Esența unei idei antreprenoriale. Ciclul de viață al unei idei antreprenoriale

Ciclul de viață al unei firme antreprenoriale

.Conceptul de ciclu de viață al unei organizații

Ciclul de viață al unei organizații este perioada în care o organizație trece prin patru etape ale dezvoltării sale: crearea, creșterea, maturitatea și declinul. Acestea sunt schimbări previzibile în starea unei organizații care apar în timp cu o anumită frecvență și succesiune.

Modelul ciclului de viață este unul dintre instrumentele de management care reflectă cel mai obiectiv procesul de dezvoltare a întreprinderii. Conform conceptului de ciclu de viață al unei organizații, activitățile acesteia parcurg cinci etape principale: naștere, copilărie și adolescență, maturitate, îmbătrânire, renaștere sau dispariție.

Diagnosticul organizațional se efectuează în mai multe etape folosind metode speciale.

Analiza caracteristicilor organizației

Evaluarea expertului

Studiați și discutați etapele ciclului de viață

Prelucrarea și analiza rezultatelor

Comentarii si concluzii. Analiza erorilor de management.

Aici nu luăm în considerare în mod specific fiecare dintre faze, deoarece numele lor trebuie înțeles literal, fără nicio convenție sau dublu sens. Chiar și cele mai de succes companii care „trăiesc” multă vreme nu se pot lăuda că după fiecare ciclu de viață au devenit mai mari și afacerile lor au crescut. Companiile mari sunt cele mai stabile în comparație cu cele mici care au mai puține resurse. Perioadele asociate cu primirea pierderilor nu sunt excepții în „viața” lor. Principalul lucru pentru ei este să obțină profit în cele din urmă, adică. pe întreaga perioadă a ciclului de viață (pierderile de astăzi pot fi acoperite de profiturile anterioare și capitalul acumulat în ciclurile anterioare).

2. Etapele ciclului de viață al unei organizații

Organizațiile se nasc, se dezvoltă, obțin succes, slăbesc și în cele din urmă încetează să mai existe. Puțini dintre ei există la nesfârșit; niciunul nu trăiește fără schimbare. În fiecare zi se formează noi organizații. În același timp, în fiecare zi sute de organizații sunt lichidate pentru totdeauna. Cei care se pot adapta prosperă, cei care sunt inflexibili dispar. Unele organizații se dezvoltă mai repede decât altele și își fac treaba mai bine decât altele. Managerul trebuie să știe în ce stadiu de dezvoltare se află organizația și să evalueze cât de bine corespunde stilului de conducere adoptat acestei etape. De aceea, conceptul ciclului de viață al organizațiilor ca schimbări previzibile cu o anumită succesiune de stări în timp este larg răspândit. Prin aplicarea conceptului de ciclu de viață, se poate observa că există etape distincte prin care trec organizațiile și că tranzițiile de la o etapă la alta sunt mai degrabă previzibile decât aleatorii.

Ciclul de viață al unei organizații este direct și strâns legat de ciclul de viață al produselor - un interval de timp care include mai multe etape, fiecare dintre acestea remarcandu-se prin natura specială a procesului de modificare a volumului de producție în timp. Este necesar să se distingă: ciclul de viață complet al produselor; ciclul de viață al produsului în sectorul de producție; ciclul de viață al produselor din sectorul de consum. Ciclul complet de viață al unui produs include timpul de creare, durata producției și timpul de utilizare a produselor de către consumatori. Acest concept este utilizat pentru planificarea activităților de marketing și aprovizionare și vânzări, organizarea serviciilor post-vânzare a produselor, selectarea formelor adecvate de management și crearea legăturilor structurale necesare.

Conceptul de ciclu de viață a primit multă atenție în literatura de cercetare de piață. Ciclul de viață este folosit pentru a explica modul în care un produs trece prin etapele de naștere sau formare, creștere, maturitate și declin. Organizațiile au unele caracteristici excepționale care necesită o anumită modificare a conceptului de ciclu de viață. Una dintre opțiunile de împărțire a ciclului de viață al unei organizații în perioade de timp adecvate implică următoarele etape:

Etapa antreprenoriatului. Organizația este la început; ciclul de viață al produsului este în curs de formare. Obiectivele sunt încă neclare, procesul creativ curge liber, iar trecerea la etapa următoare necesită o aprovizionare stabilă de resurse.

Etapa de colectivitate. Sunt dezvoltate procesele inovatoare ale etapei precedente, iar misiunea organizației este formată. Comunicarea în cadrul organizației și structura acesteia rămân esențial informale. Membrii organizației petrec mult timp dezvoltând contacte mecanice și demonstrează un nivel ridicat de angajament.

Etapa de formalizare și management. Structura organizației este stabilizată, sunt introduse reguli și sunt definite proceduri. Accentul se pune pe eficiența și durabilitatea inovării. Organele decizionale și decizionale devin componentele de conducere ale organizației. Rolul managementului de vârf al organizației este în creștere, procesul de luare a deciziilor devine din ce în ce mai echilibrat și mai conservator. Rolurile sunt clarificate în așa fel încât plecarea anumitor membri ai organizației să nu reprezinte o amenințare serioasă pentru aceasta.

Etapa de dezvoltare a structurii. Organizația crește producția de produse și extinde piața serviciilor. Liderii identifică noi oportunități de dezvoltare. Structura organizatorică devine mai complexă și mai matură. Mecanismul decizional este descentralizat.

