Prezentați-vă la o nouă echipă. Cum să vă alăturați unei noi echipe pentru un lider și, în același timp, să câștigați respectul angajaților
Darina KataevaSchimbarea locurilor de muncă și întâlnirea cu o nouă echipă este un proces serios și destul de responsabil. Cu siguranță nu veți avea o altă șansă de a face prima impresie, așa că sarcina dvs. principală este să depuneți toate eforturile pentru a fi amintiți de echipa din partea cea mai bună. Dar cum să te prezinți? Care sunt câteva sfaturi practice pentru a vă ajuta să vă simțiți încrezători?
De unde ar trebui să începi?
Pentru a vă prezenta ca persoană într-o lumină favorabilă, sarcina dvs. principală este să vă pregătiți cu atenție. Chiar și atunci când vorbești cu angajatorul, fii atent la echipă, la condițiile de comunicare dintre angajați. Fii atent la cine te va întâlni în caz de angajare și pe cine poți contacta în caz de diverse situații.
- Evaluează-ți aspectul.
Deși angajații vă vor aprecia ulterior pentru profesionist și calitati personale, primul lucru pe care și-l vor aminti este aspectul, ceea ce înseamnă că trebuie să fie impecabil! În același timp, alegeți haine confortabile care nu vă vor provoca disconfort suplimentar.
- Nu întârzia niciodată în prima zi de lucru.
Gândiți-vă în avans la traseul pe care îl veți face. Dacă există blocaje de trafic regulate, atunci plecați în avans pentru a nu întârzia și a nu vă prezenta ca o persoană non-punctuală.
- Colectează-le pe toate documente necesare... Ar trebui să aveți totul pregătit pentru lucrarea viitoare.
- Reîmprospătați-vă cunoștințele despre companie și, dacă este posibil, întrebați despre angajați. Dacă vă familiarizați cu abilitățile profesionale ale echipei, caracteristicile lor personale, vă va fi mai ușor să vă aflați în noua echipă, ca și când ați cunoaște deja noi angajați!
- Relaxați-vă și dormiți până la prima zi de lucru. Deoarece prima zi de lucru este dificilă și vă afectează mult forța, trebuie să vă odihniți. Du-te la culcare devreme pentru a dormi puțin.
Cu o pregătire atât de atentă, prima dvs. zi de muncă vă va lăsa doar amintiri plăcute în inimă!
Atitudinea noii echipe față de tine depinde de comportamentul, aspectul și abilitățile tale. În același timp, poziția ta și cine te-a înlocuit cu acest post joacă un rol semnificativ.
- Dacă sunteți angajator.
Noul lider al unei echipe deja consacrate are o perioadă dificilă. Presiunea psihologică este inevitabilă, în timp ce întreaga echipă va „verifica” cu siguranță noii șefi. Asigurați-vă că consultați resursele umane despre mediul de lucru, cine este liderul informal și cine este capabil să-i influențeze pe ceilalți.
Nu încercați tot posibilul pentru a vă impresiona colegii de echipă! Fii tu însuți, în timp ce rămâi ferm în deciziile tale!
Bunăvoința și sinceritatea sunt principalii factori care sunt deosebit de importanți în construirea unor relații bune într-un nou loc de muncă! Nu încercați să mulțumiți pe toată lumea, acest lucru este practic imposibil! În niciun caz nu continuați despre echipă, păstrați-vă opinia și fiți ferm în decizii.
- Dacă sunteți membru al echipei.
Conform regulilor, la orice loc de muncă, șeful îl introduce pe nou-venit la întreaga echipă. Cu toate acestea, de fapt, angajatorul însuși știe puțin despre tine. Prin urmare, modul în care vei fi perceput depinde doar de tine! Este important să vă pregătiți cu atenție, astfel încât să nu existe pauze neplăcute în conversația cu angajații.
Aplicați aceste sfaturi:
- Spune-ne câteva fapte amuzante despre tine și viața ta. Acest lucru vă va îndrăgi echipa și vă va ușura tensiunea.
- Menționează hobby-urile și interesele tale. Acest lucru vă va permite să găsiți o persoană cu interese similare în cadrul echipei.
- Acordați atenție reacției grupului. Schimbați subiectul conversației după cum este necesar.
- Spuneți-ne despre personalul, familia, circumstanțele și motivele pentru schimbarea locului de muncă. Cu toate acestea, nu intra în detalii, lăsați ceva misterios și misterios despre dvs., astfel încât angajații să-și dezvolte interesul pentru personalitatea dvs.
- Fii un bun ascultător; nu întrerupe dacă cealaltă persoană vorbește.
- Interesați-vă pe ceilalți. Amintiți-vă că oamenilor le place să vorbească despre ei înșiși, așa că lăsați-i și pe alții să vorbească despre viața sau hobby-ul dvs.
- Dacă faceți o greșeală în timp ce vă îndepliniți sarcinile de serviciu, nu ezitați să cereți iertare! Acest lucru face o impresie bună și indică o lipsă de mândrie.
- Simțiți-vă liber să cereți ajutor. Este indicat să alegeți una sau mai multe persoane cu care vă simțiți deja confortabil. O astfel de cerere de ajutor vă va aduce mai aproape de echipă.
Unora dintre angajați le place să se întâlnească și să comunice în afara locului de muncă. Nu ratați această oportunitate dacă vi s-a făcut o ofertă de a merge împreună. În același timp, nu te impune, depune toate eforturile pentru ca echipa însăși să dorească să comunice cu tine!
În timpul comunicării informale, nu discutați pe nimeni din grup într-o lumină negativă. Sunteți doar un începător acolo, ceea ce înseamnă că mulți vor încerca să vă testeze. Nici nu ar trebui să fii secret cu oameni pe care nu îi cunoști. Informațiile despre dvs. vor fi transmise rapid! Rămâneți calm și purtați conversații ocazionale. Amintiți-vă că în viitor, prima zi lucrătoare va fi amintită cu umor, așa că nu vă faceți griji și nu vă supărați fără un motiv special!
15 ianuarie 2014 11:18"Ofițer de personal. Managementul personalului (managementul personalului)", 2012, N 11
SCHIMBAREA LEADERSHIPULUI ȘI CONSTRUCEREA RELAȚIEI CU COLECTIVUL
Nu vă faceți griji că oamenii nu vă cunosc
dar vă faceți griji că nu cunoașteți oamenii.
Confucius
Acest articol examinează provocările cu care se pot confrunta noii lideri. Sunt oferite recomandări pentru adaptarea cu succes a noului lider în echipă. Sunt analizate erorile tipice.
O schimbare de conducere este o șansă pentru o companie de a obține performanțe mai bune. În același timp, schimbarea conducerii la diferite niveluri este întotdeauna o situație stresantă atât pentru echipă, cât și pentru noul lider, plin de conflicte aproape inevitabile.
Pentru ce să ne pregătim?
