nu merge bine.

Cel mai greu lucru de delegat este vânzările și comunicarea cu clienții. Avem un suport excelent, clienții noștri îl iubesc foarte mult. Era înfricoșător să ai încredere în băieți pentru a lucra cu clienții și a vinde clienților noi.

În plus, este greu de înțeles dinainte că unei anumite persoane i se poate încredința o sarcină, dar aceasta nu poate. Fiecare lucrează cu viteza lui, iar în mai multe iterații, în final, poți vedea ritmul și rezultatele fiecărei persoane, limitele capacităților sale.

Este deosebit de grozav să vezi cum în urmă cu o lună o persoană lucra X cantitate de muncă, iar acum - două X cantități de muncă în aceleași trei zile. Acest lucru este foarte motivant și pentru băieți.

Dmitri Kalaevdirector al acceleratorului IIDF

De obicei, există două probleme cu delegarea în companiile IT:

1. „Voi face asta mai bine decât angajații mei – vor strica totul.”
2. „Nu știu cum să fac asta, așa că voi încredința sarcina altcuiva.”

Este deosebit de dificil pentru un manager începător să treacă peste el însuși și să predea o sarcină atunci când crede că o poate face singur mai bine. La început, o astfel de delegare se obține prin forță, iar principalul lucru aici nu este să abordați soluția problemei din poziția „Voi face mai bine”, ci să vă puneți întrebarea „Va putea angajatul meu să facă acest lucru. destul de bine?" Dacă poate, atunci delegați.

Ar trebui să delegați numai acele sarcini pentru care totul este clar. Dacă sarcina este în categoria „du-te acolo, nu știu unde, fă asta, nu știu ce”, atunci trebuie să o faci singur până când devine clar cum funcționează.

Atunci când delegați, nu este suficient să delegați pur și simplu o sarcină, de asemenea, trebuie să vă asigurați că aceasta este primită corect. Metoda mea preferată este să-i cer interpretului să scrie o scrisoare în care să descrie sarcina, despre care am discutat procesul, iar angajatul a preluat-o în munca sa.

Nu am încercat niciun sistem de management de proiect în viața mea. Și, de fapt, încă mai folosesc stickere de perete în stilul unui panou Kanban, e-mail și calendar în management. Pentru proiecte „lungi”, încă folosesc ceva cu diagrame Gantt.

Dacă vorbim despre instrumente, nu există niciunul care să-mi placă. Sunt cei care au fost acceptați în companie din anumite motive: MS Project, Merlin, BaseCamp. În general, nu sunt legat religios de instrumente. Sarcina este primară, iar instrumentul este secundar.

Maria SorokinaSef departament PR al grupului de companii Neolant

Este necesar să se delege unor angajați mai puțin calificați și mai ieftini pentru companie - acele sarcini care pot fi automatizate și descrise. Adică, de exemplu, procese care se repetă din când în când.

Pentru a face acest lucru, este necesar ca un angajat mai scump și mai calificat să petreacă o dată timp și să descrie procesul într-o manieră de rutină (adică să emită instrucțiuni conform cărora ceilalți vor acționa).

Pavel Katspartener de conducere al agenției de vânzări online 5 o"click

Merită să identificați abilitățile de bază ale persoanei. Unii sunt tehnicieni murdari, alții sunt maeștri ai rutinei, iar unii se simt într-un ritm activ și multitasking, ca un pește în apă.

Dacă trebuie să delegam sarcini unor oameni noi, le oferim mici sarcini de testare de diferite tipuri și evaluăm gradul de îndeplinire a acestora. În acest scop, agenția noastră are un tabel secret în care se scrie totul despre toată lumea. Evaluăm un angajat în funcție de mai mulți indicatori, unde îi acordăm puncte de la unu la cinci și un scor general de adecvare.

Indicatorii pot varia în funcție de zonă. Universal - viteza de lucru, acuratețe sau precizie, respectarea termenelor limită, nivelul de independență (un indicator foarte important. Cât de mult poate o persoană să înțeleagă în mod independent o sarcină și să nu ia timp de aur de la alți specialiști), cost și altele.

De asemenea, păstrăm un jurnal pentru angajați, care conține link-uri către profilurile persoanei, scorurile de evaluare și comentariile managerului - despre ce sarcini îndeplinește cel mai bine angajatul. Această abordare este ca într-o bibliotecă. Tot ce rămâne este să selectați oamenii potriviți pentru proiect.