Etapa de declin. Ca urmare a concurenței și a pieței în scădere, o organizație se confruntă cu o scădere a cererii pentru produsele sau serviciile sale. Liderii caută modalități de a păstra piețele și de a profita de noi oportunități. Nevoia de muncitori, în special de cele mai valoroase specialități, este în creștere. Numărul conflictelor este adesea în creștere. Oameni noi vin la conducere pentru a încerca să oprească tendința descendentă. Mecanismul de dezvoltare și luare a deciziilor este centralizat.

Principalele etape ale ciclului de viață al organizației sunt prezentate grafic în Fig. 1. În figură, partea curbei care are o pantă pozitivă reflectă etapele de creare, creștere și maturitate ale organizației, cealaltă parte cu pantă negativă reflectă stadiul de declin al organizației.

Orez. 1. Etapele ciclului de viață al unei organizații

Principalul criteriu în alegerea tipului de management ar trebui să fie menținerea unui echilibru stabil între consistență și inovație, desfășurarea de activități eficiente în prezent și, în același timp, planificarea pentru viitor.

Maturitatea organizației se manifestă prin faptul că se pune accent pe eficiența inovației și stabilității, producția de produse crește și piața serviciilor se extinde, managerii identifică noi oportunități de dezvoltare organizațională. Toate acestea vizează asigurarea viabilității strategice a organizației, menținerea și consolidarea unei poziții stabile pe piață. În stadiul de maturitate, este deosebit de important să se ajusteze periodic și în timp util structura de management a organizației, să se desființeze organismele care și-au încheiat sarcina, să se introducă în timp util noi diviziuni în structură, să se creeze unități structurale țintite temporare pentru a rezolva anumite probleme, să se aloce specialiști pentru să analizeze starea de fapt și să dezvolte perspective de dezvoltare și așa mai departe.

Conceptul ciclului de viață indică cele mai caracteristice simptome ale colapsului organizațional care apar în timpul etapei de declin. Acestea includ, în special:

o scădere a cererii întărește concurența și îi complică formele;

puterea competitivă a furnizorilor crește;

rolul prețului și al calității în competiție este în creștere;

complexitatea gestionării creșterii capacității de producție este în creștere;

procesul de creare a inovațiilor de produs devine mai complicat;

profitabilitatea scade.

3. Modele de bază ale ciclului de viață al unei organizații

Ciclul de viață al unei organizații este un ansamblu de etape și faze prin care trece o organizație în perioada de funcționare: naștere, copilărie, adolescență, maturitate, îmbătrânire, renaștere.

Esența acestor modele este că ciclul de viață al unei întreprinderi este o succesiune de etape sau faze succesive care au anumite caracteristici.

Unul dintre modelele ciclului de viață organizațional a fost propus de Larry Greiner. Autorul modelului identifică în mod constant cinci etape, numindu-le „stadii de creștere”. Fiecare etapă este simultan o consecință a celei anterioare și cauza etapei ulterioare.

Modelul ciclului de viață organizațional al lui Larry Greiner

Etapa întâi: creșterea prin creativitate. Creșterea și dezvoltarea rapidă a unei întreprinderi în timp îngreunează ca un manager să controleze activitățile subordonaților săi. Conducerea profesională este necesară deoarece ideea și creativitatea care au început totul nu mai sunt suficiente.

Etapa a doua: creștere prin leadership directiv. Începe cu construirea unei structuri organizaționale și delimitarea puterilor tuturor angajaților organizației. Apare un sistem de recompense, pedepse și un sistem de control. Există premise pentru îmbunătățirea funcționalității angajaților prin delegarea de autoritate.

Etapa a treia: creșterea prin delegare. În primul rând, într-o organizație în creștere, puterea este delegată șefilor diferitelor departamente pentru a pătrunde pe noi piețe și a dezvolta noi produse. Apare un nou sistem de motivare a muncii, cum ar fi bonusurile și participarea la profiturile companiei. Dar cu un control insuficient al managerilor superiori și al managerilor de teren apar inexactități în planurile și metodele de realizare a obiectivelor organizației. Urmează o criză de control, care se rezolvă prin dezvoltarea programelor de coordonare.

Etapa a patra: creșterea prin coordonare. Activitățile de coordonare constau în unirea diviziilor insuficient centralizate în grupe de produse și introducerea unui sistem complex de repartizare a fondurilor de investiții ale companiei între unitățile sale de afaceri. Treptat, întreprinderea se confruntă cu problema unui sistem prea complex de planificare și distribuire a banilor, precum și a unui sistem de control supraîncărcat. Răspunsul său la schimbările pieței încetinește semnificativ, ceea ce determină o scădere a nivelului de eficiență organizațională.

Etapa cinci: Creștere prin colaborare. Conducerea organizației decide să flexibilizeze sistemul de control. Sunt introduse echipe interne de consultanți care nu conduc departamente, ci ajută managerii cu sfaturi profesionale. Orice idei noi și critici la adresa vechiului sistem sunt încurajate.

L. Greiner notează că o criză organizațională, de regulă, se caracterizează printr-o scădere a eficienței activităților sub limitele rentabilității, pierderea locului pe piață și posibilitatea morții organizației.

Modelul ciclului de viață organizațional de Itzhak Adizes

Dezvoltând ideile lui Greiner, I. Adizes a sugerat că dinamica dezvoltării organizaționale este de natură ciclică. El a pus această idee ca bază pentru teoria ciclurilor de viață organizaționale. Conform modelului Adizes, prezentat în Fig. 2, în procesul de viață al unei organizații se pot distinge zece etape naturale și secvențiale.