Desigur, caracteristicile situațiilor cu care se confruntă atât liderul, cât și echipa în acest caz, ceea ce înseamnă că cauzele specifice și severitatea conflictelor depind în mare măsură de multe circumstanțe care preced și însoțesc schimbarea de conducere. În același timp, o serie de probleme asociate cu o schimbare a conducerii sunt aceleași la toate nivelurile managementului. Va putea „începătorul” să dezvolte rapid o strategie? Va avea aceleași abilități organizatorice ca și predecesorul său? Cum va face față schimbărilor turbulente așteptate de pe piață? Va putea motiva angajații și îi va face să creadă în corectitudinea strategiei generale? Aceste întrebări într-o formă sau alta, de regulă, apar cu orice schimbare de conducere.
Se poate distinge și destul situații tipice (și conflictele) cu care se confruntă noul lider, și anume:
Situația 1. Înainte de sosirea unui nou lider, în echipă domnea „stagnarea”. Dacă nu toate, atunci mulți au fost mulțumiți. Noul lider, competent, competent, a crescut brusc cerințele pentru aproape fiecare membru al echipei, ceea ce a provocat o reacție negativă din partea multor rezistențe ascunse și explicite la modificările propuse.
Situația 2. Nivelul de dezvoltare al echipei este semnificativ mai mare decât nivelul calități profesionale nou-numitul șef. Noul lider numit își propune propriul „program”, iar echipa, bazându-se pe tradițiile și atitudinile predominante în echipă, nu o acceptă, propune propriul program de dezvoltare, care nu coincide cu poziția liderului. Drept urmare, motivația angajaților și eficacitatea activităților lor sunt reduse.
Situația 3. Echipa are propriul său lider autoritar, suficient de competent într-un respect profesional. Numirea unui nou lider a fost o surpriză pentru mulți. Drept urmare, echipa încearcă prin orice mijloace să respingă, să nu accepte noul lider, mai ales că stilul operei sale nu se potrivește cu mulți. Situația este periculoasă cu o posibilă „împărțire” a echipei, devierea eforturilor echipei către interacțiunea conflictuală.
Situația 4. Echipa a primit bine noul lider numit. Majoritatea membrilor echipei au apreciat foarte mult calitățile sale organizatorice, profesionale și personale. Cu toate acestea, deja la începutul activității sale, liderul s-a întâlnit cu unul dintre membrii echipei, care a aplicat și pentru o funcție de conducere. Acest „lider eșuat” pune permanent la îndoială toate inovațiile liderului și incită echipa împotriva introducerii lor, contribuie la deteriorarea climatului social și psihologic din echipă.
Situația 5. Un nou lider vine și începe să-și aducă oamenii - de încredere, dovediți, pe care îi cunoaște la locul de muncă. Într-o echipă, poate apărea o situație tensionată de confruntare între două echipe. Cel mai adesea, pentru reprezentanții echipei „vechi”, demiterea este o chestiune de timp, iar în termen de un an de la schimbarea conducerii ei pleacă în continuare.
Situația 6. Fostul lider pleacă într-un nou loc de muncă și își ia echipa cu el. În acest caz, de multe ori apare nu numai o „exodă de creiere”, ci și informații confidențiale, dezvoltări gata făcute, pierderea clienților. Dacă fostul lider pleacă jignit, atunci ocazia de a lua specialiști cheie este o modalitate de a te răzbuna. Aceasta este cea mai periculoasă situație pentru companie: este evident că pentru angajații care renunță, acest lider este un lider care înseamnă mai mult pentru ei decât compania însăși cu produsele sale, imaginea pieței și cultura corporativă.
Factori care determină succesul unui nou lider
Se estimează în mod conservator că aproximativ o treime din toate numirile noi eșuează în primul an. Pentru companiile în care s-a întâmplat acest lucru, astfel de schimbări de conducere sunt foarte costisitoare. Și pentru un lider, o încercare eșuată de a ocupa o poziție înaltă poate fi începutul unei colapsuri de carieră.
Se pune întrebarea: de ce, într-un caz, o schimbare de conducere duce la o îmbunătățire a situației, în timp ce în celălalt, liderii nou numiți eșuează? John Gabarrow, profesor de resurse umane la Harvard Business School, a trecut în revistă procesul de transfer al unei poziții la niveluri înalte conducere, au ajuns la concluzii interesante.
Prima concluzie a fost o confirmare a politicii clasice de personal. Oamenii care anterior lucrau în aceeași industrie erau mai norocoși decât cei din afară. Au putut să se adapteze la noua situație mult mai repede și să distingă principalul de secundar. Abordarea lor în rezolvarea problemelor a fost oarecum unilaterală, dar capacitatea de a acționa rapid a depășit acest dezavantaj.
A doua constatare expune mitul schimbării rapide a conducerii. Procesul de transfer al unei funcții, însoțit de obicei de schimbări structurale și de personal, durează adesea mai mult de 1 până la 2 ani. Mai mult, această perioadă este caracterizată de un set tipic de acțiuni și observații. Majoritatea directorilor încep prima lor transformare majoră în termen de 3 până la 6 luni. Aceasta este urmată de o fază de observare intensivă cu dobândirea de cunoștințe organizaționale mai profunde. Aproximativ 12-18 luni mai târziu, începe a doua fază a transformării.
A treia concluzie: factorul decisiv care distinge liderii de succes de cei mai puțin de succes în poziții noi este relația cu figurile cheie. Trei din patru noi directori au avut relații de afaceri slabe cu cei mai apropiați colegi 12 luni mai târziu. Au existat conflicte între ei cu privire la stabilirea obiectivelor, a stilului de conducere și a criteriilor pentru o muncă eficientă.
În mare măsură, rezultatul este determinat și de calitățile pe care le au liderii de succes (tabel). Directorii de succes recunosc importanța unor bune relații de afaceri cu oamenii cheie și dezvoltă aceste relații. Se înțeleg cu pricepere cu predecesorii și candidații secreți pentru funcție, stabilesc conexiunile necesare și obțin un succes semnificativ mai mare în implementarea planurilor.
Caracteristici comparative ale calităților managerilor
|
Lideri care intră cu succes |
Liderii care intră în nou |
|
Mai educat și mai mult |
Sunt adesea noi pentru industrie; lor |
Liderii care intră cu succes în funcție au o serie de alte calități care îi diferențiază de liderii mai puțin de succes. Ei reușesc să lege multe subiecte, preocupări și așteptări diferite într-un concept clar și ușor de înțeles. Sunt capabili să inspire angajații cu o viziune pentru viitor și să-i motiveze să fie deosebit de sârguincioși în munca lor.
O altă calitate care distinge liderii care au succes în noi poziții de cei care au mai puțin succes este rezistența lor în situații de criză. Ei nu intră în panică și nu le încred în angajați că obiectivele lor vor fi atinse. Cel mai adesea acest lucru se datorează faptului că au fost nevoiți să își schimbe poziția de conducere de mai multe ori și știu ce presupune acest lucru.
