Cum automatizarea proceselor HR vă salvează timpul. De ce va fi dificil să introduceți în tehnologia HR (și cum să depășiți acest lucru) sisteme moderne pentru implementarea proceselor HR în cadrul organizației
Cele mai multe companii internaționale sărbătoresc legătura directă între serviciu, care este oferită clienților și satisfacției angajaților. Dacă personalul este mulțumit de munca lor, acesta va oferi un serviciu maxim vizitatorilor. Și aici lucrarea departamentului de resurse umane dobândește o importanță deosebită - de la selectarea angajaților la traducerea la următoarea poziție.
cSMC Gestionare Center fondator, partener partener 4service
Managementul serviciilor de calitate este imposibil fără procese HR bine stabilite. La urma urmei, Departamentul de Resurse Umane nu este doar un set de angajați și concediere. Selecție, adaptare, instruire, sisteme de motivare a clădirilor - merită slăbită una dintre legăturile acestui lanț, iar întreaga clădire va începe să se prăbușească. Vom analiza în detaliu fiecare etapă a modului în care HR trebuie și poate fi implementat în ADN-ul de service.
Gena de gestionare a serviciilor
Procesele HR sunt al treilea element al sistemului de management al serviciilor. Acesta include toate componentele vieții angajaților din cadrul organizației - de la selecția personalului înainte de concedierea sau transferul într-o altă poziție, de la adaptarea la sistemele de motivare de certificare, materiale și necorporale.
Este absolut evident că, fără personalul instruit și munca lor de calitate, serviciul este imposibil. La construirea unui serviciu, unele procese sunt cumva depășesc. Prin urmare, este important să se efectueze un audit pentru fiecare proces HR, astfel încât să fie orientată spre servicii. Gena de gestionare a serviciilor trebuie implementată în organizația-ADN a organizației, în structura fiecărui proces HR. Serviciul trebuie să fie infectat pozitiv cu fiecare etapă a lucrărilor de personal.
Căutarea personalului
Multe companii fac un accent pe formarea personalului, dar merită remarcat faptul că, uneori, un serviciu bun este dificil de învățat fără pregătire de bază. Există două tipuri de companii - cei care încearcă să se pensioneze personalul și cei care pariază pe căutarea de noi angajați care au deja abilitățile de comunicare de bază necesare cu clienții. Atât primul, cât și cel de-al doilea model au dreptul la viață.
De exemplu, în supermarketuri, la stațiile de benzină sau pe piața masică a vânzărilor cu amănuntul, este absolut adecvată să angajeze toată lumea, să predau abilități minime de comunicare. Cu toate acestea, companiile care lucrează cu publicul "Clasa Middle +" (serviciul bancar, servicii de asigurare etc.) nu sunt suficiente cursuri scurte. Se presupune că personalul are deja un nivel ridicat de comunicare și abilități care sunt destul de dificil de format în procesul de formare continuă. Printre acestea se poate numi prietenie, sociabilitate, empatie - acele abilitati care se formeau fie de la naștere, fie în procesul de educație, educație. Prin urmare, aceste companii introduc un "filtru de servicii" la faza de selecție a personalului.
Unele companii pentru un astfel de filtru de servicii aleg format de turnare, oferă candidaților sarcini creative sau de rol, pe care ar trebui să demonstreze prietenia, localitatea, empatia, capacitatea de a stabili rapid contactul.
O altă tehnică interesantă este utilizarea unui centru de evaluare, în care Comisia sau HR-Manager evaluează candidatul nu numai pentru respectarea cerințelor profesionale, ci și pentru respectarea criteriilor de service.
Risc: Angajați un angajat competent care este incapabil de servicii de înaltă calitate. Ca urmare, dacă toți angajații "nu știu cum să facă serviciul", atunci pierderea imaginii poate apărea, o scădere a loialității clienților, ieșirile clienților și o scădere a vânzărilor.
Personalul de adaptare
A doua etapă de lucru cu personalul este o adaptare. Și aici este, de asemenea, important să introduceți adaptarea serviciului. Sarcina etapei este de a imita angajații în cultura de servicii a organizației. Acest lucru poate fi un spectacol de film, care, în forma vizuală, demonstrează valorile companiei, scenarii pentru lucrul cu clientul, ieșind situații de conflict.
O altă modalitate de a se adapta este de a atașa un mentor care va explica personal regulile serviciului clienți, legile care trebuie respectate și ce să evite. Angajatul se familiarizează cu standardele de serviciu din cadrul companiei și la sfârșitul perioadei de testare, el trebuie să treacă examenul pe cunoștințele lor.
Risc: Un nou angajat într-o anumită măsură poate "răni" colegii, deoarece nu a învățat încă toate principiile serviciului. Clientul nu-i pasă cine îl servește: intern sau unui angajat cu experiență. Prin urmare, este important să predați și să adaptă un nou angajat la timp sau să nu permiteți unui anumit punct în serviciul clienți.
INSTRUIRE
Cel mai popular proces HR, care este întotdeauna direct legat de serviciu, este personalul de instruire. Cele mai multe companii utilizează cursuri de instruire pentru lucrările de instruire cu clienții - forțele antrenorilor externi sau a unei echipe interne. Și de multe ori vânzările de vânzări sunt egale cu serviciul de calitate.
Acest lucru este parțial adevărat, deoarece formarea de vânzări implică instituirea contactului, prezentarea bunurilor, lucrul cu obiecții, tranziția la vânzarea, finalizarea dialogului și sprijinul suplimentar. Dar, adesea, în aceste cursuri, nu sunt incluse pe toate procesele de comunicare cu clienții, trăsăturile de instruire de a servi clienții sau serviciile regulate în situații de plângere.
Un minus astfel de programe de formare - costuri ridicate și incapacitate de a le conduce în mod continuu.
Risc: Dacă compania este o fluiditate ridicată a personalului, atunci pur și simplu nu aveți timp să instruiți personalul nou, deoarece se schimbă mai repede decât antrenorul vine într-o altă locație. Alternative - îndrumare sau învățare independentă.
De exemplu, un restaurant de rețea au implementat în mod activ standardele de servicii și programe de instruire. Antrenorul regional al companiei în depunere a fost mai mult de 50 de locații, pentru ale căror lideri a desfășurat cursuri de instruire. Directorul adjunct al locației a fost responsabil pentru desfășurarea formării în domeniu. El a oferit materiale educaționale personalului restaurantului - Business Comics și Cărți audio cu recomandări. O săptămână mai târziu, a avut loc o întâlnire cu jocuri de rol și în două certificări. Certificarea a trecut aproape totul. Cu toate acestea, această rețea de restaurante a avut o cifră de afaceri destul de ridicată, așa că sa decis să se desfășoare astfel de cursuri la fiecare două luni, iar antrenorii regionali au participat la locații la fiecare trei luni, ajutând la actualizarea cunoștințelor.
Dacă formarea serviciului este construită în mod regulat, acest proces va fi garantat să lucreze pentru strategia de service a companiei.
Material și sistem de motivare necorporală
În stadiul inițial al companiei cu servicii de înaltă calitate, este oportun să se utilizeze metodele de motivație necorporală a celor mai buni angajați la serviciu. Serviciul nu poate fi construit pe principiul "zâmbetului și altfel vă vom pedepsi", deoarece zâmbetul va fi întins, iar frica de a fi pedepsită va fi difuzată de client. Este important să luați în considerare în mod competent sistemul de promovări pozitive.
De exemplu, concursurile lucrează bine la companiile de retail cu privire la cel mai bun angajat sau o mai bună locație de servicii, sistemul valutar intern, când angajații pot primi unități monetare interne pentru o muncă bună, cu posibilitatea schimbului de premii. Rețeaua bine-cunoscută de stații de benzină a introdus o dată o astfel de monedă internă care a permis să cumpere adidași scumpe, tricouri și suveniruri cu simboluri Ferrari. Nu este greu să ne imaginăm cât de bun stimulente motivaționale au existat astfel de premii.
Caracteristicile stimulării necorporale:
Caracteristicile stimulentelor materiale:
- este necesar să se implementeze șase luni.
- este necesar să se stimuleze responsabilitatea de serviciu (de multe ori acest lucru este liderul locației, astfel încât partea din remunerația materială poate depinde de rezultatele serviciului).
Riscuri: Lipsesc între nivelul de serviciu și nivelul vânzărilor. Cei mai buni angajați și locații sunt acolo unde există o mică lățime de bandă, unde nu există flux principal de client. Și liderii de vânzări, la rândul lor, rareori pot deveni lideri în serviciu, deoarece în condițiile unui flux mare este dificil să se arate o abordare personală sau o atenție la fiecare client.
Ineficiența stimulului motivațional: Dacă programul motivațional este prost gândit, este formalism. Este important să alegeți stimularea motivațională corectă, să o punem în aplicare în mod consecvent, să explicați fiecărui angajat pe care îl va primi pentru o slujbă bună și să fie sigur că va restrânge promisiunile.
Evaluarea se desfășoară oficial pe cerințele formale, cum ar fi capacitatea de a vinde și de a cunoaște produsul.
Al doilea risc este o evaluare părtinitoare. Adesea, companiile fac o soluție numai utilizând datele de cumpărături Mystery. Cu toate acestea, evaluarea trebuie să fie cuprinzătoare, capul, iar colegii și clienții ar trebui exprimate.
Creșterea carierei și demiterea angajaților
Pe baza evaluării, se ia o decizie de traducere a unui angajat într-o altă poziție sau la concedierea sa.
