Criterii de evaluare a eficacității sistemului de stimulente necorporale. Nikiforova L.h.

Într-o restricție continuă a resurselor cu care întreprinderile moderne pot avea, pe piețele cu un mediu concurențial dur, aspecte legate de creșterea randamentelor din utilizarea acestor resurse și, ca rezultat, cu acuratețea eficacității utilizării lor devin foarte relevante . Această dispoziție se referă pe deplin la resursele de muncă, la instrumentele de stimulare a personalului la întreprinderi, precum și pentru a evalua eficacitatea instrumentelor de stimulare a muncii.

Este important de observat că, în prezent, nu există o abordare unificată general acceptată a analizei eficacității personalului care stimulează întreprinderi. În acest sens, în cadrul acestui articol, a fost făcută o încercare de a sistematiza existența în teoria economică a Rusiei și a abordărilor practicii de evaluare a eficacității personalului care stimulează în întreprindere. În cursul studiului au fost identificate cinci abordări, permițând analiza eficacității stimulentelor de muncă:

1) pe baza unei analize a abaterii costurilor reale ale stimulării angajaților planificate (relevante pentru economia planificată);

2) implică o evaluare economică a activității întreprinderii la introducerea sistemului de stimulare și după punerea în aplicare a acesteia;

3) pe baza analizei avizului angajaților companiei pentru care se aplică sistemul de stimulare;

4) se bazează pe principiul alocării efective a resurselor în sistemele economice propuse de V. Pareto;

5) Se bazează pe conceptul de eficiență economică, care implică o comparație a rezultatelor (efectelor) de la funcționarea sistemului de stimulare în întreprindere și costurile funcționării acesteia.

Să luăm în detaliu metodologia de evaluare a eficacității stimulării personalului la întreprinderile oferite de diferiți cercetători în fiecare dintre cele cinci abordări.

1. Cercetătorul rus care evaluează eficacitatea sistemului de stimulare a personalului la întreprindere ca parte a primei abordări "fabrică" gilyarovskaya l.t. El a propus să efectueze o "analiză a muncii de stimulare materială" utilizând o analiză a factorului deviației indicatorilor reali de la "standardele salariale pentru rublele produselor de reglementare". Principiul analogiei de evaluare aderă la Zhulov a.N. , completarea analizei prin calcularea unui grup de factori ("îmbunătățirea organizării muncii", "schimbarea volumului", "structura de producție"), precum și Endovitsky D.A. și Vostrikova LA, care a propus o metodologie cuprinzătoare pentru dezvoltarea unui sistem de stimulare a personalului, inclusiv evaluarea și rafinamentul său cu:

1) Analiza factorilor ("studierea și măsurarea cantitativă a influenței factorilor asupra schimbării valorii răsplată a personalului");

2) Analiza riscurilor ("legate de neîndeplinirea obligațiilor financiare față de personal și cu riscul de model de remunerare a personalului care a reprezentat incorect (ineficient) selectat (ineficient), care a contestat cu strategia de afaceri a organizației");

3) "Analiza comparativă și studierea formelor progresive de remunerare a personalului care contribuie la dezvoltarea strategiei de motivare a personalului";

4) "Analiza și evaluarea eficacității tipurilor de recompense și influența acestora asupra rezultatelor finale ale activităților organizației";

5) "determinarea sumei optime de fonduri pentru remunerare pe baza eficienței planificate a activităților economice ale organizației".

În metoda lui Endovitsky D.A. și vostrikova l.a. Se propune să se formeze "sarcini programate, bugetare pentru nivelul de remunerare" al personalului de la întreprindere. În continuare, autorii evaluează eficacitatea personalului care stimulează prin "analiza executării sarcinilor planificate și bugetare pentru remunerare".

Trebuie remarcat faptul că abordarea "plan-fapt" a fost folosită pe scară largă într-o economie planificată caracteristică Rusiei până în anii '90 ai secolului trecut. În același timp, în condițiile actuale de piață ale funcționării întreprinderilor, acesta poate fi considerat o direcție suplimentară de evaluare a eficacității stimulentelor de muncă. În condițiile unui mediu de piață în continuă schimbare, planificarea indicatorilor de sisteme de stimulare în întreprinderi nu este scopul procesului de stimulare a personalului și instrumentul de evaluare a eficacității sistemului de planificare a întreprinderii, care nu permite atribuirea acestei abordări relevante pentru astăzi domeniile de evaluare a eficacității stimulării personalului.

2. A doua abordare a evaluării eficacității personalului de stimulare la întreprindere se bazează pe analiza economică a activității unei întreprinderi caracterizate de diverși indicatori economici, inclusiv a celor legate de costul stimulativului. În același timp, evaluarea se efectuează pe baza analizei organizării organizației înainte și după punerea în aplicare a sistemului de stimulare a personalului. Belonogova EV oferă să efectueze analiza sistemului de stimulare a personalului, evaluând nivelul de dezvoltare economică a întreprinderii (mai răi), considerat ca rădăcină a numărului obținut ca urmare a lucrării a cinci indicatori care caracterizează activitatea întreprinderii :
Unde

TRT - rata de creștere a productivității muncii unui angajat în prețuri comparabile;

Creșterea TRFO-Imaging a studiourilor de capital;

Troos - rata de creștere a cifrei de afaceri a cifrei de afaceri;

TRZO - rata de creștere a costurilor;

TRP - Rata de creștere a rentabilității vânzărilor.

Cercetătorii n.n. Tereshchenko și e.v. Titova este de a evalua stimularea muncii în organizațiile comerciale, calculând un grup de indicatori care caracterizează, pe de o parte, activitatea întreprinderii, pe de altă parte, satisfacția angajaților. Indicatorii "eficacității stimulentelor materiale pentru forța de muncă din perspectiva grupurilor interesate" includ:

- nivelul costurilor forței de muncă;

- valoarea economiilor relative (recalculare) și a plății forței de muncă;

- nivelul costurilor forței de muncă în cifra de afaceri;

- nivelul costurilor pentru plata "pachetului social" în cifra de afaceri;

- ponderea "pachetului social" în suma totală a costurilor forței de muncă;

- nivelul costurilor de formare în cifra de afaceri;

- proporția angajaților care au fost instruiți;

- returnarea stimulentelor materiale pentru muncă;

- capacitatea stimulentelor materiale pentru muncă;

- profitabilitatea stimulentelor materiale pentru muncă;

- coeficientul raportului dintre rata de creștere a cifrei de afaceri și a ratelor de creștere a stimulentelor materiale pentru muncă;

- coeficientul raportului dintre rata de creștere a profitului net și ratele de creștere a stimulentelor materiale pentru muncă;

- coeficientul raportului de rate de creștere a costurilor de circulație și rate de creștere a costurilor forței de muncă;

- coeficientul raportului dintre rata de creștere a profitului net și ratele de creștere ale altor plăți de stimulente materiale pentru muncă;

- salariul mediu anual în ansamblu pe angajat;

- valoarea "pachetului social" pe angajat;

- plățile sociale anuale medii pe angajat;

- alte plăți medii anuale pentru stimulente materiale pentru un angajat;

- proporția plăților sociale către angajat în totalul "pachetul social";

- costul formării pe angajat;

- coeficientul raportului de creștere a productivității muncii și a ratelor de creștere a altor plăți de stimulente materiale pentru un singur angajat.

Autorii nu oferă mecanismul de integrare a unei liste ample de indicatori și criterii de evaluare a eficacității într-un singur sistem de stimulare, când, după primirea unor valori specifice, o parte din indicatori va caracteriza sistemul de stimulare a forței de muncă pozitiv, iar partea este negativă .

Cercetătorii Grinin Yu.G. Și regal K.Yu. Analizarea sistemului de stimulare a personalului la întreprinderile de miniere de cărbune propune evaluarea acestuia înainte și după punerea în aplicare pe baza următoarelor șapte indicatori:

- acoperirea coeficientului a angajaților prin sisteme de stimulare progresivă;

- coeficientul diviziei funcționale a muncii înainte și după introducerea unui nou sistem de stimulare;

- Coeficientul de muncă înainte și după introducerea unui nou sistem de stimulare;

- coeficientul de combinare a profesiilor înainte și după introducerea stimulării;

- coeficientul condițiilor de muncă înainte și după introducerea unui nou sistem de stimulare;

- coeficientul de disciplină a muncii înainte și după introducerea sistemului de stimulare;

- Coeficientul-cadru înainte și după introducerea unui nou sistem de stimulare.

Pentru cercetătorii care iau în considerare în cadrul celei de-a doua abordări, eficacitatea stimulării ca parte a analizei economice integrate a întreprinderii, cu definirea indicatorilor care, în opinia autorilor, ne permit să estimăm sistemul de stimulare care există în întreprindere poate fi atribuită și anunțului Sheremet și gusev ta. .

A doua abordare a evaluării eficacității personalului de stimulare a întreprinderilor are demnitate semnificativă, deoarece se bazează pe compararea activității eficiente a întreprinderii cu funcționarea sistemului de stimulente a muncii. De fapt, el se concentrează asupra sarcinii principale a sistemului de stimulare a personalului: promovarea îmbunătățirii activității întregii întreprinderi. Cu toate acestea, împreună cu un avantaj evident, este necesar să se observe un anumit dezavantaj al acestei abordări. Este asociată cu complexitatea determinării setului de coeficienți care caracterizează activitatea întreprinderii, care nu permite o evaluare fără echivoc a eficacității stimulării personalului.