Orez. 2. Modelul ciclului de viață al organizației de Itzhak Adizes

Prima etapă. Asistență medicală. Hrănirea este etapa în nașterea unei organizații. Încă nu a apărut fizic și formal, dar entuziasmul și ideea de afaceri pentru existența sa au apărut deja. În această perioadă au loc în principal discuții cu privire la viitorul organizației, timp în care fondatorii pun bazele „teoretice” a noii companii. Există o încercare de a „vinde” ideea succesului său viitor. Însă o organizație se naște doar atunci când ideea a primit o evaluare pozitivă în rândul fondatorilor care au o gândire similară, au fost formulate anumite angajamente interne privind implementarea ei și există dorința de a-și asuma riscul înființării unei noi afaceri. Dacă aceste condiții sunt îndeplinite, organizația are șansa de a-și începe cu succes funcționarea pe piață.

Etapa a doua. Pruncie. În această etapă, atenția se mută de la idei și oportunități la rezultatele producției - satisfacerea nevoilor pentru care a fost creată compania. O companie aflată la începutul ei are o structură vagă, un buget mic și practic nu există proceduri de afaceri. Organizarea este foarte personalizată. Toată lumea își cheamă pe nume, lanțul de comandă este slab și nu există un sistem de angajare și monitorizare a îndeplinirii sarcinilor. Trecerea unei organizații de la viziune la acțiune necesită un lider orientat spre rezultate la cârmă. El trebuie să țină cont de faptul că, cu cât riscul pe care îl asumă compania este mai mare, cu atât fundația necesară este mai mare. În această etapă există o mare lipsă de bani - și acest lucru, apropo, este destul de normal.

Etapa a treia. Copilărie („hai, haide”). Din cauza atribuirii neclare a responsabilităților postului, diferite funcții sunt adesea îndeplinite de un singur angajat. Aceasta înseamnă că compania este organizată în jurul oamenilor, nu în jurul sarcinilor. Și deși fondatorul organizației încearcă să delege puterea, toate deciziile semnificative nu sunt luate fără participarea lui directă. Motivul pentru aceasta este teama managerului de a pierde controlul. În această etapă, compania reacționează doar la oportunitățile oferite de mediul extern, dar încă nu le poate anticipa, ceea ce are ca rezultat încercare și eroare.

Etapa a patra. Tineret. În această etapă, compania primește renașterea sa, în care fundamentele fundamentale ale organizației suferă schimbări fundamentale. Acest proces durează mai mult și este mai problematic decât precedentele. Conflictele, în primul rând între angajați, devin tipice. Obiectivele companiei devin contradictorii, sistemul de recompense si stimulente nu satisface nevoile companiei. Pentru o tranziție ușoară la următoarea etapă, este necesar să se implice întregul personal în schimbările care au loc, întrucât angajații sunt încă într-o etapă de creștere rapidă și doresc simultan să li se transfere o parte din autoritate și să mențină acelasi ritm de crestere. Dar aceste două cerințe nu pot fi îndeplinite simultan.

Etapa cinci. A inflori. Prin realizarea combinației optime între autocontrol și flexibilitate, organizația intră în stadiul de înflorire. Fiind în această etapă, organizația se remarcă prin prezența sistemelor de responsabilități ale postului și o cultură organizațională ridicată; structura organizației devine mai complicată; planificarea este în curs de stabilire, perspectivele de dezvoltare sunt clar definite; compania se concentrează pe satisfacerea nevoilor clienților; a existat o creștere constantă a vânzărilor și a profiturilor. Prosperitatea unei organizații este un proces de creștere stabilă. Este un indicator al viabilității organizației, al capacității de a obține rezultate eficiente pe termen scurt și lung.

Etapa a șasea. Stabilizare (Late Bloom). Faza de stabilizare este prima etapă a îmbătrânirii din ciclul de viață al unei organizații. Compania este încă puternică, dar începe deja să-și piardă flexibilitatea. Spiritul de creativitate se pierde, inovația este redusă și schimbările care au condus-o să înflorească nu mai sunt încurajate. Odată ce flexibilitatea scade, organizația devine matură. Rămâne orientat spre rezultate și bine organizat și gestionat, dar există mai puține conflicte decât în fazele anterioare. Au loc schimbări în distribuția profitului companiei.

Etapa a șaptea. Aristocratism. Această etapă a ciclului de viață al organizației se caracterizează prin următoarele trăsături: organizația dispune de resurse financiare importante, iar banii sunt cheltuiți în principal pentru consolidarea sistemului de control, asigurări și facilități; există anumite tradiții, formalismul în îmbrăcăminte și comportament este comun; o corporație poate achiziționa alte companii pentru a obține produse și piețe noi sau în încercarea de a „cumpăra” antreprenoriat.

Etapa a opta. Birocratizare timpurie. Principala trăsătură distinctivă a unei organizații în stadiul de birocratizare timpurie este numeroasele conflicte interne între angajații companiei care au luat o formă deschisă. Treptat, politicile interne îndepărtează din ce în ce mai mult compania de a satisface nevoile consumatorului final.

Etapa nouă. Birocratizare târzie. În această etapă, compania nu creează resursele necesare pentru autoconservare. O organizație birocratică are multe sisteme cu orientare funcțională slabă. Lipsa orientării către piață a companiei, satisfacția clienților, eforturile de a rezolva problemele interne și prevalența formalizării excesive a companiei duce la moartea inevitabilă a organizației. Chiar și o mică schimbare a mediului extern poate duce la distrugerea unei companii.

Etapa zece. Moarte. Moartea unei întreprinderi centrate pe client are loc imediat după ce clienții încetează să folosească serviciile întreprinderii în masă. Dacă acest lucru nu se întâmplă deoarece organizația oferă un produs de monopol sau este susținută de stat, atunci moartea acesteia poate fi amânată în timp. În acest caz, gradul de birocratizare va crește și în cele din urmă va atinge apogeul, ceea ce va duce organizația la o moarte inevitabilă.