Cunoașterea industriei, construirea unor relații bune cu oamenii cheie, dezvoltarea unei viziuni accesibile celorlalți și insuflarea încrederii sunt câțiva dintre factorii care diferențiază directorii de succes de cei care au mai puțin succes. Acestea nu sunt proprietăți înnăscute, ci calități dobândite ca urmare a experienței practice.
Ce ar trebui să faci cu siguranță
1. Satisfacerea proactivă a așteptărilor. Cel mai constant lucru care însoțește o schimbare de conducere sunt așteptările („Să vedem dacă ne poate îmbunătăți imaginea?”, „În primul rând, avem nevoie de un sprijin material mai bun”; „Ar fi minunat dacă am deveni în cele din urmă o echipă bine coordonată” etc.) .d.). A percepe în mod sobru așteptările, inclusiv a celor supraestimate, este sarcina principală cu care se confruntă un manager care dorește să accepte cu succes o nouă funcție.
Așteptările conducerii superioare sunt adesea necunoscute noilor lideri. În ciuda exigențelor de claritate a obiectivelor, într-un eveniment critic, cum ar fi luarea unei noi poziții, managerii preferă să renunțe la clarificarea așteptărilor. Dacă acest lucru apare, atunci se referă la indicatorii cantitativi și la creșterea cifrei de afaceri, o diferență mai favorabilă între veniturile proiectate și costurile variabile și o scădere a costurilor sunt enumerate ca așteptări importante. Pe măsură ce noii lideri tind să se abțină de la specificarea așteptărilor pentru a nu parea „nesigur”, neînțelegerile devin pre-programate. Mulți manageri de multe ori nu întreabă despre cele mai simple lucruri, cum ar fi perioada de timp pentru succes într-o nouă poziție. Situația este și mai complicată dacă managerii provin dintr-un alt departament sau dintr-o altă întreprindere. În acest caz, tind să se concentreze asupra condițiilor contractuale și asupra perspectivelor lor. Din caracteristicile situației, de care depinde succesul lor viitor, refuză adesea, fără a avea o idee clară despre ce consecințe se va dovedi a fi aceasta.
Ia-ti notite. La ce întrebări ar trebui să se răspundă pentru un nou lider
Care sunt primele trei obiective de top pentru primele șase luni?
Ce s-a făcut în ultimii doi ani pentru a atinge aceste obiective?
Cum explică liderii superiori că obiectivele stabilite nu au fost încă atinse?
Cât de diferite sunt explicațiile subordonaților de aprecierile superiorilor?
Care sunt așteptările directorilor superiori pentru nou-venit de către subordonați, clienți și furnizori?
Ce spun directorii superiori că este mai important pentru succes: încrederea angajaților, relațiile cu clienții și furnizorii?
Ce schimbări personale și de serviciu au avut loc deja ca parte a schimbării conducerii?
Pe cine cred liderii înalți că s-ar simți exclus?
Cine s-a implicat activ în depășirea dificultăților tranziției până acum?
Cine a fost implicat în decizii importante până acum?
La prima vedere, așteptările subordonaților par mai clare („În sfârșit sunteți aici. În primul rând, ar trebui să vă angajați în unitatea noastră”; „Ceea ce avem nevoie urgent sunt computerele personale noi”; „Aveți un contact bun cu echipa de servicii externe, poate îi puteți face să interacționeze mai bine cu noi "etc.). Cu toate acestea, subordonații își exprimă în mod deschis doar o parte din așteptările lor. În primul rând, formulează în mod clar acele așteptări care sunt asociate cu rezolvarea problemelor vechi. Subordonații sunt mai restrânși în exprimarea așteptărilor lor personale. Subordonații sunt, de asemenea, interesați de: va fi capabil noul șef să îmbunătățească climatul psihologic din echipă, vor avea șanse de dezvoltare profesională, va putea noul lider să îi reprezinte mai bine în lateral? Acestea sunt întrebările care îi deranjează, dar care nu sunt întotdeauna discutate.
Ia-ti notite. Așteptări nerostite la schimbarea conducerii
Din partea managementului superior:
Fă cum aș face eu.
Acționează cât mai repede posibil.
Fii loial.
Sprijină-mă în poziția mea.
Din partea subordonaților:
Rezolvați problemele noastre la un cost redus.
Arată că nu poți face totul.
Nu încercați să ne forțați să ne schimbăm pozițiile.
Arată îngrijorare pentru dezvoltarea noastră.
De la colegi:
Dă-ne idei noi, dar în așa fel încât munca noastră este încă apreciată.
Respectă-ne realizările.
Nu faceți „alianțe” împotriva noastră.
Consultați „regulile noastre de joc”.
Sarcina liderului este de a afla, alături de așteptările deschise, pe cele nerostite, înțelegând că așteptările sunt dorințe, idei, speranțe, sugestii pentru rezolvarea problemelor și motivelor, dar nu un program și nu sarcini care trebuie rezolvate fără greș. Sunt un amestec de dorințe emoționale și propuneri de afaceri pentru rezolvarea problemelor care se contrazic adesea.
Greșeli tipice în lucrul cu așteptările:
Tratarea așteptărilor ca sarcini care trebuie îndeplinite imediat;
Atitudine neglijentă față de așteptările colegilor care doresc respect și recunoaștere;
Ignorarea așteptărilor nerostite din partea conducerii superioare;
Lipsa de atenție la așteptările angajaților cu privire la stabilitatea și încrederea acestora.
2. Dezvoltă relații cu figuri cheie. Relațiile cu acționarii, supraveghetorii și angajații, precum și cu clienții și colegii sunt adesea esențiale pentru o schimbare de succes în leadership. Deoarece neînțelegerile din relațiile care joacă un rol important conduc cu ușurință la contracarări, care în etapa inițială dificilă a preluării funcției cu greu pot fi corectate. Și dacă acțiunile noului lider sunt blocate și de alți solicitanți dezamăgiți pentru poziție sau de concurenți secreți, atunci situația va deveni și mai complicată.
Ar fi o greșeală, atunci când schimbăm conducerea, să neglijăm solicitantul secret pentru funcție. Demonstrați-i că îi înțelegeți frustrarea și discutați temeinic despre oportunitățile de afaceri. Făcând acest lucru, însă, trebuie să fii conștient că nu este vina ta că este dezamăgit. Foarte des se fac greșeli în astfel de situații. Solicitanților frustrați li se oferă promisiuni și speranțe pentru viitorii clienți. Sprijinul într-o astfel de situație constă în a-l întâlni pe solicitantul dezamăgit cu înțelegere și a-i pune o întrebare de afaceri: cum își imaginează cooperarea viitoare? Sarcina lui este să supraviețuiască dezamăgirii sale. Contribuția ta este să-i oferi alegeri corecte și astfel să construiască punți în relație.
Ia-ti notite. Cum să construiești relații cu solicitanții frustrați și concurenții secreți
1. Dacă solicitantul pentru funcția dvs. se află în noua dvs. echipă, încercați să apelați la el pentru sfaturi.
2. Exprimați-vă înțelegerea despre dezamăgirile sale și discutați despre posibilitatea cooperării în afaceri. Un punct important: nu puteți elimina frustrarea.