Este important ca serviciul să nu fie un motiv pentru concediere. Dacă un angajat a făcut cu adevărat greșeli grave în serviciul clienți, ar trebui să se considere că este public și motivul pentru concedieri ar trebui clarificat de alți angajați. O greșeală gravă este de a respinge pe baza unei estimări a cumpărăturilor misterioase, poate deveni un factor demotiv serios pentru alți angajați.
Când se transferă în alte poziții, este necesar să ne amintim că un vânzător bun nu este neapărat un lider bun. Personalul traducerii angajatului într-o altă poziție lansează din nou procesele HR anterioare: trebuie să fie instruit, să se adapteze la o nouă poziție.
Astfel, serviciul ca element obligatoriu ar trebui să fie prezent în fiecare proces de lucru cu personalul - de la selecție la concediere sau transfer la o altă poziție. Companiile trebuie să efectueze un audit al modului în care serviciul locuiește într-un proces de lucru cu personalul. Și dacă au uitat de el și nu au oferit, ar trebui să fie implementat acolo în conformitate cu valorile companiei.
Cele mai multe companii internaționale sărbătoresc relația directă dintre serviciu, care este oferită clienților, precum și satisfacția angajaților. Dacă personalul este mulțumit de munca lor, acesta va oferi un serviciu maxim vizitatorilor. Loialitatea clienților și loialitatea angajaților au o dependență directă. Prin urmare, activitatea departamentului de resurse umane cu personalul este de la selecție la următoarea poziție - garantează compania un serviciu bun la ieșire.
Fluxurile de lucru în departamentul HR se schimbă în mod constant. Iată câteva tendințe de la cei observați acum.
1. Cele mai multe HR- sarcini Este operațional.
Majoritatea sarcinilor HR pot fi atribuite activităților de exploatare. Importanța esențială este dobândită de sarcina de a asigura activitatea HR la nivel global. Prin urmare, multe organizații lucrează la separarea activităților operaționale ale HR de alte sarcini și o gestionează central.
Outsourcingul sau outsourcingul parțial este cu siguranta optiune. Companiile din Polonia, India și Filipine oferă servicii la nivel înalt la un preț scăzut. Ce rămâne HR, pe lângă personalul de susținere? Poate că organizația dvs. va avea suficiente sfaturi strategice de la specialistul HR la nivel înalt.
2. Concentrați-vă pe bunăvoință și servicii.
Cerințele pentru persoanele din ÎR se disting și pot avea nevoie de noi profesioniști de tip HR - capabili să reprezinte HR ca serviciu. În domeniul serviciilor de resurse umane sunt importante atât și neglijentele umane. Organizațiile care urmăresc experiența angajaților sunt adesea observate că angajații sunt dificil de a obține informațiile necesare privind HR (adesea în rețeaua internă). Centrul de servicii de primă clasă este foarte important pentru a crea o experiență pozitivă a candidaților și a angajaților. În jurul ceasului. Chat Bots vin să ajute angajații și managerii. Specialiștii la nivel înalt pot ajuta atunci când nu există un script de software gata pentru a rezolva problema sau când chat bot nu poate face față problemei.
3. Conceptul de "partener de afaceri HR" se confruntă cu declinul.
Acum douăzeci de ani, Dave Ulrich și Wayne Broccan au publicat cartea "Campionii HR", în care pentru prima dată a prezentat modelul de competență și conceptul de "partener de afaceri HR". Deși nu de ideea autorilor, dar statutul de HR a fost considerabil diferit în funcție de rolurile efectuate de ei. A fost deosebit de vizibil la compararea sarcinilor strategice și de operare: majoritatea specialiștilor HR au preferat sarcinile strategice. Timp de mulți ani, scopul majorității specialiștilor HR a fost poziția unui partener de afaceri strategic. Din păcate, mulți specialiști HR nu aveau abilități și experiență pentru a-și implementa ambițiile.
Astăzi urmăm primele semne ale declinului conceptului "partenerului HR-Business". Sarcinile majorității partenerii HR-Business nu sunt strategice, ci o natură operațională. Cele mai multe dintre aceste sarcini pot fi împărțite în trei categorii:
- sarcini care nu ar trebui să efectueze HR, ci manageri sau angajați, cum ar fi discuția cu angajații cu probleme de performanță;
- sarcini care pot fi rezolvate folosind sisteme HR, de exemplu, gestionarea evaluărilor de performanță;
- sarcini care aparțin activității Centrului de Servicii de personal, de exemplu, răspunde la orice întrebări legate de manageri și angajați.
În organizațiile mari în care se transformă HR, majoritatea funcțiilor partenerilor HR-Business sunt amânate la centrele de servicii HR, unde sunt necesare mai puțin profesioniști.
4. Din conceptul de "HR" la conceptele de "oameni" și "forța de muncă".
Termenul "HR" în sine, adică "resursele umane", "imaginile" nu sunt noi și pare să existe pentru o lungă perioadă de timp. Dar, recent, cuvântul "HR" este din ce în ce mai aglomerat de cuvântul "oameni". Reprezentanții oamenilor și directorului adjunct pentru activitățile de exploatare ale oamenilor apar peste tot. Următorul pas va trece, probabil, la termenul "forță de muncă". Forța de muncă este oamenii și roboții / bots de tot felul. Adică, chiar conceptul este mai larg decât "oamenii".
5. Nevoia unui specialist îngust, nu un profil larg.
Majoritatea persoanelor care au nevoie în profesii legate de personal vor fi specialiști într-o anumită zonă. Sunt necesare specialiști în toate sferele, cele vechi și noi. Anterior: angajarea și selecția personalului, compensarea și primele, formarea și coaching-ul. Acum: analize de personal, antrenori de agili și consultanți de eficiență.
6. ex \u003d cx \u003d marketing
Sarcinile HR acoperă în prezent și îmbunătățesc experiența angajaților (ex). Aici, HR poate învăța o mulțime de la marketing, deoarece au deja o vastă experiență în proiectarea și îmbunătățirea calității serviciului pentru clienți (CX). În cazul în care marketingul este deja atât de bun în acest sens, de ce nu încredințează lucrul la Extract de EX? Astăzi, majoritatea eforturilor în domeniul resurselor umane sunt axate pe branding-ul angajatorului și angajarea angajaților. Poate că este necesar să se concentreze asupra acestor provocări.
7. Resurse analitice generale.
8. Computerele îndeplinesc cele mai multe dintre sarcinile tradiționale de resurse umane.
Sistemele HR mari au fost promițătoare, dar mulți dintre ei nu au îndeplinit așteptările. Companiile care au început să implementeze anterior au cheltuit o mulțime de bani pentru a adapta sistemele la nevoile lor, iar deseori automatizarea managementului personalului (introducerea HRIS) a cerut o mulțime de lucrări de la HR și parteneri să pună în aplicare. Perseverența pare să înceapă să se plătească. Sistemele moderne de lucru cu personalul au devenit mult mai bune. A devenit clar că, dacă compania dorește să înceapă fructele de automatizare, ea este mai bine să nu încerce să adapteze totul și totul. Și în loc să investească banii, acesta încetinește, ceea ce încetinește procesul de implementare, este mai bine să investească o sumă mare în avans. Procesul de introducere a unor soluții tehnice de specialitate inovatoare pentru sistemele mai mari este, de asemenea, simplificat.
9. CEO este, de asemenea, chro.
În zilele noastre, CEO acționează, de asemenea, ca directoare pentru a lucra cu personalul - ofițer de chro sau șef. Aveți nevoie de CEO ca parte a manualului și a chroului / CPO? În multe organizații, Chro conduce activitățile de personal și este direct responsabil pentru gestionarea personalului. Rolul unui consilier strategic privind lucrul cu personalul și organizarea proceselor poate fi realizat de alte, de exemplu, agenții mari reprezentând servicii de consultanță strategică sau consultanți strategici în domeniul HR.
10. Schimbarea focalizării: Nu încercați să vă mulțumiți autoritățile, ci să construiți relații cu angajații.
Tendințele din HR se schimbă treptat. Focus schimbări de la încercările de a fi îmbunătățite autoritățile pentru a construi relații strânse cu angajații. Abilitatea de a înțelege cu adevărat dorințele, nevoile și capacitatea angajaților devine din ce în ce mai importantă.
În legislația privind relațiile de muncă, este trasată o tendință constantă către digitalizare. În special, este luată în considerare traducerea documentelor de personal în formă electronică.
Soluția "HR-Procese" vă permite să traduceți un flux de lucru personal în formă electronică, menținând în același timp posibilitatea de a lucra cu documentele de hârtie. Soluția este încorporată în procesele actuale ale întreprinderii și devine un instrument convenabil pentru gestionarea personalului.
Companiile pot alege cea mai potrivită abordare:
- automatizarea clasică a proceselor de afaceri. Vă permite să accelerați procesele de afaceri ale organizației, în timp ce documentele de personal sunt stocate în hârtie tradițională;
- traducerea parțială a documentelor în formă electronică. Numai contractele de muncă sunt stocate în hârtie, documentele de personal rămase devin electronice;
- interacțiune complet digitală. Toate documentele de personal sunt create și stocate în formă electronică.
Descriere Descriere
Soluția suportă lucrările cu documente de hârtie și electronice în toate etapele.
Luarea în considerare a candidaților. Un angajat al departamentului de personal poate organiza cu ușurință o întâlnire candidată cu toți angajații interesați și poate coordona rezultatul acesteia.
