Experienta in restructurare. Rezumat: Experiență în restructurarea unei întreprinderi de producție (comerciale).

Experiență străină în restructurare

La începutul anilor '90, când a început procesul de tranziție la economia de piață în țările est-europene, multe întreprinderi s-au aflat într-o situație dificilă. Cererea pentru produsele lor din țările din fosta tabără socialistă a scăzut brusc, iar intrarea pe noile piețe occidentale a fost dificilă din cauza standardelor scăzute de calitate. Barierele vamale reduse au jucat, de asemenea, un rol important - fluxul brusc de mărfuri importate i-a pus pe producătorii din Europa de Est în fața concurenței acerbe deja pe piețele lor locale.

Ca o consecință a acestor procese, majoritatea întreprinderilor din Europa de Est au devenit neprofitabile. Prețul de vânzare al produselor a fost mai mic decât costul producției lor. Nu existau fonduri pentru a plăti furnizorii și creditorii. Mărimea datoriilor a atins proporții colosale, care au lovit imediat bugetul de stat și sistemul bancar.

Singura modalitate prin care întreprinderile pot supraviețui în noile condiții dificile a fost restructurarea completă a producției, înlocuirea echipamentelor uzate, eficientizarea fluxurilor financiare și stabilirea unui sistem de vânzare a mărfurilor. Multe întreprinderi au fost nevoite să se reorienteze complet sau parțial către producția de alte produse un număr semnificativ de fabrici și fabrici au fost nevoite să se declare în faliment;

Atunci, la începutul anilor 90, cuvântul neînțeles de toată lumea, restructurare, a apărut brusc în Europa de Est și a intrat imediat ferm în lexic.

Trebuie remarcat faptul că, datorită politicilor guvernamentale corecte în majoritatea țărilor din Europa de Est, la începutul anilor 90, au fost create condițiile de bază necesare pentru restructurare:

1. Privatizarea a adus schimbări semnificative în structura proprietății și managementului întreprinderilor.

2. A fost elaborat cadrul legislativ necesar.

3. A fost implementată o politică fiscală competentă.

Privatizarea a avut un impact uriaș asupra succesului restructurării. Creșterea medie a productivității în companiile privatizate între 1992 și 1995 a fost de 7,2% pe an, comparativ cu -0,3% în companiile aflate încă în proprietatea statului. În țările în care amploarea privatizării a fost mică (Bulgaria și România), creșterea medie a productivității muncii a fost semnificativ mai mică (-1,4 și, respectiv, -0,5%).

De remarcat că o analiză comparativă a indicatorilor de creștere a eficienței producției în țările care au efectuat privatizări în masă (Cehia, Polonia) și în țările în care privatizarea a fost selectivă (România, Ungaria) a dat exact aceleași cifre. În consecință, eficacitatea restructurării nu depinde de amploarea masivă a companiei de privatizare din țară.

Principalul argument al criticilor privatizării în masă a fost că privatizarea rapidă la scară largă ar duce la dispersarea proprietății în rândul investitorilor „mici” care nu au suficientă experiență, capital sau stimulent pentru a efectua restructurare. Un rezultat pozitiv, în opinia lor, ar putea fi obținut doar prin vânzarea de companii către investitori mari (de multe ori străini).

În practică, însă, o astfel de dispersie nu a funcționat - structura de proprietate a devenit concentrată, principalii proprietari fiind fonduri mari de investiții și voucher, precum și holdinguri de succes. În Republica Cehă, de exemplu, până în 1996 mai mult de 65% din întreprinderile privatizate erau în mâinile celor mai mari cinci fonduri, în Slovacia - 73%. Ulterior, majoritatea fondurilor de investiții au fost transformate în companii de management sau holding implicate activ în managementul întreprinderilor.

Este de remarcat faptul că principalele fonduri de investiții și companii de administrare aparțineau unor mari bănci regionale. Acest lucru a relevat o anumită funcție dublă a băncilor în realizarea restructurării: pe de o parte (prin fonduri și companii controlate) au acționat ca proprietari de întreprinderi, pe de altă parte - ca creditori. Influențând luarea deciziilor, ei au forțat debitorii să contracteze împrumuturi la dobânzi mari. Cu toate acestea, cu o astfel de structură de proprietate, băncile erau direct interesate de restructurarea cu succes a întreprinderilor. Mai mult, participarea directă a fondurilor în management a garantat transparența completă a relațiilor și controlului.

Un alt fapt interesant a fost că apariția managerilor occidentali cu experiență în companiile privatizate nu s-a produs în măsura în care era de așteptat. În ciuda dificultății de a obține informații despre managementul de vârf al întreprinderilor, se poate spune cu un grad ridicat de probabilitate că în toate țările Europei de Est, cu excepția Ungariei, cea mai mare parte a întreprinderilor a căzut sub controlul managerilor locali. Aproape toate întreprinderile mici și mijlocii au fost cumpărate de managerii și forța de muncă existente (în Polonia există aproximativ 2.500 de întreprinderi mici și mijlocii).

S-a menționat mai devreme că restructurarea implică multe schimbări în funcționarea companiei. Pentru a evalua eficacitatea „pașilor” individuali, a fost realizat un sondaj în rândul managerilor întreprinderilor din Europa de Est care au suferit o restructurare. Majoritatea acestor întreprinderi erau neprofitabile la începutul anilor 90.

În urma sondajului, au fost identificați următorii „pași” sau elementele de restructurare cele mai eficiente:

a) reducerea personalului. În medie în Europa de Est, din 1991 până în 1996, numărul angajaților din întreprinderile privatizate a scăzut cu 46%, ceea ce a îmbunătățit semnificativ fluxurile financiare și a făcut posibilă utilizarea rezervelor interne pentru investiții;

b) salariu stabil. Salariile medii reale în aceeași perioadă au rămas practic neschimbate (deși au existat variații semnificative de la firmă la firmă). Printre alte rezultate pozitive, acest lucru a permis companiilor să rețină personalul calificat necesar;

c) scăparea de bunuri inutile (facilități sociale și culturale etc.). Multe întreprinderi au transferat administrațiilor locale facilități precum case de vacanță, grădinițe, cantine etc., care erau atârnate ca „greutate moartă” în bilanţurile lor. Au fost vândute, de asemenea, surplusul de mașini și echipamente și stocurile în exces;

d) îmbunătățirea calității și actualizarea gamei de produse. Pentru a concura cu mărfurile occidentale, producătorii locali au fost nevoiți să-și schimbe foarte mult gama de produse, să introducă standarde stricte de calitate și să obțină certificate în stil occidental;

e) intrarea pe noi pieţe occidentale. În 1991, mai puțin de 9% din producția întreprinderilor est-europene a fost exportată în Occident. Până în 1996, această cifră a crescut la 47%.

Un alt element important al restructurării ar trebui să fie dezvoltarea așa-numitei „discipline financiare” în rândul întreprinderilor. O companie va avea un stimulent puternic să se restructureze dacă nici guvernul, nici băncile comerciale nu își finanțează (sau anulează) datoriile. Disciplina financiară strictă la întreprinderile privatizate ne obligă să efectuăm o restructurare competentă și să obținem cel puțin o mică profitabilitate a producției. Intervenția statului (prin subvenții, beneficii, comenzi etc.) sau a băncilor (amânări ale datoriilor) are un impact negativ asupra procesului de restructurare.

O analiză amănunțită a proceselor de restructurare a întreprinderilor din țările est-europene ne permite să tragem concluzii despre greșelile și realizările țărilor cu economii în tranziție în acest domeniu și să folosim această experiență în întreprinderile rusești aflate în curs de restructurare.

Principalele probleme ale întreprinderilor și modalitățile de rezolvare a acestora prin restructurare pot fi rezumate într-un fel de tabel rezumativ care rezumă experiența est-europeană (vezi Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2

Probleme ale întreprinderilor și modalități de a le rezolva prin restructurare

Principalele probleme	Solutii posibile
1. Proprietate	Creșterea ponderii proprietarilor externi Cumpărare de către managerii existenți Vânzare către un investitor strategic
2. Sistem de control	Introducerea unui sistem de raportare financiară Introducerea unui sistem de raportare operațională
3. Planificare	Elaborarea planurilor de marketing Elaborarea prognozelor de producție Planificarea fluxului financiar
4. Informatizare	Instalarea sistemelor de raportare financiară și operațională de bază
5. Managementul răspunderii	Restructurarea structurii datoriilor Efectuarea decontărilor reciproce (acolo unde este posibil) Schimbarea datoriilor cu o parte din proprietate
6. Echipa de management	Formarea de noi manageri calificați Plata indemnizatiei persoanelor in varsta
7. Performanță	Reducerea costurilor Optimizarea ciclului de producție Înlocuirea echipamentului uzat
	Îmbunătățirea designului (ambalaj etc.) Înregistrarea mărcii
9. Calitate	Modificarea gamei de produse Ridicarea standardelor de calitate certificare

Este cunoscută experiența majorității corporațiilor americane care, neputând rezista concurenței întreprinderilor japoneze, se aflau într-o criză profundă. De atunci, majoritatea au reușit să-și reconstruiască și să-și recapete competitivitatea. Una dintre tehnicile pe care le-au folosit a fost reinginerirea. Această experiență și aceste metode de management sunt de mare importanță pentru Rusia de astăzi.

Astfel, am examinat fundamentele teoretice ale restructurării, ne-am familiarizat cu toate instrumentele de realizare a procesului de restructurare, pe care le vom folosi în rezolvarea ulterioară a sarcinilor și problemelor atribuite, caracteristicile, complexitatea și diversitatea acestora. În timpul analizei, am examinat aspecte teoretice atât de importante precum: esența restructurării, direcțiile și tipurile acesteia și tehnica implementării acesteia. De asemenea, ne-am familiarizat cu caracteristicile abordării costurilor pentru restructurare și cu experiența străină în restructurare.

TIMO HOKKANEN
Consultant al Băncii Mondiale la Centrul rus de privatizare

Unul dintre obiectivele etapei pilot a fost testarea diferitelor scheme de sprijinire a reorganizării întreprinderilor rusești prin finanțarea serviciilor de consultanță.
Deoarece restructurarea majoră durează de obicei câțiva ani, angajamentul puternic din partea conducerii organizațiilor care întreprind schimbarea devine o condiție pentru succes.

Proiectul de asistență pentru restructurarea întreprinderilor (ERRP) a fost dezvoltat de Banca Internațională pentru Reconstrucție și Dezvoltare (Banca Mondială) împreună cu Ministerul Economiei al Federației Ruse și Ministerul Finanțelor al Federației Ruse, precum și cu participarea Fondul Public-Stat „Centrul Rusiei de Privatizare” (RCP). Perioada de implementare a acestuia este de 4 ani; finanțarea este asigurată dintr-un împrumut de la Banca Mondială (în valoare de 85 milioane USD) acordat Guvernului Federației Ruse. Proiectul își propune să sprijine direct restructurarea a aproximativ 250 de întreprinderi rusești privatizate mijlocii și mari. Aceștia vor putea folosi aceste fonduri împrumutate pentru a achiziționa servicii profesionale de consultanță în reorganizare. Organizația principală pentru implementarea PSRP este Ministerul Economiei (de asemenea, în cooperare cu Ministerul Finanțelor și Centrul de Privatizare din Rusia).

Principalele diferențe dintre PSRP și alte programe oferite de asistența donatorilor pot fi formulate după cum urmează:

Sprijinul pentru restructurare este asigurat prin acordarea întreprinderilor de împrumuturi atractive pentru achiziționarea de servicii de consultanță de la firme rusești și străine;

Întreprinderile trebuie să ofere o garanție bancară pentru 50% din împrumut pentru a acoperi riscul de pierdere a fondurilor de către Ministerul Finanțelor. Guvernul, la rândul său, așteaptă rezultate pozitive de la restructurarea economiei în ansamblu;

În plus, întreprinderile sunt obligate să își aducă propria contribuție la finanțarea proiectelor de restructurare;

Întreprinderile pot selecta un consultant pe bază comercială fără o licitație oficială, în conformitate cu regulile Băncii Mondiale.

Înainte de implementarea Proiectului de restructurare a întreprinderilor, Banca Mondială și-a finanțat faza pilot (vara 1996 - primăvara 1998). Unul dintre obiectivele sale a fost testarea diferitelor scheme de sprijinire a reorganizării întreprinderilor rusești prin finanțarea serviciilor de consultanță. În special, proiectele pilot au oferit RIC și Băncii Mondiale ocazia de a testa în practică diferite abordări ale diferitelor întreprinderi care au nevoie de restructurare și activitățile companiilor de consultanță.

De la începutul efectiv al etapei pilot (septembrie 1996), peste 80 de întreprinderi din diferite sectoare ale economiei și regiuni ale țării și-au exprimat interesul de a participa la acest program. Până la sfârșitul lunii aprilie 1998, 11 proiecte au fost finalizate sau în curs de implementare, a căror finanțare a variat de la 200 la 400 de mii de dolari Și, deși numărul acestor proiecte a fost mic, cu toate acestea, practica promovării lor a făcut posibil să înțeleagă mai profund problemele restructurării întreprinderilor rusești.

Etapa pilot a arătat că reorganizarea în sine este o problemă reală și importantă pentru conducerea și acționarii întreprinderilor privatizate. În special, s-a dovedit că managementul lor începe deja să înțeleagă că pentru a supraviețui în noul mediu de piață și pentru a atrage resurse financiare, este necesar să se schimbe viziunea tradițională asupra activităților întreprinderii. Mai mult, managerii și proprietarii au recunoscut că nu se mai pot baza pe sprijinul guvernului, ci, dimpotrivă, trebuie să-și găsească propria formulă pentru succes.

Întreprinderi pilot

Întreprinderile care au luat parte la etapa pilot a PSRP aparțin industriilor anterior puternice tradiționale din Rusia: inginerie mecanică - 5, metalurgică și oțel - 3, chimie - 2 și textile - 1. Acestea sunt în principal structuri de producție mari: doar trei dintre aveau o forță de muncă mai mică de 2.000 În total, cele 11 întreprinderi au angajat aproximativ 64 de mii de muncitori, iar numărul mediu a fost de puțin peste 5.800 de persoane. Vânzările totale au depășit 630 de milioane de dolari. Toate întreprinderile, excluzând mineritul, au avut dificultăți financiare la începutul restructurării. Profiturile din carte au fost modeste, în medie de 6,6%. Utilizarea capacității a scăzut rapid și a fost în medie de 44% (în cel mai rău caz, doar 10% din capacitate a fost utilizată). Lichiditatea a fost mai mică de 2 (limita oficială a insolvenței întreprinderii) și, în unele cazuri, mai mică de 1, ceea ce a indicat o criză gravă de lichiditate pentru întreprindere. Câteva date despre site-urile pilot sunt prezentate în tabel.

Proprietatea întreprinderilor pilot, în comparație cu media sectorului privatizat al industriei ruse, a fost în general mai concentrată și mai mult în mâinile acționarilor externi. La șase locații dețineau peste 50% din acțiuni, iar la fiecare întreprindere (excluzând Uralelectro) exista cel puțin un acționar care controla mai mult de 10% din acțiuni. O analiză a componenței inițiatorilor de restructurare a arătat că gradul de concentrare a proprietății a avut o mare influență asupra dorinței de a începe reformele.

Proiectele pilot au acoperit diverse domenii de restructurare, dar în majoritatea cazurilor, îmbunătățirea controlului financiar al întreprinderii, planificarea strategică și de afaceri și structura organizatorică au fost elemente cheie ale restructurării.