Dmitri GoncharenkoDirector de dezvoltare al serviciului de planificare a sarcinilor PlanFix

Dacă compania este mică (relativ, un startup), atunci, în loc de delegare, este rezonabil să împărțim pur și simplu zonele de responsabilitate între ele o dată, astfel încât apoi, fără ezitare, să atribuiți sarcini din zona sa fiecărui participant.

Dar atunci când o companie crește, problemele încep de obicei. Au aceeași rădăcină - psihologia „părinților fondatori”, care a) prin definiție sunt bolnavi de perfecționism, pentru că sunt foarte îngrijorați de „copilul” lor și fiecare lucru mic li se pare extrem de important și b) pot performa fiecare sarcină specifică mai bine decât orice executant angajat și experimentează durere fizică atunci când rezultatul muncii sale diferă de ideile lor despre ideal.

De aici supraîncărcarea cronică de muncă, dependența de muncă în a treia etapă și poveștile corporative despre un șef tiran pentru care totul este greșit. Ei bine, munca are de suferit, desigur - ca să nu mai vorbim de ce se întâmplă în afara ei.

Așadar, singura modalitate de a învăța să delegeți sarcini este să deveniți conștienți de aceste probleme în voi înșivă și să vă împăcați cu faptul că unele dintre sarcini vor fi îndeplinite mai rău decât ați fi făcut-o singur.

Oricare dintre tehnicile de gestionare a timpului vă poate ajuta să începeți acest proces. Dar, din moment ce nu ai timp să le stăpânești (un lucru, da), încearcă să folosești cel mai simplu dintre ele - matricea Eisenhower.

Principiul este simplu - împărțim sarcinile în patru grupuri și le tratăm astfel:

Urgent și important- o facem noi și în primul rând.
Urgent, dar nu atât de important- delegam angajatilor pe care ii consideram cel putin potriviti pentru ceva.
Nu urgent, dar important- o facem noi înșine într-o atmosferă calmă, bucurându-ne de proces.
Nu este urgent sau important- încercăm să delegăm noii veniți în care nu suntem încă siguri - în timp, cei mai buni dintre ei vor trece în categoria „cel puțin bun pentru ceva”.

Disclaimer: dacă în matricea Eisenhower toate sarcinile dumneavoastră sunt urgente și importante, ar trebui să consultați un alt medic.

Treptat, vă veți obișnui să atribuiți automat fiecare sarcină nouă la intrare unuia dintre aceste patru grupuri și să delegați unele dintre ele subordonaților. Și apoi, într-un moment minunat, vei simți fiorul mecanismului companiei care funcționează ca un ceas. Amintește-ți acest sentiment - înseamnă că începi să te angajezi nu numai în creativitate, ci și în afaceri.

Pentru mine, întrebarea cum să monitorizăm execuția sarcinilor, din motive evidente, nu merită - desigur, folosim PlanFix în munca noastră și gestionăm toate sarcinile din acesta.

Salutari! Cu siguranță ai auzit proverbul: „Dacă vrei să faci ceva bine, fă-o singur”. Din experiență personală, voi spune că acesta este cel mai prost sfat pentru un antreprenor, manager, freelancer și chiar o mamă tânără cu doi copii. Mai mult, până de curând eu însumi credeam că nu este așa.

Resursa valoroasă „timpul”, din păcate, nu este cauciucul. Când lucrați la propriul proiect, vă petreceți 80% din timp pe fleacuri și rutină. Și nu mai rămâne nimic pentru ceva cu adevărat de amploare și grandios. Drept urmare, obosești teribil și marchezi timpul.

Nu mi-a luat mult să realizez cât de important este să înveți să deleg! Dar viața m-a forțat. În mod ideal, delegarea sarcinilor înseamnă a transfera tot ce este posibil către alții. Și eliberează timp pentru lucruri cu adevărat importante și promițătoare.

Să înțelegem conceptul de delegare. Și să vedem ce poate și ce nu poate fi delegat.

Dacă o afacere se bazează pe eforturile unei singure persoane, nu este o afacere. Lucrând „pentru toată lumea”, un antreprenor se confruntă inevitabil cu constrângeri de timp. În fiecare zi petrece minute și ore prețioase rutinei și se blochează în detalii. În timp ce sarcina lui principală este să vadă imaginea de ansamblu și să lucreze la perspectivă.

Ce înseamnă să delegi? Transferați sau încredințați executarea sarcinii dvs. unei terțe părți.

Delegarea „bună” este atunci când nu partea de planificare sau strategică este transferată „în afară”, ci doar execuția.

