Există potențiale organizaționale în formă. Potențialul organizațional și cultura organizațională a întreprinderii

Potențialul organizațional include două componente ale conceptului: organizarea și potențialul organizației. "Organizare" (lat) înseamnă: informez o viziune subțire, ordine, adică. caracterizează formarea "ordinii" de la "haos". Mai mult, conceptul de "ordine" sau "haos" depinde de subiectul perceptiv. Cu alte cuvinte, calitatea ca o categorie de organizare are o caracteristică estimată în aceste concepte. Organizația permite oamenilor să înțeleagă că eforturile comune de succes este mult mai ușor. În prezent, a câștigat o importanță independentă ca un concept care caracterizează calitatea sistemului, inclusiv sistemul de control.

Potențialul este posibilitățile unei persoane, familie, întreprinderi, firme, orașe, regiuni, regiuni, republicile, state, structuri comerciale, societăți și organizații publice, structurile executive de stat și reprezentative (instituții) într-o anumită zonă. Potențialul organizațional, astfel, un concept colectiv, include atât factori organizaționali, cât și relații reale privind producția, distribuția, schimbul și consumul și, prin urmare, relația de management.

Potențialul organizațional este o combinație de diverse (întinse în timp și spațiu) a factorilor obiectivi și subiectivi care asigură punerea în aplicare a sarcinilor.

Având în vedere potențialul organizațional al regiunii, presupunem că acoperă sursele, oportunitățile, mijloacele, rezervele care pot fi alimentate, utilizate pentru a rezolva o anumită sarcină regională, pentru a obține un anumit scop regional.

Potențialul organizațional al regiunii este clasificat pe semnele de utilizare de înaltă calitate. Acestea includ următoarele: resurse politice, sociale, economice, regionale, structurale și industriale, naturale, științifice și tehnice, tehnologice, forță de muncă, personal, militar-economic, export, producție, corporativă (legătura de producție) și altele.

Lista semnelor poate fi continuată, dar în condiții moderne, când mulți ani, schimbările pozitive în producția publică sunt programate de mulți ani, ne-ar plăcea mai multă atenție indicatorilor calitativi ai dezvoltării organizaționale a Rusiei. În primul rând vorbim despre potențialul economic al regiuniiCare reprezintă capacitatea totală a economiei regiunii, componentele sale structurale: industrii, complexe economice teritoriale, întreprinderile de stat și comerciale desfășoară activități economice, produc o varietate de produse, satisface cererile populației și, în nevoi publice. Potențialul economic al regiunii este în mare parte determinat de particularitățile resurselor sale naturale, industriale, de muncă și potențial științific și tehnic acumulat de bogăția națională. Primele varietăți de schimburi economice pozitive sunt bine văzute în utilizare. Potențial de producție.

Nivel cantitativ și calitativ al activelor fixe, ca legătura de conducere a bazei logistice a societății, este potențial de producție.Aceasta se referă la posibilitățile de producție existente și potențiale, prezența factorilor de producție, furnizarea de resurse.

Un rol important în potențialul organizațional al regiunii se joacă potențialul științific și tehnicCare este o combinație de resurse de personal, materiale și tehnice, destinate rezolvării problemelor cu care se confruntă regiunea.

O rețea de organizații științifice - cercetare, proiectare, instituții de proiectare, precum și unități de cercetare ale universităților care funcționează în scopul producției, diseminării și implementării în practica cunoștințelor științifice, punerea în aplicare a unei politici științifice și tehnice unificate potențial științific regiune (adesea considerată acest lucru ca parte a întregii capacități științifice și tehnice).

În sfera științei, aproape 3% dintre angajați lucrează și împreună cu sectoarele educației și culturii - 14%. Într-unul din anii de criză (1995), au fost create 930 de eșantioane de tehnici noi, în timp ce în vremurile sovietice (în 1980) au existat 1749. Cu toate acestea, sfera științifică "intelectuală" a industriilor din Rusia este subminată de criză. În același timp, "Ordinea" cheltuielilor de cercetare și dezvoltare din SUA în Statele Unite în ultimii ani este de 2,4-2,6% din PIB și avem 0,4-0,6%.

Formarea infrastructurii de inovare - organizații care contribuie la punerea în aplicare a inovării și formării "punctelor de creștere" (inovare și centre tehnologice, incubatoare tehnologice, tehnogarks, centre educaționale și de afaceri etc. acuzăm pentru implementarea practică a).

Studiul potențialului științific și tehnic al regiunii este în prezent necesar, deoarece actualul sistem de plasare de stat a forțelor productive, ținând seama de specializarea și cooperarea regiunilor, în condițiile suveranității hipertrofizate a acestuia din urmă, nu se întâlnește Cerințe moderne.

Este posibilă distingerea a două forme de utilizare a potențialului organizațional al organizației: mecanic (formal) și organic, (adaptiv, informal).

Mecanic, stabil Forma organizației este mai potrivită în următoarele condiții:

mediu relativ stabil;

obiectivele sunt clar definite și testate de timp;

tehnologiile sunt relativ uniforme și stabile;

activitățile sunt de rutină;

decizia de luare a deciziilor ProgramulMode, coordonarea și controlul proceselor tind la un sistem ierarhic rigid, structurat.

Organice, adaptiveforma organizației de management este aplicabilă în următoarele condiții:

miercuri relativ incerte și mobile;

obiectivele sunt diferite și schimbabile;

tehnologia este complexă și dinamică;

există multe activități non-rutine pentru care o abordare creativă și o pregătire pentru un răspuns rapid este importantă;

sistemele de comunicare și coordonare sunt informale și non-MERCHIC.

Cu alte cuvinte, conceptul de restructurare Potențialul organizațional al regiunii se bazează pe dispozițiile care necesită, pe de o parte, refuzul stereotipurilor stabilite de management, a structurilor obositoare, a structurilor morale, a formelor de interacțiune cu entitățile de afaceri și Cealaltă, implicarea largă a elementelor noi, intensive ale structurilor organizaționale, orientate în criterii și indicatori ai unei economii de piață, metode de management democratici.

Ineficacitatea capacității organizaționale existente a regiunii se datorează lipsei principiilor fundamentale de dezvoltare regională care ar putea oferi utilizarea efectivă a acesteia. Pentru ei, în special, aparțin:

Incertitudinea structurii politice (sistem constituțional, tipul democrației, modelul de contract dintre un cetățean și stat). Subiecții Federației, în ciuda articolelor destul de bine definite ale Constituției Federației Ruse, sunt în captivitate a propriilor ambiții asupra suveranității nelimitate a drepturilor sale constituționale și a adoptării propriilor lor (adesea contrazis Constituția Federației Ruse) de legi. Președintele Elțin B.n. În mod repetat, a încercat să depășească independența incontrolabilă a șefilor administrațiilor de subiecți ai Federației. Nu a reușit. Dovezile acestora din urmă pot servi drept "reuniunea All-Rusia privind dezvoltarea relațiilor federale", care a fost organizată de Guvernul Federației Ruse la sfârșitul lunii ianuarie 1999. Agenda a inclus problema luării în considerare a aplicării participanților la reuniunea All-Rusia "cu privire la îmbunătățirea relațiilor federale și consolidarea statalității rusești". Primer Ministru al Federației Ruse Primakov E.m. A sugerat tuturor guvernatorilor să se subscrie în cadrul textului, ceea ce pare să nu provoace diferențe. În proiect, de exemplu, au existat astfel de cuvinte: "Noi, participanții la reuniunea All-Rusia privind dezvoltarea relațiilor federale, reprezentând autoritățile de stat ale Federației Ruse și a entităților constitutive ale Federației Ruse,

acționând în conformitate cu Constituția Federației Ruse, Constituțiile și Cartele entităților constitutive ale Federației Ruse, Legislația Federației Ruse și Legislația entităților constitutive ale Federației Ruse,

Într-un efort de a consolida unitatea spațiului politic, juridic și economic al Federației Ruse și ghidat de necesitatea de a păstra consimțământul public, consolidarea bazelor sistemului constituțional,

mă angajez să vă construiesc relațiile cu privire la recunoașterea reciprocă și respectarea drepturilor constituționale ale autorităților statului de toate nivelurile și căutând să dezvolte procese de integrare în Federația Rusă, conștienți de necesitatea de a asigura un nivel de viață demnă de populație, creând în regiuni de condiții bugetare și financiare, în care cetățenii vor fi garantați pentru a obține un minim social standard, indiferent de reședința pe teritoriul lor,

Într-un efort de a uni eforturile tuturor unităților din sistemul de stat și ale societății civile să aprobe principiul egalității cetățenilor diferitelor naționalități și religii, consolidarea înțelegerii reciproce între ele,

angajat să acționeze convenită asupra organizării politicilor regionale la nivel federal și regional,

conștient de responsabilitatea dvs. personală pentru asigurarea acestor interese,

a acceptat în comun această declarație și recunoaște obiectivul necesar: ". În continuare, angajamentele organelor executive se angajează în constituirea Federației Ruse și să elimine contradicțiile în actele juridice de reglementare ale Federației Ruse și ale entităților constitutive ale Federației Ruse.

Trebuie remarcat faptul că această declarație nu numai că nu este semnată de participanții la întâlnire, dar nici măcar nu a exprimat, ceea ce indică dezacordul tăcut al șefilor administrațiilor să vină cu ambițiile lor suverane. Cât de activ guvernatorii au perceput apeluri să ia suveranitatea regiunii "cât de mult poți", la fel de greu de "ridicat" înapoi. Era evident că confruntarea guvernului central regional împiedică grav dezvoltarea economică a țării. Care sunt articolele din constituțiile regionale ale unui număr de caucazieni și alți republici, de exemplu, cu privire la dreptul de a-și desfășura politica externă, au forțele armate și alte acte legislative contrar constituției Federației Ruse.

Președintele Federației Ruse Putin V.V. a continuat această lucrare mai activă. Decretul din 13 mai 2000 nr. 849 "privind reprezentantul autorizat al Președintelui Federației Ruse din districtul federal" a transformat Institutul de Plenipotențiari ai Președintelui Federației Ruse din regiunile Federației Ruse la Institutul de Reprezentanți plenipotențiari ai președintelui Federației Ruse din șapte districte federale: cartier central (centrat în g. Moscova), Nord-Vest (St. Petersburg), Caucazia de Nord (Rostov-on-Don), Volga (NIZHNY Novgorod), Ural (Ekaterinburg), Siberian (Novosibirsk), Far estul (Khabarovsk). Cu acest pas, el a luat măsuri pentru a consolida verticala puterii de stat. Acest lucru este primul. În al doilea rând, președintele devine nu numai garant al Constituției Federației Ruse, ci și dirijorul său. Prin aceasta, el a început de fapt deținerea reformei administrative a Federației Ruse, care, pentru anii președinției sale, nu a rezolvat B.N. Elțină.