Principalele rezultate obținute

În timpul implementării etapei pilot, s-au obținut diverse rezultate directe și indirecte între întreprinderi. Analiza inițială a muncii efectuate ne permite să facem următoarele generalizări.

De bază Drept Rezultatele proiectelor pilot includ:

reducerea costurilor. Acest lucru a fost realizat prin optimizarea taxelor, oprirea liniilor de producție neprofitabile, închiderea activelor neutilizate, accelerarea ciclului de producție, reciclarea deșeurilor și reducerea ponderii produselor respinse;

restructurarea datoriilor. Consultanții au dezvoltat o nouă schemă de restructurare a datoriilor cu administrația locală și principalii creditori ai întreprinderii;

control de gestiune si contabilitate. Managerii au reușit să stabilească controlul asupra costurilor de producție și a fluxurilor financiare. Au fost introduse noi elemente și abordări ale contabilității de gestiune;

schimbarea structurii de conducere. Managerii au înțeles cerințele mediului extern (acționari, creditori, parteneri de afaceri etc.) pentru deschiderea informațiilor sau au schimbat un stil de conducere extrem de centralizat cu un stil de lucru în echipă;

calcule în IAS.Întreprinderile și-au prezentat situațiile financiare în conformitate cu standardele internaționale de contabilitate și au dezvoltat procedurile contabile necesare pentru a le gestiona în mod continuu.

Unele dintre rezultatele indirecte au fost asociate cu soluționarea cu succes a problemei atragerii de capital extern 2, achiziția de noi parteneri de afaceri sau acționari în întreprindere și creșterea prețului acțiunilor. De asemenea, se așteaptă ca autoritățile fiscale locale să fie de acord să ajute unele companii pilot să își restructurate datoriile fiscale.

Cu toate acestea, din cauza duratei limitate a proiectelor (în medie 6 luni), este încă prea devreme pentru a evalua impactul economic final al reformelor în curs. Într-adevăr, întreprinderile din etapa pilot, cu excepția Uralmash, nu au reușit încă să atragă capital de investiții sau să elibereze rezerve interne pentru investiții.

Principalele probleme ale proiectelor de consultanta de restructurare

Deoarece restructurarea majoră durează de obicei câțiva ani pentru a se finaliza, angajamentul puternic din partea conducerii organizațiilor transformatoare devine o condiție prealabilă pentru succes. Din păcate, pentru majoritatea întreprinderilor pilot, deși trebuie să ramburseze împrumutul alocat pentru proiect, astfel de obligații nu sunt clare. Acest lucru a dus la întârzieri în deciziile de implementare și, într-un caz, chiar la refuzul CEO-ului să implementeze recomandările consultanților.

În două proiecte în care companiile de consultanță occidentale au fost consultanții principali, problemele de comunicare între reprezentanții acestora și conducerea întreprinderilor au necesitat eforturi suplimentare din partea consultanților pentru a ajunge la un acord asupra obiectivelor. Experiența din proiectele pilot arată că un factor important de succes este dacă managerul de proiect propus vorbește aceeași limbă ca și managerii întreprinderii (adică dacă are un nivel suficient de cunoaștere a limbii ruse, precum și experiență în consultanță în sectoarele industriale) .

Observ că unele dintre așteptările conducerii întreprinderilor restructurate s-au dovedit a fi nerealiste. De exemplu, cum ar fi:

Consultanții vor crea noi controale financiare în cadrul întreprinderii și vor schimba metodele de lucru cu personalul;

Întreprinderi pilot

Companie	Vânzări, un milion de dolari	Personal, oameni
Uralmash (orașul Ekaterinburg)	105,3	18 000
Uzina metalurgică din Leningrad (Saint Petersburg)	46,6	8 781
Uralelectro (Orenburg)	16,0	2 899
Parteneriat „Fabrica Tver”	3,8	966
Beraton (Permanent)	33,3	2 370
Uzina de laminare din oțel Oryol	56,5	7 212
Stoilensky GOK (Belgorod)	112,0	7 243
Uzina de conducte Seversky (orașul Ekaterinburg)	221,8	12 028
Uzina chimică Vladimir	32,6	3 124
Uzina de constructii de masini (Tula)	2,6	824
Uzina de constructii de masini Vologda	3,5	460
In medie	57,64	5 810

Planul de afaceri realizat de consultanti va fi implementat automat fara efort din partea conducerii intreprinderii.

Metodele de lucru folosite de companiile de consultanță au avut un impact semnificativ asupra succesului transformării. O abordare practică în interacțiunea consultanților și managerilor de afaceri în rezolvarea problemelor actuale mi se pare mai eficientă decât una teoretică, orientată pe plan. Din păcate, companiile de consultanță au angajat adesea oameni (expatriați și localnici) care nu aveau nicio experiență și puțină înțelegere a mentalității managerilor de generație mai în vârstă și a mediului întreprinderilor rusești. Desigur, în astfel de cazuri, nici măcar reputația internațională a acestor companii nu poate servi drept garanție a nivelului adecvat al serviciilor.

Condiții pentru o restructurare reușită

Proiectul pilot a arătat că următorii factori principali influențează succesul transformării:

perspectivele și situația financiară a întreprinderii. Fiecare întreprindere care se angajează într-o restructurare trebuie să ia în considerare posibilele schimbări ale competitivității pe termen lung și ale situației sale financiare care ar permite suficient timp pentru a obține anumite rezultate financiare. Dacă există riscul ca problemele să nu fie rezolvate, atunci reorganizarea ar trebui să se concentreze pe mijloace rapide și directe de conservare a capitalului de lucru și de restructurare a datoriilor. Pe de altă parte, dacă o întreprindere nu are viitor pe piață, aceasta nu înseamnă că atunci când se realizează transformări este necesar să se concentreze doar pe îmbunătățirea situației actuale fără a schimba strategia;

angajamente de management. Echipa de management și acționarul principal (dacă există) trebuie să înțeleagă obiectivele proiectului de restructurare și să sprijine implementarea acestuia prin furnizarea de resurse suficiente și luarea de decizii în timp util;

satisfacerea aşteptărilor managementului şi consultanţilor. Conducerea întreprinderii trebuie să înțeleagă ce rezultate se pot aștepta de la activitățile consultanților și cum să lucreze împreună cu aceștia. Pe de altă parte, consultanții trebuie să fie capabili să își îndeplinească promisiunile și să obțină rezultate concrete;

obiective clar definite și rezultatele așteptate ale proiectului. Cererea de informații preliminare trebuie să detalieze rezultatele proiectului astfel încât acestea să fie măsurabile. Dacă rezultatele aprobate se modifică în timpul implementării proiectului, atunci aceste modificări trebuie să fie documentate în mod clar și aprobate de toți participanții;

abordarea practică a consultanților. Munca consultanților ar trebui să aducă rezultate tangibile și, de preferință, să aibă o bază comună cu conducerea întreprinderii. Astfel, într-unul dintre proiectele pilot, consultanții au negociat chiar în numele întreprinderii cu furnizorii și creditorii.

1 Restructurarea unei întreprinderi înseamnă utilizarea întregului potențial de management și producție necesar pentru a crea și a vinde în mod profitabil bunurile sau serviciile de care consumatorii au nevoie.
2 În octombrie 1997, Uralmash, cu ajutorul băncilor de investiții occidentale și rusești, a organizat o emisiune de succes a acțiunilor sale către investitorii occidentali, pe bază de licitație, în valoare de 36,8 milioane USD.

Experiență în restructurarea unei întreprinderi de producție (comerciale).

Introducere

2. Tipuri de restructurare

3.Principii și criterii pentru eficacitatea restructurării

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

În prezent, în ciuda crizei economice în curs de desfășurare, țara trece printr-o restructurare structurală a economiei. Scopul principal și, în același timp, conținutul principal al acestui proces este restructurarea întreprinderilor, incluzând o gamă largă de forme, metode și instrumente pentru asigurarea dezvoltării durabile.

Astfel, este necesar să se sublinieze importanța muncii companiilor pentru a determina și atinge obiectivele strategice în conformitate cu capacitățile și prioritățile financiare, folosind metode și forme de restructurare. Acest lucru se poate face doar dacă există o strategie financiară bine pusă la punct, care este pusă în practică prin restructurare.

Marea majoritate a companiilor rusești necesită un management competent și profesionist pentru a continua să funcționeze cu succes în condiții în schimbare. În condiții de criză, un manager trebuie să fie capabil să analizeze diverse opțiuni de dezvoltare a producției, să vadă perspectivele companiei sale pe piață, să aibă voința și capacitatea de a implica echipa în implementarea obiectivelor propuse.

Pentru a menține competitivitatea unei întreprinderi, structura organizatorică a acesteia trebuie să fie astfel încât toată munca să se concentreze pe un anumit produs și un anumit utilizator final.

Chiar înainte de privatizare, multe întreprinderi erau larg diversificate, adică produceau diferite tipuri de produse; alții, pe lângă echipamentele militare pe care le produceau în mod tradițional, stăpânesc acum noi tipuri de produse civile. Succesul pe o piață liberă este de neatins fără o întreagă echipă de oameni competenți care cunosc cumpărători, caracteristicile concurenței și capabilitățile de producție pentru tipuri individuale și grupuri de produse.

Prin urmare, este extrem de important ca acționarii și conducerea superioară a companiei să creeze o structură de întreprindere care să asigure responsabilitatea managerilor și responsabilitatea acestora pentru rezultatele performanței.

Trebuie subliniat că în teoria și practica modernă conceptul de „reformă a întreprinderii” este cuprinzător, acoperind numeroase domenii ale activității economice (componente, opțiuni) și transformările acesteia, și anume: restructurare, reorganizare (spin-off, divizare, fuziune), schimbarea formei de proprietate și a tehnologiilor de producție etc. În acest sens, astăzi este necesară clarificarea tuturor acestor concepte și structurarea lor într-un singur sistem, deoarece ele caracterizează întregul proces de reformă pentru a trece la un nou nivel de dezvoltare a întreprinderilor rusești.

1. Direcții de restructurare a întreprinderii

Restructurarea este o schimbare în structura sistemului. Dacă structura se referă la structura organizațională, atunci restructurarea este o schimbare a structurii organizaționale. Dacă se ia în considerare structura proceselor de afaceri, atunci restructurarea este o schimbare a proceselor de afaceri. Astfel, în funcție de tipul de secțiune structurală a sistemului, apar sarcinile de a efectua modificări corespunzătoare. Principiul general este simplu: tipologia structurilor sistemelor predetermina tipologia modificărilor.

Schimbările din ultimii ani în economia rusă au dat naștere la noi concepte și linii directoare în activitățile întreprinderilor: piață, concurență etc. Schimbarea „coordonatelor” a condus la o schimbare a accentului asupra dezvoltării unei strategii de dezvoltare a companiei: în loc de concentrându-se pe un plan coborât de sus, o tranziție la managementul activelor. Intensitatea și forma influenței externe asupra activităților întreprinderii s-au schimbat radical. Au apărut noi stimulente externe, în special interesele proprietarului. Domeniul de alegere al companiei s-a extins semnificativ în ceea ce privește dezvoltarea activităților sale, creșterea complexității structurii sale și descoperirea de noi zone de operare mai profitabile. În condițiile pieței, o întreprindere este nevoită să găsească rapid soluții noi pentru situații critice. Afacerile folosesc împrumuturi bancare, încep să producă bunuri la cerere, închiriază proprietăți etc.

În starea în schimbare a întreprinderilor rusești, se pot distinge două tendințe:

1. Negativ asociate cu întreprinderi aflate în situație de criză, în care producția continuă să scadă, competitivitatea scade, chiar până la oprire și faliment;

2. Pozitiv, asociate cu întreprinderi care nu au căzut în criză și continuă să funcționeze normal, sau și-au stabilizat starea, sau asigură o creștere a volumelor de vânzări, a rentabilității și îmbunătățirea stării financiare.

Potrivit estimărilor experților, peste 40% dintre întreprinderile rusești sunt neprofitabile, se caracterizează prin întârzieri ale salariilor, neplăți la buget etc. și, ca urmare, agravarea tensiunii sociale. Al doilea proces, pozitiv, deși se manifestă în indicatori mult mai modesti (conform acelorași estimări - 10-15% dintre întreprinderi), este un furnizor de experiență neprețuită, care este necesară pentru a inversa tendințele negative și pentru a asigura ascensiunea economiei ruse. .

Pentru a obține rezultate pozitive la o întreprindere, este necesar să se activeze capacitățile sale interne, să se schimbe semnificativ strategia, să se reorganizeze și să se creeze un sistem de management eficient, cu alte cuvinte, reforma. Reforma presupune schimbări consistente care conduc de la vechea formă de management economic la una nouă, corespunzătoare condițiilor economice modificate. Fără a oferi un program cuprinzător pentru reformarea întreprinderilor neprofitabile, tendințele negative ale economiei ruse nu pot fi înfrânte.

Guvernul rus a făcut un pas real către reformarea întreprinderilor - a fost aprobat Conceptul pentru reforma întreprinderilor și a altor organizații comerciale. Conceptul notează că doar condițiile macroeconomice pentru creșterea economică nu sunt suficiente și este necesar să se concentreze eforturile pe asigurarea dezvoltării efective a întreprinderilor ca principal element structural al sistemului economic rus și stimularea transformărilor interne în întreprinderi.

Scopul reformei guvernamentale este doar de a promova procese interne care îmbunătățesc managementul în organizație. Următoarele sunt stabilite ca obiective strategice pentru întreprinderile reformate:

Disponibilitatea planurilor de afaceri pe termen mediu si lung;

Trecerea la standardele internaționale de contabilitate;

Trecerea la plata taxei pe valoarea adăugată și a accizelor pe măsură ce produsele sunt expediate;

Reducerea plăților fără numerar până la încetarea completă a acestora.

Unul dintre domeniile reformei este reorganizarea structurală sau, după cum se spune și ei, restructurareîntreprinderilor. Acest proces include creșterea independenței economice a diviziilor, atingerea unuia sau altul grad de izolare economică a acestora, precum și procesele conexe de schimbare a sortimentului (diversificarea acestuia); politicile de personal, financiare și de marketing ale întreprinderii.

Este necesar să se evidențieze următoarele principii de bază ale restructurării:

Fără a da libertate departamentelor, este imposibil să le faci mobile și proactive, iar întreaga întreprindere să fie gestionabilă și care se adaptează rapid la schimbările externe;

Nu toate unitățile merită trăite fără o reformă majoră;

Dezvoltarea și utilizarea rezervelor este posibilă numai dacă cineva obține dreptul de a utiliza în mod independent rezultatele acțiunilor sale.

Este important să subliniem trăsăturile cheie ale companiilor ruse reformate care le deosebesc de omologii lor străini. Diferențele se datorează:

Situație socio-economică instabilă;

Sprijin limitat guvernamental pentru politicile de reformă a întreprinderilor și, în special, pentru restructurarea acestora;

Furnizarea insuficientă a reformelor în domeniul cadrului de reglementare;

Furnizarea slabă a companiilor cu documentație metodologică în lipsa unor servicii de consultanță calificate pentru restructurare și dezvoltarea unei strategii financiare;

Starea financiară instabilă a companiilor (deseori vorbim de companii neprofitabile sau neprofitabile aflate în pragul falimentului);

Baza financiară limitată pentru restructurare, adică izolarea relativă continuă a companiilor rusești de surse de finanțare precum piețele internaționale de capital, împrumuturile de la mari bănci străine etc.;

Lipsa personalului de conducere cu înaltă calificare.