Un stil de conducere de delegare vă permite să:

• Eliberați timp și energie pentru a rezolva alte sarcini mai importante
• Pregătiți angajații în abilități importante
• Evaluează-le abilitățile în domeniu
• Creșteți semnificativ eficiența muncii datorită faptului că sarcina este delegată unor profesioniști

Să vedem cum să împărțim corect sarcinile delegate în „posibile” și „imposibile”.

Ce sarcini pot și ar trebui delegate?

Colectarea de informații

Este mai bine să încredințați subordonaților informații despre concurenți, condițiile de împrumut sau statisticile vânzărilor timp de câteva luni. Sarcina ta: analizați datele și trageți concluzii.

rutină

20% din rezultate asigură 80% din muncă. Și este indicat să delegați altcuiva aceste 80% din operațiunile de rutină. Tot ce trebuie să faceți este să formulați o specificație tehnică clară și să monitorizați îndeplinirea acestor responsabilități.

În plus, sarcinile repetitive pot și ar trebui să fie delegate. De exemplu, răspunsul la apelurile curente, sortarea corespondenței, trimiterea scrisorilor de memento.

Rolul de adjunct sau reprezentant

Întâlnirile personale cu clienții, întâlnirile sau conferințele ocupă mult timp. Și uneori altcineva poate lua parte la astfel de evenimente în locul dvs.

Ce sarcini nu pot fi delegate?

Lucruri personale

În străinătate, chestiunile personale sunt de obicei clar separate de problemele de muncă. La noi, din păcate, aceste concepte sunt adesea confundate. Este corect să „încărcați” subordonații și angajații doar cu sarcini de lucru! În caz contrar, cel puțin, subordonarea este încălcată.

Chestiuni urgente

Ei bine, totul este clar aici. („ieri”), atunci pur și simplu nu există timp pentru a delega o astfel de sarcină.

Cazuri de importanță deosebită

Criteriu de importanță: sarcinile „speciale” duc la ajustări ale activității sau afacerii. De exemplu, intrarea pe noi piețe sau semnarea unui contract major.

Obiective pe termen lung

Responsabilități precum elaborarea unui plan strategic de dezvoltare a afacerii sau stabilirea obiectivelor nu pot fi delegate.

Motivație și încurajare

Ar trebui întotdeauna să răsplătiți și să lăudați personal pentru munca bună.

Trei reguli „de aur” de delegare

Regula #1. Stabiliți clar sarcina

Glumă de birou: „O misiune care poate fi înțeleasă greșit este întotdeauna înțeleasă greșit.” De aici concluzia: formulați clar specificațiile tehnice și clarificați toate detaliile sarcinii.

Ce trebuie să fie în specificația tehnică:

1. Criterii de evaluare a rezultatelor (calitative și cantitative)
2. Termenele de executie
3. Format de raportare
4. Defalcarea etapelor și a datelor controlului intermediar

Asigurați-vă că angajatul înțelege corect sarcina care i-a fost atribuită!

Regula #2. Oferă-le subordonaților posibilitatea de a învăța din propriile greșeli

Cu cuvinte simple, scutiți angajații de supraprotecție. Apropo, tinerii părinți fac adesea aceeași greșeală. Ele rezolvă toate problemele copiilor „proactiv”, împiedicând copiii să facă propriile greșeli și să dobândească experiență.

Delegarea de succes este atunci când angajaților li se permite să facă greșeli și să le corecteze singuri. Accent pe cuvântul „pe cont propriu”. Merită să intervenim direct doar în situații critice.

Regula #3. Mai multă libertate

Trebuie să te antrenezi să nu interferezi cu sarcina până la controlul intermediar!

Faptul este că aproape orice problemă poate fi rezolvată în mai multe moduri. Și nu este un fapt că opțiunea ta este cea mai bună! Adesea, subordonații sugerează căi mai eficiente. Fără să înțeleagă acest lucru, managerii insistă pe cont propriu și acuză angajații de incompetență.

Această abordare descurajează orice dorință de a lua inițiativă. La urma urmei, este mai ușor să urmezi orbește toate instrucțiunile de la conducere în detrimentul rezultatului final. Principiul „inițiativă se pedepsește” anulează toate avantajele delegării.

Știți cum să delegeți autoritatea?