Recrutare. Puteți crea un set de documente necesare într-un singur clic: un contract de muncă, un ordin de admitere a unui angajat, o cerere de aderare la interacțiunea electronică și consimțământul la prelucrarea datelor cu caracter personal. Informațiile din sistem sunt înlocuite automat în text.
Traduceri și concedieri ale angajaților. Angajatul inițiază în mod independent procesele cu participarea tuturor serviciilor interesate: departamentul administrativ și economic, serviciul de securitate, departamentul de contabilitate etc.
Modulul de proces HR se întoarce
Declarații de personal. Angajații pot elibera rapid sau amâna concediul. În plus, puteți configura munca și cu alte tipuri de aplicații. De exemplu, pe asistență materială, beneficiul beneficiu, schimbarea datelor cu caracter personal.
Familiarizarea semnificativă din punct de vedere legal. Specialiștii Serviciului de personal pot cunoaște rapid personalul cu comenzile pentru personalul cu o goală de semnătura electronică a angajaților.
Procesele enumerate sunt deja incluse în livrarea standard a soluției, cu toate acestea, sarcinile nu se limitează la. Decizia este adaptată nevoilor unei anumite organizații.
Efect de afaceri
Soluția mărește eficiența lucrărilor cu personalul și duce la rezultate:
- pentru șeful organizației: Compania economisește semnificativ tipărirea, stocarea și transportul documentelor de hârtie;
- pentru directorul personalului: Procesele HR accelerează și devin transparente în fiecare etapă a ciclului lor de viață;
- pentru specialiștii cu personalul personalului: Lucrările sunt reduse la recepția, concedierea și traducerea angajaților și accelerează, de asemenea, căutarea documentelor de personal asupra angajatului.
Una dintre cele mai importante componente ale activității coordonate a oricărei afaceri majore este organizarea corectă a managementului personalului. Când angajații întreprinderii se simt confortabil la locul de muncă, crește eficiența și beneficiază întreaga întreprindere în ansamblu. Departamentul HR este angajat în găsirea personalului și formează o echipă la întreprinderile mari.
Din punctul de vedere al angajaților, activitatea departamentului de resurse umane se reduce la schema simplificată "Acceptarea la locul de muncă - concedierea", în timp ce cadrul serviciului de personal și numărul proceselor de afaceri în domeniul gestionării personalului sunt Nu este atât de limitat cum pare.
Un exemplu de proces de afaceri - de a lucra un nou angajat:
Deoarece procesele de afaceri din HR sunt interne pentru întreprindere, consumatorul pe care sunt direcționate este un angajat obișnuit, nu un client. Pentru a crea un proces corect, este important să aveți informații complete despre consumator.
Listăm principalele procese de afaceri de personal, fiecare dintre acestea putând fi fragmentate la pași suplimentari:
- căutare și recrutare;
- adaptarea angajatului;
- evaluarea abilităților angajatului;
- formarea și dezvoltarea personalului;
- managementul carierei;
- motivația prin salariu;
- contabilizarea personalului.
Un exemplu de proces de afaceri - Căutarea personalului:
O etapă importantă în modernizarea întreprinderilor moderne cu un număr mare de angajați este introducerea de mecanisme de automatizare a proceselor de afaceri în ÎR.
Automatizarea proceselor de afaceri HR
Automatizarea proceselor de afaceri în HR are următoarele avantaje:
- reduce consumul de timp pentru procedurile standard de personal. Aplicațiile diferite pot fi aplicate și procesate în modul automat. Procesele cheie HR, inclusiv căutarea și personalul angajatului, formarea și mișcarea acestuia în cadrul organizației, eliberarea cadrelor, fixarea posturilor vacante poate fi, de asemenea, efectuată de sisteme automate;
- interacțiunea personalului simplifică. Datorită punerii în aplicare a mecanismelor de automatizare a proceselor de resurse umane, necesitatea contactelor personale a angajaților este redusă în timpul punerii în aplicare a problemelor de personal și a procedurilor de coordonare, care este deosebit de importantă pentru organizațiile cu un număr mare de angajați și un sistem complex de coordonare , precum și pentru companiile cu o structură extinsă de birouri, birouri și sucursale;
- siguranța fiabilă a personalului. Datorită sistemelor automate, datele primare ale personalului privind angajații nu vor fi pierdute, iar setările lor flexibile vor asigura distribuirea drepturilor de acces la documente și vor aborda utilizarea informațiilor;
- disciplina îmbunătățită a personalului performant. Sistemele automate sunt echipate cu mementouri regulate care funcționează în modul automat, ceea ce vă permite să urmăriți calendarul și starea sarcinilor curente de personal, datorită acestor soluții, se asigură execuția în timp util și completă a personalului de proceduri HR obligatorii sau planificate. Pentru întreprinderile mari, acest lucru este important deoarece performanța globală a angajaților este îmbunătățită, numărul de erori în muncă este redus, încălcarea legilor muncii este eliminată, cu aplicarea ulterioară a sancțiunilor financiare;
- transparența personalului este asigurată. În afaceri moderne, politica de gestionare a personalului nu ar trebui să fie eficientă, ci și principiile relevante ale onestității, transparenței și deschiderii, ceea ce implică o scădere a gradului de influență umană în timpul adoptării deciziilor de conducere.
Exemple de procese HR populare
Luați în considerare cele mai populare procese de afaceri din HR, a căror automatizare va contribui la îmbunătățirea eficienței companiilor cu un personal mare. Cel mai frapant exemplu este recepția unui angajat la muncă. Prin implementarea mecanismului de automatizare, acest proces va fi efectuat după cum urmează:
- planificate efectiv și o serie de interviuri cu diferiți solicitanți de poziție;
- a pregătit o propunere pentru o poziție vacantă și monitorizează statutul deciziilor care adoptă candidați;
- o invitație pentru un interviu și rezultatul acestuia este trimis la e-mail;
- se formează o listă de backup de candidați.
Un exemplu de proces de afaceri - Concedierea angajatului:
Un proces de afaceri nu mai puțin popular care necesită introducerea sistemelor automate este o aplicație de concediu. Următoarele proceduri pot fi furnizate în modul Automaton:
- sunt luate în considerare cererile de vacanță de angajați ai societății;
- vizitarea cererilor de concediu de către supravegherea directă a angajatului;
- datele privind concediul sunt afișate în programul angajatului.
Un exemplu de proces de afaceri - Aplicație de vacanță:
Automatizarea muncii HR nu va interfera cu cursul altor procese de afaceri relevante ale companiei, deoarece sistemele moderne au capacități puternice de integrare și sunt ușor sincronizate cu personalul, financiar și alte sisteme de întreprinderi.
Exemple de procese de afaceri au fost construite în sistemul BPM'Online de la compania Terrasoft, detalii pe site - www.terrasoft.ru/crm/bpms
Cum să depubpăsați procesele interne de resurse umane pentru a acorda atenție
Acest capitol este dedicat formării unui sistem care va conecta toate procesele HR principale. Nu voi intra într-o descriere detaliată a fiecăruia dintre ele și nu voi spune cum să rezolvăm întrebările cu privire la branding-ul HR, concentrându-se pe clarificarea modului în care ar trebui construite procesele HR interne, a cărei calitate determină componenta interioară a formării Brand-ului HR .
În general, sistemul de management al personalului poate fi reprezentat ca un set de liniară, transversală și liniară (proceduri mixte). LA liniar Acestea sunt executarea cărora trebuie efectuate într-o secvență strictă. De exemplu: căutare - evaluare - selecție - acceptarea personalului, dar nu invers. Prin Procedurile sunt cele în care personalul este inclus pe tot parcursul activității în cadrul companiei. Acestea sunt sistemele de susținere motivațională, evaluarea microclimatului în echipă etc. Măsurile mixte (liniare-to-end) combină semne și liniare și prin proceduri. Aceasta, de exemplu, procedura de evaluare a potențialului angajatului. Caracteristicile liniare includ faptul că, fără a evalua, angajatul nu poate fi acceptat în rezerva de personal, la sfârșitul la sfârșit - această evaluare ar trebui să monitorizeze dezvoltarea angajatului în întreaga perioadă de muncă în întreprindere.
Sistemul de management al personalului poate fi reprezentat ca următoarea schemă (figura 1). Ce ar trebui să acorde o atenție deosebită în depanarea proceselor interne HR sau, cu alte cuvinte, atunci când construim o branding intern HR? Scopul principal în acest caz este de a deveni un angajator atrăgător în ochii angajaților proprii.
Regula de bază care ar trebui să fie ghidată, sună așa: Procedurile liniare ar trebui să fie interconectate, adică, la sfârșitul anului, trebuie să înceapă următoarele, asociate cu logica anterioară și să fie organizate în mod competent. Iti voi explica. Personalul pe care îl căutăm, apreciem și nu acceptăm lucrările ca urmare a diferitelor motive care sunt cel mai adesea managerii de unități structurale: "Cineva (candidat) este lent ..." sau: "Ceva în ea nu este Asta, nu știu ce, dar să lăsăm încă ... ". De fapt, indicatorul "Ceva în ea nu este că ..." nu va merge. Trebuie construit un sistem adecvat de evaluare a personalului, luând în același timp un loc de muncă care conține indicatori de performanță specifici. O altă opțiune: învățăm personalul, cheltuiesc adesea bani mari, și apoi nimic! Eficacitatea și fezabilitatea învățării nu sunt estimate, oamenii rămân în aceleași poziții și, prin urmare, pur și simplu "am condus" banii în pământ. Întrebați: Cum este legată de brandingul HR intern? Voi răspunde: direct. Dacă vizualizați nenumărați candidați atunci când luați un loc de muncă, fără a avea criterii clare pentru selecție și înțelegere exactă de care aveți nevoie de ele, atunci nu este doar o pierdere de timp, ci și trimiterea în lumea exterioară: "Nu se uită pentru că cunoașterea pe cineva "cu toate consecințele care apar de aici. Un proces de învățare nesistematic construit, de asemenea, afectează, de asemenea, în mod negativ compania. Am antrenat un angajat, dar în postul a părăsit fostul. El credea că va crește, etc., iar în cele din urmă ... Rezultatul: reducerea motivației angajatului, ceea ce înseamnă că compania începe automat să transporte pierderi. Exemple similare sunt un set excelent.