Restructurarea ar trebui să înceapă cu dezvoltarea unei viziuni strategice pentru ca compania să-și definească scopul. Acest concept general trebuie să corespundă unei strategii care trebuie dezvoltată, în primul rând, pentru fiecare divizie din cadrul companiei. Este important să se stabilească gradul de interdependență al principalelor diviziuni. Dacă intenționați să creați o societate mixtă cu parteneri străini, atunci este necesar să înțelegeți clar strategia acestei întreprinderi, oferind investițiile necesare. Abia după aceasta se poate modela structura organizatorică cea mai potrivită pentru implementarea strategiei companiei. Este necesar să se determine sistemele de management ale companiei, resursele umane și termenele limită. Conformitatea strategiei și modelului organizațional al companiei cu condițiile în schimbare ar trebui monitorizată constant.

O problemă specială este calcularea costurilor pentru procesul de restructurare. Este important să se concentreze eforturile companiei pe domeniul în care avantajele competitive sustenabile sunt reale.

Rămâne lucrări speciale în legătură cu formarea unui grup de lucru care să întocmească un plan general de restructurare și să asigure interacțiunea între divizii. Oferirea grupului de lucru cu informațiile necesare este de mare importanță.

Până la începutul procesului de restructurare, este necesar să aveți un plan clar și să înțelegeți pe deplin care va fi rezultatul așteptat, ce schimbări fundamentale vor avea loc în activitățile companiei. Restructurarea companiei este o sarcină strategică pe termen lung care necesită eforturi constante și concentrate. Este important ca munca de rezolvare a situațiilor temporare de criză să nu anuleze acțiunile strategice pe termen lung, ci să servească drept sprijin pentru acestea.

Restructurarea este asociată cu reducerea costurilor prin eliminarea activităților inutile sau neprofitabile, îmbunătățirea calității managerilor și a întregului personal, dar necesită introducerea unor criterii clare de evaluare a performanței și a unui sistem de raportare precis. Procesul trebuie să fie însoțit de dezvoltarea unor mecanisme de control eficiente (planuri de acțiune, rapoarte privind rezultatele obținute, interes personal și responsabilitate a managementului).

2. Tipuri de restructurare

Întrucât activitățile oricărei organizații comerciale sunt axate pe atingerea unui echilibru optim între rentabilitate și stabilitate, scopul principal al restructurării este asigurarea condițiilor necesare pentru realizarea unui astfel de echilibru. În acest caz, orice funcție sau set de funcții ale organizației este supusă unor modificări structurale, în funcție de alegerea obiectului restructurării. Asa de, restructurare functionala – Este vorba de implementarea anumitor schimbări structurale în cadrul organizației, în funcție de alegerea obiectului restructurării și care vizează realizarea unui echilibru optim între eficiența organizației și stabilitatea poziției acesteia. Tipurile de restructurare functionala sunt determinate in functie de functiile organizatiei. În economie, se obișnuiește să se distingă trei funcții principale: producție , piaţăȘi financiar. Este indicat să introduceți și cele sociale și de mediu.

Astfel, putem numi următoarele tipuri de restructurare funcțională:

producție(obiect – produs final de producție, tehnologie de producție);

piaţă(obiect – sistem de aprovizionare și vânzare);

financiar(obiect – fluxuri de numerar în cadrul organizației);

social(obiect – resurse de muncă);

de mediu(obiect – interacțiune cu mediul)

Aceste cinci funcții sunt cele care formează sistemul „organizațional” în sine și formează sistemul pentru acesta. Cu toate acestea, nu numai elementele sistemului în sine au nevoie de restructurare, ci și relații intra-sistem - managementul organizației, strategia de dezvoltare a acesteia, interacțiunea dintre diverse elemente etc. Prin urmare, este necesar să se introducă un alt tip de restructurare funcțională - intrasistem.

Restructurarea tehnologică. Principiul de bază al acestui tip de restructurare industrială este integrarea diferitelor întreprinderi în cadrul unui complex de producție într-o singură structură pentru a crea un lanț tehnologic continuu pentru producția și vânzarea oricărui tip de produs. În același timp, de regulă, este posibil să se reducă costul produselor fabricate (inclusiv cele consumate în diferite etape ale procesului tehnologic), să se accelereze implementarea acestora, să le modifice calitatea și caracteristicile tehnice după cum este necesar și, de asemenea, să se normalizeze fluxul de numerar între organizații care sunt verigi în lanțul tehnologic.

Restructurare financiară.

Deoarece starea fluxurilor de numerar de intrare și de ieșire la un anumit moment este reflectată în bilanț, este convenabil să se ia în considerare acest tip de restructurare funcțională în contextul elementelor din bilanțul organizației. Prin urmare, restructurarea financiară este, la rândul său, împărțită în restructurare a activelor și restructurare a pasivelor.

Restructurarea activelor. Aceasta include restructurarea activelor imobilizate și a creanțelor.

Restructurarea activelor imobilizate constă, de regulă, în minimizarea ponderii activelor neprofitabile sau cu venituri mici în structura lor totală. Acest principiu poate fi numit în mod figurat „tehnologie de control al balonului” - pentru ca organizația să iasă în siguranță din criză, scapă „balast”.

Restructurarea pasivelor. Aceasta include restructurarea capitalurilor proprii și a conturilor de plătit.

Restructurarea capitalului propriu urmărește schimbarea structurii de proprietate a organizației. De fapt, vorbim fie despre o schimbare a proprietarilor organizației (atât nominali, cât și reali), fie despre întărirea pozițiilor anumitor părți în detrimentul altora.

Restructurarea conturilor de plată De regulă, se realizează în două moduri: prelungirea (înghețarea) a unei părți sau a întregii datorii și reforma („reîncarnarea”) organizației.

Reformarea, sau mai degrabă „reîncarnarea” organizațiilor este o modalitate tipică, deși nu în întregime corectă, de a realiza restructurarea financiară în regiune. Esența sa constă în crearea de noi organizații pe baza întreprinderilor debitoare, unde, conform acordurilor încheiate, toate activele „sănătoase” (proprietate, echipamente, personal) ale inițiatorului de restructurare sunt transferate în schimbul acțiunilor nou emise ale structuri noi. Drept urmare, întreprinderea inițială, care are aceleași active, dar nu este împovărată cu pasive, continuă să existe fericit, deși sub o nouă denumire. Întreprinderea „veche”, care nu are niciun activ, este pârât formal pentru obligații (desigur, fără speranță).

Restructurare socială și de mediu.

Aceste două tipuri de restructurare funcțională sunt cele mai puțin răspândite în țara noastră. Motivul, cel mai probabil, este că implementarea lor are ca scop principal stabilizarea (atât internă, cât și externă) organizației și, prin urmare, nu se poate conta pe o creștere a volumelor de profit pe termen scurt. Deoarece marea majoritate a organizațiilor sunt preocupate de rezolvarea problemelor financiare actuale, ignorând în același timp problemele de dezvoltare strategică, factorii sociali și de mediu practic nu sunt luați în considerare astăzi.

3. Principii și criterii pentru eficacitatea restructurării

restructurarea managementului crizelor

Restructurarea întreprinderii este o restructurare structurală pentru a asigura distribuirea și utilizarea eficientă a tuturor resurselor organizației. Obiectivele ei:

Asigura o functionare stabila si eficienta;

Creșterea volumului veniturilor la bugetele entităților constitutive ale Federației Ruse și ale orașelor;

Îmbunătățiți situația prin creșterea locurilor de muncă și a salariilor plătite în mod regulat.

La restructurare, trebuie îndeplinite următoarele cerințe:

1) păstrarea potenţialului ştiinţific, tehnic, de producţie şi de personal stabilit;

2) coordonarea intereselor tuturor părților, orientarea țintei către echilibru, armonia intereselor companiei, consumatorilor și societății;

3) rezolvarea problemelor de rambursare a datoriilor către creditori;

4)creșterea veniturilor bugetare reale;

5)reducerea minimă posibilă și crearea de noi locuri de muncă;

6)protecția drepturilor acționarilor.

Restructurarea, fiind parte integrantă a strategiei, este doar unul dintre instrumentele pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii. În continuare, trebuie implicate mecanisme de utilizare a avantajelor de care dispune întreprinderea.

Eficacitatea restructurării depinde în mare măsură de principiile implementării acesteia - aceasta este regula de bază în conformitate cu care se fac schimbări în întreprindere și se obține succesul.

Principiul sistematic- aceasta este căutarea și determinarea conexiunilor, integritatea, compararea proprietăților, găsirea limitelor mediului intern și extern. Acest principiu vă permite să vă concentrați atenția asupra principalului lucru, să evaluați conexiunile, să le distingeți în exterior și intern, să înțelegeți o proprietate ca o manifestare a întregului într-un caz și ca o manifestare a uneia separate în altul.

Principiul consecvenței necesită cercetare folosind o tehnologie specifică, pre-dezvoltată. În utilizarea acestui principiu, răspunsul la întrebarea de unde să începeți și cum să mergeți spre rezultat este de mare importanță. În acest caz, fiecare etapă anterioară devine baza inițială pentru cea ulterioară.

Principiul scopuluiînseamnă că orice transformare trebuie să aibă un scop bine definit, care determină alegerea soluțiilor și succesiunea dezvoltării acestora și integrează activitățile în variantele sale cele mai complexe. Până la începutul procesului de restructurare, este necesar să avem un plan clar și să înțelegem pe deplin rezultatul așteptat, schimbările fundamentale care vor avea loc în activitățile companiei. Restructurarea unei companii este o sarcină strategică pe termen lung care necesită eforturi constante, concentrate. Este important ca soluționarea situațiilor temporare de criză să nu anuleze acțiunile strategice pe termen lung, ci să servească drept sprijin pentru acestea.

Principiul corporatismului, care într-o organizație sau firmă se poate manifesta în grade diferite, este înțelegerea și acceptarea de către toți angajații a obiectivelor restructurării, dorința de a lucra dezinteresat pentru a le atinge, acesta este un tip special de integrare a tuturor afacerilor, socio-sociale. relații psihologice și organizaționale, acesta este patriotism și entuziasm intern.

Principiul eficienței și flexibilității. În timpul restructurării, este adesea nevoie de acțiuni rapide și decisive, măsuri operaționale, schimbări în management bazate pe situații emergente și adaptare la condițiile în schimbare. Inerția în acest caz poate juca un rol negativ.

Principiul conceptualității. Restructurarea trebuie să aibă unitate conceptuală, să conțină o singură terminologie accesibilă, activitățile tuturor departamentelor și managerilor trebuie să fie construite pe „structuri de sprijin” comune (scopuri, etape, faze, funcții) pentru procesele de management care diferă ca conținut economic.

Principiul transparenței. Orice angajat al organizației trebuie să cunoască și să înțeleagă esența și semnificația activităților care se desfășoară în timpul restructurării. Orientarea țintă către echilibrul și armonia intereselor companiei, consumatorilor și societății ca urmare a unui management eficient conduce la decizii optime. Este important să nu strici lucrurile bune care au fost în organizație.

Principiul inovației sau îmbunătățirii continue- aceasta este o căutare constantă și inițierea unor schimbări promițătoare în nevoi, utilizarea de noi forme de comunicare (de exemplu, prin Internet), dorința de a fi primul. Tot ceea ce face o întreprindere în mediul intern și extern trebuie îmbunătățit sistematic și continuu: bunuri și servicii, procese de producție, marketing, servicii, tehnologie, formare și educație, utilizarea informațiilor.

Principiul monitorizării sau controlului eficient. Controlul este feedback care vă permite să corectați toate acțiunile, să găsiți și să evaluați soluții noi. Restructurarea presupune reducerea costurilor prin eliminarea activităților inutile sau neprofitabile, îmbunătățirea calității managerilor și a întregului personal, dar necesită criterii clare de evaluare a eficacității activităților și un sistem de raportare precis. Procesul trebuie să fie însoțit de dezvoltarea unor mecanisme de control eficiente (planuri de acțiune, rapoarte privind rezultatele obținute, interes personal și responsabilitate a managementului), fără de care restructurarea cu succes este imposibilă. Indicatorii de control sunt necesari în fiecare etapă de restructurare.

Principiul stabilizării și controlabilității. Schimbările care apar în timpul restructurării nu trebuie efectuate spontan. Restructurarea pe termen lung duce la stagnare, astfel încât la realizarea acesteia este necesar să se respecte termenul limită. Sarcina principală aici este capacitatea de a efectua schimbări de succes, care constă în folosirea propriilor realizări și transformarea lor în fundația pentru activitățile ulterioare.

Eficacitatea restructurării este legată de definirea criteriilor acesteia.

Specialiștii Centrului de Privatizare din Rusia disting două tipuri de criterii:

„greu”, care sunt cuantificabile;

„elastic”, care nu poate fi măsurat cantitativ.

Criteriile „dure” pentru eficacitatea restructurării sunt

atragerea de investiții externe; crearea de societăți mixte; stabilirea de parteneriate strategice; cresterea volumelor de vanzari; creșterea volumelor de export; reducerea costurilor de producție. Conform acestor criterii, firma trebuie să implementeze modificările recomandate de investitor în așa fel încât să conducă la rezultate pozitive care să poată fi măsurate și documentate (de exemplu, extinderea piețelor de vânzare rezultată din implementarea modificărilor recomandate).

Criteriile „elastice” pentru eficacitatea restructurării sunt numărul de manageri de top și mediu acoperiți de programele de asistență; gradul de participare a consultanților ruși la implementarea proiectelor de asistență tehnică; numărul de regiuni implicate în implementarea programelor de restructurare; numărul de participanți la seminariile tematice privind studiul experienței pozitive; numărul de materiale didactice, cărți și materiale distribuite. Criteriile „elastice” țin cont de rezultatele pozitive ale restructurării, care nu pot fi măsurate direct, ci pot fi atribuite investițiilor pe termen lung în „capital uman”.

Deoarece majorității managerilor întreprinderilor rusești le lipsește o varietate de abilități manageriale și profesionale necesare pentru a lucra în condițiile pieței, un element important al implementării eficiente a reformelor sistemice este familiarizarea managerilor cu posibilele modalități de rezolvare a problemelor.

4. Rolul restructurării în managementul crizelor

Restructurarea la nivel de întreprindere poate fi prezentată în trei direcții:

*intrarea de noi firme pe piata sau cresterea relativa a acestora;

*restructurarea si reorganizarea companiilor existente;

* ieșirea de pe piață a firmelor aflate în faliment sau lichidarea firmelor ineficiente.

Restructurarea anticriză vizează nu numai prevenirea falimentului (recuperarea), ci și reducerea la minimum a consecințelor negative ale acestuia (transferarea proprietății către proprietari mai eficienți fără a elimina locurile de muncă).

Falimentul în masă al întreprinderilor în condițiile rusești moderne nu este fezabil, deoarece multe dintre ele formează orașe sau sunt deosebit de semnificative (o parte semnificativă a locuitorilor așezării lucrează acolo, acolo sunt produse produse necesare sau importante din punct de vedere strategic). Prin urmare, un manager extern trebuie de cele mai multe ori să se ocupe nu de lichidare, ci de reabilitarea companiei și să caute modalități de a ajunge la o înțelegere amiabilă cu creditorii. În acest caz, strategia și alegerea direcției prioritare a activităților companiei sunt deosebit de importante.