Recenzie de afaceri Harvard. Alții fac adesea lucruri pe care le-ar putea delega cu ușurință altora. De ce? Pentru că „mai bine o fac eu, altfel va trebui să o refac pentru ei”. Dar cum să delegeți autoritatea într-o organizație pentru a nu avea de-a face mai târziu cu consecințele? Am găsit cel mai bun răspuns la această întrebare în bestseller-ul lui Stephen Covey „Cele 7 obiceiuri ale oamenilor extrem de eficiente”.

Atribuiți unui subordonat o sarcină simplă - de exemplu, întocmirea unui raport lunar. Dar dintr-un motiv oarecare primiți raportul cu trei zile mai târziu decât termenul limită și pare un set de numere de neînțeles. Fie nu ați monitorizat în mod corespunzător îndeplinirea sarcinii, fie angajatul nu a înțeles nimic, dar concluzia sugerează de obicei: „Data viitoare o să fac totul singur. Nimeni nu o poate face mai bine decât mine.”.

Situație comună? Aceasta înseamnă că aveți probleme în delegarea sarcinilor. Ce înseamnă? După cum scriu în Wikipedia, delegație- este transferul unei părți din funcțiile managerului către alți manageri sau angajați pentru a atinge obiectivele specifice ale organizației. Să ne dăm seama ce nu merge bine în exemplul nostru. Ne va ajuta cu asta Expert american în afaceri, autor a zeci de cărți despre eficiența managementului Stephen Covey. În 1996, revista Time l-a numit unul dintre cei mai influenți 25 de oameni din America, iar în 2002, Forbes a numit The 7 Habits of Highly Effective People una dintre cele mai influente 10 cărți din istoria managementului.

Delegarea execuției sau managementului: ce să alegi?

Când simțiți că există o nevoie copleșită de a delega autoritatea subordonaților, nu acționați din mâna voastră. Ai răbdare și fă-o cu înțelepciune.

Subliniază Stephen Covey două abordări, modul de delegare a sarcinilor: delegarea execuției și delegarea conducerii. Problemele încep când începem să delegam execuția. Și, din păcate, asta fac majoritatea liderilor.

Covey susține că trebuie să practicați delegarea conducerii: deși la început va dura mai mult timp - va trebui să instruiți angajatul, să răspundeți la întrebări, să oferiți feedback - dar în viitor subordonatul va putea organiza singur procesul. În plus, această abordare ajută la dezvoltarea potențialului creativ al angajatului: el va rezolva singur problema și nu acționează conform unui algoritm dat.

Dar este important să adere nu numai la abordare, ci și să cunoaștem niveluri de delegare efectivă a autorităţii:

• Primul nivel. Aceasta este o opțiune atunci când un subordonat colectează informații și oferă opțiuni pentru rezolvarea unei probleme.
• Al doilea nivel. În acest caz, angajatul alege singur decizia, dar managerul său o aprobă.
• Al treilea nivel. Angajatul planifică singur munca și acționează conform unui algoritm convenit anterior. Liderul este un observator pasiv.
• Al patrulea nivel. Angajatul ia el însuși deciziile, iar managerul le evaluează retroactiv, atunci când angajatul pur și simplu îl anunță cu privire la finalizarea sarcinii.
• Nivelul cinci. Acesta este nivelul de încredere completă atunci când managerul îi instruiește pe angajat să se plonjeze pe deplin în problema și să o rezolve. În același timp, poate nici măcar să nu fie interesat de rezultat.

Dar cum poți fi sigur că angajatul va face totul corect? Cum să înveți să delegi munca eficient? Stephen Covey propune un sistem de cinci angajamente.

Cum să delegați în mod competent sarcini și puteri folosind sistemul Covey

Stephen Covey a scris mai mult de un capitol pe tema „cum să înveți să delegi autoritatea”. Am „stors” cel mai important lucru din zeci de pagini: pentru ca totul să meargă, atunci când stabilim sarcina Dumneavoastră și subordonatul dvs. ar trebui să discutați cele cinci aspecte ale delegării..

1. Rezultate. Trebuie să înțelegi ceea ce vrei să obții în cele din urmă. Nu menționați metode pentru atingerea scopului; lăsați persoana responsabilă să le aleagă. Cereți o descriere mai bună a rezultatului pentru a vă asigura că amândoi îl vedeți în același mod.

Cereți unui subordonat să găsească o sală pentru o conferință. Nu-mi spune unde să caut sau unde să sun. Indicați doar cerințele pe care trebuie să le îndeplinească (o clădire în centrul orașului, cu parcare convenabilă, o sală pentru 200 de persoane cu proiector și ecran), apoi cereți angajatului să descrie această cameră. Este totul așa cum ți-ai imaginat? Sa trecem peste.