În practică, teoria lui Adizes și modelul său privind ciclul de viață al organizației oferă rezultate foarte tangibile. Modelul vă permite să preziceți evoluția evenimentelor și apariția situațiilor critice și, prin urmare, face posibilă pregătirea corectă pentru acestea.

4. Riscurile și impactul acestora asupra organizației

Tipuri și clasificare a riscurilor

Experții identifică riscuri strategice, de proiect, de program, financiare, de mediu, tehnologice, operaționale, de personal, juridice, de măsurare, reputaționale și alte tipuri de riscuri. În același timp, aplicarea simultană a tuturor tipurilor de riscuri de mai sus este asociată cu următoarele probleme:

majoritatea riscurilor private sunt unice și pot fi clasificate simultan ca mai multe tipuri sau pot deveni un tip complet nou de risc, ceea ce creează dificultăți suplimentare în identificarea și gestionarea acestora;

Unele tipuri de riscuri pot fi incluse în alte tipuri de riscuri, de exemplu, un risc juridic poate fi inclus într-un risc de proiect sau program, ceea ce poate distorsiona semnificația acestuia.

Pentru a uniformiza aceste probleme, în opinia autorului, clasificarea multi-task ar trebui să se bazeze pe doar cinci tipuri de riscuri: strategice, financiare, operaționale, juridice și reputaționale. Pe de o parte, aceste tipuri de riscuri pot fi separate unele de altele prin formalizarea limitelor necesare pentru aceasta, iar pe de altă parte, orice risc privat al organizației poate fi clasificat ca unul dintre aceste tipuri de riscuri. Să luăm în considerare aceste tipuri:) Riscul strategic - posibilitatea de pierderi pentru o organizație ca urmare a erorilor în alegerea unei strategii de dezvoltare și derularea afacerilor. Este evident că riscul strategic afectează întreaga activitate a organizației și, de obicei, este asociat cu:

modificări ale preferințelor clienților;

schimbări politice și de reglementare;

marketing și strategie de brand;

strategie de dezvoltare și lansare pe piață a unui produs sau serviciu;

model de fuziuni și achiziții;

strategie de interacțiune pe termen lung cu contractori și parteneri.

Natura riscului strategic al unei organizații variază în funcție de tipul de piață pe care operează. De exemplu, industria construcțiilor, farmaceutică și financiară sunt foarte reglementate de legi, diverse standarde, cerințe și, în consecință, intervenția guvernului în condițiile activităților lor este un factor de risc strategic.

Riscul strategic poate influența foarte mult valoarea de piață a unei organizații. În consecință, gestionarea adecvată a acestui risc crește valoarea de piață a organizației și, prin urmare, satisface interesul acționarilor pentru creșterea stabilă a acțiunilor sau acțiunilor lor. Responsabilitatea pentru acest risc revine în întregime managementului organizației. Având în vedere instabilitatea factorilor externi de mediu, riscul strategic este important atât pentru organizațiile cu vechime îndelungată, cât și pentru cele nou create.) Riscul financiar este posibilitatea unor pierderi ca urmare a dezvoltării și modificării nefavorabile a piețelor financiare. Modelarea și gestionarea acestui risc necesită utilizarea unor instrumente de analiză sofisticate bazate pe modele matematice) Riscul operațional - riscul de pierderi directe sau indirecte ca urmare a proiectării incorecte a proceselor de afaceri, ineficacitatea procedurilor de control intern, defecțiuni tehnologice, acțiuni neautorizate ale personalului sau influență externă. Această definiție este potrivită pentru organizațiile din orice industrie, dar, în același timp, are un dezavantaj, deoarece nu distinge clar între riscurile operaționale și cele legale. Prin urmare, riscul operațional în scopul formării unei clasificări multitasking trebuie înțeles ca riscul de pierderi directe sau indirecte ca urmare a acțiunii incorecte sau a încetării proceselor operaționale interne, a comportamentului incorect al oamenilor, a funcționării instabile a sistemelor, precum și ca evenimente externe adverse, cu excepția încălcării legislației în vigoare.) Riscul reputațional este o amenințare și/sau posibilitatea de a schimba reputația de afaceri a unei organizații cu toate consecințele care decurg. Acest risc trebuie gestionat de orice organizație, indiferent de tipul ei de activitate. În prezent, în Rusia, doar organizațiile mari se confruntă cu acest risc. În cele mai multe cazuri, managementul este încredințat unor angajați specifici responsabili de PR, dar eforturile acestora se dovedesc a fi neproductive din cauza necunoașterii punctelor de impact asupra riscului, ca urmare, organizațiile reacționează la evenimente negative pentru reputație, care este; nu managementul riscului, ci managementul crizelor - o abordare reactivă, atunci când măsurile vizează reducerea daunelor.) Riscul juridic. Definiția riscului juridic ca amenințare cu pierderi ca urmare a apariției unor circumstanțe cauzate din motive legale nu formează granițe clare între riscurile operaționale și cele legale. În opinia autorului, pentru a rezolva această problemă, riscul juridic trebuie înțeles ca riscul de pierderi cauzate de aplicarea nefavorabilă a legislației în vigoare pentru organizație.

Riscuri în etapele ciclului de viață al organizației

Putem distinge 5 etape principale din ciclul de viață al unei organizații, la care vom lua în considerare posibilele riscuri care însoțesc fiecare dintre cele 3 etape prezentate în Figura.