1. A treia abordare a evaluării eficacității stimulării personalului la întreprindere implică o evaluare sociologică a angajaților companiei. Astfel de cercetători precum fetisova o.a. , Zinchenko V.D. , Panchuk e.yu. Se propune evaluarea eficacității stimulării angajaților pe baza cercetării sociologice, cu ajutorul studiilor personale ale angajaților întreprinderii. Belonogova e.v. Consideră că "indicatorul integrat al gradului de satisfacție cu sistemul de muncă de stimulare materială":

În cazul în care MCTI este ponderea respondenților evaluată de componentele stimulentelor materiale pentru salarii, un pachet social, plăți premium care alcătuiesc pachetul social) pe "perfect mulțumiți" și "mulțumiți",%; n - numărul de factori; BI este greutatea importanței componentelor stimulentelor materiale pentru lucrător,%. Sondajul angajaților întreprinderii este principala metodă de evaluare a eficacității sistemului de stimulare a personalului, de asemenea, conform lui A. Zhukov.

O abordare analizată a evaluării eficacității stimulării personalului nu permite o evaluare adecvată a sistemelor de stimulare a muncii, deoarece nu conține principiile de bază ale teoriei managementului personalului. Toate instrumentele existente de gestionare a personalului, inclusiv stimularea muncii, vizează îndeplinirea sarcinilor întreprinderii, iar studiul mecanismelor motivaționale și stimulative numai din poziția de satisfacție a personalului face ca sistemul de stimulare utilizat să fie absolut ineficient pentru activitatea întreprinderii în sine. De asemenea, trebuie remarcat faptul că metodele de evaluare a stimulentelor de muncă în cadrul celei de-a treia abordări sunt pe deplin bazate pe date subiective, ceea ce face îndoieli cu privire la importanța acestora pentru adoptarea deciziilor obiective de gestionare.

1. A patra abordare a evaluării eficacității sistemului de stimulare poate fi numită principiul alocării efective a resurselor în sistemele economice propuse de V.Pareto (starea optimă a pieței Pareto). Evaluarea se efectuează pe baza presupunerii că "alegerea eficientă este considerată a fi situația în care este imposibil să se îmbunătățească poziția unui agent economic, fără a se agața poziția oricărui altul". Cu toate acestea, abordarea descrisă nu a fost elaborată metodic, ceea ce complică aplicarea sa practică în activitatea întreprinderilor.

2. Cea de-a cincea abordare a evaluării eficacității personalului stimulativ la întreprindere se bazează pe conceptul de "eficiență economică" ca "eficacitatea activității economice, a programelor economice și a activităților caracterizate de raportul (sau compararea) rezultatului Efectul economic, rezultatul la costurile factorilor, resursele care facilitează acest rezultat "În același timp, în cadrul efectului economic, cel mai adesea cercetătorii consideră că" profituri "," vânzări "," cifra de afaceri "și sub Costul, astfel de indicatori, cum ar fi "FOT" și "Volumul total al plăților stimulative". Deci, A.Ya. Kibanov propune evaluarea eficacității pe baza indicatorului rentabilității stimulării personalului, calculată prin formula:


Cercetător S.a. Shapiro își stabilește, de asemenea, analiza acestuia asupra conceptului de eficiență economică, în timp ce sub rezultatul economic înțelege efectul ocupării forței de muncă, care poate lua diferite forme și evaluate de diverși indicatori și în cadrul resurselor - costurile forței de muncă. Autorul propune evaluarea prin compararea schimbării efectului economic ca urmare a deciziilor de gestionare primite. Luați în considerare una dintre opțiunile de evaluare a eficacității stimulente oferite de S.A. Shapiro. Cercetătorul calculează indicatorul "eficienței totale", ținând seama de efectele care decurg din creșterea productivității muncii, reducerea cifrei de afaceri a personalului și în formarea personalului cu combinația ulterioară a mai multor profesii:

ES \u003d EP + ET + EOB, unde ES este un indicator al eficienței totale; Efectul PPE din creșterea productivității muncii (pe lună); Efectul reducerii fluxului de cadre (lunar); Efectul asupra învățării cu combinația ulterioară de profesii.

În același timp, efectul productivității este calculat ca diferența dintre productivitatea în întreprindere la introducerea sistemului de stimulare și după.

Efectul cifrei de afaceri a personalului este diferența dintre coeficientul de randament la activitatea sistemului de stimulare și după unde coeficientul de randament este ponderea lucrătorilor concediați în numărul mediu al tuturor angajaților întreprinderii.

Efectul personalului de formare este calculat ca diferență între fundația redusă a salariilor (ca urmare a reducerii numărului total de angajați în detrimentul profesilor în domeniul educației) și a costurilor de formare necesare.

Cercetătorii Yu.G. Gribin și K.Yu. Royal propune, de asemenea, să determine eficacitatea sistemului de stimulente a muncii "pe baza comparației efectului economic al implementării acestora cu costurile materiale necesare pentru aceasta". Autorii oferă o evaluare economică a mai multor opțiuni pentru efectele economice obținute ca urmare a "îmbunătățirii sistemului de stimulare".

Această abordare a evaluării eficacității stimulente a muncii, bazată pe conceptul de "eficiență economică", din punctul nostru de vedere, este cea mai eficientă în condițiile pieței caracterizate printr-un mediu concurențial rigid și de resurse limitate, deoarece acestea liniază cel mai consistent relația între resursele utilizate și rezultatele obținute. Toate analiza se bazează pe compararea costurilor și a efectelor acestora, ceea ce permite, în primul rând, să obțină un rezultat planificat și, în al doilea rând, să cheltuiască cea mai mică cantitate de resurse pentru ao realiza.

Metodele de mai sus de evaluare a eficacității eficienței stimulării personalului la întreprinderi Suntem invitați să completăm o abordare fundamentală nouă, în prezent nu este suficient dezvoltată în cadrul teoriei și practicii managementului personalului. Abordarea propusă se bazează pe luarea în considerare a eficacității sistemului de stimulare a angajaților, ca o problemă de optimizare a studiului operațiunilor în care resursele necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii sunt optimizate. Pe baza eficienței întregii întreprinderi, putem spune că sistemul de stimulare a personalului este eficient dacă permite întreprinderii cât mai curând posibil și cu cele mai mici costuri pentru atingerea obiectivelor strategice. De fapt, această abordare implică formularea sarcinii de optimizare, în cazul în care funcția țintă stabilește valoarea maximă, minimă sau specificată a indicatorului care reflectă obiectivul strategic al întreprinderii, iar sistemul de restricții este o serie de condiții În care timpul necesar pentru atingerea unui obiectiv strategic, precum și costurile asociate cu implementarea sarcinilor strategice, solicită minim. În același timp, toate costurile necesare ale întreprinderii sunt luate în considerare și nu numai legate de sistemul de stimulare a personalului. În acest caz, se presupune că un sistem eficient de stimulare afectează în mod direct reducerea valorii totale a întreprinderii. În mod separat, pentru a atinge un obiectiv strategic, se ia în considerare o situație atunci când lipsa sistemului de stimulare nu permite atingerea optimă a funcției țintă (adică obiectivul strategic) în orice situație. Abordarea descrisă implică evaluarea pe baza comparării indicatorilor problemei de optimizare fără utilizarea sistemului de stimulare și cu acesta. În același timp, pentru fiecare întreprindere, o evaluare similară va fi individuală, iar comparația cu alte întreprinderi similare este văzută inadecvată.

Bibliografie

1. Belonogova e.v. Evaluarea eficacității sistemului de stimulente semnificative a lucrătorilor din cadrul organizațiilor comerciale: autor. dis. ... Cand. Economie. ştiinţă - Irkutsk, 2012. - 22c.

2. Gilyarovskaya l.t. Metodologia și metodologia analizei sistemice a stimulentelor materiale pentru forța de muncă în asociații (întreprinderi). - Voronezh: Publicarea VSU, 1985. - 280 p.

3. Grinin Yu.G., Royal K.Yu. Abordări metodice pentru evaluarea eficienței economice a măsurilor de îmbunătățire a sistemelor de stimulare a personalului // Informații miniere și newsletter analitic (Jurnal științific și tehnic). - 1999. - №6. - pp. 175-178.

4. Guseva T. A. Analiza și diagnosticarea activităților financiare și economice ale întreprinderii. Tutorial. - Taganrog: Editura PRTR, 2005. - 130c.

5. Zhukov A. Auditul sistemului de stimulare și salarizare // Personal. Dreptul muncii pentru personal. - 2010. - №8. - p. 55-62.

6. Zhurov a.n. Analiza salariilor pe ruble produselor de reglementare // Contabilitate. - 1981. - № 11. - P. 31-34.

7. Endovitsky D.A., Vostrikova L.a. Abordarea sistemului la analiza economică a remunerației de personal // AUDITUL ȘI ANALIZA FINANCIARĂ. -2006. - №1. - P. 48-57.

8. Kibanov A.ya. Evaluarea eficienței economice a îmbunătățirii managementului întreprinderii. -M.: MIU, 2012. - 392 p.

9. Abordări metodologice pentru evaluarea eficacității sistemelor de stimulare și a motivației muncii. Site: Motivația muncii: personal, cap, proprietar, adresa URL de stat: http://motivtrud.ru/pcost/effect.html (data manipulării: 10/12/2014).

10. Zinchenko V.D. Formarea unui sistem eficient de motivare și stimulare a forței de muncă a profesorilor de învățământ superior // Afaceri în drept. Jurnalul economic și juridic. - №1, 2011. - C.169-172.

11. PANCHUK E.YU. Analiza sistemului de stimulare a personalului organizației. // Psihologie în economie și management. - № 2, 2009. P. 81-86.

12. Pareto V. Economii nete. - Voronezh, 1912.

13. REZBERG B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva ,, B. Dicționar economic modern. - a doua ed., Introdus.: Infra-M, 1999. - 479C.

14. Tereshchenko N.N., Titova E.v. Abordările moderne ale evaluării stimulentelor materiale pentru munca lucrătorilor comerciali // Probleme ale economiei moderne: Jurnalul științific și analitic internațional Eurasian - 2007. - № 2 (22). - P. 159-161.

15. FETISOVA O.A. Analiza eficacității stimulării resurselor de muncă. // Departamentul de planificare și economie. - №8, 2011. P. 22-29.