Deci, să luăm în considerare pe scurt fiecare etapă (procedură) de a lucra cu personalul. Campania de publicitate care vizează informarea potențialilor lucrători cu privire la beneficiile muncii la întreprinderea noastră, ca branding-ul external, trebuie să ofere un flux de candidați pentru companie. Aceasta urmează evaluarea și selecția personalului. Este important aici în avans pregătiți un portret al unui post vacant și un candidatcare se potrivește cel mai bine înlocuirii ei. Formele acestei proceduri sunt diferite, vă voi da exemplul (Tabelul 5).
În portretul vacanțelor, principalele caracteristici ale locului de muncă sunt prescrise: Departamentul la care salariul este atașat la care angajatul este subordonat cine este subordonat și altor în portretul candidatului descrie calități profesionale și date personale: sexul , vârstă, stare civilă, educație și etc. Este necesar să se evite cererile nerezonabile și în avans pentru candidatul.
De asemenea, este necesar să se facă un portret psihologic al candidatului. Nu voi demonstra forma acestei proceduri, poate fi oricare și cum se face, voi spune. Luați în considerare exemplul directorului HR. Capul unității este un om complex, poate trimite, dacă ceva este greșit. Cu îndrăzneală scrie rezistență ridicată la stres la portretul psihologic. Dacă aveți nevoie de un lider bun, puternic - scrieți abilități organizaționale excelente etc. Opțiuni. Vedeți cine lucrează pentru dvs. în echipă: melancolicul va fi dificil într-un grup de colerici și așa mai departe.
Apoi, după ce aveți o sumă suficientă rezumat Candidații pentru posturile vacante deschise trebuie să fie cuprinzătoare a analiza. PRIMUL: Este necesar să se selecteze toate potrivite pentru criterii de bază - educație, experiență și experiență. Restul CV-ului păstrează ca rezervă de personal externă să se întoarcă la acestea, dacă este necesar. În al doilea rând: Din rezumatul pe care îl doriți să alegeți cele mai complete toate celelalte cerințe privind vacanța. Ca rezultat, ar trebui să apară două stive ale chestionarului: "candidații compensați pe deplin relevanți" și "candidații relevanți condiționați". Astfel, se formează două cozi ale solicitanților, potrivit cărora vor fi invitați la un interviu, în procesul căruia parte din candidații pleacă: cineva a reușit deja să angajeze, cineva nu a venit niciodată la interviuri, cineva a trimis CV-ul Perioada de depresie profesională dificilă, care a decis să-și ridice stima de sine ca un cadru căutat, etc.
Urmatorul pas - efectuarea unui interviu.
Despre metodele de efectuare a interviurilor sunt scrise destul de mult, nu voi petrece timp la reluarea lor, vom atinge doar punctele principale.
Candidatul trebuie să fie plătit la timpul și atenția corespunzătoare. Companiile în care managerii de resurse umane în cinci minute de la începutul conversației au fost extrem de săraci după începutul conversației, realizând că candidatul nu se potrivește, să-l rupe pe o jumătate de cuvânt și să-i spună repede la revedere.
O poveste detaliată despre companie, perspectivele sale și vacanța propusă este necesară. De asemenea, ar trebui să evite frazele standard cum ar fi: "Suntem în dezvoltare dinamic ...", mai ales dacă nu există nicio dezvoltare.
În ceea ce privește interviul de stres, autorul nu este un fan al acestei metode de evaluare. Cu toate acestea, avertizarea unui candidat în avans, puteți utiliza anumite tehnici, dacă necesită specificitatea postului vacant (dacă este necesar să se testeze rezistența la stres a candidatului, care este posibilă una dintre principalele calități necesare în viitoarea sa lucrare , de exemplu, într-o comunicare constantă cu mulți oameni). Dacă veți aplica un interviu de stres fără avertizare, și aceasta va fi singura metodă de evaluare, atunci nu fi surprins de faptul că candidatul fuge de la dvs. Voi spune mai mult, respectându-vă că persoana se ridică și pleacă la 2-3 minute de la începutul unei astfel de conversații. Va fi doar fie foarte interesați de muncă din cauza lipsei altor opțiuni, fie anormale mentale, sau viceversa, cei care au o psihică puternică și se întreabă ce se termină. Dar nu vă încurajați: acesta din urmă nu veniți la voi. Ei au rămas doar din curiozitate, dar faptul că au fost încercate în mod nejustificat să se umilească, vor afecta negativ dorința lor de a lucra cu dvs.
În procesul de interviu, este necesar să se obțină cât mai multe informații suplimentare, care nu se reflectă în chestionar. De exemplu, adevăratele cauze de concediere din locul precedent de muncă, experiența și experiența profesională reală etc. Pentru a face acest lucru, trebuie să întrebați întrebările corecte, să vă concentrați pe momentele care vă interesează și așa mai departe.
Apoi, este necesar să se efectueze un psihologic (pentru respectarea portretului psihologic) și de testare profesională. Teste care determină calitățile personale ale unei persoane, există un set mare. Dacă doriți să obțineți rezultate adecvate, atunci această lucrare vă va instrui psihologul personalului. Atunci când portretul psihologic al candidatului necesar include talentul capului, înseamnă că solicitanții vor trebui să fie testați pentru prezența abilităților organizaționale etc.
Odată cu definirea adecvării profesionale și a competenței, oarecum mai complicată. Există două căi aici. Primul - candidatul este îndreptat spre interviul viitorului supraveghetor direct și deja apreciază competența sa. Dar ceea ce este periculos această estimare? Dacă candidatul este destul de profesionist, capul poate respinge candidatura, văzând reclamantul în el în locul său și, în cele din urmă, aprobă cel mai rău.
Al doilea mod este de a efectua testare profesională independentă, fără participarea viitorului lider. În mod obișnuit, testele sunt sarcini care trebuie rezolvate în timpul anumitor timp. Acest tip de cec oferă rezultate destul de bune, iar următoarea conversație cu un potențial lider care trece printr-o direcție diferită.
O selecție de teste profesionale este o anumită complexitate. Aici va fi necesar să ajutăm specialiștii relevanți - psihologi cu normă întreagă; De asemenea, puteți recurge la serviciile agențiilor de recrutare, deoarece există profesioniști acolo, fiecare dintre acestea având experiență în selecția anumitor specialiști. Serviciile HR interne, de regulă, sunt implicate în selectarea lucrătorilor de toate nivelurile și profesiile.
Deci, avem informații complete despre candidat: datele sale personale, un portret profesionist și psihologic. Pe baza unei analize cuprinzătoare a acestor informații, precum și ca urmare a reconcilierii acestora cu cerințele prescrise pentru post, cu privire la candidat, se ia o decizie în direcția sa pentru un interviu pentru șeful unității . Observ că prezența managerului HR, cu o astfel de conversație, este necesar ca capul, de exemplu, nu a putut spune solicitantului: "Ascultați, sunteți un excelent profesional, dar am deja o bună cunoaștere pentru acest lucru loc."
Un alt punct care merită o analiză separată este verificarea recomandărilor, o conversație telefonică sau o întâlnire personală cu șeful anterior al candidatului. Aici puteți merge și două moduri diferite. Primul: chemați pe cineva care a subliniat reclamantul și vorbește cu el. În al doilea rând: să mergeți independent la fostul manager sau la colegul candidatului dvs. Orice a scris în manualele manuale de gestionare a utilității excepționale a acestor clase, practica autorului vorbește despre un prieten. Deci, ați ales prima opțiune - sunați la persoana specificată în chestionar. Ce auzi? Dreapta! Discursuri excepțional de laudative. De ce? În primul rând, pentru că în cazul acestui angajat există un anumit acord că de obicei încearcă să îndeplinească (astăzi mi-ai recomandat mâine eu). În al doilea rând, în cazul în care inițiativa de a participa la un angajat "la cealaltă cerere" a fost de la angajator, recomandări pozitive sunt compensații specifice. Se pare așa: "Livrați la dorința voastră, vă vom recomanda pentru asta!". Dacă ați fost în al doilea rând - mergem în mod independent la fostul angajator. Nu există un acord anterior aici și, prin urmare, există toate șansele de a obține o revizuire obiectivă. Dar din nou, nu un fapt! Imaginați-vă o companie "post-sovietică", în care numai semnul a fost schimbat, iar modalitățile de muncă au rămas la fel. Un specialist cu înaltă calificare vine cu experiență în compania occidentală și, cântând în afaceri, spune: "Trebuie să schimbăm urgent totul! Deci este imposibil, altfel plecăm de pe piață! ". Și ca răspuns: "Nu veți schimba nimic! Haide! ". Ce credeți că, cum să caracterizați acest specialist după concedierea sa de la companie? Sau: A se vedea mai sus, sau ca specialist care nu are copiator cu sarcinile. Puteți aduce o mulțime de exemple despre modul în care specialiștii de primă clasă și talentați nu puteau fi obișnuiți în diverse companii, în primul rând la cei în care metodele moderne de lucru și evoluția nu vor să se aplice. Nimic bun după ce astfel de angajați nu vă vor spune, respectiv,! Ca urmare, în timpul pierdut pasiv și, care este mult mai important, un specialist calificat pierdut din cauza revizuirii necorespunzătoare a fostului șef. În recomandarea de active - dubioasă. Prin traducerea avizului cu privire la această problemă, autorul provine din practica sa personală fără a pretinde adevărul absolut. Mai mult decât atât, nu solicită lucrarea primului hit, ci doar discuții despre necesitatea de a exercita un control mai atent asupra competenței profesionale și a datelor personale ale candidaților.