Desigur, calitatea managementului nu este determinată numai de echilibrul politic al autorităților centrale și regionale, dar depinde în mare măsură de acest lucru. În același timp, este dificil să se observe consecințe pozitive asupra reformelor economice în această reformă politică. De fapt, dacă Rusia anterioară a avut în mod tradițional 11 regiuni economice, atunci la începutul anilor 1990, nu elimină cele din urmă, au apărut 8 asociații de cooperare economică. Acum se formează 7 districte, care au coincid cel mai mult cu asociațiile de interacțiune economică. Este greu de presupus că astfel de districte pot interacționa cu promptitudine cu guvernatorii subiecților Federației. Teritorial și cantitativ (număr de subiecți ai Federației) Scara cartierelor, cred că va face dificilă alegerea accentelor de dezvoltare socio-economică a entităților teritoriale luate separat. Reprezentanții Federației Ruse primesc puteri foarte mari. În special, ei se concentrează: 1 eforturi ale tuturor ministerelor de putere din regiuni; 2. Eforturile tuturor organelor executive federale la subiectele Federației; 3. Furnizați o funcție de supraveghere, de control pentru implementarea în regiunile din Constituția Federației Ruse, legile federale și decretele președintelui Federației Ruse. Mai ales la scară largă este districtul central, care, pe lângă asociația centrală a interacțiunilor economice, include Asociația Centrală Cernoziom. Acesta include Moscova, regiunea Moscovei și întregul centru industrial al Rusiei, care trebuie gestionat de pozițiile militare, ci și din pozițiile economice. Odată cu posibilitățile excepționale ale multora dintre ele, nu numai coordonarea lor este dificilă, dar principalul lucru, alegerea direcțiilor strategice de dezvoltare.

După cum putem vedea, potențialul organizațional al acestor reprezentanți plenipotențiari ai președintelui Federației Ruse are o importanță atât de mare încât este necesar să se asigure necesitatea participării lor la activitatea Guvernului Federației Ruse, așa cum sa presupus anterior Participați la activitatea sa a managerilor reprezentativi ai asociațiilor de interacțiune economică.

Este dificil să se asume îmbunătățirea calității managementului atunci când apare noul organism interimar interimar (Executiv?), Dar nevoia de concentrare organizațională asupra obiectivelor socio-economice este evidentă.

2. Lipsa unui sistem de valori (stereotipuri sociale), la care se caută populația din regiune. Aceasta implică neînțelegerea reciprocă a obiectivelor administrației (guvernelor) regiunii și a diferitelor segmente ale populației. Organismele executive, atât în \u200b\u200bdomeniu, cât și în structurile de conducere centrale, nu știu care grup social al populației ar trebui să fie ghidat. Evident, toate (de la cerșetori la antreprenori mari) au nevoie de sprijin de stat, totuși, este necesar să se aloce priorități. În plus, este necesară o politică economică adecvată pentru a readuce încrederea populației, în special recunoașterea proprietății private și a autoguvernării, punerea în aplicare a beneficiilor individualității umane.

3. Lipsa unui program strategic de dezvoltare economică. De la începutul reformelor pieței (1991), totul a fost făcut pentru a distruge economia ineficientă a țării și a regiunilor, dar practic nu sa făcut nimic să-și oprească degradarea și chiar mai mult un program strategic de socio-economică dezvoltare. Acest lucru se aplică aproape tuturor regiunilor entităților constitutive ale Federației Ruse. În plus, entitățile constitutive ale Federației Ruse sunt în prezent (mai mult decât oricând) care au nevoie de reglementarea de stat și de participarea fiecăruia dintre aceștia în sistemul de separare teritorială publică și cooperarea muncii.

4. Autoritățile administrației publice, inclusiv Oficiul Președintelui Federației Ruse, organele executive și reprezentative, administrațiile regionale și locale, structurile de management public și comercial, s-au schimbat în mod constant, adaptându-se conjunctural la cerințele de timp. Acest lucru nu înseamnă că structura de gestionare economică a Federației Ruse sa îmbunătățit în mod obiectiv. Nu a apărut din mai multe motive, printre care este necesar să se sublinieze următoarele:

Liberalizarea, adică Eliminarea sau reducerea bruscă a controlului de stat în toate domeniile de activitate economică, în primul rând prin eliminarea planificării politicilor și a ordonării obligatorii publice asupra produselor întreprinderilor, tranziția la formarea prețurilor în principal în conformitate cu oferta și propunerea și, în final, abolirea a monopolului de stat al comerțului exterior și permisiunea tuturor entităților economice de a se angaja în activități economice străine;

Privatizare, adică o modificare a naturii proprietății prin transmiterea sau vânzarea în diverse condiții de proprietate de stat a entităților economice care îl folosesc în continuare în activitatea economică, purtând o responsabilitate completă a proprietății pentru rezultate;

Formarea infrastructurii de piață, adică Noi mecanisme de stabilire a conexiunilor gospodăriilor, inclusiv, în special, a burselor și burselor, piețelor, băncilor comerciale;

Demonizarea economiei și încurajarea concurenței prin eliminarea restricțiilor privind circulația mărfurilor pe piața internă. Formarea și conservarea monopolurilor naturale;

Rearanjarea structurii economiei. Deși se desfășoară spontan, fără o justificare științifică, furnizarea de regiuni cu posibilitatea unei alegeri independente a strategiei de dezvoltare socio-economică. În plus, acesta din urmă poartă adesea un caracter pur personal (guvernator) și o coerență slabă cu interesele dezvoltării socio-economice a regiunii;

Sistemul de asistență socială are o denaturare fără precedent. Acest lucru se aplică, în special, neplătirii salarilor angajaților din sfera bugetară, pensiile pensionarilor, întârzierile plăților bugetare pentru obiectivele sociale în multe regiuni ale Rusiei. Natura durabilă a dobândit diferențierea veniturilor populației în diferite regiuni ale Rusiei. În prezent, atinge 30 sau mai multe ori.

Regulamentul economiei este oferit cu ajutorul instrumentelor macroeconomice, în primul rând financiare și de stabilizare care asigură impactul administrativ asupra sustenabilității economice a țării. Politica monetară dură a contribuit la suprimarea inflației, dar absolut nu a ajutat la formarea și dezvoltarea producției interne. Cu toate acestea, în opinia noastră, ea nu a putut să-l ajute. Este posibil ca acest obiectiv să fie reformatorii 1 și nu este pus.

Structura organizatorică a managementului în regiuni și în organele centrale ale administrației publice nu a avut un singur concept. Absența reformei administrative simultane, a unor schimbări calitative care apar în societate, a condus la o interacțiune slabă a structurilor de management într-un singur vertical managerial. Aceasta, apropo, a fost reflectată în numele managerilor administrației regionale - de la șefii administrațiilor și guvernatorilor, președinților guvernelor și președinților republicilor. Această circumstanță, la rândul său, slăbește rolul principal al structurilor executive federale.

În consecință, criza economică universală, schimbarea priorităților structurale și tehnologice în dezvoltarea industriei țării, care crește influența tehnologiilor financiare și alte tehnologii socio-economice occidentale, precum și piața internă a produselor de consum străine , în cele din urmă, tensiuni sociale neîncetate în toate regiunile Rusiei - toate acestea s-au reflectat în sistemul distorsionat pentru utilizarea potențialului organizațional al managementului regional.

Pentru a-și implementa utilizarea efectivă, este necesar să se formeze un complex regional de producție organizațională și economică. Strict vorbind, regiunea este o combinație teritorială dinamică și durabilă (compactă) de întreprinderi și ramuri ale fermelor unite prin legături interne ramificate și închise.

Organizarea managementului în regiune, în opinia noastră, ar trebui să respecte cele două cerințe. Unul dintre ele este pur organizațional, care prevede organizația uniformă a structurilor regionale de gestionare a statului regional. O altă cerință este economică, care implică asigurarea dezvoltării economice echilibrate a regiunilor, implementarea planurilor de dezvoltare regională și desfășurarea politicii de elaborare a noilor teritorii.

Ar trebui să se țină seama de faptul că calitatea guvernanței regionale este influențată de factori externi și interni, obiectivi și subiectivi, subiective și dobândite. Este ușor de văzut că, în primul rând, fiecare regiune în procesul de reforme economice, dobândește o nouă situație geopolitică și economică. Deci, unul a devenit frontieră, alții și-au pierdut locul (specializarea) în spațiul economic unic al țării. În al doilea rând, multe regiuni sunt forțate să schimbe sistemele și structura dezvoltării lor industriale și agricole.

În acest context, ar trebui acordată atenție factorilor obiectivi pentru dezvoltarea sistemului regional de management al Federației Ruse și a factorilor dobândiți (subiectivi) ai politicii industriale și sociale regionale. În primul rând, vorbim despre caracteristicile sale interne (numai inerente). În primul rând, acest lucru se referă la geografie și natură.

Teritoriu uriaș. DIN O parte, este un factor pozitiv (o abundență de resurse, o varietate de condiții și oportunități), pe de altă parte - negativă (densitate scăzută a populației, dificultățile de interacțiune între teritorii, la distanță de centrul administrativ și cultural etc.) .

Natura aspră. Rusia este situată în regiunile dureroase de nord-est, 3/4 din teritoriul său este acoperită cu Tundra și Taiga în permafrost, doar cea de-a cincea parte este potrivită pentru dezasamblare, iar apoi jumătatea ei se află în zona agricolă riscantă. Rusia modernă a pierdut teritorii extinse cu un climat aproape tropical (Crimeea, Caucaz, Teritoriile Centrale din Asia). Multe râuri și înghețarea la mare în timpul iernii. Frontierele teritoriale ale Rusiei sunt mutate (în legătură cu prăbușirea Uniunii Sovietice) și necesită costuri materiale și organizaționale mari.

Plasarea inegală a populației. 3/4 din populația Rusiei se concentrează pe partea europeană a acesteia, care este de 1/4 din teritoriul țării, iar restul de 3/4 reprezintă doar 1/4 din populație.

Echipe de construcții naționale și teritoriale. O mare varietate de națiuni se întâmplă cu o predominanță semnificativă a uneia dintre ele, un centralism rigid de stat - cu autonomia tradițională a anchetei și dezechilibrelor la nivelul și natura dezvoltării economice a unui număr de regiuni ale Rusiei.

Împreună cu particularitățile naturale ale Rusiei pentru dezvoltarea sa, au fost furnizate caracteristicile calitative dobândite în timpul formării socialismului de stat, care împiedică dezvoltarea progresivă socio-economică și științifică și tehnică. Acest lucru este urmărit, în primul rând, în concentrarea vieții economice în cele mai mari orașe și în scăderea densității populației, în timp ce acestea îndepărtează din centrele regionale. Complexitatea structurii teritoriale este agravată de fetișizarea marilor și a celor mai mari întreprinderi și industrii, crearea complexelor de producție teritorială. Rezultatul acestui lucru este monopolismul Superstarului individual, dependența țării de două până la trei centre de producție, regiuni hiperospecializate. Întreprinderile au presupus o funcție neobișnuită - dezvoltarea sferei sociale în teritoriile respective. Supermanențele au avut propriile orașe (adesea închise) cu propriul lor sistem și sfere de serviciu.

Trebuie remarcat faptul că, odată cu dezintegrarea Uniunii și dezvoltarea activă a reformelor economice, legăturile vechi și relațiile s-au prăbușit rapid, disproporțiile interregionale au început în străinătate. Nu este o coincidență faptul că acest proces, pe de o parte, a fost însoțit de o scădere a producției și consolidarea contrastelor inter-districtuale în indicatorii sociali (mortalitatea copiilor, rata criminalității etc.), pe de altă parte, căutarea Noi soluții tehnologice în crearea de noi industrii și specializarea regiunilor. Cu toate acestea, noile tehnologii (chiar dacă au găsit) nu au putut rezolva problema clădirii de stat, a fost necesară acțiunea administrativă, economică (reforma revoluționară) pentru înlocuirea calitativă a paradigmei de dezvoltare publică socio-economică, fără de care Rusia nu se poate stabili în un număr de state dezvoltate de sisteme economice globale.