3. Dacă solicitantul este foarte dezamăgit, încercați să „construiți poduri”.
4. Atrage-i atenția asupra naturii relației pe care o propui: o înțelegere a frustrării sale și o discuție de afaceri despre cooperarea constructivă.
Un subiect special la schimbarea conducerii este relația cu predecesorul. Aici joacă un rol nu doar relația dintre noua persoană și predecesorul său, ci și angajații cu el. Ei vor compara inevitabil ambele figuri cheie și vor crea o stare generală de concurență secretă. Aproape tot ceea ce face noul lider este comparat cu acțiunile liderului său anterior și astfel se depreciază într-un grad sau altul. Toate greșelile care au început acum să fie descoperite sunt proiectate pe „novice” pentru a proteja liderul mult apreciat.
Un rol important în acest sens îl are poziția predecesorului. Dacă ați urcat, de obicei este mai ușor. Dacă, din punctul de vedere al angajaților, conducerea întreprinderii l-a tratat într-un mod inadecvat, atunci este asigurată loialitatea angajaților față de el, iar „nou-venitul” va trebui să facă față unei situații dificile. Una dintre opțiunile pentru o relație cu un predecesor care a promovat este atunci când devine un lider superior. Atunci va trebui să vă confruntați nu numai cu dificultățile asociate cu transferul puterilor sale, ci și cu comparații constante cu angajații săi.
Ia-ti notite. Câteva întrebări la care trebuie să știți răspunsul pentru a evita concurența cu predecesorul dvs.
1. Cum te deosebești de predecesorul tău?
2. Ce diferență este importantă pentru tine?
3. Cum puteți justifica această diferență, în afară de a spune că predecesorul dvs. a făcut o greșeală?
4. În ce domeniu predecesorul tău a fost, poate, mai bun decât tine?
5. Să presupunem că predecesorul tău este încă în departament, cu ce nu ar fi probabil de acord?
3. „Invitații”, pe care cel mai bine nu le acceptați. „Sau tu, sau eu”, sau „Mai întâi trebuie să ne arăți dacă o poți face ...” sau „La urma urmei, o poți face mult mai bine decât predecesorul tău” sau „În sfârșit, cineva ne poate spune cum ar fi bine să ne organizăm ”- acestea sunt„ invitațiile ”care însoțesc multe schimbări de conducere. Sunt recomandări formulate mai mult sau mai puțin deschis pentru „începător”, care apoi, dacă le acceptă, vor duce la dificultăți serioase. Problema este că, în momentul în care sunteți de acord cu punctul de vedere sugerat, ascuns sub masca acestor „invitații”, răspundeți la așteptările negative ale interlocutorului dumneavoastră. Astfel, astfel de situații se transformă cu ușurință în „cercuri vicioase”, ducând la rezultatul care a fost deja prezis în avans. Aceste cercuri vicioase nu sunt doar angajați frustrați. Ele apar, de asemenea, adesea în relația dintre echipă și noul lider și, mai presus de toate, într-o situație în care echipa a lucrat cu mult succes (poate chiar de mult timp) fără conducere.
Liderii cu experiență sunt răbdători în aceste situații. Știu că durează ceva timp ca angajații să se simtă confortabil cu situația, că nu mai sunt singuri și că vor trebui inevitabil să renunțe la responsabilitățile pe care și le-au îndeplinit singuri până acum. Ei știu, de asemenea, că este doar o chestiune de timp până când provocările constante ridicate de munca de zi cu zi le oferă posibilitatea de a deveni activi.
În perioada de tranziție, managerii se limitează la colectarea de informații, stabilirea de contacte și rezolvarea problemelor curente tipice. Ei cer angajaților să participe la recepția și întâlnirile clienților. Dar, în primul rând, ajung să știe ce funcționează cu succes, astfel încât colectivul să nu aibă impresia că vor să distrugă structuri eficiente.
La fel de problematică este și situația clasică de salvator. Dacă echipa așteaptă cu multă nerăbdare un „începător” care să dea dovadă de talent managerial, atunci urmarea acestei „invitații” ar fi una dintre cele mai mari greșeli pe care managerii le pot face. În timp ce „începătorul” deseori nu știe încă ce poate susține în general, echipa se va simți din ce în ce mai incapabilă să lucreze eficient. După o perioadă lungă de timp, liderul se va întreba de ce se confruntă cu o rezistență tot mai mare. Echipa se împotrivește să se admită unilateral învinsă și se străduiește să se asigure că recomandările liderului nu funcționează.
4. Formarea unei rețele de relații. Atunci când formați relații într-o echipă, este necesar nu numai să identificați cifrele cheie, ci și să luați în considerare factori precum loialitatea, concurența și frustrarea. Este necesar să aveți contacte cu subordonați care să permită evaluarea diferitelor opinii și să ofere sprijinul necesar pentru activități. Acest lucru este cu atât mai adevărat, cu cât majoritatea proiectelor în curs de implementare au nevoie de sprijin nu numai din partea subordonaților lor imediați.
Opinia expertului. Anton Kalabin, coach de afaceri, fondator al companiei de formare „Școala Liderilor Carismatici”:
Când un manager vine la o companie din exterior, de obicei face una dintre cele două greșeli: încearcă rapid să schimbe sistemul de lucru, fără să aibă timp să-i înțeleagă specificul sau, dimpotrivă, aprofundează mult timp în esența problemei. În primul caz, dacă nu explică subordonaților săi de ce noul sistem este mai bun decât cel vechi, ei îi sabotează întreprinderile. În al doilea rând, atunci când o persoană înțelege ce este prea mult timp, îi este frică să facă mișcări bruște, el însuși devine parte a sistemului și nu apar schimbări. Modul de ieșire: în primele două zile, noul venit ar trebui să cunoască compania, să studieze documentația actuală, să realizeze interviuri cu subordonații și să le ceară să scrie pe scurt o listă a responsabilităților pe care le îndeplinesc. Să dedice a treia zi proiectării schimbărilor și în a patra sau a cincea zi să înceapă „revoluția”. Modificările trebuie introduse treptat, altfel noile tehnologii nu vor aduce efectul dorit. În orice caz, indiferent dacă șeful a venit din afară sau a crescut în cadrul companiei, el ar trebui să fie un lider și să nu se teamă să își asume responsabilitatea. A fi un lider profesionist este o adevărată artă pe care nu o deține toată lumea!
Ia-ti notite. Câteva întrebări despre dobândirea puterii și influenței
1. Cu cine trebuie să fac partener pentru a atinge ceea ce aspir?
2. Ce punct de vedere vor susține și ce vor crede despre intențiile mele?
3. Cine îmi poate împiedica intenția sau mă poate conduce pe o cale greșită? Cine va fi atât de afectat de ceea ce mă străduiesc, care ar putea interfera cu intențiile mele?