16. Shapiro S.A. Motivația și stimularea personalului. - M.: Grossmedia. - 2005. - 224 p.

17. Sheremet a.d. Analiza economică cuprinzătoare a activităților întreprinderii (probleme de metodologie). - M.: Economie, 1974. - 207 p.

Având în vedere motivația în sistemul de management al personalului ca un set de stimulente, care determină comportamentul forței de muncă al unui angajat sau al unui grup de angajați, trebuie subliniat faptul că eficacitatea sistemului de motivare este măsurată prin gradul de conștientizare publică de către angajați, Evaluarea rezultatelor forței de muncă la fel de bune pentru organizație.

Satisfacția angajatului Termenilor și plăților întreprinderii, relațiile cu colegii și managerii, politicile de gestionare a politicilor, determină în mare măsură interesul de a îndeplini funcțiile forței de muncă, ceea ce duce la creșterea productivității muncii în întreprindere.

Cu toate acestea, relevanța problemei de motivare și stimulare a personalului nu dă nu numai faptul că au un impact pozitiv asupra comportamentului muncii al angajaților și ca urmare a funcționării întreprinderii în ansamblu, dar și probabilitatea mare de negative Consecințele în cazurile în care procesele motivaționale din cadrul organizației nu au acordat atenția cuvenită.

Cele mai tipice probleme în organizațiile asociate cu motivația cu personal scăzut sunt:

    cifra de afaceri ridicată a personalului;

    conflicte ridicate atât în \u200b\u200bcadrul colectivului, cât și în raport cu clienții;

    nivel scăzut de disciplină a muncii;

    muncă de calitate slabă;

    eficiența scăzută a expunerii la manageri pe subordonați;

    nivel scăzut de comunicații interpersonale;

    eșecuri în procesul de fabricație;

    nemulțumirea angajaților;

    nivel scăzut al personalului profesional;

    interpretarea greșită a angajaților;

    evaluarea negativă a personalului activităților manuale;

    climatul psihologic moral nesatisfăcător;

    lipsa de a-și îmbunătăți calificările.

În plus, analiza efectelor negative enumerate ale nivelului scăzut al motivației forței de muncă arată că majoritatea se formează sub influența aspectelor socio-psihologice și administrative ale statului motivațional al organizației.

Aceste probleme devin astfel o consecință a atenției insuficiente asupra metodelor socio-psihologice pentru gestionarea motivației muncii. La rândul său, problemele care indică motivația scăzută a forței de muncă în cadrul organizației afectează în mod direct nivelul de satisfacție a personalului, care afectează atât eficacitatea individuală a angajaților, cât și eficiența generală a funcționării organizației.

Pentru a controla situația în cadrul activității muncii, este necesar să se analizeze sistemul de motivare a personalului întreprinderii și calitativ. Analiza periodică a satisfacției cu personalul personalului ajută la identificarea "legăturilor slabe" în structura de gestionare, introducerea unor stimulente suplimentare pentru eliminarea sau compensarea personalului non-satisfăcător al factorilor de muncă.

Evaluarea sistemului de motivare a personalului întreprinderii este mijlocul necesar de identificare a inconsecvențelor dintre așteptările privind politica motivațională și situația dintr-o anumită unitate sau organizație în ansamblu, indicând nivelul real al statului motivațional, satisfacția generală față de munca și loialitatea angajați.

Nu este considerat corect în evaluarea motivării personalului organizației de a evalua toți angajații care utilizează indicatori identici. Iată o abordare și o evaluare individuală și la analiza rezultatelor obținute și la introducerea sau îmbunătățirea stimulentelor materiale și necorporale. Diferențele în evaluarea motivației depind de următoarele semne: semn de gen; vârsta angajatului; profesie; teritorial și pr.

Evaluarea gradului de motivare a personalului este un proces vizat de stabilire a conformității parametrilor de înaltă calitate și cantitativ pentru organizarea rezultatelor activității lor de lucru.

Scopul studiului sistemului de motivare a personalului este de a stabili și elimina inconsecvența stării motivaționale reale și a nivelului de satisfacție a personalului cu activitatea de obiective planificate, interesele întreprinderii, interesele și nevoile angajați și clienți.

În plus, analiza ar trebui să prezinte dovezi convingătoare că politica motivațională a societății se aplică în mod eficient și menținută în condiții de lucru.

Principalele sarcini de analiză a sistemului de motivare a personalului includ:

    studiul statutului sistemului de motivare a forței de muncă;

    evaluarea eficacității stimulării personalului întreprinderii;

    identificarea oportunităților de îmbunătățire a stării motivaționale a organizației;

    dezvoltarea unui sistem de măsuri pentru rezolvarea problemelor identificate;

    evaluarea gestionării optime a soluțiilor manageriale;

    controlul executării activităților propuse.

Principiul principal și condiția de analiză a sistemului de motivație a forței de muncă este obiectivitatea maximă. Rezultatele obținute în timpul analizei ar trebui să ofere o imagine completă dacă angajații experimentează impactul sistemului de motivație existente în sine dacă reacția lor la impactul sistemului de motivație față de așteptările manualelor etc.

Pentru a analiza calitatea sistemului de motivare, este necesar să aflăm în mod obiectiv modul în care elementele individuale și sistemul însuși sunt în general capabile să influențeze rezultatele lucrării unui anumit angajat.

În plus, se numesc principii importante ale evaluării sistemului de motivare:

    principiul uniformității (fiecare verificare se efectuează în conformitate cu o singură procedură stabilită, care asigură ordonarea, neambiguitatea și comparabilitatea acestuia);

    principiul sistemeicității (planificarea și desfășurarea inspecțiilor asupra diferitelor procese ale sistemului de motivare se efectuează ținând cont de caracteristicile structurii acestui sistem);

    principiul documentației (comportamentul fiecărei verificări este specificat într-un anumit mod, pentru a asigura siguranța și comparabilitatea rezultatelor evaluării sistemului de motivare);

    principiul prevenabilității (fiecare cec este planificat și personalul subdiviziunii verificate este notificat în prealabil cu privire la scopul, zona, timpul și metodele de efectuare a inspecției pentru a asigura nivelul de încredere necesar și pentru a elimina posibilitatea de a evita furnizarea personalului și demonstrarea tuturor datelor necesare);

    principiul regularității (verificarea ar trebui să fie efectuată cu o anumită periodicitate pentru a asigura includerea tuturor proceselor sistemului motivațional și a tuturor unităților organizației în domeniul analizei și evaluării de către conducere);

    principiul dovezilor (procedurile și metodele utilizate în controalele ar trebui să asigure fiabilitatea concluziilor);

    principiul independenței (comportamentul comportamentului persoanei nu își asumă responsabilitatea directă pentru activitățile auditate și nu ar trebui să depindă de șeful unității verificate pentru a elimina posibilitatea unor concluzii părtinitoare și afective).

Estimarea nivelului de motivare este o problemă metodică complexă. Specialiști în domeniul economiei, sociologiei, psihologiei etc., iar altele sunt implicate în formarea de motivație pentru a lucra la muncă, ca în primul rând, apariția multor teorii și tehnici. Fiecare dintre abordări presupune că trebuie să fie investigată și evaluată pentru a gestiona motivația. În ciuda sondajelor teoretice - măsurarea motivației este o problemă metodică complexă.

Cercetătorii pentru evaluarea sistemului de motivare a personalului în ansamblu și eficacitatea acestuia, în special, luați în considerare două grupe de indicatori: cantitativi și calitativi. În consecință, pot fi alocate două grupe de metode de evaluare:

    Evaluarea motivației personalului cu rezultate cantitative măsurate legate de productivitatea unui anumit angajat, diviziune sau organizație în ansamblu.

Diagnosticul de eficiență economică a stimulării resurselor de muncă arată în ce măsură costurile stimulentelor materiale și morale sunt justificate dacă creșterea producției a avut loc dacă costul a scăzut. Acest indicator poate fi dezvăluit pentru perioade diferite: luna, trimestrul, anul, precum și pe termen mediu și lung.

Desigur, pentru diferite industrii și categorii de personal, performanța stimulentelor de muncă va fi diferită. De exemplu, pentru angajații departamentului de vânzări, volumul vânzărilor sau serviciilor este comparat, în timp ce pentru angajații contabilității, acest indicator este inacceptabil, deoarece această unitate la întreprindere efectuează funcția.

    Evaluarea motivației personalului în indicatorii calitativi.

Una dintre modalitățile cele mai eficiente de a obține evaluări calitative ale stimulentei resurselor de muncă este de a efectua studii sociologice la întreprindere, care sunt un chestionar de satisfacție a personalului:

    caracterul și condițiile de muncă

    niveluri de salarizare,

    aplicate în forme de stimulare.

Pe baza analizei acestor sondaje, sunt atrase concluzii cu privire la nivelul calitativ al eficienței stimulării resurselor forței de muncă.

Sondajele - sunt utilizate pentru a evalua gradul de satisfacție a personalului, identificând relația echipei la supraveghetorul lor direct sau atitudinea angajaților la valorile corporative promovate în companie. Formele de sondaje pot fi diferite: interviuri, chestionar. De regulă, subiectul este invitat să aleagă și să evalueze din lista propusă de motive, interese, nevoile celor care sunt descrise cu precizie, întrebările directe se întreabă cum lucrarea în sine este evaluată de lucrarea în sine, condițiile sale, Relația în echipă, stilul de management etc.

Teste psihologice. Chestionarul de testare conține o serie de întrebări, privind răspunsurile la care judecă calitățile psihologice ale testului. Sarcina de testare este un tip special de testare, conform rezultatelor care determină prezența sau absența și gradul de dezvoltare a trăsăturilor de caractere, proprietățile de personalitate.