Orez. 3. Etapele ciclului de viață

Etapa exploratorie (apariția) - etapa de apariție a unei idei de afaceri, elaborarea unui plan de afaceri și găsirea fondurilor pentru implementarea acestuia. În această etapă, organizația este „pusă la pândă” în principal de riscurile externe:

· Incapacitatea de a atrage resurse;

· Acțiuni ale concurenților;

· Adoptarea reglementărilor de interzicere sau de înăsprire a activităților;

· Situația economică generală;

· situații de forță majoră;

Etapa de brevet (formare) - începe din momentul înregistrării de stat a întreprinderii. În această etapă, pe lângă riscurile externe, apar și cele interne:

· Dezacorduri între participanți

· „Riscuri de dezvoltare”

Etapa violentă (dezvoltare) - caracterizată prin volume mari de producție, cifra de afaceri și profit la întreprindere. Lucrează specialiști înalt calificați, se folosesc mijloace fixe moderne de producție, este posibil să se efectueze în mod independent testele de laborator necesare și să se evalueze calitatea produsului. Pentru o întreprindere în această etapă, riscurile externe joacă mai puțină importanță organizația - violent are 3 soiuri:

· Violenta nationala

· Violenta internationala

· Violența distructivă este primul pas către etapa următoare, care se caracterizează printr-o scădere a profiturilor cu volume mari de producție.

Etapa comutativă (recesiune) - caracterizată prin scăderea volumelor de producție, creșterea costurilor de producție, scăderea profiturilor, transferul unor specialiști de înaltă specializare către alte organizații, creșterea subutilizarii capacităților, i.e. factori interni. Pe lângă acestea, întreprinderea este afectată de factori externi: acțiuni ale concurenților, acte legislative, situație economică, riscuri sociale. Aspecte pozitive ale acestei etape:

· Lipsa bună de încărcare a echipamentului

· Angajati vechi si experimentati

· Numele companiei și reputația acesteia

· Produse de înaltă calitate

· Restul cumpărătorilor conservatori

Etapa letală reprezintă încetarea activității în forma sa inițială: lichidare voluntară sau forțată sau reorganizare prin fuziune, aderare, divizare.

S-ar putea să nu existe prea multe alte explicații pentru riscurile din etapele ciclului de viață al unei întreprinderi, care este în multe privințe similare cu ciclul de viață al unei organizații, datorită manifestărilor și influenței diferite în fiecare etapă a vieții organizației. Pe baza tipologiei acestora, ciclurile de viață ale riscului pentru specialiștii din diferite domenii sunt prezentate mai jos (Fig. 4.) (preferând riscul, evitand riscul, indiferent la risc).

Orez. 4. Ciclul de viață al riscului

Dacă luăm în considerare fiecare perioadă separat, putem distinge:

Prima etapă - organizația nu a identificat încă riscul ca atare, eventualele pierderi sunt atribuite incertitudinii economiei de piață. În etapa de intrare pe piață, organizația consideră pierderile ca o chestiune firească, dar unele dintre pierderi ar putea fi eliminate dacă se alege strategia corectă de management al riscului. Există întotdeauna riscuri într-o organizație care pot fi critice pentru activități sau pot aduce consecințe negative minore. În această etapă, percepția umană este indiferentă față de gradul de risc pentru atingerea scopului urmărit.

A doua etapă este atunci când organizația își stabilește obiective pentru a obține un punct de sprijin. Curba riscului se modifică în mai multe moduri. Totul depinde de strategia și „agresiunea” întreprinderii pe piață, întreprinderea poate lua orice poziție, deoarece într-o economie de piață și o anumită incertitudine, orice strategie poate aduce un efect favorabil. Curbele de risc din această zonă arată astfel (Fig. 5):

Orez. 3 - Percepții risc-beneficiu

Pentru primul grup de întreprinderi, obținerea de beneficii poate fi asociată cu un risc excesiv. Pentru a obține un mic câștig, acest grup este dispus să-și asume riscuri, cu posibilitatea de a pierde mai mult decât ar putea câștiga. Al doilea grup nu percepe riscurile și le tratează indiferent. O percepție situațională destul de rară, care nu este tipică într-o economie de piață și competiție. A treia curbă este practic curba de risc pe care o folosesc managerii financiari, reflectă faptul că, pentru a obține beneficii, organizația nu este dispusă să își asume riscuri mari. Creșterea beneficiului trebuie să fie semnificativ mai mare decât creșterea riscului pentru a lua o decizie de continuare a proiectului. De obicei, această curbă este utilizată pentru a construi curbele de risc pe care se construiește baza de asigurare.

Când activitățile organizației se stabilizează, secțiunea 3, riscul se stabilizează aproximativ în același interval de nivel. O organizație rezistentă este capabilă să planifice și să stabilizeze riscurile la același nivel. Fluctuațiile aproximative arată ca o curbă în continuă schimbare, dar în general poate fi identificat un anumit nivel mediu de risc (Fig. 6).

Orez. 6 - Diagrama de modificare a riscurilor

În viitor, două posibile rezultate ale evenimentului sunt posibile: fie compania începe o expansiune mai activă și intră pe piață cu noi riscuri, fie compania „dispărește” și își încetează activitățile. În acest caz, riscurile fie cresc, fie, dimpotrivă, scad, în funcție de poziția pe care o ia organizația.

Ținând cont de această tipificare a conceptului de dezvoltare a riscului, este posibilă: construirea unei strategii de management al riscului la nivelul întreprinderii în fiecare etapă a activităților organizației, dezvoltarea tacticilor și metodologiei de management pentru fiecare etapă, precum și trasarea liniei psihologice. risc pentru amestecarea în continuare a curbelor de risc.