4. Care este baza puterii și influenței mele? Cum îmi pot extinde influența și mai mult pentru a găsi sprijin pentru decizia mea?
5. Ce fel de relație ar trebui să stabilesc pentru a primi rapid informații despre evenimentele din întreprindere?
Cele mai multe probleme apar dintr-o lipsă de comunicare între șef și subordonați. Noul lider trebuie să explice în detaliu semnificația pașilor pe care îi face. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă de ce este necesar să lucrezi într-un mod nou. Liderul își poate împărtăși opiniile despre viitor la o întâlnire, care ar trebui organizată cât mai curând posibil. Adesea liderul vine la o echipă deja stabilită, cu propria structură și tradiții, conexiuni și relații. Și stilul său de lucru poate să nu fie acceptat. Înainte de a sparge vechiul sistem, trebuie să-l studiați și să luați decizii.
Cum să ajute un nou lider
Procesul de adaptare la o poziție de conducere poate fi împărțit în trei etape:
1. Acordați atenție și acordați-vă. Înțelegeți activ și cât mai repede posibil obiectivele și obiectivele generale ale unității. Înțelegeți ce face fiecare dintre subordonați și de ce este capabil. Identificarea „blocajelor” în activitățile unității, a căror eliminare va asigura cea mai mare creștere a productivității muncii și a calității echipei. Cu ajutorul fostului manager și al subordonaților, ar trebui să luați în considerare cu atenție ce s-a făcut sau ce trebuia făcut pentru a elimina blocajele identificate.
2. Stabiliți obiective imediate. Descrieți proiectele pentru eliminarea blocajelor. Selectați dintre proiectele propuse cel mult unul sau două, pe baza următoarelor criterii:
Importanța și actualitatea. Proiectul ar trebui să vizeze rezolvarea problemelor care sunt vitale pentru acest departament și care au așteptat mult timp soluția lor;
Măsurabilitate. Dacă rezultatele implementării proiectului nu sunt evidente și măsurabile, atunci interpreții nu vor putea evalua dacă au reușit să realizeze ceva sub conducerea dvs. și dacă ar fi trebuit să încerce atât de mult;
Termen scurt. Implementarea proiectelor pe care le-ați selectat ar trebui să aducă rezultate tangibile nu mai târziu de 4-6 săptămâni, altfel entuziasmul subordonaților va începe să dispară, ceea ce înseamnă că vor lucra mai puțin;
Autonomie. La început, este necesar să se întreprindă doar acele proiecte care pot fi implementate în limitele puterilor noului lider și cu resursele disponibile. Toate proiectele care necesită aprobare suplimentară din partea de sus sau alocarea resurselor suplimentare sunt mai bine amânate pentru mai târziu;
Persuasivitate. Implementarea proiectelor selectate ar trebui să confirme capacitatea noului lider de a utiliza cu succes metode progresive care nu au fost utilizate anterior în această unitate sau capacitatea de a crește semnificativ productivitatea unității.
3. Organizează și finalizează lucrarea. Pentru a atinge obiectivele preconizate, este necesar să planificați cu atenție lucrările privind implementarea proiectului. De asemenea, îi va ajuta pe angajați să învețe stilul noului lider din mers și să îi pregătească pentru provocări viitoare mai provocatoare.
În timp ce dezvoltați obiceiul de a atinge obiectivele stabilite, la început este recomandabil să respectați următoarele recomandări:
Stabiliți obiective clare, extrem de specifice pentru fiecare angajat;
Aprobă fiecărui angajat un plan de lucru, care indică clar ce și când este obligat să facă;
Monitorizați continuu implementarea proiectului prin rapoarte scrise săptămânale scurte de la fiecare contractant sau în ateliere săptămânale.
La schimbarea managementului, departamentul de resurse umane al companiei se confruntă cu două sarcini principale:
Primul este de a facilita adaptarea rapidă a noului lider (lideri) și de a-i câștiga încredere în echipă;
Al doilea este să desfășoare lucrări pentru a reține specialiștii cheie ai companiei și a-i ajuta să stabilească relații cu noul (liderii) lider (i).
N. Saltykova oferă un exemplu de program cuprinzător care a oferit o soluție la problema schimbării managementului în companie și a inclus: măsuri de adaptare a unui nou director comercial; măsuri pentru identificarea motivației, asigurarea loialității și păstrarea angajaților cheie; măsuri pentru dezvoltarea profesională a angajaților; evenimente corporative menite să mențină spiritul corporativ.
În conformitate cu programul dezvoltat, în ziua sosirii noului lider, a avut loc o adunare generală în biroul la care a fost prezentat echipei. În rețeaua corporativă internă - Intranet și ziar corporativ, informațiile despre el au fost postate în avans: o scurtă biografie, informații despre realizările profesionale și cele mai interesante proiecte derulate sub conducerea sa. Toți șefii de departamente (inclusiv directorii de sucursală) au fost invitați să vorbească cu noul director comercial să discute rezultatele obținute și planurile de dezvoltare ulterioară.
Serviciul de personal a dezvoltat două tipuri de chestionare: 1) chestionare speciale anonime, cu ajutorul cărora se așteptau să afle starea de spirit a angajaților, temerile lor, atitudinea față de noul lider și evenimentele care au loc în companie; 2) chestionare pentru a identifica factorii motivați ai fiecărui angajat, dorințele acestora în ceea ce privește creșterea profesională și a carierei. Toate datele obținute au fost prelucrate și utilizate pentru a dezvolta o strategie suplimentară: revizuirea schemelor de motivație pentru diferite grupuri de angajați și a schemelor de remunerare, programe de instruire, stagii, rotație a personalului, crearea unei rezerve de personal pentru instruire pentru a avansa în continuare.
Departamentul de resurse umane a întocmit liste de angajați cheie în care compania era cel mai interesată: șefi de departamente, cei mai de succes manageri de vânzări, cei mai calificați specialiști. Liderii informali au fost notați separat - ei au fost cei care au avut cea mai mare influență asupra echipei. Au fost purtate conversații cu fiecare angajat din această listă, la care au participat liderii companiei și reprezentanții serviciului personal pentru a identifica stările de spirit, problemele, cariera și interesele profesionale, interesul personal în cooperarea ulterioară și atitudinea față de ceea ce se întâmpla. Ca urmare a dialogului, fiecare angajat a simțit interesul companiei pentru el și a văzut noi perspective pentru sine.
Informațiile obținute ca urmare a acestei activități au fost folosite pentru a întocmi un plan de dezvoltare profesională pentru angajații cheie: a fost creat un grup de rezervă de personal, un număr de angajați au fost nominalizați pentru formare în scopul promovării ulterioare, a fost dezvoltat un sistem de rotație a personalului.
Au fost organizate traininguri suplimentare pentru departamentul de vânzări, un număr de angajați au avut ocazia să facă stagii în străinătate, în plus, compania a început să organizeze cursuri corporative de limba engleză... Toate aceste schimbări au fost întâmpinate foarte pozitiv: noile oportunități deschise au reflectat și dorințele angajaților.