Tehnici proiective. Principalul accent se pune pe diagnosticarea motivației ascunse a angajatului și a ascunșirii, inclusiv pentru angajatul însuși. Adesea, metodele proiectivi includ combinații de toate tipurile de metode - situații, sarcini specifice, interviuri care includ întrebări la prima vedere fără nici o legătură cu respondentul (de exemplu, "de ce, în opinia dvs., într-o singură companie, oamenii lucrează bine și Nu încercați prea mult? "). Se presupune că subiectul alocă indicatoare cheie pentru aceasta.

Un interviu cu evaluarea motivației personalului este de obicei realizat pentru a specifica informațiile primite sau pentru a forma o imagine mai detaliată a obiectului de cercetare, obținerea informațiilor suplimentare "First-Hand". Aplicați, de regulă, două tipuri de interviuri:

    conversație gratuită - desfășurată cu conducerea diviziei verificate cu privire la relația sa cu procesele motivaționale estimate sau cu angajații unității pentru colectarea și concretizarea informațiilor, cu o conversație liberă, cercetătorul nu influențează direct comportamentul interlocutorului, doar ocazional, întrebându-i un ghid;

    interviuri formalizate care vizează formularea concretă și o descriere a nivelului de motivare a personalului organizației ca rezultat al proceselor motivaționale, în acest caz rolul intervievatorului este mai activ decât într-o conversație gratuită: el solicită un număr mare de întrebări, lăsând interlocutorul ocazia doar de a le răspunde.

Interviul de diagnosticare, necesită costuri semnificative de timp și rezistență, prin urmare este folosit pentru a evalua nivelul de motivare a managerilor. În plus, pe baza avizului șefilor departamentelor, este posibil să se compună o caracteristică generalizată a situației pe diviziuni, evaluând nivelul general al motivației angajaților.

Atunci când se utilizează oricare dintre tehnicile de anchetă descrise mai sus, trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

    În primul rând, ancheta trebuie efectuată în timpul orelor de lucru și la locul de muncă;

    În al doilea rând, angajatul trebuie să fie pregătit psihologic pentru un sondaj, este necesar să se țină seama de starea interlocutorului atunci când este intervievată;

    În al treilea rând, ar trebui exclusă prezența capului sau a altor persoane interesate de rezultatele cercetării;

    În al patrulea rând, este logic să înțelegeți chestionarele pentru a face anonim, pentru a obține rezultate maxime fiabile.

În plus, metodele de studiere a sistemului de motivație a personalului pot fi atribuite observațiilor, a căror obiecte pot fi, de exemplu, starea de locuri de muncă și locurile de recreere, echipamente tehnologice, comportamentul angajaților, procesul de muncă. În plus, rezultatul aplicării metodei de observare poate fi atât de înaltă calitate (condiții de muncă, conformitatea comportamentului muncii cu cerințele întreprinderii etc.) și cantitativ (timpul petrecut de angajați pentru a îndeplini anumite operațiuni).

Astfel, sistemul de motivare a sistemului este un set comandat de elemente care definesc, reglementează și direcționează viața muncii a personalului organizației - este un subsistem deschis al unui sistem de management al personalului mai larg.

Sistemul de motivare a personalului organizației poate fi reprezentat ca un sistem cu trei componente: prima componentă este un set de motive ale fiecărui angajat și o influență pe care o poate avea sistemul; A doua componentă este un sistem de stimulare, inclusiv elemente cum ar fi stimulente materiale, nu stimulente semnificative și garanții sociale; A treia componentă este activitatea de muncă a angajatului sub influența tuturor factorilor.

Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului ar trebui să precede evaluarea, care în majoritatea cazurilor se efectuează pe indicatori cantitativi și calitativi. În consecință, pot fi alocate două grupe de metode de evaluare. Desigur, pentru diferite industrii și categorii de personal, indicatorii sistemului de motivare vor avea unele diferențe.

Indicatori ai managementului societății - indicatori economici ridicați, poziția pe piață durabilă, competitivitatea, stabilitatea. Acestea includ indicatori specifici: eficacitatea angajaților, cifra de afaceri scăzută a personalului, satisfacția și loialitatea personalului, respectarea disciplinei și lipsa de conflicte. Din păcate, un salariu pur nu poate oferi acest lucru; De asemenea, aceasta nu oferă un impact stimulator adecvat asupra angajaților. De aceea au existat tot felul de minge în sistemele de stimulare - bonusuri, principala sarcină a cărei motivare este de a motiva lucrătorii, de a le inspira, exprimând oficial, pentru realizări ulterioare ale forței de muncă. Este imposibil să îndeplinească mai bine obiectivele menționate mai sus.

După cum se poate vedea din nume, atunci când se utilizează un astfel de sistem de stimulare a mingelor, personalul primește evaluarea pentru munca lor sau punctele lor. Acestea arată că abilitățile, creșterea profesională a fiecărui angajat și alte calități: organizarea, responsabilitatea, munca grea, capacitatea de a planifica orele de lucru, să lucreze într-o echipă etc. Premiul acumulat la premiul punctelor înscrise este perceput.

Trenurile și evaluările managerilor conduc Alexey Shirokoyash, un expert în dezvoltarea competențelor de management. -consultant. Redactor șef .

8-926-210-84-19. [E-mail protejat]

Cu un sistem de notare a personalului stimulativ, ar trebui luată în considerare un punct cheie: stabilirea sarcinilor, lucrările de planificare și însumarea rezultatelor sunt legate de îndeplinirea sarcinilor care pot fi puse pe un angajat separat, diviziune și o organizație în ansamblu.

Proiectul de a dezvolta și implementa un nou sistem de stimulare și remunerare a mingelor (modelul său este prezentat schematic în figură) necesită nu numai participarea specialiștilor diviziei de resurse umane, ci și sprijinirea gestionării companiei și a serviciilor funcționale și, prin urmare, interesul lor. Pentru a implementa cu succes proiectul, trebuie să formați un grup de lucru capabil să ia în considerare toate caracteristicile activităților organizației. Deci, atunci când creați un sistem de stimulare a sistemului cu bile, managementul ar trebui să țină seama de strategia generală, planurile, politica întreprinderii etc. În consecință, șefii diviziunilor formează sarcini specifice pentru departamente și angajați, cerințele pentru calitatea muncii și executarea în timp util a reglementărilor interne. Serviciul de personal determină regulile, standardele și monitorizează nivelul salariilor din segmentul economiei de piață. Este important ca munca legată de îndatoririle oficiale să fie discutate și nu angajații înșiși. Pentru obiectivitatea distribuției plăților stimulative în cadrul companiei, a fost creată Comisia de echilibru, a căror compoziție este aleasă printr-o majoritate simplă a voturilor la adunarea generală a echipei de muncă pentru o perioadă de un an.

Imagine

Modelul sistemului de stimulare a personalului

La elaborarea indicatorilor fiecărui proces de afaceri, trebuie respectate următoarele reguli pentru a evita conflictele:

  1. Ar trebui să se formeze revendicările.
  2. Setul de indicatori trebuie să conțină cantitatea necesară pentru a asigura gestionarea proceselor de afaceri cu drepturi depline.
  3. Fiecare indicator trebuie să fie măsurabil.
  4. Mingea în stimularea personalului trebuie să fie flexibilă, adică. Valoare în funcție de funcționalitatea unității.
  5. Fondul de stimulare a plăților în diviziune ar trebui să fie format pe baza realizărilor obiectivelor strategice ale companiei și nu pe baza numerelor pentru ultima perioadă.
  6. Valoarea totală a plăților stimulative nu poate depăși dimensiunea fondului "stimulant".

Pentru a evalua rezultatele obținute de salariat, gradul de sarcini de muncă, calitatea muncii în curs de muncă, angajatorul trebuie să asigure controlul și contul lucrărilor efectuate. Este important ca supraveghetorul imediat și-a exprimat opinia cu privire la calitatea activității angajatului, mulțumită pentru o slujbă bună, a dat critici constructive dacă rezultatele au fost sub valorile planificate. Pentru fiecare dintre criteriile de evaluare, ar trebui dezvoltată o scară (2-, 5-, 10 puncte etc.), care descrie caracteristici clare pentru fiecare dintre punctele. De exemplu, "0" este plasat în următoarele cazuri:

  • lucrarea (elementul relevant) nu este depusă la timp;
  • erorile sunt permise în documentele prezentate (calitate);
  • abaterea de la standard (calitate);
  • reclamația ronată de conducere.

Scorurile primite sunt fixate în estimări speciale, pentru a rezuma, Comisia cu privire la distribuirea plăților stimulative (comision de echilibru) a fost în măsură să determine valoarea specifică a bonusului. Deoarece astfel de sarcini, ca instruirea profesorilor, programele de concediu, planurile de instruire, scările de carieră și / sau formarea unei liste de rezervă de personal pot fi unice, prin urmare, numele indicatorilor de lucru și evaluare sunt formate după cum este necesar. În plus, orice angajat al companiei are dreptul de a se familiariza cu evaluarea propriei sale activități profesionale și în dezacord care se solicită pentru apel, ceea ce face ca acest sistem de salvare să stimuleze și de recompensă.

Avizul experților privind sistemul de stimulare a personalului de notare

Valery Chekomov,
Candidatul științelor psihologice, unul dintre cei mai importanți specialiști și practicieni pe gauding,
Evaluarea și dezvoltarea personalului în Rusia și CSI, antrenor și antrenor profesionist, autor al unui număr de articole
în periodice de personal

Abordarea autorului de evaluare a contribuției personalului și determinarea mărimii premiilor are dreptul de a exista. După toate, tehnologiile KPI bazate pe criterii obiective și cele mai importante sunt bine cunoscute și utilizate pe scară largă: vânzări, indicatori financiari etc., etc. Știm că astfel de indicatori sunt aplicabili unui strat de angajați care le afectează direct - la "Guler alb", manageri de top. Și ce să facă cu evaluarea muncii celor care sunt "îndepărtați" din procesele economice și operaționale ale companiei? Astfel, angajații din biroul din spate nu au sarcini inteligente și, spre deosebire de munca managerilor, contribuția "grefierilor" (de exemplu, contabili, personal, etc.) este dificil de evaluat cu ajutorul unor criterii obiective. Dar cum să determinați gradul de performanță a funcțiilor de rutină? Metoda propusă în articol ne permite să evaluăm calitatea îndeplinirii îndatoririlor oficiale și a valorii forței de muncă cheltuite.