Un studiu detaliat al ciclului de viață a riscului, înțelegerea comportamentului său ulterioară în cadrul managementului organizațional, ne permite să evaluăm gradul de schimbare a acestuia, precum și posibilul vector de dezvoltare. Această conștientizare ne va permite să dezvoltăm mai competent strategii de management pentru a crește eficiența diferitelor procese, precum și a crește sustenabilitatea organizației. Conștientizarea dezvoltării riscului va extinde înțelegerea organizației cu privire la starea actuală a lucrurilor, dezvoltarea, direcția și crearea de programe de dezvoltare țintite.

Concluzie

Ciclul de viață al unei organizații este perioada în care o organizație trece prin patru etape ale dezvoltării sale: crearea, creșterea, maturitatea și declinul.

La studierea etapelor de dezvoltare a unei organizații se pot distinge următoarele tipuri: stadiul antreprenoriatului, colectivitatea, formalizarea și managementul, dezvoltarea structurii și declinul. Dar aceasta este doar una dintre opțiuni.

Astăzi, există două modele principale ale ciclului de viață al unei organizații, care au fost propuse de Larry Greiner și Isaac Adizes.

Larry Greiner identifică în mod constant cinci etape, numindu-le „stadii de creștere”. Fiecare etapă este atât o consecință a etapei anterioare, cât și o cauză a etapei următoare: creștere prin creativitate, leadership directiv, delegare de autoritate, coordonare și cooperare.

Dezvoltând ideile lui Greiner, I. Adizes a sugerat că dinamica dezvoltării organizaționale este de natură ciclică. El a pus această idee ca bază pentru teoria ciclurilor de viață organizaționale. Conform modelului Adizes, în viața unei organizații pot fi distinse zece etape naturale și secvențiale: alăptarea, copilăria, copilăria, adolescența, perioada de glorie, stabilizarea, aristocrația, birocrația timpurie, birocrația deplină și moartea. În practică, acest model face posibilă prezicerea evoluției evenimentelor și apariția situațiilor critice și, prin urmare, face posibilă pregătirea adecvată pentru acestea.

Experții identifică: riscuri strategice, de proiect, de program, financiare, de mediu, tehnologice, operaționale, de personal, juridice, de măsurare, reputaționale și alte tipuri de riscuri. Dar în practică și pentru a minimiza eventualele dezacorduri, toate riscurile sunt împărțite în 5 grupe: riscuri strategice, financiare, operaționale, reputaționale și juridice.

La analizarea riscurilor în sine care însoțesc fiecare etapă a activităților organizației, se poate observa că principalele riscuri apar în fazele inițiale ale dezvoltării organizației. Acestea sunt în principal riscuri externe: lipsa capacității de a atrage resurse, acțiunile concurenților, situația economică generală și altele. În procesul de dezvoltare și extindere a organizației, prioritățile se schimbă ușor, iar riscurile interne, de exemplu, neînțelegerile între participanți, iau locul riscurilor externe. Prin minimizarea impactului riscurilor în fazele inițiale, este posibil să deveniți lider de piață pe un anumit segment și să mențineți această poziție pentru o perioadă lungă de timp, dar este necesar să se țină cont și de faptul că în timp, odată cu dezvoltarea de tehnologie și acțiunile active ale concurenților, pozițiile pot scădea. Organizația trebuie să se dezvolte constant, să îmbunătățească calitatea, să reducă costurile, să introducă noi tehnologii - și numai în acest caz este posibilă dezvoltarea efectivă și bunăstarea organizației.

Bibliografie

riscul de viață ciclului adize

1.B.Z. Teoria Milner a organizării. Moscova INFRA-M 2005

2.G.R. Latfullin, O.N. Gromova. „Comportament organizațional: un manual pentru universități”: Editura SA „Peter”; Sankt Petersburg, 2004

.Revista „Marketing în Rusia și în străinătate” 2007, nr. 3

.Ivanov D.E. Etapele și ciclurile de viață ale unei organizații. - M.: Parta, 2005. - 75 p.

.Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teoria ciclurilor de viață organizaționale și realitatea rusă. // Socis. - 2006. - Nr. 10.

.Teoria managementului (58) UECS, 10/2013 Ciclul de viață și schimbările riscurilor pe măsură ce ciclul de viață al organizației se modifică. Lazutin A.M.

.Finanțe și credit (30) UEcS, 6/2011 Clasificarea riscului ca instrument multitasking pentru managementul riscului organizațiilor Sokolov D.V.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Fără îndoială, toate etapele de creare a propriei afaceri sunt extrem de importante, dar decisivă este justificarea ideilor antreprenoriale, întrucât tocmai în această etapă interesul (motivele) economice ale antreprenorilor de a desfășura anumite tipuri de activități (bunuri specifice, lucrări, servicii, informații, tehnologii etc.) sunt dezvăluite, dar principalul este că ideea trebuie implementată în rezultate care vor fi recunoscute de piață. Ideea ar trebui să se bazeze pe un principiu simplu și cel mai important de piață: găsiți o nevoie și satisfaceți-o.

O idee antreprenorială este o reflectare în mintea unui antreprenor a dorinței inerentă a consumatorului de a avea un anumit produs care va fi produs de către antreprenor. Astfel, o idee este o idee clară despre cum și prin ce acțiuni specifice ale unui antreprenor poate fi satisfăcută nevoia unui potențial cumpărător.

Activitatea unui antreprenor presupune crearea unei baze de idei care ar putea forma profilul principal sau suplimentar pentru producerea de servicii sau intermediere. Acumularea de idei poate fi atât actuală, cât și prospectivă. Pentru fiecare idee, antreprenorul ia o decizie - să continue sau nu să înceapă implementarea ei practică.

Se disting următoarele etape de dezvoltare a unei idei antreprenoriale.