O astfel de acțiune (lovitură politică) a avut loc, dar universalul terifianțial a apărut cu el în mod neașteptat (așa cum se numește acum - sistem sistemic). Cifrele politice, inclusiv oficialii guvernamentali, nu au fost programe de dezvoltare socio-economică. Și cei care au înțeles necesitatea lor au considerat că este posibil să facă față problemelor economice și tehnologice într-un timp scurt, ca o ultimă soluție timp de 400-500 de zile. Datorită acestor oficiali și politicieni mondiali, țara a fost în situația de criză de mai bine de zece ani. Lupta politică pentru putere a înlocuit reformele economice și a respins problemele socio-economice în afară de centru - în regiunile Federației Ruse.

În aceste condiții, parametrii calitativi ai dezvoltării organizaționale și economice ale societății sunt identificate cu sistemul de management al regiunilor. Circumstanța specificată se datorează faptului că posibilitățile de actualizare și revitalizare a relațiilor economice, utilizarea potențialului organizațional al regiunilor a fost asociată cu particularitățile sale, modele de gestionare a sistemelor economice, modelele de dezvoltare ale subiecților Federației. Elita managerială a sistemelor de management regional le-a folosit în propriile interese.

Caracteristicile teritoriale calitative ale subiecților Federației au permis să aloce 5 modele de dezvoltare regională. Acestea includ:

Regiunile industrializate ale Rusiei care au

potențialul organizațional stabilit istoric, în nevoie, însă, într-o actualizare serioasă a tehnologiilor tehnologice și de producție.

Regiunile agricole în cazul în care este necesar să se re-creeze un complex agricol distrus al Rusiei.

Regiuni cu un complex militar-industrial dezvoltat, conversie Hasty. Există o problemă de stabilire a noilor relații socio-economice a întreprinderilor din complexul militar-industrial cu agențiile guvernamentale și structurile de piață. Întreprinderile WCD ar trebui să funcționeze pe baza contractelor economice și a ordinelor guvernamentale.

Regiunile de resurse. Se știe că regiunile nordice ale Rusiei au stocuri exclusiv bogate de bogăție naturală unică. Pericolul acestui model de management regional este absența unui cadru de reglementare pentru păstrarea acestor bogății din utilizarea nesăbuită și risipitoare a acestora în interesul elitelor regionale locale.

Modelul de management, construit pe prerogative de resurse geografice și speciale ale regiunilor Rusiei. Astfel, zona economică liberă a regiunii Kaliningrad nu provoacă diferențe. Acesta poate servi ca o formă organizațională de gestionare a altor regiuni, unele orașe și raioane ale țării sub formă de zone offshore, vamale și alte structuri de piață. Rezervele unice de aur pe Chukotka, Diamante din Yakutia, metalele neferoase din nordul Siberiei implică crearea unui sistem adecvat de administrație regională. Cu toate acestea, aici, problemele aparținând proprietății corespunzătoare și protecției sale de reglementare rămân relevante.

Nu ar trebui să fie exagerat și semnificația schimbărilor care apar în structura teritorială a Federației Ruse, deoarece fiecare regiune încearcă să facă față în mod independent dificultăților perioadei de tranziție. Ca urmare, dezintegrarea economică a devenit o tendință durabilă, iar organismele executive federale nu pot împiedica în mod eficient și durabil acest proces.

Procesul de dezintegrare este ambiguu. Pe de o parte, aceasta reflectă tendința istoric inerentă Rusiei la autonomia bine-cunoscută a piețelor regionale. Dorința de independență a regiunilor se datorează particularităților geopolitice ale țării, lichidarea sistemului de management centralizat și nevoia obiectivă de a extinde puterile autorităților locale, tranziția la relațiile de piață. Pe de altă parte, semnificativ la separatismul economic, dorința de a profita de toate noile puteri cu o comandă de cotitură. Nu a fost încă dovedită, care calea duce cu siguranță la dezintegrare și care nu este. Cel puțin este clar că reglementarea de stat devine obiectiv obiectiv. Este imposibil să nu se bazeze pe experiența mondială.

O situație similară a fost în diferite țări, construind relații federative. Se manifestă destul de luminos în Statele Unite. La sfârșitul secolului al XIX-lea, istoria franceză-istoric Tokville în cartea "Ordinul Vechi și Revoluția", explorarea complexității relației dintre subiecții teritoriali ai Federației cu autoritățile centrale ale SSHCH, caracterizează situația: "sau Sunt foarte greșit, sau guvernul federal are o tendință de a slăbi ... când se vor spune că slăbiciunea guvernului federal amenință însăși existența Uniunii, o tendință inversă va apărea - la consolidarea sa.

În gestionarea regiunilor din Franța, această problemă nu a fost atât de acută. Deja la început, prefectul districtual (educația teritorială a țării) a fost liderul simultan al Departamentului și toate instrucțiunile și ordinele primite direct de la prim-ministrul francez. În timp ce în Rusia, șeful regiunii este o persoană care este aleasă și relația dintre prim-ministru cu șeful administrației regionale este o natură recomandare, care complică foarte mult unitatea puterii și a administrației de stat a Federației Ruse .

Pentru mulți astăzi a devenit clar că reglementarea de stat a dezvoltării socio-economice a regiunilor Federației Ruse este un factor stratectoral.

Țara a dezvoltat istoric o diviziune teritorială extrem de profundă a muncii și nimeni, chiar și cea mai mare regiune nu este capabilă să existe în modul Autonomie absolută. Opiniile iluzorii ale autorităților locale în contract nu numai că încalcă integritatea unui spațiu economic unic și inhibă reforma pieței, ci, de asemenea, împiedică utilizarea avantajelor reglementării de stat a intereselor socio-economice ale regiunilor. De aceea este necesar să se creeze un spațiu legal federal în care interesele regiunilor și federației nu s-au opus reciproc.

Conservarea și consolidarea statului rus depinde în mod direct de modul în care se vor forma relațiile federative cu succes, autoguvernarea locală va dezvolta și va consolida structuri verticale și orizontale ale conducerii autorităților legislative și executive. De aceea, într-o nouă structură de stat este o mare importanță consolidarea și dezvoltarea federalismului. Federalismul - relațiile subiecților Federației între ei și cu Federația în ansamblu, pe baza delimitării obiectelor de conducere și competențe între autoritățile federale de stat și autoritățile statului ale subiecților Federației, precum și egalitatea constituțională a subiecților Federației între ei și în relațiile cu autoritățile federale ale autorităților statului.

Sarcinile de consolidare a federalismului sunt rezolvate ca rezultat:

Protejarea și asigurarea intereselor Federației în ansamblu, acțiunile de stat și regiunile care vizează păstrarea unității și integrității teritoriale a Rusiei;

Descentralizarea, democratizarea puterii, extinderea puterilor autorităților de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse și își sporesc responsabilitatea față de populație;

Legalitatea legală și economică a drepturilor și competenței subiecților Federației;

Dezvoltarea măsurilor de natură politică, economică și juridică, oferind independența constituțională a regiunilor, o combinație de sprijin selectiv de stat pentru regiunile individuale cu activitatea economică care stimulează guvernul în întreaga Rusia;

Interacțiunea consecventă și proporțională a subiecților Federației cu autoritățile federale în politica economică, financiară, socială, culturală și națională;

Sprijinul real pentru fiecare cetățean al Rusiei a garantat drepturile și libertățile constituționale în întreaga țară.

Federația Rusă sub constituția Federației Ruse (art.65) include 89 de subiecți ai Federației, care sunt denumite regiuni: 21 Republics, 6 margini, 49 regiuni, 1 regiune autonomă, 10 districte autonome și 2 orașe ale Federației semnificaţie. Formarea administrativă și teritorială a nivelului inferior - orașe, orașe, zone rurale și urbane, consilii ale satului etc. Există aproximativ 27 de mii de unități.

Dintre cele 11 regiuni economice ale Rusiei 4 sunt situate în partea de nord-centrală a părții europene a Rusiei: nord, nord-vest, central și volga-vyatsky; 2 - în Europa de Sud: Chernozemul Central și Caucazul de Nord; 2 - în estul Europei: Volga și Ural; 3 - În partea asiatică: Siberia de Vest, Siberia de Est și de Est.

Ar trebui să se țină cont de faptul că în Rusia, precum și în alte țări, numărul de entități administrativ-teritoriale a fost întotdeauna un mister. Dacă o astfel de educație regională, așa cum se bazează pe o bază teritorială națională, nu a provocat diferențe și proteste. Cu toate acestea, marginile, zonele și districtele au avut întotdeauna granițe de criterii foarte aproximative, deci au fost destul de des schimbate. Aceasta se referă la astfel de precedente istorice ca provincia sub autoritățile regale sau Consiliul de Stat din sistemul de management al comenzii administrativi sovietice.

Situația economică și socială a subiecților Federației este caracterizată de extrem de contradictorii. Potrivit lui 1995, nivelurile de dezvoltare economică a regiunilor, calculate pe baza volumului de duș a produsului regional brut (VRP) ca procent din indicatorul rus diferă în raioanele economice de 2,9 ori (Siberia de Vest - 152%, Caucazul de Nord 52%), precum și baza producției industriale brute - de 3,9 ori. În contextul subiecților Federației (fără AO), ruperea nivelurilor (conform GRP) ajunge la 17,6 ori (regiunea Tyumen - 370%, Dagstan - 21%). Până de curând, situația sa schimbat practic.

În ceea ce privește numărul de persoane angajate în sectorul public (1995), Siberia de Est conduce (49%), nord-48% european și Orientul Îndepărtat - 48%. La mijlocul nivelului rusesc (42%) sau oarecum mai sus, există zone ale regiunii Volga, Ural, Volgo-Vyatka, Volga, Volgo-Vyatka, Volga. Ponderea sectorului privat este mai mare sau la nivelul mijlocului (34%) în raioanele nord-vest, centru, cernoziom, Caucazul de Nord. Forma mixtă a proprietății față de media (22%) a zonelor distincte ale nordului european, Volga-Vyatka, Cernoziom, Volga, Ural și trei Eastens. În 1998, au existat 75 de grupuri financiare și industriale, care au inclus mai mult de 1.500 de întreprinderi și 90 de bănci.

Federația Rusă are o altă caracteristică calitativă a organizației teritoriale a Administrației Regionale - Asociația Interacției Economice, avem opt.

Asociațiile de cooperare economică reprezintă o formă organizațională de integrare a intereselor economice ale regiunilor. Cu toate acestea, nu toți folosesc un avantaj similar. Mai ales în poziția complexă există două dintre ele. Primul - AEV "Rusia centrală". Are cele mai dezvoltate regiuni economice și, în același timp, cele mai respinse în pretențiile politice care își încalcă oportunitățile potențiale de dezvoltare organizațională comună. Este suficient să spunem că astfel de regiuni industriale "monștrii" ca Moscova și regiunea Moscovei au capabilități autonome și practic nu au nevoie să interacționeze cu alte regiuni ale Asociației. Al doilea - AEV "Caucazul de Nord", care este rupt de cererile naționale-teritoriale și nu va putea face față problemelor economice și sociale independent (fără sprijin federal). În același timp, avantajele eficiente sunt vizibile în activitățile asociațiilor de cooperare economică "Acordul Siberian", "Ural", "Cherozem Central". Problemele de aplicare a formei organizaționale specificate a guvernanței regionale este incertitudinea legală, atât în \u200b\u200braport cu ceilalți, cât și în raport cu Federația. Este clar că spațiul economic și politic eterogen al regiunilor Rusiei face dificilă atât cooperarea economică, cât și participarea acestora din urmă în programul comun de stat de dezvoltare socio-economică.