Toate punctele de mai sus privind evaluarea și selectarea personalului trebuie înregistrate în "Regulamentul recrutării", care trebuie apoi aprobat de către directorul general. De asemenea, regulamentele trebuie să fie clar scrise de toți termenii (de la primirea rezumatului candidatului pentru întreprindere înainte de înscrierea în stat). Ce raționalizează foarte mult munca departamentului de personal.
Deci, a fost luată o decizie pozitivă cu privire la candidatul pe care l-ați prezentat, ce urmează? Ia-o pentru a lucra cu o perioadă de probă- Aceasta este următoarea etapă de lucru cu personalul.
Iată procedurile de flux umane bine cunoscute și consacrate în mod legislativ - înregistrarea documentelor pentru muncă. Nu voi concentra atenția cititorului pe ea, spun doar că, chiar dacă sunteți 100% sigur de candidat, trebuie să părăsiți dreptul de a face o greșeală exprimată în perioada de probă.
Următorul pas este să vă adaptați la un nou loc de muncă.
În ceea ce privește profesiile de producție, adaptarea personalului la locul de muncă se întâmplă cel mai adesea sub formă de îndrumare. Dezvoltarea schemelor de adaptare este efectuată de managerii de resurse umane, iar executarea departamentelor este responsabilă. De asemenea, nu împiedică "regulamentele privind adaptarea noilor lucrători la locul de muncă". În plus, pentru a desemna plăți sub formă de "mentori" pentru munca efectuată. În caz contrar, nimeni nu va face nimic, iar gândurile dvs. decorate sub forma unui document oficial vor fi minciună unei mărfuri moarte la arhivă.
Atunci când sosirea unei persoane la locul de muncă, un mentor este fix - o persoană care ar trebui să o introducă la o întreprindere, colegi, trăsături ale culturii corporative, arată unde salatul de mese, alte clădiri și spații necesare. Apoi, în primele 1-3 luni (în unele cazuri și mai mult) ar trebui să-l ajute să lucreze (răspundeți la întrebările privind munca, Orient cum și ceea ce este acceptat în companie, cum sunt lucrurile și așa mai departe).
Ar trebui să arate așa. După înregistrare, angajatul departamentului de personal raportează un nou angajat pentru mentorul numit anterior. Mentorul trebuie să fie numit printr-o ordine unei întreprinderi sau un decret privind atelierul, departamentul. Toate acestea vor evita pierderea de timp non-productivă legată de ignoranța unui angajat în care să meargă unde și care să lucreze. După perioada de încercare, ordinea este publicată și Comisia este colectată, ceea ce evaluează disponibilitatea noului angajat la locul de muncă, implementarea următoarei etape - admiterea la muncă independentă(în lucrători) sau evaluarea termenului de testare(la ITR).
În plus față de evaluarea formării angajatului, calitatea muncii pe mentorat constată, inclusiv avizul noului angajat. Și apoi, în funcție de rezultate, decizia este făcută pentru a plăti mentorul premium. Evaluarea finală este obligatorie, altfel compania va plăti acordări de mentorat la fel ca aceasta, indiferent de rezultat, sau același specialist va cere să acorde zeci de angajați noi și să le solicite să plătească primele.
Astfel, în cazul trecerii reușite a perioadei de testare, ordinea corespunzătoare și angajatul devine membru cu drepturi depline al colectivului de muncă. În cazul în care angajatul este respins ca să nu depășească perioada de probă, după o analiză atentă a motivelor, aceasta poate fi înscrisă în lista candidaților din rezerva de personal extern. Acest lucru este posibil în cazurile în care, de exemplu, a fost adoptat un bun specialist de bugetare pentru a evalua eficacitatea proiectelor de investiții, din care au început rezultatele din primele ore. Aceasta este rădăcina abordării greșite, există o eroare în specialistul de recrutare care nu a organizat evenimente de adaptare. Desigur, nu este un fapt că mai târziu un astfel de angajat va fi de acord să se întoarcă la compania dvs. în profilul dvs., dar această șansă nu poate fi exclusă.
Acum, luați în considerare etapa de evaluare a potențialului angajatului, care este implementat prin desfășurarea unor proceduri speciale estimate (interviuri, conversații cu personalul de lucru, testele).
Deoarece această direcție a activităților de resurse umane încep doar să intre în viața de activitate a multor întreprinderi naționale, fiecare companie prin încercare și eroare încearcă să-și dezvolte propria abordare unică a evaluării personalului. De exemplu, luați în considerare experiența dezvoltării unui sistem de evaluare a personalului LLC Promplasttorg (un participant la implementarea căruia autorul însuși a fost).
Deci, Promplasttorg LLC este o întreprindere industrială secundară, cu proceduri bine organizate pentru evaluarea și dezvoltarea personalului. Certificarea personalului se desfășoară în cadrul companiei la fiecare trei ani, se desfășoară sistemul de formare permanentă la locul de muncă (mentorat), se desfășoară formarea în organizațiile terților, se efectuează teste psihologice, ceea ce detectează ritmul dezvoltării Calitățile profesionale necesare, este revizuită periodic de rezerva de personal pentru întreprindere etc.
Și totul pare să fie bine dacă nu ar fi fost pentru unul "dar". Toate procedurile de mai sus nu sunt legate de un singur sistem. Așa că sa dovedit: angajatul a fost predat, dar nu în poziție, dar el nu a făcut față, nu a fost pregătit profesional sau a rezumat calități personale. De asemenea, compania nu a prevăzut sistemul de feedback, astfel, opiniile și dorințele angajaților nu au putut fi luate în considerare. Acest lucru a condus, de exemplu, la astfel de situații: un angajat care este mulțumit de locul de muncă și care nu aspiră să crească, ca urmare a unei evaluări ridicate a calităților profesionale și personale, a început să "avanseze". Sau: șeful atelierului a vrut să lucreze într-un alt atelier de producție, să stăpânească noua zonă de producție, fără să știe despre dorințele sale, în schimb el a fost prezentat într-o poziție superioară. Rezultatul este trist: ambii angajați calificați au renunțat. Primul a găsit un silențios, al doilea - în interesul său.
Adică, se pare că societatea are un sistem de gestionare a personalului bine stabilit, totuși, ca rezultat, eșecuri grave. Treptat, nemulțumirea personalului a început să crească, anumite temeri au apărut înainte de diverse sisteme de testare și sisteme de testare profesionale care operează la întreprindere, în funcție de rezultatele deciziilor, care sunt mai des relevante pentru dorințele adevărate ale angajaților.
Ca o ieșire a situației actuale, sa propus introducerea unui sistem de conversații de evaluare trimestrială, care ar permite să stabilească feedback cu angajații: să-și recunoască dorințele și starea de spirit, provocarea planului de dezvoltare profesională, luând în considerare interesele lor, evaluează în mod cuprinzător ritmul dezvoltării lor etc.
Conversațiile de evaluare au vizat rezolvarea următoarelor sarcini:
Evaluați sarcinile programate pentru trimestrul trecut.
Determinați motivele (în funcție și independent de angajat) de îndeplinirea sau sarcinile de slabă calitate.
Pentru a evalua activitatea efectuată și pentru a dezvolta un plan comun pentru îmbunătățirea eficienței muncii.
Pune sarcini pentru următoarea perioadă de raportare.
Determinați direcția dezvoltării ulterioare a angajatului: cunoașterea dorințelor angajatului în parte a propriei sale dezvoltări, legătura cu nevoile întreprinderii, pentru a dezvolta un plan de învățare (terț sau intern).
Totul părea simplu. A început cu faptul că liderii au început independent să efectueze conversație de date. Și, așa cum era de așteptat, formal, obișnuit, conform schemelor cunoscute.
OPȚIUNEA 1
De la pragul citit (a dat o evaluare a sarcinilor).
? "Nu poți lucra - o pâine!" (a determinat motivele neîndeplinirii sarcinilor).
? "Du-te la muncă!" (Puneți sarcinile pentru completarea următoarei perioade de raportare).
? "Da, vă voi refuza (ca o opțiune: Premiul Lish)!" (a determinat direcțiile dezvoltării ulterioare a angajatului).
Cu un sentiment de datorie completă, el și-a spus: "Sunt bine făcut".
Rezultatul este și mai deplorabil. Oamenii au început să se teamă doar de execuții trimestriale suplimentare. Nu am putut merge nici o sinceritate din partea angajatului, un plan comun de acțiune și dezvoltarea de vorbire.
Opțiunea 2.
Conversație indiferentă în mod liniștit, conform principiului: "Ei bine, am comandat o conversație, am petrecut ..." - De asemenea, este posibil ceva!