Etapa 1. Nașterea unei idei antreprenoriale. Rolul principal este acordat fluxului de informații și nu neapărat într-un anumit domeniu. Desigur, experiența într-un anumit domeniu va contribui și la apariția unei noi idei antreprenoriale, bazată pe cunoașterea nevoilor grupului țintă de clienți.

Etapa 2. Prima evaluare expertă a ideii. Se așteaptă să colecteze o varietate de opinii cu privire la necesitatea dezvoltării ideii antreprenoriale emergente, a cererii sale pe piață, ținând cont de perspectivele de viitor.

Etapa 3. Obținerea informațiilor de piață (identificarea relației dintre cerere și ofertă, determinarea prețurilor). Cea mai completă privire de ansamblu asupra concurenților și detalierea bunurilor (serviciilor) analoge sau substitutive existente vor permite determinarea cât mai precisă a parametrilor cheie ai produselor viitoarei întreprinderi. O selecție largă de instrumente de marketing oferă o evaluare a pieței în funcție de diverși indicatori (Anexa D).

Etapa 4. Calcule costuri pentru implementarea unei idei. Această etapă corespunde începutului planificării afacerii, și anume, determinarea sumei necesare de investiție pentru a determina în continuare sursele de finanțare și posibilitatea de a obține un profit. În această etapă, este necesar să se separe și să prezică costurile necesare lansării unei idei antreprenoriale (capital de pornire, investiții de capital), precum și veniturile și cheltuielile curente pentru funcționarea afacerii. Ținând cont de lansarea treptată a întreprinderii, este posibil să se ia în considerare suplimentar menținerea afacerii în prima perioadă de funcționare (câteva luni, ani) în valoare de capital de pornire.

Etapa 5. Evaluarea de către experți a etapelor 3 și 4. Evaluarea experților în această etapă diferă semnificativ de cea anterioară, deoarece presupune o viziune mai profesională bazată pe rezultatele colectării informațiilor de marketing și evaluării costurilor. Totodată, această evaluare de specialitate urmărește să stabilească compatibilitatea ideii cu capacitățile antreprenorului.

Etapa 6. Luarea unei decizii antreprenoriale. Pregătirea pentru implementarea practică a ideii. Această etapă este o etapă de tranziție pentru implementarea planificării detaliate a afacerii, în cazul unei decizii pozitive a antreprenorului. Adică, luarea deciziilor unui antreprenor se rezumă la a continua să lucreze la o idee sau să o renunțe și să se gândească la o altă idee antreprenorială.

Deci, o idee antreprenorială este o nouă formă de activitate economică identificată de un antreprenor, care combină nevoile potențiale sau reale ale pieței pentru anumite servicii (sau bunuri) cu capacitatea antreprenorului de a produce aceste servicii (bunuri) și de a primi venituri suplimentare din inovare (inovare). ).

În conformitate cu abordarea modernă a pieței, se disting următoarele principii de bază ale organizării activității antreprenoriale moderne și, în consecință, ale alegerii unei idei de afaceri:

1) produce doar ceea ce are nevoie consumatorul;

2) intra pe piata nu cu o oferta de bunuri si servicii, ci cu mijloace de rezolvare a problemelor consumatorilor;

3) organizarea producţiei de mărfuri după cercetarea nevoilor şi cererii;

4) concentrarea eforturilor pe obținerea rezultatului final al activităților de producție și export ale întreprinderii;

5) să utilizeze metoda program-țintă și o abordare integrată pentru atingerea scopurilor;

6) să focalizeze activitățile întreprinderii în general și ale serviciului de marketing în special nu pe rezultate imediate, ci pe perspectiva pe termen lung a unor comunicări eficiente bazate pe planificarea strategică și prognozarea comportamentului mărfurilor pe piață;

8) să țină cont de factorii sociali și economici de producție și distribuție a mărfurilor în toate etapele ciclului lor de viață.

Orice idee poate fi implementată în practica de afaceri cu diferite grade de eficacitate. În același timp, fiecare antreprenor își alege și își dezvoltă propria tehnică de implementare a ideii. Pentru a implementa o idee, este necesar să se întocmească o diagramă generală care să cuprindă principalele etape și procese ale acțiunilor interdependente care vizează obținerea unui rezultat specific (planificarea afacerii).

Eltsova Evgenia Sergheevna, student postuniversitar, Universitatea de Economie și Management din Sankt Petersburg, Rusia

Studiul tendințelor și modelelor de dezvoltare ale entităților de afaceri în diferite etape ale ciclului de viață al unei organizații

Publicați-vă monografia la calitate bună pentru doar 15 ruble!
Prețul de bază include corectarea textului, ISBN, DOI, UDC, BBK, copii legale, încărcare în RSCI, 10 copii ale autorului cu livrare în toată Rusia.

Moscova + 7 495 648 6241

Surse:

1. Adizes I. Managementul ciclului de viață al unei corporații / Transl. din engleza sub stiintifica ed. A.G. Seferyan. – Sankt Petersburg: Peter, 2007. – 383 p.
2. Mintzberg G. Structura într-un pumn: crearea unei organizații eficiente / Transl. din engleza editat de Yu.N. Kapturevsky. – Sankt Petersburg: Peter, 2004. – 512 p.
3. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel D. Şcoli de strategii. Safari strategic: o excursie prin jungla strategiilor de management. – Sankt Petersburg: Peter, 2000. – 336 p.
4. Shirokova G.V., Merkuryeva I.S., Serova O.Yu. Caracteristici ale formării ciclurilor de viață în companiile rusești // Russian Journal of Management. – 2006. – T. 4. – Nr. 3. – P. 3–26.
5. Filonovich S.R. Utilizarea modelelor ciclului de viață în diagnosticul organizațional // Cercetări sociologice. – 2005. – Nr 4. – P. 53–64.
6. Stupakov V.S., Tokarenko G.S. Managementul riscului: manual. indemnizatie. – M.: Finanțe și Statistică. – 2005. – 288 p.
7. Kunin V.A. Formarea unui sistem de indicatori de performanță în afaceri // Note științifice ale Academiei de Management și Economie din Sankt Petersburg. – 2011. – Nr 1. – P. 48–57.