Circumstanțele de mai sus sunt deosebit de acute problema noii calități a administrației regionale, și anume programele pentru soluționarea sa - formarea unei noi politici regionale a Federației Ruse. În acest context, în cadrul politicilor regionale din Federația Rusă, una dintre cele mai importante activități ale organelor de stat ar trebui înțeleasă, în special, Guvernul Federației Ruse, care sintetizează aspectele sale regionale și este un sistem de principii, domenii prioritare, Metode și măsuri ale autorităților federale cu privire la efectele asupra structurii teritoriale. Societăți pentru atingerea obiectivelor istorice ale dezvoltării socio-economice a țării. Constituția Federației Ruse declară Sistemul de dialog pentru coordonarea intereselor autorităților federale, a autorităților entităților constitutive ale Federației, guvernele locale pentru a asigura auto-dezvoltarea durabilă a unei persoane pe un anumit teritoriu, într-un anumit moment și societate specifică.

Teritoriul Federației Ruse și acum (după prăbușirea URSS) este imens. Este peste 17 milioane de metri pătrați. km. Populația este de peste 150 de milioane de oameni. Partea europeană se concentrează 4 \\ 5 din totalul populației și rezervele de combustibil și de energie și de energie. Lungimea teritoriului este de 9 mii km de la vest la est și 4 mii km. - de la nord la sud. Accesibilitatea transporturilor și eficiența costurilor de călătorie reprezintă o problemă care încă nu a fost rezolvată. Mai mult de 2 \\ 3 îmbinări cu capital străin întreprinderilor sunt situate la Moscova și Sankt Petersburg, există și majoritatea băncilor comerciale mari.

Trebuie remarcat faptul că posibilitățile de susținere a regiunilor sunt deja privite. Acest lucru este valabil mai ales pentru sprijinul financiar.

Asistența financiară a regiunilor se desfășoară în principal prin următoarele fonduri:

Fondul federal pentru federația subiectelor de sprijin financiar (FFR). Transferurile centrului sunt distribuite astfel încât să niveleze costurile medii pe cap de locuitor utilizând standardele sociale federale și cheltuielile bugetare pentru fiecare grup de regiuni; - Fondul de Dezvoltare Regională (FRAR), care este o secțiune regională a părții de investiții a bugetului federal în scopuri sociale. Incizia regională a bugetului de dezvoltare federală oferă sprijin pentru investițiile industriale; - Fondul pentru dezvoltarea finanțelor regionale (FRRF), care apare în detrimentul împrumuturilor Băncii Mondiale și Eurobank de Reconstrucție și Dezvoltare, trimise regiunilor care mențin standarde și indicatori de reformă, reflectă bugetul lor.

Asistența multichannel trebuie reconstruită pe baza creării unei singure surse de finanțare a dezvoltării socio-economice a regiunilor.

Dezvoltarea ulterioară a sistemului de management regional, în opinia noastră, nu este legată de faptul că nu este atât de multă utilizare a potențialului regiunii, ca și în cazul în care sistemul strategic al sistemului de stat al țării a țării ca întreg și dezvoltarea echilibrată a regiuni. Desigur, este necesară contabilitatea tuturor diversității caracteristicilor lor. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine direcțiile strategice ale dezvoltării acestora.

În opinia noastră, este destul de dificil de făcut fără diagnosticarea profundă a dezvoltării regionale. Am arătat a ta că a existat o schimbare de înaltă calitate a sistemului de management din țară și subiecți individuali ai Federației. În schimbul de înaltă calitate, înțelegem schimbarea sistemului la diferite niveluri. Primul nivel - (cea mai mare) implică schimbări în guvernul rus. Aici, în primul rând, a existat o schimbare în paradigma organizației. Cel de-al doilea nivel este (regional) în conformitate cu schimbările din prima, multe dintre funcțiile sale sunt transferate la al doilea, adesea inconsistent între ele. Al treilea - (municipal), declarat de la primul nivel, convenite slab cu cele anterioare. Cel de-al patrulea nivel - (întreprindere - legătura primară de producție) este, în general, derivată din structura de gestionare a statului, reținută în mod semnificativ dezvoltarea organizațională și tehnologică și socio-economică a societății.

Slăbiciunea sistemului de management, așa cum vedem, constă în disanța lor organizațională: inconsecvența obiectivelor de dezvoltare, lipsa unor forme organizaționale de interacțiune, slăbiciunea materială și financiară a tuturor nivelurilor de dezvoltare socială. Toate acestea se agravează problema formării și utilizării eficiente a potențialului organizațional al regiunii.

Interesant, toți factorii organizaționali mondiali pentru dezvoltarea societății acordă o atenție deosebită tuturor nivelurilor de management de stat și comercial. În acest sens, este interesant, de exemplu, declarația unui antreprenor major: "Pretutindeni, unde am investit doar factori economici de producție, în special capital, nu am realizat dezvoltarea. În câteva cazuri, când am reușit să generăm energia managementului, am generat o dezvoltare rapidă. "

În consecință, potențialul organizațional al categoriei categoriei este universal. Implementarea sa nu va da efectul necesar până la sintetizarea intereselor și obiectivelor strategice ale tuturor nivelurilor de management.

Potențialul organizațional al companiei

Potențialul organizațional este capacitățile cumulative ale angajaților aparatului de conducere, exprimate în volume și tipuri de muncă, care pot efectua gestionarea întreprinderii.

Baza capacității organizaționale este cultura organizației - un set de personal de management, sistem de valori, sisteme și proceduri. Această parte a capacității organizaționale este supusă celui mai puternic impact din partea strategiei alese a companiei Spivak V.A. Cultură corporatistă. - SPB: Peter, 2001.

O creștere a capacității organizaționale poate fi realizată prin îmbunătățirea structurii de management organizațional.

La începutul anilor 1970 Omul de știință american I. Ansoff a prezentat o serie de idei noi referitoare la abordările legate de înțelegerea și dezvoltarea structurilor de management organizațional. El a alocat două abordări la formarea structurilor organizaționale.

Prima este o abordare structurală. Principalul accent al acesteia a fost făcut pe structura internă a firmelor, separarea funcțiilor și raționalizarea managementului. Al doilea este o abordare dinamică. Acesta se concentrează pe analiza relației companiei cu mediul în care operează și cu sursele de resurse. Cu o abordare dinamică, analiza problemelor de management se desfășoară în două etape. La prima companie, compania este luată în considerare în condiții de relații externe stabile. Problemele organizaționale sunt operaționale. În a doua etapă, impactul asupra organizării schimbărilor în mediul extern. Problemele organizaționale care apar în legătură cu acest lucru sunt considerate strategice. Ansoff a crezut că principala sarcină a conducerii superioare a companiei moderne este de a rezolva probleme strategice în condițiile unui mediu extern în schimbare.

Principala strategie a firmelor în condițiile relațiilor externe permanente a fost reducerea costurilor de producție și a concurenței prețurilor. Rezultatul a fost o structură di-vizibilă. Ansoff a considerat acest tip de structură organizațională ca o "structură funcțională, repetată de mai multe ori." Formarea companiilor multinaționale a dus la necesitatea de a aduce serviciile de marketing pe piețele naționale pe care firma este valabilă. Acesta a avut loc separarea și educarea sucursalelor în diferite țări. Ansoff a numit o astfel de structură cu o structură multinațională, o matrice de tip "compartiment - țară". Ansoff a crezut că ideea matricei este una dintre principalele din știința modernă cu privire la formarea structurilor organizaționale.

Comportamentul firmelor moderne poate fi structurat în trei direcții, adică, evidențiază trei strategii principale: realizarea eficienței utilizării resurselor, asigurarea competitivității și a politicii active de inovare. În funcție de care prevalează strategia, unul sau altul este selectat un tip de structură. Utilizarea mai multor strategii necesită formarea matricelor de diferite tipuri sau o combinație rezonabilă de diferite tipuri de structuri într-o singură companie. Una dintre cele mai recente forme ale unei structuri multinaționale - o matrice de tip "piață", în care se face o încercare de a combina politicile de piață cu dezvoltarea strategiei companiei. După ce a considerat evoluția structurilor organizaționale, Ansoff a alocat principalele tendințe în dezvoltarea lor. Tendința principală poate fi considerată conștientizarea managerilor faptului că orice organizație este un set complex de un număr mare de elemente interdependente.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplă. Utilizați formularul de mai jos

Elevii, studenți absolvenți, tineri oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Care este organizarea. Abordarea analitică a culturii organizaționale. Structura și conținutul culturii organizaționale. Formarea culturii organizaționale. Influența culturii asupra eficienței organizaționale. Schimbarea culturii organizaționale.

cursuri, a fost adăugată 09.10.2006


Caracteristicile conceptului, studiul elementelor, descrierea factorilor și divulgarea esenței culturii organizaționale. Determinarea nivelului și analiza elementelor culturii organizaționale IP reshetnikov n.f. Direcții de optimizare a culturii organizaționale a întreprinderilor.

teza, a fost adăugată 29.08.2012


Fenomenul culturii organizaționale, studiul său în știință. Abordări ale studiului culturii organizaționale. Conceptul de cultură organizațională. Componente ale culturii organizaționale. Întreținerea și dezvoltarea culturii organizaționale. Comportament organizational.

rezumat, adăugat 01/18/2008


Conceptul de cultură organizațională, valoare și norme. Abordări ale studiului culturii organizaționale. Metode de formare a culturii organizaționale. Formarea ideologiei culturii organizaționale bazată pe abordarea sectorială în LLC Fermastroykomplekt.

teza, a fost adăugată 05.02.2012


Conceptul și structura culturii organizaționale. Elemente subiective și obiective. Modele de cultură organizațională. Scurtă descriere a întreprinderii OJSC Tattelecom. Analiza culturii sale organizaționale. Propuneri de îmbunătățire a TATTELECOM OJSC.

lucrări de curs, a fost adăugată 05/07/2013


Conceptul și sursele culturii organizaționale. Modelul multi-nivel al culturii organizaționale. Caracteristici și principii ale culturii, structurilor și tipurilor organizaționale. Schimbarea și recomandările pentru schimbarea culturii organizaționale. Managementul culturii.

cursuri, adăugat 02.11.2008


Conceptul de cultură organizațională și clasificarea acesteia. Proprietăți și funcții ale culturii organizaționale. Analiza culturii organizaționale a întreprinderii pe exemplul Uralspetskomplekt LLC. Relația dintre oameni. Procesul de dezvoltare a angajatului și învățarea.

lucrări de curs, a fost adăugată 07/24/2014

Agenția Federală pentru Educație

Gou vpo "Universitatea Tehnică de Stat Ural - UPI"

Facultatea de Educație la distanță

Departamentul de Sociologie și Tehnologii de Management Social

Munca de curs

Conform tehnologiilor sociale

Evaluarea tehnologică a eficacității capacității organizaționale a întreprinderii

Cap, yu.r. Vishnevsky.