Apoi a fost luată o altă decizie: evaluarea interviurilor dețin o comisie cu implicarea diferiților manageri. Imaginați-vă: vine un economist obișnuit, care a văzut vicepreședintele companiei înainte de asta numai la televizor, se află în jos cu genunchii de agitare înainte de vârful mai înalt și o voce tremurând începe să vorbească despre motivele bugetului implicit. În primul rând, o conversație extraordinară, care vizează găsirea modalităților de dezvoltare a angajatului, nu va funcționa aici și, în al doilea rând, motive reale (nu dosarele formale date în rapoarte) ale bugetului pot fi foarte interesate de viciu Președinte, iar conversația de evaluare poate crește în strictă certificare în conformitate cu primul scenariu (vezi mai sus) șeful serviciului economic. Ceea ce ne duce și de la atingerea obiectivului adevărat al interviului de evaluare. În acest caz, după cum ați înțeles deja, rezultatul este, de asemenea, negativ. Astfel, prin metoda de eșantioane și greșeli, compania a ajuns la înțelegere ce Nu fa. Și ce ai nevoie?
În primul rând, am efectuat formare (atât grup, cât și individual) toți liderii noștri, astfel încât cei să înțeleagă adevărata numire a conversațiilor de evaluare, au putut petrece o linie clară între "provocarea covorului" și această procedură a indicat că comunicarea cu Angajatul ar trebui să treacă într-o cheie de afaceri și pe o bază prietenoasă și deschisă. Și, de preferință, nu seara vineri, când toată lumea este obosită (și lider și angajat).
În al doilea rând, au încetat să creeze comisioane de evaluare într-o compoziție extinsă. Ei au fost de acord că participanții la interviu ar trebui să fie trei: un angajat, supraveghetorul său imediat și un specialist în resurse umane, în a cărei funcție, inclusiv prevenirea transformării unui interviu într-un monolog al capului (sub orice formă: negativă sau pozitivă). La urma urmei, este foarte important să auziți opinia angajatului, chiar dacă nu este prea plăcută.
În al treilea rând, conversația a fost efectuată pe o schemă clară înregistrată în regulamente pentru a avea în cele din urmă un rezultat specific, și nu: "Am stat, am vorbit, divergat - un sentiment de zero". După fiecare conversație, a fost ocupată o foaie de interviu estimată, care a fost semnată de toți participanții. Aceasta reflectă rezultatele evaluării eficacității angajatului pentru ultima perioadă, au existat cauze de eșecuri sau de noroc în sarcini, planul de lucru a fost format pentru perioada ulterioară, etapele dezvoltării ulterioare a angajatului pe bază Din ceea ce este foarte important! Evaluarea completă a calităților sale personale și profesionale. De exemplu, în funcție de rezultatele unei astfel de conversații, un executor obișnuit a fost tradus din activitatea auxiliară la conducere. Participanții la interviu, ca evaluarea, în primul rând ritmul dezvoltării abilităților angajatului ca lider și un profesionist, a găsit-o demn de această poziție. Avizul angajatului a coincis cu opinia evaluării. Următoarea decizie a fost aprobată de un supraveghetor mai mare și, astfel, problema traducerii a fost rezolvată.
În al patrulea rând, un psiholog al personalului a fost încredințat să dețină conversații regulate cu personalul, căruia a fost creșterea nivelului de deschidere a angajatului în timpul conversației de evaluare. De ce a fost necesar? Astfel încât angajatul ajunge la procedura de evaluare pregătit: el a avut un plan gata, clar formulat pentru propria dezvoltare, ar putea să-l aducă sincer, vorbind direct despre dificultățile care și-au împiedicat munca și de a-și atinge sarcinile, despre succesele care au făcut-o Nu-l face să merite, ci doar o consecință a unor circumstanțe de atitudine pozitivă.
În special, la pregătirea pentru conversație, atenția angajatului estimat a apărut pe:
Analiza angajatului îndeplinirii obiectivelor, dezvoltarea unei opinii, de ce au fost sau nu au fost atinse;
Necesitatea de a realiza ceea ce împiedică lucrul mai eficient;
Necesitatea de a critica punctele forte și punctele slabe ale competenței profesionale;
Necesitatea unei formulări clare a calea dezvoltării sale suplimentare, luând în considerare dorințele angajatului, ceea ce trebuie să primească de la angajator pentru acest lucru și cât de mult de dorința sa de a respecta nevoile companiei;
Necesitatea unei formete clare de 3-6 obiective personale, la realizarea căreia angajatul dorește să se concentreze în perioada următoare, definind clar criteriile de evaluare pentru realizarea lor. Ar trebui să arate ceva de genul acesta: "În următorul trimestru, vreau să conduc un proiect pe" ... ", pentru că trebuie să examinez în mod independent tehnologiile existente de producție, trecând formarea într-o companie terță parte LLC" .. . "Pe cursul" Manager de proiect ", mergeți la schimbul de experiență în SA" ... "."
Nu a fost acordată o atenție mai mică pregătirii managerilor de a efectua interviuri. În special, accentele au fost făcute în următoarele puncte.
Claritatea obiectivelor, sarcinilor și rezultatele așteptate. Înainte de interviu, capul trebuie să vizualizeze toate documentele necesare care se referă la interviul anterior (estimat). Este clar definită și formulată că dorește să se schimbe în lucrarea subordonată, în comportamentul său, să stabilească un cadru temporar și în care subordonatul va avea nevoie de ajutor.
Înființarea clară a zilei, ora și locul conversației de evaluare. Acest lucru este necesar, pentru ca atât liderul, cât și subordonatul evaluat au reușit să se pregătească. Practica arată că cel mai optim moment de a alertă data procedurilor de evaluare este de 3-5 zile. Dacă mai mult, muncitorul "suflă", dacă este mai puțin - nu este gata. Încercați să nu transferați ora și data numit. Va fi inutil să fie o conversație, care este ținută brusc, într-un timp neplanificat (chiar dacă muncitorul a fost avertizat în prealabil). Se pare că este așa: surprins, un trunchi surprins, rupt de angajat "de la mașină", \u200b\u200bgândurile sunt împrăștiate, privirea se deranjează, nu dorește nimic concret, nu este configurat să discute. Această abordare nu este necesară.
Alocarea necesară pentru un interviu cu normă întreagă. Nu este nimic mai rău atunci când muncitorul în momentul sincertății a fost întrerupt de la început, întâlnire programată. Cu toate acestea, nu ar trebui să fie strâns de o conversație, mergând prea sociabil (mai des în caz) colegi. De asemenea, toți lucrătorii evaluați sunt cât mai posibili în condiții egale cu privire la timpul alocat. Din nou, practica arată că o oră evidențiată este destul de suficientă.
Determinarea locului de conversație de evaluare. O atenție deosebită ar trebui să se acorde o atenție în care va fi efectuată procedura de evaluare - trebuie să fie confortabilă (scaun confortabil, cameră ventilată, în timpul iernii, cu încălzire, etc.). Nu este nimic mai amuzant și trist, în calitate de manager HR încearcă să aducă la dialogul constructiv al angajatului, așezat în mijlocul camerei pe un scaun de fier, cu o soare orbitoare. Este extrem de de dorit ca nimeni să nu poată distrage atenția asupra participanților la intervievarea: Dezactivați telefoanele mobile, transmite secretarului apelurilor primite de la aparatul de lucru. În cazul nostru, au fost oferite un mobilier informal: scaune moi confortabile, lipsa capului standard "cap-subordonat", ceai, cafea, cookie-uri.
Pre-colectarea tuturor documentelor necesare pentru evaluarea evaluării. Este necesar să se pregătească: Descrierea postului, planul de lucru individual al subordonatului, materia personală, materialele conversațiilor de evaluare anterioare etc.
Completarea obligatorie a formularului estimat imediat după încheierea interviului.
La începutul interviului de evaluare, cuvântul este oferit șefului, care, pe scurt, ar trebui să formuleze principalele sarcini și criterii pentru evaluarea viitoare. Apoi - un angajat - este invitat să-și evalueze munca în sine, să spună despre dificultățile întâmpinate în perioada de raportare din trecut. În acest stadiu, este important să ascultați angajatul fără a comenta, încercând să înțeleg logica lui. Dacă informațiile care sunt evaluate nu sunt clare, participanții solicită probleme de clarificare. În același timp, scopul lor ar trebui să fie specificat prin informație și nu o expresie a unei atitudini personale sau profesionale față de angajat. Întrebările ar trebui să fie întreprinse, de asemenea, calm, într-un mod neutru și să vizeze sprijinirea angajatului, pentru cea mai bună înțelegere a stării sale, emoțională și profesională.
Ca urmare, pe baza informațiilor primite în procesul de intervievare (analiza rezultatelor profesionale, de testare a afacerilor, instruirea, contabilizarea avizului unui angajat cu privire la dezvoltarea ulterioară) este completă de o foaie de interviu estimat. Acest document înregistrează într-o procedură bidirecțională o decizie cuprinzătoare privind dezvoltarea unui angajat care se potrivește ambelor părți. Acest lucru în mod ideal, în practică nu a fost întotdeauna totul a mers fără probleme. Au existat situații în care un angajat cu un potențial profesional ridicat care aplică o creștere a funcției a primit un refuz temporar asociat cu lipsa unei oportunități adecvate pentru companie în acest moment sau a situației în care un candidat care are anumite ambiții nu a fost suficient pregătit pentru înlocuire o poziție superioară. De asemenea, sa întâmplat că au trebuit să se despartă de astfel de angajați.