A fost dezvoltat și aprobat un nou sistem de remunerare pentru departamentul comercial. Acest lucru a crescut interesul pentru obținerea unor rezultate personale mai bune.
Compania a organizat o serie de evenimente corporative: un banchet cu ocazia zilei de înființare a companiei, antrenament de frânghie, a fost stabilită o nouă tradiție pentru organizarea unei adunări generale de acordare a premiilor pentru obținerea celor mai bune rezultate.
Ca urmare a acțiunilor atent gândite și bine coordonate ale managementului și serviciului de personal al companiei, a fost posibil să se rezolve sarcinile stabilite: să păstreze nu numai echipa, ci și clienții și, în același timp, pozițiile lor pe piață.
Opinia expertului. Dacă un tânăr lider a venit la o companie în care subordonații sunt mult mai în vârstă și mai experimentați decât el?
Inna Mozhaiskaya, director general Compania de resurse umane „Mozhaiskaya & Partners”:
Vârsta biologică este un concept condiționat. În această situație, vârsta psihologică este mult mai importantă, ceea ce reflectă nivelul dezvoltării personale a unei persoane, maturitatea sa psihologică. Principala greșeală pe care o fac tinerii, ambițioșii și imaturii lideri este de a-și compensa tinerețea și lipsa de experiență socială cu un comportament dur, autoritar și, uneori, respingător.
Ce sa fac:
Încercați să vă evaluați cât mai obiectiv posibil. Acceptați că experiența este foarte mică în comparație cu subordonații, în timp ce vedeți avantajele acesteia.
Respectați experiența profesională a subalternilor superiori. Consultați-vă chiar și atunci când sunteți forțați să luați o singură decizie.
Fii capabil să-ți recunoști slăbiciunile și greșelile. Doar o persoană puternică poate spune „nu știu asta”.
Împărtășirea responsabilității, a fi membru al echipei.
Ce sa nu faci:
„Schimbați perdelele în mod artificial”: este necesar să introduceți treptat propriile concepte și ordine organizatorice într-o echipă matură. Dacă faceți acest lucru imediat, fără să îl înțelegeți, subordonații pot decide că managerul nu este foarte inteligent și pripit, iar acest lucru nu funcționează pentru imaginea unui șef de departament de succes.
Demonstrați dispreț față de predecesor sau discutați despre munca sa: nu este obișnuit ca ofițerii să vorbească unul despre celălalt în fața soldaților. Mai mult, liderul anterior ar putea fi iubit în mod meritat de subalternii săi.
- „Strângeți șuruburile” - de la ușă, noul lider este încă oaspete, va arăta nepoliticos. După ce ați intrat pe ușa deschisă, trebuie să înțelegeți, să înțelegeți. În caz contrar, ușa încrederii va trânti, din păcate, pentru totdeauna.
Yulia Luchayeva, director de dezvoltare al Agenției pentru Dezvoltare Strategică „ASTRAR”:
Un nou lider, indiferent de vârstă, de regulă, se confruntă cu îndoieli: ar trebui să desființeze vechea echipă, adunând o nouă echipă pentru el însuși sau ar trebui să încerce să „fie prieten” cu vechea? Atât propria carieră, cât și afacerea care este încredințată depind de corectitudinea pașilor. Este clar că nu toată lumea din departament va supraviețui în cazul unei schimbări de conducere, dar păstrarea celor valoroși pentru companie și păstrarea capitalului uman este principala sarcină pentru un manager. La o vârstă mai tânără, potrivit sociologilor, un lider este mai probabil să ia decizii neprevăzute și apreciază mai puțin consistența și autoritatea profesională. Prin urmare, este important să cântărești mai mult și să ai încredere în profesionalismul altora și să te grăbești și să faci totul singur - mai puțin. Este posibil să dizolvați un departament și să recrutați noi angajați, dar costul concedierii unora, al angajării și al instruirii altora este atât de mare încât adesea compania după un astfel de exod în masă nu se ridică la nivelul pierdut de profesionalism al angajaților săi.
Ce sa fac:
Căutați un punct comun între viziunea dvs. despre munca departamentului și ideile vechiului gardian despre aceasta.
Demonstrați-vă respectul față de autoritatea profesională a angajaților recunoscuți în echipă: consultați-vă, fiți atenți, depuneți eforturi pentru o evaluare imparțială a acțiunilor și a muncii subordonaților lor.
Străduiți-vă pentru sinceritate în relațiile cu subordonații: zâmbetele încordate rănesc mai dureros decât nemulțumirea deschisă față de ceva.
Interesați-vă de viața oamenilor cu care acum trebuie să vă mutați munții. Exact așa - puteți muta munții cu oamenii, cu angajații departamentului - doar îndepliniți planul cu atenție.
Ce sa nu faci:
Nu luați poziția unui „copil” care este jignit dinainte la toți cei care sunt mai buni decât el într-un fel.
Nu pentru a concura cu subordonații, ci pentru a te descurca.
Nu căuta scuze pentru tine, nu te ascunde în spatele unei „echipe proaste” dacă ceva nu iese.
Pregătiți-vă echipa în avans pentru sosirea unui nou lider.
Recomandați personal un nou lider angajaților (chiar înainte ca un nou angajat să plece la serviciu, informați echipa despre realizările sale, experiența de muncă anterioară și sarcinile într-un loc nou, introduceți noul venit în echipă în prima zi lucrătoare, arătați că sunteți interesat să fiți acceptat de echipă).
Spuneți-i noului angajat să nu ezite să vă contacteze cu privire la orice problemă în perioada de încercare, deoarece aceasta este cea mai dificilă perioadă pentru el și pentru întreaga echipă.
Nu stabiliți obiective greu accesibile pentru începător.
Pregătiți echipa pentru schimbările care vor începe odată cu sosirea unui nou lider.
Lista bibliografică
1. Ce trebuie să faceți atunci când există un nou manager și apare un conflict [resursă electronică]. URL: ehow. com.
2. Fischer P. Un nou venit în scaunul șefului. M: Interexpert, 2001.
3. Shibalin Yu. A. Primii pași încrezători într-o nouă poziție. [Resursă electronică]. URL: elitarium. ru.
4. Salnikova N. Schimbarea conducerii. Cum să reții angajații cheie // Managementul resurselor umane. 2008. N N 1 - 2.
5. Barmakova N. Cum se gestionează conflictele dintre angajații vechi și noi // Director general. 2008. N 9.
6. Konovalova VG Depășirea rezistenței personalului // Kadrovik. Managementul personalului. 2009. N 3.
7. Susan M. Heathfield. Recompense și recunoaștere pentru leadership. [Resursă electronică]. URL: resurse umane. despre. com / od / leadership / a / leader_reward. htm.
8. Exemplu de abilități de conducere: 10 calități de lider excelent. [Resursă electronică]. URL: ce-sunt-bune-abilități-de-conducere. com / exemplu-abilități-leadership. html.