Student c.

Yekaterinburg.

Introducere

1. Fundamentele teoretice pentru evaluarea eficacității capacității organizaționale

1.1 Concepte de bază de organizare a potențialului

Concluzie

Lista surselor utilizate

Potențialul întreprinderii se dezvoltă și depinde de nivelul potențialului toate direcțiile activităților sale : industrial, organizatoric, de muncă, marketing, informații, management, financiar, economic, investițional, științific și tehnic (inovare) etc.

Toate activitățile întreprinderii pot fi considerate ca sistem complex constând din subsisteme separate care determină una dintre activitățile întreprinderii. Fiecare subsistem, la rândul său, include compozițiile activităților sale.

De exemplu, subsistemul "Activitățile de producție ale întreprinderii". Acesta include astfel de activități:

mijloace tehnice de muncă (echipamente, clădiri, unelte etc.);

tehnologia de producție, inclusiv pregătirea tehnologică a producției;

proces de fabricație;

securitatea energetică;

suport tehnic;

suport material etc.

Subsistemul "de management" include:

planificare;

control;

reglementare etc.

Astfel, activitatea întreprinderii este un sistem destul de complex în care fiecare dintre subsisteme are numeroase conexiuni, atât în \u200b\u200binterior, cât și cu alte subsisteme.

Pentru a determina potențialul întreprinderii, este necesar să se ia în considerare nu numai sistemul în ansamblu, dar și acțiunea fiecăruia dintre subsisteme :

producție;

organizațional;

muncă;

economic;

informație; etc.

Potențialul întreprinderii în ansamblu se dezvoltă din populația potențialului subsistemelor întreprinderii. Unul dintre indicatori reflectă cel mai mult starea întregului sistem, adică. Întreprinderile sau subsistemele sale sunt indicatorul - "nivel potențial". Principala sarcină de determinare a nivelului potențialului este:

studiul stărilor cantitative și calitative ale întregului sistem și a subsistemelor sale;

determinarea acțiunilor relevante care ar trebui să vizeze atingerea unui nivel sporit de capacitate.

Inițial, potențialul organizațional al companiei a fost privit ca un set complex, în urma elementelor interconectate: manageri, structură, informații și proceduri, procese tehnologice, sisteme de orientare de valoare. Omul de știință american Igor Ansoff a ajuns la această concluzie după ce a considerat evoluția structurilor organizaționale și alocarea tendințelor în dezvoltarea lor.

Principalele tendințe în schimbarea structurilor organizaționale.

Schimbarea unuia dintre elementele enumerate nu înseamnă mai multe modificări ale organizației. Schimbarea potențialului organizațional este mai rapidă pentru a începe cu oamenii. Apoi schimbarea sistemului de valori care acționează asupra fluxurilor de informații ferme, de restructurare, alte elemente.

Cu toate acestea, în timp, întrebarea "care este în primul rând în dezvoltarea organizației: oamenii sau sistemul de valori" a răspuns cu acuratețea și, dimpotrivă, președintele Institutului Național de Consultanți de Management Certified (Niska) Arkady Ilich Prigogin. Din punctul său de vedere, organizația întotdeauna valorile primare ale întreprinderii, care în viitor organizează obiective. "Obiectivele sunt date de valori și predeterminează-le". Persoanele din organizație trebuie să fie prezente prin definiție. Valorile determină obiectivele care nu sunt direct, ci prin legăturile Interimbit - credințele. Valorile sunt abstracte, iar oamenii acționează în condiții concrete și diferite, medii, circumstanțe. Fiecare organizație are valori de bază, adică Cei care sunt stabiliți de natura însăși, fără de care organizația este pur și simplu distrusă. Un astfel de minim, se poate include două: manipularea și focalizarea clientului. Dacă ambele nu sunt implementate, firma părăsește piața. Împreună cu baza, este necesar să se evidențieze valorile de vârf, adică Cei care oferă progresul companiei fie în perspectivele apropiate sau pe distanțe lungi. Spre deosebire de valorile de bază de bază devin subiectul alegerii. De exemplu: inovație, conducere, strategică etc.

Imaginați-vă această idee schematic.

Poziția valorilor în companie

Credințe

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Valori de conducere

Valori de bază

Astfel, baza potențialului organizațional este cultura organizației - un set de personal de management, sistem de valori, sisteme și proceduri.

Dar conceptul de potențial este ceva mai mult decât totalitatea tuturor elementelor - are proprietăți sistemice.

Proprietățile principale ale sistemului sunt:

1. Metode de unitate de lucru. Cu o diviziune profundă și o specializare îngustă a sarcinilor, potențialul atinge o eficiență ridicată, dar privată de flexibilitate. Sarcinile agregate și nu rigide cresc posibilitățile creativității în detrimentul eficienței.

2. Metode de interconectare a sarcinilor. Delimitarea sarcinilor contribuie la stabilitatea funcțională, asocierea lor mărește flexibilitatea.

3. Cultura organizației, regulile generale, valorile, valorile realității, remunerației, stimulentele materiale. Cultura care nu caută schimbări, contribuie la îmbunătățirea eficienței, dar nu lăsă spațiu pentru flexibilitate

4. Structura puterilor din cadrul funcțiilor și între ele, precum și modalitățile de implementare a acestor puteri, o structură autoritară contribuie la o creștere a stabilității și a eficienței, autoritatea separată mărește posibilitatea schimbării, dar eficacitatea scade.

1.2 Etapele tehnologiei pentru evaluarea eficacității potențialului organizațional

Pentru a determina etapele tehnologiei de evaluare a eficacității capacității organizaționale, vom prezenta acest concept unui numitor comun, împărțind potențialul organizației la potențialul resurselor și potențialului organizațional.

Structura potențială a organizației

Aderarea la teoria generală a introducerii unor schimbări pozitive în organizație, care afirmă că toată lucrarea din organizație începe cu dezvoltarea primei persoane a organizației, retrage etapele generale care nu sunt legate de un anumit sector al economiei.

Pregătire.

Diagnosticarea organizației.

Analiza informațiilor primite.

Recunoașterea necesității de a evalua eficacitatea capacității organizaționale.

Planificarea lucrărilor.

Să lucreze la evaluarea potențialului organizației.

Evaluarea capacității de gestionare (sistem de management, potențial de orientare personală, sistem informațional).

Evaluarea climatului organizațional (cultura organizațională).

Evaluarea potențialului de resurse (personal, piață, producție).

Însumând evaluarea eficacității potențialului organizației.

Dezvoltarea și luarea deciziilor privind dezvoltarea organizației pe baza datelor obținute după evaluarea potențialului organizației.

Vom deschide mai detaliat fiecare dintre pașii evaluarea potențialului organizației , precum și descriem metodele posibile.

Evaluarea potențialului de management Constă din mai multe secțiuni. Primul dintre care este de a diagnostica managementul. Scopul este de a determina gestionarea prin organizarea și identificarea potențialului de dezvoltare. Prin auto-diagnosticarea de către șefii de erori de gestionare în organizația lor, analiza deciziilor de gestionare (ordine, ordine), observarea reuniunilor și RAM este formată un raport. Raportul înregistrează relațiile diferitelor probleme manageriale, identificând cele din care din soluționarea ar trebui să înceapă să crească controlabilitatea. Al doilea este definirea funcțiilor de serviciu ale unităților și lucrătorilor. Ca urmare a lucrării, funcțiile oficiale sunt formulate (reformulate), ținând cont de ideologia și obiectivele organizației. A treia este o evaluare a motivației personalului. Rezultatul acestei lucrări va fi introducerea unui sistem dinamic pentru evaluarea motivației folosite și corectate "pe Go", fără certificate masive și costisitoare. Al patrulea - evaluarea managementului strategic. Rezultatul acestei lucrări va fi textul strategiei organizației și al sistemului actual de management strategic din acesta.

În al cincilea rând - evaluarea echipei de management. Rezultatul va spori eficiența deciziilor strategice și a coerenței acțiunilor.

Ca urmare a acestei lucrări, organizația va primi o viziune reală a stării de astăzi a capacităților de gestionare a zilelor de astăzi, modalități de a le pune în aplicare în unele cazuri soluții gata făcute pentru problemele existente în management.

Evaluarea climatului organizațional (cultura organizațională). Există mai multe modalități de a evalua climatul organizațional privind întreprinderea. De exemplu, ia în considerare două.

Prima metodă - Instrumentul OCAI este conceput pentru a evalua șase măsurători-cheie ale culturii organizaționale: cele mai importante caracteristici, stilul general al conducerii în organizație, gestionarea angajaților, obligând esența organizației, obiectivele strategice, criteriile de succes. La rândul său, fiecare dimensiune cheie este reprezentată sub forma a 4 alternative (opțiuni) a răspunsurilor: A, B, C, D. Prin evaluarea acestui instrument, imaginea se manifestă cum funcționează și ce valori se caracterizează.

Al doilea mod Estimările culturii organizaționale pot fi utilizate utilizând următorul chestionar, propus de A.I. Prigid.

Tabelul 1.2.1.

Evaluarea culturii organizaționale

Predominanța stimulentelor negative		Predominanța stimulentelor pozitive
Relația opțională reciprocă		Un angajament ridicat în relații
Conflict		Cooperare
Entități		Spiritul poruncii
Lucrătorul este egal cu funcția		Contabilitate și coordonare a intereselor
Instalarea pe performanță		Inițiativă respectată
Management spontan, nesistematic		Management regulat
Dezintegrare		Integritate
Organizație ca o mașină		Organizație ca o comunitate
Conservatorism		Inovație
Aderența față de concurenți		Comparându-vă regulat cu concurenții
Fabricarea comenzilor clienților		Formarea cererii clienților

După însumarea, concluzia se formează pe starea culturii organizaționale și posibilele potențial de dezvoltare.

În orice caz, evaluarea potențialului culturii organizaționale trebuie efectuată în mai multe moduri. Acest lucru va face ca acestea să prezinte cel mai clar starea actuală a culturii organizației.

Metodele de mai sus pentru evaluarea potențialului organizațional nu sunt singurele. Există multe instrumente pentru a evalua potențialul competitiv al organizației, comunicațiilor și altor elemente. Particularitatea acestor elemente și complexitatea evaluării este natura lor. Ea este interconectată cu natura fină a unei persoane care reacționează foarte sensibil la cele mai mici fluctuații de mediu.

Resursele întreprinderii sunt mai ușor de evaluat eficacitatea potențială. Această lucrare se desfășoară simultan cu potențialul organizațional sau după aceasta. În unele cazuri, atunci când o organizație nu are nevoie de o evaluare cuprinzătoare a potențialului, este posibil să se lucreze la o analiză a eficienței resurselor companiei.

Evaluarea potențialului de producție. Potențialul de producție al companiei este relația care rezultă la nivelul microîntrelui între angajații întreprinderii însăși cu privire la primirea celui mai mare rezultat de producție posibil, care poate fi obținut cu cea mai eficientă utilizare a resurselor de producție, cu nivelul tehnologiei și tehnologii, forme avansate de organizare a producției și indiferent de starea mediului extern. Natura controversată a acestor relații este determinată de mediul intern al întreprinderii în sine, iar PPP este de a găsi și implementa sursele interne de auto-dezvoltare.