Desigur, o astfel de evaluare este subiectivă, deoarece se bazează pe o opinie de experți, totuși, obiectivitatea sa este asigurată de activitatea unei întregi echipe - Comisia de echilibru. În plus, autorul constată în mod corect că succesul acestor tehnologii depinde de includerea capului: participarea sa nu este numai în evaluarea activităților, ci și în stabilirea obiectivelor și controlul zilnic asupra angajatului. Astfel, tehnica încurajează managerii să fie interesați de procesul de gestionare și mai responsabili față de evaluarea muncii subordonaților. Este valoroasă și faptul că muncitorul știe de ce este acumulat sau nu scoruri acumulate, adică. Primește feedback despre munca ta.

În același timp, cititorul ar dori să vadă ce mecanismul (criteriile) calculului punctelor și modul în care se determină numărul maxim de puncte din diviziune. De asemenea, este evident că nu toate criteriile de evaluare au aceeași perioadă de timp. Deci, sarcinile de planificare și proiectare - "întocmirea profesorilor", "întocmind programele de vacanță", "elaborarea planurilor de formare", "Formarea unei liste de rezervă a personalului" și "Planificarea scărilor de carieră" - nu pot fi puse în fiecare Săptămâna și nu în fiecare lună, dar, de exemplu, trimestrial și apoi remunerația pentru aceste criterii pot fi, de asemenea, un sfert.

Autorul a subliniat mai multe obiecte de evaluare, principalul este gradul de performanță a îndatoririlor oficiale, precum și cantitatea și calitatea muncii. Dacă presupunem că gradul de îndatoriri și cantitatea de muncă cheltuită este același lucru, și acest lucru este măsurat folosind tehnica, evaluarea calității muncii rămâne dincolo de cadru. Dar criteriul calității calității este foarte relevant pentru lucrătorii pentru care este destinat acest instrument.

În art. 135 din Codul Muncii al Federației Ruse este indicat: "Sistemele de salarizare a paginilor, inclusiv dimensiunile tarifelor tarifare, salariile (salariile oficiale), suprataxele și suprataxele de despăgubire, inclusiv lucrările în condiții care se abate de la normale, aprovizionarea cu bile și a sistemelor și a sistemelor și Sistemele Bonusurile sunt stabilite prin acorduri colective, acorduri, acte de reglementare locale în conformitate cu legislația muncii și alte acte juridice de reglementare care conțin dreptul muncii ".

Prin urmare, acest sistem de stimulare a mingelor de personal este descris în detaliu în documentul local corespunzător (eșantion, a se vedea apendicele). Poziția pe sistemul de notare a personalului stimulativ constă din următoarele secțiuni:

  1. General.
  2. Procedura de stabilire a plăților stimulative.
  3. Procedura de lipsire a plăților.
  4. Activitățile Comisiei privind distribuirea plăților de natură stimulativă.
  5. Dispoziții finale.

Formele estimate pentru fiecare proces de afaceri sunt o formă tabară cu grafice: numele poziției, numele lucrării, criteriul de evaluare, punctele (planificate și efective). Plățile stimulative sunt distribuite de Comisia cu Comisia, care constituie un tabel consolidat de performanță a angajaților la sfârșitul lunii. Se calculează cantitatea de puncte din fiecare angajat, apoi toate punctele pentru fiecare proces de afaceri sunt rezumate. Costul unui punct (adică valoarea plăților stimulative ale fiecărui angajat) este determinat prin împărțirea valorii plăților stimulative ale divizării pentru numărul total de puncte de pe unitate (după numărul angajaților săi). Clar poate fi reprezentat ca o formulă:

Unde Steam. Angajatul - stimularea plăților pentru fiecare angajat, suma în ruble;

  • S aburi. - stimularea plăților pentru unitate, suma în ruble;
  • Puncte B - Numărul maxim de puncte de pe unitate;
  • La scorul angajatului - numărul de puncte recrutate de angajat.

Luați în considerare un exemplu de utilizare a scorului sistemului de stimulare a personalului.

Fundația pentru stimularea plăților pentru departamentul de personal - 60.000 de ruble.

Diviziune: 3 persoane.

Scară cu estimări 2-punct (pentru simplitate): 0 - Nu este făcut, 1 - Făcat fără plângeri.

Numărul maxim de puncte pentru fiecare post din fiecare unitate ar trebui să fie egal; În acest caz, este de 14 puncte.

Șeful departamentului de personal (1) a marcat 12 puncte.

Managerul personalului (2) a marcat 10 puncte.

Specialist în personal (3) a marcat 13 puncte.

Numărul maxim de puncte de pe unitate: 14 × 3 \u003d 42 de puncte.

Ca rezultat, folosind formula de mai sus, obținem suma care constituie o creștere stimulantă a salariului oficial al angajatului:

  • S aburi. Angajatul (1) \u003d 60 000: 42 × 12 \u003d 17 143 RUB.
  • S aburi. Angajatul (2) \u003d 60 000: 42 × 10 \u003d 14 286 RUB.
  • S aburi. Angajat (3) \u003d 60 000: 42 × 13 \u003d 18 571 RUB.

Total pentru divizia (departamentul de personal): 50.000 de ruble.

În continuare, aceste sume pentru fiecare angajat sunt indicate în protocol, care este semnat de toți membrii comisiei de echilibrare prezente la reuniune. Plățile către angajații sunt fabricate pe baza ordinului capului companiei.

Dacă comparați sistemul de stimulare a personalului de notare, cu un sistem popular KPI astăzi (de la engleză. Indicatori cheie de performanță), diferențele cheie în aceste sisteme sunt după cum urmează:

  • În sistemul de notare a personalului stimulator, numărul de indicatori nu se limitează la mai mulți (de obicei, 3-5) indicatori cheie de performanță;
  • sistemul de luptă al personalului stimulativ se bazează pe îndeplinirea sarcinilor oficiale și nu asupra KPI abstractă;
  • analizarea punctelor nu depinde de angajații care ocupă poziții înalte sau de a oferi o mare influență economică sau financiară asupra indicatorilor companiei, deoarece punctele sunt creditate să nu atingă obiective, ci pentru îndeplinirea funcțiilor. Prin urmare, rezultatele "grefierilor" biroului din spate nu sunt în mare măsură dependente de rezultatele "gulerului alb" care fac bani.

Utilizarea unui sistem de stimulare a personalului de notare pentru a evalua performanța activității și a motivaților, în ciuda complexității și a cerințelor ridicate privind calificările angajaților care efectuează o evaluare, cu o utilizare adecvată contribuie la crearea unei atmosfere de justiție în interacțiunea lui Capul și subordonații stimulează creșterea responsabilității și a independenței, crește satisfacția angajaților activității și angajamentul acestora față de organizația și divizia lor. Evaluarea personalului în acest fel, capul poate crește eficiența întreprinderii și le conduce cu succes, pentru că Introducerea acestui sistem de stimulare a mingelor vă permite să treceți de la instrumentele de evaluare la sistemul de management al personalului.

Astfel, este o modalitate excelentă de a spori eficiența muncii corporative.

Stimul (Lat. Stimul - Shrewd, Chalk) - Motivația externă la acțiune, împingere, motivând motivul.

Stimularea muncii aceasta implică crearea condițiilor (mecanism economic), în care activitatea activă a forței de muncă, oferind anumite rezultate pre-fixe, devin necesare și satisfacerea suficientă a nevoilor semnificative și determinate din punct de vedere social ale angajatului, formarea motivelor de muncă. Scopul stimulării - Nu încurajați deloc o persoană să lucreze și să-l încurajeze să facă mai bine (mai mult) ceea ce se datorează relațiilor de muncă.

Motiv - Aceasta este ceea ce cauzează anumite acțiuni ale unei persoane, forțele sale de conducere interne și externe.

ÎN structura motivă munca include:

    nevoia de a satisface lucrătorul;

    bun, capabil să satisfacă această nevoie;

    acțiunea muncii , necesare pentru beneficiu;

    preț - costurile materialelor materiale și morale asociate cu implementarea acțiunii forței de muncă.

Motivația muncii - aceasta este dorința unui angajat să răspundă nevoilor (obține anumite beneficii) prin activitatea muncii. Efectul motivației asupra comportamentului uman depinde în mare măsură de o multitudine de factori, este foarte individuală și se poate schimba sub influența motivelor și a feedback-ului cu activitatea umană.

Lucrări bune privind motivația angajaților conduc:

La creșterea cifrei de afaceri și a profiturilor;

La îmbunătățirea calității produselor;

La o abordare și o activitate mai creativă în introducerea realizărilor NTP;

La un aflux crescut de angajați;

La îmbunătățirea performanței acestora;

La o mai mare coeziune și solidaritate;

La reducerea cifrei de afaceri a personalului;

La îmbunătățirea reputației companiei.

La o persoană care este descrisă de un profil motivațional, pentru a-și schimba comportamentul într-o organizație, se dovedește a fi un efect sub forma unui anumit stimulent. Clasificare formulare de stimulare:

1. Negativ - nemulțumire, pedeapsă, amenințare de pierdere a muncii.

2. CASH - salarii, inclusiv toate tipurile de prime și primele.

3. Carcasă naturală - cumpărare sau închiriere de locuințe, furnizarea unei mașini etc.

4. Moralul - diplome, semne onorifice, vedere la premii, consiliul de onoare etc.

5. Patenalismul (îngrijirea angajatului) - Asigurări sociale și medicale suplimentare, creând condiții pentru recreere etc.