Cu toate acestea, în general, noul sistem a dat rezultate mult mai pozitive. Angajații au fost capabili să se gândească la perspectivele dezvoltării lor, să vadă că nu sunt indiferenți față de organizație că compania este gata să investească în formarea lor, să le dezvolte, a încercat să îndeplinească noile cerințe ale companiei. De asemenea, când sa dovedit că așteptările carierei lucrătorilor nu coincid cu dorințele șefilor lor, au renunțat, cu toate acestea, deoarece în fiecare astfel de caz au fost oferite diverse alternative, printre care erau atractive pentru angajați. De exemplu, un specialist în buget de lider, care a pretins șeful Departamentului relevant, a fost invitat să devină specialistul principal al Departamentului de Planificare a Afacerilor cu perspectiva (în cazul unei lucrări de succes) de a lua poziția șefului adjunct al conducerii economice (în stadiul de deasupra poziției pentru care a pretins timp).
Următoarea etapă de lucru cu personalul este formarea unei rezerve de personal, în care candidații sunt creditați cu rezultate bune ale evaluării potențialului și al ritmului de dezvoltare.
Rezerva de personal este potențialul de angajare al întreprinderii, care reflectă situația actuală privind disponibilitatea resurselor profesionale externe și interne în cadrul companiei. Aceștia sunt angajați care doresc și capabili să ocupe posturi vacante care s-au deschis în organizație și capabile profesional de calitățile lor de afaceri, psihologice și profesionale. Cu alte cuvinte, acestea sunt solicitanții care pot înlocui una sau altă poziție pentru a schimba angajatul actual.
O rezervă externă a personalului, după cum sa menționat mai sus, alcătuiesc candidații ale căror chestionare s-au dovedit a fi nerevendicate de selecția principală, dar sunt potențial interesante pentru companie.
Când lucrați cu o rezervă internă a personalului, avem de-a face cu specialiștii existenți, cu problemele lor în relațiile cu colegii, subordonatul și conducerea, caracteristicile personale etc. Deci, istoric, sa întâmplat că formarea rezervei de personal se bazează pe principiul: " Șeful adjunct al atelierului devine cap, master - deputat, etc. " Și fără procedura de evaluare a calităților personale sau profesionale. Această abordare nu este valabilă numai în legătură cu cele ale căror abilități provoacă sincer îndoieli mai mari.
Deci, la formarea unei rezerve interne de personal este, de asemenea, cu atenție, precum și recrutării de personal din partea respectivă. Petreceți tot felul de testare profesională și psihologică disponibilă în arsenalul dvs. Încercați să vă uitați la fiecare candidat particular, nu "coerent", ci un aspect independent, pe baza rezultatelor testelor. Dar nu exagerați: testarea excesivă, de regulă, provoacă nervozitatea angajaților. Asigurați-vă că introduceți lucrătorii cu rezultate ale testelor. În caz contrar, personalul se va referi din ce în ce mai mult la astfel de proceduri. La urma urmei, necunoscutul este mai rău decât totul! Dar pentru a vorbi despre obiectivele reale ale testelor - despre înscrierea în rezerva de personal și în special desemnarea posturilor la care se poate aplica unul sau altul specialist în viitor. Pentru această problemă, autorul are opinia sa independentă de instrucțiunile de manuale de gestionare a personalului. Dar alegerea, desigur, rămâne a ta. Luați în considerare o situație tipică: intenționați să pensionați șeful departamentului după îngrijirea pensionării la acest post. Deputat - tânăr, promițător, ambițios. Îi spui despre planurile tale. Ce se întâmplă în continuare? La început, un astfel de angajat începe să experimenteze euforia și, prin urmare, primele 2-3 (care, cum, cum urmărim o creștere rapidă a productivității muncii și a rezultatelor strălucite. Dar atunci angajatul se calmează treptat, începând să aparțină acestei chestiuni cu privire la rezolvarea deja rezolvată. Și apoi există o scădere a tuturor indicatorilor de muncă. O altă problemă poate fi o agravare clară a relației daunelor cu seful actual. El, desigur, este deja un pensionar, cu toate acestea, doar nu vrea să plece! Și modul cel mai credincios într-o astfel de situație este de a supraviețui unui tânăr candidat. Pentru un lider cu experiență, aceasta nu va fi mari dificultăți. De asemenea, în caz de pensionare a capului, tânărul solicitant se confruntă cu o dezamăgire puternică, ceea ce se încheie adesea cu concediere. La urma urmei, el este deja conștient de ceea ce a fost apreciat doar pozitiv, înseamnă că ar trebui să-i ofere posibilitatea de a încerca într-un loc nou, dar de ce acest lucru nu se întâmplă? De fapt, răspunsul corect la întrebare - de a vorbi sau de a vorbi un angajat despre posibila sa creștere, autorul nu are. Experiența mărturisește că, de cele mai multe ori, aceste cunoștințe au consecințe negative, în special atunci când rezerva de personal este eliberată printr-o perioadă de cinci ani. Dar, din faptul că angajatul știe despre perspectivele sale profesionale și de carieră, compania are efecte pozitive. În mod ideal, totul ar trebui să vizeze asigurarea fiabilității și stabilității potențialului de personal al întreprinderii, care se realizează și faptul că lucrătorul vede perspectiva și faptul că fiecare angajat trebuie să aibă un înlocuitor. Deci, decideți-vă singur, vorbiți sau nu.
Voi observa importante: când formează o rezervă de personal pentru funcții de conducere, acordați o atenție deosebită prezenței experienței de conducere la reclamantă. Mai ales dacă candidatul este departe de 30.
În prezent, orice angajator mai mult sau mai puțin vizibil acordă o atenție sporită formării personalului său. Acest lucru nu este surprinzător, ținând seama de dezvoltarea rapidă a abordărilor la managementul afacerilor, tehnologiile inovatoare etc., care urmează să-și păstreze poziția pe piață este o condiție prealabilă, angajatorul este forțat să sporească în mod constant nivelul educațional al subordonatelor sale. Ca urmare, angajatorul este pur și simplu sortit să investească în formarea personalului. Dar, după cum sa menționat deja, afacerea este o investiție de fonduri pentru a obține în profiturile ulterioare.
Există o problemă de evaluare a beneficiilor economice ale investițiilor de fonduri. Învățarea ar trebui să fie un efect, altfel compania va suporta daune de la inutilitatea costurilor de personal.
Luați în considerare principiile care mai târziu ar trebui să determine acțiunile capului atunci când se decide.
1. Eficiența economică a formării personalului necesită o evaluare, deoarece, în esența sa, este o investiție în dezvoltarea afacerilor (în acest caz, suntem inserați în potențialul de angajare). În consecință, abordările estimării acestor cheltuieli ar trebui să fie similare cu evaluarea atractivității investițiilor. Și aici este imposibil să se bazeze pe efectul instant.
2. Evaluarea trebuie efectuată înainte și după formare. Înainte de a învăța, definim: "Merită-o?"; După - "a fost necesar?".
3. Pentru a nu rămâne la "jgheabul rupt", întrucât mulți specialiști cred, ar trebui să fie în concordanță cu încheierea contractelor care leagă angajații după formare pentru a lucra la întreprindere un anumit număr de ani (adesea 1-3-5 ani). În caz contrar, pentru a returna fondurile cheltuite pentru formare sunt proporționale cu induse de timp în temeiul acordului. Cu toate acestea, această practică este îndoielnică. De ce? În primul rând, nu motivează o persoană să utilizeze cunoștințe noi, dobândite și, în al doilea rând, nu determină eficacitatea activității sale.
4. Eficacitatea investițiilor în formarea personalului ar trebui determinată prin îmbunătățirea eficienței angajatului ca urmare a instruirii.
5. Unde să începeți? De la o definiție clară a obiectivelor de învățare.
6. De exemplu, dvs. ca un specialist în formarea personalului formează un plan de instruire pentru anul următor. ^ O faci? Doar sincer! Planul este întocmit pe baza cererilor de la departamente. Bine. Dar atunci când aprobă bugetul, 30-50% dintre solicitanții de formare au trecut, restul, astfel încât să fie învățat. Și încercați să faceți altfel: adresați-i managerilor unităților (în primul rând ghidurilor de formare ITR), pe care le așteaptă angajații lor de a învăța de ce intenționează să cheltuiască banii organizației. În cel mai bun caz, obțineți răspunsuri foarte neclare. Și de ce? Vă voi răspunde! Cel mai adesea, mecanismul de instruire a specialiștilor (ITER) este folosit ca o modalitate de stimulare necorporală sau distinge înaintea supraveghetorului direct al angajaților. În general, probabil că nu este rău, dar în nici un caz nu rezolvă problema îmbunătățirii eficienței personalului, deoarece cei care au nevoie cu adevărat de formare nu o primesc.
Deci, înainte de a efectua formarea, trebuie să determinăm obiectivele sale. Poate fi:
1. Instruire pentru a spori productivitatea datorită achiziționării de noi competențe și cunoștințe profesionale.
2. Formare pentru a stăpâni noua profesie, posturi sau alinieri cu noi responsabilități. De exemplu, învățarea unui lăcătuș pentru un sudor cu gaz electric ar trebui să permită să funcționeze nu numai partea anterioară a lucrării, ci și una nouă. Adică, învățarea a condus la extinderea abilităților de muncă, acum angajatul poate prelua sarcini suplimentare.
3. Instruire pentru a ridica sau transfera într-o nouă poziție.
4. Formarea angajaților, care este determinată de lege și controlată de autoritățile rostechnadzor.
5. Instruire pentru a masteca noi echipamente (programe, sistem de lucru etc.).
Există și alte obiective de învățare care se referă în principal la motivația personalului intangibil, nu le voi considera aici.