Resursele de producție care caracterizează PP ar trebui să includă:

Principalele fonduri ale întreprinderii sunt valoarea depozitului.

Fondurile actuale ale întreprinderii (resurse materiale) sunt obiecte de muncă pregătite pentru lansarea procesului de producție.

Resursele de muncă ale întreprinderii. Resursele de muncă includ partea populației, care are datele fizice, cunoștințele și abilitățile necesare în industria relevantă.

Se propune următoarea metodă de determinare a nivelului PP, care include următoarele etape:

Pregătire Include:

1. Definirea nivelurilor PP și a caracteristicilor acestora.

2. Dezvoltarea indicatorilor de generalizare și privați pentru evaluarea eficacității utilizării PP pe tip (capitalul principal și de lucru, resursele de muncă);

3. Determinarea valorilor de prag ale indicatorilor definiți cu nivelurile PP.

4. Atribuirea fiecărei valori a indicatorului care a avut loc la intervalul definit în p.3, caracteristică chel.

5. Definiția valorii minime și maxime a unei scări nonsens în cadrul grupului indicator utilizat.

6. Atribuirea intervalelor definite în p.3, valori de bal.

7. Definiția de către coeficienții de greutate pentru fiecare grup inclus în structura PP (capital principal și de lucru, resursele de muncă). Valoarea coeficientului care depășește 1 indică capabilitățile potențiale din viitorul apropiat în această categorie.

Etapa estimată Include următoarele acțiuni:

1. pe baza datelor sursă pentru fiecare întreprindere, determinarea valorilor coeficienților pentru fiecare grup structural și atribuirea fiecărui indicator al fiecărui grup de puncte corespunzătoare;

2. Sumarea punctelor pentru fiecare grup structural;

3. Determinarea scorului mediu PPP, luând în considerare coeficienții de greutate;

4. Atribuirea unui PPP a unei anumite caracteristici în funcție de scorul rezultat.

Trebuie remarcat faptul că această tehnică poate fi utilizată pentru a evalua PPP-ul regiunii, un oraș separat sau un sector separat de o anumită regiune sau un teritoriu desemnat arbitrar care necesită această evaluare.

Analiza potențialului pieței face posibilă înțelegerea dacă proiectul are o șansă reală de succes, dacă produsul (proiectul) este în concordanță cu anumite nevoi ale pieței, evaluează mecanismele care difuzează o nouă oportunitate tehnologică pe piață. Cunoașterea pieței în care compania va introduce ideea sa, capacitatea de a organiza interacțiuni pe piață și de a aplica instrumente de marketing sunt factori extrem de importanți în calea comercializării tehnologiilor. Evaluarea potențială a pieței se dezvoltă de la:

estimări ale capacității de piață, adică dimensiunea maximă posibilă a pieței pentru un anumit produs / tehnologie;

evaluările consumatorilor (inclusiv cumpărătorii permanenți, relațiile cu clienții etc.);

estimări ale concurenților (inclusiv acordurile privind refuzul concurenței etc.);

estimări de reputație a afacerilor;

disponibilitatea mărcilor comerciale, mărcilor, mărcilor etc. Calcularea nivelului de utilizare a potențialului pieței

Potențialul de piață al întreprinderii (RPP) - Aceasta este capacitatea de a-și gestiona resursele în anumite etape ale dezvoltării sale, pentru a interacționa efectiv cu piața. Fiecare întreprindere are potențiale de piață, dar nu toată lumea o folosește 100%.

Nivelul potențialului de piață este o măsură a gestionării resurselor întreprinderii pentru a interacționa efectiv cu piața la un moment dat. Wirc poate lua valori de la 0 la 100%.

Principalele componente ale potențialului de piață ca element de planificare strategică sunt un bloc de resurse, un bloc de sistem de management și planificare strategică a unei întreprinderi și a unei unități de marketing. Aceste blocuri acoperă toate principalele componente strategice ale întreprinderii, permițând atingerea obiectivelor.

Unitatea de management este formulată o misiune, este generată o strategie de dezvoltare ulterioară, se determină obiective. Punerea în aplicare a stabilirii obiectivelor se efectuează în detrimentul resurselor disponibile la întreprindere (muncă, informații, financiare, materiale).

Elementul de marketing, care completează structura RPP, reflectă activitățile personalului: analitice, producție, comunicații. Astfel, nu numai resursele care interacționează cu sistemul de control în diferite etape, ci și metode, utilizarea sistemului de management în diferite etape, sunt combinate cu conceptul de RPP în diverse etape, dar și pentru a pune în aplicare oportunitățile de piață disponibile.

Pentru a calcula URP, este necesar să simplificați componentele și să determinați relația dintre componente. Resursele sunt supuse unor activități de marketing și manageriale. Astfel, două direcții de analiză a RPP se remarcă: Analiza activităților de marketing a resurselor și analiza activităților de gestionare a resurselor.

Analiza ulterioară se face în conformitate cu metoda de descompunere a RPP pe cele mai simple componente. Cele două direcții de analiză programate mai sus sunt de fapt primul nivel de descompunere.

Al doilea nivel este detaliul componentelor la primul nivel, și anume potențialul activităților de marketing și potențialul activităților de management. Rezultatul descompunerii celui de-al doilea nivel a fost potențialul activităților analitice, industriale și de comunicare (descompunerea potențialului activității de marketing) și potențialul planificării, organizării, motivației și controlului (descompunerea capacității de management).

Cel de-al treilea nivel de descompunere este în mod corespunzător reprezentarea structurii componentelor celui de-al doilea nivel. La acest nivel, potențialul este detaliat pentru anumite tipuri de resurse. Ca componente ale celui de-al treilea nivel, obținem, de exemplu, potențialul activităților analitice în domeniul resurselor de muncă, în domeniul resurselor financiare etc.

În al patrulea rând, ultimul, nivelul de descompunere se bazează pe subiectele zonelor de nivel al treilea. De exemplu, la nivelul al patrulea, potențialul activităților analitice în domeniul resurselor de muncă va fi reprezentat de potențialul subiecților activităților analitice în domeniul resurselor de muncă. În acest caz, aceasta poate fi o analiză a influenței diferiților factori pentru performanța angajaților, o analiză a interacțiunii formale și informale a lucrătorilor de diferite niveluri de ierarhie, o analiză a structurii organizaționale și altele asemenea.

Analiza analizei resurselor. (Capabilitățile interne) ale întreprinderii este a doua etapă cheie a analizei strategice. Explorarea factorilor de producție atât în \u200b\u200bagregat, cât și izolați, determină capacitatea unei întreprinderi la funcția eficientă, adică Se dă un răspuns la o chestiune esențială a dezvoltării: este posibilă creșterea volumului de producție în viitor sau nu este departe de perioada de funcționare a funcționării și este necesar să se ia măsuri pentru stabilizarea și supraviețuirea?

Analiza potențialului de resurse a întreprinderii este invitată să mențină în regimul următor:

Evaluarea resurselor și eficienței întreprinderii.

Analiza financiară a activităților companiei.

Analiza comparativa.

Organizarea procedurii de evaluare a potențialului de resurse al întreprinderii.

2. Tehnologii de evaluare a eficacității potențialului organizațional

2.1 Caracteristicile companiei

Societatea cu răspundere limitată, "" a fost creată 2003, iar IFTS a fost înregistrată în partea de sus a districtului Saint din Ekaterinburg, compania operează pe baza acordului constitutiv și a Cartei Companiei. Fondatorii societății este o persoană. Adresa juridică a companiei este Federația Rusă, Regiunea Sverdlovsk, Yekaterinburg, Ver-isetsky Boulevard, D.25. Compania este o entitate juridică, deține proprietatea și este responsabilă pentru obligațiile acestor proprietăți, poate dobândi și de a efectua drepturi de proprietate în nume propriu, ca fiind reclamantul și inculpatul în instanță. Societatea are un echilibru independent, tipăriți, ștampile, semifabricate cu numele lor. La data de aprilie 2010 există înregistrarea unei mărci comerciale. În activitățile sale, compania este ghidată de legislația în vigoare, contractul constitutiv, Carta.

Subiectul activității este:

educație de afaceri pe termen scurt Până la 72 de ore în direcții: managementul general, managementul vânzărilor, managementul personalului, eficacitatea personală, negocieri.

răspuns în posturile vacante: manageri, contabilitate, vânzări, secretariat și AHO.

consultanță în management și dezvoltare organizațională.

consultanță în personal.

Compania operează pe metoda de reconvolare. Furnizarea de servicii se efectuează în conformitate cu portofoliul existent de ordine încheiate prin contracte, contracte și acorduri preliminare privind furnizarea și furnizarea de servicii. Termenii pre-negociați, sarcinile tehnice, volumele și termenii de servicii furnizate, prețurile.

Principalii clienți ai companiei sunt întreprinderile din următoarele activități:

Mobilier / materialele

Medicină / Sănătate / Frumusețe

Metale / combustibil / Chimie

Echipamente / Instrumente / Inginerie Electrica

Alimente

Constructii / Imobiliare / Reparatii

Transport / camioane

Bunuri de uz casnic / birou / aparate de uz casnic

Servicii juridice / financiare

Activitățile întreprinderii se desfășoară în regiunile Tyumen, CHELYABINSK, Perm, inclusiv KHMA, YNAO.

Compania are fonduri de bilanț, care sunt o combinație de valori materiale și reale care operează într-o formă naturală continutabilă pe o perioadă lungă de timp. Acestea sunt fonduri care creează baza și condițiile pentru producția și activitatea economică a întreprinderii.

2.2 Descrierea și analiza tehnologiei de evaluare a eficacității capacității organizaționale

Toate ramurile au o specificitate specifică. Pentru specificul societății de consultanță, în special, tehnologiile de evaluare a eficacității capacității organizaționale pot fi atribuite:

Evaluarea evaluării pare posibilă pentru potențialul culturii organizaționale, capacitatea de management, potențialul de orientare personală, sistemul de management.

În ceea ce privește evaluarea eficacității potențialului resurselor, este posibilă numai personalul.

În primul rând, această specificitate se datorează faptului că societatea avută în vedere este valabilă pe piața serviciilor, nu a bunurilor. Prin definiție, serviciile sunt intanguibile, mai degrabă decât bunurile și este mai dificil de a fi orice evaluare. În al doilea rând, acest lucru se datorează amplorii activităților întreprinderii. Un sistem mai complex pentru evaluarea potențialului organizațional nu este posibil, absența elementelor necesare.

Orice lucrare din cadrul organizației are un scop specific pentru organizarea de dezvoltare ulterioară. Asa de evaluarea eficacității potențialului organizațional are ţintă - să analizeze activitățile actuale interne și externe ale întreprinderii pentru a identifica punctele forte și punctele slabe, cu dezvoltarea și implementarea ulterioară a îmbunătățirilor în activitățile organizației.

Datorită obiectivului, următoarele sarcini sunt rezolvate :

1. Determinarea elementelor necesare ale capacității organizaționale de evaluare, luând în considerare obiectivele strategice actuale ale întreprinderii, astfel încât această lucrare să beneficieze de a le atinge.

2. Determinarea resurselor necesare și cantitatea lor de lucru în timp.

3. Determinarea instrumentelor și a metodelor de lucru pentru o evaluare calitativă a elementelor capacității organizaționale a întreprinderii.