Multe companii rusești nu au idee ce trebuie făcut pentru a-și atinge obiectivele strategice, ce resurse vor fi necesare și de ce organizația se mișcă în această direcție specială. Între timp, strategia trebuie să aibă o anumită structură internă, care apare ca urmare a împărțirii obiectivului strategic general în sarcini locale, dar interconectate. Pentru a face acest lucru, trebuie să aveți un câmp de informații structurat în care managerul să poată naviga cu ușurință și să ia decizii.

Experiența de consultanță în acest domeniu arată că cele mai reușite schimbări sunt cele care încep într-o situație critică, adică. cu cât pericolul real de criză sau faliment este mai mare, cu atât este mai mare probabilitatea de succes, întrucât în acest din urmă caz sunt stimulate inițiativa și inovația activă, crearea unor mecanisme de management complet noi și mai eficiente. În funcție de stadiul de evoluție, o întreprindere poate fi:

1) criză;

2) stabil;

3) activ;

4) prosper.

Pentru majoritatea întreprinderilor este necesară efectuarea de restructurare, care constă în aducerea structurilor organizatorice și de producție, capacităților, proprietăților și terenurilor ocupate în concordanță cu volumul de produse pentru care există cerere efectivă, concomitent cu reformarea sistemului de management financiar. Aceasta înseamnă că este necesar să se facă modificări în structura organizatorică și de producție, active, datorii, personal etc., care să asigure cel puțin atingerea unui mod de funcționare de prag de rentabilitate. Desigur, acesta nu ar trebui să fie un eveniment unic sau o altă campanie, ci să reprezinte un proces permanent.

În managementul crizelor, restructurarea poate fi aplicată în trei situații principale:

Întreprinderea se află într-o stare de criză profundă. În economia rusă modernă, această situație este tipică pentru majoritatea întreprinderilor de stat și privatizate;

Situația actuală a întreprinderii poate fi considerată satisfăcătoare, dar previziunile pentru activitățile acesteia sunt nefavorabile.

Întreprinderea se confruntă cu tendințe nedorite în ceea ce privește competitivitatea, abaterea stării reale de la cea planificată (scăderea vânzărilor, profiturilor, profitabilității, nivelului cererii, fluxurilor de numerar, creșterii costurilor etc.). În acest caz, restructurarea este o reacție la schimbările negative înainte ca acestea să devină ireversibile;

Situația actuală a întreprinderii este bună. Scopul companiei este de a accelera decalajul dintre cei mai apropiați concurenți ai săi și de a crea avantaje competitive unice. În plus, în cazul identificării timpurii a unei situații de criză, se asigură o mai mare libertate de manevră și o gamă mai largă de proceduri anticriză, inclusiv metode și mijloace de restructurare.

Întreaga gamă de mijloace posibile în timpul reformelor de restructurare poate fi prezentată sub forma unui set de măsuri cu caracter operațional și pe termen lung (strategic).

Ca parte a conceptului general, prin implementarea măsurilor operaționale, trebuie rezolvată problema lichidității (reducerea creanțelor, reducerea stocurilor, reducerea investițiilor, vânzarea proprietăților inutile), precum și sarcina îmbunătățirii rezultatelor operaționale (prin reducerea personalului). costuri, costuri materiale, alte costuri etc.) inclusiv prin îmbunătățirea calității și reducerea pierderilor din defecțiuni, creșterea cifrei de afaceri în timp scurt;

Pe termen lung, compania trebuie să întreprindă transformări strategice interne profunde, conduse de piață. O întreprindere poate realiza restabilirea pe termen lung a competitivității numai atunci când, pe baza unui studiu al condițiilor pieței și al concurenței, este elaborată o strategie adecvată, se creează o structură organizatorică eficientă, se cercetează și se transformă punctele slabe ale proceselor de producție, iar sistemul de management. este reformat.

Cu toate acestea, majoritatea întreprinderilor autohtone, de regulă, ratează momentul cel mai favorabil pentru implementarea reformelor structurale, multe întreprinderi prezintă semne de faliment, iar în mare parte, principalele măsuri de restructurare sunt deja dezvoltate în cadrul procedurilor de arbitraj. În această etapă, întreprinderea nu este o entitate economică complet independentă, deoarece activitățile sale sunt controlate de instanța de arbitraj, adunarea creditorilor și un manager extern. În astfel de condiții, principala întrebare este de a determina posibilitatea sau imposibilitatea restabilirii viabilității întreprinderii, de a găsi căi de ieșire din situația actuală cu pierderi minime, ținând cont de interesele forței de muncă, bugetul și creditorii.

Astfel, mecanismul de faliment ar trebui considerat nu atât ca un mijloc de lichidare a unei întreprinderi insolvente, cât în primul rând ca o oportunitate, în cadrul procesului de arbitraj, inclusiv prin restructurarea întreprinderii, de a asigura crearea de noi sau conservarea unităților de afaceri vechi, dar reformate, care se pot integra în procesul de piață și pot funcționa normal în cadrul acestuia.

Concluzie

Multe întreprinderi rusești trebuie să dezvolte noi abilități dacă doresc să opereze în conformitate cu regulile pieței și să depună eforturi pentru a avea succes în condiții noi. În companiile în care aceiași oameni sunt nevoiți să lucreze simultan în domenii diferite, acest lucru este foarte greu de realizat. Conducerea companiei va trebui, mai devreme sau mai târziu, să ia o decizie de restructurare a companiei, împărțind-o în unități mai mici care vor fi capabile să concentreze eforturile pe un singur tip sau un grup de produse și să dezvolte abilitățile necesare pentru a obține succesul în acest domeniu.

Înainte ca o companie să înceapă procesul de restructurare, conducerea acesteia trebuie să aibă un plan clar pentru procesul următor, să înțeleagă ce va avea nevoie și care vor fi costurile și să-și imagineze care ar trebui să fie rezultatul.

Procesul de restructurare începe cu o formulare clară a obiectivului strategic general și dezvoltarea unei strategii realiste pentru fiecare dintre activitățile sale și diviziile relevante. Având în vedere condițiile de pe piețele viitoare și specificul viitorilor concurenți, ce este necesar pentru ca fiecare întreprindere să fie profitabilă? Aceste cerințe sunt fezabile? Care sunt schimbările cheie care trebuie făcute? Dezvoltarea organizațională poate începe atunci când se răspunde la aceste întrebări.

Dezvoltarea unei structuri organizatorice ar trebui să se bazeze pe o strategie elaborată separat pentru fiecare tip de activitate. O structură adecvată trebuie să susțină strategia și să asigure implementarea acesteia. Pentru ca departamentele să funcționeze cu succes, informațiile în timp util trebuie furnizate prin sisteme logice și clare. Selectarea angajaților ar trebui să se bazeze atât pe abilitățile și abilitățile lor, cât și pe disponibilitatea lor de a-și asuma responsabilitatea și de a rezolva probleme nefamiliare. Afacerile de succes recrutează angajați care pot sprijini eficient strategia aleasă. O întreprindere care face planuri strategice bazându-se pe un lider în mod tradițional slab nu este destinată să supraviețuiască.

Procesul de restructurare are ca scop nu rezolvarea unor probleme individuale simple de afaceri, ci rezolvarea unor probleme complexe, complexe și efectuarea de operațiuni extinse. Scopul restructurării este eliminarea, în special, a acelor operațiuni și legături administrative și birocratice, a căror eliminare nu va afecta negativ nivelul de conducere. Dar pentru aceasta, firește, este necesară replanificarea și reconstrucția întregii suprastructuri de conducere într-un mod foarte echilibrat.

Există multe operațiuni ineficiente care nu aduc beneficii reale în producție, aprovizionare, cercetare și dezvoltare, lucrări de proiectare și în toate celelalte componente ale afacerii. Cursul către reformarea acestuia într-un mod care să creeze condiții pentru o muncă productivă și creativă pentru fiecare angajat, fiecare departament prin eliminarea muncii și a legăturilor care nu contribuie cu nimic la trezoreria comună este cel mai eficient astăzi. Este foarte important ca procesul de restructurare să urmărească în cele din urmă să se asigure că nu numai fiecare verigă a afacerii funcționează productiv, ci și că întregul sistem are ca scop obținerea efectului multiplicator maxim, adică efectul care este imposibil de obținut prin fiecare individ, dar poate fi realizat efectiv prin eforturi comune, organizate în mod optim.

Lista literaturii folosite

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restructurarea intreprinderilor si companiilor. Un ghid de referință pentru specialiști și antreprenori. - M.: Liceu, - 2000.

2. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Managementul organizației. Moscova, „INFRA. M”, 1999

3. Efimova O.A. Analiza financiara - M. Finante 2003

4. Estimarea valorii unei întreprinderi (afaceri) / V.A. Shcherbakov, N.A. Șcherbakova. - M.: Omega-L, 2006.

5. Uglevici V.N. Management corporativ pe o piata instabila. – M.: Examen, 2003.

Obiectivul principal al restructurării afacerilor este de a crea un sistem de afaceri care, pe de o parte, va îndeplini obiectivele pe termen lung ale proprietarilor și, pe de altă parte, să se dezvolte în conformitate cu cerințele mediului. Restructurarea presupune atât restructurarea afacerii pentru a se concentra pe cele mai profitabile domenii de activitate, cât și reorganizarea sistemului de management al companiei. Să luăm în considerare principiile de bază ale restructurării, experiența unui fond de capital privat în realizarea acesteia, precum și caracteristicile alocării activelor non-core.

Esența restructurării este de a evidenția și dezvolta în mod corespunzător avantajul competitiv al companiei, adică capacitatea acesteia de a produce un produs sau serviciu mai bun decât alții și de a-și menține poziția pe piață. Avantajul competitiv trebuie dezvoltat atat in mediul extern al companiei (pe piata), cat si in cadrul acesteia. Pentru a determina avantajele pieței, se folosesc metode clasice de analiză a pieței: analiza industriei, companiile egale, factorii macroeconomici, analiza SWOT, anchetele consumatorilor etc. De exemplu, atunci când s-a luat decizia privind dezvoltarea ulterioară a DeltaBank, avantajul său competitiv a fost definită drept „prima bancă care emite cărți de credit pentru public în marile centre comerciale”. Principiul principal al restructurării mediului intern al companiei este asigurarea transparenței în afaceri. În acest caz, trebuie să pornim de la principiul simplificării maxime a proceselor existente și excluderea acelor funcții care pot fi achiziționate extern fără a deteriora afacerea.

Experienta personala

Alexandru Volkov, Director general al exploatației Solar Products (Saratov) 1

Motivul restructurării companiei noastre a fost creșterea sa foarte rapidă: în decurs de un an, o întreprindere a fost transformată într-un grup de patru întreprinderi mari care trebuiau administrate. Scopul principal al restructurării a fost creșterea transparenței afacerii și creșterea controlului asupra acesteia. Problemele de a atrage bani mai ieftini, de creștere a marjelor prin produse noi și de îmbunătățire a eficienței aprovizionării au fost, de fapt, secundare.

Etapa 1. Diagnosticarea afacerii Etapele restructurării

În această etapă, este necesar să se definească în mod clar principala problemă de afaceri în acest moment și să se formuleze ipoteze cu privire la motivele apariției acesteia. Astfel, cifra de afaceri scăzută poate fi o consecință a unei proaste organizări a proceselor de marketing și vânzări sau a selecției personalului, iar costurile ridicate pot fi rezultatul funcționării ineficiente a departamentelor intensive în capital.

Experienta personala

Natalya Yakhnova,

Restructurarea Inmarko sa datorat în primul rând creșterii companiei. În 2000, grupul de companii includea două întreprinderi de producție în Omsk și Novosibirsk, cu diferite sortimente și politici de marketing. Între întreprinderi au apărut dispute cu privire la prioritatea anumitor sarcini, prioritatea finanțării proiectelor și principiile de luare a deciziilor. În plus, băncile și partenerii și-au exprimat dorința de a crește transparența în afaceri și de a consolida activele. Proiectul de restructurare a început cu centralizarea funcțiilor cheie de management: finanțe, marketing, managementul personalului și controlul activităților de producție, inclusiv achiziționarea de materii prime. Biroul central de conducere a fost înființat la Novosibirsk.

Diversificarea afacerilor poate ajuta o companie să se simtă stabilă pe piața locală, dar stabilitatea la nivel federal necesită concentrarea resurselor de investiții într-o singură nișă. Prin urmare, acționarii companiei au adoptat o strategie pentru producerea unui monoprodus și crearea unei companii de înaltă specializare. Strategia se reflectă în misiunea companiei - producerea și vânzarea de înghețată. Proprietarii au decis să abandoneze alte domenii de activitate.

În iulie 2003, fondul de risc Norum înființat de BERD a devenit acționar al companiei noastre. Odată cu apariția sa, a început următoarea etapă de restructurare, ale cărei obiective au fost creșterea nivelului de guvernanță corporativă și transparență în afaceri, precum și crearea unei structuri de companie stabilite legal.

Pentru a face activitatea companiei mai transparenta, in anul 2001 a fost introdus un model de bugetare unificata, luand in considerare intr-o forma consolidata veniturile si cheltuielile unui grup de firme, inclusiv bugetele serviciilor la distanta geografica. Managementul fluxului financiar a fost centralizat, s-a stabilit un preț unificat și o politică de marketing unificată. Pentru funcționarea managementului financiar în perioada 2001-2002 au fost combinate toate bazele de informații ale companiei.

În 2002, s-au derulat lucrări pentru a transforma raportarea managementului în standardele US GAAP. Deja în 2004, am primit primul raport de audit de la Ernst & Young, care confirma situațiile financiare din 2003. Tot în această perioadă a fost introdus cu succes sistemul de calitate ISO:9001.

Pentru a diagnostica corect problemele de afaceri, trebuie să urmați următorii pași:

distribuie profiturile între produse și evaluează profitabilitatea și dimensiunea potențială a pieței pentru fiecare dintre ele. Chiar dacă un singur tip de afacere se dovedește a fi neprofitabilă, lichidarea acestuia va crește valoarea companiei cu valoarea pierderilor din aceasta;
comparați performanța financiară a companiei cu cele ale companiilor similare din industrie. De regulă, astfel de indicatori sunt considerați a fi cifra de afaceri per angajat, cifra de afaceri per manager de vânzări și ponderea costului în prețul produselor. DeltaCapital compară adesea performanța companiilor rusești cu performanța companiilor din Europa de Est, care se dezvoltă ceva mai rapid. Astfel, în Europa de Est de-a lungul anului trecut au fost mai multe oferte în domeniul televiziunii prin cablu, când 300 de mii de abonați au fost cumpărați cu 110 milioane de dolari. În Rusia a fost posibil să cumpărați un număr mai mare de abonați mult mai ieftin, ceea ce s-a făcut;
discutați cu managerii cheie metodele de lucru și domeniile de îmbunătățire.

Experienta personala

Serghei Romanenko,

Una dintre etapele de restructurare a Uzinei de Tractor Volgograd, al cărei director general am fost cândva, a fost analiza profitabilității prin redistribuire. Analizând volumul de muncă al departamentelor, am constatat că acesta este semnificativ mai mic decât capacitatea proiectată. Acest lucru a condus la o creștere a ponderii costurilor fixe în costul de producție, astfel încât pragul de rentabilitate al întreprinderii a fost mai mare decât volumul cererii de pe piață. Astfel, pentru a reduce punctul de amortizare, a fost necesară transformarea costurilor fixe în costuri variabile.