6. Condiții organizaționale - Condiții de muncă, conținutul și organizarea acestuia.

7. Atracția la contabilizare și participare la management.

După primirea unui stimulent, o persoană îi răspunde în conformitate cu profilul său motivațional. Acest reacţie poate pozitiv, Și o persoană își va schimba comportamentul așa cum se întrebă; neutru; NegativAtunci când comportamentul nedorit este îmbunătățit numai.

În concept pachet compensatoriu include:

    Salariul este partea permanentă a remunerației, exprimată în orice termeni monetari.

    Sistemul premium sau bonus face parte din remunerația, care poate varia foarte mult de la companie la companie, din funcția de poziție, de la angajat la angajat. În practică, există dimensiuni de bonusuri de la 0 la 50-60% din salariul anual al angajatului. Plătite pentru atingerea anumitor rezultate. Salariul în formă pură, precum și în combinație cu un bonus, nu sunt suficiente mijloace de motivare.

    Sistemul nu este o remunerație în numerar, care la rândul său este împărțită în două părți:

    Nu este o remunerație materială monetară - tot ceea ce angajatul poate atinge, simți, păstrați-l pentru dvs. sau să profitați de ele,

    Nu remunerația materială.

Forme de stimulare

Tabelul 8.5- Formulare de stimulare

Forma de stimulare

Materiale de bani

Salariu (nominal)

Salariul angajatului angajat, care include principalul (piesa, atempora, busting) și suplimentar (prime, prime pentru minte profesională, suprataxe pentru condiții de muncă, partiționare, muncă pe timp de noapte, adolescenți, mame de îngrijire medicală, pentru muncă la sărbători și duminică , pentru munca suplimentară, pentru conducerea brigăzii, plata sau compensarea pentru vacanță etc.) Salariile

Salariu (real)

Asigurarea salariilor reale prin: 1) creșterea ratelor tarifare în conformitate cu statul stabilit de stat; 2) introducerea plăților de compensare; 3) Indexarea salariilor în conformitate cu inflația

Plăți unice din profitul întreprinderii (remunerație, premiu, o remunerație suplimentară). În străinătate este un bonus anual, semi-anual, de Crăciun, de Anul Nou, de regulă, cu experiență de muncă și dimensiunea salariului primit. Următoarele tipuri de bonusuri se disting: pentru lipsa de competențe, export, merit, pentru serviciu, țintă

Participarea la profituri

Plățile prin participarea la profit nu sunt un bonus unic. Ponderea profiturilor este stabilită din care se formează Fondul de stimulare. Se aplică categoriei de personal capabil să afecteze efectiv profiturile (cel mai adesea acestea sunt fotografii manageriale). Ponderea acestei părți a profiturilor se corelează cu rangul de cap în ierarhie și este determinat ca procent din salariul său de bază

Participarea la capitalul social

Achiziționarea acțiunilor întreprinderii (AO) și primirea dividendelor: achiziționarea de acțiuni la prețuri preferențiale, gratuit

Planuri suplimentare de plăți

Planurile sunt cel mai adesea cu angajații organizațiilor de vânzări și stimulează căutarea de noi piețe: Cadouri ale companiei, subvenționarea cheltuielilor de afaceri, care acoperă cheltuieli personale, legate de muncă (călătorii de afaceri nu numai lucrător, ci și un soț sau un soț / soție sau un soț / soție sau un prieten în călătorie ). Acestea sunt costuri indirecte, nu sunt impozabile și, prin urmare, mai atractive

Material non-monetar

Cheltuielile de plată sau auto-întreținere

Alocarea fondurilor pentru: 1) plata costurilor de transport; 2) achiziționarea de transport de la: a) servicii complete (transport cu șofer); b) serviciul parțial pentru persoanele asociate cu drumurile frecvente, personalul de management

Fonduri de economisire

Organizarea fondurilor de economii pentru angajații întreprinderii cu plata dobânzii nu este mai mică decât cea stabilită în Sberbank a Federației Ruse. Schemele preferențiale de acumulare de fonduri

Nutriție

Alocarea fondurilor pentru: 1) organizarea nutrițională la întreprindere; 2) plata subvențiilor pentru alimente

Vânzarea de bunuri fabricate de companie

Alocarea fondurilor pentru o reducere la vânzarea acestor bunuri

Programe scripnd.

Alocarea fondurilor pentru educație (acoperirea cheltuielilor pentru educație pe partea laterală)

Studierea programelor

Acoperirea costului de organizare a formării (recalificare)

Programe de servicii medicale

Organizarea de îngrijire medicală sau încheierea contractelor cu instituțiile medicale. Alocarea fondurilor în aceste scopuri

Servicii de consultanță

Organizarea de servicii de consultanță sau încheierea contractelor cu acestea. Alocarea fondurilor în aceste scopuri

Programe de construcție a locuințelor

Alocarea fondurilor pentru construcția proprie a locuințelor sau a construcțiilor în condiții reciproce

Programe legate de educația și formarea copiilor

Alocarea fondurilor pentru organizarea educației preșcolare și a învățământului școlar al copiilor și nepoților de angajați ai companiei, burse preferate

Plăți sociale flexibile

Organizațiile stabilesc o anumită sumă pentru "achiziționarea" beneficiilor și serviciilor necesare. Un angajat în cadrul sumei stabilite are dreptul la alegerea independentă a beneficiilor și serviciilor

Asigurare de viata

Asigurarea de viață a angajatului (pentru deducerea simbolică), membrii familiei sale în detrimentul companiei. În detrimentul angajatului deținut de venit, suma egală cu venitul anual al angajatului este plătită la un accident, cu un accident asociat cu un exod fatal, suma plătită dublu

Plăți de invaliditate temporară

În detrimentul societății și în detrimentul fondurilor deținute de veniturile angajaților

Asigurare de sanatate

Atât lucrătorii înșiși, cât și familiile lor

Beneficiile și compensațiile care nu sunt legate de rezultate (caracter standard)

Plățile care nu sunt în mod oficial legate de realizarea anumitor rezultate (despăgubiri pentru transferul la serviciul de la alte costuri de cheltuieli legate de mutare, vânzarea, cumpărarea de apartamente, imobiliare, ocuparea forței de muncă a soției (soțul) etc., primele și alte plăți datorită pensionării sau concedierii de îngrijire). Plățile indicate care au primit numele "Parașutele de Aur" în străinătate sunt destinate celor mai înalți manageri, includ, de obicei, salariu suplimentar, prime, compensații pe termen lung, obligatorie (furnizate în companie) plăți de pensie etc.

Asigurarea de pensii

Planuri de pensii

Un astfel de fond alternativ de stat de dispoziție suplimentară de pensii poate fi creată atât la întreprinderea în sine, cât și în cadrul contractului cu orice fundație din partea laterală.

Non-material

Stimularea timpului liber

Regulamentul privind timpul de angajare prin: 1) furnizarea unui angajat pentru activități active și creative de weekenduri suplimentare, concediu, posibilitatea de selecție a timpului de vacanță etc.; 2) organizarea unui program de lucru flexibil; 3) reducerea duratei zilei de lucru din cauza productivității ridicate a muncii

Muncii sau stimularea organizațională

Reglementează comportamentul unui angajat pe baza măsurării sentimentului de satisfacție cu munca și presupune prezența elementelor creative în activitatea sa, posibilitatea de a participa la management, promovarea în aceeași poziție, călătorii de afaceri creative

Stimularea, reglementarea comportamentului angajaților pe baza expresiei recunoașterii publice

Prezentarea alfabetizării, a insignelor, a faniilor, plasarea fotografiilor pe bordul dealului. În practica externă, sunt utilizate titluri și recompense onorifice, promovarea publică (evitarea, în special acest lucru este tipic Japoniei, recuperării publice). În Statele Unite este obișnuit cu stimularea morală a unui model pentru evaluarea meritelor. Cani sunt create ("Cercul de Aur" etc.)

Metode de stimulare

În compoziția programelor de motivare, se pot distinge două niveluri de metode de stimulare: de bază și competitivă.

Parte nivel de bază metodele de motivare sunt incluse în mod tradițional în pachetul standard de compensare a angajaților: salariu, asigurare, beneficii oferite de companie.

Ca parte nivel competitiv. metodele de motivare sunt alocate că principalul impact asupra angajaților pentru atingerea obiectivului principal al companiei este.

Figura 8.1- Metode de nivel promoțional

Acestea sunt destinate să rezolve anumite obiective ale sistemului de motivare. Sarcina metodelor de stimulare - în orientarea angajaților pentru a îmbunătăți eficiența companiei în viitor, crearea de interes pentru atingerea rezultatelor viitoare ridicate - planuri opționale (cu costul de execuție a opțiunilor deasupra prețului actual al acțiunii).

Sarcina metodelor de remunerare - Încurajarea angajaților pentru rezultatele obținute, recunoscând planurile sale actuale și trecute de merit - bonus.

Un specialist modern este o celulă activă economică a societății: el caută o astfel de lucrare care ar aduce nu numai satisfacția, ci și salariile demne și recunoașterea colegilor. Toate cele de mai sus din agregat devine un model urgent de motivație a personalului, gata să-și vândă orele de lucru și să crească într-un plan profesional.

Un lider rar nu caută să atragă un specialist competent și de gândire companiei sale, dar adesea ulterior un astfel de angajat devine doar un mijloc de profit, iar calitățile sale personale sunt plecate în fundal. Un astfel de profit bazat pe operațiunea analfabetă a personalului nu va fi lung: mai devreme sau mai târziu angajatul va renunța, iar compania va căuta din nou o persoană pentru o poziție vacantă, petrecerea timpului și a resurselor materiale și pierzând simultan profituri.

Motivația muncii astăzi este una dintre cele mai importante funcții de management, care este un stimulent al angajaților sau grupurilor de lucrători pentru a atinge obiectivele întreprinderii prin satisfacerea nevoilor proprii.

Stimularea muncii este compusă din două componente - material, care este cel mai ușor de înțeles pentru toate grupurile de lucrători angajați în diferite domenii de activitate și morale, implicând recunoașterea calităților de personalitate ale unei persoane.