1. Reguli. Este important să mențineți un echilibru: dacă sunt prea multe reguli după care persoana responsabilă va acționa, atunci veți aluneca în delegarea execuției, iar dacă sunt prea puține, atunci rezultatul poate să nu fie cel așteptat. Este mai bine să subliniați regulile de bază, cele mai importante și să vorbiți separat despre erori și probleme care pot apărea.

Să continuăm analogia cu găsirea unei camere. Cereți să nu căutați spații prin intermediari și prevăzuți ca plata în avans să nu fie mai mare de 30%. Atunci împărtășește-ți experiența, spunând că odată ai închiriat o cameră la primul etaj al unei clădiri rezidențiale și a fost o mare greșeală: zgomotul a interferat cu evenimentul.

1. Resurse. Ce resurse vor avea la dispoziție persoana responsabilă - finanțe, oameni, echipamente etc.

Specificați un buget - costul de închiriere nu depășește 50 de mii de ruble pe zi și vă informați că sunteți gata să oferiți o mașină de companie pentru a analiza opțiunile.

1. Rapoarte. Aceasta include termenele limită ale sarcinilor, standardele și criteriile de evaluare a performanței.

În ziua desemnată, mergi personal să inspectezi incinta găsită și să verifici dacă respectă toate criteriile menționate anterior.

1. Consecințe. Ce consecințe vor apărea după evaluarea performanței unui angajat? Ele pot fi atât pozitive, cât și negative.

Dacă sediul a fost selectat corect și la timp, angajatul poate primi o recompensă financiară (sau de altă natură). Dacă a eșuat, atunci... atunci decideți singur cum să-l pedepsiți.

Ar trebui să fii pregătit pentru faptul că subordonatul tău nu va face perfect prima dată ceea ce faci de ani de zile. Dar De-a lungul timpului, el va face față sarcinii chiar mai bine decât tine: Deși aveți multe sarcini diferite sub controlul dvs., el are doar câteva de același tip asupra cărora se poate concentra. Este mai bine să petreci o zi antrenând un angajat decât să aloci apoi o zi întreagă în fiecare săptămână pentru a face singur această muncă. Ține minte scopuri principale de dragul căreia delegi lucruri:

• Eliberarea managerilor de top de rutină, astfel încât aceștia să se poată concentra pe rezolvarea problemelor strategice;
• Insuflarea abilităților de decizie angajaților din poziții inferioare;
• Implicarea angajaților în procesul de muncă.

Stephen Covey, din Cele șapte obiceiuri ale oamenilor extrem de eficiente:
- Principiile delegării conducerii sunt adevărate și se aplică oricărei persoane și oricărei situații. Cu oameni care nu sunt suficient de maturi, definiți rezultate dorite mai simple și specificați reguli mai detaliat, definiți resurse mai mari și auziți rapoarte mai des, Setarea sarcinilor simplă și convenabilă în SalesapCRM

Progresul unei sarcini este urmărit prin interfața sistemului. Managerul primește și o notificare dacă termenul limită a fost încălcat, în program, prin SMS sau Telegram.

Ce nu poate fi delegat?

V-ați dat seama cum să învățați să delegeți responsabilități - totul pare destul de ușor. Dar... dacă totul ar fi fost atât de simplu, atunci toți managerii ar fi aruncat demult toată munca subordonaților lor și ar fi dat cu piciorul în găleată! De ce nu se întâmplă asta? Pentru ca este Situații în care este mai bine să faci totul singur:

• Angajare/concediere. Aici doar supervizorul imediat ar trebui să ia o decizie, deși sfaturile personalului pot fi luate în considerare.
• Planificare generală. De asemenea, puteți discuta detalii și nuanțe în mod colectiv, dar planul și strategia finală ar trebui să fie aprobate numai de dvs., iar responsabilitatea pentru aceasta va fi și a dvs.
• Chestiuni urgente. Delegarea este rareori rapidă în caz de urgență, trebuie să faci totul singur.
• Chestiuni confidențiale, precum și cazurile cu risc ridicat.

Delegarea conducerii nu numai că vă va permite să vă scutiți de sarcinile inutile, ci va oferi și o motivație suplimentară pentru angajații dvs. Toată lumea beneficiază: subordonații tăi vor simți încrederea ta și vor fi creativi, în timp ce tu te poți concentra pe ceea ce contează cu adevărat.

Delegarea și regulile de bază.