9. clerk. ru, mainjob. ru, km-revista. ru, delovoymir. biz / ru.
V. Konovalova
șef adjunct al departamentului
managementul personalului
Universitate de stat
management,
laureat al Premiului Guvernului RF
in educatie
Semnat pentru a imprima
- Cultură corporatistă
1 -1
Alăturarea la o nouă echipă este întotdeauna stres psihologic și se amplifică de două ori dacă intrați în echipă ca lider. Aceasta nu este doar o echipă nouă, ci persoane pe care trebuie să le gestionați și să le faceți cu un rezultat eficient asupra indicatorilor organizației. Ce ar trebui să vă gândiți înainte de prima zi lucrătoare și ce trebuie observat deja în primele zile pentru ca o cooperare suplimentară cu o echipă de subalterni să se dezvolte cu succes? Să luăm în considerare mai multe etape principale ale acestui număr.
În prima etapă, este important să înțelegeți procesele de lucru ale companiei, în primul rând, acestea sunt documente oficiale, care indică cine este responsabil pentru ce, cum interacționează anumite departamente, precum și informații neoficiale care vă vor permite să înțelegeți mai bine starea actuală a lucrurilor. În plus, familiarizarea cu documentația și cunoașterea comenzilor și comenzilor oficiale va permite corectarea corecteaza-i ținând cont de situația actuală de lucru. Nu vă fie teamă să puneți întrebări „stupide”, întrebându-le subordonaților cum este obișnuit să efectuați anumite procese pentru a nu greși atunci când rezolvați sarcini importante. Potrivit vicepreședintelui pentru piețele verticale ale grupului Borlas, Arkady Karev, este imposibil să intrăm cu adevărat în imagine, concentrându-ne doar pe hârtiile oficiale, deci merită să clarificăm direct cu subordonații modul în care fiecare proces este de fapt construit (așa cum este obișnuit) ... Exact asta a făcut când a traversat din birou corporația americană Oracle din Borlas. După cum observă el însuși, această tranziție a fost nedureroasă pentru el.
În cea de-a treia etapă, puteți începe să cunoașteți fiecare manager de sucursală separat - acest lucru se poate face atât în \u200b\u200btimpul fluxului de lucru, cât și prin apelarea fiecăruia pentru o conversație privată. Prima opțiune este de preferat aici, dar dacă sunteți directorul general al unei companii mari cu mai multe divizii, atunci a doua merită evident folosită. Cu toate acestea, a doua opțiune poate fi utilizată și în fluxul de lucru - pentru a apela managerii imediat ce intră anumite sarcini sau pentru a discuta soluțiile acestora. Încercați să nu ratați ocazia de a comunica cu subordonații celui de-al doilea nivel, abordarea corectă, diplomația și calitățile dvs. personale în timp pot ajuta angajații să devină mai sinceri în comunicarea informală. Acest lucru este necesar și pentru procesul de lucru - ajustarea sarcinilor, a anumitor planuri și programe, ținând cont de dorințele subordonaților, pot contribui la obținerea unor rezultate eficiente.
Și, în cele din urmă, în a patra etapă, asigurați-vă că verticala de control este fiabilă. Atunci când comunicați cu managerii dvs. subordonați, pot apărea probleme de neascultare sau de a vă contesta deciziile de management. Acest lucru se poate întâmpla implicit, dar este important să vă arătați autoritatea ca lider încă de la început. Se poate întâmpla ca deputatul sau managerul dvs. să fie mai în vârstă și mai experimentat decât dvs. - înconjurați-vă de astfel de oameni, dar ținând cont de disponibilitatea lor de a nu vă concentra pe diferența de vârstă și de a vă respecta instrucțiunile. Dar se poate întâmpla, de asemenea, ca în subordonații primului nivel - deputați și manageri - să nu găsești oameni cu aceeași idee, iar acesta este un motiv să te gândești: ce zici de politica de managementși noi întâlniri.
A trebuit să intri într-o nouă echipă ca lider?
În mare, de obicei, desigur, reprezintă liderul... Am fost prezentat de câteva ori și am fost prezentat de 50 de ori)
- Ce am absolvit (profil, nu profil),
- Unde ai lucrat / ce ai făcut (dacă ai ceva de care să te mândrești).
- Statusul familiei
- Ce va face, unde va sta (în ce birou, sub a cărui conducere)
Și, în concluzie, „Bine ați venit la echipa noastră amabilă, sunteți binevenit, bine ați venit”. Dacă aveți timp, introduceți rapid echipa, dacă nu, atunci „faceți cunoștință pe parcurs”. Avem și ceai. Noul venit în echipă cumpără produse de patiserie sau prăjituri, cafea, ceai, iar la prânz ne cunoaștem puțin mai aproape.
DAR există grupuri mici în care nimeni nu reprezintă pe nimeni și această misiune cade asupra angajatului însuși... La urma urmei, trebuie să vă prezentați cumva.
Aș cumpăra doar o prăjitură și aș spune același lucru despre mine, de parcă șeful meu m-ar reprezenta fără p. 5 și aș spune că „Nu știu cum este obișnuit să faci poze cu cartea altcuiva, nu am avut ocazia, așa că Am cumpărat din toată inima un tort. Unde îl pot pune deocamdată? "
Sidorov Kuzma Nikanorovich. Recent, a venit în orașul nostru din N., unde a lucrat în ultimii ani la Institutul de Cercetare din Selkhozavtomatika și s-a angajat în dezvoltarea și adaptarea semănătorilor pe baza acestui și a celuilalt. A supravegheat acest lucru și acela. De multe ori am fost acolo și acolo în călătorii de afaceri în așa ceva. Știe bine acele și acele secțiuni de construcții metalice. La un moment dat a absolvit cu onoruri o astfel de universitate.
Kuzma Nikanorovich este căsătorit, soția lui este din orașul nostru, iar motivul mutării în orașul nostru este legat de nevoia de a avea grijă de bunica lui.
Sperăm că, în timp ce lucrăm în organizația noastră, Kuzma Nikanorovich îl va ajuta pe tânărul nostru angajat Tihon să stăpânească noul sistem de documentare a proiectului bazat pe un astfel de sistem.
Kuzma Nikanorovich este greu de auzit, deoarece a fost rănit în Afganistan, are premii guvernamentale. Dar nu poate purta un aparat auditiv. Când comunicați cu Kuzma Nikanorovich, vorbiți întotdeauna în așa fel încât Kuzma Nikanorovich să poată citi buzele.
Mulțumesc lui David Semyonovich pentru că m-a prezentat. Aș dori, de asemenea, să adaug că, atunci când am vizitat stația experimentală, am întâlnit astfel de tipuri de mașini agricole pe care le produceți. Având în vedere că mă pricep bine să calculez acest lucru și celălalt, aș putea ajuta sectorul condus de Yury Lvovich, în special în partea unor astfel de noduri. Apropo, cu Yuri Lvovich ne-am încrucișat în munca comună ici și colo, și chiar la VDNKh standurile noastre erau în apropiere.