Etapa 2. Schimbări de personal. Este necesar să se stabilească termene de diagnosticare clare și să fie conștienți de faptul că o abordare prea detaliată poate întârzia această etapă cu un an sau doi. Mult mai important este management direct corect- identificarea principalelor probleme de afaceri și eliminarea lor vizată. Astfel, la una dintre companiile financiare în care a investit DeltaCapital, decizia de a acorda credite a fost luată în cadrul unei ședințe a comitetului de credit. Acest lucru a dus la acumularea unui număr mare de cereri și la întârzieri în finalizarea acestora, ceea ce a afectat semnificativ volumele de creditare și, în consecință, veniturile companiei. Pentru a rezolva această problemă, responsabilitatea pentru luarea deciziilor privind împrumuturile a fost distribuită în funcție de valoarea împrumutului: comitetul de credit este acum responsabil doar pentru împrumuturile de la 100 de mii de dolari, alte cereri sunt analizate de unul sau doi ofițeri de credite.

În cadrul diagnosticării sunt identificate principalele obiective ale companiei. În conformitate cu acestea, se determină politica de personal a întreprinderii.

În această etapă, trebuie să înțelegeți care dintre angajații companiei este cel mai slab sau nu este înclinat să implementeze schimbări. Cel mai probabil va trebui să vă despărțiți de astfel de angajați. În același timp, căutăm noi angajați și pregătim specialiștii rămași în conformitate cu domeniile care sunt planificate a fi dezvoltate. Este foarte important în această etapă să selectați managerii de top cheie care sunt loiali schimbării, în special finanțatorii.

Experienta personala

Serghei Romanenko

La una dintre primele etape de restructurare, am înlocuit managerii de nivel I, adică șefii blocului financiar, departamentele de vânzări, departamentele de achiziții și personalul. Problema nu a ajuns la lucrătorii din producție, deoarece aceștia sunt, de regulă, specialiști rari. După ce fabrica a fost împărțită în mai multe companii, pentru fiecare dintre ele a fost desemnat câte un manager dintre vechii sau noii manageri. Una dintre formele de căutare a unor astfel de manageri a fost concursul pentru funcția de director general.

Etapa 3. Reorganizare financiară

Diagnosticarea companiei oferă doar informații generale despre profitabilitatea liniilor de produse și problemele interne și permit luarea de decizii care „se află la suprafață”. Pentru o elaborare mai detaliată a deciziilor de restructurare este necesară transparența fluxurilor financiare ale întreprinderii. Principalele probleme ale companiilor în creștere sunt incompletețea informațiilor financiare și lipsa instrumentelor pentru colectarea lor completă și la timp. Prin urmare, după aprobarea structurii de personal, este necesar să se creeze un sistem unificat de raportare a managementului. La DeltaCapital, standardele internaționale de raportare financiară sunt luate ca bază pentru astfel de sisteme. În plus, este necesar să se determine canalele prin care informațiile financiare pot ajunge în mod regulat la manageri: de regulă, această muncă se reduce la dezvoltarea tehnologiei informației și la implementarea unui sistem ERP de nivel mediu, care nu va necesita un nivel financiar semnificativ. și cheltuielile de timp din partea companiei.

Experienta personala

Serghei Romanenko

Uzina de tractoare Volgograd a avut mari probleme cu vânzările: peste 90% din produse au fost vândute prin barter și a existat o piață gigantică „gri” pentru piese de schimb. Prin urmare, în timpul reorganizării, a trebuit să reconstruim întregul lanț de vânzări.

Apoi a venit timpul să ne ocupăm de problemele interne. Pentru a face acest lucru, fluxurile financiare ale companiei trebuiau făcute transparente. Am construit un sistem de bugetare, am stabilit contabilitatea, am introdus un calendar de plăți și am adus ordine personalului. Abia după aceasta au devenit vizibile motivele care stau la baza ineficienței companiei - subutilizarea capacității, furtul, calitatea nesatisfăcătoare a muncii.

În paralel, se lucrează pentru dezvoltarea unei metodologii de colectare și prelucrare a informațiilor, care are ca rezultat primirea regulată a unui raport detaliat pe profit și pierdere. Acest lucru vă permite să determinați mai precis sursele de creștere a profitabilității companiei (produse, servicii, vânzare sau cumpărare de afaceri), precum și sursele de reducere a costurilor. În acest caz, trebuie plecat de la principiul necesității și suficienței informațiilor, adică orice detaliu al informațiilor financiare trebuie să fie necesar pentru luarea deciziilor. O analiză detaliată a profitabilității pe produs și pe segment de clienți este de obicei suficientă.

În plus, multe întreprinderi, în special cele cu capital străin, aflate în stadiul de restructurare financiară ajung la necesitatea auditurilor periodice de către companiile Big Four.

Etapa 4. Optimizarea structurii afacerii

Optimizarea structurii companiei include reorganizarea juridică și eliminarea activelor non-core. Concluziile preliminare privind setul optim de produse și servicii ale companiei se fac la etapa de diagnosticare, astfel încât este posibilă identificarea activităților non-core, precum fermele de servicii, la începutul proiectului. Concluziile finale despre setul de funcții care ar trebui concentrate în cadrul companiei se fac după o analiză detaliată a indicatorilor financiari ai fiecăruia dintre aceștia și o evaluare a opțiunilor alternative de dezvoltare.

În paralel, există un proces de evaluare și, eventual, de cumpărare sau dezvoltare a acelor tipuri de afaceri care le pot completa pe cele existente. De exemplu, atunci când investiți într-o companie care furnizează echipamente informatice și integrarea sistemelor, este logic să dezvoltați nu numai comerțul cu hardware, ci și furnizarea de servicii de consultanță, deoarece profitabilitatea acestora este mult mai mare. De exemplu, atunci când implementează un astfel de proiect, fondul DeltaCapital se așteaptă să dubleze marja medie pentru companie într-un an.

Exemplul 3

Scopul cheie al Irkut Corporation în timpul restructurării a fost acela de a crea o companie care să ofere un ciclu complet de producție de avioane - de la dezvoltare până la vânzări și service. Pentru a realiza acest lucru, compania a urmat o politică agresivă care vizează, pe de o parte, extinderea bazei de proiectare, iar pe de altă parte, vânzarea de active non-core. Drept urmare, birourile de proiectare ale TANTK au numit după. G.M. Beriev, OKB im. LA FEL DE. Au fost create Yakovleva, Russian Avionics, AviaSTEP, Itela, o divizie de marketing Beta-IR, precum și divizii de servicii în India și Malaezia. Facilități sociale au fost transferate în proprietatea municipalității și au fost vândute, industriile auxiliare și de servicii au fost alocate. Pentru a concentra funcțiile de management financiar, luarea deciziilor strategice și de investiții, a fost creat un centru corporativ la Moscova.

Atunci când achiziționați o afacere suplimentară, trebuie să acordați o atenție deosebită structurii tranzacției. Adesea, este nepotrivit să cumpărați complet un nou tip de afacere, mai ales dacă este în stadiul de dezvoltare, deoarece este posibil să întâmpinați opoziție din partea proprietarilor care ar dori să profite de pe urma creșterii ulterioare. Prin urmare, cea mai eficientă este considerată a fi achiziționarea unui pachet de control în societatea de interes, oferind proprietarului posibilitatea de a rămâne proprietarul parțial al acesteia, ceea ce permite combinarea intereselor și menținerea unor bune relații. De exemplu, DeltaCapital evaluează acum posibilitatea de a intra în afacerea IT și are în vedere o tranzacție în care fondul să cumpere 75% din acțiuni, iar 25% să rămână la proprietar. După ce afacerea atinge anumiți indicatori, proprietarul își poate vinde acțiunile către fond în termen de doi ani la un preț mai mare, care este legat de acești indicatori.

Etapa 5. Revoluție de marketing

În etapa finală, accentul este pus pe marketing și vânzări în activitatea de bază. Până în acest moment, activele non-core trebuie să fi fost vândute sau se află în etapa de pregătire înainte de vânzare. Toate eforturile companiei trebuie să fie dedicate găsirii unor canale eficiente de vânzare pentru produse, construirii unei strategii de promovare, precum și identificării unor noi nișe pe care compania le-ar putea ocupa pe piață.

Principala problemă a restructurării este factorul uman: găsirea într-o companie de oameni care sunt gata să accepte idei noi și să îndeplinească cerințele în schimbare este adesea foarte dificilă. Prin urmare, atunci când începeți un proiect atât de mare, este necesar să selectați manageri promițători dintre angajații companiei și să le acordați maximă autoritate. Adesea are sens să le cauți în pozițiile mijlocii și inferioare. Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile regionale, unde funcționează principiul vechimii și majoritatea posturilor cheie sunt ocupate de „directori roșii”, care de cele mai multe ori nu se adaptează bine la noile condiții. Probleme de restructurare

Experienta personala

Alexandru Volkov

Managerii regionali nu percep încă scheme complexe de motivare. De exemplu, este imposibil să-l interesezi pe șeful unui atelier de transport, alocat unei filiale, să lucreze efectiv vânzându-i o parte din acțiunile acestei companii - pur și simplu nu va înțelege de ce are nevoie de aceste acțiuni și cum să le influențeze valoarea. . Prin urmare, ne bazăm doar motivația managementului de vârf pe indicatorii de valoare ai companiei, în timp ce managerii de nivel mediu primesc pur și simplu salarii mari.

O altă problemă a restructurării este nehotărârea managementului, teama de a schimba ordinea existentă a lucrurilor. Și aici sarcina principală este de a motiva astfel de manageri să nu se teamă să ia decizii eficiente și să își asume responsabilitatea.

Experienta personala

Alexandru Volkov

Principala problemă a holdingurilor este centralizarea excesivă. De îndată ce managementul de vârf începe să centralizeze majoritatea funcțiilor manageriale, se instalează paralizia în departamente pe care nu vor să-și asume responsabilitatea. Prin urmare, pentru o afacere diversificată geografic, puterile excesive ale centrului trebuie tratate cu mare atenție.

Conform experienței DeltaCapital, în aproape orice companie cu o structură de costuri opaca și un management slab, prin luarea de măsuri decisive pentru reorganizarea afacerii, este posibilă reducerea costurilor cu cel puțin o treime în șase luni. În plus, restructurarea duce la o reducere a numărului de personal (la jumătate sau mai mult), la accelerarea proceselor de afaceri și la creșterea vânzărilor. Dar cel mai semnificativ efect al restructurării este o creștere multiplă a cifrei de afaceri a companiei și a valorii afacerii în ansamblu pe trei până la cinci ani.

Lucrul cu active non-core

Natalya Shishlyaeva, economist senior al departamentului pentru gestionarea operațiunilor active și pasive al Băncii Ruse de Dezvoltare OJSC

În procesul de restructurare, se pune aproape inevitabil întrebarea: ce să faci cu producția de bunuri și servicii non-core. Există mai multe opțiuni principale de lucru cu astfel de active: vânzare, vânzare cu pregătire înainte de vânzare (creșterea eficienței managementului, restructurare financiară etc.), faliment, divizarea într-o filială, operațiune în cadrul companiei. Alegerea unei opțiuni sau a alteia depinde de cazul specific.

A evidenția sau nu?

Principalele criterii care ar trebui utilizate atunci când se decide dezbinarea unei unități de afaceri includ eficiența producției, posibilitatea de funcționare cu succes în cazul unei spin-off (prezența unei nișe de piață și a unui mediu competitiv) și conformitatea unității de afaceri cu strategia companiei-mamă. Analiza eficienței producției include:

evaluarea indicatorilor cheie de performanță (rentabilitatea, principalele costuri, motivele apariției acestora, rambursare etc.);
evaluarea utilizării capacității;
evaluarea gradului de uzură a echipamentului;
analiza producției de prag de rentabilitate cu distribuția corectă a costurilor fixe și luarea în considerare a costurilor nou apărute.

Căutarea oportunităților pentru operațiuni de succes în cazul unei spin-off implică:

evaluarea disponibilității diviziei de furnizori alternativi (reali sau potențiali);
analiza industriei (analiza nevoilor pietei pentru un produs dat, analiza si prognoza capacitatii pietei etc.);
evaluarea experienței existente pe piețele alternative;
evaluarea gradului de dependență față de serviciile funcționale și alte unități structurale;
evaluarea nevoilor de investiții ale unității alocate pe 3-5 ani;
Determinarea creșterilor așteptate ale veniturilor și reducerilor de costuri.

Conformitatea activităților diviziei cu strategia societății-mamă este determinată de aprecierea gradului de implicare a diviziei în producția principală (cu cât este mai mică, cu atât trecerea la independență este mai ușoară) și a capacității societății-mamă de a găsi furnizori alternativi.

Experienta personala

Natalya Yakhnova, Director financiar al ZAO Inmarko (Novosibirsk)

Pentru a determina afacerea „non-core” în compania noastră, au fost stabiliți mai mulți parametri, în special:

riscuri crescute (produsele afacerilor non-core nu au proprietăți fundamental diferite de consum);
organizarea producției alternative (asemănătoare propriei afaceri non-core) nu necesită investiții semnificative din partea altor entități;
produsele sunt produse în masă pe piețele locale regionale;
produsele sunt supuse comercializării (din engleză. marfă- un produs obișnuit care aproape indiferent de la cine cumperi);
zona de afaceri concurează (din punct de vedere al resurselor) cu business-ul de bază, dar este mai puțin profitabilă.

Ca urmare, au fost restrânse domeniile de prestare a serviciilor de depozitare și transport și comerțul cu produse alimentare (nu înghețată). Investițiile eliberate au fost direcționate către business-ul de bază - producția de înghețată. Persoanele juridice pe baza cărora au existat zone non-core au fost reorganizate sub formă de fuziune cu persoane juridice incluse în grupul de companii Inmarko.

Pe baza rezultatelor analizei în conformitate cu criteriile specificate, toate diviziile companiei pot fi împărțite în următoarele grupuri principale.

Performanță scăzută, cu grad scăzut de conformitate cu strategia. Acest grup include de obicei departamente din sfera socială a întreprinderii. Cea mai eficientă soluție în ceea ce privește aceste unități ar fi separarea lor și apoi trecerea lor în proprietatea municipală sau excluderea lor din întreprindere. În caz contrar, fondurile cheltuite pentru menținerea funcționării acestora vor depăși foarte curând veniturile din vânzare. Astfel, conform OAO Irkut, vânzarea și transferul de facilități sociale către proprietate municipală în 2003 în valoare de 1,15 milioane USD a permis economisirea de 1,4 milioane USD pe parcursul anului.
Performanțe scăzute, cu aliniere medie cu strategia și probabilitate scăzută de succes dacă se desprind. Astfel de unități de afaceri trebuie evaluate în ceea ce privește semnificația lor pentru activitățile societății-mamă. În funcție de aceasta, se ia decizia fie de a menține această unitate și de a o conserva în cadrul structurii, fie de a întrerupe producția (separarea cu vânzarea ulterioară este puțin probabilă).
Foarte eficient, cu o aliniere scăzută a strategiei și potențial de succes dacă este separat. Acest grup include divizii care, deși sunt profitabile, nu au nicio legătură cu producția principală. Cel mai adesea, aceasta este o altă producție creată la întreprindere pentru a diversifica produsele. Aceste divizii trebuie, mai ales, să fie separate într-o companie subsidiară, deoarece, după cum arată practica, eficiența lor este adesea foarte limitată în cadrul companiei principale.
Performanță înaltă/performanță scăzută, cu un grad ridicat de aliniere cu strategia și potențial de succes în cazul unei spin-off dacă există alți furnizori pe piață. Acest grup constă de obicei din departamente auxiliare de producție (de exemplu, în industria metalurgică sau inginerie, acestea sunt reparații mecanice, reparații și construcții, transport și alte ateliere). Producția principală nu poate face fără serviciile acestor divizii; în același timp, atunci când se creează filiale pe baza acestora, este posibil să se realizeze o reducere a costurilor pentru produsele și serviciile pe care le produc, reducând astfel costul produsului principal. Acest lucru se realizează prin căutarea unor furnizori de servicii alternativi și prin stabilirea unor condiții stricte pentru ca subsidiara să intre pe piața liberă.
Performant/performant scăzut cu un grad ridicat de aliniere la strategie și posibilitatea de funcționare cu succes în cazul unei spin-off, dar în absența furnizorilor alternativi pe piață. Aceasta include unitățile pentru care nu există înlocuire în mediul extern înconjurător și, prin urmare, orice greșeală minoră de calcul poate duce la oprirea producției. Se recomandă să rămână aceste divizii ca parte a societății-mamă, indiferent de posibilitatea activităților lor de succes în cazul separării. În caz contrar, poate apărea o situație similară cu cea care s-a dezvoltat într-una dintre cele mai mari exploatații de construcții de mașini. În timpul unei restructurări la scară largă, linia de cale ferată care deservește întreprinderile holdingului a fost, de asemenea, separată într-o companie separată. Drept urmare, conducerea sucursalei a primit dreptul de a stabili în mod independent tarifele pentru transportul mărfurilor întreprinderilor exploatației și, desigur, nu există o piață alternativă de transport.