Pentru a efectua aceste lucrări, se creează următorul plan de lucru.

Tabelul 2.2.1. Planul de activitate privind evaluarea potențialelor companii de consultanță

	Plan de muncă	Rezultat	Termenele limită	Responsabil
	Expert SWOT - Analiza	Determinarea blocajelor în activitatea întreprinderii		Șeful grupului de lucru
	Determinarea elementelor pentru evaluarea eficacității potențialului, luând în considerare informațiile primite	Alegerea soluțiilor de sarcini prioritare din lista problemelor generale ale întreprinderii
	Analiza resurselor disponibile pentru muncă	Sfârșitul selecției resurselor pentru evaluare
	Definirea instrumentelor pentru evaluarea elementelor capacității organizaționale a întreprinderii	Portofoliu de instrumente cele mai potrivite pentru evaluare
	Evaluarea ESA.	Primirea informațiilor necesare pentru analiza potențialului organizației
	Analiza datelor obținute. Detectarea modelului	Dezvoltarea de soluții pe termen lung bazate pe date

Considera pasii deosebit de importanți În detaliu cu analiza unui posibil de instrumente.

Etapa 1. Expert Analiza SWOT Efectuate de șefii unităților structurale responsabile pentru dezvoltarea întreprinderii. Cel puțin astfel de experți trebuie să fie de cel puțin trei.

După determinarea punctelor forte și a punctelor slabe, efectele amenințărilor și oportunităților pe ele, sunt determinate elementele și procesele problematice din întreprindere.

Etapa 2. Determinarea elementelor problematice În ceea ce privește obiectivele organizației, este detectată dependența acestora. Această lucrare poate fi efectuată utilizând următorul șablon.

Tabelul 2.2.2.

Raportul dintre obiectivele întreprinderii și problemele existente

Ca rezultat, se determină raportul dintre obiectivele întreprinderii și problemele existente, de exemplu:

Influența problemei asupra țintei în factorul temporar al realizărilor, adică. Indiferent dacă obiectivul este atins în timpul alocat, luând în considerare dezorganizarea internă a procesului sau a elementului.

Influența problemei asupra scopului în termeni monetari.

Luând în considerare obiectivele stabilite, puteți adăuga dependențele necesare.

După determinarea elementelor pentru a evalua eficacitatea potențialului, luând în considerare informațiile primite, precum și analiza resurselor disponibile pentru muncă, managerii companiei înregistrează instrumentele pentru a evalua elementele capacității organizaționale a întreprinderii. Aceasta este a patra etapă de evaluare a potențialului de producție. Ca parte a următoarelor elemente au avut loc:

Cultura organizationala.

Potențialul de management.

Sistem de control.

Potențial personal de manual.

Pentru a evalua potențialul cultura organizationala Întreprinderile folosesc conceptul de scor situațional. Esența sa este că eficiența utilizării fiecărei caracteristici individuale a culturii organizaționale este atribuită unui scor specific. Estimarea se face în funcție de sistemul tradițional de cinci puncte.

Evaluarea fiecăreia dintre caracteristicile selectate și atribuirea unui anumit scor, ele sunt însumate în conformitate cu următoarea formulă:

Σ i \u003d i1 + i2 + i3 + i4 + i5 + ... + in, (1)

unde sunt caracteristica culturii organizaționale;

n - numărul de caracteristici care trebuie luate în considerare.

5 - rezultate remarcabile,

4 - Foarte bine

3 - realizări medii,

2 - Pe marginea necesară

1 - rezultate foarte slabe.

Cu toate acestea, cu acest format de lucru, există o problemă în care se desfășoară litigiile: când evaluarea culturii se desfășoară cu ajutorul chestionarelor sau interviurilor, nu este o descriere reală a caracteristicilor externe ale organizației , este luată în considerare valorile de bază ale adâncimii?

Cea mai bună soluție la această problemă este "imersie" în cultura organizației, atunci când cercetătorul este "scufundat" în cultură și acționează ca un observator profund rustic, încercând să devină o "aboritină" a organizației.

are o abordare foarte gravă a evaluării potențialul de management. În acest sens, două metode se aplică imediat în companie pentru evaluare.

Sarcina primei metode de evaluare este definirea unei categorii manageriale. Această metodă este utilizată din iulie 2009. Acesta a fost propus de unul dintre consultanții de management al Moscovei în perioada de lucru.

Tabelul 2.2.3. Definirea angajatului Matrix.

(umplut de cap pentru fiecare subordonat)

Crearea de avantaje competitive: inițiator de crearea KP, participant la CP.
Crearea de bonusuri: repetat, singur
Participarea la VCG: a inițiat crearea de WCG-uri reale, el conduce VCG, participați la VCG.
Inovații: a oferit mai mult de două îmbunătățiri acceptate și semnificative, au sugerat îmbunătățiri minore
Performanţă: taxele suplimentare preiau îndeplinirea cu succes a funcțiilor oficiale, impecad și independent îndeplinește funcțiile, își îndeplinește funcțiile numai în "de la" și "la" sub controlul capului
Pentru manageri: a pregătit liderul are un deputat cu drepturi deputați a format o echipă eficientă

Notează :

a) capul va ceda acele treceri care caracterizează activitățile unui anumit subordonat pe parcursul anului;

b) în conformitate cu "cazul premium" înseamnă o realizare specială a unui angajat (în cadrul funcțiilor sale sau în afara acestora), care a fost remarcată de acordare sau este prezentată.

" Cu "performanța nesatisfăcătoare a funcțiilor timp de două sau trei luni.

"B-3" Executarea suficientă a îndatoririlor lor, o reacție pozitivă la observațiile și sarcinile liderilor.

"B-2" în plus față de conformitatea "B-3" oferă îmbunătățiri în activitatea lor și le aplică (în măsura în care depinde de aceasta).

"B-1" În plus față de conformitatea "B-2" oferă îmbunătățiri valoroase în diviziunile lor, procesul de afaceri + își asumă noi funcții, preia noi sarcini și le rezolvă cu succes.

"În plus față de conformitatea" B-1 "oferă îmbunătățiri valoroase ale scalei companiei + presupune noi funcții, este nevoie de noi sarcini, semnificative pentru companie ca un întreg + creează avantaje competitive.

"STAR", cu excepția respectării "A", face inițiative de importanță strategică cu cea mai mare evaluare a președintelui Companiei.

În plus, o dată la jumătatea anului este completată cu următoarea formă de evaluare a compoziției de management.

Tabelul 2.2.4. Formular pentru evaluarea managementului

Pe baza informațiilor primite cu privire la potențialul organizațional al întreprinderii, este posibil să se dezvolte decizii privind îmbunătățirea activităților companiei de consultanță (etapa finală). Cu toate acestea, atunci când analizăm sistemul existent la întreprindere, a apărut întrebarea: Din ce periodicitate este necesar să se evalueze potențialul acestor companii?. În acest sens, au fost propuse următoarele recomandări.

3. Propunere de îmbunătățire a tehnologiei de evaluare a eficacității capacității organizaționale a întreprinderii

Lucrările pentru a determina eficacitatea capacității organizaționale a întreprinderii, în primul rând ar trebui să fie sistemică. Determinarea periodicității datelor activității va permite să implementeze prompt inovațiile în întreprindere, ceea ce asigură competitivitatea organizației în condițiile pieței în schimbare bruscă. Următorii factori vor fi criterii pentru selectarea periodicității de estimare:

1. Determinarea principalilor actori de pe piața serviciilor de consultanță.

Ca parte a acestui criteriu, sunt luate în considerare doar concurenții direcți. Alegerea a mai mult de zece concurenți direcți, plus o analiză a concurenților indirecți și / sau potențiali, poate duce la activități de pulverizare. De exemplu, estimând un potențial concurent de la IT Consulting, ținând seama de amenințarea la segmentul "Consultanță în management" în criteriile de evaluare a capacităților sale, întreprinderea nu va avea informații despre potențialele sale oportunități, deoarece mai devreme nu Arătați-vă pe această piață. După identificarea concurenților cheie și a sistematizării avantajelor și omisiunilor competitive (Tabelul 2.3.1), este necesar să se urmărească acțiunile pe piață în raport cu clienții, resursele de muncă, furnizorii.

Tabelul 2.3.1.

Analiza concurenților

2. Evaluarea frecvenței de intrare și intrarea pe piață a noilor jucători.

Evaluați frecvența de intrare și eliberarea jucătorilor de pe piață este destul de dificilă. Singura modalitate gratuită de până acum este de a vizita expoziții deschise și conferințe aflate sub administrația lui Yekaterinburg, unde această dinamică este fixată anual. Dar aceste informații sunt suficient de subiective. Dacă luați în considerare sursele de informații plătite, atunci această sarcină poate fi rezolvată în mai multe moduri. Prima este formarea departamentului de marketing din cadrul companiei, una dintre funcțiile care va fi un studiu al dinamicii pieței. Al doilea este de a ordona o cercetare de marketing într-o companie specializată. A treia este achiziționarea de materiale de referință în serviciile statisticilor de stat.

Departamentul de marketing Puteți utiliza formularul de mai jos

Tabelul 2.3.2.

Dinamica întreprinderilor de intrare și ieșire de pe piața serviciilor de consultanță.

3. Frecvența introducerii de noi tehnologii de lucru, direcții, în acest domeniu de activitate în companiile directe - concurenți.

Deoarece aceste informații reprezintă un avantaj competitiv al companiilor de consultanță, aceștia încearcă să spună despre acest potențial și de clienți reali existenți prin comportamentul companiilor PR. Aceste companii sunt implementate prin publicații de tipărire specializate și prin portaluri de internet. Astfel, formarea programului de monitorizare a mass-media va permite monitorizarea introducerii de noi tehnologii de la companiile concurenților.

Tabelul 2.3.3.

Formă de monitorizare a inovațiilor din surse deschise

4. Dinamica dezvoltării activităților de la companii - clienți și direct în industria lor.

Deoarece companiile de consultanță funcționează direct cu situații problematice din partea entităților juridice (companii), este necesar să se urmărească situația din industria relevantă. Acest lucru va face posibilă oferirea de soluții relevante pentru problemele topice ale întreprinderii.

Sursele acestor informații pot fi rapoarte anuale din partea societăților comerciale deschise, date privind exportul și importul în Federația Rusă, raportarea conferințelor din industriile respective.

Revenind la întrebarea, cu ce frecvență este necesar să se evalueze eficacitatea potențialului organizațional, poate fi recomandat următorul format de lucru.

După analizarea factorilor de mai sus, se detectează modelul schimbării pieței într-o anumită perioadă de timp. Ei înregistrează influența asupra elementelor capacității organizaționale. După aceea, puteți dezvălui două tipuri de elemente - statice și non-statice, adică. Cei care se schimbă destul de des și, dimpotrivă, mai rar. Împărțirea acestor elemente în două tipuri, se poate determina frecvența evaluării capacității organizaționale. De exemplu, pentru static poate fi trimestrial, pentru non-staționare o dată pe an.

Concluzie

Succesul organizațiilor moderne este din ce în ce mai dependent de munca în timp util pentru a evalua eficacitatea capacității organizaționale a întreprinderii. Aceste condiții includ o concurență intensivă, dobândind natura globală, dezvoltarea rapidă tehnologică, înăsprirea cerințelor pentru personalul de intelect și management, creșterea autonomiei și responsabilității lor.