Conform conceptelor dezvoltate principalele forme de muncă de stimulare materială sunt:

  • salariul, primele și suprataxele care caracterizează evaluarea contribuției unui anumit angajat în rezultatele întreprinderii. Salariul trebuie să fie în primul rând competitiv, deoarece este factorul cheie atunci când alegeți un loc de muncă. Din păcate, în acest moment, această formă de stimulente semnificative în multe întreprinderi nu își îndeplinește rolul în creșterea eficienței și producției de muncă și adesea restrânge aceste procese. Diferitele prime prime sunt din ce în ce mai plătit cu coeficienți constanți care nu se schimbă în funcție de rezultatele întreprinderii;
  • sistemul de beneficii intraprofit, care includ plata parțială a nutriției sau călătoria la locul de muncă, vânzarea produselor întreprinderii către personalul său la prețuri preferențiale, furnizarea de împrumuturi sau împrumuturi fără dobândă la rate scăzute ale dobânzii, suprataxă pentru munca în întreprindere, asigurarea angajaților în detrimentul întreprinderii. Împreună cu un nivel demn de salarii, sistemul de beneficii intraportabile este una dintre cele mai eficiente forme de stimulare a muncii, deoarece demonstrează în mod clar că societatea are grijă de angajații săi, permițându-i să economisească timp și mijloace, în timp ce acționează în interesele organizației.

Împreună cu materialul se remarcă forme morale de stimulare a forței de muncă Muncitorii:

  • promovarea angajatului în scara de carieră, plata pentru formare în cursuri avansate de formare, organizarea de stagii. Acest tip de stimulare morală este deosebit de atractiv pentru specialiștii începători, deoarece sunt mai activi și mai mobili. În același timp, este important ca sistemul de promovare a lucrătorilor în serviciu să fie clar. O persoană trebuie să înțeleagă exact ce trebuie făcut astăzi pentru a obține o creștere mâine. Aceasta este exact majoritatea întreprinderilor rusești păcate: luarea unui membru al personalului, de la manageri, astfel de companii pe care le puteți auzi numai expresia "Creșterea carierei" este posibilă și nu o succesiune clară de acțiuni;
  • intangibil Beneficii Resurse umane: Furnizarea dreptului la un program de lucru al culisei, în funcție de volumul de lucru al întreprinderii, pensionarea anterioară, furnizarea de sigilii sau sărbători suplimentare pentru realizări speciale în lucrare, organizarea de vacanțe de vară de copii și adulți. Astfel de beneficii au în principal întreprinderi din industria grea și petrolieră, în cazul în care furnizarea de beneficii intangibile este asociată cu condiții de muncă severe;
  • crearea unei atmosfere favorabile între angajații întreprinderilor, eliminarea barierelor administrative și de stat. O formă similară de stimulare a forței de muncă este cu adevărat favorabilă activităților financiare și economice ale organizației, deoarece angajații simt sprijinul și înțelegerea reciprocă în interiorul colectivului, lucrează "pe același val" - eficacitatea acestei forțe este mult mai mare. Crearea unei astfel de atmosfere contribuie în mare măsură la participarea la companii, vacanțe sportive, participarea organizațiilor la evenimente urbane (regionale).

Scopul principal al oricărei forme de mai sus de stimulare a forței de muncă este punerea în aplicare a intereselor întreprinderii la care creșterea volumului veniturilor, intensificarea vânzării, creșterea productivității și scăderea costurilor de producție. Pentru a determina cât de mult este făcut obiectivul de către întreprindere, economiști cheltuiesc Analiza eficacității stimulării resurselor de muncăcare arată măsura în care costurile de stimulare materială și morală a lucrătorilor sunt justificate, dacă creșterea producției a avut loc dacă costul a scăzut.

Evident, pentru diferite industrii și categorii de lucrători, performanța eficienței stimulării resurselor de muncă va fi diferită. De exemplu, standardele de fabricație sunt comparate, în timp ce personalul contabil este inacceptabil pentru angajați ai contabilității, deoarece contabilitatea la întreprindere nu efectuează o producție, dar asigurarea funcției.

Unul dintre cei mai frecvenți indicatori ai eficacității stimulării resurselor muncii este de a efectua cercetări sociologice asupra întreprinderii, care sunt chestionare pentru satisfacția angajaților cu natura muncii, nivelul salariilor, formele morale de stimulare a personalului.

Adesea, astfel de chestionare sunt anonime și sunt destinate să ofere gestionarea imaginii globale a sentimentului angajaților, pe baza cărora cea mai mare gestionare face soluții adecvate în domeniul motivării și stimulării personalului. De exemplu, astfel de chestionare pot conține următoarele aspecte:

  • "Îți place caracterul muncii pe care îl faci acum?";
  • "Ai văzut gândurile despre schimbarea locului de muncă?";
  • "Este imediat superiorul tău de exemplu pentru tine?";
  • "Obțineți nivelul salariilor pe care îl obțineți?".

Pe baza analizei acestor sondaje, managementul companiei face concluzii cu privire la nivelul calitativ al eficacității stimulării resurselor de muncă, adică, în esență, răspunsul la întrebare: efectuați rezultatele programului de stimulare a muncii organizate în întreprindere sau nu?

Astfel de studii sociologice fac posibilă identificarea cauzelor nemulțumirii angajaților din punct de vedere al întreprinderii și natura lucrărilor și pentru a le corecta rapid, ceea ce are un efect pozitiv asupra climatului moral și de afaceri general din echipă și se reflectă în întreprindere indicatori economici.

Vorbind de indicatori cantitativi de analiză a eficacității stimulării resurselor de muncă, noi, desigur, înțelegem stimulentele materiale pentru lucrători. Există mai multe abordări pentru evaluarea eficacității sale care pot fi aplicate de economiștii de întreprindere.

Una dintre cele mai răspândite modalități de astăzi este de a stimula inovația. Acest lucru poate fi orice domeniu de activitate - de la întreprinderile industriale către organizațiile de asigurări și bănci.

Esența este remunerația angajaților pentru raționalizarea propunerilor care ne permit să reducem costul întreprinderii și să obținem un venit suplimentar.

Valoarea remunerației trebuie să fie înregistrată în documente de reglementare speciale ale organizației, care reglementează aspectele legate de stimularea inovării. Compania poate stabili o sumă fixă \u200b\u200bde remunerare pentru o anumită perioadă de timp (de exemplu, 25% din economiile totale în termen de un an de la introducerea inovării) sau să plătească unui angajat unui premiu unic pentru inovarea acceptată în cantitatea de unul sau mai multe salarii.

Pentru informația dumneavoastră. Unul dintre cele mai izbitoare exemple este sistemul de promovare a inovării, a cărei implementare a fost implementată cu succes într-una dintre cele mai mari bănci din țară de mai mulți ani. Esența sa este după cum urmează. Angajatul dezvoltă o propunere, calculează economiile de resurse și își face propriul proiect de conducere. În funcție de realitatea punerii în aplicare a evenimentelor și de raționalitatea propunerii în sine, inovația este fie implementată la nivelul regiunii, fie este trimis la cea mai mare gestionare și implementată la nivel federal.

Analiza eficienței resurselor de muncă stimulative poate fi evaluată prin indicatorul de economisire a resurselor:

EK RES \u003d EB RES IN - de la servitor

unde EK RES - economiile finale ale resurselor companiei;

EK R resurse de economisire prin introducerea inovării;

Din sclavul în - stimularea plăților către angajați pentru inovații implementate.

Un astfel de indicator se poate baza pentru perioade diferite de timp: lună, trimestru, an, precum și în perspectiva pe termen mediu și lung.

Exemplul 1.

Angajatul de petrov a dezvoltat următoarea teză: a doua copie a facturilor rămase în întreprindere nu sunt tipărite, ci de a stoca electronic cu o semnătură digitală electronică. Numărul mediu de astfel de facturi în întreprindere este de 10.000 de bucăți pe lună. Costul unui pachet de hârtie este de 150 de ruble. Într-un pachet de hârtie conține 500 de coli. Evident, pe an pe a doua cazuri de facturi este cheltuită în medie 20 de pachete × 150 de ruble. × 12 luni \u003d 36 000 de frecare.

Pentru introducerea inițiativei în conformitate cu documentele de reglementare ale întreprinderii, angajatul are o primă în valoare de un salariu egal cu 15.000 de ruble. Calculați eficacitatea stimulării angajatului Petrov la scrierea unei inițiative prin intermediul unui indicator de salvare a resurselor EV RES \u003d 36.000 - 15.000 \u003d 21.000 de ruble.

Anterior, sa constatat că toate activitățile care sunt deținute de conducerea întreprinderii pentru a stimula personalul sunt în cele din urmă menite să atingă un obiectiv - o creștere a profitului. Principalul indicator al eficacității globale a investițiilor în stimularea și gestionarea resurselor forței de muncă (E) poate fi definit ca raportul dintre profitul (PR) la costurile (costurile) de personal, cu care a fost obținut acest profitat:

Este recomandabil să se utilizeze acest indicator la orice tip de întreprinderi pentru a determina eficacitatea stimulării personalului în perioada pe termen scurt (de la câteva săptămâni până la câteva luni). Mai ales luminos, poate demonstra evenimente concrete pe termen scurt privind stimularea materială sau morală: plătiți pentru cursuri de formare avansată, bonusuri, bonusuri, ridicarea nivelului salariilor etc.

Exemplul 2.

Profitul "Bike" LLC conform reginei trimestrului II din 2010, sa ridicat la 2 milioane de ruble. Costul întreprinderii cu personalul a fost de 1,4 milioane de ruble. În al treilea trimestru, managementul întreprinderii a plătit o pregătire suplimentară a managerilor de vânzări, a căror costuri au fost de 500 de mii de ruble. În același timp, în conformitate cu rezultatele trimestrului III, profitul vânzărilor de biciclete sa ridicat la 2,8 milioane de ruble.