Legislația rusă prevede două modalități de a separa o afacere: reorganizarea și crearea unei filiale. Din punct de vedere juridic, reorganizarea aduce cu sine numeroase probleme din cauza necesității aprobării acesteia de către acționarii societății, precum și din obligația de a notifica creditorii și de a întocmi un bilanț de separare cu transferul pasivului proporțional cu activele transferate etc. Prin urmare, principala modalitate de a separa o afacere non-core este Rusia este formarea unei filiale bazată pe proprietatea întreprinderii principale. Probleme de separare a afacerilor non-core

La formarea unei filiale dependente, o companie poate întâmpina următoarele dificultăți.

Determinarea valorii proprietatii. Lucrările privind crearea unei filiale pe acțiuni ar trebui să înceapă cu determinarea listei și a valorii proprietății contribuite la capitalul său autorizat. În acest caz, trebuie să fie implicat un evaluator independent pentru a evalua valoarea, iar valoarea evaluării monetare a proprietății făcută de fondatorii companiei și de consiliul de administrație (consiliul de supraveghere) al companiei nu poate fi mai mare decât valoarea. atribuit de un astfel de evaluator 4 .

În caz contrar, filiala regională a Comisiei Federale a Valorilor Mobiliare poate refuza să înregistreze un raport privind rezultatele emisiunii de acțiuni ale filialei.

Recunoașterea procesului ca tranzacție majoră și tranzacție cu părțile interesate. Dacă o tranzacție care implică aportul de proprietate (drepturi de proprietate) la capitalul autorizat al unei societăți nou-înființate este clasificată ca tranzacție majoră sau tranzacție cu părți interesate, sunt necesare decizii separate ale organelor de conducere relevante ale societății-mamă 5 . Astfel, într-o tranzacție cu o proprietate a cărei valoare este de 25-50% din valoarea contabilă a activelor societății, decizia trebuie luată în unanimitate de consiliul de administrație, iar dacă valoarea este mai mare de 50% - 3/4 din voturile consiliului de actionari.

Obținerea acordului autorității antimonopol. Achiziția sau utilizarea de către o entitate comercială a activelor fixe de producție sau a activelor necorporale ale altei entități comerciale, dacă valoarea contabilă a proprietății care constituie obiectul tranzacției depășește 10% din valoarea contabilă a activelor fixe de producție și a activelor necorporale ale întreprinderii; entitate care înstrăinează proprietatea, este posibilă numai cu acordul prealabil al autorității antimonopol.

Această cerință se aplică unei persoane juridice care înstrăinează proprietăți dacă valoarea contabilă a activelor sale depășește 100 de mii de salarii minime sau dacă este inclusă în registrul entităților comerciale cu o cotă de piață a unui anumit produs mai mare de 35%. În caz contrar, tranzacția poate fi declarată invalidă în instanță la cererea autorității antimonopol 6.

Experienta personala

Serghei Romanenko, Director general al companiei de consultanță PAKK (Moscova)

Un număr mare de probleme apar cu mediul extern. Cele mai dificile dintre ele sunt legate de istoricul de credit, deoarece în timpul restructurării, vechii creditori nu pierd ocazia de a face pretenții împotriva întreprinderii. În plus, acțiunile de reorganizare pot fi blocate de către acționarii minoritari, autoritățile fiscale etc. Din punct de vedere tehnic, inventarierea proprietății, evaluarea acesteia și, cel mai important, transferul activelor către filiale sunt foarte laborioase, în special cu referitor la capitalul de lucru. Această operațiune este de obicei asociată cu plata TVA-ului, care se ridică la o sumă semnificativă, de aceea este necesar să se caute modalități de optimizare fiscală. De asemenea, trebuie să luați în considerare cu atenție transferul persoanelor de la compania-mamă la compania spin-off, deoarece legislația muncii din Rusia impune cerințe stricte pentru astfel de operațiuni și orice greșeală poate încetini procesul.

În ceea ce privește alte probleme, cea mai importantă dintre ele este neprofitabilitatea. În primii doi până la patru ani, activitățile unei întreprinderi divizate sunt aproape întotdeauna neprofitabile din cauza producției crescute, a dificultăților de planificare a activităților independente și a finanțării în cea mai mare parte din fonduri împrumutate. Prin urmare, într-o anumită perioadă, compania nu valorează adesea nimic, iar indicatorii săi nu oferă o bază pentru prezicerea realizării stabilității și rentabilității viitoare și, prin urmare, creșterea valorii sale, ceea ce creează o barieră serioasă în calea finanțării externe (de obicei cea mai mare parte a fondurilor strânse ale companiei sunt împrumuturi către societatea-mamă la un procent mic). Acest lucru poate fi combatet doar prin planificarea minuțioasă a activităților companiei chiar înainte de divizarea acesteia și stabilirea unui control strict asupra activităților sale și implementării planului într-o anumită perioadă.

„A trebuit să obișnuim oamenii cu realismul”

Interviu cu directorul general al Uzinei de motociclete Irbit Ilya Khait

- Spune-ne de ce ai decis să începi restructurarea fabricii?

În 2000, fabrica a produs puțin mai mult de 800 de motociclete - aceasta este de aproximativ 200 de ori mai mică decât capacitatea proiectată. De fapt, a ajuns în faliment. Pentru a revigora întreprinderea, s-a luat decizia de a o restructura. În același timp, la fabrică a venit și un grup de manageri de la OMZ, iar eu eram printre ei.

- Ce divizii au fost separate în tipuri separate de afaceri?

Toată producția de achiziții - turnătorie, ștanțare, plastic, prelucrarea lemnului, precum și service - transport auto, amenajarea mașinilor controlate de calculator, camera cazanelor. În plus, producția unor componente, precum amortizoarele, a fost separată de fabrică. Toate aceste diviziuni nu sunt necesare unei întreprinderi care operează într-un mediu competitiv. Spin-off-ul a fost posibil prin atragerea de furnizori alternativi, inclusiv companii occidentale.

- Cum s-a realizat scindarea - prin vânzarea de afaceri sau prin divizarea filialelor?

Numai centrala a fost alocată filialei, am vândut diviziile rămase ca un set de active. Ca bonus, cumpărătorii au primit de la noi un anumit volum de comenzi garantat pe o anumită perioadă de timp.

Din pacate, da. - A trebuit să te despărți de foștii tăi manageri?

- Care au fost schimbările în domeniul managementului financiar?

A trebuit să ne învățăm angajații să fie realiști. Au existat standarde pentru gestionarea bugetului la întreprindere, dar nu toată lumea a înțeles că o situație în care 100 de ruble de venit și 200 de ruble de cheltuieli sunt înregistrate în buget este imposibilă, așa că trebuie să căutați modalități de a lega cheltuielile și veniturile. Practica a arătat că aceasta este una dintre cele mai dificile sarcini de restructurare.

- S-a schimbat politica de marketing a fabricii?

Fabrica exportă 90% din produsele sale, comerțul se realizează prin distribuitori, iar pentru a evalua oportunitățile de piață a fost nevoie să stabilim controlul asupra rețelei de distribuție. Acum, fabrica primește informații complete despre piață, a stabilit feedback de la consumatori și o structură de vânzări transparentă. Dacă anterior nu aveam încredere în declarațiile importatorilor cu privire la defectele produselor noastre, acum noi înșine avem ocazia să ne asigurăm că acesta este într-adevăr cazul și am luat măsuri.

Pentru a lucra pe piețele occidentale, am fost certificați pentru a îndeplini cerințele Comunității Europene a Producătorilor de Autovehicule și finalizăm certificarea în California. În plus, am revenit la ideea implementării unui sistem de management al calității ISO:9000, întrucât înțelegem că este necesar nu doar eliminarea rapidă a defectelor, ci și stabilirea unui sistem de lucru în care acestea să nu apară la toate.

- Este posibil să se evalueze efectul restructurării în termeni cantitativi?

În 2000, compania a angajat 3.600 de oameni acum au mai rămas 1.200, iar noi credem că este mult; Mai mult, ca urmare a separării industriilor non-core, cred că nu mai mult de 500 de oameni și-au găsit locuri de muncă dintre cei disponibilizați. Desigur, a fost o decizie grea, dar apoi a fost vorba despre viața sau moartea întreprinderii. Spațiul folosit a fost redus de 6-8 ori, consumul de energie a fost redus de trei ori. În plus, am început să lucrăm într-un mediu competitiv și am optimizat cantitatea și calitatea furnizorilor. Deci, anterior fabrica a cumpărat generatoare de la o companie rusă, dintre care 15% erau defecte. Din 2004, am trecut la generatoarele japoneze, iar acum rata defectelor a devenit zero. S-a schimbat și structura de achiziții: dacă anterior achiziționam 80% din materiale și 20% din componente, acum 30% din achiziții sunt materiale, 45% sunt semifabricate și 25% sunt componente.

- Care sunt direcțiile ulterioare de restructurare?

Astăzi, restructurarea s-a mutat într-un plan ușor diferit: analizăm cu atenție ce este mai profitabil pentru fabrică - să menținem producția, de exemplu, de jante de roți sau să le cumpărăm de la o întreprindere specializată în producția lor, adică le face de o calitate mai bună decât noi și, în același timp, investesc bani în procesele tehnologice de bază.

- Aveți de gând să achiziționați unități suplimentare?

Până în prezent, am investit resurse semnificative în stabilirea controlului asupra distribuției. Poate că în viitorul apropiat vom investi și într-o companie producătoare de accesorii pentru motociclete, deoarece, judecând după alți producători, aceasta este o afacere foarte profitabilă, comparabilă ca rentabilitate cu producția de motociclete.

Agenția Federală pentru Educație

Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior

UNIVERSITATEA DE STAT DE SISTEME DE CONTROL ȘI RADIO ELECTRONICĂ TOMSK (TUSUR)

Centrul Interuniversitar Tomsk pentru Educație la Distanță (TICDE)

Restructurarea afacerilor

Lucrări la disciplina „Fundarii teoretice ale restructurării”

Elev din grupa z-196-a

LA FEL DE. Kostenko

21. 1 2.201 1

Biysk 201 1

Introducere……………………………………………………………………………… 3

1 Conceptul și esența restructurării afacerilor……..…....4

2 Motive pentru restructurarea afacerilor………………………………….…6

3 Diagnosticarea necesității de restructurare…………………………………….. 9

4 Principalele domenii și direcții de restructurare……………………………….10

5 Probleme și obstacole în restructurare…..…….15

6 Organizarea procesului de restructurare în companiile rusești...19

Concluzie……………………………………………………………………..23

Lista surselor utilizate……………………………………………24

Introducere

În prezent, restructurarea este una dintre activitățile esențiale ale aproape oricărei companii care vizează afaceri de succes, precum și un instrument eficient de piață pentru creșterea competitivității acesteia.

Restructurarea presupune caracterul sistematic al optimizării funcționării companiei. Acesta include un set multidimensional și interconectat de activități, procese, metode, pornind de la o diagnoză cuprinzătoare a companiei și până la reorganizarea atât a structurii organizaționale, cât și a proceselor de afaceri bazate pe abordări moderne ale managementului, inclusiv metodologia managementului calității, reinginerirea proceselor de afaceri, tehnologia informatiei si sistemelor.

Subiectul este relevant astăzi, iar această lucrare este dedicată problemei acute și până acum insuficient studiate a restructurării în Rusia.

Scopul acestei lucrări este de a studia caracteristicile și experiența restructurării de către companiile rusești.

În munca mea, mă bazez pe evoluțiile teoretice ale autorilor autohtoni, iar un loc cheie în lucrare este ocupat de studiul KPMG „Experiența și abordările companiilor ruse în restructurarea afacerilor”, care este rezultatul unui studiu al experienței și abordări ale companiilor lider și ale grupurilor holding care operează în Rusia .

1 Conceptul și esența restructurării afacerilor

Restructurarea este un set de măsuri pentru a aduce în mod cuprinzător condițiile de operare ale companiei în conformitate cu condițiile neschimbate ale pieței și cu strategia dezvoltată pentru dezvoltarea acesteia. Restructurarea include: îmbunătățirea structurii și funcțiilor managementului, depășirea restanțelor în aspectele tehnice și tehnologice ale activității, îmbunătățirea politicilor financiare și economice și realizarea pe această bază a creșterii eficienței producției, a competitivității produselor/serviciilor, creșterea productivității muncii, reducerea costurilor de producție, rezultate îmbunătățite ale performanței financiare și economice.

Restructurarea unei organizații sau a unei întreprinderi este considerată în contextul unor aspecte ale funcționării unei întreprinderi ca structură organizatorică, de producție, socială, patrimonială și financiară.

Să luăm în considerare procesele de schimbare din organizații în ordinea complexității lor: reorganizare → reformă → restructurare.

a) Reorganizare - transformare, restructurare a structurii organizatorice si a conducerii intreprinderii cu mentinerea mijloacelor fixe si a potentialului de productie al intreprinderii. Predomină aspectele organizatorice și manageriale.

b) Reforma este o schimbare a principiilor de funcționare ale unei întreprinderi, care contribuie la îmbunătățirea managementului, la creșterea eficienței producției și a competitivității produselor, la productivitatea muncii, la reducerea costurilor de producție și la îmbunătățirea rezultatelor performanței financiare și economice. Aspectele de producție și economice predomină.

C) Restructurarea este o optimizare cuprinzătoare a sistemului de funcționare al întreprinderii în concordanță cu cerințele mediului extern și cu strategia elaborată pentru dezvoltarea acestuia, contribuind la o îmbunătățire fundamentală a managementului, la creșterea eficienței și competitivității producției și a produselor fabricate pe baza de tehnologii moderne. abordări ale managementului, inclusiv metodologia de management al calității, reinginerirea afacerilor - procese, tehnologii și sisteme informaționale. Toate aspectele activităților întreprinderii sunt îmbinate armonios.

Astfel, termenii de mai sus sunt apropiați ca înțeles și diferă în prevalența aspectelor individuale.