Astăzi, există două modele principale ale ciclului de viață al unei organizații, care au fost propuse de Larry Greiner și Isaac Adizes.

Esența acestor modele este că ciclul de viață al unei întreprinderi este o succesiune de etape sau faze succesive care au anumite caracteristici.

Modelul ciclului de viață organizațional al lui Larry Greiner

Dezvoltând ideile lui Greiner, I. Adizes a sugerat că dinamica dezvoltării organizaționale este de natură ciclică. El a pus această idee ca bază pentru teoria ciclurilor de viață organizaționale. Conform modelului Adizes, prezentat în Fig. 2, în procesul de viață al unei organizații se pot distinge zece etape naturale și secvențiale.

Orez.

O idee antreprenorială este un posibil interes identificat al unei companii de producție care are contururile vizibile ale unei forme economice specifice. Identificarea unui astfel de interes poate fi realizată prin combinarea capacităților antreprenorului cu nevoile pieței sau, dimpotrivă, prin combinarea nevoilor pieței cu capacitățile antreprenorului.

Acționând ca un tip special de activitate economică, antreprenoriatul în stadiul inițial este asociat doar cu o idee - rezultatul activității mentale, care ulterior capătă o formă materializată.

Generarea propriilor idei sau împrumutul altora implică crearea unui proiect antreprenorial în care a fost dezvoltat un algoritm pentru acțiunile antreprenorului.

O componentă obligatorie a unui proiect antreprenorial este un studiu de fezabilitate (plan de afaceri) pentru transformarea unei idei într-o întreprindere care să permită realizarea ideii. Pentru a determina cererea pentru o idee de produs și viabilitatea acesteia, se efectuează evaluări de specialitate. După generarea unei idei antreprenoriale, antreprenorul din prima etapă își examinează în mod independent ideea pentru compatibilitatea cu capacitățile sale. Dacă prima evaluare de experți a ideii este pozitivă, atunci, de regulă, experții externi sunt invitați pentru a doua examinare. Apoi mediul de afaceri este studiat pentru compatibilitatea ideii antreprenoriale cu mediul extern și posibilele forme de implementare a acestuia (antreprenoriat individual, crearea unei întreprinderi, intraprenoriat etc.). La intrarea pe piață, un antreprenor afectează interesele cuiva, de aceea este întotdeauna necesar să se calculeze riscurile inerente atât ideii antreprenoriale, cât și procesului de implementare a acesteia în mediul extern specific activității antreprenoriale. Pentru a lua o decizie antreprenorială, este necesar să existe informații despre relația pe o anumită piață dintre cererea și oferta produsului care este inclus în proiectul antreprenorial. Identificarea unei astfel de relații permite antreprenorului să ia o decizie cu privire la fezabilitatea implementării ideii.

Dacă analiza arată că cererea pentru un anumit produs depășește oferta, atunci se întocmește un plan de afaceri cu calcule precise ale necesarului de resurse și identificarea efectului implementării ideii experimentale. După determinarea mărimii capitalului inițial (de pornire), adică a acelor investiții financiare fără de care procesul de implementare a ideii este imposibil, investitorul este selectat. Atunci când un antreprenor care implementează o idee de afaceri este un investitor, atunci nu există dificultăți în alegerea formei organizatorice și juridice a unei organizații comerciale. Dacă un investitor este atras din exterior, atunci este necesar să se convină asupra gradului de participare a antreprenorului și a investitorului, precum și asupra statutului acestora. Dacă este necesar, se evaluează capitalul intelectual (sub forma unei idei antreprenoriale) investit în crearea unei întreprinderi. În continuare, se determină forma investiției resurselor, se identifică nevoile de formare a capitalului de lucru și fix și evaluarea proiectului de investiții.

Înainte de a lua o decizie antreprenorială de implementare a ideii luate în considerare, trebuie efectuată o evaluare experimentală a informațiilor primite. Dacă antreprenorul este convins din punct de vedere psihologic de adecvarea informațiilor disponibile, antreprenorul ia o decizie la nivel mental cu privire la fezabilitatea implementării ideii. Dar sunt posibile și alte soluții: refuzul de a folosi ideea sau amânarea demarării proiectului până la rezolvarea anumitor condiții sau circumstanțe.

Secvența acțiunilor probabile ale unui antreprenor de la nașterea unei idei până la adoptarea unei decizii de afaceri este prezentată în Fig. 1.3. (originea unei idei de afaceri – prima evaluare de expertiză – obținerea informațiilor de piață – calculele costurilor de producție – evaluarea de către expert independent a celor 2 etape anterioare – luarea unei decizii de afaceri – pregătirea implementării ideii – implementarea ideii).

Articole similare

Discutand:

Procedura de introducere și introducere a unui nou angajat: După ce a numit un manager într-o nouă poziție, el are mereu întrebări...
Recenzii despre KNOW-HOW pe Kolomenskaya (25): 16.06. În 2015, soțul meu a cumpărat un laptop Asus din magazinul Know-How. Am primit un împrumut de la...
Cum să scapi de datorii cu înțelepciune: sfaturi utile: Astăzi este foarte ușor să obții un împrumut: băncile sunt gata să-l emită chiar și fără...
Bonitatea organizației: Bonitatea este înțeleasă ca o astfel de condiție financiară și economică...