1. Ce poate și ar trebui delegat? TOTUL poate și trebuie delegat! Și în primul rând acele sarcini pe care un subordonat se poate descurca mai bine decât tine sau la un cost mai mic.

2. Ce nu poate fi delegat? Este mai ușor să enumerați ceea ce nu poate fi delegat: recompensarea și pedepsirea altor subordonați, sarcini neplăcute și sensibile, sarcini pentru care subordonatul nu are suficiente resurse sau autoritate.

3. Motivele neîndeplinirii sarcinii delegate. Sarcina nu a fost finalizată. Uneori se întâmplă. Cel mai important lucru acum este să analizăm motivele nerespectării și să ținem cont de ele pentru viitor.

Executarea unei sarcini delegate depinde nu mai puțin de manager decât de subordonat. Prin urmare, nu vă grăbiți să vă certați subalternul.

Se crede că, pentru ca sarcina să fie finalizată, este important să vă asigurați următoarele atunci când o setați:
— O înțelegere clară a rolului de către interpret: ce se așteaptă de la el/ea, ce ar trebui făcut și cum, în ce interval de timp, cu ce resurse și puteri, care ar trebui să fie rezultatul și ce cerințe i se impun;

- Capacitatea unui subordonat de a îndeplini acest rol, adică prezența cunoștințelor, aptitudinilor, experienței, abilităților fizice și mentale necesare și, în final, a autorității;

— Motivația de a îndeplini acest rol este dorința de a îndeplini o anumită sarcină și de a obține rezultate. Motivația poate fi asigurată atât de sarcina în sine, cât și de stimularea suplimentară; - „Condiții de lucru” necesare - echipamente, calculatoare, consumabile, tehnologie, informații, timp.

Dacă sarcina nu este finalizată, nu ezitați să căutați motivul într-unul dintre punctele enumerate. Sau, cel mai probabil, mai multe deodată.

Și, în sfârșit, zece reguli, care nu pretind a fi complete, care trebuie luate în considerare în procesul de delegare:

1) Delegați tot ce puteți! Nu vă fie teamă să delegeți totul. Rolul managerului modern este tocmai de a delega totul și de a asigura cele mai bune condiții pentru îndeplinirea acestor sarcini;

2) Nu delegați niciodată autoritatea fără responsabilitate pentru rezultatele utilizării acestuia. Nu delega niciodată responsabilitatea pentru un rezultat fără autoritatea necesară și suficientă pentru a-l influența;

3) Ajută-l întotdeauna pe subordonat să înțeleagă ce i se cere, care sunt cerințele pentru rezultat, care sunt limitările, cum să ducă la bun sfârșit sarcina etc. La urma urmei, este important pentru tine nu numai să DAI o comandă, dar este și mai important pentru ei să O IA și să o FINALIZAȚI!

4) Dezvoltați-vă subordonații, acordați-le sarcini mai complexe și mai responsabile de fiecare dată. Dezvoltați-le pentru a reduce treptat intensitatea controlului și a simplifica explicațiile și procedura de delegare în sine;

5) Un subordonat de foarte multe ori ȘTIE mult mai bine decât tine CUM să ducă la bun sfârșit o sarcină, dar îi este mult mai greu să stabilească pentru tine CE trebuie făcut;

6) Este întotdeauna mai bine să știți în avans despre probleme, erori, neîndeplinire, încălcare a termenelor - atunci când nu este prea târziu pentru a lua măsuri corective. Pentru a face acest lucru, identificați rezultatele intermediare cheie pe care subordonatul trebuie să le raporteze și pe care trebuie să le controlați;

7) Declarația neclară a sarcinii este primul pas către eșecul acesteia;

8) Oferiți întotdeauna subordonaților tăi posibilitatea de a pune întrebări sau de a pune întrebări de clarificare pe măsură ce sarcina progresează - acest lucru va ajuta la economisirea multor timp și resurse;

9) Uită de expresia „este mai rapid să faci singur decât să explici cuiva”. Explicând o dată și petrecând astfel mai mult timp, îți vei economisi timpul în viitor - când subordonații o vor face singuri fără explicații;

10) Cel mai bun control este autocontrolul persoanei în cauză!

Analizați-vă practica de delegare în conformitate cu algoritmul propus, regulile, recomandările și răspunsurile la întrebări urgente. Nu fi supărat dacă ceva nu este în regulă. Principalul lucru este să faci măcar câțiva pași concreti pentru a îmbunătăți situația, ținând cont de ceea ce tocmai ai învățat.