Restructurarea se referă la întreprindere ca afacere (entitate economică), în timp ce reforma este mai tradițional asociată cu întreprinderea ca entitate economică. Reorganizarea, la rândul său, este cel mai adesea înțeleasă în sensul restrâns al cuvântului ca o transformare structurală a unei întreprinderi sau a unui grup de întreprinderi.

Termenul „restructurare” este folosit și în legătură cu datoriile întreprinderilor. În sens financiar, înseamnă proceduri de modificare ordonată a termenelor de rambursare a datoriilor unei întreprinderi, convenite între creditor și debitor și efectuate din cauza incapacității debitorului de a-și rambursa obligațiile de datorie în termenul stabilit inițial. termeni. Restructurarea presupune modificări ale termenilor contractului de datorie, conform cărora creditorul face o oarecare concesiune debitorului sau oferă un avantaj (beneficiu).

Așadar, restructurarea este un instrument de piață extrem de eficient pentru creșterea competitivității întreprinderilor, deoarece permite obținerea unei creșteri semnificative a eficienței cu costuri minime de implementare.

În cazuri rare, schimbările organizaționale și de altă natură sunt cauzate exclusiv de probleme interne. De cele mai multe ori, ele sunt o reacție la presiunea externă, atunci când, sub influența unor schimbări neașteptate din mediul extern, o organizație este nevoită să-și schimbe urgent strategia de piață. Aceasta duce la apariția de noi tipuri (suplimentare) de activități, necesită dobândirea de noi competențe, crearea de noi divizii, cu alte cuvinte, impune necesitatea reevaluării și adaptării tuturor elementelor cheie de management: strategie, structură, sisteme de management și proceduri, componența personalului, stilul de management, suma abilităților personalului, valorile comune.

2 Motive pentru restructurarea afacerii

Procesul de pregătire pentru restructurare începe din momentul în care managerii companiei își dau seama de nevoia acesteia, dintre care indicatori pot include:

situație de criză la întreprindere, posibilitate de faliment;
necesitatea de a schimba (extinde) domeniul de activitate;
apariția unei tendințe de scădere a vânzărilor produselor companiei;
apariția (agravarea) problemelor administrative;
o tendință constantă de creștere a costurilor generale;
deteriorarea performanței operațiunilor (cumpărare, producție, vânzări);
o tendință a principalilor indicatori economici de a se deteriora în comparație cu concurenții sau cei de succes, din punct de vedere
punctul de vedere al conducerii, perioadele de activitate ale companiei;
incapacitatea de a monitoriza progresul muncii;
lipsa unui sistem de luare în considerare a schimbărilor pieței la dezvoltarea și promovarea produselor companiei etc.

Un sondaj KPMG a relevat următoarele motive pentru restructurarea companiilor rusești:

% din răspunsuri	Motive pentru restructurare
	Ineficiența proceselor de afaceri ale companiei
	Dorința de a intra pe piețele de capital în condiții favorabile sau de a atrage investitori externi
	Necesitatea integrării companiilor nou achiziționate / Control insuficient asupra filialelor
	Rezultatele financiare ale Societății nu îndeplinesc cerințele acționarilor
	Companiei îi lipsește o strategie clară
	Prețul subevaluat al acțiunilor Societății la bursă
	Înrăutățirea condițiilor de piață sau înăsprirea reglementărilor în industrie
	Datoria companiei este prea mare
	Probleme de lichiditate/presiune din partea creditorilor Companiei

Motivul principal pentru restructurare pentru companiile rusești în prezent este necesitatea de a îmbunătăți eficiența proceselor de afaceri și gestionabilitatea afacerii în ansamblu, așa cum indică două treimi dintre cei chestionați. Se poate presupune că acest rezultat este asociat cu:

Necesitatea multor companii rusești de a eficientiza gestionarea activelor acumulate în perioada de creștere rapidă din ultimii ani;

Necesitatea de a introduce tehnologii moderne de management și de a aduce procesele de afaceri în conformitate cu cele mai bune practici globale pentru a menține pozițiile pe piață într-un mediu din ce în ce mai competitiv.

În același timp, companiile văd stabilirea unor procese de afaceri eficiente nu numai ca o modalitate de a îmbunătăți rezultatele financiare, ci și ca o sarcină separată, a cărei soluție va îmbunătăți gestionabilitatea afacerii și va crea o imagine pozitivă a companiei în ochii investitorilor și partenerilor.

Mai mult de jumătate dintre respondenți indică dorința companiilor de a atrage finanțare și investitori externi în condiții favorabile ca fiind unul dintre motivele importante pentru restructurare. Acest rezultat corespunde tendinței observate în prezent de creștere a cererii de finanțare externă din partea companiilor rusești, care este evidențiată de creșterea numărului și volumului ofertelor publice de acțiuni pe piața de valori și a frecvenței tot mai mari a știrilor despre vânzarea de participații. investitorilor strategici și de portofoliu.

În același timp, este de remarcat faptul că problema menținerii și creșterii valorii acțiunilor în ochii oamenilor de afaceri ruși este de o importanță mai mică decât este obișnuită în comunitatea de afaceri străină.

Un rol important în activitățile companiilor rusești îl joacă restructurarea filialelor existente sau nou achiziționate, ceea ce este indicat de 52% dintre respondenți. Acesta este rezultatul firesc al unei perioade de achiziții rapide care are loc în Rusia de câțiva ani. Grupurile financiare și industriale interne trec printr-un proces de transformare a structurii organizatorice și juridice și de eficientizare a activelor acumulate, iar corporațiile internaționale, care au achiziționat întreprinderi rusești, le integrează în modelul lor de afaceri.

Condițiile economice favorabile din multe industrii duc la faptul că restructurarea ca modalitate de a depăși o criză într-o companie își pierde relevanța. Astfel, doar 5% dintre respondenți au indicat fiecare probleme legate de lichiditate și un nivel ridicat de îndatorare drept motive pentru restructurare, ceea ce indică bunăstarea relativă a afacerilor rusești de astăzi. În același timp, există temeri că, dacă situația economică se va schimba în rău, multe companii autohtone nu vor fi pregătite pentru asta. Situația este agravată de faptul că managerii autohtoni au puțină experiență în efectuarea restructurării, atenuând consecințele negative ale dinamicii slabe ale pieței - doar 5% dintre respondenți au efectuat restructurari provocate de „deteriorarea condițiilor de piață sau înăsprirea reglementărilor în industrie”. În practică, se poate observa adesea cum, odată cu creșterea concurenței, companiile rusești înregistrează o scădere puternică a veniturilor, o reducere a cotei de piață și o scădere bruscă a profitabilității, deși o restructurare timpurie care vizează adaptarea afacerii la noile condiții ar putea îmbunătăți situația.

3 Diagnosticarea necesității de restructurare

Experiența internațională arată că începerea la timp a restructurării este un factor important în succesul reformelor în curs. Pentru a face acest lucru, este necesar să detectați nevoia companiei de schimbări în timp.

Este necesar să se efectueze o analiză cuprinzătoare a întreprinderii:

analiza strategică (misiune, obiective, strategii);
analiza situațională (clienți, concurenți, parteneri, piață)
analiza organizațională și de management (structură, funcții, procese, metode de management, fluxuri de informații)
analiza financiara (cash flow, structura capitalului)
analiza producției și economice (utilizarea potențialului de producție)

Un sondaj KPMG a constatat că majoritatea companiilor folosesc mai multe surse de date pentru a identifica nevoile de restructurare. Lucrul cu o gamă largă de informații vă permite nu numai să recunoașteți necesitatea schimbărilor în afaceri, ci și să subliniați mai precis gama de probleme pe care aceste schimbări ar trebui să le rezolve.

Nevoia de restructurare este semnalată, în primul rând, de datele nesatisfăcătoare ale raportărilor financiare și de management, precum și de rezultatele monitorizării continue.

O altă sursă importantă de informații despre necesitatea de a restructura o afacere este procesul de planificare strategică. Acest fapt confirmă în continuare că, în condițiile actuale, restructurarea în majoritatea companiilor rusești este de natură strategică și nu este asociată cu probleme actuale acute.

„Preocupările părților interesate „externe”” nu oferă companiilor rusești suficient impuls pentru a-și restructura afacerea. Acest lucru se explică prin ponderea relativ scăzută a companiilor publice în afacerile rusești, pentru care problemele de reputație și relațiile cu investitorii sunt de o importanță capitală. În același timp, experiența arată că lipsa de atenție a unei companii față de propria reputație și de opiniile părților interesate devine mai devreme sau mai târziu un obstacol serios în calea creșterii ulterioare, limitând capacitatea de a atrage finanțare în condiții favorabile și se recomandă abordarea acestora. probleme aflate deja în stadiile incipiente ale dezvoltării afacerii. Menținerea unei bune reputații de afaceri și colaborarea cu părțile interesate ar trebui să fie cu atât mai importantă pentru numeroasele companii care au început să se pregătească să iasă la bursă la bursă (IPO).

4 Principalele domenii și direcții de restructurare

Figura 1 prezintă „Evaluarea importanței restructurării în acest domeniu pe o scară de 5 puncte” obținută pe baza unui sondaj efectuat de firma de consultanță KPMG asupra companiilor rusești.

Figura 1. „Evaluarea importanței restructurării în acest domeniu pe o scară de 5 puncte”

Se poate observa că cele mai populare domenii de restructurare identificate de respondenți („Organizare și management”, „Operațiuni și procese de afaceri”, „Strategie”) corespund în general problemelor pe care companiile intenționează să le rezolve (vezi Secțiunea 2).

De remarcat este evaluarea relativ scăzută a importanței „Relațiilor cu părțile interesate”. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că „Neîncrederea sau lipsa de acord între părțile interesate cheie și/sau management” și „Suport insuficient din partea conducerii sau angajaților” au fost identificate de majoritatea respondenților drept cele mai semnificative obstacole cu care s-au confruntat în timpul procesului de restructurare (vezi secțiunea 5). Acest lucru poate indica o atenție insuficientă a companiilor rusești față de un astfel de aspect al restructurării, cum ar fi informarea adecvată a tuturor părților capabile să influențeze acest proces.

Problemele legate de cultura corporativă și managementul personalului au fost adesea considerate relativ neimportante de respondenți și ar fi putut fi subestimate.

Într-o notă pozitivă, companiile acordă mai multă atenție structurii interne a afacerii și eficienței acesteia în restructurarea afacerilor, mai degrabă decât construirea unei structuri organizatorice și juridice complexe pentru a minimiza impozitele: „Impozitare și probleme juridice” a fost identificat ca fiind cel mai puțin important domeniu. de restructurare a tuturor celor propuse.

Se poate observa că domeniile de restructurare alese de companii sunt în general adecvate sarcinilor care trebuie rezolvate (a se vedea secțiunea 2). În același timp, în unele cazuri se pot face următoarele observații:

Combaterea simptomelor în loc să abordeze cauzele subiacente. De exemplu, companiile care au început restructurarea în scopul obținerii profitabilității, în loc să crească eficiența operațională și să îmbunătățească procesele de afaceri, sunt preocupate în primul rând de optimizarea activităților financiare (pe o scară de cinci puncte, ratingul mediu de importanță pentru optimizarea activităților financiare a fost de 4,7. în timp ce în cazul îmbunătăţirii proceselor de afaceri s-a ajuns la doar 4.0).

Utilizarea măsurilor pe termen scurt pentru combaterea problemelor pe termen lung. În ciuda faptului că, în general, respondenții acordă o mare atenție problemelor de strategie (vezi mai sus), acele companii care, prin propria recunoaștere, nu au o strategie clară, plasează dezvoltarea acesteia doar pe locul trei sau al patrulea ca importanță, plătind în primul rând atenție la problemele de organizare și management, precum și optimizarea activităților operaționale.

Inconsecvență între măsurile luate și natura problemei. Unele companii tind să ia doar acele acțiuni pe care se simt încrezători în implementare, chiar dacă acești pași nu abordează pe deplin problemele care trebuie rezolvate. De exemplu, dacă activitățile unei filiale nu sunt în concordanță cu strategia generală a grupului, cele mai populare domenii de restructurare sunt „Finanțe” și „Organizare și management”, în timp ce poate nu mai puțină atenție ar trebui acordată problemelor de strategie și planificare.

Cele mai populare măsuri pentru restructurarea afacerilor în companiile rusești sunt, în primul rând, măsurile din domeniul strategiei. Cheia succesului unei companii într-un mediu de piață în continuă schimbare și imprevizibil și concurență acerbă este că managerii au un plan de acțiune bine gândit pentru a atinge poziții specifice de afaceri. Aceasta este o strategie. Strategia este un set de obiective ale companiei și acțiuni competitive ale managerilor pentru a le atinge.

Printre cerințele pentru strategie se numără următoarele:

Strategia trebuie să corespundă stării reale de fapt din companie și să răspundă cerințelor pieței, pentru care trebuie să existe mecanisme de adaptare a acesteia la schimbările care au loc;

Strategia trebuie reflectată și specificată pentru fiecare dintre principalele divizii ale companiei (aprovizionare, producție, finanțe, marketing, resurse umane, cercetare și dezvoltare) și implementată prin atingerea lor de rezultate specifice, preplanificate;

Implementarea strategiei ar trebui să fie scopul principal al companiei în ansamblu și, prin urmare, al tuturor diviziilor sale și al fiecărui angajat al companiei;

Strategia trebuie înțeleasă și susținută de toți angajații companiei, ceea ce se realizează prin formulare colectivă.

Înainte de începerea restructurării, este elaborat un plan detaliat pentru implementarea practică a strategiei.

În ciuda evaluării scăzute a importanței problemelor legate de managementul personalului, care a fost menționată mai devreme, măsuri precum „Implementarea unui sistem de recompense legat de performanță” și „Angajarea angajaților cu clasificarea necesară” sunt de mare importanță. Într-adevăr, sarcina de a crea un sistem de recompensare orientat către rezultate a devenit cea mai relevantă tocmai în perioada de restructurare a afacerii, când personalului li s-a cerut să se mobilizeze pe deplin și să-și concentreze eforturile pe atingerea obiectivelor. În plus, pentru a realiza o restructurare la scară largă și pentru a introduce inovații în afaceri, companiile necesită adesea cunoștințe care nu sunt disponibile în personalul existent și, prin urmare, sunt angajați noi angajați cu experiența și calificările necesare. Se poate observa că o astfel de angajare se efectuează în principal la nivelurile superioare ale managementului, iar înlocuirea conducerii superioare în scopul restructurării este în general mai populară decât schimbarea managementului mediu.

Companiile ruse recunosc că îmbunătățirea eficienței operaționale este o condiție necesară pentru supraviețuirea în mediul din ce în ce mai competitiv observat pe multe piețe, așa cum demonstrează accentul mare pus pe reducerea costurilor.

Printre pașii de restructurare pe care respondenții i-au considerat a fi de puțină importanță s-au numărat majoritatea eforturilor îndreptate spre construirea de relații cu părțile interesate, în concordanță cu o observație anterioară despre lipsa de atenție acordată acestui domeniu de către respondenții la sondaj.

Multe companii au finalizat deja cesionarea activelor sociale/neproductive și, prin urmare, astăzi constată că importanța acestei măsuri de restructurare nu este foarte mare. În același timp, iese în prim-plan concentrarea pe domeniile de bază de activitate și, în consecință, vânzarea diviziilor non-core.

În plus, respondenții continuă să recunoască importanța restructurării activelor aflate în dificultate și neprofitabile, așa cum demonstrează comentariile scrise:

„Uneori, restructurarea este efectuată în legătură cu activele aflate în dificultate, iar apoi obiectivele sale sunt fie recuperarea financiară, fie vânzarea parțială a unor astfel de active.”