Apoi urmează pasul de evaluare pas. Două puncte-cheie sunt evaluate pentru organizație: 1) indicatori de performanță ai angajaților după învățarea sa, pentru care ar trebui stabilită declarația de noi sarcini (această etapă este, de asemenea, pusă în aplicare utilizând un interviu estimat); 2) eficiența învățării economice. Luați în considerare pe scurt rezultatele aplicate de autor în practică evaluarea rezultatelor, care include mai multe moduri diferite, în funcție de ceea ce trebuie să evaluăm:
1. Evaluarea productivității muncii după formare sau evaluarea efectului aplicării unor noi abilități și cunoștințe profesionale. Efectul economic va fi determinat după cum urmează:
S \u003d (?R? DIN)? Q,
unde S. ?R. - creșterea producției de produse pe unitate; DIN Q. - Costurile pentru instruire, frecați.
2. Evaluarea eficacității dezvoltării unei noi profesii, posturi. Efectul economic aici va fi calculat prin formula:
S. = Z D. + Z Z) ? Z D.+ 0.3Z. d. + Q)
unde S. - efect economic, frecați; Z D. - salariul lucrătorului de operare, ruble; Z Z. - salariul angajatului înlocuit, RUB.; 0.3z. d. - suprataxa pentru combinația profesiei, de regulă, este de 30%, ruble; Q. - Costurile pentru instruire, frecați.
3. Evaluarea învățării, care a fost efectuată pentru a crește sau a transfera într-o altă poziție. Calculul efectului economic va fi determinat după cum urmează:
S. = Q P. ? Q,
unde S. - efect economic, frecați; Q P. - costul selecției unui nou angajat, inclusiv o taxă a agenției de personal (dacă recurge la ajutor), precum și salariile cu deducerile unui specialist în selecție, fondurile alocate organizării locului de muncă, RUB; Q. - Costurile pentru instruire, frecați.
4. Această metodă se aplică atunci când formarea angajaților a avut loc ca urmare a cerințelor legislației. Aici, efectul economic ar trebui să fie determinat ca o evaluare economică a consecințelor de a nu deține această formare:
S \u003d (H +?P n. ? C)? Q,
unde S.- efect economic, frecați; N.- sancțiuni; ? P n. - disimilaritatea produselor finite pentru perioada de timp pentru a interzice funcționarea echipamentului de către personalul neinstruit; DIN - Unitatea de preț a produselor fabricate, frecați. / t; Q - Costuri de instruire, frecați.
Bineînțeles, în acest caz, estimarea nu poate fi făcută, ci să fie ghidată de principiu: cerințele legislației trebuie îndeplinite strict! Este adevărat adevărat - este mai bine să nu glumești cu legea! Cu toate acestea, practica guvernului rus mărturisește iubirea sinceră a unor manageri de a juca jocuri necinstite cu legea. Într-un astfel de caz, există această metodă de calcul, cu care puteți arăta gisgidei economice a inacțiunii specifice a capului.
5. Evaluarea rezultatelor lucrărilor de învățare pe echipamente noi (noul program, noul sistem etc.). Efectul economic va fi determinat după cum urmează:
S \u003d.(?P n? DIN)? Q,
unde S.- efect economic, frecați; Ar P. - o creștere a producției de produse pe unitate de timp după formare (pentru calcule programate se recomandă să se ia ca diferența dintre producția reală și nominală specificată în pașaportul echipamentului); DIN - Unitatea de preț a produselor fabricate, frecați. / t; Q. - Costurile pentru instruire, frecați. (S-ar putea, de asemenea, luate în considerare și costul reparațiilor care decurg din acțiunile necalificate ale personalului neinstrit).
În toate formulele, o parte este un venit pe care l-am primi fără a realiza orice cost, al doilea este rezultatul anumitor costuri. Diferența dintre ele este efectul economic. Dar apare întrebarea: "Costurile de formare (partea dreaptă a formulelor) sunt unice și pentru ce perioadă de evaluare a venitului (partea stângă a formulei)?" Există mai multe puncte aici. Revenind la practica activității economice a întreprinderilor interne, se poate spune că nu are sens pentru a lua în considerare efectul economic pentru o perioadă de 2-3 ani. În primul rând, deoarece tehnologiile de producție sunt agitate destul de repede, după 3 ani poate fi necesar să se completeze re-echipamentele tehnice, în al doilea rând, ținând cont de instabilitatea pieței muncii, după 3 ani, puteți schimba complet întreaga structură de lucru ca a rezultatul cifrei de afaceri a personalului.. În al treilea rând, cunoștințele și abilitățile teoretice, dacă nu s-au aplicat în practică, vor fi uitate rapid de momentul evaluării. În al patrulea rând, alocă fonduri pentru instruire, așteptând rezultatul pentru 2 mii de ruble într-o piață în dezvoltare dinamică, autorul consideră neatins.
Următorul pas este rotația verticală și orizontală a cadrelor. Ar trebui pusă în aplicare numai după formarea cu succes a unui angajat înscris anterior în rezerva de personal. În acest caz, următorul principiu ar trebui să funcționeze: să ia o poziție mai mare sau altora (orizontală), poziția trebuie să fie angajatul care a adoptat o gătire și dezvoltare specială. Dacă rotația are loc fără estimări preliminare și evenimente de instruire, riscați să vă provocați o deteriorare gravă a companiei dvs. și inclusiv să striciți opinia despre dvs., ca cel mai bun angajator în ochii personalului propriu. Acest lucru nu se referă atunci când un candidat calificat din partea unei părți este invitat la o poziție de conducere, uneori o astfel de opțiune este, de asemenea, necesară pentru a evita stagnarea. Deși, cu alte lucruri fiind egale, angajarea angajaților de la cea de primă clasă reduce angajamentul personalului companiei. Aici este căutarea "MIDULUI de aur".
Și încă o etapă este demiterea angajatului. Din păcate, mai devreme sau mai târziu momentul vine când angajații părăsesc organizația. Motivele pentru acest lucru poate fi un set excelent. Cu toate acestea, dacă societatea dvs. are un indicator al cifrei de afaceri anuale a personalului nu mai mare de 3-5%, atunci poate indica faptul că procesele HR interne sunt bine depuse sau există un fel de factor pozitiv greu care se suprapune în toate celelalte negative. De exemplu, în zonele rurale, compania dvs. este singurul loc pentru a lucra sau salariul de la dvs. deasupra nivelului mediu. Deși ambele opțiuni sunt extrem de rare, sunt ineficiente din punct de vedere economic.
Acest text este un fragment de familiarizare. De la marca Anatomiei Carte Autor Percea valentine.Caz: Ce să acorde atenție rezolvării sarcinii stabilite în cazul, trebuie să acordați atenție următoarelor puncte. Nesaturarea și creșterea pieței apei nefarfate (piața a fost practic saturată); La apă non-carbogazică "stațiunea"
Din carte este o PR practică. Cum să deveniți un bun manager PR. Versiunea 3.0. Autor Mammoth Andrei Anatolelyevich.Cum să acordați atenție jurnalistului cu privire la scrisoare, astfel încât să-l citească prin filtre de spam, vă confruntați cu o altă problemă - trebuie să acordați atenție jurnalistului pe scrisoare, astfel încât să o deschidă. În acest caz, sfaturile mele sunt simple, ca toate ingenioase.1. Refuză de la
Din cartea Guru. Cum să devii un expert recunoscut Autor Parabelloum Andrei Alekseevich.Limitările interne Fiecare dintre noi are limitări interne date de cadrul de confort. Cele mai largi cadre, cu atât mai mari obiectivele înalte pe care le puteți obține. Dar cum să vă extindeți capacitățile interioare și să scăpați de restricții? Pentru a începe, conștient de ele.
Din cartea de turism profitabilă [sfaturi pentru proprietari și manageri] de Vatutin Sergey. Din vânzările active active 3.1: Început Autor Ryshev Nikolay Yuryevich.Trimiterea la procesele interne din compania sa în fiecare companie poate apărea restructurarea, redistribuirea fondurilor, schimbările funcționale în departamente, traducerea oamenilor în alte condiții de muncă și alte departamente, fuziuni, cântări și așa mai departe. Dacă astfel de fapte
Din cartea de promovare a portalurilor și a magazinelor online Autor Stekhovsky Leonid O. Din carte, cartea de birou a ofițerului de risc [secretele liderilor startupilor] a autorul romantismului Andrew. Din cărți funcționează ca spionii de Carlson J. K.Strategia anticriză № 1: atenția directă la extern și nu asupra problemelor interne, acuzațiile reciproce au început după câteva ore după atacul terorist la 11 septembrie. Întreaga lume a vrut să știe cine a comis această atrocitate, dar aici a fost destul de natural
Din concedierea cărții [Cum să vă protejați drepturile și să găsiți un nou loc de muncă] Autor Rogozhin Mikhail Yuryevich. Din carte, bogăție fără greutate. Determinați costul companiei dvs. în economia activelor necorporale de către Tissren Rene Din cartea cumpărătorului de pe cârlig. Manual pentru crearea de produse de formare a produselor de către autorul Hover Ryan. Din cartea din nou întâlnire?! Cum să transformi discuțiile goale în eficace de Pearl David. Din cartea Crowdfunding. Ghid de referință pentru atragerea de numerar de către Rich Jason. Din cartea internă a liderului. Coaching ca metodă de gestionare a personalului Autor Whitmore John.