Calculați indicatorul de performanță al întreprinderii în al doilea trimestru: 2 / 1,4 \u003d 1,43.

Calculați indicatorul de performanță al întreprinderii în al treilea trimestru datorită măsurilor de stimulare a resurselor de muncă, împărțind creșterea câștigurilor trimestriale pentru cheltuielile cheltuite pentru formarea personalului: E \u003d 0,8 / 0,5 \u003d 1,6.

Astfel, eficacitatea activității de bicicletă LLC în al treilea trimestru al anului 2010 datorită formării personalului și, ca o consecință, creșterea vânzărilor au crescut semnificativ. Aceasta înseamnă că întreprinderea este adevărată și a consumat în timp util resursele pentru a stimula lucrătorii care au dus la o creștere a rezultatelor finale ale activităților întreprinderii și să-și atingă obiectivele pe termen scurt.

Până în prezent, stimularea resurselor de muncă a fost considerată doar în cadrul suprataxelor suplimentare pentru activități inovatoare sau formare avansată a personalului (învățare) în interesul întreprinderii. Acum merită să se deplaseze la cel mai important factor de material - salariile.

Este recomandabil să se analizeze introducerea unui sistem salarial problematic în cadrul unei întreprinderi, în care lucrătorul pe parcursul activității de lucru poate afecta propriul salariu pe baza diferitelor criterii prevăzute în documentele de reglementare ale întreprinderii.

Sistemul de configurare a cărții de muncă oferă lucrătorului cea mai clară idee, datorită factorilor, salariul său poate crește și, datorită diminuării.

Sistemul de configurare a remunerației este asociat cu distribuirea tuturor angajaților întreprinderii în descărcare de gestiune. În fiecare descărcare, raportul dintre remunerarea lucrătorilor din diferite categorii nu este fixat și instalat sub formă de "furci" cu o gamă destul de largă, ceea ce face posibilă stimularea mai activă a lucrărilor creative și eficiente, atitudinea responsabilă a angajaților la obligațiile lor de lucru. Astfel de "furci" arată nivelul de calificare al angajaților, oportunitățile lor potențiale și o contribuție reală la angajarea întreprinderii. Prin stabilirea salariului minim pentru fiecare descărcare, angajatorul furnizează simultan un set de criterii, pe baza cărora se determină contribuția reală a angajatului în calitatea lucrării și care sunt arătate, pentru care realizările sau salariile omisiunilor pot crește sau scădere. Fiecare criteriu este un coeficient care, atunci când se înmulțește, oferă o creștere reală sau salarizarea salariului. Este important ca atunci când se dezvoltă "furculițe", numai acei indicatori care influențează rezultatul final al activităților întreprinderii și arată nivelul de pregătire profesională a unui specialist, iar activitățile angajatului în viața culturală și socială a întreprinderii sunt excluse .

De exemplu, criteriile pentru creșterea salariilor pentru categoriile de lucru 5 pot include următoarele:

  • experiență de lucru la această întreprindere mai mare de 5 ani (0,1);
  • o creștere a standardelor de producție (0,1);
  • îmbunătățirea calității produsului (0,1);
  • lucrați ore suplimentare, în vacanță și în weekend (0,2);
  • mentorat asupra noilor angajați (0,1).

Luați în considerare și criteriile de reducere a salariilor din a 5-a categorie a celei de-a 5-a categorie:

  • absenteism (0,15);
  • Încălcarea reglementărilor privind siguranța (0,1);
  • încălcarea disciplinei de muncă (0,2);
  • căsătorie în producție (0,1).

Evident, un astfel de sistem salarial creează mari oportunități pentru stimulente materiale pentru lucrători, precum și îmbunătățește indicatorii de muncă și interesul lucrătorilor în rezultatele muncii.

Exemplul 3.

La punerea în aplicare a sistemului de eliminare a hârtiei pentru hârtie "Hârtie", atelierele de lucru pentru hârtie în luna următoare au depășit planul, care este de 500.000 de ruble, cu 20%. În acest caz, coeficientul introdus de documentele de reglementare pentru o supraveghere de la 10 la 20% este de 0,1 din salariul oficial al fiecărui angajat. În atelierul de lucru pentru producția de hârtie, cinci lucrători ai celei de-a doua lucrări de descărcare de gestiune cu salariul oficial de 15.000 de ruble, patru de lucru de 3 zile de evacuare cu salariu 18.000 de ruble. și șeful a 6-a atelier de categorie cu salariul oficial de 25.000 de ruble.

Calculați fondul de bază al remunerației atelierelor de lucru pe lună: baze foto \u003d 5 × 15 000 + 4 × 18 000 + 1 × 25 000 \u003d 172 000 RUB. Fondul de remunerare, ținând seama de îndeplinirea planului în luna următoare, sa ridicat la: Fapte de fotografie \u003d 172 000 + 172 000 × 0,1 \u003d 189 200 de ruble. De fapt, în luna de raportare, atelierele lucrătorilor au produs produse la 500.000 × 1.2 \u003d 600.000 de ruble.

Pentru profit, este necesar ca ratele de creștere ale productivității muncii la întreprindere să fie înaintea ratei de creștere a plății sale. Dacă acest principiu nu este respectat, atunci se produce fondul salarial, o creștere a costului producției și, în consecință, o scădere a cantității de profit.

Schimbarea câștigurilor medii ale lucrătorilor pentru perioada pe care o considerăm că caracterizează indicele salarial: I. SN \u003d Fact Fat / Photo Baze \u003d 189 200/172 000 \u003d 1.1.

Pe baza, există 10 persoane în atelier, vom calcula indicatorul principal al productivității muncii la întreprindere - planificarea (pentru luna precedentă) și munca efectivă (pentru luna de raportare), împărțind volumul de produse comerciale în Termeni de valoare pentru perioada corespunzătoare după numărul de lucrători: baze PT \u003d baze TP / Baza de date cehă \u003d 500 000/10 \u003d 50 000 de ruble. pe persoană; Fapt \u003d TP Fact / Cehă Fact \u003d 600 000/10 \u003d 60 000 RUB. pe persoană.

Schimbarea dezvoltării este determinată în mod similar pe baza indicelui de productivitate a muncii: I. Fri \u003d Frica Fact / PT Baze \u003d 60 000/50 000 \u003d 1.2.

Pentru a evalua dacă introducerea unui sistem non-tarifar de remunerare și stimulare a lucrătorilor pentru îndeplinirea planului a fost eficient, calculați indicatorul - coeficientul în avans care arată dacă rata de creștere a productivității muncii este înaintea ratei de creștere : la op \u003d I. PT / I. sn. \u003d 1,2 / 1,1 \u003d 1,09.

Astfel, introducerea unui sistem salarial de configurare pe hârtie LLC sa dovedit a fi eficientă: în rezultatul acestuia, stimularea personalului a afectat în mod pozitiv indicatorii volumului de producție, în același timp crescând productivitatea muncii.

O altă modalitate eficientă de a stimula resursele de muncă există pentru societățile pe acțiuni. Participarea angajatului la dezvoltarea capitalului social îl motivează activităților active: cumpărarea acțiunilor, angajații devin interesați să îmbunătățească calitatea, competitivitatea produselor pe piață, eficiența întreprinderii și câștigând profituri mai mari, a căror dimensiune va afecta în mod direct Dimensiunea dividendelor deținătorilor de acțiuni. Potrivit statisticilor societății, ale căror angajați sunt co-proprietari ai întreprinderii, se dezvoltă pe termen mediu de două ori mai repede decât concurenții lor care nu aplică un astfel de tip de motivație materială.

rezumat

Motivația personalului este una dintre cele mai complexe zone de conducere de vârf, deoarece, fără personal competent și calificat, fără un model eficient de stimulare a personalului, revizuirea și evaluarea constantă, fără feedback, compania nu va putea concura pe piață, ca Un astfel de sistem încurajează un angajat specific și echipa ca un întreg pentru a atinge obiective personale și comune.

În primul rând, documentul de reglementare intern privind sistemul de motivare a personalului este o confirmare documentară că organizația arată îngrijirea angajaților săi și le oferă o creștere profesională și de carieră. Aceste documente includ reglementări privind plata la muncă, prevederea bonusului, reglementările privind creșterea carierei angajaților.

În al doilea rând, prezența acestor documente va permite fiecărui angajat să reprezinte mai clar acele stimulente pe care compania îl oferă pentru o dezvoltare ulterioară, precum și să simtă relația dintre productivitatea proprie, mulți ani de muncă și remunerația primite.

În al treilea rând, pentru directorii întreprinderii, documentele oficiale privind motivația personalului vor putea compara sistemul lor cu sisteme utilizate în alte întreprinderi, să introducă noi stimulente și tipuri de stimulare care vă vor permite să păstrați și să mențineți lucrătorii în întreprindere.

Cele mai mari firme rusești sunt folosite în mod activ atât motivația morală, cât și materială a angajaților lor, dar în cele mai multe cazuri cele mai ieftine. Rezultatul acestui raport de priorități este dezechilibrul intern al angajatului, nemulțumirea acestuia cu natura lucrării, precum și relațiile dificile cu colegii. Gestionarea întreprinderii nu ar trebui să ia în considerare situații similare: Motivația materială va fi eficientă numai pe termen scurt, în timp ce angajatul nu găsește un nou loc de muncă care să-și satisfacă nevoile morale și materiale. De aceea, există o analiză constantă a eficacității stimulării resurselor de muncă, primind feedback de la angajați și ajustarea în timp util a sistemului de motivare sunt sarcinile prioritare ale personalului de management al întreprinderii, dacă este interesat să crească performanța întreprinderii și dezvoltarea sa suplimentară în industrie, țară și regiune.

Articole similare
Discuta:
Contacte Despre proiect și editori Publicitate pe site-ul web Harta site-ului

2021 Selectați.ru. Treaba mea. Contabilitate. Povesti de succes. Idei. Calculatoare. Revistă.