5 Probleme și obstacole în restructurare

Multe probleme moderne ale întreprinderilor industriale rusești provoacă dificultăți chiar și pentru managerii care s-au adaptat pe deplin la condițiile de afaceri ale pieței.

Conform rezultatelor cercetărilor experților, dintre aceste probleme pot fi identificate următoarele cele mai relevante și frecvente:

1) personalul;

2) sistemul de marketing nu permite inovarea eficientă și, prin urmare, politica de investiții;

3) sistemul contabil încă rezolvă în principal problema conservării proprietății, și nu optimizarea cheltuielilor și plăților;

4) îmbătrânirea, producția uzată și baza tehnică generează costuri mari de amortizare și de exploatare;

5) problema conturilor curente excesiv de mari de încasat și de plătit.

Restructurarea este una dintre modalitățile semnificative de rezolvare a problemelor întreprinderilor.

Din punctul de vedere al minimizării costurilor reformării managementului întreprinderii, restructurarea poate fi considerată pe bună dreptate soluția cea mai eficientă.

Restructurarea vă permite să reuniți cât mai mult posibil, și uneori chiar să concentrați într-o singură mână gestionarea procesului tehnologic și a fluxurilor financiare, responsabilitatea și realizarea de profit. Dar o astfel de deformare a sistemului de management are și consecințe negative: simplificarea duce la lichidarea unităților funcționale care deserveau anterior întreaga asociație, iar cele care au primit autonomie de producție încep să se confrunte cu o lipsă de personal înalt calificat de proprietar crește riscul; pierderea controlului asupra unităților de afaceri izolate.

O condiție indispensabilă pentru ca o întreprindere să obțină bunăstare financiară este construirea unei scheme de management rațional. Cel mai important instrument aici este tehnologia informațională modernă, și în special un sistem informatic integrat de management al întreprinderii. Pentru o întreprindere care ocupă un teritoriu mare și desfășoară o varietate de procese de afaceri, un astfel de sistem poate ajuta la obținerea „transparenței” și controlabilitatea fluxurilor financiare și de mărfuri în fiecare zi și devine una dintre cele mai puternice pârghii în implementarea strategiei strategice. planuri.

Următorii factori principali influențează succesul restructurării:

Perspectiva și starea financiară a întreprinderii. Fiecare întreprindere care se angajează într-o restructurare trebuie să ia în considerare posibilele schimbări ale competitivității pe termen lung și ale situației financiare, care ar oferi suficient timp pentru a obține anumite rezultate financiare. Pe de o parte, dacă există riscul ca problemele să nu fie rezolvate, atunci reorganizarea ar trebui să se concentreze pe mijloace rapide și directe de conservare a capitalului de lucru și de restructurare a datoriilor. Pe de altă parte, dacă o întreprindere nu are viitor pe piață, asta nu înseamnă că atunci când se realizează transformări este necesar să se concentreze doar pe îmbunătățirea situației actuale fără schimbări de strategie;

Angajamente ale managementului. Personalul de conducere trebuie să înțeleagă obiectivele proiectului de restructurare și să sprijine implementarea acestuia prin furnizarea de resurse suficiente și luarea de decizii în timp util;

Satisfacerea asteptarilor managementului si consultantilor. Conducerea întreprinderii trebuie să înțeleagă ce rezultate se pot aștepta de la activitățile consultanților și cum să lucreze împreună cu aceștia. Iar consultanții trebuie să facă tot posibilul pentru a obține rezultate specifice;

Obiective clar definite și rezultatele așteptate ale proiectului. Cererea de informații preliminare trebuie să detalieze rezultatele proiectului astfel încât acestea să fie măsurabile;

Abordarea practică a consultanților. Munca consultanților ar trebui să aducă rezultate tangibile și, de preferință, să aibă o bază comună cu conducerea întreprinderii.

În procesul de restructurare, companiile întâmpină adesea dificultăți de diferite tipuri, a căror complexitate și frecvență sunt prezentate în Figura 2.

Figura 2. „Complexitatea și frecvența problemelor în restructurare.”

Răspunsurile respondenților au fost analizate în două direcții. În primul rând, a fost studiată frecvența de apariție a unei anumite probleme. S-a dovedit că cel mai adesea succesul restructurării în companiile rusești este împiedicat de „Planul de restructurare insuficient de clar și bine dezvoltat” și „Schimbări adverse ale pieței sau cadrului de reglementare care subminează eficacitatea restructurării”. Acest lucru sugerează, în special, că companiile nu au opțiuni de rezervă în caz de evoluții nefavorabile și alte lacune în planificarea restructurării. În multe cazuri, eșecurile în restructurarea companiilor rusești nu sunt o consecință a influenței negative a forțelor externe, ci, în primul rând, rezultatul lipsei de experiență în organizarea acestui proces.

Al doilea domeniu de analiză a vizat cât de ușor au reușit companiile să rezolve o anumită problemă și în ce măsură a interferat cu implementarea cu succes a restructurării. Aici, pe lângă cele de mai sus, au apărut următoarele obstacole:

- „Neîncrederea sau lipsa de acord între părțile interesate cheie și/sau management” și „Sprijin insuficient din partea conducerii sau angajaților”, care se datorează cel mai probabil lipsei de atenție observate anterior a persoanelor. efectuarea de restructurare, pentru a stabili relații de lucru cu părțile interesate. Este interesant că o parte semnificativă a companiilor chestionate își declară totuși competența de a negocia cu părțile interesate.

- „Obstacole de natură juridică și de reglementare” (diverse tipuri de bariere și interdicții legislative, necesitatea obținerii permisiunii pentru anumite acțiuni de restructurare a unei afaceri etc.) - deși doar puțin mai mult de jumătate dintre respondenți s-au confruntat cu această problemă, mulți dintre ei, judecând după răspunsuri, nu erau pregătiți să o rezolve.

- „O criză acută care necesită o soluție imediată.” Complexitatea ridicată și frecvența de apariție a acestei probleme nu este un rezultat complet logic, dacă ținem cont de faptul că restructurarea în majoritatea companiilor are mai multe șanse să aibă obiective strategice și doar un număr mic de respondenți au indicat fenomene de criză în afaceri (în primul rând probleme cu lichiditatea) ca cauză principală și datoria).

- „Incapacitatea de a acorda suficientă atenție filialelor restructurate” și „Incapacitatea de a atrage manageri puternici”, ceea ce indică dificultatea de a efectua restructurarea numai pe cont propriu - pentru aceasta, companiile de multe ori pur și simplu nu au propriul timp și personal. resurse.

6 Organizarea procesului de restructurare în companiile rusești

Tabelul 1 prezintă o analiză comparativă a abordării organizării restructurării în companiile rusești (pe baza datelor sondajului KPMG) și a celor mai bune practici globale.

Tabelul 1.

Conform celor mai bune practici mondiale	Conform răspunsurilor respondenților
Obiective de restructurare
Compania trebuie să aibă un sistem clar de obiective de restructurare interconectate pe termen scurt, mediu și lung. Obiectivele ar trebui să fie cât mai specifice și cât mai clare posibil, pentru care, la stabilirea lor, trebuie utilizați indicatori cantitativi măsurabili ori de câte ori este posibil și trebuie indicat un interval de timp pentru atingerea obiectivelor.	În ciuda faptului că în majoritatea companiilor motivele restructurării sunt de natură strategică, doar în 37% din situații sunt stabilite obiective pe termen lung pentru aceasta. Companiile rămase sunt limitate doar la obiective pe termen scurt și mediu (79%, respectiv 84%), drept urmare programul de restructurare poate fi divorțat de planurile strategice pe termen lung și chiar să intre în conflict cu acestea. În fiecare a patra companie, obiectivele de restructurare sunt stabilite vag, fără a utiliza indicatori speciali.
Gestionarea procesului de restructurare
Pentru a realiza restructurarea, trebuie format un grup de lucru special, care ar trebui să includă cel puțin mai mulți angajați cu normă întreagă sau experți externi responsabili doar de restructurare.	De nouă ori din zece se formează o echipă dedicată pentru a realiza restructurarea, dar în majoritatea companiilor membrii acestei echipe îndeplinesc și alte funcții. De regulă, CEO-ul este direct responsabil pentru procesul de restructurare (76% din cazuri). Există o proporție mare de companii în care reprezentanții acționarilor sau ai Consiliului de Administrație sunt implicați și în restructurare (38%).
Planificarea restructurarii
Programul de restructurare trebuie consacrat într-un document special care să indice sarcinile principale, activitățile specifice, etapele, termenele, persoanele responsabile etc. Planificarea ar trebui să ia în considerare mai multe scenarii posibile și să dezvolte „planuri de urgență” în cazul în care unele dintre ipotezele incluse în programul de restructurare nu se materializează. Fiecare dintre măsurile planificate trebuie să fie justificată din punct de vedere economic, adică beneficiile sale potențiale trebuie să fie mai mari decât costurile așteptate de implementare, ținând cont de posibilele riscuri.	43% dintre companii nu au niciun document care să stabilească programul de restructurare. Doar una din trei companii intervievate efectuează planuri de urgență. În 62% din cazuri, companiile nu evaluează în mod oficial rezultatele financiare așteptate ale fiecărui efort individual de restructurare.
Monitorizare si control
Înainte de a începe un proces de restructurare cu drepturi depline, se recomandă elaborarea unei previziuni a diferiților indicatori financiari și nefinanciari legați între ei și, ulterior, monitorizarea periodică a realizării lor la timp. Un grup de lucru special format pentru restructurare ar trebui să exercite controlul operațional asupra acestui proces și să furnizeze rapoarte periodice conducerii superioare. Dacă parametrii de restructurare deviază de la prognoză, compania trebuie să înceapă implementarea unui plan de urgență.	Fiecare a cincea companie nu are previziuni pentru monitorizarea ulterioară a procesului de restructurare. 35% dintre companii prognozează doar parametri individuali fără a face prognoze integrate detaliate. Controlul operațional de către grupul de lucru pentru restructurare este efectuat în puțin mai mult de jumătate din cazuri (55%). În fiecare a cincea companie, controlul formal asupra progresului restructurării nu este exercitat deloc. Problemele legate de monitorizare pot afecta negativ capacitatea companiei de a face ajustări în timp util procesului de restructurare.

Cu toate acestea, succesul restructurării variază de la caz la caz și

Toate companiile sunt în cele din urmă mulțumite de rezultatele reformelor.

În general, participanții la sondaj demonstrează un grad ridicat de satisfacție cu rezultatele restructurării. Doar 7% dintre respondenți consideră că rezultatele restructurării lor sunt nesatisfăcătoare. Respondenții rămași au fost împărțiți aproximativ în mod egal între cei care evaluează rezultatul restructurării în companiile lor ca fiind bun și cei care le consideră satisfăcătoare.

Companiile care au suferit o restructurare frecventă, fie în mod regulat, fie în mod repetat în ultimii 10 ani, tind să fie mai mulțumite de rezultate decât companiile care au trecut printr-o singură restructurare majoră a afacerii lor sau a unor părți din aceasta.

Conform experienței respondenților, restructurarea efectuată cu ajutorul consultanților este, în medie, mai reușită decât una realizată fără participarea acestora.

Este de remarcat faptul că companiile care au acordat atenție resurselor umane, culturii corporative și relațiilor cu părțile interesate în timpul eforturilor de restructurare au obținut, în medie, rezultate mai mari decât toate celelalte, ceea ce indică importanța ridicată a acestor domenii, subestimate în prezent de mulți participanți.

Judecând după răspunsurile respondenților, companiile rusești reușesc în general să rezolve problemele legate de consolidarea grupului și să elimine deficiențele în activitatea filialelor nou achiziționate sau existente. Sarcina adesea urgentă de a atrage finanțare în condiții favorabile este de asemenea rezolvată destul de eficient.

În același timp, cea mai stringentă problemă astăzi, legată de ineficiența proceselor de afaceri, potrivit respondenților înșiși, de multe ori nu este rezolvată foarte bine ca urmare a restructurării. Eficacitatea restructurării în îmbunătățirea rezultatelor financiare lasă, de asemenea, mult de dorit.

Teza că multe companii autohtone nu sunt pregătite pentru o concurență sporită pe piețele lor este din nou confirmată. Problema unei companii care rămâne în urmă în concurență ca urmare a restructurării este cea mai puțin rezolvată dintre toate.

Trebuie remarcat faptul că cercetarea KPMG a inclus respondenți dintr-o gamă largă de industrii, de la retail și producția de bunuri de larg consum până la telecomunicații și servicii bancare. În general, distribuția respondenților între industrii este destul de uniformă, ceea ce ne permite să obținem o imagine obiectivă a problemelor studiate și să evităm influențarea rezultatelor generale ale sondajului către specificul unei anumite industrii.

Concluzie

Experiența și abordările companiilor ruse în ceea ce privește restructurarea afacerilor arată că:

52% dintre companii își restructura în mod regulat afacerea, părțile sale sau întreprinderile individuale, 67% dintre companii se așteaptă ca rolul restructurării să crească în viitor;

Restructurarea ca modalitate de depășire a crizei financiare își pierde din relevanță creșterea eficienței proceselor de afaceri și îmbunătățirea gestionabilității afacerii;

Majoritatea companiilor acordă o atenție insuficientă pregătirii pentru o posibilă deteriorare a condițiilor externe de afaceri;

Măsurile prioritare de restructurare se află în domeniile de organizare și management, operațiuni și strategie;

Optimizarea fiscală a încetat să fie principalul laitmotiv al restructurării;

În procesul de restructurare a unei companii, aspectele legate de managementul personalului, cultura corporativă și relațiile cu părțile interesate sunt adesea trecute cu vederea;

Organizarea procesului de restructurare în multe companii nu corespunde celor mai bune practici globale și nu permite implementarea eficientă a transformărilor planificate;

La efectuarea restructurărilor, 95% dintre companii apelează periodic la serviciile consultanților;

Companiile rezolvă cu succes problemele asociate cu consolidarea și integrarea afacerilor, dar fac o treabă mai proastă de a crește eficiența proceselor de afaceri și de a îmbunătăți rezultatele financiare.

Lista surselor utilizate

Mazur, I.I. Restructurare intreprinderi si firme./ I.I. Mazur, V.D. Shapiro şi colab. Manual de referinţă M.: Şcoala superioară, 2000. 587 p.

Erofeev A. Rezultatele studiului KPMG „Experiența și abordările companiilor rusești în restructurarea afacerilor”. - http://www.kpmg.com

Korolkova E.M. Restructurarea intreprinderilor: manual / E.M. Korolkova. Tambov: Editura Tamb. stat tehnologie. Universitatea, 2007. 80 p.

Kondratiev V.V.. Krasnova V.B. Restructurarea managementului companiei: program de 17 unități pentru manageri „Gestionarea dezvoltării unei organizații”. Modulul 6. M.: INFRA-M.2000. 240 pp.

Articole similare

Discutand:

Procedura de introducere și introducere a unui nou angajat: După ce a numit un manager într-o nouă poziție, el are mereu întrebări...
Recenzii despre KNOW-HOW pe Kolomenskaya (25): 16.06. În 2015, soțul meu a cumpărat un laptop Asus din magazinul Know-How. Am primit un împrumut de la...
Cum să scapi de datorii cu înțelepciune: sfaturi utile: Astăzi este foarte ușor să obții un împrumut: băncile sunt gata să le emită chiar și fără...
Bonitatea organizației: Bonitatea este înțeleasă ca o astfel de condiție financiară și economică...