Potențialul organizației este un concept cuprinzător care depinde de mulți factori și se caracterizează printr-o sistematizare.

Evaluarea eficacității capacității organizaționale a întreprinderii se formează pe baza tuturor indicatorilor disponibili ai activităților organizației. Printre aceștia sunt indicatori pentru personal, resurse, producție, potențial managerial, cultură organizațională.

Până în prezent, există multe modalități de a evalua elementele capacității organizaționale pentru întreprinderile care operează pe piața mărfurilor. Cu mare dificultate, în evaluarea întreprinderilor din sectorul serviciilor se confruntă. Astfel de dificultăți sunt, de exemplu, complexitatea evaluării potențialului uman, în cazul nostru joacă rolul de "produs". Cu toate acestea, potențialul uman, capacitatea organizației organizației poate fi evaluată și poate servi drept motivație bună pentru activitățile proactive ale întreprinderii, ținând seama de rezultatele analizei capacității organizaționale a întreprinderii.

În special, setul de instrumente dat va rezolva o serie de sarcini într-o organizație în care baza pentru primirea soluțiilor va fi o înțelegere a nivelului de eficiență al potențialului organizațional.

1. Ansoff I. Management strategic. - M.: Economie, 1989. - 519 p.

2. V.V. Kuznetsov, L.M. Harutyunova. Potențialul organizațional al întreprinderii. Tutorial. Ulyanovsk 2007.

4. Milner B.3. Organizația Teoria - Manual 2000 Infra M 480 p.

5. Prigogin A.i. Metode de dezvoltare a organizațiilor. - M.: MCFER, 2003. - 863 p. .

6. Prigogin A.i. Obiective și valori. Metode noi de lucru cu viitorul. Editor "caz". Anc. 2010.

7. Dicționarul explicativ al limbii ruse ushakov. Dicționarul explicativ al limbii ruse: la 4 tone / sub roșu .d.n. Ushakov. - M.: STATUL. In-t "cod encic". Oziz; Stat Editura în străinătate. și Nat. Cuvinte., 1935-1940.

8. Shevchenko S.G. Unele probleme de îmbunătățire a eficienței companiilor de consultanță rusă. Revizuirea analitică. Moscova, 2007, Splan-Holding CJSC

aplicație

Harta tehnologică a diagnostice sociale

Scopul general al tehnologiei sociale - Evaluarea eficacității analizei capacității organizaționale a întreprinderii (ODP)

Scopuri comune

	Proceduri	Operațiuni		Instrumente tehnologice		Măsuri și rezultate (Norme și reglementări)	Artiști
1. Lucrări preliminare privind stabilirea criteriilor și a elementelor pentru diagnosticarea socială.	1.1 Determinarea elementelor capacității organizaționale a eficacității care trebuie evaluate	Dezvoltarea matricelor de lucru Prioritate Elemente organizaționale	1.1.1 Abordarea sistemului	1.1.1 Literatură privind potențialul organizațional și dezvoltarea.	1.1.1 Professional	1.1.1 Lucrarea layout	1.1.1 Inițiator de proiect extern sau intern
		Imprimați matricele lucrătorilor	1.1.2 Imprimarea imprimantei	1.1.2 Matrix de lucru	1.1.2 Computer, hârtie, imprimantă	1.1.2 Copii după numărul participanți dar cel puțin 5 specialiști	1.1.2 Proiectul inițiatorului asistent
		Efectuarea unei sesiuni de lucru în rândul managerilor companiei pentru a identifica elementele supuse evaluării prin matricele dezvoltate	1.1.3 Abordarea informației și consultanței	1.1.3 Grupul de lucru, matricea tipărită, diagrama flip, hârtie, marcatori, proiector.	1.1.3 Professional (moderator)	1.1.3 Lista elementelor de obiecte de evaluare.	1.1.3 Expert în domeniul sesiunilor strategice
	1.2 Selectarea criteriilor de evaluare a elementelor de capacitate organizațională de analizat a eficienței.	1.2.1 Dezvoltarea sau fixarea obiectivelor companiei	1.2.1 Metoda pitorească.	1.2.1 Grupul de lucru, Chart, hârtie, marcatori, proiector, în plus, pot fi utilizate date pe piața concurenților și clienților.	1.2.1 Professional (moderator)	1.2.1 Obiectivele fixe ale companiei	1.2.1 Inițiator de proiect extern sau intern
		1.2.2 Definirea sau fixarea funcționarilor unităților	1.2.2 Mod descriptiv	1.2.2 Chestionar pentru a determina funcțiile oficiale ale diviziilor	1.2.2 Professional (consultant)	1.2.2 Oficialii diviziei fixe	1.2.2 Inițiator de proiect extern sau intern
		1.2.3 Elaborarea matricelor de lucru pentru formalizare, luând în considerare obiectivele întreprinderii și funcțiile diviziilor	1.2.3 Abordare de informare și consultanță, analitică	1.2.3 Literatura privind potențialul organizațional și dezvoltarea.	1.2.3 Professional (consultant)	1.2.3 Matricele de lucru	1.2.3 Inițiator de proiect extern sau intern
		1.2.4 Formalizarea criteriilor de estimare a elementelor OPP	1.2.4 LOGIC.	1.2.4 Matricele de lucru	1.2.4 Professional (consultant)	1.2.4 Criteriile fixe OPP, ținând cont de interconectarea funcțiilor și obiectivelor diviziilor și, respectiv	1.2.4 Inițiator de proiect extern sau intern
2. Evaluarea eficacității analizei tehnologice a potențialului organizațional al întreprinderii.	2.1 Evaluarea eficacității analizei tehnologice a capacității organizaționale a întreprinderii.	2.1 1 Raportul dintre OCEP efectuat astăzi cu datele de diagnosticare socială efectuată.	2.1.1 Abordarea sistemului	2.1.1 Matricele de lucru	2.1.1 Professional (consultant)	2.1.1 Detectarea blocajelor și inconsecvențelor în evaluarea curentă, luând în considerare obiectivele întreprinderii.	2.1.1 Inițiator de proiect extern sau intern
3. Pregătirea unui raport de analiză	3.1 Furnizarea unui raport adresat conducerii întreprinderii, cu luarea deciziilor ulterioare.		3.1.1 Informații - analitice	3.1.1 Literatură privind potențialul organizațional și dezvoltarea.	3.1.1 Professional (consultant)	3.1.1 Raport tipărit	3.1.1 Inițiator de proiect extern sau intern
		3.1.2 Imprimarea numărului necesar de raport	3.1.2 Imprimare imprimantă	3.1.2 Raport de eșantion	3.1.2 Computer, hârtie, imprimantă.	3.1.2 Copii cu privire la numărul de clienți interni ai companiei	3.1.2 Proiectul inițiatorului asistent
		3.1.3 Raport privind munca	3.1.3 Informații - Consultanță	3.1.3 Grupul de lucru, Chart Flip, Hârtie, Markeri, proiector	3.1.3 Computer, hârtie, imprimantă	3.1.3 Lista soluțiilor organizaționale adoptate	3.1.3 Inițiator de proiect extern sau intern

Indicatorii procedează de la strategie, competitivitate, calitate, comandă, realizabilitate. Indicatorii nu procedează de la dorința de a recupera și / sau de a câștiga o sumă de bani.

Conferința de date Insul "Management strategic la epoca turbulentă". Moscova. 5 februarie 2009

Dicționarul explicativ al limbii ruse ushakov. Dicționarul explicativ al limbii ruse: în 4 tone / sub roșu. N. Ushakov. - M.: STATUL. In-t "cod encic". Oziz; Stat Editura în străinătate. și Nat. Cuvinte., 1935-1940.

Materiale din atelier "Ce nu știu liderii noștri cum?". Orașul Yekaterinburg. Octombrie 2009.

Pentru companiile cu compoziția sa, unitățile structurale separate (întreprinderi, organizații, sucursale) sunt importante în realizarea unui stat financiar durabil, are un potențial organizațional. Potențialul organizațional al companiei depinde în principal de faptul dacă această societate este (persoana juridică) de către un sistem sau conglomerat. O creștere a capacității organizaționale poate fi realizată prin îmbunătățirea structurii companiei și a structurii activităților sale (diversificarea optimă a activității). Este important ca sistemul de sistemism să fie crescut ca urmare a acestor îmbunătățiri și datorită acestui fapt, a fost obținut un efect sinergie (efectul de interconectare), în care randamentul total al investițiilor capitalei companiei este mai mare decât valoarea indicatorilor de returnare Pentru fiecare lanț tehnologic (grupul de întreprinderi) separat.

Îmbunătățirea structurii societății și structura activităților sale sunt efectuate în conformitate cu schema:

1. Determinarea misiunii, obiectivelor și strategiei companiei;

2. Structurarea lanțurilor tehnologice ale producției de produse finite;

3. Structurarea proceselor ciclurilor de viață / tehnologia intermediară (conform lanțurilor tehnologice de producție) și a produselor finite;

4. Determinarea rolului companiilor care operează în întreprinderile companiei (de bază) în lanțurile tehnologice ale ciclurilor de producție și de viață ale produselor / tehnologiei și, eventual, reconstrucția acestora;

5. Proiectarea unui supliment la compoziția de bază a întreprinderilor prin:

• achiziționarea întreprinderilor existente ale altor companii;
• pătrunderea în alte companii (participarea la ele);
• educația sucursalelor și a reprezentanțelor, proiectarea și construcția de noi întreprinderi.

6. Integrarea producției de diferite afilieri sectoriale, diverse lanțuri tehnologice și cicluri de viață ale produselor / tehnologiei.

Principalele surse (factori) de sinergii din sistemul proiectat pot fi:

• prezența elementelor unificate în proiectarea produselor;
• posibilitatea de a combina anumite lanțuri încăpățânate;
• posibilitatea de a combina anumite procese de cicluri de viață ale produselor / tehnologiei (de exemplu, procesele de proiectare a elementelor de produs unificate);
• posibilitatea combinării funcțiilor individuale și a sarcinilor de gestionare, precum și a cadrelor tehnice, de informare și de reglementare;
• deschiderea reciprocă a canalelor de informare comercială și științifică și tehnică, oferind:
• accelerarea difuzării inovațiilor și a celor mai bune practici;
• economii de la combinarea băncilor de informare;
• Îmbunătățirea protecției împotriva impactului reflexiv al concurenților datorită abandonului mai calificat (filtrarea) informațiilor externe;
• armonizarea standardizării intra-profit.

La evaluarea sinergiilor, toate aceste surse sunt specificate în factorii de sinergii. Trebuie remarcat faptul că interacțiunea poate duce la efectul negativ al sinergiilor, când 2 + 2

În practica străină, structura activităților multor firme existente cu succes are o natură nesistematică: fiecare tip de activitate este practic separată de alte specii. Acestea sunt firmele de conglomerat. Experiența firmelor americane arată că, cu o conjunctură generală favorabilă, indicatorii finali ai firmelor sinergice și conglomerate sunt la fel. Dar în situații tensionate și (sau) la momentele declinului în conjunctură, firmele sinergice sunt mai rezistente și au rezultate mai bune de performanță decât aglomeratele. Prin urmare, se poate concluziona că cu cât este mai mare instabilitatea și rigiditatea preconizată a concurenței, realizarea mai reușită va depinde de prezența unui efect pozitiv al sinergiilor (sistem de activitate).