Noul angajat este introdus de manager. De obicei, sună așa, numele este așa și așa, a lucrat acolo, poziția este acum așa și așa. Toate!
Nu se consideră necesar să se anunțe date personale, hobby-uri și număr de copii. La fel și premiile și medaliile angajatului care a venit. Dacă dorește, va spune totul în procesul de lucru, precum și va atârna pe perete, de toate felurile sale de diplome, de exemplu.
În majoritatea cazurilor nu se așteaptă aplauze publice. Vino - stai jos și lucrează. Veți cunoaște pe toată lumea din proces. Dacă acesta nu este un director, desigur, sau șeful unui departament sau serviciu.
Vă sfătuiesc să fiți discreți, nu vă ciupiți de mâini în încuietoare sau în buzunare. Păstrați un zâmbet ușor pe față, creând impresia că sunteți mulțumit de noul dvs. loc de muncă, apropo, poate fi un zâmbet natural dacă locul este bun. Puteți arăta interes, puteți chiar să cereți lucruri banale, astfel încât oamenii să se obișnuiască cu imaginea dvs., de exemplu, care lucrează la etajul 2, unde este toaleta și așa mai departe. La sfârșitul zilei sau la
la sfârșitul zilei de vineri, vă sfătuiesc să cumpărați câteva prăjituri după muncă și să vă înscrieți și să spuneți că sunteți mulțumit de noua echipă și de munca în generalCând eram angajat într-o nouă companie, am derulat cu o zi înainte ce și cum aș spune în noua echipă.
Și astfel regizorul mă prezintă și își încheie discursul cu cuvintele: „Vă rog să iubiți și să favorizați” Primul lucru care mi-a venit în minte, privind fațele încordate, a fost să spună: „Nu trebuie să mă iubești, nu voi fi suficient pentru toată lumea, dar este de dorit să favorizezi și să respecți. Și eu, la rândul meu, voi fi binevoitor și voi ajuta cât de mult pot. ”După aceea, oamenii au dat drumul și au început să râdă.
Primele zile de lucru sunt o perioadă de cunoaștere a echipei, structura organizației, sistemul de reguli și norme care s-au dezvoltat în echipă, inclusiv cele nerostite.
Desigur, este important să fii un specialist competent, care-și îndeplinește cu pricepere atribuțiile, dar acest lucru nu este suficient pentru a deveni parte a unei singure echipe. Dale Carnegie a venit cu următoarea formulă pentru succesul în carieră:
Îndeplinirea de înaltă calitate a atribuțiilor oficiale + respectarea legilor „diplomației de birou” \u003d promovare
În prima zi lucrătoare, un nou angajat ar trebui să se familiarizeze cu specificul de producție al organizației, personal, codul corporativ etc. O „excursie” introductivă la departament sau firmă permite rezolvarea tuturor acestor probleme.
Conform etichetei de afaceri, un începător este prezentat mai mult decât el în prima zi de lucru. la locul de muncă, dar și locația acelor servicii ale organizației cu care va trebui să contacteze în viitor. Ca nou venit în companie, nu ezitați să puneți întrebări, să aflați unde este totul. Cu cât vă dați seama mai repede unde este sala de mese, unde este departamentul de contabilitate, unde este biroul șefului, cu atât vă veți alătura mai repede echipei și veți fi mai puțin deranjant pentru colegii dvs.
Eticheta de afaceri pune responsabilitatea pentru familiarizarea unui nou angajat cu întreprinderea către superiorul său imediat. De asemenea, introduce noul venit în echipă, prezentându-i pe fiecare cu o indicație a poziției deținute.
În prima zi nou loc de muncă încercați să vă amintiți după nume, dacă nu toți colegii dvs., atunci cel puțin trei sau cinci dintre ei. Acest lucru este necesar pentru a construi în continuare relații de afaceri. Puteți oricând să vă adresați celor cărora le cunoașteți deja numele și să întrebați numele acestui angajat.
Pentru a se alătura forței de muncă, un nou angajat nu ar trebui să încerce să mulțumească pe toată lumea. Mai bine să fii drăguț cu toată lumea, în timp ce ești tu însuți.
Cu toate acestea, există o listă de calități care contribuie la adaptarea cu succes în societatea străinilor. Aceasta este naturalețe, încredere în sine, deschidere, o atitudine binevoitoare față de ceilalți, dorința de a comunica.
Da, eticheta de afaceri sfătuiește să te comporti natural încă din primele zile la un nou loc de muncă. Cu toate acestea, acest lucru nu implică relaxare completă. La început, un începător ar trebui să se adapteze la rutinele stabilite în echipă. În niciun caz nu arătați calități precum întuneric, izolare, detașare, aroganță, grosolănie, înverșunare, irascibilitate.
Dacă la un nou loc de muncă vi se pune o întrebare despre motivele pentru care ați părăsit-o pe cea anterioară, nu uitați: nu puteți spune nimic rău. Veți face o impresie mai bună concentrându-vă pe beneficiile pe care le-ați învățat din experiența dvs. de muncă anterioară. Eticheta de afaceri vă permite să dezvăluiți motive pentru schimbarea locului de muncă, cum ar fi dorința de a găsi un venit mai mare sau stabil, o mișcare care nu se potrivește programului dvs. de lucru. Dacă întrebarea despre motivele schimbării locului de muncă vă descurcă, răspundeți pur și simplu: „Am vrut să lucrez în organizația dvs.!”
Evitați să vă implicați în orice intrigă și conflict în echipa de lucru.
În primele zile de muncă, nu te obișnuiești doar cu o echipă nouă, ci studiezi-o sarcinile de serviciudar, de asemenea, să se adapteze cerințelor corporative și regulilor nerostite de conduită a echipei.
Dacă în noua dvs. echipă este obișnuit să sărbătoriți zilele de naștere, sărbătorile calendaristice și nu numai împreună cu o ceașcă de ceai împreună, nu vă feriți de participarea la astfel de evenimente. Dacă nu sunteți pe placul distracției furtunoase, nu trebuie să rămâneți târziu, dar puteți oricând să dedicați o oră sau două colegilor. În caz contrar, nu veți deveni niciodată unul dintre membrii echipei.
După ce noul angajat se obișnuiește mai mult sau mai puțin cu statutul său de serviciu și se implică în relații interpersonale și de servicii, conducerea ar trebui să-i ofere posibilitatea de a-și încerca mâna. Aceasta se referă la aplicarea în practică a cunoștințelor dobândite în timpul instruirii. Eticheta de afaceri îi sfătuiește pe colegi să sprijine noul venit în orice mod posibil în această etapă.
Perioada de adaptare la un nou loc de muncă durează în medie de la 2 la 6 luni. În această perioadă, noul venit ar trebui să fie cât mai sociabil și prietenos posibil, atent la sfaturile și recomandările colegilor.
